DEFEINICION DE LA PLANEACION:

2.1 Definición.

" La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse,

estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para
realizarlo, y la determinación de tiempos y números necesarios para su realización ".
A. Reyes Ponce.

"Determinación del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y el de los pasos

necesarios para alcanzarlos a través de técnicas y procedimientos definidos" Ernest
Dale.

" Planeación es la selección y relación de hechos, así como la formulación y uso de

suposiciones respecto al futuro en la visualización y formulación de las actividades
propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados esperados" George
R. Terry.

"La planeación es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se
define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se embozan planes y
programas" J. A. Fernández Arenas.

"La planeación consiste en determinar los objetivos y formular políticas,

procedimientos y métodos para lograrlos" L. J. Kazmier.

"Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes, procedimientos,
y cuenta con un método de retroalimentación de información para adaptarse a cualquier
cambio en las circunstancias" Burt K. Scanlan.

"Método por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos

cursos de acción, a partir de los cuales establece los objetivos" Joseph L. Massie.

"Planear es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro,
generalmente el proceso de planeación consiste en considerar las diferentes alternativas
en el curso de las acciones y decidir cual de ellas es la mejor" Robert N. Anthony.

Elementos del concepto

* Objetivo.
El aspecto fundamental al planear es determinar los resultados.

* Cursos alternos de acción.

Al planear es necesario determinar diversos caminos, formas de acción y estrategias,
para conseguir los objetivos.

* Elección.
La planeación implica la determinación, el análisis y la selección de la decisión más
adecuada.
* Futuro.
La planeación trata de prever situaciones futuras y de anticipar hechos inciertos,
prepararse para contingencias y trazar actividades futuras.

Importancia de la planeación

La vida actual es sumamente dinámica, donde el cambio está presente

constantemente, éste puede ser súbito o lento, la planeación permite asimilar estos
cambios.

Razones por las cuales es importante la planeación:

• Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización racional

de los recursos.
• Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, más
no los elimina.
• Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con
las mayores garantías de éxito.
• Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y un afán de
lograr y mejorar las cosas.
• Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea.
• Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las
corazonadas o empirismo.
• Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades.
• Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.
• Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.
• Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.
• Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a
través de las cuales operará la empresa.
• Disminuye al mínimo los problemas potenciales y proporciona al administrador
magníficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo.
• Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisión

Principios de la Planeación

Los principios de la administración son verdades fundamentales de aplicación general

que sirven como guías de conducta a observarse en la acción administrativa. Siendo los
siguientes:

* Factibilidad.

Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado

ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeación debe adaptarse
a la realidad y a las condiciones objetivas que actúan en el medio ambiente.

* Objetividad y cuantificación.

Cuando se planea es necesario basarse en datos reales, razonamientos precisos y

exactos, y nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o cálculos arbitrarios. Este
principio establece la necesidad de utilizar datos objetivos como estadísticas, estudios
de mercado, estudios de factibilidad, cálculos probabilísticos, etc. La planeación será
más confiable en tanto pueda ser cuantificada, expresada en tiempo, dinero, cantidades
y especificaciones (porcentajes, unidades, volumen, etc.)

* Flexibilidad.

Al elaborar un plan, es conveniente establecer márgenes de holgura que permitan

afrontar situaciones imprevistas y que proporcionen nuevos cursos de acción que se
ajusten fácilmente a las condiciones.

* Unidad.

Todos los planes específicos de la empresa deben integrarse a un plan general y

dirigirse al logro de los propósitos y objetivos generales, de tal manera que sean
consistentes en cuanto a su enfoque, y armónico en cuanto al equilibrio e interrelación
que debe existir entre éstos.

* Del cambio de estrategias.

Cuando un plan se extiende con relación al tiempo, será necesario rehacerlo

completamente. Esto no quiere decir que se abandonen los propósitos, sino que la
empresa tendrá que modificar los cursos de acción (estrategias) y consecuentemente las
políticas, programas, procedimientos y presupuestos.

La planeación agregada
Sirve como eslabón entre las decisiones sobre las instalaciones y la programación. La
decisión de la planeación agregada establece niveles de producción generales a mediano
plazo, es por ello que se hace necesario que en la empresa se implemente dichos
procesos, tomando decisiones y políticas que se relacionen con el tiempo extra,
contrataciones, despidos, subcontrataciones y niveles de inventario. El conocimientode
estos factores nos permitirá determinar los niveles de producción que se plantean y la
mezcla de los recursos a utilizar.
Al igual que la planeación agregada existen otros tipos de control y programación que
permite que la empresa cumpla con las expectativas esperadas.
Es de hacer notar que para la implementación de dichos planes se hace necesario tomar
en cuenta muchos factores en donde se estudia los niveles de oferta y demanda, así
como también los recursos a ser utilizados a través de la planeación agregada, en donde
estos sistemas de planeación y programación de las operaciones darán cohesión a las
actividades de producción y estarán dirigidas a asegurar la eficiencia competitiva de la
organización.
CAPITULO II
BASES TEORICAS
Planeación Agregada
La planeación y programación de operaciones se centra en el volumen y en el tiempo de
producción de los productos, la utilización de la capacidad de las operaciones, y
establecimiento de un equilibrio entre los productos y la capacidad entre los distintos
niveles para lograr competir adecuadamente. Los sistemas de administración para hacer
todas estas cosas implican la existencia de diversos niveles jerárquicos de actividades,
que se enlazan de arriba hacia abajo para apoyarse las unas a las otras tal como se
muestra en la figura 1. La orientación del tiempo va de largo hasta corto plazo, a medida
que se avanza de arriba hacia abajo en la jerarquía. En la misma manera el nivel de
detalle en el proceso de planeación oscila de lo general en lamparte superior a lo
particular en la parte inferior.
Visión Global del Sistema
de Planeación y Programación de Operaciones
• El plan empresarial. El plan empresarial es un informe del nivel general de
actividades de la organización para los próximos 6 a 18 meses. El plan se basa en
pronósticos de las condiciones generales de la economía, condiciones futuras del
sector industrial y consideraciones de carácter competitivo, señala la estrategia de la
empresa para competir durante el(los) año(s) siguientes, y se expresa en términos de
resultados (volúmenes de ventas en términos monetarios) trimestrales o algunas
veces mensuales.
• Plan de la producción agregada. Este plan es la muestra racional del plan de
negociosy se refiere a la demanda de estas actividades globales, mostrando los
resultados que deben alcanzar, expresado en números de unidades de los productos o
familias.
• Planeación de la capacidad.Dirige las cuestiones desde el punto de vista de
abastecimiento de la capacidad de la división para satisfacer la demanda. Esta
planeación traduce los planes de producción del área de producción en términos de
insumos para aproximarse a la determinación de que proporción de la capacidad de
producción será requerida o consumida.
• Programa maestro de producción (PMP, Master Production Scheduling). El
propósito de este programa es satisfacer la demanda de cada uno de los productos
dentro su línea. El PMP proporciona una relación importante entre la mercadotecnia
y la función de producción. Señala en cuando programar en productos las ordenes de
compra o pedidos que llegan, y después de terminar su fabricación, programa su
embarque para enviarlo al cliente.
• Planeación de la capacidad aproximada (PCA, Roughcut capacity
planning). Esta planeación se lleva a cabo junto con el plan maestro tentativo o
previo para evaluar la factibilidadde la capacidad antes de que el PMP quede
definitivamente establecido. Este paso asegura que un PMP propuesto no
sobrecargue inadvertidamente ningún departamento, centro de trabajo o maquinaria
clave, evitando que pueda llegar a ser implantado.
• Planeación de los requerimientos de materiales (PRM, Material
requeriment planning). Muestra los requerimientos señalados en el tiempo para la
salida y recepción de materiales, que permiten que sea implantado el programa
maestro de producción.
• Planeación de la capacidad de detallada (PCD, Detailed capacity planning).
Es un proceso paralelo al PRM para identificar en detalle la capacidad que se
requiere par la ejecución del plan de materiales.
• Control de taller. El control de taller destaca la coordinaciónde las actividades
semanales y diarias para que los trabajos se lleven a cabo.

Para nuestro estudio nos centraremos exclusivamente en la planeación agregada.

Planeación Agregada
Se refiere a la relación entre la oferta y la demanda de producción a mediano plazo,
hasta aproximadamente 12 meses al futuro. El término agregada implica que esta
planeación se realiza para una sola medida en general de producción, y o cuando
mucho, algunas categorías de productos acumulados. El objeto es establecer niveles de
producción generales a corto y mediano plazo al enfrentarse a una demanda fluctuante o
poco segura.
Como resultado de la Planeación Agregada (PA), deben tomarse decisiones y
establecerse políticas que se relacionen con el tiempo extra, contrataciones, despidos,
subcontratistas y niveles de inventario. La PA determina no solo los niveles de
producción que se planean si no también la mezcla de los recursos a utilizar.
La planeación agregada puede buscar influir en la demanda así como en la oferta,
pueden utilizarse variables como precios, publicidad y mezcla de productos. Si se toman
en consideración los cambios en la demanda entonces la mercadotecnia junto con las
operaciones estarán muy relacionadas con la Planeación Agregada. Una planeación
agregada puede contener características tales como:
1.Un horizonte de tiempo aproximado de 12 meses, con actualización del plan en
forma periódica (mensual).
2.Un nivel acumulado de demanda del producto formado por una o pocas
categorías de productos, se supone que la demanda fluctúa, es poco cierta o es
estable.
3.Posibilidad de cambiar tanto variables de oferta como de demanda.
4.Una variedad de los objetivos administrativos que podrían incluir un bajo nivel
de inventario, buenas relaciones laborales, bajo costo, flexibilidad para
incrementar los niveles de producción en el futuro y un buen servicio a los
clientes.

La planeación agregada forma o toma en cuenta dos tipos de planeación la planeación

de instalaciones y la programación, la planeación de instalaciones determina la cantidad
física que no podrá excederse mediante la planeación acumulada, es decir, la planeación
de instalaciones se extiende más al futuro que la planeación a cumulada y limita las
decisiones que se toman en la planeación agregada.
La programación es a corto plazo y esta limitada por las decisiones tomadas de acuerdo
con la planeación agregada.
Las planeaciones agregadas van dirigidas a la adquisición de recursos, asignación y
posibles tareas. Es decir, que las decisiones de programación con frecuencia indican la
necesidad de revisar la planeación agregada, así como su asignación, mediante la
programación.
Agregación
Para diseñar un plan agregado primero es necesario identificar una medida significativa
de producción. Esto no presenta ningún problema para organizaciones con un solo
producto porque su producción se mide directamente con el número de unidades
producidas. La mayoría de las organizaciones sin embargo, tienen diversos productos, y
no es tan fácil encontrar un denominador común para medir toda la producción. Un
productor de aceropuede planear en términos de toneladas de acero, y productor de
pinturas en términos de galones de pintura. Las organizaciones de servicios tales como
los sistemas urbanos de transporte colectivo, pueden utilizar los pasajeros-kilometros
como una medida de sentido común, las instalaciones emplean las visitas de los
pacientes y las institucioneseducativas a menudo utiliza las horas contacto que hay entre
la institución y el estudiante con una medida equitativa. Para verse, entonces que las
organizaciones se esfuerzan para encontrar una medida de producción que tenga sentido
dentro de su contexto de su proceso de producción único y de sus mezclas de productos.
Las planeaciones agregadas deben satisfacer simultáneamente varias metas. Primero
debe proporcionar los niveles generales de producción, inventariosy pedidos pendientes
que fueron establecidos en el plan de negocio, el plan debe responder la las variaciones
estacionales en las ventas o reproducciones de los pedidos pendientes y esto es lo que se
estableció en el plan de negocios.
Una segunda meta de la planeación agregada es emplear las instalaciones en toda su
capacidad de manera que sean compatibles con la estrategia de la organización. Una
capacidad subutilizada puede significar un dispendio considerable de recursos. Por lo
tanto, muchas empresas planean una nivel de producción cercano a la capacidad total
para lograr buenas operaciones. Otras empresas (por ejemplo, aquellas que compiten
sobre la base de productos de mejor calidado de un servicio flexible para los clientes),
conservan un colchón de exceso de capacidad para lograr reacciones rápidas cuando
repentinamente aumenta la demanda de mercado. El nivel deseado de la utilización de la
capacidad depende de la estrategia de la empresa.
El plan puede ser compatible con las metas de la empresa y con los sistemas que
utilicen con sus empleados. Una empresa puede recalar; la importancia de la estabilidad
en los empleados, en particular en donde las habilidades para los puestos críticos son
escasas y por tanto mostrase renuente a la contratación o despido de los empleados.
Otras empresas sin tales metas cambian a sus empleados libremente, de acuerdo con las
modificaciones en el nivel de producción a través de horizontes de planeación agregada.
Interrelaciones entre las Decisiones
A menudo los planes para la producción agregada se hacen para periodos de 6 a 18
meses. Este cubre un lapso largo por el hecho de que las accionesde una semana tras
otra, no son independientes las unas de las otras, a demás están interrelacionadas muy
estrechamente, pues las acciones y las decisiones de la administración de un mes
determinan cuáles son las alternativas viables para los subsecuentes.
Ejemplo:
Como directivo de una empresa que fabrica refrigeradores, usted desea planear el nivel
de producción para el mes de febrero. Al final de Enero a 100 refrigeradores ya
terminados en inventarios. En enero se tenían veinte ensambladores en la nómina, cada
uno de los cuales devengó un salario de 1.600 dólares/mes. En promedio, cada
ensamblador es capaz de producir 10 refrigeradores por mes. Se recibió la
informaciónque la demanda del mes del mes de febrero por parte de los clientes será de
200 refrigeradores. Como actualmente ya se cuentan con 100 unidades en inventario se
toma la decisión de producir exactamente 100 unidades más durante febrero, para
satisfacer la demanda de 200 unidades. Como solamente se requieren de diez
ensambladores, para satisfacer la producción planeada de febrero, se despide a diez
trabajadores con un costo de 400 dólares/trabajador. Un mes después es necesario hacer
frente a las consecuencias de esa decisión. La demanda de refrigeradores para el mes de
marzo se calcula en 300 unidades. Como no quedaron en el inventario refrigeradores del
mes de febrero, hay que producir un total de trescientas unidades par marzo durante ese
mismo mes. Para poder cumplir con esta exigencia, es necesario contratar 20
ensambladores más al principio de marzo, de manera que la fuerza de trabajo (30
ensambladores) pueda producir las 300 unidades que se necesitan. El costo de contratar
y entregar ensambladores es de 300 dólares/ensamblador, y los costos de inventario no
son significativos. Este es un ejemplo de planear dentro de un horizonte de tiempo de un
mes. Si el trabajode un mes se planea por separado e independiente mente de los fines
de la planeación ¿cuáles serían los costos resultantes?. La tabla 1 presentada en la
página a continuación contiene esos datos.
Consideremos este mismo ejemplo pero ahora tomando en cuenta un horizonte de
tiempo de dos meses. Al final de enero, se encuentra que la demanda que se espera tener
es de 200 unidades en febrero y 300 en marzo. Con esta información se diseña el plan
(en la tabla 2) para los meses de febrero y de marzo. Este plan implica retener 20
ensambladores para febrero y marzo, evitando por tanto los costos de despido y de
contratación del primer plan. Este ahorroen el costo se alcanzó al ver el futuro y
considerar no solo la demanda del mes siguiente. Como se puede ver, la finalidad de los
planes agregados no es reducir costos en cada uno de los periodos, si no alargo, plazo
pues esta minimización a corto plazo puede llegar a ser cara a largo plazo.
Tabla 1. Costo Total utilizando un horizonte de
planeación de un mes. (Expresado en Dólares)

Decisiones planeadas y
costos Febrero Marzo Total

Número de empleados 10 30 40

Unidades de Producción 100 300 400

Salarios(costos) 10x1600= 16000 30x1600= 48000 64.000

Despidos(costos) 10x 400= 4000 -o- 4.000

Contratación (costos) -o- 20x 300= 6.000 6.000

TOTAL 20.000 54.000 74.000

Tabla 2. Costo total utilizando un horizonte

de planeación de dos meses. (Expresado en Dólares)

Decisiones planeadas y
costos Febrero Marzo Total

Número de empleados 20 30 50

Unidades de Producción 200 300 500

Salarios(costos) 20x1600= 32000 20x1600= 32000 64.000

Despidos(costos) -o- -o- -o-

Contratación (costos) -o- -o- -o-

TOTAL 32.000 32.000 64.000

Tabla 3. Comparación de la estrategia de adaptación a la demanda contra la

estrategia de nivel

Adaptación a la Capacidad
demanda nivelada

Nivel de capacitación en la mano de obra Bajo Alto

Discreción en la tarea Bajo Alto

Nivel de compensación Bajo Alto

Condiciones de trabajo Duras Placenteras

Capacitación requerida por empleado Baja Alto

Rotación en la mano de obra Alta Baja

Costos de contratación y despido Altos Bajos

Nivel de error Alto Bajo

Capacidad de supervisión requerida Alta Baja

Tipo de presupuesto y pronóstico requerido A corto plazo A largo plazo

Costos de la Planeación Agregada

La mayoría de los métodos de planeación determinan un plan que minimiza los costos.
Según estos métodos, se supone que la demanda es fija, por lo tanto las estrategias para
modificar la demanda no se toma en consideración. Si tanto la oferta como la demanda
se modifica de manera simultanea, resultaría más apropiado maximizar las utilidades.
Cuando se considera que la demanda está dada, deben tomarse en consideración los
siguientes costos:
1.Costo de contratación y despido. El costo de contratación incluye los costos de
reclutamiento, seleccióny capacitación que se necesitan para llevar a un empleado
nuevo a cubrir con una vacante en forma totalmente capacitada y productiva. El
costo de despido incluye las prestaciones del personal, la prima de antigüedad y
otros costos relacionados con el despido.
2.Costos de tiempos extras y tiempo perdido. Los costos de tiempos extras
normalmente están formados por los salarios regulares mas una prima del 50%. El
 costo de tiempo perdido con frecuencia se refleja en el uso de empleados para una
productividad inferior a la total.
3.Costo de mantenimiento de inventarios. Los costos de mantenimiento de
inventario se relacionan con mantener productos en inventario. Incluyen el costo
del capital, el costo variable de almacenamiento, el costo de la obsolescencia y del
deterioro.
4.Costo de subcontratistas. El Costos de subcontratistas es el precio que se paga
a un subcontratista para que produzca las unidades y estos pueden ser mayores o
menores que el costo de la producción de las unidades en forma interna.
5.Costos de mano de obra eventual. Debido a la diferencia de prestaciones el
costo de mano de obra eventual es menor que el de la mano de obra regular.
Aunque con frecuencia los trabajadores eventuales no reciben prestaciones, se
puede especificar un porcentaje de mano de obra eventual en los contratos
colectivos.
6.Costo de agotamiento de inventarios o pedidos.El costo de recibir un pedido o
el del agotamiento de inventario debe reflejar el efecto de una reducción en el
servicio al cliente. El costo es muy difícil de estimar pero puede relacionarse con
la perdida de prestigio ante los clientes y la posible pérdida de venta futura.

Aplicaciones de la Planeación Agregada

Para aplicar el uso de la planeación nos basaremos en una empresa de servicio. Esta
aplicación clásica fue realizada por Taubert.
El problema de planeación agregada consistía en determinar cada mes el tamaño del
personal de científicos y personal de apoyo así como la asignación del personal
científico a los contratos del gobierno, programas de investigaciónpara compañías y los
costos indirectos. El propósito de la asignación de los costos indirectos era conservar a
los científicos pagándoles un sueldo en forma temporal hasta que se desarrollara el
trabajo.
El problema de programación agregada se formuló en términos de las siguientes cuatro
variables para cada mes en horizontes de planeación a 6 meses:
1.Personal asignado a contratos del gobierno.
2.Personal asignado a programas de investigaciones de compañías.
3.Personal asignado a costo indirecto.
4.Cantidad de personal de soporte

Taubert formuló la estructura de costo de este laboratorio en términos de las 12

funciones de costo. Estas funciones de costo incluyen costos lineales, costos por pieza y
costos no lineales. El objetivo era que se minimizara el costo total. En este método se
establece un procedimiento de búsqueda basado en los patrones anteriores. De tamaños
de pasos y dirección que ha reducido la función de costo. Taubert validó el modelo a lo
largo de un período de 5 años. Cuando lo comparó con las decisiones de la gerencialos
resultados del modelo presentaron menos fluctuaciones en la fuerza de trabajo de un
mes a otro. Lo que es más importante, el análisis indicó que los costos se habrían
reducido en 12% si se hubiera utilizado el modelo.
Evaluación de la Planeación Agregada
A la hora de realizar la evaluación de la planeación se deben guiar por ciertos
lineamientos los cuales son:
 1.Es posible que la administración no perciba la existencia de un problema de
planeación agregada. Las decisiones sobre la fuerza de trabajo e inventarios
pueden tomarse de manera reactiva y semanal mediante la programación. Si este
es el caso, la administración tendrá que establecer una función de planeación
agregada y asignar la responsabilidada un gerente antes de poder encontrar utilidad
en las técnicas cuantitativas.
2.La gerencia puede no comprender el valor de un enfoque cuantitativo debido a
que la poca familiaridad con este enfoque requerirá de una solución al problema de
la programación antes de poder atacar el problema más general de la planeación
agregada.
3.Los modelos de planeación deben adaptarse a las necesidades de la situación
particular. Quizá sea necesario incluir más de un tipo de productos acumulado en
el modelo o tomar en consideración decisiones de asignación de producto entre las
plantaso trabajar con objetivos múltiples y no sólo con los costos. El problema
administrativo debe estudiarse con cuidado primero y explotar las formulaciones
alternas en lugar de adaptar a la fuerza un modelo particular a la situación.
4.En algunas compañías la planeación agregada se ve muy limitada por sus
políticas como el mantenimiento de un nivel de fuerza de trabajo. En este caso el
problema de la planeación agregada puede considerarse como un esfuerzo de
evaluación de políticas que se hacen una sola vez en lugar de un modelo constante
para tomar decisiones con base mensual.
5.Antes de que una compañía acepte el enfoque de una planeación agregada, debe
demostrase la capacidad que tiene el modelo para proporcionar mejores
decisiones. Esto con frecuencia puede hacerse mediante la comparación del
desempeño administrativo del pasado con los resultados que hubieran obtenido
con el modelo.

Planeación Agregada
para Organizaciones de Servicios
Las organizaciones de servicios también pueden utilizar la planeación agregada la cual
se centra en una situación que se debe hacer de acuerdo a una solicitud de servicio y no
para generar inventarios. Por consiguiente los productos terminados no están
disponibles para responder a fluctuaciones de la demanda sino en los registros de
trabajo pendientes que puedan incrementarse o disminuirse para utilizar la capacidad a
los niveles deseados.
Consideremos el departamento de obras públicas del gobierno de una ciudad, el que es
responsable de: 1. Reparar y mantener todas las calles y avenidas y de los sistemas de
drenaje. 2. Construir nuevos caminos. 3. Desalojar el hielo y la nieve. El departamento
no puede establecer inventario de estos productos terminados, pero sin embargo puede
conservar las combinaciones adecuadas de mano de obra capacitada y no capacitada,
equipos, proveedores y emplear subcontratistas que satisfagan la demanda para varios
productos (servicios).
Implantación de Planes Agregados
Eventos no planeados
Una vez que el plan se lleva a cabo debe de ser continuamente analizado al paso del
tiempo, para poder tomar en cuenta los eventosno planeados. Otros eventos inesperados
pueden distorsionar los planes. Probablemente el nivel planeado de producción para el
mes no se alcanzó, o tal vez la fuerza de trabajo no laboró a su capacidad promedio. En
cualquier evento los imprevistos deben ser tomados en consideración utilizando
nuevamente los modelos de planeación agregada, con la excepción de que existen datos
reales en vez de los planeados.
Cuando se actualizan los planes agregados, podemos esperar cambios correspondientes
que serán necesarios en el programa maestro de producción En el PMP las
transacciones, los registros y los informes son actualizados y revisados periódicamente,
por el hecho de que cambian los pronósticos en la demanda individuales de los
productos.
Consideraciones de comportamiento
Las consideraciones de comportamiento entran en la planeación agregada dentro del
proceso mismo y en el esfuerzo para implementar el plan.
• Comportamiento en el proceso de planeación. Algunos factores importantes
del comportamiento surgen de la complejidad del problema de planeación y de las
limitaciones de la persona que debe resolver el problema de planeación. El horizonte
de tiempo de ser considerado para una planeación optima. En algunas ocasiones se
necesita un mayor horizonte de tiempo, y por consiguiente los problemas también
aumentan. Pero afortunadamente los softwarey las computadoras ofrecen una gran
ayuda barata y poderosa. Las microcomputadoras con software de base de datosy
hojas de datos electrónicos proporcionan una ayuda al trabajo de escritorio para
explorar de una manera rápida problemas de planeación y de programación, a
menudo se usan para complementar los esfuerzos de los seres humanos en el proceso
de planeación.
• Consideraciones de comportamiento en la planeación.La implementación de
un plan puede afectar el comportamiento organizacional de varias maneras. El área
de compras debe planear para adquirir los recursos y materiales suficientes. Se deben
de realizar arreglos para conservar los servicios de los subcontratistas. Es necesario
coordinar muy bien el departamento de recursos humanos, los cambios en la fuerza
de trabajo, de manera que se disponga de personal adecuado cuando sea necesario.

CONCLUSIONES
La planeación agregada es un proceso que permite llegar a un equilibrio entre los
niveles de producción, las restricciones sobre las capacidades que se fijan y los ajustes
temporales en relación entre la oferta y la demanda a mediano plazo ya que de aquí se
planea el nivel general de producción para hacer el mejor uso de los recursos
disponibles.
Es de vital importancia saber que existen variables que afectan la oferta como las
contrataciones: despidos, tiempo extra, inventarios, subcontrataciones, mano de obra
eventual, y arreglos de cooperación los cuales a través de la planeación agregada se
pueden cambiar y ajustarse. También existen variables que afectan la demanda como
son: los precios, promociones, trabajos pendientes, observaciones y productos
complementarios los cuales se pueden cambiarse en la planeación agregada.
Cuando la demanda tiene un nivel dado, se dispone de dos estrategias para ajustar la
oferta, la primera es adaptarse a la demanda, y la segunda es nivelar la producción. aquí
es posible seleccionar una estrategia que nos determine cual es el mejor costo total de
las
estrategias posibles para así poder realizar una buena planeación agregada, pero para
escoger el mejor plan se han propuesto varios modelos, la escogencia de estos será a
conveniencia del planeador y lo que el desea obtener. Es por ello que la planeación
agregada dan cohesión a las actividades de producción y por encima de ello, las dirigen
para asegurar la eficiencia competitiva de la organización.
BIBLIOGRAFIA
-Adam, Everett. 1991. Administración de la Producción y las Operaciones. Editorial
PHH Prestince Hall. México.
-Shoroeder, Roger. 1992. Administración de Operaciones. Editorial Mc. Graw Hill.
México.

Planeación
Concepto:
Determinación de objetivos y la elección de los cursos de acciónpara lograrlos con base
en investigación y la elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en el
futuro.
Principios:
Los principios de la administraciónson verdades fundamentales de aplicación general
que sirven como guías de conducta a observarse en la acción administrativa.
Por tanto, para planear eficientemente, es necesario tomar en cuenta los siguientes
principios:
I. Factibilidad. Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes
demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeacióndebe
adaptarse a la realidad ya las condiciones objetivas que actúan en el medio ambiente
2. Objetividad y cuantificación. Cuando se planea es necesario basarse en datosreales,
razonamientos precisos y exactos, y nunca en opiniones subjetivas, especulaciones, o
cálculos arbitrarios. Este principio, conocido también como el principio de Precisión,
establece la necesidad de utilizar datos objetivos tales como estadísticas, estudios
De mercado, estudios de factibilidad, cálculos probabilísticos, modelos matemáticos y
datos numéricos, al elaborar planes para reducir al mínimo los riesgos.
3. Flexibilidad. Al elaborar un plan, es conveniente establecer márgenes de holgura que
permitan afrontar situaciones imprevistas, y que proporcionen nuevos cursos de acción
que se ajusten fácilmente a las condiciones. El no establecer "colchones de seguridad"
puede ocasionar resultados desastrosos.
4. Unidad. Todos los planes específicos de la empresadeben integrarse a un plan
general, y dirigirse al logro de los propósitos y objetivos generales, de tal manera que
sean consistentes en cuanto a su enfoque, y armónicos en cuanto al equilibrio e
interrelación que debe existir entre éstos.
S. Del cambio de estrategias. Cuando un plan se extiende en relación al tiempo(largo
plazo), será necesario rehacerlo completamente. Esto no quiere decir que se abandonen
los propósitos, sino que la empresa tendrá que modificar los cursos de acción
(estrategias), y consecuentemente las políticas, programas, procedimientos y
presupuestos,
Para lograrlos.
Proceso de planeación
Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior
Etapas de la planeación
Propósitos: Proporcionan pautas para el diseñode un plan estratégico, se expresan
genéricamente y se determinan en funciónreservada a los altos funcionarios de la
empresa, no indican limitante de duración a futuro.
Premisas: Son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o
condiciones futuras que afectarán el curso en que va a desarrollarse el plan.
Estrategia: Curso de acción general o alternativa que muestra la dirección y empleo
general de recursos y esfuerzos para lograr objetivos en condiciones ventajosas.
Políticas: Guía para orientar la acción; criterios, lineamientos generales a observar en la
toma de decisiones.
Programas: Esquema donde se establecen la secuencia de actividades específicas que
habrán de realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada
una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución
Procedimientos: Establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que
deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo.
Objetivos: Representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por
alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un
tiempo específico.
Presupuesto: Plan de fases de actividad de la empresa en términos económicos, junto
con la comprobación subsecuente de realización de dicho plan.
Planeación
Concepto de planeación:
Es determinar cursos alternativos de acción, sobre cuya base la organización ha de
orientar sus actividades, para el logro de sus objetivos empresariales.
La Planificación más que construir planes, es construir el futuro de la empresa.
Principios de planeación:
a) Principio de precisión
Los planes no deben hacerse con afirmaciones genéricas, sino con la máxima precisión
posible, por que están destinados a regir acciones concretas.
b) Principio de Flexibilidad
Dentro de la precisión todo pan debe dejar margen para los posibles cambios que
puedan surgir en razón de lo imprevisible o de circunstancias que hayan variado desde
el origen.
c) Principio de unidad
Los planes deben ser de naturaleza tal, que pueda afirmarse la existencia do un solo plan
para cada función, los cuales estarán integrados y coordinados de modo que constituyan
un solo plan general.
Proceso de planeación:
1. Evaluación de los factores internos y externos.
Factores internos:
- Desempaño de la organización.
- Estructura de la organización
- Recursos empresariales y otros aspectos internos.
Factores externos.
- Mercado
- Competencia
- Clientes
- Factores políticos, sociales
- Económicos
Culturales, demográficos.
2. Establecimiento de objetivos.
Se debe responder a tres preguntas:
- ¿Dónde queremos estar?
- ¿Qué queremos lograr?
- ¿Cuándo queremos lograrlo?
3. Consideración de la previsión para planificar
En que condiciones futuras habrá de desenvolverse la organización establecimiento da
premisas predictorias).
4. Identificación de alternativas (cursos de acción)
Cuáles son las alternativas más propicias y promisorias para alcanzar los objetivos
propuestos.
5. Evaluar las opciones (alternativas) en razón de los objetivos buscados.
Qué alternativa dará la mejor oportunidad para alcanzar los objetivos propuestos
considerando el menor costoy el mayor beneficio.
6. Selección de una alternativa
Escoger el curso de acción que va a permitir alcanzar los objetivos al menor costo y al
mayor beneficio.
7. Formulación de planes de apoyo
Tales como:
- Compra de equipos capacitación de personal.
- Compra de materiales y otros inherentes.
8. Determinar y cuantificar los planes los programas a desarrollar:
- Programas de ventas
- Programas de compras
- Programas de producción
- Programas de inversión, etc.
9. Expresar los planes en términos numéricos
Es decir, en presupuestos de.
- Ventas
- Ingresos y egresos
- Presupuestos de compras
- Capacitación, etc.
Las nueve fases anteriores, conducen a la Planificación Empresarial.
Tipos de planeación
Planeación Estratégica - La planeación estratégica es la planeación a largo plazo que
enfoca a la organización como un todo. Los administradores consideran a la
organización una unidad total y se preguntan a sí mismo qué debe hacerse a largo plazo
para lograr las metas organizacionales.
El largo plazo se define como un período que se extiende aproximadamente entre 3 y 5
años hacia el futuro.
Se debe seguir el principio del compromiso el cual afirma que los administradores
deben comprometerse fondos para la planeación sólo cuando puedan anticipar, en el
futuro próximo, un rendimiento sobre los gastos de planeación como resultado del
análisis de planeación a largo plazo.
Los costos de la planeación son una inversión y, no debe incurrirse en ellos a menos que
se anticipe un rendimiento razonable sobre la inversión.
Planeación táctica -Consiste en formular planes a corto plazo que pongan de relieve
las operaciones actuales de las diversas partes de la organización.
El corto plazo se define como un período que se extiende sólo a un año o menos hacia el
futuro.
Los administradores usan la planeación táctica para describir lo que las diversas partes
de la organización deben hacer para que la empresa tenga éxito en algún momento
dentro de un año o manos hacia el futuro.
La planeación estratégica se relaciona con el período más prolongado que sea válido
considerar; la planeación táctica se relaciona con el período más corto que sea válido
considerar. Ambos tipos de planeación son necesarios. Los administradores necesitan
programas de planeación táctica y estratégica, para estos programas deben estar
altamente relacionados para tener éxito.
La planeación táctica debe concentrarse en lo que debe hacerse en el corto plazo a fin de
ayudar a la organización a que logre sus objetivos a largo plazo, determinados mediante
la planeación estratégica.
Planeación Operativa - Los objetivos, premisas y estrategias de una
empresadeterminan la búsqueda y la selección del producto o servicio. Después de
seleccionar el producto final se determinan las especificaciones y se considera la
posibilidad tecnológica de producirlo. El diseño de un sistema de operaciones requiere
de decisiones relacionadas con la ubicación de las instalaciones, el proceso a utilizar, la
cantidad a producir y la calidad del producto.
Los sistemas de administración de las operaciones muestran los insumos, el proceso de
transformación, los productos y el sistema de retroalimentación.
Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planeación táctica y su función
consiste en la formulación y asignación de actividades más detalladas que deben
ejecutar los últimos niveles jerárquicos de la empresa, por lo general, determinan las
actividades que debe de desarrollar el elemento humano, los planes operativos son a
corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un área de
actividad.
Tipos de planeación
Hay tres tipos de planeación: Planificación estratégica, operativa y táctica.
La planeación estratégica: Es comprensiva, a largo plazo y relativamente general. Los
planes estratégicos se centran en temas amplios y duraderos que aseguran la efectividad
de la empresa y su supervivencia durante muchos años.
El plan estratégicoestablece típicamente la finalidad de la organización y puede
describir un conjunto de metas y objetivos para llevar adelante a la empresa hacia el
futuro. Por ejemplo, puede establecer como finalidad la supremacía a nivel mundial en
sus áreas específicas de producto, fijando como meta a alcanzar la de introducirse en
nuevos mercados basándose en el trabajode investigación y desarrollo realizado
teniendo como objetivo al cliente.
La planificación operativa: Se establece a corto plazo, es específica y está orientada a la
Consecución del objetivo determinado. La planificación operativa convierte los
conceptos generales del plan estratégico en cifras claras, en pasos concretos y en
objetivos evaluables a corto plazo. La planificación operativa demanda una aplicación
de recursos que sea eficiente y efectiva en costes en la solución de problemas y
consecución de los objetivos establecidos.
La planificación táctica: Se ubica en el enlace que puede establecerse entre los procesos
De la planificación estratégica y de la planificación operativa. Es más limitada,
específica y
A medio plazo en comparación con la planificación estratégica. La táctica se refiere más
a
Asuntos relativos a la eficiencia que a la eficacia a largo plazo.
Como puede apreciarse, el tipo de proceso de planificación que deba seguirse se verá
condicionado por el tipo de metas y/o objetivos que se pretenden alcanzar a través del
plan. Los objetivos más generales ya largo plazo requieren la planificación estratégica;
los objetivos precisos ya corto plazo son propios de la planificación operativa.
Proceso de planeación estratégica
Planeación estratégica: Proceso de crear y mantener una coherencia estratégica entre las
metas y capacidades de la organización y sus oportunidades de marketing cambiantes.
Implica definir una misiónclara para la empresa, establecer objetivos de apoyo, diseñar
una cartera comercial sólida y coordinar estrategias funcionales.
Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior
 Definición de la misión de la empresa: La declaración de la misión de la empresa es la
expresión del propósito de la organización; lo que ésta desea lograr en el entorno más
amplio. Es de vital importancia saber ¿En qué negocio estamos? ¿Quién es el cliente?
¿Qué valora el cliente? O ¿Cuál debe ser nuestro negocio? Para tener objetivos y metas
que alcanzar y saber hacia dónde vamos como organización.
Fijación de objetivos y metas de la empresa: La misión de la empresa debe convertirse
en objetivos detallados de apoyo para cada nivel gerencial, pues cada gerente debe tener
objetivos y la obligación de alcanzarlos.
Diseño de la cartera de negocios: Determinar las áreas importantes de negocio para la
empresa. Se empieza por evaluar las UEN’S para saber cuál es la que más utilidad deja,
cuál es la que tiene mayor participación de mercado, cuál es la de mayor crecimiento,
etc. Y a partir de esa informacióntomar decisiones para invertir o dejar de invertir en
determinadas áreas o productos.
Planeación, marketing, y otras estrategias funcionales: El plan estratégico de una
empresa establece los tipos de negocios en los que la empresa participará y los objetivos
para cada uno. Luego dentro de cada unidad de negocio, se deberá elaborar una
planeación más detallada. Los principales departamentos funcionales de cada unidad –
Marketing, finanzas, compras, contabilidad, y otros- deberán colaborar para alcanzar
objetivos estratégicos.
El marketing examina las necesidades del consumidor y la capacidad de la empresa para
satisfacerlas; estos mismos objetivos guían la misión y los objetivos generales de la
empresa.
Proceso de planeación estratégica
Es el proceso de decidir sobre los objetivos de la organización, sobre los recursos
usados para lograr estos objetivos y sobre las políticas que gobiernan la adquisición, uso
y disposición de estos recursos.
Para llevarla acabo es necesario analizar diferentes aspectos, clasificados en dos grandes
etapas:
a. Etapa primaria o de preparación
b.Etapa secundaria o de operación.

La etapa primaria esta diseñada para establecer las bases necesarias sobre las cuales
pueda partir la empresa y se subdivide en:
• Definición del concepto de misión
• Análisis de posición de la empresa
• Creación de escenarios
• Definición de objetivos estratégicos.

Cabe destacar que esta etapa no solo puede utilizarse para planeación de marketing, sino
también para la elaboración de planes financieros, producción, etc.
La etapa secundaria o de operación debe considerar los siguientes puntos:
• Establecimiento de metas de venta deseadas por la empresa
• Elaboración y asignación de presupuestototal de mercadotecnia
• Diseño de orientación estratégica, que comprende:
-Estrategias de crecimiento
-Estrategias competitivas
-Estrategias de mercadotecnia
-Estrategias de desarrollo
• Medidas de control para el plan
• Medidas de evaluación y control

Etapa primaria o de preparación:

- Concepto de misión: Antes que una empresa pueda aprovechar las oportunidades que
se le presentan, debe preguntarse si realmente conoce el negocio al cual se dedica. La
contestación a esta pregunta debe indicar con claridad no solo el negocio, sino que debe
ser redactada en tal forma que permita la expansión de la empresa hacia determinadas
oportunidades de inversión y al mismo tiempo, que le dé una dirección hacia algo
definido.
- Análisis de posición: Este análisis contiene la descripcióny evaluación de una serie de
importantes factores, que afectan el posicionamiento de la empresa. Estos factores se
dividen en:
Factores externos. Pueden definirse como aquellas situaciones que afectan a la empresa
y sobre las cuales no tiene ningún control, provienen del medio que la rodea y son
económicos, sociales, políticos, tecnológicos, legales, geográficos.
Factores internos. Situaciones o condiciones que pueden ser controladas por la propia
empresa. Los factores internos son: La empresa misma, proveedores, competidores,
canales de distribución, cliente, etc.
Factores clave. Para fijar objetivos, la empresa debe identificar sus áreas clave para el
éxito o supervivencia. Algunos factores clave son:
• Rentabilidad o rendimiento sobre la inversión
• Productividad
• Competitividad
• Participación de mercado
• Desarrollo de personal
• Investigación y desarrollo

- Creación de escenarios: Contempla por una parte las diferentes oportunidades de

negocio y por otra, el rendimiento sobre dicha inversión, su crecimiento o evolución,
número de clientes actuales y potenciales, número de empresasen su giro, participación
de mercado, etc.
-Definición de objetivos estratégicos: La empresa debe saber en dónde se encuentra y a
donde quiere llegar. El establecimiento de objetivos esta basado en los puntos revisados
anteriormente. Un objetivo debe ser específico, medible, posible, y con un horizonte de
tiempo para lograrlo.
Para tener una idea más clara de estas dos etapas y del proceso en general para elaborar
la planeación estratégica, se presenta el siguiente diagrama.
Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior
Importancia de la planeación
Sea cual sea el tamaño de una empresa, la planeación es fundamental para el éxito de
ésta debido a las siguientes razones:

Sirve de base para las demás funciones

La planeación sirve como base paras las demás funciones administrativas (organización,
coordinación y control), sirve para organizar recursos, sirve para coordinar tareas o
actividades, y sirve para controlar y evaluar resultados (al permitir comparar los
resultados obtenidos con los planificados).

Reduce la incertidumbre y minimiza los riesgos

La planeación permite reducir la incertidumbre y minimizar los riesgos, al analizar la
situación actual, los posibles sucesos futuros, proponer objetivos y trazar cursos de
acción.

Genera compromiso y motivación

La planeación genera el compromiso y la identificación de los miembros de la empresa
con los objetivos y, por tanto, los motiva en su consecución.

Características de la planeación
Toda buena planeación debe contar con las siguientes características:

Es precisa
La planeación debe contemplar objetivos específicos, es decir, no objetivos generales
sino objetivos que puedan medidos; igualmente, contempla estrategias o acciones
concretas que permitan alcanzar dichos objetivos.

Es factible
La planeación, antes de ser realizada, debe considerar los recursos y la verdadera
capacidad de la empresa, y no debe proponer objetivos o estrategias que estén fuera del
alcance de las posibilidades de la empresa.

Es coherente
La planeación debe tener en cuenta todos los planes de la empresa, sean de largo,
mediano o corto plazo; debe ser coherente con todos los demás planes y, de ese modo,
lograr eficiencia en su ejecución.

Es evaluada constantemente
La planeación debe ser evaluada constantemente, se debe controlar y evaluar
permanentemente su desarrollo y sus resultados.

Es flexible
La planeación no debe estar escrita en piedra, debe ser lo suficientemente flexible como
para permitir cambios o correcciones cuando sean necesarios, por ejemplo, cuando sea
necesario adaptarla a los cambios repentinos del mercado.

Genera participación
La planeación debe comprometer la participación de todos los miembros de la empresa,
todos deben aportan en su elaboración y desarrollo.
Genera motivación
La planeación debe identificar y comprometer a todos los miembros de la empresa con
el logro de los objetivos y, de ese modo, motivarlos en su consecución.

Es permanente
La planeación es un proceso permanente y continuo, una vez cumplido los objetivos,
debe propone nuevas metas.

Para conocer el proceso o los pasos necesarios para realizar una planeación, te
invitamos a leer el artículo la planeación de una empresa.

Definición de planeacion y clasificacion

1.1 objetivo de la planeacion agregada
1.2 importancia

Los principios básicos

La filosofía de Taguchi abarca toda la función de producción, desde el diseño hasta la

fabricación. Su metodología se concentra en el consumidor, valiéndose de la “función
de pérdida”. Taguchi define la calidad en términos de la pérdida generada por el
producto a la sociedad. Esta pérdida puede ser estimada desde el momento en que un
producto es despachado hasta el final de su vida útil. La pérdida se calcula en dólares, y
eso permite a los ingenieros comunicar su magnitud en un valor común, reconocible.
Eso a veces se comunica de un modo bilingüe, lo cual significa que se puede hablar a
los gerentes de alto nivel en términos de dólares, y a los ingenieros y quienes trabajan
con el producto o servicio en términos de objetos, horas, kilogramos, etcétera. Con la
“función de pérdida”, el ingeniero está en condiciones de comunicarse en el lenguaje del
dinero y en el lenguaje de las cosas.

La clave para la reducción de la pérdida no consiste en cumplir con las especificaciones,

sino en reducir la varianza con respecto al valor objetivo.

El método Taguchi ha sido descrito como la herramienta más poderosa para lograr el
mejoramiento de la calidad, según Jim Pratt, director de los programas estadísticos de la
compañía ITT ha ahorrado unos 60 millones de dólares en un período de 18 meses.

Muchos de los que practican los métodos de Taguchi en Estados Unidos piensan que las
prácticas de control de calidad descritas más adelante a la larga suplantarán al control
estadístico de la calidad, como ha sucedido en gran medida en Japón.

A continuación se expone una visión general de la filosofía de la calidad sostenida por

Taguchi.

La filosofía de la calidad de Taguchi

1. Un aspecto importante de la calidad de un producto manufacturado es la pérdida
total generada por ese producto a la sociedad.
2. En una economía competitiva, el mejoramiento continuo de la calidad y la
reducción de los costes son imprescindibles para subsistir en la industria.
3. Un programa de mejoramiento continuo de la calidad incluye una incesante
reducción en la variación de las características de performance del producto con
respecto a sus valores objetivo.
4. La pérdida del consumidor originada en una variación de la performance del
producto es casi siempre proporcional al cuadrado de la desviación de las características
de performance con respecto a su valor objetivo. Por eso, la medida de la calidad se
reduce rápidamente con una gran desviación del objetivo.
5. La calidad y el coste final de un producto manufacturado están determinados en
gran medida por el diseño industrial del producto y su proceso de fabricación.
6. Una variación de la performance se puede reducir aprovechando los efectos no
lineales/conjuntos de los parámetros del producto (o proceso) sobre las características
de performance.
7. Los experimentos estadísticamente planificados se pueden utilizar para determinar
los parámetros del producto (o proceso) que reducen la variación de la performance.

Control de la Calidad “en la línea” y “fuera de la linea” (on-line y off-line)

Los métodos de Taguchi para el control de la calidad dentro y fuera de la línea
representan una propuesta original para reducir la variación del producto. Los métodos
“on-line” comprenden diferentes técnicas para mantener los valores-objetivo y la
variación con respecto al objetivo en una planta industrial. En estas técnicas se utilizan
cuadros de control estadístico. No obstante, han sido las técnicas del control de calidad
“off-line” las que han distinguido los métodos de Taguchi. El control de calidad “off-
line” involucra a la función de diseño o de ingeniería de calidad y consiste de tres
componentes:

Diseño del sistema. El diseño del sistema es la selección y diseño de un

producto que satisfaga los requerimientos del consumidor. El diseño debe ser funcional
y estable* frente a los cambios en las condiciones ambientales durante el servicio. El
producto debe tener una variación mínima y proporcionar el mayor valor para el precio.
Asimismo, debería experimentar una variación funcional mínima, a causa de factores
como el uso. En ese sentido, se emplean diferentes métodos para determinar los
requerimientos del consumidor y traducirlos en términos técnicos. Los métodos del
“despliegue de la función de calidad” así como la “función de pérdida” se utilizan a
menudo en la planificación del sistema.

(* se dice que un producto es estable cuando muestra un bajo grado de sensibilidad a la

variación dentro del proceso de fabricación, si bien los controles de calidad procuran
reducir al mínimo dicha variación).

Identificación de los parámetros. Es la identificación de las variables clave del

proceso que afectan la variación del producto, y la definición de los niveles parámetro
que producirán la menor cantidad de variación en el funcionamiento del producto. Eso
se logra mediante el uso de diseños estadísticos experimentales. Los métodos de
Taguchi se diferencian del diseño experimental clásico por el hecho de que Taguchi
utiliza sólo una pequeña parte de todas las combinaciones experimentales posibles, y
selecciona las condiciones “adecuadas” de una manera muy eficiente.

Determinación de la tolerancia. Consiste en la determinación de cuáles son los

factores que más contribuyen a eliminar la variación del producto, y en la determinación
de los niveles de tolerancia apropiados en el producto final, a fin de cumplir con las
especificaciones. La determinación de la tolerancia se utiliza solamente cuando la
variabilidad del producto no está limitada a un cierto nivel “de tolerancia”. La ventaja
de estos métodos es la eficiencia; en lugar de ajustar las tolerancias en general, sólo se
ajustan aquellas que tendrán el mayor impacto.

Estas tres funciones pueden ser consideradas como una definición de la calidad, de la
ingeniería del diseño de calidad y de la ingeniería del proceso de producción. El
enfoque tradicional ha sido diseñar un producto en forma más o menos independiente de
los procesos industriales, y luego intentar reducir la variabilidad en dichos procesos a
fin de mejorar la calidad del producto. Los métodos de Taguchi procuran diseñar
productos que sean estables frente a las variaciones en el proceso de fabricación.

Eso hace necesario analizar dos variables que pueden afectar la performance del
producto o del proceso: los parámetros de diseño y la perturbación. Los parámetros de
diseño pueden ser seleccionados por el ingeniero. Tales parámetros conforman una
especificación de diseño. La perturbación consiste en todas esas variables que hacen que
el parámetro de diseño se desvíe de su valor objetivo. Poco importa que esas causas de
falla sean imputables. La perturbación que puede ser identificada debería incluirse como
un elemento en el experimento. Las perturbaciones externas son causadas por factores
como la variación en las condiciones operativas y los errores humanos. Las
perturbaciones internas se originan en factores como el deterioro. Las fallas
“intermedias” (o inherentes al producto) son consecuencias de imperfecciones en el
proceso de fabricación. Las fallas externas e internas se pueden controlar a través de
métodos “off-line”, como la identificación de parámetros. Las fallas inherentes al
producto, mediante técnicas “on-line” y “off-line”.

El propósito del experimento es identificar los parámetros en los cuales los efectos de
las fallas sean mínimos. La determinación óptima de los parámetros de diseño se puede
efectuar a través del desarrollo de una matriz de parámetros de diseño y una matriz de
perturbaciones o fallas. Se sugieren los ordenamientos ortogonales para construir dichas
matrices. Esos ordenamientos se utilizan circunstancialmente para determinar ratios
como elementos estadísticos de performance.
Si bien estas técnicas han dado resultado (consultar el trabajo de Schmidt y casi todas
las publicaciones de Technometrics), su aplicación ha sido algo controvertida, y exige la
intervención de un especialista en estadística. A pesar de la aparente complejidad
técnica, la metodología del diseño de experimentos proporciona una firme estructura
sobre la cual basar la calidad y las determinaciones de la posibilidad de producción. De
acuerdo con Raghu Kachar (un defensor y divulgador del método Taguchi), los cuatro
principales motivos para utilizar los experimentos industriales estadísticamente
planificados son:
1. Identificar los parámetros de diseño con los cuales el efecto de fuente de
perturbación sobre las características de performance se reduce al mínimo.
2. Identificar los parámetros de diseño que reducen el coste sin afectar la calidad.
3. Identificar los parámetros que tienen una gran influencia sobre el valor medio de
la característica de performance, pero no tienen ningún efecto sobre su
variación.
4. Identificar los parámetros que tienen influencia detectable sobre las
características de la performance y sobre los cuales se pueden rebajar los niveles
de tolerancia.