UEA: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

ENSAYO “LA CULTURA ORGANIZACIONAL

PARA EL CONOCIMIENTO”

INTEGRANTES: ANDRES GÒMEZ ANGEL JESUS

GUERRA AMIGÒN JOSÈ ALFREDO
SILVA ARTEAGA PRISCILA

GRUPO: HK12

PROFESOR: DIEGO MANZANO

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Introducción
El presente ensayo tiene por objetivo mostrar la relación entre comunicación, motivación y
cultura organizacional. Considerando las implicaciones que ésta tiene, como la diversidad
de acciones e interacciones, entre los individuos que se encuentran inmersos dentro de unas
normas o parámetros, es decir, una cultura que se encuentra implícita y explícita dentro de
un sistema simbólico específico que es la organización. En algunas organizaciones, la
comunicación es la que construye la cultura, la establece como algo común entre los
diferentes niveles, y en otras organizaciones, la cultura es la que establece las pautas de
comunicación entre los individuos que la componen.
La cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la organización y
da las pautas acerca de cómo las personas deben conducirse en esta. En muchas ocasiones,
la cultura es tan evidente que se puede ver que la conducta de la gente cambia en el
momento en que traspasa a las puertas de la empresa; así como también es difundida a
través de la comunicación, y establecerá el sistema de valores que se tienen en cuenta al
interior de esa organización, buscando hacerla diferente para que los individuos que
trabajan en ella se sientan parte de esta.
Dentro de las organizaciones se tienen diversas perspectivas tanto organizacionales como
individuales, y el factor que involucra a la sólida y concreta participación de las dos partes,
es la motivación que sin duda es el insumo personal para el correcto funcionamiento de los
empleados.

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¿QUÈ ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL?

Al hablar de cultura organizacional debemos decir que las organizaciones al igual que los
individuos tienen una personalidad, pueden ser rígidas o flexibles, poco amistosas o
serviciales, innovadoras o conservadoras. Estas características integran lo que llamamos
cultura de la organización.

Definimos la cultura organizacional como el conjunto de valores, creencias y principios

compartidos entre los miembros de una organización. Dicho conjunto de características es
lo que diferencia las organizaciones.

Según J. Camppell hay siete características que, al ser combinadas y acopladas, revelan la
esencia de la cultura de una organización:

a) Autonomía Individual. El grado de responsabilidad, independencia y oportunidad

que las personas tienen en la organización para ejercer iniciativa.
b) Estructura. El conjunto de niveles, normas y reglas, así como la intensidad de
supervisión directa de la dirección.
c) Apoyo. El grado de ayuda y cordialidad que muestran los gerentes a sus
subordinados.
d) Identidad. La medida en que los miembros se identifican con la organización en su
conjunto más que con su grupo o campo de trabajo.
e) Recompensa al Desempeño. El grado en que la distribución de premios al personal
se basen en criterios relativos al desempeño de los trabajadores.
f) Tolerancia del Conflicto. El nivel de conflicto presente en las relaciones de
compañeros y grupos de trabajo, así como la disposición a ser honesto y abierto ante
las diferencias.
g) Tolerancia del Riesgo. El grado en que se estimula (alienta ) a los trabajadores a ser
agresivos, innovadores y a correr riesgos. Cada una de las siete características se
puede representar en una línea horizontal que se desplaza de izquierda a derecha. La
intensidad mínima (baja) con que se presenta cada característica se localiza en el
extremo izquierdo, y la máxima (alta) en el derecho. Al evaluar la organización a
partir de todas estas características se tiene un perfil completo de ella. Así pues, la

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 cultura de la organización es una imagen compuesta, formada por estas siete
características. El perfil o imagen es la base de los sentimientos de significado
compartido que tienen los miembros respecto a la organización, de cómo se hacen
las cosas en ella y de la manera en que han de obrar.

Estas características pueden combinarse y de esta manera obtener organizaciones altamente

diferentes.

Las características antes citadas son relativamente estables y permanentes en el tiempo,

como la personalidad de un individuo, de modo que la cultura organizacional es duradera
en el tiempo y relativamente estática en su propensión al cambio. Esto, nos permite
visualizar, un elemento adicional, el reto que supone modificar la cultura organizacional.

Culturas fuertes y débiles

Una cultura fuerte se caracteriza porque los valores centrales de la organización se aceptan
con firmeza y se comparten ampliamente. Cuantos más activos sean los trabajadores que
acepten los valores centrales y mayor sea su adhesión a ellos, más fuerte será la cultura.

Una cultura fuerte ejerce una influencia muy profunda sobre el comportamiento de sus
integrantes y muestra un alto grado de comunidad de ideas y sentimientos. Ejemplo de ello
son las organizaciones religiosas, las sectas y las empresas japonesas.

Esa clase de cultura muestra gran consenso entre los trabajadores respecto a los objetivos e
ideales de la organización; de esa unanimidad de propósito se originan cohesión, fidelidad y
compromiso organizacional, y estos a su vez disminuyen la propensión a abandonar la
empresa. Una cultura fuerte aumenta la congruencia de la conducta, en este aspecto puede
hacer las veces de la formalización que representan los reglamentos. Con una gran
formalización se logra predicción, orden y coherencia; una cultura fuerte consigue lo
mismo sin necesidad de documentos escritos, Por consiguiente, hemos de ver en la
formalización y la cultura dos caminos que llevan a un mismo destino.

Cuanto más fuerte la cultura organizacional, menos deberá preocuparse la gerencia por el
establecimiento de normas y reglas formales para predecir el comportamiento del personal.
Es evidente entonces que hay organizaciones cuyas culturas son "fuertes" y "sólidas" o sea

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profundamente arraigadas y otras en las que, por circunstancias diversas, ocurre todo lo
contrario.

¿Cuándo y cómo nace la cultura organizacional?

La cultura proporciona a los miembros un sentido de identidad organizacional y genera un

compromiso con las creencias y valores que son mayores que ellos. Aunque las ideas se
convierten en parte de la cultura, pueden proceder de cualquier parte de la organización.
Por lo general, la cultura comienza con un líder pionero que implanta sus ideas y valores
particulares con una visión, una filosofía o una estrategia de negocios.

Cuando un líder implanta sus ideas y valores y las lleva al éxito, se institucionalizan y surge
una cultura organizacional que refleja la visión de ese fundador. La cultura sirve para
cumplir dos funciones fundamentales en las empresas: uno, integrar a los miembros para
que sepan cómo relacionarse y dos, ayudar a la organización a adaptarse al entorno externo.

La integración interna significa que los empleados desarrollan una identidad colectiva y un
conocimiento de cómo trabajar juntos efectivamente. Es la cultura que guía las relaciones
de trabajo diarias y determina la forma en que la gente se comunica en la organización; qué
comportamiento es aceptable y la manera en que se asigna el poder y el estatus.

En tanto, la adaptación externa se refiere a cómo la organización cumple sus metas y trata
con gente de afuera. La cultura guía las actividades diarias de los empleados para que
alcancen sus metas. Ayuda a la empresa a responder con rapidez a las necesidades de los
clientes o a los movimientos de un competidor. La cultura tiene un papel vital en
transformar a una organización de ser promedio, a ser una de alto desempeño.

La cultura organizacional también sirve como guía al empleado que debe tomar decisiones
cuando faltan reglas o políticas escritas; por tanto, ambas funciones de la cultura se
relacionan con la construcción de un capital social al desarrollar relaciones positivas o
negativas, dentro y fuera de la organización.

Cuestiones éticas

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La ética es el código de principios morales que modela el comportamiento de una persona o
grupo con respecto a lo correcto e incorrecto. Los valores éticos establecen normas en
cuanto a lo bueno o malo en la conducta y en la toma de decisiones.

La relación entre normas éticas y requerimientos legales es que las primeras se aplican a
conductas no previstas por la ley, mientras que los segundos reflejan juicios morales
combinados.

La ética administrativa es un conjunto de principios que guían las decisiones y

comportamientos de los administradores en un sentido moral. La noción de responsabilidad
social es una extensión de esta idea, la cual se refiere a la obligación de la gerencia de
emprender acciones para que la organización contribuya al bienestar de la sociedad.

La cultura organizacional modela el marco de referencia moral en los valores de la

empresa. Las fuerzas que modelan la ética administrativa son las siguientes:

 Ética personal: todo individuo tiene un conjunto de creencias y valores que lleva a
su lugar de trabajo. Los valores personales y el razonamiento moral que traducen
estos valores en conducta son un aspecto importante de la toma de decisiones éticas
de las organizaciones.
 Cultura organizacional: la ética en las prácticas de negocios rara vez puede recaer
100 por ciento en la ética del individuo, es un asunto organizacional y personal.
Para promover una conducta ética en el lugar de trabajo, las empresas deben volver
a la ética una parte integral de la cultura de la compañía.
 Sistemas organizacionales: éstos influyen al modelar la ética administrativa;
incluyen la incorporación de valores éticos en las políticas y reglamentos, la
existencia de un código de ética explícito que se entrega a los miembros, el vínculo
entre los premios organizacionales, así como un comportamiento ético tanto durante
el desempeño como al seleccionar y capacitar al personal.
 Interesados éticos: la ética de los administradores y la responsabilidad social
también son influidas por diversos grupos fuera de la empresa que tienen interés en
su desempeño. La toma de decisiones éticas y responsables en términos sociales

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 demuestra que la organización es parte de una comunidad más grande, y considera
el impacto que una decisión o acción tendría sobre los interesados.

Organizaciones de aprendizaje

Una de las características más importantes de una organización de aprendizaje, es una

fuerte cultura organizacional, además de que motiva el cambio y la adaptación. Cuando las
compañías triunfan, los valores, ideas y prácticas que ayudaron a obtener el éxito, se
institucionalizan. Sin embargo, cuando el ambiente cambia demasiado, esos valores pueden
volverse perjudiciales para el desempeño futuro.

El impacto de una cultura fuerte no siempre es positivo, en especial cuando no promueve la

adaptación al cambio. Las culturas no adaptables motivan a la rigidez y a la inestabilidad,
en cambio, una organización de aprendizaje que es capaz de adaptarse e incorpora los
siguientes valores:

1. El todo es más importante que las partes, y las barreras entre estas partes es
minimizada: las personas conocen todos los sistemas. Todos los miembros saben
cómo sus acciones afectan a a la totalidad de la empresa. El énfasis en el todo
reduce la formación de subculturas y permite que las principales actitudes y
conductas de todos reflejen la cultura dominante de la organización.
2. Igualdad y confianza son los valores principales: la cultura de la organización de
aprendizaje crea un sentido de comunidad e interés en cada uno, además de un
ambiente propicio para crear relaciones que permiten a las personas tomar
riesgos y desarrollar todo su potencial. El énfasis está en tratar a todos con
respeto y crear un clima de seguridad que permita experimentar, cometer errores
y aprender de ellos.
3. La cultura motiva a tomar riesgos, cambiar y mejorar: un valor básico es ubicar
la categoría de prestigio. La cultura de aprendizaje premia tanto la creatividad y
el mejoramiento como a quienes fallan al aprender y crecer.

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La cultura de la organización de aprendizaje motiva a las personas a abrirse, a derribar
barreras, a la igualdad y al continuo mejoramiento, así como a tomar riesgos.

Los procesos que son considerados relevantes para compartir conocimiento entre los
individuos y grupos de la organización son críticos para el desempeño organizativo, estos
procesos son críticos especialmente en aquellas organizaciones que necesitan innovar
continuamente para mantener la ventaja competitiva sobre sus competidores dentro de
mercados internos y/o externos. Sin embargo, aun estos procesos no son desarrollados en la
mayoría de las ocasiones con éxito en las organizaciones y, como consecuencia de ello, el
desempeño que mantiene la organización no se ve mejorado. La investigación que existe y
esta permanente pone de manifiesto que los individuos tienden a preservar su conocimiento
en lugar de compartirlo y que, aun estando dispuestos a hacerlo, compartir conocimiento,
especialmente tácito, es una tarea compleja y difícil que implica un consumo de tiempo y
esfuerzo considerables. Siendo manifestado e identificado esto, son necesarias
intervenciones gerenciales con el fin de fomentar y facilitar este comportamiento por parte
de los individuos. Debido a la importancia y a la complejidad asociada a los procesos de
compartir conocimiento, numerosos trabajos recientes han tratado de identificar cuáles son
los factores que deben ser gestionados para garantizar que dicho proceso de desarrolle
adecuadamente.

Se puede entender que la motivación es un factor importante para la compartición del

conocimiento por parte de las personas que lo poseen y aquellas que saben de su manejo y
adquisición. Existen dos formas de motivación para la compartición de conocimiento, por
una parte están las extrínsecas las cuales buscan la posibilidad de obtención de
recompensas o logros que se basan esencialmente en materiales y por otra parte las
motivaciones intrínsecas las cuales se basan en que se tiene la satisfacción por la
realización de una actividad concreta, el beneficio mutuo o simplemente el placer por
ayudar a los demás, es decir aquellos trabajadores que poseen conocimientos valiosos se
motivan gracias a los estímulos intelectuales y el hecho de ver las ideas convertidas en
realidad.

Un factor demasiado importante en la compartición del conocimiento es precisamente la de

gestión del conocimiento a nivel mundial ya que es un elemento a tener en cuenta dentro

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del desarrollo de las organizaciones; se estima que las empresas que adopten mecanismos
de gestión del conocimiento, implementarán programas de competencia y entrega de
productos entre un 30% y un 40% más rápido de las que no lo hagan.

La gestión de conocimiento, es definido como el conjunto integrado de actividades,

políticas, procesos, procedimientos, sistemas, y técnicas que permiten crear, compartir, y
difundir el conocimiento dentro de las organizaciones para la toma de decisiones de manera
eficiente y efectiva, promoviendo así la innovación, la compartición y el aumento de la
competitividad. La gestión de conocimiento es un elemento determinante dentro la
administración y crecimiento de las organizaciones actuales permitiendo que el capital
intelectual desplace el capital financiero como medio de crecimiento. La economía del
conocimiento con el motor de la teleinformática permite el compartir ideas, datos,
información y finalmente conocimiento, premiando así el trabajo en equipo.

Existen cuatro elementos claves para el desarrollo de la gestión del conocimiento, los
cuales son:

 El entendimiento y focalización en procesos de aprendizaje, particularmente en las

etapas de antes, durante y después de realizar un proyecto o actividad de impacto
 la creación de comunidades de conocimiento
 la generación de activos de conocimiento
 el establecimiento de tecnologías como soluciones en Intranet, motores de búsqueda
y foros de discusión.

El modelo Arthur Andersen, menciona la existencia de dos perspectivas: la perspectiva

individual: se dice que existe la responsabilidad personal de compartir y hacer explícito el
conocimiento para la organización.

Por su parte, en la perspectiva organizacional se identifica la responsabilidad de crear la

infraestructura de soporte para que la perspectiva individual sea efectiva, creando los
procesos, la cultura, la tecnología y los sistemas que permitan capturar, analizar, sintetizar,
aplicar, valorar y distribuir el conocimiento.

También existen siete pasos para implementar gestión del conocimiento en la organización,
este modelo menciona que:

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  es necesario identificar el problema del negocio
 preparar el negocio para el cambio
 crear un equipo de trabajo
 ejecutar auditorías de conocimiento
 definir las características claves asociadas a la tecnología
 construir por bloques las soluciones para la gestión del conocimiento
 finalmente enlazar el conocimiento con la gente.

El autor Juan Antonio Pérez López manifestó y expreso la idea sobre la distinción entre
sistema humano o factor humano (es no formal y espontáneo) y sistema técnico ( es fformal
y no espontáneo) en las Organizaciones. El sistema o factor humano corresponde a lo que
hoy se está procurando establecer como centro de las organizaciones, que se puede entender
como a la persona, su racionalidad, su libertad y sus valores. Es el ser humano el que
realmente mueve y puede manejar, manipular y modificar al sistema técnico: (del sistema
técnico se identifican las estructuras, la empresa como un gran mecanismo financiero, de
producción y servicios, administrativo e informático, etc.)ya que las organizaciones a veces
invierten mucho más dinero en el desarrollo técnico que en el sistema humano, lo cual es
inequitativo.

Como modo de ejemplo, cuando se da una crisis económica, uno de los primeros renglones
principales en la organización que se reduce en el presupuesto es la capacitación, porque es
frecuente escuchar la siguiente frase: “eso puede esperar”. Y de acuerdo a la época
contemporánea resulta que debe ser al contrario: lo que no puede esperar es el desarrollo
constante de las personas, todavía más en tiempos de crisis, cuando se necesitan soluciones
creativas, de audacia y liderazgo para salir adelante. Si algo no puede esperar es la atención
al desarrollo del ser humano.

El factor humano no puede ser tratado así. Además, no hay argumentos sólidos para
sostener esa posición que obliga a las divisiones o departamentos de recursos o de talento
humano a minimizar sus presupuestos a la disponibilidad de recursos económicos, dejando
de hacer cosas que se necesitan y que tienen que esperar una nueva oportunidad de

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financiación. Mientras tanto, exprimen los recursos disponibles y desarrollan solamente
algunos planes.

El desarrollo de las organizaciones, centrado en el desarrollo de las personas y en el

fortalecimiento de la empresa como un sistema humano, demuestra sus bondades y mejoras
porque los resultados no tardan en darse. Mejora el clima de trabajo y la cultura corporativa
se ve reforzada. Toda la estructura organizativa y los procesos se benefician porque las
personas mejoran la eficiencia al mejorarse a sí mismas y al mejorar sus modos de trabajar.

Colocar a la persona en el centro de la organización es lograr su permanente desarrollo, de

modo que las motivaciones para cada uno sean lo suficientemente frecuentes y atractivas
para aprovecharlas como parte de un plan de mejoramiento y del plan de carrera que cada
colaborador configura con ayuda de la empresa.

La relación entre el desarrollo de la persona y el rendimiento en la empresa es directa. Si

ésta quiere que sus empleados alcancen un rango alto en su desempeño y en sus resultados,
existe para la empresa, una forma para medir aproximadamente ese rendimiento la cual es:
medir los medios de capacitación atendidos con relación a la ejecución de ellos en un
determinado período. Además, la persona es consciente de que sus posibilidades de
progreso en la empresa están atadas a los resultados a lo largo del tiempo.

Visto desde cualquiera de los lados, se trata de una inversión reditual para la empresa y
para el empleado. Mientras más altos sean los niveles de competitividad, más necesita la
empresa una cualificación que permita establecer la diferencia con sus competidores en el
mercado. Y desde el punto de vista de la persona, ella sabe que su posición en el mercado
laboral será mejor en la medida en que su cualificación por un lado, sea mayor y por otro, la
lleve a aprovechar las oportunidades de desarrollo que se le ofrecen.

Comunicación dentro de la cultura organizacional

Ahora bien, cabe mencionar que la comunicación es un punto de suma importancia dentro
de la cultura organizacional; de la misma forma que la personalidad afecta la forma en que
un individuo se expresa, la cultura incide en la comunicación de la organización.

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Dado que la cultura determina las creencias que compartirá la organización y los criterios
que compartirá para comunicarse, crea la “cultura comunicativa” de la organización, que no
es otra cosa que los criterios y conceptos, así como valores, que tienen en cuenta los
miembros de la organización a la hora de comunicarse.

La comunicación organizacional es pues el proceso de interacción entre individuos

encaminados a logro de unos objetivos corporativos. Lucas Marín plantea 4 soportes de la
cultura organizacional y son:

1. Las técnicas (Instrumentos y conocimientos).

2. El código simbólico o lenguaje
3. Los modelos que dan explicación a los actos cotidianos
4. Las normas y sanciones asociadas a los valores del grupo.

Sin embargo compara sus planteamientos con los de Kreps quien también plantea 4
atributos pero los establece de la siguiente forma:

1. Valores y creencias compartidas

2. Héroes a seguir como personificación de los valores
3. Ritos y ceremonias que refuerzan los valores
4. Redes de comunicación para el adoctrinamiento de los miembros.

No es necesario hacer una reflexión muy profunda para observar la enorme incidencia de la
comunicación en la cultura, siendo determinante para su consolidación en un grupo social,
es decir, es la comunicación la que permite construir cultura a través de compartir
significados en espacios sociales, como sabemos entonces, la comunicación soporta la
cultura porque colabora con su divulgación, en la medida en que más miembros de la
organización compartan creencias, más consolidada será esta.

La acción dentro de la organización por parte de sus actores, no se da por sí sola, no es una
respuesta mecánica, sino, que es el manifiesto del símbolo creado por la colectividad,
dándole una identidad propia a la comunicación al interior de la organización, es decir, es
lo que la hace ser esa organización y no otra. Este constructo, está dado por la
comunicación, la cual usa los canales, que se abran dentro de la organización, para hacer
buen uso de la información en la cual, existen un emisor y un receptor, sabiendo que no

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sólo se recibirá un mensaje explicado sino uno implicado ambos, siendo interpretados por
los dos agentes inmersos en la comunicación.

La cultura está dentro de la gente de la organización, retroalimentándose constantemente de

manera bidireccional. Más que un tangible dentro de la organización, es un valor agregado
dentro del recurso humano. “Por lo tanto, desde un enfoque holístico, un sistema de
comunicación permite integrar las funciones administrativas (planeación, organización,
dirección y control), adicionalmente, cumple con la función de integrar a las personas y
unir la empresa con su cultura y su entorno”. (Holmes Paz, 2000).

La cultura organizacional mediada por la comunicación, tiene una valoración y un

significado para cada uno de los individuos a los que rodea, puesto que, la cultura brindada
por la organización, diseñada por una visión como una estrategia comercial es entregada a
los individuos de la organización los cuales la reciben, la resignifican, la constituyen como
símbolo y la manifiestan a través de sus acciones en el trabajo.
La organización se va renovando a medida que el medio cambia, sin perder sus tradiciones
y construcciones sociales, comunicándolas a nuevas generaciones, empleando el símbolo
para darle significado a lo que ésta le comunica sin olvidar su historia.

La cultura y la comunicación son agentes que se retroalimentan de manera recíproca al

interior de la organización. Según las percepciones o lecturas que los individuos hacen de la
organización a través de la comunicación, construirán una cultura organizacional como
símbolo, ésta tendrá una significación más impactante para el empleado, por lo tanto
encaminará sus acciones hacia ella, beneficiándose a sí mismo y a la organización, viéndola
como propia. La construcción de los canales de comunicación se realiza a través de los
emisores, los cuales no deben dejar su mensaje a la interpretación del receptor, sino que
verdaderamente deben preocuparse por comunicar en sentido amplio lo que están
expresando a los demás.
Es importante que la cultura organizacional se encuentre dentro de los dos niveles de
comunicación, es decir que no solo se encuentre en carteles pegados por las paredes de la
organización sino que se encuentre implícitamente dentro de cada uno de los individuos
que compone esa organización, sabiendo que cada uno de ellos es parte fundamental de la

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misma, y entendiendo a la organización como un todo dinámico compuesto por fuerzas, por
interacciones, en el que la cultura cambia a los individuos, y en el que ellos la van
dinamizando a diario, es decir, que se parte de una visión de lo que desea la organización
pero se crea una cultura dada de manera bidireccional (que tiene dos direcciones) y
enriquecida de la misma manera.

Como sabemos, las organizaciones que crean y fomentan una cultura propia, requieren de
un uso eficaz de instrumentos de comunicación para transmitir los valores, creencias y
demás elementos a todos sus miembros y a la comunidad en general.

Newstrom and Davies (1993) proponen un modelo en donde combinan los diferentes
procesos de socialización e individualización, para determinar una gama de acciones de
comunicación de la cultura.
a. El proceso de socialización organizacional consiste en "transmitir constantemente a los
empleados los elementos fundamentales de la cultura de una organización". La
socialización es por tanto, un proceso de adaptación usado para los que los nuevos
miembros de una organización. Es también un proceso usado en la transmisión y
conservación de una cultura. Como proceso, la socialización consta de tres fases:
1. La llegada, donde cada persona tiene su propio sistema de valores y creencias, es
decir su cultura personal.
2. El encuentro, donde el individuo tiene sus primeros contactos con la cultura
organizacional nueva para él, la cual es confrontada contra su propias expectativas,
y
3. La metamorfosis, en la cual la persona toma decisiones, calcula los riesgos y
experimenta cambios de aceptación o rechazo a la nueva cultura.
b. El proceso de individualización ocurre cuando los empleados "ejercen influencia
exitosamente sobre el sistema social que los rodea en el trabajo".

Los diferentes niveles de involucramiento de estos procesos dan por resultado cuatro
estrategias, conocidas como “estrategias de comunicación de la cultura organizacional” y
estas son:

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 AISLAMIENTO: El individuo desarrolla poca socialización. Como estrategia resulta
muy raramente ser productiva.
 REBELION: La persona rechaza totalmente el sistema de valores y creencias. Por los
niveles de agresividad involucrados, la mayor parte de las veces, este tipo de
estrategia resulta ser disfuncional para la organización y para el desarrollo del
individuo.
 CONFORMIDAD. La persona acepta totalmente el sistema de valores y creencias de
la organización. Algunas veces es disfuncional tanto para la organización como para
el individuo.
 INDIVIDUALISMO CREATIVO: Bajo esta estrategia, el individuo desarrolla todo
su potencial, realizando nuevas aportaciones para la organización. Las organizaciones
tienden a promover este tipo de estrategia, donde tanto ellas como los individuos
obtienen beneficios.

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Conclusión

La cultura es difundida a través de la comunicación, y establecerá el sistema de valores que

se tienen en cuenta al interior de esa organización, buscando hacerla adaptable para que los
individuos que trabajan en ella se sientan parte de esta. En algunas organizaciones, la
comunicación es la que construye la cultura, la establece como algo común entre los
diferentes niveles, y en otras organizaciones, la cultura es la que establece las pautas de
comunicación entre los individuos que la componen.
Por otro lado, sabemos que la motivación tiene un aspecto relevante en la adecuación de los
integrantes de la organización en su cultura, para el desarrollo y fomento de sus
actividades; esto, no solo incentiva a la organización, sino que también fortalece los
conocimientos y cualidades de los trabajadores.

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Referencias:
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