Cable Submarino Venezuela - Cuba

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MIISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA
DE LA FUERZA ARMADA
DECANATO NÚCLEO CARACAS
DEPARTAMENTO DE POSTGRADO
PLAN ESTRATÉGICO PARA LA INCORPORACIÓN DE DOS CANALES DE

FRECUENCIA EN EL SISTEMA DE CABLE SUBMARINO VENEZUELA CUBA
Trabajo Especial de Grado presentado como requisito para optar al grado de

Especialista en Gerencia de las Telecomunicaciones
Autor: Ing. Yilbert Giménez

Tutor: Abg. Rubén Arias (Esp.)
Caracas, junio de 2013
i
ii
AROBACIÓN DEL TUTOR
iii
iv
ÍNDICE GENERAL
pp.
ACTA DE EVALUACIÓN DEL TRABAJO ESPECIAL DE GRADO ii
APROBACIÓN DEL TUTOR iii
VEREDICTO POR EL JURADO EVALUADOR iv
ÍNDICE GENERAL v
ÍNDICE CUADROS viii
ÍNDICE DE GRÁFICOS ix
ÍNDICE DE FIGURAS x
RESUMEN xi
INTRODUCCIÓN 1
CAPÍTULOS
I EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema 4
Objetivos de la Investigación 9
Objetivo General 9
Objetivos Específicos 9
Justificación de la Investigación 10
Alcance 12
Limitaciones 12
Delimitaciones 12
II MARCO TEÓRICO REFERENCIAL

Antecedentes de la Investigación 13
Bases Teóricas 16
La Estrategia 17
Planificación Estratégica 18
Importancia de la Planificación Estratégica 19
Pasos para la formulación de un Plan Estratégico 20
Sistemas de Telecomunicaciones Ópticos Submarinos 24
Explotación de Redes y Prestación de Servicios de 26
Telecomunicaciones
Glosario de términos 28
Bases Legales 30
Antecedentes de la Organización 31
v
Lineamientos Estratégicos 34
Objetivo General 34
Objetivos Específicos 34
Estructura Organizativa 35
III - MARCO METODOLÓGICO

Consideraciones Generales 36
Diseño de la Investigación 36
Tipo de Investigación 37
Nivel de la Investigación 38
Sistema de variables 39
Operacionalización de variables 40
Población 40
Muestra 41
Técnicas de Recolección de Datos 41
Instrumentos de Recolección de Datos 43
Validez 43
Presentación y Análisis de los Resultados 44
Codificación de los Datos 44
Tabulación, Presentación y Análisis de los Resultados 45
IV - PRESENTACIÓN Y ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Consideraciones Generales 46
Organización y Planificación 47
Herramientas Tecnológicas 55
Indicadores de Gestión 59
Análisis Global de los Datos 65
Análisis DOFA 67
Desarrollo del Sistema de Medición de Gestión 68
Índices para evaluar la perspectiva de mercado y cliente 69
Índices para evaluar la perspectiva intelectual el aprendizaje 71
Monitoria Estratégica 73
V - CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones 75
Recomendaciones 76
Discusión Final 77
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 78
vi
ANEXOS
ANEXO A 81
ANEXO B 83
ANEXO C 84
ANEXO D 85
vii
ÍNDICE CUADROS
Cuadro pp.
1 Identificación y definición de las variables 39
2 Operacionalización de una variable 40
3 Análisis del ítem N° 1 del Instrumento Aplicado 47
20 Análisis DOFA aplicado al aumento de capacidades de ALBA-1 67
viii
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico pp.
1 La Estructura Organizacional de la empresa es clara. 48
2 Se ha definido una metodología para evaluar las Estrategias de 49
Comercialización para entrar al Mercado Internacional como
Operador de Tránsito.
3 La empresa utiliza el enfoque de Gerencia Estratégica para 50
enfrentar a sus potenciales competidores.
4 Hay claridad con respecto a las fortalezas y debilidades de la 51
empresa.
5 La empresa tiene una misión y visión definida y divulgada. 52
6 Existe un Sistema adecuado de descripción de funciones. 53
7 Las actividades están agrupadas de forma clara por afinidad. 54
8 La empresa observa y pronostica las tendencias relevantes en 55
el entorno tecnológico.
9 Se ofrece capacitación al empleado. 57
10 Existen un plan de entrenamiento seguimiento y evaluación de 58
habilidades, destrezas, actitudes del personal.
11 Las modernizaciones tecnológicas se realizan ajustándose a 59
una planificación.
12 Se han definido sistemas de control y evaluación. 60
13 Se han definido indicadores de gestión. 61
14 Se han establecido normas y métodos para medir el 62
desempeño.
15 El control se adecua a la realidad organizacional 63
16 La información sobre el desempeño es exacta, oportuna, 64
objetiva y clara
17 Se han definido parámetros para confrontar los resultados 65
organizacionales en distintas áreas.
ix
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura pp.
1 Fases de un Proceso Estratégico 21
2 Estructura organizativa de Telecomunicaciones Gran Caribe S.A 35
x
REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MIISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA
DE LA FUERZA ARMADA
DECANATO NÚCLEO CARACAS
DEPARTAMENTO DE POSTGRADO

FRECUENCIA EN EL SISTEMA DE CABLE SUBMARINO VENEZUELA CUBA
Autor: Ing. Yilbert Giménez

Tutor: Abg. Rubén Arias (Esp.)
Fecha: abril de 2013
RESUMEN
Este trabajo se fundamenta en las bases teóricas de la Planificación

Estratégica aplicadas a la incorporación de dos Canales de Frecuencia al
Sistema de Cable Submarino Venezuela Cuba que próximamente serán
instalados. La investigación se llevará a cabo siguiendo las Fases de un
Proceso Estratégico propuesto por Serna (2008), comenzando con la
realización de diagnóstico estratégico de la situación actual para examinar
los factores internos y externos que condicionan el comportamiento de la
empresa Telecomunicaciones Gran Caribe S.A. y que permitirán a través del
desarrollo de una matriz DOFA determinar los factores claves para el éxito,
resaltando las fortalezas y debilidades respecto a las oportunidades y
amenazas del entorno. El estudio se enmarca en una investigación de
campo, documental y de nivel descriptivo, ya que los datos se recogen
directamente de la institución objeto de estudio, para ello se utilizarán
técnicas e instrumentos de recolección de información y se medirán a través
de encuestas, la observación y el análisis documental. Se presenta una
propuesta sobre los indicadores de gestión que deben ser considerados para
cumplir con los objetivos de la organización y como un instrumento para
evaluarla.
Indicadores: Planificación Estratégica, Cable Submarino, Canal de

Frecuencia, Diagnóstico, Procesos.
xi
INTRODUCCIÓN
El presente Trabajo Especial de Grado está dirigido a desarrollar un

Plan Estratégico que permitirá evaluar el impacto de la incorporación de dos
canales de frecuencia en el Sistema de Cable Submarino Venezuela Cuba
administrado por la empresa Telecomunicaciones Gran Caribe S.A.
Se enfoca en la Planificación Estratégica, cuyo concepto es planteado

por primera vez a mediados del siglo XX, como una herramienta
administrativa de la alta dirección de las empresas. Su basamento plantea
que cada empresa u organización sobre la base del análisis de su entorno
debe definir sus estrategias y mecanismos de gestión a ser implementados
para el logro de sus objetivos. Desde el punto de vista técnico, se enfoca en
la definición de los términos de Telecomunicaciones en la medida de lo
posible contextualizados dentro de las leyes vigentes.
La participación del Sector Académico en la búsqueda de ejecutar un

Plan Estratégico permite desarrollar un Trabajo Especial de Grado de forma
que los objetivos coincidan con las etapas normalmente aceptadas para la
realización del mismo.
Las razones que orientan este estudio provienen de las reflexiones en

torno a la vida de las organizaciones en la actualidad, que se encuentran
sometidas a eventos cambiantes y presiones hacia la competitividad, para lo
cual se valen de todas las estrategias posibles que les permitan expandirse
en su ramo, en este caso la explotación de redes de telecomunicaciones.
Metodológicamente, la presente investigación se enmarcada en una

investigación de campo ya que los datos serán extraídos directamente de la
institución. Por otro lado, se apoya también en una investigación documental
1
producto de la búsqueda de información a través de literatura y
documentación corporativa. El presente Proyecto de Investigación tiene la
estructura siguiente:
Capítulo I, referente al el problema, cuyo contenido está centrado en el

planteamiento de la situación, los factores que lo generan, los efectos que ha
generado, su formulación, la enunciación de los objetivos, tanto general
como específicos y la justificación de la investigación donde se mencionan
los beneficios del proyecto tanto para el país, para la empresa
Telecomunicaciones Gran Caribe S.A., y para la Universidad Nacional
Experimental Politécnica de la Fuerza Armada.
Capítulo II, constituido por el marco teórico referencial, contentivo de los

antecedentes de la investigación, los cuales están referidos a estudios
realizados por investigadores anteriores dentro y fuera de la República
Bolivariana de Venezuela, luego las bases teóricas, donde se hace mención
a teorías y conceptos tales como: estrategia, la planificación estratégica,
Pasos para formular un plan estratégico, importancia de la planificación
estratégica, sistemas de telecomunicaciones ópticos submarinos, explotación
de redes y prestación de servicios de telecomunicaciones, el glosario de
términos básicos utilizados y las bases legales. finalmente se presentan los
antecedentes de la empresa.
Capítulo III, relacionado con el Marco Metodológico, el cual contiene las

consideraciones generales sobre el tipo, diseño y nivel de investigación. La
población y muestra a considerar en el estudio, sistema de variables,
técnicas e instrumentos de recolección de información, la confiabilidad,
validez de los instrumentos, tabulación, presentación y análisis de los
resultados.
2
Capítulo IV, dirigido a la presentación y análisis de los resultados del
instrumento aplicado, donde se muestran a través de cuadros y gráficos
circulares la proporción de cada una de las respuestas con su respectiva
interpretación. Se presenta un análisis global de cada una de las categorías
planteadas, el análisis DOFA fundamentado en los resultados obtenidos y el
diseño de una propuesta de un sistema de medición de gestión, donde se
especifican los índices de gestión que deben ser monitoreados para culminar
el proceso de planificación estratégica que plantea la presente investigación.
Capítulo V, corresponde a las conclusiones y recomendaciones

basadas en el planteamiento de estrategias generadas
Finalmente, se presenta la bibliografía utilizada en el desarrollo del

tema objeto de estudio y los anexos respectivos.
3
CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
Los Sistemas de Telecomunicaciones a través de Cables de Fibras

Ópticas Submarinas han sido un potente motor de desarrollo en las regiones
del mundo donde se han establecido. Carter (2011) señala que actualmente,
más de un millón de kilómetros de cables submarinos abarcan los océanos,
conectando los continentes, islas y países de todo el mundo.
Por otro lado, McCarthy (2009) afirma que la red internacional

submarina proporciona una de las más importantes bases estructurales para
el desarrollo de todos los enlaces entre naciones dentro de una economía
verdaderamente global debido a la generación de un tejido comunicacional
importante, propiciando el desarrollo de fuentes de trabajo y mejoras en la
calidad de vida de las naciones relacionadas.
La utilidad de dichos sistemas es sumamente apreciada no sólo por

las empresas de construcción y operación con fines de lucro, sino también
por los gobiernos nacionales. En consecuencia, la Autoridad Australiana de
Comunicaciones y Medios (2010) ha creado zonas de protección que
restringen las actividades que podrían potencialmente dañar los cables que
unen a Australia con el resto del mundo, debido a que el gobierno australiano
considera a sistemas de cables submarinos vitales para la economía
nacional.
En este sentido, el Sistema de Cable Submarino Venezuela-Cuba

ALBA-1 constituye una importante infraestructura con tecnología
4
comunicacional de punta para las naciones relacionadas. Desde el punto de
vista del desarrollo local, regional y nacional, un sistema de esta magnitud
sirve para promover empresas de prestación de servicios asociados al
mismo, lo que se traduce en un valor agregado, tanto para la industria
nacional, como para la población, ya que genera fuentes permanentes de
empleo y por ende bienestar social.
El Sistema de Cable Submarino Venezuela-Cuba ALBA-1

administrado por la empresa binacional Telecomunicaciones Gran Caribe
S.A., posee un par de hilos de Fibra Óptica directos entre Venezuela y Cuba
cuyas capacidades serán interconectadas progresivamente con las
respectivas redes de las operadoras nacionales de telecomunicaciones de
cada país: ETECSA en Cuba y CANTV en Venezuela. Este par de fibras
ópticas tiene el potencial de transportar hasta treinta y dos canales de
frecuencia o longitudes de onda a 10 Gbps cada una, que se pueden ir
incorporando a medida que se agreguen las interfaces y equipos para
ampliar la capacidad de transmisión (Alcatel, 2012 ALBA-1 System
Description & Documentation Matrix p. 11).
Según el Plan de Negocios Telecomunicaciones Gran Caribe (2008),

con el cual fue concebido el Sistema de Cable Submarino ALBA-1, su
capacidad inicial de operación es de solo dos canales de frecuencia para el
transporte de datos. Estas capacidades están arrendadas exclusivamente a
la Empresa de Telecomunicaciones de Cuba (ETECSA) con la finalidad de
prestar el servicio comercial de Telefonía e Internet al público general en este
país. Una longitud de onda transporta todo el tráfico y la otra ejecuta el
mecanismo de conmutación por error. Ruiz (2009) señala que esta técnica se
define como Protección de la Sección Múltiplex (MSP), un algoritmo de
5
garantía de flujo de tráfico asociados a las redes ópticas síncronas como la
Jerarquía Digital Síncrona (SDH) utilizada en el Sistema ALBA-1.
Una de las potencialidades que posee una capacidad de longitud de

onda de un sistema de cable submarino son los servicios de video
conferencia, una tecnología hasta hace pocos años considerada futurista
pero hoy en día una realidad tangible que ha revolucionado diferentes áreas
del conocimiento y de las actividades humanas, fomentando el surgimiento
de nuevas formas de trabajo, aprendizaje y comunicación. Smith (2010)
afirma que los servicios de video conferencia han permitido borrar fronteras y
eliminar el problema de distancias geográficas para proporcionar algún tipo
de actividad de propagación de conocimientos o asesorías en cualquier área
como la educación a distancia o la telemedicina.
Actualmente la empresa Telecomunicaciones Gran Caribe S.A. no

puede explotar por sí misma ninguno de los servicios potenciales derivados
del Sistema ALBA-1, tanto para proveer interconexión a empresas
internacionales de telecomunicaciones o facilitar parte de la capacidad a los
gobiernos de ambas naciones para su uso en el ámbito social, debido a las
limitaciones en las capacidades de transporte de datos instaladas en la
puesta en marcha, dado que los dos canales de frecuencia operativos están
comprometidos a un único cliente. En este sentido, luego de un año del inicio
de operaciones, el Sistema ALBA-1 próximamente realizará la incorporación
de dos canales de frecuencia para la disposición de la empresa
Telecomunicaciones Gran Caribe S.A.
Para realizar la actualización del Sistema ALBA-1 es necesario

realizar un estudio de mercado para determinar exactamente los servicios se
pueden ofrecer a los proveedores internacionales de telecomunicaciones.
Este estudio permitirá determinar cuáles son las capacidades de frecuencias
6
que se deben activar, el tipo de protección de sistema de fibra óptica que se
debe utilizar y consecuentemente los dispositivos requeridos a incorporar al
Sistema. Durante este estudio es necesario realizar el diseño de un plan de
disgregación de bandas de frecuencias a nivel de la tecnología de Jerarquía
Digital Síncrona (SHD), adicionalmente realizar un análisis conceptual sobre
el manejo de esta tecnología y recurrir a sistemas computacionales de
simulación de tráfico para anticipar los resultados o corregir el diseño si es
necesario.
Una vez que el diseño esté confirmado, es necesario realizar un

proceso de selección del proveedor lo cual requiere la ejecución de una
licitación, donde cada empresa interesada presente las ventajas de sus
dispositivos y además la demostración de su experiencia previa en este tipo
de tecnologías. Cuando el proveedor sea seleccionado debe procederse a la
instalación de los equipos y nuevamente supervisar el funcionamiento de la
tecnología a través de pruebas de estabilidad del sistema, el mismo es
saturado a su máxima capacidad y verificando a través de equipos de
certificación si cumple con el nivel de manejo de errores óptimo según la
recomendación “Características de los Sistemas de Cable Submarino de
Fibra Óptica con Amplificación Óptica” ITU-T G.977, y de esta manera poder
ofrecer el producto a los posibles clientes.
Finalmente, cuando se disponga de los canales de frecuencia

operativos, la empresa podrá explotar los servicios de trasporte entre la
República Bolivariana de Venezuela y la República de Cuba, para la
comercialización de capacidades y por consiguiente aumentar sus ingresos,
además de ser independiente de su propio cliente para la utilización del
Sistema. De esta manera la empresa Telecomunicaciones Gran Caribe S.A.
pasará de ser una empresa de transporte de tráfico de red de una sola
7
compañía a incorporarse al mercado internacional de comercialización de
capacidades. Este tipo de empresas se encuentran inmersas en un mercado
bastante exigente, por esta razón y debido a la necesidad de mantenerse
competitiva dentro de este mercado en el cual se inicia se ha formulado la
siguiente interrogante: ¿Cuál será la estrategia a seguir por la empresa para
administrar estas capacidades de forma eficiente y sostenible?.
La necesidad de dar respuesta a esta interrogante y documentar los

resultados, permitirá a la empresa Telecomunicaciones Gran Caribe S.A.
combinar eficazmente las habilidades gerenciales para administrar de forma
óptima sus capacidades y el dominio de las tecnologías de
telecomunicaciones en las cuales se basa su sistema, en consecuencia esta
es la razón de ser del presente Trabajo Especial de Grado.
8
Objetivos de la Investigación
Según Tamayo y Tamayo, M (2001), “El objetivo de la investigación

es el enunciado claro y preciso de los propósitos por los cuales se lleva a
cabo la investigación”. (P. 137).
Objetivo General
Elaborar un plan estratégico aplicado a la incorporación de dos

Canales de Frecuencia en el Sistema de Cable Submarino Venezuela-Cuba,
con el propósito de plantear estrategias para manejar las Capacidades de
Transmisión de Datos incorporadas satisfactoriamente.
Objetivos Específicos
 Diagnosticar estratégicamente la situación actual para examinar los

factores internos y externos que condicionan el comportamiento de la
empresa Telecomunicaciones Gran Caribe S.A.
 Identificar los aspectos organizacionales de mayor incidencia positiva y

negativa frente a la incorporación de dos canales de frecuencia para el
transporte de datos.
 Analizar las opciones estratégicas e identificar aquellas que se deben

priorizar para entrar al mercado internacional como operador de tránsito.
 Proponer Lineamientos Estratégicos para el control de la gestión que

permitan determinar el desempeño frente al direccionamiento formulado.
9
Justificación de la Investigación
Este proyecto se fundamenta dentro de las políticas estratégicas del

Gobierno Bolivariano, específicamente dentro del marco del Decreto
N° 6.732, sobre Organización y Funcionamiento de la Administración Pública
Nacional en lo concerniente al Ministerio del Poder Popular para Ciencia,
Tecnología e Industrias Intermedias, impulsando la soberanía e
independencia tecnológica, abriendo oportunidades para el desarrollo de
industrias de telecomunicaciones, propiciando proyectos de integración
regional, desarrollo de empresas de participación mixta en el marco del ALBA
y otros países. Específicamente la República Bolivariana de Venezuela y la
República de Cuba amplían sus lazos comerciales y su integración Nacional
e Internacional reduciendo progresivamente los niveles de dependencia de
los proveedores Internacionales.
El aumento de las capacidades del Sistema ALBA-1, contribuirá a la

dinámica económica regional como una fuente de empleo seguro y estable,
como un proyecto de inversión recuperable y redituable, particularmente en
lo social; y como un elemento potenciador de la economía regional, al hacer
aportes al comercio, la demanda de servicios, al estimular otras inversiones y
procesos de negocios. Por otra parte se permitirá ofrecer a los portadores de
telecomunicaciones en la República Bolivariana de Venezuela, y la República
de Cuba, un servicio abierto, justo y con acceso no discriminatorio a los
servicios prestados; contribuyendo a romper en el área de
telecomunicaciones, el bloqueo sostenido por Estados Unidos de América
hacia la República de Cuba.
La empresa Telecomunicaciones Gran Caribe S.A. pasará de ser una

empresa de transporte de tráfico con un solo cliente, a incorporarse al
mercado internacional como operador de tránsito, esto implica iniciarse en un
10
campo hasta entonces no desarrollado. Miliani (2008) concluye que toda
organización, aún cuando cuente con el apoyo gubernamental, no puede ser
provechosa si no planifica su accionar, organiza adecuadamente su
funcionamiento y tiene claras sus metas, por lo que contar con un plan
estratégico que proyecte la gestión de un nuevo recurso incorporado al
Sistema ALBA-1, permitirá especificar las líneas de actuación para conseguir
sus objetivos dentro del mercado internacional, administrar de forma eficiente
los recursos, tomar previsiones estableciendo intervalos de tiempo, concretos
y explícitos cuando esta capacidad resulte insuficiente y se requiera
incorporar otros canales de frecuencias.
La ampliación del alcance la empresa Telecomunicaciones Gran

Caribe, contribuye al desarrollo científico y tecnológico del país, dado que el
personal de la empresa estará comprometido a la explotación de su potencial
para el dominio de las tecnologías de telecomunicaciones que implica la
prestación de servicios y por tanto se promueve la investigación, el
intercambio de conocimientos y experiencias de las naciones involucradas.
En el ámbito social el potencial que poseen los servicios de video

conferencia permitirá beneficiar a más comunidades en Venezuela donde las
misiones sociales del Gobierno Bolivariano ha tenido en un alcance
restringido, dado que todo el aporte asesorías en materia de salud y
educación que realiza el pueblo cubano en Venezuela se puede multiplicar
gracias a los beneficios derivados de la telemedicina y aprendizaje a
distancia respectivamente.
11
Alcance
Este trabajo comprende el desarrollo de un Plan Estratégico que

permita administrar una capacidad de transmisión incorporada al sistema de
cable submarino ALBA-1. No se abarca, manejo de recursos financieros ni
términos de referencia ambiental que requiere la actualización del Sistema
dado que esta materia está regida por políticas estratégicas del Ministerio del
Poder Popular para Ciencia, Tecnología e Industrias Intermedias
Limitaciones
El autor cuenta con toda la información necesaria para la elaboración

del Proyecto, se requiere que la propuesta sea culminada antes del inicio de
la implantación física de los nuevos equipos, de lo contrario, este retraso
implicaría el uso de la nueva capacidad sin un plan estratégico y por ende un
posible manejo no eficiente del mismo.
Delimitaciones
El Sistema ALBA-1 tiene la capacidad de combinar treinta y dos

canales de frecuencia en la fibra submarina que conecta a Venezuela y
Cuba. La presente investigación proyecta las estrategias para la
incorporación de solo dos canales de frecuencia al Sistema ALBA-1. En el
futuro se requerirá agregar nuevas capacidades, y posiblemente ampliar el
alcance. Esta posibilidad impulsaría otra investigación que se apoyaría en los
resultados obtenidos en el presente trabajo. El desarrollo del plan se llevará
a cabo desde el mes de marzo hasta el mes junio de de 2013.
12
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO REFERENCIAL
Antecedentes de la Investigación
A continuación se presentan diversos trabajos de investigación

realizados por estudiantes de universidades nacionales e internacionales
como requisito para lograr sus grados respectivos, a efectos de contar con la
referencia de estudios realizados con anterioridad que sirvieron para aclarar,
juzgar e interpretar el problema planteado, detallándose los siguientes:
Pham (2008), en la Universidad de Friburgo (Suiza) realizó una Tesis

en cumplimiento de los requisitos para obtener el grado de Doctor en
Ciencias Económicas y Sociales, titulada: Estrategias para la
Internacionalización: Un estudio comparativo de las empresas Tailandesas y
Vietnamitas en dos Industrias. El objetivo de este estudio fue explicar el éxito
de las industrias de alta y de baja tecnología en Vietnam y Tailandia, al entrar
en los mercados extranjeros mediante el examen de competencias de
empresas y la aplicación de estrategias de entrada a mercados.
Este antecedente evidencia la participación del sector académico en la

búsqueda de documentar un plan estratégico fundamentado en un proceso
de diagnóstico que permita analizar diferentes estrategias de entrada en el
mercado tecnológico y de entender las razones del éxito y el fracaso de
varias empresas en diferentes contextos. A continuación sobre la base de los
resultados del estudio empírico, llegar a una serie de recomendaciones sobre
las estrategias de internacionalización sugeridas a nuevas empresas que
pretendan entrar en el mismo mercado a futuro.
13
La empresa Telecomunicaciones Gran Caribe S.A. con la
actualización de su sistema pretende incorporarse al mercado internacional
como empresa proveedora de capacidades de datos, por tanto, la secuencia
metodológica anteriormente mencionada es adaptable a la presente
investigación dado que persigue la misma meta.
Miliani (2008), en la Universidad Simón Bolívar realizó un Trabajo

Especial de Grado como requisito parcial para optar al grado de Especialista
en Gerencia de las Telecomunicaciones, titulado Planificación Estratégica
aplicada al Impacto de la Fusión de Alcatel-Lucent en el área de Recursos
Humanos. El objetivo de esta investigación fue aplicar las bases teóricas de
la Planificación Estratégica a fin del evaluar los efectos en la integración de
los procesos de la fusión de las empresas Alcatel y Lucent ocurrida en 2006.
Se destaca de la evaluación realizada por Miliani (2008) la realización

de un Análisis Interno y Externo de la Organización usando el modelo DOFA,
aprovechando las oportunidades y fortalezas, minimizando las debilidades y
amenazas presentes, para posteriormente proponer e implementar las
estrategias a aplicar. Este trabajo presenta una metodología adaptable a la
presente investigación, esto por su similitud al manejar análisis de Matrices
para desarrollar Procesos Estratégicos en el área de Telecomunicaciones.
Castillo (2010), en la Universidad Simón Bolívar realizó un Trabajo

Especial de Grado como requisito parcial para optar al grado de Especialista
en Gerencia de las Telecomunicaciones, titulado: Planificación Estratégica en
la Empresa Distribuidora TCM, C.A. El objetivo fue la aplicación de los
conocimientos teóricos para diseñar una propuesta de Planificación
Estratégica, permitiendo tener conciencia sobre la situación actual de la
empresa mediante un análisis sistémico del entorno, con la finalidad de
proponer los movimientos estratégicos, obteniendo como resultado una
14
propuesta que ofrece oportunidades de mejoras y redirección gerencial a la
empresa haciéndola más rentable a sus accionistas.
La investigación realizada por Castillo (2010) sirve como guía de

referencia para realizar un proceso de Planificación Estratégica en el área de
Telecomunicaciones, dando a conocer metodologías y diversas herramientas
de análisis gerencial, aplicables al presente Trabajo Especial de Grado.
Fernández (2011), en la Universidad Nacional Experimental de la

Fuerza Armada realizó un Trabajo de Grado como requisito parcial para optar
al grado de Magister Scientiarum en Gerencia de Tecnologías de la
Información y la Comunicación, titulado: Plan Estratégico para la Migración a
Software Libre para el Ministerio del Poder Popular de Energía y Petróleo
(MENPET) sede central. El objetivo de esta investigación fue dar
cumplimiento al Decreto 3390 que establece el uso obligatorio de Software
libre en la Administración Pública Venezolana, enmarcándose dentro de una
modalidad investigación de campo de carácter descriptivo y evaluativo.
La importancia de la investigación realizada por Fernández radica en

que al realizar una Planificación Estratégica ajustada a las necesidades de la
corporación se asegura un alto grado de aceptación del programa de
innovación, fomentando la motivación del personal y la ejecución óptima de
cada uno de los factores afectados en el proceso.
Morillo (2011), en la Universidad Nacional Experimental de la Fuerza

Armada realizó un Trabajo de Grado como requisito parcial para optar al
grado de Magister Scientiarum en Gerencia de Tecnologías de la Información
y la Comunicación; titulado: Plan Estratégico de Innovación Tecnológica en
las Plantas de Telefonía Analógicas de la Gerencia de Planificación y
Servicios de Mercados Masivos de CANTV en la Región Capital. El objetivo
15
de esta investigación fue identificar las debilidades tecnológicas y
disminuirlas, realizando planes de sustitución e incorporación de nuevas
tecnologías, traduciéndose en una oportunidad de mejoras y el incremento
del potencial de crecimiento de la Empresa CANTV.
La investigación realizada por Morillo (2011) sirve como referencia

para realizar un Plan Estratégico dentro de la modalidad de Proyecto
Factible, aplicando herramientas de Análisis Gerencial, adaptables a la
presente investigación particularmente en lo referente a la innovación
tecnológica.
La revisión de estos estudios dio como resultado el uso de un marco

de referencia de los pasos que forman el proceso para llevar a cabo un Plan
Estratégico y tomar las recomendaciones que aplican al presente estudio.
Bases Teóricas
A continuación se exponen las Bases Teóricas bajo los cuales se

fundamenta este trabajo y por tanto las que suministran la referencia
conceptual para la elaboración del Plan Estratégico para la Incorporación de
dos Canales de Frecuencia en el Sistema de Cable Submarino Venezuela
Cuba.
Desde el punto de vista Gerencial, se presentará el concepto de

Estrategia con la finalidad de mostrar su origen, la evolución de su definición,
y como debe ser vista por las empresas que quieren sobrevivir en el mundo
de las Telecomunicaciones. Luego por ser un objetivo del presente trabajo el
desarrollar un Plan Estratégico se abarcará el concepto de Planificación
Estratégica y los pasos para la formulación de un Plan Estratégico.
16
Desde el punto de vista técnico se desarrollarán los conceptos de
telecomunicaciones pertinentes a la presente investigación, específicamente
los relacionados con la explotación de redes de fibra óptica submarina y de
los términos usados para clasificar a las empresas destinadas a la
explotación de redes, a fin de entender el objeto de la empresa en estudio.
La Estrategia
La palabra Estrategia proviene del griego ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Stratos:

Ejército y Agein: conductor. Sanabria (2004) señala que el tema de la
Estrategia se encuentra ligado desde tiempos ancestrales al tema militar,
siendo los chinos quienes desde hace 2.500 años, usaron militarmente el
concepto de Estrategia.
Ibid (2002), indica que el concepto de Estrategia surgió con posteridad

al uso del proceso de Planeación de la década de 1950 a 1960, donde las
firmas se encontraban más en el proceso de control y de planeación. Es
entonces cuando las organizaciones inician el uso del concepto de
Estrategia, como respuesta a los cambios del entorno para reducir el riesgo y
potenciar las oportunidades a futuro.
Serna (2008), señala que existen diferentes definiciones respecto al

concepto de Estrategia, dado que el término se aplica en distintos contextos
por tanto algunos autores consideran los objetivos como parte de la
estrategia y para otros los medios para alcanzar la estrategia.
Aunque no existe un consenso entre diferentes autores sobre la

definición del término Estrategia, se considerará la definición de Serna
(2008), quien señala que la Estrategia es el conjunto de acciones que los
gerentes realizan para lograr los objetivos de una firma.
17
Planificación Estratégica
La Planificación Estratégica es un concepto que data de mediados del

siglo XX, como una herramienta administrativa de la alta dirección de las
empresas, la cual se convierte en guía de las riendas que tomará la empresa
hacia el logro de sus objetivos.
La Planificación Estratégica es el proceso mediante el cual una

organización define su negocio, la visión de largo plazo y las estrategias para
alcanzarla, con base al análisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades
y amenazas. Este proceso supone la participación activa de los actores
organizacionales, la obtención permanente de información sobre sus factores
clave de éxito, su revisión monitoria y ajustes periódicos para que se
convierta en un estilo de gestión que haga de la organización un ente
participativo y anticipatorio.
Dentro de este contexto, Gómez (2000) plantea:
“La Planificación es una Decisión por adelantado respecto a qué

hacer, cómo hacerlo y cuándo hacerlo. Es hacer posible que
ocurran cosas que de otra manera nunca sucederían. La
expresión Planificación Estratégica que vemos con frecuencia es
en cierta medida redundante ya que toda planificación es
estratégica y toda estrategia es un plan. (p.54).”
En otras palabras, sin planes los administradores no pueden saber

cómo administrar los recursos humanos o materiales; puede que no tengan
ni siquiera la idea clara de qué es lo que necesitan organizar. Sin un plan, no
pueden dirigir con confianza o esperar que otros los sigan y sus seguidores
tienen muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber cuándo y
dónde se están desviando de su camino.
18
Tomando como marco la referencia anterior, el presente trabajo tiene
como fin desarrollar la etapa de Planificación Estratégica, constituida por una
evaluación del entorno y la propuesta de estrategias, es decir, los
lineamientos que serían la base de un Plan Estratégico, herramienta que va
a posibilitar la toma de decisiones y encaminar las acciones de la Empresa
Telecomunicaciones Gran Caribe S.A hacia una misión y objetivos
específicos.
Serna (2008), menciona la participación de toda la organización en el

desarrollo del planeamiento estratégico, la importancia de su intervención
para la obtención de información sobre la situación actual de la organización
y sobre los factores claves de éxito.
Existen diversas visiones de Planificación Estratégica que se

complementan entre sí. En resumen, se tomará, la Planificación Estratégica
como aquel proceso mediante el cual una organización sobre la base de un
análisis de su entorno define su misión, visión, objetivos y estrategias, con la
participación del personal de todos los niveles de dicha organización. Las
estrategias estarán basadas en el aprovechamiento de los recursos y
capacidades de la organización de acuerdo a las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas detectadas.
Importancia de la Planificación Estratégica
La importancia de este proceso se puede comprender, haciendo

referencia a lo señalado por Contreras (2000):
 Permite fijar objetivos y estrategias que sirven para controlar y evaluar

el desempeño de la alta dirección, y dentro de este marco hacer un
uso eficiente de los recursos e integrar y coordinar mejor las
actividades administrativas.
19
 Es un proceso que permite establecer un sentido de la dirección en un
entorno cambiante, aprovechando las oportunidades y reduciendo los
riesgos del entorno. Además permite responder a situaciones
inesperadas o sorpresas que pueden afectar a la organización.
 Orienta el trabajo de los miembros de la organización hacia un

panorama futuro, esclareciendo hacia dónde deben dirigir sus
esfuerzos, y los motiva a trabajar en conjunto, aportar ideas, hacerlos
partícipes de las decisiones, creando un ambiente de trabajo en
comunidad.
 Ayuda a identificar los grandes problemas estratégicos y a predecir el

desempeño futuro de la organización.
En el contexto de Empresa Telecomunicaciones Gran Caribe S.A, la

ejecución de un Planeamiento Estratégico tendrá especial relevancia al
otorgarle un sentido de dirección, según las características y manifestaciones
del mercado internacional; así como orientar el trabajo de su personal hacia
objetivos claros y hacerlos partícipes de la toma de decisiones.
Pasos para la formulación de un Plan Estratégico
Existen diversas visiones sobre las etapas que componen un Plan

Estratégico. Dentro de varios modelos de Fases de un Proceso Estratégico
explorados se selecciona el señalado por Serna (2008) debido a que reúne lo
considerado por la mayoría de los autores tal como se muestra en la figura 1:
20
1. Diagnóstico Estratégico
¿Dónde estábamos?
¿Dónde estamos hoy?
2. Direccionamiento Estratégico
¿Qué nos distingue o diferencia?
¿Cuál es nuestro negocio?
¿Qué queremos ser?
3. Formulación Estratégica
¿Cómo llegar?
¿Cómo direccionaremos los esfuerzos?
4. Operacionalización Estratégica.
¿Qué debemos hacer ya?
¿Presupuestos y planes de acción?
5. Implementación Estratégica
¿Qué estamos logrando?
¿Cómo se están haciendo las cosas?
¿El control de la Gestión?
Figura 1. Fases de un Proceso Estratégico

Fuente: Serna (2008)
El Diagnóstico Estratégico servirá de marco de referencia para el

análisis de la situación actual de la compañía tanto internamente como frente
a su entorno. Es responder a las preguntas: ¿dónde estábamos?; ¿dónde
estamos hoy?. Para ello, es indispensable obtener y procesar información
sobre el entorno, con el fin de identificar oportunidades y amenazas, así
como sobre las condiciones fortalezas y debilidades internas de la
organización.
David (1999) propone en su modelo DOFA (por sus siglas en español

Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas) que la formulación de
Estrategias incluye la identificación de las debilidades y fortalezas internas de
una organización, la determinación de las oportunidades y amenazas
21
externas, el establecimiento de misiones de la institución, la fijación de
objetivos, el desarrollo de las estrategias alternativas, el análisis de dichas
alternativas y la decisión de cuales escoger.
En la realización del DOFA son muchas las variables que pueden

intervenir. Por ello, en su identificación y estudio es indispensable priorizar
cada uno de los indicadores o variables, definiéndolos en términos de su
importancia y del impacto en el éxito o fracaso de una organización.
Castillo (2010) señala que este tipo de análisis representa un esfuerzo

para examinar la interacción entre las características particulares de su
negocio y el entorno en el cual éste compite. El análisis DOFA tiene múltiples
aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en
diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-
mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad
estratégica de negocios). Muchas de las conclusiones obtenidas como
resultado del análisis DOFA, podrán serle de gran utilidad en el análisis del
mercado y en las estrategias de mercadeo que califiquen para ser
incorporadas en un plan de negocios.
La mayoría de los autores concluyen que el análisis DOFA debe

enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su negocio.
Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al
compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las
oportunidades y amenazas claves del entorno.
Por otro lado, el direccionamiento Estratégico lo integran los principios

corporativos, la visión y la misión de la organización como se indica a
continuación:
22
 Principios Corporativos: Los Principios Corporativos son un conjunto de
valores, creencias y normas que regulan la vida de una organización y
que deben ser compartidos con todos. Por tanto constituyen la norma
de visa corporativa y el soporte de la cultura organizacional.
 Misión: Es la formulación de los propósitos de una organización que la
distingue de los otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus
operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano que
soporta el logro de estos propósitos.
 Visión: Es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas,
que proveen el marco de referencia de los que una empresa es y quiere
ser en el futuro, debe ser clara e inspiradora, conocida por todos e
integrar al equipo gerencial a su alrededor.
Por otra parte, la formulación estratégica consiste en seleccionar los

proyectos estratégicos o áreas estratégicas que han de integrar el plan
estratégico corporativo. los proyectos estratégicos son el resultado de
analizar las opciones estratégicas y de dar prioridad a cada una de éstas,
seleccionando aquellas en las cuales la empresa debe tener un desempeño
para lograr sus objetivos.
La Implementación Estratégica consiste en el monitoreo y la auditoría

del desempeño de la organización. Para ello, sobre la base de los objetivos,
en los planes de acción se definirán los índices que permitirán medir el
desempeño de la organización.
Una vez que sean definidos todos estos pasos y antes de que sean
implementados, deben difundirse a toda la organización. La comunicación
del Plan Estratégico logrará que todos los colaboradores identifiquen su
responsabilidad en la ejecución y se comprometan con él.
23
Serna (2008), señala que el análisis de los diferentes enfoques y
tipologías estratégicas debe conducir a la selección de las diferentes
opciones que han de servir de marco de referencia en la conducción del
proceso de Planeación Estratégica de una empresa.
La presentación de las etapas mencionadas no significa que todas

tengan que ser empleadas en el proceso de Planificación Estratégica, por
tanto, se seleccionarán aquellas que más se ajusten a la metodología de un
Trabajo Especial de Grado tal como se evidenció en los antecedentes
discutidos anteriormente, que sirvieron como guía de referencia en la
presente investigación.
el conjunto de etapas que se desarrollan en el presente trabajo

especial de grado comprenden los pasos que comúnmente abarcan la
mayoría de los autores como lo son: el diagnóstico estratégico y el
direccionamiento estratégico, estos consisten de forma general en el análisis
del entorno donde se encuentra la organización. sobre la base de los
resultados de este estudio experimental, llegar a una serie de
recomendaciones para la formulación y evaluación de estrategias y
finalmente proponer la implementación estratégica que resumen los pasos
finales.
Sistemas de Telecomunicaciones Ópticos Submarinos
La Ley Orgánica de Telecomunicaciones (2010), Articulo 4, establece

que el concepto de Telecomunicaciones se entiende por toda transmisión,
emisión o recepción de signos, señales, escritos, imágenes, sonidos o
informaciones de cualquier naturaleza, por hilo, radioelectricidad, medios
ópticos, u otros medios electromagnéticos afines, inventados o por
inventarse.
24
El diccionario técnico de Babel (2000) define a los medios ópticos
como aquellos basados en propiedades ópticas generalmente relacionadas
con la reflexión de la luz. Los medios ópticos más ampliamente utilizado en
telecomunicaciones, son las fibras ópticas, dado que permiten enviar
grandes cantidades de datos por distancias extensas, con velocidades
similares a las de radio y superiores a las de cable convencional.
La Fibra Óptica representa el medio de transmisión por excelencia al

ser inmune a las interferencias electromagnéticas y constituyen el medio de
transmisión de un Sistema de Cable Submarino. El tendido de cables en el
fondo de mares y océanos fue una de las obras más gigantescas de la
ingeniería del siglo XIX. Su expansión fue posible gracias a la combinación
de avance científico e ingeniería.
En el diccionario técnico de Babel (2000) se define a los Cables

Submarinos de Comunicaciones como: Un cable colocado en el fondo del
mar entre estaciones terrestres para transportar señales de
telecomunicaciones a través de extensiones de océano.
Carter (2009), señala que aunque los satélites de comunicaciones

cubren parte de la demanda de Internet en el mundo, los cables submarinos
suponen el grueso de las transmisiones realizadas a nivel planetario. Se
calcula que aproximadamente el 90% del tráfico de Internet se transmite a
través de los cables submarinos y el 10% restante mediante satélites.
El problema de los enlaces por satélites frente al cable es que la

latencia es más alta, además de tener una capacidad menor de transmitir
datos a un coste significativamente mayor. Aun así, las comunicaciones por
satélite son la solución mejor para algunos países subdesarrollados donde
apenas existe infraestructura terrestre. Los satélites de comunicaciones, aun
25
cubren una parte de la demanda de transmisión, especialmente para
televisión e Internet.
por lo discutido anteriormente, se concluye que la importancia de las

redes de cables submarinos de fibra óptica radica en que son la base de la
red mundial de telecomunicaciones internacionales.
Explotación de Redes y Prestación de Servicios de Telecomunicaciones
Existen diversos términos para clasificar a las empresas destinadas a

la explotación de redes y la prestación de servicios de telecomunicaciones,
que son utilizados de forma indistinta por diversos autores en diferentes
contextos.
La Ley Orgánica de Telecomunicaciones (2010), Articulo 10, establece

que el significado de los términos empleados en dicha ley o en sus
reglamentos y no definidos en ellos, será el que le asignen los convenios o
tratados internacionales suscritos y ratificados por Venezuela, en especial,
las definiciones adoptadas por la Unión Internacional de Telecomunicaciones
(UIT).
En este sentido, la Constitución de la Unión Internacional de

Telecomunicaciones (2007), en su Anexo Definición de Términos, numeral
1007, establece: "Una Empresa de explotación es todo particular, sociedad,
empresa o toda institución gubernamental que explote una instalación de
telecomunicaciones destinada a ofrecer un servicio de telecomunicación
internacional".
La Ley Orgánica de Telecomunicaciones (2010), Artículo 16, establece

que para el establecimiento y explotación de redes y para la prestación de
servicios de telecomunicaciones es necesario otorgar una licencia
26
denominada Habilitación Administrativa. Las actividades y servicios
concretos que podrán prestarse bajo el amparo de una habilitación
administrativa se denominarán atributos de la habilitación administrativa, los
cuales otorgan los derechos y deberes inherentes a la actividad para la cual
ha sido habilitado el operador.
La Ley Orgánica de Telecomunicaciones (2010), Artículo 197,

establece que los Operadores de Telecomunicaciones podrán alquilar
circuitos o revender capacidad en sus sistemas, siempre que lo hagan en
términos transparentes y en condiciones no discriminatorias ni lesivas de la
libre competencia.
Huidrobo (2005), Clasifica a los Operadores de Telecomunicaciones

de una forma más precisa, de acuerdo al tipo de servicio que ofrece, de la
siguiente manera:
 Operador Servicio: Es el operador que proporciona almacenamiento,

procesamiento, como telefonía u otros servicios, incluidos los
proveedores de servicios de telecomunicaciones (TSP), proveedores de
servicios de aplicaciones (ASP), proveedores de servicios de
almacenamiento (SSP), y proveedores de servicios Internet (ISP).
 Operador de Tránsito: Es el operador que interconecta, a través de su

propia red, dos o más redes de dos operadores distintos.
Por su parte, Figueiras (2002), clasifica a los Operadores de Tránsito

dentro de la categoría más general denominada Empresa de Transporte
(Common Carrier), es decir, una empresa que transporta bienes o personas
hacia cualquier sitio y que es responsable de cualquier posible pérdida de
dicho bien durante el transporte.
27
Basándose en lo discutido en los párrafos anteriores se puede
concluir, con fundamentos legales y técnicos que el objeto principal de la
empresa Telecomunicaciones Gran Caribe S.A. es ser una empresa de
transporte del tipo operador de telecomunicaciones dedicada exclusivamente
a la explotación de redes ópticas a través de la venta de capacidades, es
decir, un operador de tránsito internacional. Cualquier empresa con el mismo
fin se considera un competidor.
De la misma manera se puede afirmar que la empresa

Telecomunicaciones Gran Caribe S.A. no se encuentra dentro de la
categoría operador de servicio dado que actualmente no presta servicios de
telecomunicaciones como telefonía, Internet o servicios administrados.
Cualquier empresa con el mismo fin se considera un potencial cliente.
Glosario de términos
Capacidad de Transporte: Para efectos de la prestación del servicio. Es la

disponibilidad que hay entre dos puntos de una red que permite establecer
entre ellos una señal de telecomunicaciones y que se puede medir en
términos de número de canales o bits por segundo, entre otras unidades, sin
perjuicio de lo establecido en los reglamentos sobre la materia. (Roger Luis,
2000, p. 27).
Enlace por satélite: Enlace radioeléctrico efectuado entre una estación
terrena transmisora y una estación terrena receptora por medio de un
satélite. Un enlace por satélite está formado por un enlace ascendente y un
enlace descendente. (Charles Smith, 2010, p. 34).
Estación: Uno o más transmisores o receptores, o una combinación de
transmisores y receptores, incluyendo las instalaciones accesorias,
28
necesarios para asegurar un servicio de radiocomunicación, o el servicio de
radioastronomía en un lugar determinado. (Charles Smith, 2010, p. 34).
Fibra Óptica: Es un medio de transmisión empleado habitualmente en redes
de datos; un hilo muy fino de material transparente, vidrio o materiales
plásticos, por el que se envían pulsos de luz que representan los datos a
transmitir. (McCarthy Diane, 2009, p. 09).
Interferencia: Efecto de una energía no deseada debida a una o varias
emisiones, radiaciones, inducciones o sus combinaciones sobre la recepción
en un sistema de radiocomunicación, que se manifiesta como degradación
de la calidad, falseamiento o pérdida de la información que se podría obtener
en ausencia de esta energía no deseada. (Roger Luis, 2000, p. 31).
Latencia: Representa la suma de retardos temporales dentro de una red. Un
retardo es producido por la demora en la propagación y transmisión dentro
de la red. (Charles Smith, 2010, p. 46).
Operador: Es la persona jurídica pública, mixta o privada que es
responsable de la gestión de un servicio de telecomunicaciones en virtud de
autorización, licencia o concesión, o por ministerio de la ley. Esta Resolución
se refiere indistintamente al operador y al concesionario. (Roger Luis, 2000,
p. 27).
Telecomunicación: Toda transmisión, emisión o recepción de signos,
señales, escritos, imágenes, sonidos o informaciones de cualquier naturaleza
por hilo, radioelectricidad, medios ópticos u otros sistemas
electromagnéticos. (Charles Smith, 2010, p. 34).
Telefonía: Forma de telecomunicación destinada principalmente al
intercambio de información por medio de la palabra. (Charles Smith, 2010, p.
34).
29
Televisión: Forma de telecomunicación que permite la transmisión de
imágenes no permanentes de objetos fijos o móviles. (Roger Luis, 2000, p.
27).
Bases Legales
Esta investigación se fundamenta en la Constitución de la República

Bolivariana de Venezuela y la Ley Orgánica de Telecomunicaciones, que
constituyen la base jurídica de las Telecomunicaciones en Venezuela.
La Constitución de la Republica Bolivariana de Venezuela (1999),

establece en su Art. 156, numeral 28, que es competencia del Poder Publico
Nacional, el régimen del servicio de las Telecomunicaciones. Sobre el cual ya
el Poder Legislativo reguló, quedando pendiente el desarrollo mediante
Reglamento de aquellos servicios que la misma ley ordena que deban ser
regulados.
La Ley Orgánica de Telecomunicaciones, publicada en la Gaceta

Oficial Extraordinario N. 6.015 de fecha 28 de Diciembre de 2010, tiene por
objeto establecer el marco legal de la regulación general de las
telecomunicaciones a fin de garantizar el derecho humano de las personas a
la comunicación y a la realización de las actividades económicas de
telecomunicaciones necesarias para lograrlo sin más limitaciones que las
derivadas de la Constitución y las Leyes. Este marco legal servirá de
fundamento para el desarrollo de la investigación
Por su parte, Arias (2011) señala que los tratados internacionales

ratificados por la República Bolivariana de Venezuela, implica su
internalización, ya que el mismo es aprobado por la Asamblea Nacional
mediante Ley Aprobatoria, y a la vez son aprobados por el Presidente de la
30
República al ordenar su publicación en la Gaceta Oficial de la República
Bolivariana de Venezuela.
La Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, establece

las garantías y principios que luego son desarrollados en las Leyes
Orgánicas, como es el caso del derecho humano a la comunicación, el cual
es desarrollado en la ley Orgánica de Telecomunicaciones.
Esta base fundamental es la que sirve de marco para el desarrollo del

La realización del Plan Estratégico para la Incorporación de dos Canales de
Frecuencia en el Sistema de Cable Submarino Venezuela Cuba.
Antecedentes de la Organización
El 15 de diciembre de 2007 el Comandante Presidente de la República

Bolivariana de Venezuela Hugo Chávez Frías autoriza la creación de la
Empresa Mixta Telecomunicaciones Gran Caribe S.A. (TGC), mediante
Decreto Nº 5.635 publicado en Gaceta Oficial Nº 38.791 de fecha 17 de
diciembre de 2007 para el desarrollo del Sistema de Cable Submarino entre
Cuba y Venezuela.
Se firmó un convenio de asociación entre Venezuela y Cuba el 26 de

enero de 2008 en el marco de la Alianza Bolivariana para los Pueblos de
Nuestra América, ALBA, suscrito por el Presidente de TELECOM
VENEZUELA, y el Presidente de Empresa de Transporte de Señales de
Telecomunicaciones S.A, (TRANSBIT) mediante el cual se acordó lo
siguiente:
 Constituir una Empresa Mixta denominada TELECOMUNICACIONES

GRAN CARIBE, S.A., (TGC) que tendría por objeto; instalar, mantener,
31
operar y comercializar el Sistema Internacional de Telecomunicaciones
Venezuela-Cuba.
 Venezuela realizaría las gestiones para financiar el proyecto.
 Cuba gestionaría los ingresos necesarios para garantizar la operatividad

del sistema y el pago del financiamiento, ya que la Empresa de
Telecomunicaciones de Cuba, S.A., (ETECSA) sería el principal cliente
de Telecomunicaciones “Gran Caribe” S.A.
El Banco de Desarrollo Económico y Social (BANDES), financiaría

esta iniciativa, considerando la naturaleza del proyecto, de integración y
cooperación. En tal sentido, le otorgaría condiciones de financiamiento para
facilitar la sostenibilidad del proyecto.
El Presidente de la República Bolivariana de Venezuela a través del

Fondo de Desarrollo de la Nación, FONDEN, aprueba los recursos, con la
finalidad de aumentar el capital social de la novel empresa, cubrir los
desembolsos iniciales del proyecto y cumplir con el Art. 90 de la Ley
Orgánica de la Administración Financiera del Sector Público. El 03 de
septiembre de 2008 se registra la empresa Telecomunicaciones “Gran
Caribe” S.A, en el Registro Mercantil V de la Circunscripción Judicial del
Distrito Capital y Estado Miranda.
En razón de su participación accionaria TELECOM VENEZUELA C.A.,

adscrita al Ministerio del Poder Popular para la Ciencia Tecnología e
Industrias Intermedias, suscribe sesenta (60) acciones, que representan un
porcentaje equivalente al sesenta por ciento (60%) del capital social. Por su
parte, la Empresa de Transporte de Señales de Telecomunicaciones,
S.A.,TRANSBIT, patrocinada por el Ministerio de la Informática y las
32
Comunicaciones de la República de Cuba, suscribe cuarenta (40) acciones,
que representan un porcentaje equivalente al cuarenta por ciento (40%) del
capital social.
TELECOM VENEZUELA (antes CVG TELECOMUNICACIONES C.A.),

es una empresa constituida y domiciliada en la República Bolivariana de
Venezuela, sociedad mercantil debidamente inscrita ante el Registro
Mercantil Primero de la Circunscripción Judicial del Estado Bolívar, con fecha
20 de septiembre de 2004, y adscrita al Ministerio del Poder Popular para las
Telecomunicaciones y la Informática.
El 24 de septiembre de 2008 se firma una carta de compromiso entre

ALCATEL–LUCENT SHANGHAI BELL y TELECOMUNICACIONES GRAN
CARIBE, S.A en donde se establecen acuerdos pre contractuales que
definen tiempo y costos para poder materializar el contrato bajo la Modalidad
“Llave en Mano” para el Suministro, Instalación y Puesta en Servicio del
Sistema de Cable Submarino entre Cuba y Venezuela. El 14 de diciembre de
2008 se firma el contrato entre Telecomunicaciones Gran Caribe S.A y
ALCATEL – LUCENT SHANGHAI BELL para el Suministro, Instalación y
Puesta en Servicio del referido cable.
La Empresa Mixta Telecomunicaciones Gran Caribe, S.A., a partir de

diciembre de 2009 hasta la presente fecha, ha asumido responsablemente
su compromiso con el país y con las iniciativas emprendidas por los
gobiernos nacionales de la República Bolivariana de Venezuela y la
República de Cuba, demostrando que las palabras y acuerdos multilaterales
suscritos en el marco de la iniciativa de la Alianza Bolivariana para los
Pueblos de Nuestra América, ALBA, se pueden hacer palpables con la
voluntad política y social de los pueblos.
33
Lineamientos Estratégicos
En el marco del Plan de Desarrollo Económico y Social de la Nación

2007-2013 y del Plan Nacional de Telecomunicaciones, Informática y
Servicios Postales 2007- 2013, Telecomunicaciones Gran Caribe S.A se
plantea:
 Impulsar la Integración Regional

 Desarrollar y preservar el Talento Humano.
 Desarrollar la Industria Nacional.
 Reducir Niveles de Dependencia.
 Desarrollar y fortalecer el Poder Popular.
Objetivo general
El objetivo principal de Telecomunicaciones Gran Caribe S.A es construir,

operar, mantener y comercializar un Sistema de Telecomunicaciones basado
en cables de fibra óptica submarinos entre la República Bolivariana de
Venezuela, la República de Cuba con el fin de lograr los objetivos específicos
que se señalan a continuación.
Objetivos específicos
 Contribuir fundamentalmente a mejorar la eficiencia de los procesos

comunicacionales de Venezuela, Cuba y terceros relacionados y, en
consecuencia, promover e impulsar su desarrollo económico y social.
 Ampliar los lazos comerciales y mejorar su seguridad.
 Proporcionar la conectividad a los sistemas internacionales de
telecomunicaciones y el despliegue y uso de tecnología más avanzada.
34
 Ofrecer a los portadores de telecomunicaciones en Venezuela y Cuba,
un servicio abierto, justo y con acceso no discriminatorio a los servicios
que se prestan.
 Romper el bloqueo en el área de telecomunicaciones que Estados
Unidos de América mantiene con Cuba.
Estructura Organizativa
La Estructura Organizativa aprobaba de Telecomunicaciones Gran

Caribe S.A, se basa en unidades de Apoyo y Unidades Operativas, se
presenta plana, a fin de dar mayor flexibilidad y agilidad a la toma de
decisiones, tal como se muestra a continuación:
Figura 2. Estructura organizativa de Telecomunicaciones Gran Caribe S.A

Fuente: Telecomunicaciones Gran Caribe S.A (2012)
35
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
Consideraciones Generales
Una vez que el problema metodológico ha sido abordado para definir

las interrelaciones que sitúen las características de la información que se
necesita afrontar y obtener, se deberá establecer, el tipo de estudio, ubicar la
estrategia de intervención y el esquema de investigación, que se adecue y
sea el más apropiado y conveniente en relación con las interrogantes y
objetivos propuesto en el estudio.
En esta perspectiva, se requiere dejar plasmar dicho contexto de

manera clara en lo relativo a las bases metodológicas que sustentan el
estudio dirigido a proponer un Plan Estratégico para la incorporación de dos
Canales de Frecuencia al Sistema de Cable Submarino Venezuela Cuba, por
lo que se presentan los elementos de esta metodología:
Diseño de la Investigación
El diseño de la investigación es una estrategia de acción para

desarrollar el estudio propuesto, de acuerdo a las etapas y momentos que
ella requiere. Todo ello depende del tipo seleccionado. El diseño de
investigación es la vía que determina como realizar la investigación. Para
Sabino (2002):
El diseño de investigación es un método específico, una serie de

actividades sucesivas y organizadas, que deben adaptarse a las
particularidades de cada investigación y que nos indican las
36
pruebas a efectuar y las técnicas a utilizar para recolectar y
analizar los datos (p. 88).
Según Tamayo y Tamayo, M. (2001), “El trabajo de campo consiste en el

desplazamiento del investigador al sitio de estudio, el examen y registro de
los fenómenos sociales y culturales de su interés mediante la observación y
participación directa en la vida social del lugar” (P.62). Desde este punto de
vista y por las características y naturaleza del problema objeto de estudio, la
estrategia que se utilizó se apoya en el Diseño de Campo, el cual permitió
obtener los datos directamente del lugar donde ocurrieren los hechos.
En este sentido, es el interés del autor realizar un análisis para entender

el escenario actual del sector de la explotación de redes telecomunicaciones,
mediante un cuestionario para conocer la percepción del Recurso Humano
de la empresa respecto a las condiciones y necesidades de los escenarios
probables frente al aumento de las capacidades del Sistema ALBA-1, las
nuevas condiciones y necesidades de los clientes, ante escenarios probables
y adaptarse a los cambios del mercado, tomando posiciones estratégicas
frente a los mismos. Esto con la finalidad de evaluar constantemente el
entorno, barreras y fuerzas que le permitan ser más competitiva.
Tipo de Investigación
Según el Manual de la UPEL (2006), se entiende por investigación

documental, “El estudio de problemas con el propósito de ampliar y
profundizar el conocimiento de su naturaleza, con apoyo, principalmente, en
trabajos previos, información y datos divulgados por medios impresos,
audiovisuales o electrónicos”. (P. 12).
El tipo de investigación en la cual se sustenta el presente estudio es la

documental y se aplicará dentro del marco de la investigación la Encuesta en
su modalidad Cuestionario.
37
Según el Manual de la UPEL (2006), “Los Trabajos de Grado de
Especialización y de Maestría y las Tesis Doctorales pueden realizarse
siguiendo cualesquiera de los paradigmas o enfoques de investigación
propios de las disciplinas en las que se ubique la temática escogida, siempre
y cuando el estudiante, en su proyecto, logre justificar, de manera
satisfactoria, la metodología seleccionada”. (P.10).
Según el Manual de la UPEL (2006), los trabajos de Investigación

Documental pueden ser: “Según los objetivos del estudio propuesto y las
disciplinas en las cuales se ubique su temática” (P. 12).
 Estudios de desarrollo teórico.

 Revisiones críticas del estado del conocimiento.
 Estudios de educación comparada.
 Estudios de investigación histórica, literaria, geográfica, matemática u
otros propios de las especialidades de los subprogramas.
La presente investigación documental es enmarcada dentro del tipo de

Estudio de Desarrollo Teórico, toda vez que se persigue presentar una
propuesta de Planificación Estratégica que sirva de marco de referencia para
identificar las debilidades y corregirlas anticipadamente.
Nivel o Tipo de Investigación
Según Tamayo y Tamayo, M (2001), señala los tipos de investigación, a

saber:
 Histórica: Describe lo que era.

 Descriptiva: Interpreta lo que es.
 Experimental: Describe lo que será.
El presente trabajo de investigación, se basará en el tipo descriptivo.

38
Según Tamayo y Tamayo, M (2001), se entiende por Tipo de
Investigación Descriptiva, aquella que “trabaja sobre realidades de hecho, y
su característica fundamental es la de presentarnos una interpretación
correcta” (P. 40).
Sistema de variables
Según Tamayo y Tamayo, M (2001), La variable “es un aspecto o

dimensión de un fenómeno que tiene como característica la capacidad de
asumir distintos valores, ya sea cuantitativa o cualitativamente. Es la relación
causa efecto que se da entre uno o más fenómenos estudiados” (P. 169).
CUADRO 1
Identificación y definición de las variables.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS VARIABLES DEFINICIÓN CONCEPTUAL

Diagnosticar estratégicamente la Factores relacionados con Se refiere a las tendencias, los
situación actual para examinar los el desarrollo tecnológico, eventos y las fuerzas con los
factores internos y externos que competitivo, organizacional cuales la compañía interactúa,
condicionan el comportamiento de y de planificación. tienen un profundo impacto en el
la empresa Telecomunicaciones negocio y su éxito potencial.
Gran Caribe S.A.
Identificar los aspectos Análisis Descriptivo de los Persigue mostrar en forma gráfica
organizacionales de mayor resultados de la aplicación y de conjunto los resultados
incidencia positiva y negativa del Instrumento. obtenidos individualmente con los
frente a la incorporación de dos encuestas aplicadas.
Canales de Frecuencia para el
transporte de datos.
Analizar las Opciones Estratégicas Proyectos y Áreas Son el resultado de analizar las
e identificar aquellas que se deben Estratégicas. Opciones Estratégicas que
priorizar para entrar al mercado permitan sacar ventaja de las
internacional como Operador de oportunidades y prevenir el efecto
Tránsito. de las amenazas del medio.
Proponer Lineamientos Indicadores de Gestión Medidas utilizadas para determinar

Estratégicos para el Control de la el éxito de un proceso de
Gestión que permitan determinar Planificación.
el desempeño frente al
direccionamiento formulado.
Fuente: Elaborado por el Autor
39
Operacionalización de las variables
Según Tamayo y Tamayo, M (2001), señala en cuanto a la

operacionalización de una variable lo siguiente: “En el proceso de
operacionalización de unas variables es necesario determinar los parámetros
de medición a partir de los cuales se establecerá la relación de variables
enunciadas por la hipótesis”.(P.169)
CUADRO 2
Operacionalización de una variable.
VARIABLE DIMENSIÓN INDICADORES

Factores relacionados con el Diagnóstico Escala de Valorización
desarrollo tecnológico, competitivo,
organizacional y de planificación.
Análisis Descriptivo de los Proyección Agrupación de los resultados
resultados de la aplicación del obtenidos individualmente
Instrumento.
Proyectos y Áreas Estratégicas. Ejecución Matriz DOFA
Indicadores de Gestión Evaluación Índices de Gestión
Población
Según Tamayo y Tamayo, M (2001), define población de la siguiente

forma: "totalidad de un fenómeno de estudio, incluye la totalidad de unidades
de análisis o entidades de población que integran dicho fenómeno y que
debe cuantificarse para un determinado estudio integrando un conjunto N de
entidades que participan de una determinada característica”. (P. 176). En el
presente trabajo de investigación la población para el diagnóstico está
constituido por un total de quince (15) personas que conforman la empresa
Telecomunicaciones Gran Caribe S.A
40
Muestra
Según Tamayo y Tamayo, M (2001), la muestra se define: “a partir de la

población cuantificada para una investigación, se determina la muestra,
cuando no es posible medir cada una de las entidades de población; esta
muestra, se considera, es representativa de la población. (P.176).
Para el Diagnóstico Estratégico es posible medir cada una de las

entidades en vista de que la población que conforma el personal de la
Empresa Telecomunicaciones Gran Caribe es pequeña. Se tomará toda la
población para el estudio y esto se denomina según Sabino (2002) Muestreo
Censal.
Técnicas de Recolección de Datos
Existen innumerables dificultades en el desarrollo de una investigación

cuando no se precisan las técnicas e instrumentos a utilizar, ocasionando
pérdidas de tiempo al momento de plantear la situación.
Para la obtención de la información que sirve de soporte al estudio, se

utilizaran las técnicas siguientes:
La Revisión Bibliográfica, donde a través del análisis se seleccionaran

aquellos temas y juicios que apoyaran la investigación. Es una forma de
recurrir a la búsqueda de información en libros, folletos, documentos, revistas
seminarios y muchos más que le ofrecen al investigador el soporte para
desarrollar el marco teórico lo que significa que se percata de todo los
escritos o que esté relacionado con el tema que escogió como investigación.
(Bavaresco, 1999, p. 102).
41
El Análisis de contenido, una vez recabada la información en fichas se
realizará un resumen crítico y analítico de la documentación extraída de los
textos, capítulos o párrafos.
La encuesta, es una técnica que permitirá la recolección de información

de manera escrita, plasmada en un cuestionario. Señala Sabino (2002),
basados en su criterio, la encuesta es un diseño derivado de los estudios de
campo, menciona además, que es exclusivo de las ciencias sociales y parte
de la premisa de que si se quiere saber algo sobre el comportamiento de las
personas, lo mejor, directo y simple es preguntárselo directamente. Se trata,
por tanto, “...de requerir información a un grupo socialmente significativo de
personas acerca de los problemas en estudio para luego, mediante un
análisis de tipo cuantitativo, sacar las conclusiones que se correspondan con
los datos recogidos...”(p. 71).
La Observación, técnica propia de las investigaciones de campo, que

permitirá obtener una visión directa en el lugar donde se presenta el
problema, es de manera directa cuando los investigadores forman parte de la
organización o indirecta cuando son simples espectadores de los hechos. En
el caso del presente estudio se utilizará la técnica de observación
participante directa, debida a que el autor forma parte de la institución objeto
de estudio. Para Méndez (2002) “...la observación es directa cuando el
investigador forma parte activa del grupo observado y asume su
comportamiento, recibe el nombre de observación participante...” (p. 144).
Según Fidias Arias (1999), las técnicas de recolección de datos son:

“las distintas formas o maneras de obtener la información. Son ejemplos de
técnicas; la observación directa, la encuesta en sus dos modalidades
(entrevista o cuestionario), el análisis documental, análisis de contenido, etc.”
42
(P. 25). En el presente caso la técnica utilizada es el cuestionario
estructurado.
Instrumento
Según Fidias Arias (1999), “Los instrumentos son los medios

materiales que se emplean para recoger y almacenar la información.
Ejemplo: fichas, formatos de cuestionario, guías de entrevista, lista de cotejo,
grabadores, escalas de actitudes u opinión, etc.” (P. 25). Para el Diagnóstico
Estratégico, la técnica utilizada es el un cuestionario constituido por diecisiete
(17), ítems basados en la escala de Lickert, que será dirigido a la población
en estudio. Está compuesto de cuatro (04) alternativas de respuestas
afirmativas, descritas de la siguiente manera: Totalmente de acuerdo, De
acuerdo, En desacuerdo, Totalmente en desacuerdo. El cuestionario utilizado
se agrega al presente trabajo como Anexo “A”. La definición de cada una de
las categorías se realizó utilizando el criterio del autor fundamentado en la
revisión bibliográfica y los conocimientos adquiridos durante el curso de
Especialización en Gerencia de las Telecomunicaciones.
Validez
En relación a la validez, se procederá a la medición del instrumento a

través del juicio de expertos, que puedan suministrar información sobre la
interpretación de los ítems de dicho cuestionario que permiten alcanzar el
objetivo que se proponen. Según Castro (2001).
La validez consiste en evidenciar la relación entre el contenido de

las variables y el constructo teórico, con el instrumento. Se puede
lograr mediante la operacionalización de las variables o a través
del juicio de expertos en el área, se recomienda la revisión de por
lo menos tres expertos. La validación del instrumento nos permitirá
asegurarnos que las respuestas nos llevarán a los resultados
43
esperados de acuerdo con los objetivos de la investigación. (p.
70).
En el presente caso siguiendo las instrucciones del tutor se procedió a

validar el instrumento por tres expertos. La matriz de validación del
instrumento de recolección datos de se adjunta al presente trabajo como
Anexo “B”.
Presentación y Análisis de los Resultados
Los resultados que se derivaran de la aplicación del cuestionario a la

muestra, en primer lugar, clasificado y organizado en una matriz de datos
Excel para conocer sus valores cuantitativos. En segundo lugar serán
presentados en tablas para facilitar su lectura e interpretación, para ello, se
dispondrán tablas de frecuencia simple que reflejan las distintas frecuencias
tanto absolutas como relativas.
Para enfocar el análisis de los datos se procederá a utilizar la

estadística descriptiva, que permite el cálculo de las proporciones de los
diferentes tipos de respuestas; y posteriormente relacionarlos entre sí
presentando los resultados obtenidos a través de la investigación de campo
realizada en cuadros estadísticos diseñados para tal fin, en los cuales se
señalan las cantidades con sus respectivos porcentajes.
Codificación de los datos
Los datos del cuestionario, se sometieron a un proceso de

codificación, para poderlos medir cuantitativamente, y así obtener
información una vez calculados. Según Sabino (2000). "La codificación es un
procedimiento que tiene por objeto agrupar numéricamente los datos para
poder luego operar con ellos como si se tratara, simplemente de datos
cuantitativos" (P.173).
44
Una vez conocidas todas las respuestas de las personas que
conforman la muestra a la cual se le aplicó el cuestionario, se les asignó un
código numérico para así identificarlo. Para Méndez (2002), "La codificación
de las respuestas del instrumento ayuda mucho al manejo de la información
e su procesamiento" (P.207).
Tabulación de los Datos
Para la tabulación de los datos se ordenaron y agruparon para obtener

el porcentaje de cada respuesta. Según Sabino (2000): "La palabra
tabulación deriva etimológicamente del latí tabula, y significa hacer tablas,
listados de datos que los muestren agrupados y contabilizados" (P. 175).
Luego se procedió a analizar la información procesada en el punto

anterior basada en los objetivos a seguir y en el Marco Metodológico
Planteado. El cuestionario se aplicó a quince (15) personas, que conforman
la empresa Telecomunicaciones Gran Caribe S.A., las cuales conforman la
totalidad de la muestra.
45
CAPITULO IV
PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
Consideraciones Generales
El presente capítulo contiene el análisis e interpretación de los

resultados obtenidos a través del cuestionario aplicado al personal de la
empresa Telecomunicaciones Gran Caribe S.A, para luego analizarlos y
poder ver los efectos generales que llevan a resolver el problema objeto de
estudio, en función de los objetivos propuestos en esta investigación. Este
proceso según Tamayo y Tamayo, M (2001). "Es el proceso de convertir los
fenómenos observados en datos científicos, para que a partir de ellos se
puedan obtener conclusiones válidas" (P. 220).
De las diferentes respuestas emitidas por el personal de la empresa

Telecomunicaciones Gran Caribe S.A., se analizaron los detalles pertinentes
en la búsqueda de realizar un diagnóstico estratégico. Según Sabino (2000):
"Se revisará sistemáticamente toda la información disponible, juzgando su
calidad y el grado de confianza que merece, para determinar qué parte
puede incluirse en el informe de investigación" (P.173).
De la información obtenida y partiendo del análisis de cada ítem, se

mostró en forma detallada los resultados para diagnosticar la situación actual
y detectar las necesidades. Una vez recopilados los datos, se procedió a
procesar los mismos utilizando técnicas de análisis de datos, como el
Análisis Cuantitativo, donde se expone a través de gráficos circulares los
resultados de las respuestas obtenidas en cada ítem y reforzándose con el
análisis fundamentado en las bases teóricas de la investigación. El análisis
de los resultados obtenidos, permitió obtener una visión del hecho analizado
46
y en consecuencia, desarrollar los objetivos específicos de la investigación,
que a su vez permitieron lograr el objetivo general de la misma.
Los datos obtenidos se revisaron minuciosamente para revisar

incoherencias, errores u omisiones. Según Sabino (2000): "Se revisará
sistemáticamente toda la información disponible, juzgando su calidad y el
grado de confianza que merece, para determinar qué parte puede incluirse
en el informe de investigación" (P. 66).
La información se organizó de la siguiente manera: entre los

indicadores del Diagnóstico Estratégico se establecieron tres categorías:
Organización y Planificación, Herramientas Tecnológicas e Indicadores de
Gestión.
Organización y Planificación:
Esta categoría comprende desde la afirmación N°1 hasta la afirmación

N°7 del cuestionario.
Ítem 1. La Estructura Organizacional de la empresa es clara.
Respuesta N° de personas Porcentaje (%)

Totalmente de acuerdo 3 20,00%
De acuerdo 10 66,67%
En desacuerdo 2 13,33%
Totalmente en desacuerdo 0 0,00%
Total 15 100%
Cuadro 3: Análisis del ítem 1 del instrumento aplicado. Fuente Propia (2012).
47
13% 0% Totalmente de
acuerdo
20%
De acuerdo
67% En desacuerdo
Totalmente en
desacuerdo
Gráfico 1: La Estructura Organizacional de la empresa es clara. Fuente

Propia (2012).
En relación a las respuestas obtenidas, sobre la Estructura

Organizacional de la empresa, el 67% respondió que estaba totalmente de
acuerdo, y el 20% que estaba de acuerdo. Por tanto se considera que un
87% de la población está de acuerdo en mayor o menor medida en que
existe una estructura y es conocida por ellos. Un 13% señala estar en
desacuerdo con la claridad de la Estructura de la Empresa debido a que
ingresaron recientemente y conocen solamente como se conforma la
dirección a la que pertenecen.
Según Sanabria (2004), la importancia de la estructura se encuentra

en que ésta nos ayuda a definir qué se debe hacer y quién debe hacerlo. La
estructura es una de las bases de la organización de las actividades de una
empresa. Una buena estructura permitirá una mejor integración y
coordinación de todos los integrantes de una empresa.
Ítem 2. Se ha definido una metodología para evaluar las Estrategias de

Comercialización para entrar al Mercado Internacional como Operador de
Tránsito.
48
De acuerdo 5 33,33%
Total 15 100%
0% Totalmente de
acuerdo
20% 33% De acuerdo
47% En desacuerdo
Totalmente en
desacuerdo
Gráfico 2: Se ha definido una metodología para evaluar las Estrategias de

Comercialización. Fuente Propia (2012).
En relación a las respuestas obtenidas, sobre si existe una

metodología para evaluar las Estrategias de Comercialización para entrar al
Mercado Internacional como Operador de Tránsito, un 47% afirma estar en
desacuerdo, y un 20% estar totalmente en desacuerdo, por lo que un 67% de
la población objeta en mayor o menor medida que se plantean estrategias en
este sentido. Por otro lado un 33% afirma estar de acuerdo con esto, dado
que si se han llevado a cabo estrategias pero no necesariamente siguiendo
de forma sistemática.
Para David (1999), las Estrategias de Comercialización son

absolutamente necesarias, debe responder a una única cuestión: ¿Tendrá
éxito su estrategia y le brindará más visitantes o clientes como garantía de
49
que está cumpliendo sus objetivos?, la medida de una estrategia de
comercialización no es el dinero recibido por los clientes, sino de obtener
nuevos clientes que se unan a según un mercado contemplado
Ítem 3. La empresa utiliza el enfoque de Gerencia Estratégica para

enfrentar a sus potenciales competidores.

De acuerdo 2 13,33%
Total 15 100%
acuerdo
20%
De acuerdo
67% En desacuerdo
Totalmente en
desacuerdo
Gráfico 3: La empresa utiliza el enfoque de Gerencia Estratégica. Fuente

Propia (2012).
De acuerdo a los resultados se puede observar que el 67% afirma

estar en desacuerdo y un 20% totalmente en desacuerdo. La mayoría de
ellos en un 87% considera que no se utiliza un enfoque de Gerencia
Estratégica, esto reitera la tendencia observada en el ítem anterior sobre el
50
uso de la planificación antes de la acción. Solo un 13% afirma estar de
acuerdo.
Davis (1999) define la Gerencia Estratégica como un enfoque objetivo

y sistemático que permite a la empresa asumir una posición preactiva y no
reactiva en el mercado en que compite, para no solo conformarse con
responder a los hechos, si no influir y anticiparse a ellos.
Ítem 4. Hay claridad con respecto a las fortalezas y debilidades de la

empresa.

De acuerdo 9 60,00%
Total 15 100%
0% Totalmente de
acuerdo
20% 20%
De acuerdo
60% En desacuerdo
Totalmente en
desacuerdo
Gráfico 4: Claridad con respecto a las fortalezas y debilidades de la empresa.

Fuente Propia (2012).
51
Los resultados indican que aproximadamente el 80% del personal
considera que existe claridad con respecto a las fortalezas y debilidades de
la empresa. Solo un 20% están en desacuerdo con la afirmación.
Para Serna (2008), la comprensión de las fortalezas y debilidades en

las condiciones externas, se considera como una actividad que lleva al éxito
de la estrategia de negocios de las empresas. Por lo que se puede decir que
esta cognición es una fortaleza en si misma.
Ítem 5. La empresa tiene una misión y visión definida y divulgada.

De acuerdo 0 0,00%
Total 15 100%
0% Totalmente de
0% 13%
acuerdo
De acuerdo
87% En desacuerdo
Totalmente en
desacuerdo
Gráfico 5: La empresa tiene una misión y visión definida y divulgada. Fuente

Propia (2012).
52
De acuerdo con los resultados, el 100% de los encuestados afirma
estar en mayor o menos medida en desacuerdo con el hecho de que la
empresa no tiene una misión y visión definida y divulgada.
Según Fortunato (2000), muchas organizaciones no conocen

claramente el negocio de la organización y declaran su Visión y Misión en
forma muy simple, estrecha, poco motivadora y poco retadora, de tal manera
que limitan su propio desarrollo. Por su parte, David (1999) afirma que la
definición correcta, amplia y precisa del negocio en el cual se encuentra la
organización es muy importante para darle a la declaración de la Visión y la
Misión el enfoque correcto y la fortaleza necesaria para lograr el éxito.
Ítem 6. Existe un Sistema adecuado de descripción de funciones.

De acuerdo 7 46,67%
Total 15 100%
Totalmente de
7% 13% acuerdo
De acuerdo
33%
47%
En desacuerdo
Totalmente en
desacuerdo
53
Gráfico 6: Existe un sistema adecuado de descripción de funciones.
Según los resultados, el 60% de los encuestados afirma que de una

forma u otra existe un sistema adecuado de descripción de funciones. Por
otro lado un 40% refuta la afirmación. A diferencia de los ítems anteriores, no
existe una tendencia determinante respecto a la afirmación. Esto se debe a
que cada quien sabe realiza sus funciones pero no existe un manual que
contenga el detalle de lo que se debe realizar según el cargo.
Ítem 7. Las actividades están agrupadas de forma clara por afinidad.

De acuerdo 8 53,33%
Total 15 100%
Totalmente de
0%
acuerdo
27% 20% De acuerdo
53% En desacuerdo
Totalmente en
desacuerdo
Gráfico 7: Las actividades están agrupadas de forma clara por afinidad.

54
Un 53% está de acuerdo con que las actividades están agrupadas de
forma clara por afinidad. Por otro lado un 47% refuta la afirmación. Debido a
la relación de esta aseveración con el ítem anterior, es de esperar la similitud
de la tendencia, así como de su justificación.
Herramientas Tecnológicas:
Esta categoría comprende desde la afirmación N°8 hasta la afirmación

N°11 del cuestionario.
Ítem 8. La empresa observa y pronostica las tendencias relevantes en el

entorno tecnológico.

Total 15 100%
Cuadro 10: Análisis del ítem 8 del instrumento aplicado. Fuente Propia
(2012).
0% Totalmente de
13% 14%
acuerdo
De acuerdo
73% En desacuerdo
Totalmente en
desacuerdo
Gráfico 8: Tendencias relevantes en el entorno tecnológico. Fuente Propia

(2012).
55
En relación a las respuestas obtenidas, sobre si la empresa observa y
pronostica las tendencias relevantes en el entorno tecnológico, un 87% del
personal está de acuerdo con este hecho. Solo un 14% niega la sentencia.
En el contexto donde se encuentra la empresa Telecomunicaciones

Gran Caribe, el entorno tecnológico refiere a uno de los factores de mayor
efecto sobre la actividad empresarial. Pham (2008), considera si una
empresa quiere conseguir y mantener una ventaja de carácter tecnológico
que sustente su competitividad y su posición de dominio en el mercado, debe
favorecer la investigación y el desarrollo propio; pues, la adquisición de
tecnología ofertada en el mercado se encuentra al alcance de cualquier
empresa competidora, y por tanto, no suele proporcionar a la empresa
ventajas adicionales.
Ítem 9. Se ofrece capacitación al empleado.
(2012).

Total 15 100%
56
0% Totalmente de
7% 13%
acuerdo
De acuerdo
80% En desacuerdo
Totalmente en
desacuerdo
Gráfico 9: Se ofrece capacitación al empleado. Fuente Propia (2012).
Según los resultados tabulados, el 87% apoya la afirmación sobre el

hecho de que la empresa ofrece capacitación a los empleados. Solo un 7%
de los encuentrados no esta de acuerdo. Este hecho favorece la
investigación y el desarrollo tecnológico citado en el ítem anterior.
Por su importancia, en primer lugar cabe señalar que la innovación

tecnológica es una característica del entorno actual y lo seguirá en el futuro
mediato, por lo cual promover el dominio de las tecnologías de avanzada,
constituye una prioridad en la empresa moderna y por supuesto de su
sistema de capacitación.
Ítem 10. Existen un plan de entrenamiento seguimiento y evaluación

de habilidades, destrezas, actitudes del personal.

De acuerdo 1 6,67%
Total 15 100%
(2012).
57
Totalmente de
6% 7% acuerdo
20% De acuerdo
67% En desacuerdo
Totalmente en
desacuerdo
Gráfico 10: Plan de Entrenamiento Seguimiento y Evaluación.

De acuerdo con los resultados, un 67% de los encuestados afirma

estar en desacuerdo y un 20% estar totalmente en desacuerdo con el hecho
de que existen un plan de entrenamiento seguimiento y evaluación, solo un
13% dice estar de acuerdo.
A pesar de que en el ítem anterior se observo un punto a favor

respecto a que se ejecutan planes de entrenamiento, los encuestados han
diferenciado el hecho de que posteriormente no se le hace seguimiento o
evaluaciones sobre los conocimientos adquiridos. Serna (2008) señala que
la etapa final del proceso de entrenamiento es la evaluación de los
resultados obtenidos. Es necesario evaluar la eficiencia del programa de
entrenamiento para verificar si los resultados del entrenamiento presentan
relación con la consecución de las metas de la empresa.
Ítem 11. Las modernizaciones tecnológicas se realizan ajustándose a una

planificación.

De acuerdo 9 60,00%
58
Total 15 100%
(2012).
0% Totalmente de
acuerdo
20% 20%
De acuerdo
En desacuerdo
60%
Totalmente en
desacuerdo
Gráfico 11: Modernizaciones Tecnológicas. Fuente Propia (2012).
Según los resultados tabulados, se observa que aproximadamente un

80% de los encuestados afirma estar en mayor o menor medida con que
dentro del Sistema ALBA-1 las modernizaciones tecnológicas se realizan
ajustándose a una planificación. Solo un 20% afirma estar en desacuerdo
con la afirmación.
La empresa Telecomunicaciones Gran Caribe S.A. ha contratado

asesores internacionales para que orienten en la adquisición de nuevas
tecnologías. Kiruba (2008) define este hecho como Consultoría Tecnológica.
Es decir, un campo que se enfoca en aconsejar a otras empresas cómo usar
las tecnologías de la información para conseguir sus objetivos empresariales.
Indicadores de Gestión:
Esta categoría comprende desde la afirmación N°12 hasta la

afirmación N°17 del cuestionario.
59
Ítem 12. Se han definido sistemas de control y evaluación.

De acuerdo 1 6,67%
Total 15 100%
(2012).
0% 6% Totalmente de
acuerdo
27% De acuerdo
67%
En desacuerdo
Totalmente en
desacuerdo
Gráfico 12: Se han definido sistemas de control y evaluación. Fuente Propia

(2012).
Un 94% refuta el hecho de haber definido sistemas de control y

evaluación. Solo un 6% está de acuerdo con la afirmación. Estos resultados
concuerdan con los obtenidos en el ítem 10, dado que en este caso se está
indagado en forma general.
Según Serna (2008), Los Sistemas de Control proporcionan

información acerca de la situación de la ejecución de los planes, sirviendo
como fundamento al reiniciarse el proceso de planeación.
60
Ítem 13. Se han definido indicadores de gestión.

De acuerdo 2 13,33%
Total 15 100%
(2012).
Totalmente de
0%7%
acuerdo
De acuerdo
93% En desacuerdo
Totalmente en
desacuerdo
Gráfico 13: Se han definido indicadores de gestión. Fuente Propia (2012).
Se observa que un 100% de los encuestados responde de forma

unánime que no se han definido indicadores de gestión.
Ítem 14. Se han establecido normas y métodos para medir el desempeño.

De acuerdo 0 0,00%
Total 15 100%
61
(2012).
0% 7% Totalmente de
acuerdo
De acuerdo
93% En desacuerdo
Totalmente en
desacuerdo
Gráfico 14: Normas y métodos para medir el desempeño. Fuente Propia

(2012).
Debido a la relación de esta afirmación con el ítem la tendencia

observada es la misma, el 100% de los encuestados está de acuerdo con
que no existen normas y métodos para medir el desempeño.
Ítem 15. El control se adecua a la realidad organizacional.

De acuerdo 0 0,00%
Total 15 100%
(2012).
62
Totalmente de
0%7%
acuerdo
De acuerdo
93% En desacuerdo
Totalmente en
desacuerdo
Gráfico 15: El control se adecua a la realidad organizacional. Fuente Propia

(2012).
Un 100% de los encuestados en mayor o menor medida refuta el

hecho de que el control se adecua a la realidad organizacional, dado que
anteriormente se ha observado que no existe control sobre el desempeño.
Ítem 16. La información sobre el desempeño es exacta, oportuna, objetiva y

clara.

De acuerdo 0 0,00%
Total 15 100%
(2012).
63
0% 0% Totalmente de
acuerdo
20%
De acuerdo
80% En desacuerdo
Totalmente en
desacuerdo
Gráfico 16: Información sobre el desempeño. Fuente Propia (2012).
Un 100% de los encuestados en mayor o menor medida refuta el

hecho de que la información sobre el desempeño es exacta, oportuna,
objetiva y clara, dado que anteriormente se ha observado que no existe
control sobre el desempeño, por tanto esta información tampoco existe.
Ítem 17. Se han definido parámetros para confrontar los resultados

organizacionales en distintas áreas.

De acuerdo 2 13,33%
Total 15 100%
(2012).
64
acuerdo
20%
De acuerdo
67% En desacuerdo
Totalmente en
desacuerdo
Gráfico 17: Parámetros para confrontar los resultados organizacionales.

En este caso se observa que un 87% de los encuestados no está de

acuerdo con el hecho de que han definido parámetros para confrontar los
resultados organizacionales en distintas áreas. Solo un 13% apoya la
afirmación. La tendencia no es absoluta como en los casos anteriores pero
concuerda de forma general con el comportamiento anterior.
Análisis Global de los Datos
Después de analizados e interpretados estadísticamente los datos, se

muestran los resultados en base al análisis y al marco teórico constituido en
la investigación, todo esto con el objeto de solucionar el problema de estudio
en base a los objetivos planteados. A continuación se analizan de forma
general los resultados obtenidos:
Respecto a los resultados conseguidos en la primera categoría, se

puede inferir que dentro de la empresa Telecomunicaciones Gran Caribe
existe una clara e importante carencia de estrategias gerenciales desde el
punto de vista estratégico, con el fin llevar a cabo la Organización y
Planificación de sus actividades. Solo los ítems 1 y 4 quedaron en beneficio
de esta categoría, es decir hay claridad en dos aspectos: sobre la estructura
65
organizacional y las fortalezas y debilidades de la empresa. Con la
incorporación de dos canales de frecuencia, la empresa tiene el potencial de
entrar al mercado internacional como operador de tránsito, por lo que resulta
sumamente importante definir su misión y visión, al mismo tiempo, esto
serviría como una estrategia de comercialización, que le permita darse a
conocer de forma ecuánime y alcanzar la fortaleza necesaria para alcanzar el
éxito. A través de los ítems 6 y 7 se observó que las funciones y actividades
no están definidas de forma clara dado que por la simplicidad de la
configuración actual esto no ha sido un factor categórico, pero a medida que
el sistema crezca las responsabilidades deben estar definidas firmemente.
Sobre la categoría Herramientas Tecnológicas, se observo un

comportamiento favorable en la mayoría de las afirmaciones, respecto al
entorno tecnológico y la capacitación del personal de la empresa, para
enfrentarse al mismo. En este sentido la empresa Telecomunicaciones Gran
Caribe S.A. invierte adecuadamente en consultoría tecnológica para
asegurarse de hacer adquisiciones acertadas. Solo el ítem 10 que especifica
un plan de seguimiento y evaluación de habilidades va en detrimento de esta
categoría. Se resalta la importancia de corregir este aspecto.
Respecto a los Indicadores de Gestión se observa claramente y de

forma absoluta que de ninguna manera se están implementando
herramientas de control y evaluación. Esto concuerda con lo señalado en el
párrafo anterior respecto a la medición de los resultados de los
adiestramientos. Debido al comportamiento observado es necesario
proponer Lineamientos Estratégicos para el control de la gestión que
permitan determinar el desempeño frente al direccionamiento formulado que
a su vez corresponde con el con el cuarto objetivo especifico del presente
trabajo.
66
Análisis de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas (DOFA)
A continuación se presenta el análisis de Debilidades, Oportunidades,

Fortalezas y Amenazas (DOFA) que permitirá a La empresa
Telecomunicaciones Gran Caribe S.A. en conjunto con las diferentes
gerencias operativas seguir la recomendación de las estrategias formuladas
para aprovechar sus fortalezas, prevenir el efecto de sus debilidades, utilizar
a tiempo sus oportunidades y anticiparse a tiempo a sus amenazas:
CUADRO 20
Análisis DOFA aplicado al aumento de capacidades de ALBA-1
OPOTUNIDADES AMENAZAS
-La apertura hacia nuevos -Desconocimiento de por parte
mercados. de los potenciales clientes.
-El desarrollo Tecnológico. -Perdida del Mercado.
-La expansión del sistemas a -Fuga de talentos con
otros puntos del Caribe. competencias e información
-La incorporación de nuevos tecnológica.
inversionistas. -Improvisación de las acciones.
-Mejor posición financiera. -Proveedores de Servicios
Satelitales.
FORTALEZAS ESTRATEGÍAS FO ESTATREGIAS FA
-Exclusividad de conexión por -Fomentar la utilización de foros -Diseñar un programa de
fibra óptica a Cuba por el de discusión y cualquier otro servicio al cliente para mantener
bloqueo de Estados Unidos. canal que facilite la divulgación su lealtad.
-No competencia. de la Estructura de la Empresa y -Preparar Estrategias de
-La estructura organizacional. las funciones de cada cargo. mercado para impulsar la
-Personal Capacitado -Asociarse con nuevos competencia.
-Disponibilidad de herramientas inversionistas para ampliar la
y recursos necesarios. acción de la empresa.
DEBILIDADES ESTRATEGÍAS DO ESTRATEGIAS DA

-No existe un sistema de - Definir su misión y visión de - Aplicar mecanismos que
descripción de funciones. forma clara y perfectamente permitan activar la motivación
-No está definida la misión y la definida en el corto, mediano y del personal a través de la
visión. largo plazo. aplicación de acciones de
-No existe cultura estratégica. - Desarrollar el manual de formación sobre los resultados
-No se utilizan sistemas de cargos. obtenidos en evaluaciones de
Control de Gestión. -Desarrollar los indicadores eficiencia.
financieros con las respectivas - Impulsar y fomentar la
metas a ser alcanzadas. creación de Estrategias
Gerenciales Tecnológicas y de
Mercadeo.
-Realizar el control y
seguimiento de sus objetivos
propuestos.
67
Desarrollo del Sistema de Medición de Gestión
Como se mencionó anteriormente es necesario elaborar un Sistema

de Medición de Gestión, ajustado a las competencias propias de la Empresa
Telecomunicaciones Gran Caribe S.A. Esta propuesta busca proporcionar un
mejor control sobre la Planificación Estratégica y toma de decisiones en
cuanto al impacto de la incorporación de dos canales de frecuencia en el
Sistema de Cable Submarino ALBA-1.
Para garantizar el éxito en la entrada al mercado internacional como

Operador de Tránsito, se requieren seguimientos constantes de las
tendencias y desviaciones sobre las demandas por parte de los clientes,
detección de las áreas más críticas, problemas con el recurso humano en
cuanto a la planificación de adiestramiento del personal técnico. Todo esto
para garantizar un mejoramiento continuo de la calidad del servicio prestado
y la integración de los procesos.
El Control de Gestión es un proceso que sirve para guiar la gestión

hacia los objetivos de la organización y un instrumento para evaluarla. Su
definición ha evolucionado en la medida que cambia el modelo de
funcionamiento empresarial ante las exigencias del entorno.
En este sentido, Serna (2008) señala que un Sistema de Medición de

Gestión, “Es un conjunto de indicares medibles, que permiten evaluar
mediante índices el alineamiento entre las estrategias, los objetivos, las
acciones, los resultados y por tanto determinar el desempeño de la
organización frente a su direccionamiento estratégico” (P. 290). Es decir
corresponde con la aplicación de un método para culminar un proceso de
Planificación Estratégica que permite ajustar el rumbo estratégico de la
organización.
68
Además de la definición de los objetivos, el modelo lo integran los
siguientes conceptos:
 Indicador: Conjunto de variables cuantitativas o cualitativas que van a

definirse.
 Índice: Es la relación cuantitativa entre las metas planeadas, los objetivos
los estándares y los resultados logrados.
 Estándar: Son los compromisos de un área sobre los resultados que se
esperan alcanzar en un periodo.
Serna (2008) señala que cada organización de acuerdo con sus

características debe definir las perspectivas o dimensiones de su modelo de
gestión, por tanto no existe un modelo con perspectivas predefinidas.
Basándose en los modelos propuestos por la mayoría de los autores, en el
presente Trabajo Especial de Grado se tomarán en cuenta las perspectivas e
indicadores que se ajustan a lo discutido dentro del mismo. Es decir se
establecerán índices generales que la empresa Telecomunicaciones Gran
Caribe S.A. podrá perfeccionar y ampliar a futuro fundamentándose en su
mismo aprendizaje institucional. Castillo (2010) señala que “finalmente
corresponde a toda la organización desarrollar su propio modelo de medición
de gestión dado que su recurso humano conoce la dinámica y el entorno en
el cual se desempeñan” (P. 122).
Índices de Gestión para evaluar la perspectiva de Mercado y de Cliente
Como se discutió en el Capitulo anterior las estrategias de

internacionalización son un factor de vital importancia para que la empresa
se dé a conocer ante sus potenciales clientes. Sanabria (2004) señala que
“Compañías que no conocen los valores de compra de sus clientes y, por
tanto, no miden su desempeño frente al mercado y sus clientes, están
69
perdiendo una oportunidad para asegurar competitividad en mercados cada
vez más dinámicos y competidos” (P. 139)
Para la empresa Telecomunicaciones Gran Caribe, se deben tomar en

cuenta los siguientes Índices de Mercado:
 Índice de participación total en el mercado PTM: Este índice medirá el

tamaño de la empresa en su entorno competitivo, es decir dentro de
todas las empresas que presen servicios dentro del Caribe. Este
indicador se determinará por la expresión:
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑇𝐺𝐶 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝐶𝑎𝑟𝑖𝑏𝑒

𝑃𝑇𝑀 =
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑒𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑦 𝑇𝐺𝐶 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝐶𝑎𝑟𝑖𝑏𝑒
Comportamiento Esperado: Se estima en todos los casos un porcentaje

menor al 100% pero que debe ir en aumento.
Fuente de Información de las variables: Estudio de mercado, Casos de

Estudio y Dirección de Comercialización de la empresa.
 Índice de participación en el mercado por segmentos PMS: Este índice

medirá la participación de la empresa frente a sus competidores dentro
de los clientes potenciales que requieran comunicaciones dentro de los
puntos geográficos que involucra el Sistema ALBA-1. Este indicador se
determinará por la expresión:
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑇𝐺𝐶 𝑒𝑛 𝑙𝑜𝑠 𝑝𝑢𝑛𝑡𝑜𝑠 𝐴𝐿𝐵𝐴1

PMS =
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑇𝐺𝐶 𝑦 𝑙𝑎 𝐶𝑜𝑚𝑝𝑒𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑒𝑛 𝑙𝑜𝑠 𝑝𝑢𝑛𝑡𝑜𝑠 𝐴𝐿𝐵𝐴1
Comportamiento Esperado: Inicialmente una proporción muy baja. Se

estima que alcance un porcentaje igual al 100%.

70
 Índice de participación total en el mercado PM: Este índice refleja los
clientes que compran en la empresa en forma periódica, como clientes
activos de la compañía. Este indicador se determinará por la expresión:
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑇𝐺𝐶 𝑒𝑛 𝑙𝑜𝑠 𝑝𝑢𝑛𝑡𝑜𝑠 𝐴𝐿𝐵𝐴1

PM =
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑒𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑒𝑛 𝑙𝑜𝑠 𝑝𝑢𝑛𝑡𝑜𝑠 𝐴𝐿𝐵𝐴1
Comportamiento Esperado: Inicialmente una proporción muy baja. Se

estima que alcance un porcentaje igual al 100%.

Índices de Gestión para evaluar la perspectiva Intelectual, innovación y

el aprendizaje.
Una de las debilidades detectadas dentro de la empresa

Telecomunicaciones Gran Caribe ha sido medir en términos cuantificables
los resultados de los procesos de capacitación del personal técnico, que
igualmente administrará los canales de frecuencia incorporados en el
Sistema ALBA-1.
Serna (2008), señala que la capacidad de una empresa para innovar,

cambiar e incorporar aprendizaje se relaciona directamente con el valor de la
empresa, únicamente a través de la capacidad de aprender de su propio
actuar y mejorar la eficiencia operativa continuamente, la empresa puede
penetrar nuevos mercados e incrementar las ventas y sus márgenes, crecer
y, sobre todo, crear valor para sus accionistas y sus clientes finales.
Para la empresa Telecomunicaciones Gran Caribe, se deben tomar en

cuenta los siguientes Índices para evaluar el Capital intelectual:
71
 Índice de Creatividad ICR: Se considera como un conjunto de
cualificaciones multiuso y una herramienta de fundamental importancia, a
medida que pasamos de confiar en recursos del conocimiento. Este
indicador se determinará por la expresión:
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑆𝑢𝑔𝑒𝑟𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 𝑇é𝑐𝑛𝑖𝑐𝑎𝑠 𝑎𝑐𝑒𝑝𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠

ICR =
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑆𝑢𝑔𝑒𝑟𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 𝑇é𝑐𝑛𝑖𝑐𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑎𝑠
Comportamiento Esperado: Inicialmente una proporción por encima del

50%. Se estima que alcance un porcentaje igual al 100%.
Fuente de Información de las variables: Dirección Técnica de

 Índice de Participación IPR: Se considera como un conjunto de

cualificaciones que permite evaluar la intervención del personal:
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑆𝑢𝑔𝑒𝑟𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 𝑇é𝑐𝑛𝑖𝑐𝑎𝑠 𝑅𝑒𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑎𝑠

IPR =
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝐷𝑖𝑟𝑒𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑇é𝑐𝑛𝑖𝑐𝑎

50%. Se estima que alcance un porcentaje mayor al 100%.

 Índice de Innovación INN: Se considera como un conjunto de

cualificaciones que permite evaluar la capacidad del personal de aportar
nuevos conocimientos:
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑠𝑢𝑔𝑒𝑟𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑣𝑒𝑟𝑡𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠
INN =
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑠𝑢𝑔𝑒𝑟𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 𝑎𝑐𝑒𝑝𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠
72
50%. Se estima que alcance un porcentaje igual al 100%.

 Índice de tiempo de solución de Fallas: Representa una medida básica

de la capacidad de mantenimiento de elementos reparables o de
solución de fallas.
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑠𝑜𝑙𝑢𝑐𝑖ó𝑛 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙

ITF =
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑠𝑜𝑙𝑢𝑐𝑖ó𝑛 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟
Comportamiento Esperado: Inicialmente una proporción por debajo del

50%. Se estima que alcance una proporción menor al 10%.

Monitoria Estratégica
Con base en el desempeño esperado de los índices definidos

anteriormente se sugiere realizar la monitoria estratégica cada cuatro (04)
meses con el fin de ajustar el proceso en forma oportuna y anticipada.
Serna (2008) indica que en el proceso de Monitoria Estratégica debe

tenerse en cuenta los siguientes aspectos:
1. Transcribir el indicador de éxito global a una hoja de trabajo. Se propone

un modelo que se agrega al presente trabajo como Anexo “D”.
2. Transcribir acciones para cada estrategia de los proyectos estratégicos.
3. Transcribir la meta o el resultado global esperado de cada tarea del Plan.
73
4. Identificar los logros o índices parciales de desempeño alcanzados en el
periodo de análisis en cada tarea.
5. Calcular el Índice de Gestión parcial utilizando la siguiente fórmula:
𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜 𝐸𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜
IG =
𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜 𝐴𝑙𝑐𝑎𝑛𝑧𝑎𝑑𝑜
6. Obtener el índice de gestión acumulado, sumando los índices parciales

anteriores.
Finalmente, el autor sugiere la coordinación de Sesiones Estratégicas
de análisis y debate de desempeño que impliquen la definición de estrategias
necesarias como acciones de mejoramiento.
74
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Como resultado del trabajo realizado se identificó la importancia que

existe dentro de la empresa Telecomunicaciones Gran Caribe S.A. de
establecer la Planificación Estratégica como un valor que regule el
comportamiento de la organización. Debido a que esta empresa es
comparativamente nueva no ha establecido objetivamente sus principios
corporativos, es decir, el los valores que guían e inspiran la vida de la
organización. El personal de la empresa ha trabajado basándose
directamente en los lineamientos estratégicos del Ministerio del Poder
Popular para la Ciencia, Tecnología e Innovación, lo que le ha permitido
funcionar de una manera aceptable hasta el momento. A pesar de esto, esta
estrategia queda limitada a medida que se amplía el alcance de sus
operaciones.
Las competencias y las estrategias de internacionalización son un

factor de vital importancia para que la empresa se dé a conocer ante sus
potenciales clientes. Debido a la innovación que presenta este proyecto,
cualquier compañía de Telecomunicaciones radicada en el Caribe puede
requerir el alquiler de capacidades a través los puntos geográficos que
involucra el sistema ALBA-1. Por tanto, es necesario que la empresa
Telecomunicaciones Gran Caribe defina y divulgue dentro y fuera de la
organización su misión y visión, con el propósito que todo su personal oriente
sus esfuerzos hacia el mismo objetivo y la organización logre distinguirse de
otras empresas en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos
y el mercado en el cual se encuentra.
75
Uno de los puntos a favor de la empresa ha sido la gestión de sus
herramientas tecnológicas y la capacitación de sus empleados, lo cual ha
representado una parte importante de su inversión. Por tanto, se considera
que es de gran utilidad diseñar planes de retención de talentos que estén
asociados con planes de carrera dentro de la empresa, programas de
remuneración de competencias, planes de beneficios contractuales y
políticas de incentivos, todo esto de manera de asegurar que los mejores
talentos permanezcan dentro de la organización y le den a la misma la
permanencia en el tiempo.
Todos los aspectos discutidos en los párrafos anteriores, deben estar

ligados a la ejecución del modelo de gestión propuesto con la finalidad de
evaluar mediante índices el alineamiento entre las estrategias, las acciones y
los resultados y por tanto determinar el desempeño de la organización frente
a su direccionamiento estratégico.
Recomendaciones
La empresa Telecomunicaciones Gran Caribe S.A. en conjunto con las

diferentes gerencias operativas, debería:
 Fomentar la utilización de foros de discusión y cualquier otro canal que

facilite la divulgación de la Estructura de la Empresa y las funciones de
cada cargo.
 Desarrollar el manual de cargos.
 Impulsar y fomentar la creación de Estrategias Gerenciales Tecnológicas

y de Mercadeo.
 Realizar el control y seguimiento de sus objetivos propuestos.
 Desarrollar los indicadores con las respectivas metas a ser alcanzadas.

76
 Aplicar mecanismos que permitan activar la motivación del personal a
través de la aplicación de acciones de formación sobre los resultados
obtenidos en evaluaciones de eficiencia.
 Involucrar a los supervisores a desempeñar su rol de evaluadores una

vez que los empleados hayan asistido a la formación comparando las
necesidades surgidas y el beneficio recibido de la misma.
 Implementar e impulsar la Planificación Estratégica de forma constante

con la participación de todo el personal.
Discusión Final
En los entornos competitivos de hoy no es posible gerenciar una

empresa sin tener un control sobre su desempeño. Una empresa no puede
controlar lo que no mide. Este trabajo permitirá crear un cambio en su cultura
corporativa hacia la medición como estrategia de mejoramiento continuo
como el único camino que tiene como organización para crecer, permanecer
y generar utilidades.
La Planificación Estratégica cumple su misión cuando se internaliza, se

convierte en parte de la vida de la organización y se convierte en cultura, por
tanto la monitoria estratégica deberá convertirse en un proceso disciplinado
para cumplir con la meta que persigue el presente Trabajo Especial de
Grado.
77
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Telecomunicaciones Gran Caribe (2008) Plan de Negocios

Telecomunicaciones Gran Caribe 2008
Telecomunicaciones Gran Caribe S.A INFORME DE GESTION AÑO 2009 –

NOVIEMBRE 2011
Unión Internacional de Telecomunicaciones (2010), [Página web en línea]

Disponible: http:// www.itu.int / [Consulta: 2010, agosto 12].
Unión Internacional de Telecomunicaciones (2011) Recommendation ITU-T

G.977 Transmission Systems and media, digital Systems and Networks
Universidad Pedagógica Experimental Libertador (UPEL) (2006). Manual de

trabajo de grado de especialización y maestría y tesis doctorales. Caracas:
Autor.
80
ANEXOS
ANEXO “A”
UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL

CENTRO DE INVESTIGACIONES Y POSTGRADO
CUESTIONARIO
Instrucciones Generales
 Lea detenidamente cada una de las afirmaciones antes de ser
respondidas.
 No deje ningún ítem sin responder
 Responda con la mayor objetividad. Recuerde que no existen
peguntas buenas o malas. Lo importante es su opinión y
sinceridad
 Su opinión es de gran importancia para este estudio.
 Si tiene alguna duda pregunte al investigador.
A continuación se presenta una serie de afirmaciones, usted tendrá que

seleccionar una calificación por cada una de ellas, marcando con una equis
(x). La categorización es la siguiente:
Alternativas Abreviación Corresponde a
Totalmente de acuerdo TDA 4
De acuerdo DA 3
En desacuerdo ED 2
Totalmente en desacuerdo TED 1
Gracias por la veracidad de sus respuestas y colaboración
81
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
POLITÉCNICA DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL
Afirmaciones TDA DA ED TED
No. Ítems 4 3 2 1
Organización y Planeación
1
La Estructura Organizacional de la empresa es clara.
Se ha definido una metodología para evaluar las Estrategias de
2 Comercialización para entrar al Mercado Internacional como Operador de
Tránsito.
La empresa utiliza el enfoque de Gerencia Estratégica para enfrentar a sus
3
potenciales competidores.
4 Hay claridad con respecto a las fortalezas y debilidades de la empresa.
5 La empresa tiene una misión y visión definida y divulgada.
6 Existe un Sistema adecuado de descripción de funciones.
7 Las actividades están agrupadas de forma clara por afinidad.
Herramientas Tecnológicas
8 La empresa observa y pronostica las tendencias relevantes en el entorno
tecnológico.
9 Se ofrece capacitación al empleado.
Existen un plan de entrenamiento seguimiento y evaluación de habilidades,
10
destrezas, actitudes del personal.
Las modernizaciones tecnológicas se realizan ajustándose a una
11
planificación.
Indicadores de Gestión
12
Se han definido sistemas de control y evaluación.
13 Se han definido indicadores de gestión.
14 Se han establecido normas y métodos para medir el desempeño.
15 El control se adecua a la realidad organizacional
16 La información sobre el desempeño es exacta, oportuna, objetiva y clara
Se han definido parámetros para confrontar los resultados organizacionales
17
en distintas áreas.
82
ANEXO “B”

Estimado Validador:
Me es grato dirigirme a Usted a fin de solicitar su inapreciable

colaboración como experto para validar el cuestionario anexo, por cuanto
considero que sus observaciones y aportes serán de gran utilidad, el cual
será aplicado a:
Personal de Telecomunicaciones Gran Caribe S.A.
El presente instrumento tiene como finalidad recoger información

directa para la investigación que se realiza en los actuales momento titulada:

FRECUENCIA EN EL SISTEMA DE CABLE SUBMARINO VENEZUELA CUBA.
Esto con el objeto de presentarla como requisito parcial para optar al

grado de Especialista en Gerencia de las Telecomunicaciones.
Para efectuar la validación del instrumento, usted deberá leer

cuidadosamente cada enunciado y sus correspondientes alternativas de
respuesta. Por otra parte se le agradece cualquier sugerencia relativa a
redacción, contenido, pertinencia, congruencia u otros aspectos que
considere relevante para mejorar el mismo.
Gracias por su aporte
Ing. Yilbert Giménez
83
ANEXO “C”

MATRIZ DE VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE

DATOS PARA APLICACIÓN DE CUESTIONARIO
Preguntas ÓPTIMO BUENO REGULAR DEFICIENTE TOTAL
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
Nombre y Apellidos Experto: ______________________
Cédula de Identidad:
V-_________________________
Título Académico:____________
___________________________
Firma:
___________________________
Escala de Valores
DESCRIPCIÓN VALORES
ÓPTIMO 04
BUENO 03
REGULAR 02
DEFICIENTE 01
84
ANEXO “D” Telecomunicaciones “Gran Caribe” S.A
RIF G-20008999-7
Av. Andrés Bello, Edificio Fondo Común, Piso 4
Urb. Guaicaipuro. Caracas. Venezuela
Teléfonos: 0212-8085983
FORMATO DE MONITORIA ESTRATÉGICA DE INDICADORES DE ÉXITO

DE LA EMPRESA TELECOMICACIONES GRAN CARIBE S.A.
Responsable:___________________________________
Unidad Estratégica:_______________________________
Indicador de Éxito Global:__________________________
Fecha de Monitoria:_____________
Acciones Resultados Logros índices Índice de Índice de

Planeadas esperados de desempeño Gestión Parcial Gestión
Globales parcial
85

Cable Submarino Venezuela - Cuba

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REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MIISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA

PLAN ESTRATÉGICO PARA LA INCORPORACIÓN DE DOS CANALES DE

Trabajo Especial de Grado presentado como requisito para optar al grado de

Autor: Ing. Yilbert Giménez

Caracas, junio de 2013

II MARCO TEÓRICO REFERENCIAL

III - MARCO METODOLÓGICO

IV - PRESENTACIÓN Y ANALISIS DE LOS RESULTADOS

PLAN ESTRATÉGICO PARA LA INCORPORACIÓN DE DOS CANALES DE

Autor: Ing. Yilbert Giménez

Este trabajo se fundamenta en las bases teóricas de la Planificación

Indicadores: Planificación Estratégica, Cable Submarino, Canal de

El presente Trabajo Especial de Grado está dirigido a desarrollar un

Se enfoca en la Planificación Estratégica, cuyo concepto es planteado

La participación del Sector Académico en la búsqueda de ejecutar un

Las razones que orientan este estudio provienen de las reflexiones en

Metodológicamente, la presente investigación se enmarcada en una

Capítulo I, referente al el problema, cuyo contenido está centrado en el

Capítulo II, constituido por el marco teórico referencial, contentivo de los

Capítulo III, relacionado con el Marco Metodológico, el cual contiene las

Capítulo V, corresponde a las conclusiones y recomendaciones

Finalmente, se presenta la bibliografía utilizada en el desarrollo del

Planteamiento del Problema

Los Sistemas de Telecomunicaciones a través de Cables de Fibras

Por otro lado, McCarthy (2009) afirma que la red internacional

La utilidad de dichos sistemas es sumamente apreciada no sólo por

En este sentido, el Sistema de Cable Submarino Venezuela-Cuba

El Sistema de Cable Submarino Venezuela-Cuba ALBA-1

Según el Plan de Negocios Telecomunicaciones Gran Caribe (2008),

Una de las potencialidades que posee una capacidad de longitud de

Actualmente la empresa Telecomunicaciones Gran Caribe S.A. no

Para realizar la actualización del Sistema ALBA-1 es necesario

Una vez que el diseño esté confirmado, es necesario realizar un

Finalmente, cuando se disponga de los canales de frecuencia

La necesidad de dar respuesta a esta interrogante y documentar los

Según Tamayo y Tamayo, M (2001), “El objetivo de la investigación

Elaborar un plan estratégico aplicado a la incorporación de dos

 Diagnosticar estratégicamente la situación actual para examinar los

 Identificar los aspectos organizacionales de mayor incidencia positiva y

 Analizar las opciones estratégicas e identificar aquellas que se deben

 Proponer Lineamientos Estratégicos para el control de la gestión que

Este proyecto se fundamenta dentro de las políticas estratégicas del

El aumento de las capacidades del Sistema ALBA-1, contribuirá a la

La empresa Telecomunicaciones Gran Caribe S.A. pasará de ser una

La ampliación del alcance la empresa Telecomunicaciones Gran

En el ámbito social el potencial que poseen los servicios de video

Este trabajo comprende el desarrollo de un Plan Estratégico que

El autor cuenta con toda la información necesaria para la elaboración

El Sistema ALBA-1 tiene la capacidad de combinar treinta y dos

MARCO TEÓRICO REFERENCIAL

A continuación se presentan diversos trabajos de investigación

Pham (2008), en la Universidad de Friburgo (Suiza) realizó una Tesis

Este antecedente evidencia la participación del sector académico en la

Miliani (2008), en la Universidad Simón Bolívar realizó un Trabajo

Se destaca de la evaluación realizada por Miliani (2008) la realización

Castillo (2010), en la Universidad Simón Bolívar realizó un Trabajo

La investigación realizada por Castillo (2010) sirve como guía de

Fernández (2011), en la Universidad Nacional Experimental de la

La importancia de la investigación realizada por Fernández radica en

Morillo (2011), en la Universidad Nacional Experimental de la Fuerza

La investigación realizada por Morillo (2011) sirve como referencia

La revisión de estos estudios dio como resultado el uso de un marco

A continuación se exponen las Bases Teóricas bajo los cuales se

Desde el punto de vista Gerencial, se presentará el concepto de

La palabra Estrategia proviene del griego ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Stratos:

Ibid (2002), indica que el concepto de Estrategia surgió con posteridad