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Concepto de Administración
Se puede conceptuar a la administración como el esfuerzo humano coordinado
para obtener la optimización de los todos los recursos a través del proceso
administrativo, a fin de lograr los objetivos constitucionales.
Robert F. Buchele
El Proceso de trabajar con y a través de otras personas a fin de lograr los
objetivos de una organización formal.
Joseph L. Massie
Método por el cual un grupo de cooperación dirige sus acciones hacia metas
comunes. Este método implica técnicas mediante las cuales un grupo principal
de personas (los gerentes) coordinan las actividades de otras.
Eficiencia: Esto es hacer las cosas bien. Es lograr los objetivos garantizando
los recursos disponibles al mínimo costo y con la máxima calidad.
Grupo social: Es necesario que exista un grupo social para que se de la
administración.
Características de la administración
La administración posee las siguientes características que la diferencian de
otras disciplinas.
Universalidad: Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo
mismo en una empresa industrial que en el ejército, en un hospital, etc.
Valor instrumental: como su finalidad es eminentemente practica, la
administración resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en si misma: a
través de esta se busca obtener determinados resultados.
Importancia de la Administración
La importancia de la administración radica en que es trascendente en la vida
del hombre, porque es imprescindible para el adecuado funcionamiento de
cualquier organismo social, pues simplifica el trabajo para lograr mayor
productividad, rapidez y efectividad. Incluso en la vida diaria es necesaria la
administración.
¿Ciencia, técnica o arte?
La administración es en parte una ciencia porque se fundamenta en principios y
métodos. Tiene su parte de técnica en la aplicación o utilidad practica. Y es en
parte arte porque en la administración se necesita de creatividad para poder
alcanzar los objetivos exitosamente. Por lo tanto la administración es un
conjunto de las tres.
Objetivos de la administración
1. Alcanzar en forma eficiente y eficaz los objetivos de un organismo social.
Época primitiva
Los miembros de la tribu realizaban actividades de caza pesca y recolección.
Los jefes de familia tomaban las decisiones de mayor importancia.
Se conoció en forma primitiva la división del trabajo, esto fue originado por la
diferencia de capacidad entre los dos sexos y la diferencia de capacidad según
las edades de los integrantes de la sociedad.
Cuando el hombre empezó a trabajar en grupo surgió la administración como
una asociación de esfuerzos para lograr un fin determinado que requiere la
participación de varias personas.
Periodo agrícola
Aparición de la agricultura y de la vida sedentaria.
Toma mayor importancia la división del trabajo por edad y sexo.
La organización social de tipo patriarcal se acentuó.
La economía agrícola de subsistencia deja en un lugar secundario a la caza,
pesca y recolección.
El crecimiento demográfico obligaba a coordinar mejor los esfuerzos en el
grupo social y a mejorar la aplicación de la administración.
La aparición del estado trae como consecuencia a una civilización en la que
surge la ciencia, la literatura, la religión, la organización política, la escritura y el
urbanismo.
En Mesopotamia y Egipto se manifiesta el surgimiento de clases sociales.
El control del trabajo colectivo y el pago de tributos en especie exigían mayor
complejidad en la administración.
Se considera como precursores de la administración moderna al los
funcionarios encargados de aplicar las políticas tributarias del estado y de
manejar a un gran numero de personas cuando se realizaba grandes
construcciones
En el código de Hamurabi se ilustra el desarrollo del comercio de Babilonia, y
de su administración (operaciones crediticias, contabilidad de los templos, y el
archivo de una gran casa de comercio).
Antigüedad grecolatina
Aparición del esclavismo.
La administración se caracteriza por su orientación hacia una estricta
supervisión del trabajo y el castigo corporal como medida disciplinaria.
Bajo rendimiento productivo debido al descontento por el trato inhumano que
sufrían los esclavos.
Esta forma de organización fue en gran parte la caída del Imperio Romano
Época feudal
Las relaciones sociales se caracterizan por un régimen de servidumbre.
La administración del feudo estaba sujeta al criterio del señor feudal.
Los siervos se vuelven trabajadores independientes, lo que da origen a los
talleres artesanales y a un sistema de oficios con nuevas estructuras de
autoridad en la administración.
Surgen nuevas formas de administración: estructuras de trabajo extensas y
niveles de supervisión escasos.
Surgen los gremios (antecedente del sindicato), que regulaban los horarios
salarios y demás condiciones de trabajo.
Revolución industrial
Aparición de diversos inventos que propiciaron el desarrollo industrial.
Desaparecen los talleres artesanales.
Centraliza la producción lo que da origen a un sistema de fábricas donde el
empresario es dueño de los medios d producción y el trabajador vende su
fuerza de trabajo.
Surge la especialización y la producción en serie.
Explotación inhumana del trabajador: horarios excesivos, ambiente de trabajo
insalubre, labores peligrosas.
La complejidad del trabajo hace necesaria la aparición de especialistas en
administración.
Siglo XX
Gran desarrollo tecnológico e industrial.
Surge la administración científica con Frederick Winslow Taylor.
Surgen numerosos investigadores de la administración, teniendo esta un
desarrollo y proyección definitivos.
La administración se torna indispensable en el manejo de cualquier empresa.
Funciones:
Adquisiciones: Acción que consiste en adquirir los insumos, materiales y
equipo, necesarios para el logro de los objetivos de la empresa, los cuales
deben ajustarse a los siguientes lineamientos: precio, calidad, cantidad,
condiciones de entrega y condiciones de pago; una vez recibidas las
mercancías es necesario verificar que cumplan con los requisitos antes
mencionados, y por último aceptarlas.
Guarda y Almacenaje: Es el proceso de recepción, clasificación, inventario y
control de las mercancías de acuerdo a las dimensiones de las mismas (peso y
medidas.
Proveer a las demás áreas: Una vez que el departamento de compras se ha
suministrado de todos los materiales necesarios, es su obligación proveer a las
demás áreas tomando en cuenta: la clase. Cantidad y dimensiones de las
mismas.
1.6 Proceso administrativo
Unidad 2 Planeación
Antes de iniciar una acción administrativa, es imprescindible determinar los
resultados que pretende alcanzar el grupo social (empresa), así como las
condiciones futuras y los elementos necesarios para que este funcione
eficientemente.
La planeación establece las bases para determinar el elemento riesgo y
minimizarlo.
La eficiencia en la actuación depende en gran parte de una buena planeación.
Concepto de Planeación
Agustín Reyes Ponce
La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse,
estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de
operaciones para realizarlo y la determinación de tiempo y números necesarios
para su realización.
Burt K. Scanlan
Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes,
procedimientos y cuenta con un método de retroalimentación de información
para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias.
Ernest Dale
Determinación del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y de los
pasos necesarios para alcanzarlos, a través de técnicas y procedimientos
definidos.
Joseph L. Massie
Método por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los
alternativos cursos de acción; a partir de los cuales establece objetivos.
George R. Terry
Planeación es la selección y relación de hechos, así como la formulación y uso
de suposiciones respecto al futuro en la visualización y formulación de las
actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los
resultados deseados.
Jorge L. Oria
Función administrativa continua y dinámica de seleccionar entre diversas
alternativas los objetivos, políticas, procedimientos y programas de una
organización.
Leonard J. Kazmier
Consiste en determinar objetivos y formular políticas, procedimientos y
métodos para lograrlos.
Robert Murdick Y Joel Ross
Es el pensamiento que precede a la acción, comprende el desarrollo de las
alternativas y la relación entre ellas, como medida necesaria de acción para
lograr un objetivo.
Robert N. Anthony
Es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro.
Generalmente el proceso de planeación consiste en considerar las diferentes
alternativas en el curso de las acciones y decidir cual de ellas es la mejor.
Importancia de la Planeación
Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización
racional de los recursos.
Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el
futuro.
Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se
presenten, con las mayores garantías de éxito.
Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y un
afán de lograr y mejorar las cosas.
Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las
corazonadas o empirismos.
Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.
La moral se eleva sustancialmente, ya que todos los miembros de la
empresa conocen hacia donde se dirigen sus esfuerzos.
Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los
niveles de la empresa.
Principios de la Planeación
Factibilidad: debe ser realizable, adaptarse a la realidad y a las condiciones
objetivas.
Objetividad y cuantificación: basarse en datos reales, razonamientos
precisos y exactos, nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o cálculos
arbitrarios (precisión) expresada en tiempo y dinero.
Flexibilidad: es conveniente establecer márgenes de holgura que permitan
afrontar situaciones imprevistas y que puedan proporcionar otros cursos de
acción a seguir.
Unidad: todos los planes deben integrarse a un plan general y al logro de los
propósitos y objetivos generales.
Del cambio de estrategias: cuando un plan se extiende, será necesario
rehacerlo completamente. La empresa tendrá que modificar los cursos de
acción (estrategias) y consecuentemente las políticas, programas,
procedimientos y presupuestos para lograrlos.
2.1 Objetivos
Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los
miembros de la organización. Deben ser estables; los cambios continuos en los
objetivos originan conflictos y confusiones. Representan los resultados que la
empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente
y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico.
Características:
Deben establecerse a un tiempo especifico.
Se determinan cuantitativamente.
Lineamientos:
Deben de asentarse por escrito.
No deben confundirse con los medios o estrategias para alcanzarlos.
Al determinarlos, debemos recordar las seis preguntas clave de la
administración (qué, cómo, dónde, cuándo, quién, porqué)
2.2 Politicas
Son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos generales a
observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra
vez dentro de una organización.
Las políticas son imprescindibles para el éxito del plan debido a que:
Facilitan la delegación de autoridad
Motivan y estimulan al personal, al dejar a su libre albedrío ciertas decisiones.
Evitan pérdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas
innecesarias que pueden hacer sus subordinados
Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas
actividades.
Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa
Proporcionan estabilidad y uniformidad en las decisiones
Indican al personal como debe actuar en sus operaciones
Facilitan la inducción del nuevo personal
Lineamientos:
Establecerse por escrito para darles validez
Redactarse claramente y con precisión
Darse a conocer en todos los niveles donde se vas a interpretar y aplicar
Coordinarse con las demás políticas
Revisarse periódicamente
Ser razonable y aplicable a la práctica
Estar acorde con los objetivos de la empresa
Debe ser estable en su formulación
Ser flexible
2.3 Programas
Un esquema en donde se establecen: la secuencia de actividades específicas
que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo requerido para
efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su
consecución.
La importancia de los programas es que:
Suministran información e indican el estado de avance de las actividades
Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de control
Identifica a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que se determina
un programa para cada centro de responsabilidad
Determinan los recursos que necesitan
Disminuyen los costos
Orientan a los trabajadores sobre las actividades que deben realizarse
específicamente
Determinan el tiempo de iniciación terminación de actividades
Se incluyen únicamente las actividades que son necesarias
Evitan la duplicidad de esfuerzos
Lineamientos:
Deben participar en su formulación: tanto el responsable del programa, como
aquellos que intervendrán en la ejecución.
La determinación de los recursos y el periodo para completarlo, deben estar
relacionados con las posibilidades de la empresa
La aprobación del desarrollo y ejecución del programa, debe comunicarse a
todos aquellos que estén involucrados en el mismo
Deben ser factibles
Evitar que los programas se contrapongan entre sí
Deben establecerse por escrito, graficarse y ser precisos y de fácil
comprensión
El programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que se
presenten, así mismo, debe considerarse las consecuencias que operarán en
el futuro.
2.4 Procedimientos
Establecen el orden cronologico y la secuencia de actividades que deben
seguirse en la realización de un trabajo repetitivo
Importancia
Determinan el orden logico que deben seguir las actividades
Promueven la efieciencia y la especialización
Delimitan responsabilidades
Determinan como deben ejecutarse las actividades y tambien cuando y
donde debe realizarlas
Son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente.
Lineamientos
1.-Previamente a su aplicación se capacita al personal
2.-Son faciles y accesibles de interpretar
3.-Se representan graficamente
4.-Se evita la automotización del personal
5.-Deben adecuarse a las necesidades y características de cada departamento
6.-Deben ser estables los cambios continuos confunden al personal
7.-La supervisión no debe ser muy rigurosa
2.5 Presupuestos
Es un esquema escrito de todas o algunas de las fases de actividad de la
empresa expresado en términos económicos (monetarios), junto con la
comprobación subsiguiente de las realizaciones de dicho plan.
Características:
Es un esquema, pues, se elabora en un documento formal, ordenado
sistemáticamente
Está expresado en términos cuantitativos
Es general porque debe establecerse para toda la empresa
Es específico porque puede referirse a cada una de las áreas de la
organización
Es diseñado para un periodo determinado
2.6 Estrategias
Son cursos de acción general o alternativas, que muestran la dirección y el
empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las
condiciones ventajosas. Un área clave de resultados es una actividad básica
dentro de una empresa, que está relacionada con el desarrollo total de la
misma.
Lineamientos:
Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro de los objetivos.
Determinadas con claridad
No confundir las estrategias con las tácticas, ya que éstas últimas combinan la
acción con los medios para alcanzar el objetivo.
Considerar las experiencias pasadas para su establecimiento; esto permitirá
sugerir un mayor número de cursos de acción.
Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas
Al establecerlas, auxiliarse de técnicas de investigación y de planeación
Características:
Se avienen al concepto tradicional militar, al incluir consideraciones
competitivas
Su vigencia está estrechamente vinculada a la del objetivo u objetivos
para los que fueron diseñadas; una vez alcanzados, a la par del
establecimiento de unos nuevos, es necesario formular nuevas
estrategias.
Debido a la dinámica del medio ambiente, una estrategia que en su
momento fue útil, puede ser, en otro tiempo, la menos indicada para
lograr el mismo objetivo.
Para cada área clave es necesario establecer una estrategia específica.
Es decir, que una estrategia establecida para un área clave, por ejemplo:
productividad, no podrá aplicarse para penetración de mercado.
Se establecen en los niveles jerárquicos más altos.
2.7 Tecnicas cuantitativas y cualitativas de planeación
TECNICAS CUALITATIVAS.
Para la toma de decisiones se requiere recoger información sobre un problema
dado a consultar expertos en el campo específico y confiar en su experiencia.
Sin embargo, esta información puede ser o no real.
Por lo tanto existen técnicas para comprobar la veracidad de la información:
LLUVIA DE IDEAS.
Técnica especialmente efectiva para generar ideas nuevas.
El procedimiento consiste en que se reúne un grupo de personas interesadas
en solucionar un problema en particular. El lugar ideal par realizar esta técnica
es un salón, donde el problema puede escribirse en el tablero para que todos lo
vean. El líder explica el problema y las reglas del ejercicio:
SINECTICA.
Este método se asemeja a la lluvia de ideas, pero la solución final al problema
se obtiene con una metodología más estructurada. Los pasos básicos son:
2. El líder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un
segmento para ser analizado.
3. Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre
el segmento seleccionado.
4. Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evalúe la viabilidad de
las ideas y descarte las que no son viables.
2. Todos los miembros del grupo reúnen y aportan su información acerca del
problema.
Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que
escoja.
LA TECNICA DELPHI.
Es un método para predecir el futuro utilizando expertos en el área a la cual
pertenece el problema. Se conforma un grupo de expertos en el campo
específico y ellos en forma independiente predicen el futuro. A cada miembro
se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su área de
especialización.
LA PECERA.
En esta técnica el grupo que debe tomar la decisión se sienta en forma de
círculo y en el centro de este se coloca una silla. Cuando alguien se sienta en
el centro, solo esa persona puede hablar. Ella puede presentar sin oposiciones
sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dado.
Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro, pero no
pueden hablar con ningún otro miembro. Una vez se ha entendido
completamente el punto de vista de esta persona, ella abandona el lugar y se
llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento. Este
sistema da como resultado que cada miembro, en forma individual, apoye un
curso de acción determinado. Teóricamente esto sucede porque el miembro
está actuando de acuerdo con la misma base de datos.
La segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solución, modifica
la decisión previa o recomienda que se acepte la solución anterior. A veces
puede presentarse frustración, cuando dos miembros del grupo desean hablar
directamente entre sí, lo cual va en contra de las normas. Ocasionalmente, los
miembros del grupo sugieren que la posición del centro sea cedida a otra
persona.
INTERACCIÓN DIDÁCTICA.
Esta técnica se utiliza cuando se requiere una decisión del tipo se hace o no se
hace. Los factores relacionados con la decisión final pueden ser supremamente
complejos y su investigación muy amplia.
Un uso secundario del concepto básico de este sistema ocurre cuando dos o
mas facciones están polarizadas en relación con cierto problema y no es
posible llegar a un acuerdo. En este caso se solicita a cada facción que
sustente la posición contraria. La primera reacción será que este cambio no se
puede realizar, pero después de un tiempo, los participantes se dan cuenta de
que la posición contraria tiene algunos aspectos favorables. Cuando los dos
bandos detectan los aspectos positivos de la posición asignada, por lo general
puede encontrarse terreno común en el que estén de acuerdo.
LA NEGOCIACIÓN COLECTIVA.
Esta técnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores
de la gerencia de la empresa para una negociación.
Cuando los bandos opuestos se reúnen, cada uno llega con una estrategia a la
mesa de reunión, la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir
y una posición que sustenta cada beneficio. Si la sustentación de las
posiciones coincide, es posible llegar a un acuerdo final, en caso contrario es
posible el acuerdo.
METODOLOGÍA ZOPP
Zopp es la sigla de denominación alemana:
Z iel
O rientierte
P rojekt
P lanning
Características
Procedimiento de planificación por pasos sucesivos
Visualización y documentación permanente de los pasos de planificación
Enfoque de equipo
Arbol de objetivos
¿Cómo se elabora un arbol de objetivos?
1. Formular todas las condiciones negativas del árbol de problemas en forma
de condiciones positivas que son: deseadas y realizables en la práctica
2. Examinar las relaciones medios – fines establecidas para garantizar la
validez e integridad del esquema
3. Si es necesario:
Modificar las formulaciones
Añadir nuevos objetivos si éstos son relevantes y necesarios para
alcanzar el objetivo
Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios
Espina de pescado
TÉCNICAS CUANTITATIVAS
La ciencia administrativa ha desarrollado métodos de análisis y herramientas
cuantitativas para la toma de decisiones objetivas. Un factor importante que se
debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su
grado de confiabilidad, ya que así la incertidumbre y el riesgo resultan
menores.
La toma de decisiones rara vez es sencilla y por eso no es del todo injustificado
que se halla descrito, en forma cínica, al ejecutivo exitoso como una persona
que adivina correctamente.
TEORIA DE REDES
Permite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los
grandes proyectos; el uso de esta técnica ha disminuido notablemente el
tiempo necesario para planear y producir productos complejos. Las técnicas
incluyen pert (técnica de evaluación de programas), cpm (método de la ruta
critica) pert / costo y programación con limitación de recursos. Se tratan tanto
las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeación y control de
proyectos grandes y complejos.
LA MATRIZ DE RESULTADOS
Es un instrumento muy utilizado que muestra los posibles resultados que se
pueden conseguir, al seguir cursos alternativos de acción (estrategias) en
diferentes circunstancias.
TEORIA DE COLAS
Se refiere a como optimizar una distribución en condiciones de aglomeración y
de espera.
Clientes u operaciones.
Un pasaje o punto de servicio: por donde deben pasar los clientes o las
operaciones.
Un proceso de entrada
Alguna disciplina sobra la cola
Alguna organización de servicio
EL SISTEMA DE INVENTARIOS
Ayudan al control de los costos totales de inventario; estos enfoques pueden
reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar, de llevar el
inventario y de quedarse sin él.
Los costos de pedido disminuyen con pedidos más grandes ya que se paga
menores fletes.
PROGRAMACIÓN LINEAL
Es una técnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos
y a otros de decisión.
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas
para evaluarlas con los métodos convencionales. Al usar la programación
lineal, podemos determinar combinaciones óptimas de los recursos de una
firma para alcanzar cierto objetivo. Se tratan de métodos gráficos y simplex de
aplicación de esta técnica.
LA PROGRAMACIÓN ENTERA
El método de ramificar y limitar, la programación dinámica y la programación de
metas son métodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las
respuestas deben hallarse en números enteros, donde la decisión que
confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o
donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo más que
simples términos numéricos. Todas estas técnicas nos proveen con flexibilidad
adicional al analizar los procesos de decisión.
LA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso
involucrado en ese problema y después, mediante una serie de soluciones por
tanteos organizados, intenta determinar una mejor solución a ese problema.La
simulación es una de las técnicas cuantitativas más ampliamente usada hoy en
día.
EL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la información
sobre la conducta de los sistemas es conocida. Aunque el uso más conocido de
esta técnica es la predicción de lealtad a marcas (la conducta de los
consumidores en relación a marcas con el tiempo), el análisis de harkov
también tiene un uso considerable en áreas de contabilidad (el movimiento de
clientes con crédito de una clasificación de recuperación a otra) y la
administración financiera general (el movimiento de compañía de un estado de
viabilidad financiera a otro).. ---Estoy invitando a todos los maestros y
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dedicado a esta hermosa y util profesion aportando el material apropiado a
cada uno de los mas de 1,000 temas que lo componen.
2.8 Planeación estratégica, táctica y operativa
Planeación Estratégica.
Es la planeación de tipo general proyectada al logro de los objetivos
institucionales de la empresa y tienen como finalidad básica el establecimiento
de guías generales de acción de la misma.
Planeación Táctica.
Parte de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y se refiere a
las cuestiones concernientes a cada una de las principales áreas de actividad
de las empresas y al empleo más efectivo de los recursos que se han aplicado
para el logro de los objetivos específicos.
Planeación Operativa.
Se refiere básicamente a la asignación previa de las tareas específicas que
deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones.
Joseph L. Massie
La estructura y asociación por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos,
asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus
actividades hacia objetivos comunes.
Mario Sverdlik
Proceso de estructurar o arreglar las partes de una empresa.
Importancia de la Organización
Es de carácter continuo (expansión, contracción, nuevos productos).
Es un medio que establece la mejor manera de alanzar los objetivos.
Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades
eficientemente, con el mínimo de esfuerzos.
Evita lentitud e ineficiencia.
Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades.
La estructura debe reflejar los objetivos y planes de la empresa, la autoridad y
su ambiente.
Principios de la Organización
Hay nueve principios que dan la pauta para establecer una organización
racional.
1. Del objetivo
Este principio se refiere a que todas las actividades establecidas en la
organización deben estar relacionadas con los objetivos y propósitos de la
empresa. Esto nos dice que la existencia de un puesto solo es justificable si
sirve para alcanzar los objetivos establecidos y no se deben hacer gastos
innecesarios en puestos que no contribuyen en nada a lograr los objetivos.
2. Especialización
Este principio afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde
sea posible, a la realización de una sola actividad. El trabajo se llevará a cabo
más fácilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y
delimitadas. Mientras más especifico y menor sea el campo de acción de un
individuo, mayor será su eficiencia y destreza.
3. Jerarquía
Este principio se refiere a la necesidad de establecer centros de autoridad de
los que emane la comunicación necesaria para lograr los planes, en los cuales
la autoridad y la responsabilidad fluyan en línea clara e ininterrumpida, desde el
más alto ejecutivo hasta el nivel mas bajo. Este principio establece que la
organización es una jerarquía
5. Unidad de mando
Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisión
para cada función, debe asignarse un solo jefe; y los subordinados no deberán
reportar mas de un superior porque si el empleado recibe órdenes de más de
un solo jefe, esto solo le ocasionara confusión, ineficiencia y fuga de
responsabilidad.
6. Difusión
Este principio nos dice que las obligaciones de cada puesto que cubren
autoridad y responsabilidad, deben publicarse y ponerse por escrito, a
disposición de todos los miembros de la empresa que tengan relación con
dicha autoridad y responsabilidad. Por otra parte la relación de labores no debe
hacerse con demasiado detalle.
8. De la Coordinación
Siempre deberán mantenerse en equilibrio las unidades de una organización.
El administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones
9. Continuidad
La empresa debe mantenerse, mejorarse y ajustarse constantemente.
Problemas para determinar los niveles de la organización: Costo,
comunicación, planeación y control.
Factores que determinan un tramo eficaz:
(Capacidades del supervisor)
Entender rápidamente.
Llevarse bien con los compañeros.
Ganarse la lealtad y el respeto.
Incrementar la habilidad para reducir el tiempo que pasa con los subordinado
3.2 Proceso de organización
Coordinación
Se refiere a sincronizar y armonizar los esfuerzos, las líneas de comunicación y
autoridad deben ser fluidas y se debe lograr la combinación y la unidad de
esfuerzos bien integrados y balanceados en el grupo social.
Tipos de departamentalización
Por proceso o equipo, puede servir de base para crear unidades
departamentales, sobre todo si es menos costoso, ahorra tiempo.
Secuencia, tiene niveles intermedios o inferiores.
Funcional, agrupa las actividades análogas, según su función primordial.
Por productos, es característica de organizaciones que fabrican diversas líneas
de productos, se hace de acuerdo a un producto o grupo de productos
relacionados entre si.
Geográfica o por territorios, se da en sectores alejados físicamente y/o cuando
el tramo de operaciones o de personal es muy grande.
Clientes, el interés principal es servir a distintos compradores, empresas
comerciales
3.3 Tipos de organización
Lineal o militar
Esta centralizada en una sola persona y se da en pequeñas empresas.
Ventajas:
Mayor facilidad en la toma de decisiones y en su ejecución.
No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
La disciplina es fácil de mantener.
Desventajas:
Es rígida e inflexible.
La organización depende de hombres clave, provocando trastornos.
No fomenta la especialización.
Los ejecutivos saturados de trabajo, no realizan funciones de dirección,
solamente son operativos.
Funcional o de Taylor
Consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que
cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecuten el menor numero de
funciones.
Ventajas:
Mayor especialización.
Se obtiene la más alta eficiencia de cada persona.
La división del trabajo es planeada.
El trabajo manual se separa del intelectual.
Disminuye la presión sobre un solo jefe.
Desventajas:
Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad
Se viola el principio de unidad de mando.
Dificultades entre los jefes por no definir la autoridad claramente.
Lineal funcional
Se combinan los dos tipos de organización, aprovechando las ventajas y
evitando las desventajas inherentes a cada una.
Conserva de la organización lineal o militar la autoridad que se transmite a
través de un solo jefe. Y de la funcional, la especialización de cada actividad en
una función. Este tipo de organización es el mas utilizado en la actualidad.
Staff
Surge como consecuencia de las grandes organizaciones y del avance de la
tecnología, contar con especialistas capaces de proporcionar información
experta y de asesoría a los departamentos de línea.
Ventajas:
Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los
problemas de dirección.
Hace posible el principio de responsabilidad y autoridad, y la especialización
Staff.
Desventajas:
Ha confusión sino son bien definidos los deberes y responsabilidades de la
asesoría.
Por comités
Asignarlos diversos asuntos administrativos a un grupo de personas que se
reúnen para discutir y resolver los problemas que se les encomienden; se da
en combinación con otro tipo de organización. Hay comités directivos,
ejecutivos, de vigilancia, consultivos, etc.
Ventajas:
Las soluciones son más efectivas.
Se comparte la responsabilidad.
Permite que las ideas se fundamenten.
Se aprovecha al máximo la experiencia.
Desventajas:
Las decisiones son lentas.
Es difícil disolverlos.
Los gerentes se desligan de la responsabilidad.
Matricial
Matriz, de Parrilla, de Proyecto o Administración de producto. Se abandona el
principio de unidad de mando. Requiere de una estructura administrativa sólida
y de mecanismos especiales de apoyo.
Ventajas:
Coordina la mejora de productos como los objetivos del departamento.
Propicia la comunicación interdepartamental entre las funciones y los
productos.
Permite cambiar de una tarea a otra.
Favorece el intercambio de experiencias.
Desventajas:
Confusión acerca de quien depende de quien.
Da lugar a la lucha de poder.
Supone perdidas de tiempo.
Resistencia al cambio
Secuencia de la departamentalización
Listar todas las funciones de la empresa.
Clasificarlas.
Agruparlas según un orden jerárquico.
Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas o departamentos.
Especificar relaciones de autoridad, responsabilidad y obligación entre las
funciones y los puestos.
Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos.
El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deben
relacionarse con el tamaño y necesidades de la empresa
Organigramas
Los organigramas son herramientas necesarias para llevar a cabo una
organización racional.
Los organigramas se clasifican por:
Su objetivo: Estructurales, Funcionales y Especiales.
Su área: Generales, Departamentales.
Su contenido: Esquemáticos, Analíticos.
Los organigramas pueden ser de forma horizontal, vertical, circular y mixta.
Manuales
Son documentos detallados, que contienen en forma ordenada y sistemática,
información acerca de la organización de la empresa y pueden ser: de políticas,
departamentales, de bienvenida, de organización, de procedimientos, de
contenido múltiple, de técnicas, de puestos.
Unidad 4 Integración
Debe procurarse adaptar los hombres a las funciones y no las funciones a los
hombres.
Puede ocurrir, que los altos niveles administrativos, si exista cierta adaptación
de la función al hombre, ya que por ejemplo: un gerente tiene muchas
posibilidades , y dependerá de su personal capacidad ,iniciativa, etc. El hacer el
puesto más importante, ya que en cierto modo, la empresa será toda ella como
sea su jefe supremo.
Por ejemplo:
Un trabajador debe conocer con precisión su puesto, para que desarrolle
adecuadamente.
Podrá decirse que una empresa debe considerarse como una articulación
social de los hombres que la forman: desde el gerente, hasta el ultimo mozo.
Principios de la integración de las cosas.
Carácter administrativo.
Abastecimiento oportuno
Instalación y mantenimiento.
Delegación y control.
Carácter administrativo.
Parece ante todo, que estudiar sistemas de producción ventas, finanzas, etc.,
es problema técnico más no administrativo . así para la producción ,parece más
adecuado un ingeniero, que un administrador; para las finanzas, un contador
especializado en estados financieros, etc.
Abastecimiento oportuno.
“Representando todos los elementos materiales una inversión debe disponerse
en cada momento de los precisamente necesarios dentro de los márgenes
fijados por la planeación y organización, en forma tal que ni falten en
determinado momento restando eficiencia ni sobre innecesariamente
recargando costos y disminuyendo las utilidades”.
Instalación y mantenimiento.
“Supuesto que la instalación y mantenimiento de los elementos materiales
representan costos necesarios, pero también supone momentos directamente
improductivos debe planearse con máximo cuidado la forma sistemática de
conducir estás actividades, en forma tal que esa improductividad se reduzca al
mínimo.”
Por ejemplo:
La instalación de maquinaria, cuando se prolonga innecesariamente, por falta
de una adecuada planeación, tiene como consecuencia el aumento de costo y
el periodo improductivo.
Otro ejemplo:
Cuando el mantenimiento no se realiza por un sistema” preventivo” *ocasiona
interrupciones en la producción con resultados costosos.
Delegación y control.
Si toda administración supone delegación* en materia de integración de cosas ,
con mayor razón debe delegar la gerencia general dentro de un sistema
estable la responsabilidad por todos los detalles, estableciendo al mismo
tiempo sistema de control que la mantengan
Procesos de reclutamiento
Existen multitud de técnicas de reclutamiento que podemos emplear con el fin
de atraer candidaturas a nuestra oferta de trabajo. Éstas podemos agruparlas,
básicamente, en dos tipos o fuentes de reclutamiento: internas y externas.
Interno
El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la
empresa intenta llenarla mediante la reubicación de los empleados, los cuales
pueden ser ascendidos o transferidos con promoción.
Sus ventajas son varias, entre las que podemos citar su economía, tanto en
tiempo como en dinero. Además, el candidato seleccionado tendrá un mayor
conocimiento sobre la empresa, su cultura, sus normas (formales e informales),
lo cual repercutirá en unos tiempos de adaptación menores frente a la
incorporación de personas externas a la empresa. Con el reclutamiento interno,
además, la organización aprovechará las distintas acciones formativas
realizadas con sus trabajadores, optimizando la inversión realizada con tal fin.
Pero, sobre todo, el reclutamiento interno tiene efectos positivos sobre la
motivación de los trabajadores, mejorando el clima general del grupo
Externo
El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una
organización intenta llenarla con personas extrañas, es decir, con candidatos
externos atraídos por las técnicas de reclutamiento.
Mixto
El reclutamiento mixto es aquel que esta formado por candidatos del exterior y
tambien que pertenecen a la empresa es la mezcla de los candidatos internos y
externos
Fuentes
Internas
Archivo de solicitudes
Sindicato
Recomendados
Promociones internas
Externas
Agencias de colocación
Bolsa de trabajo
Instituciones de enseñanza
Ferias del empleo
Pirataje
Medios
Prensa
Radio
Televisión
Internet
4.2 Selección
Si todos los individuos fueran iguales y reunieran las mismas condiciones para
aprender a trabajar, la selección no sería necesaria; pero hay una enorme
gama de diferencias individuales, tanto físicas como psicológicas, que hacen
que las personas se comporten y perciban las situaciones de manera diferente,
y a que logren mayor o menor éxito en el desempeño de sus funciones.
Las personas difieren tanto en la capacidad para aprender a realizar una tarea
como en la ejecución de ella, una vez aprendida.
Formal o
Informal.
Proceso de la Inducción.
·Primera Etapa: BIENVENIDA.
Tiene como finalidad el recibimiento de los nuevos trabajadores, dándoles la
bienvenida a la organización, donde el Departamento de Recursos Humanos
realiza diferentes actividades.
Segunda Etapa: INTRODUCCION A LA ORGANIZACIÓN.
En esta etapa se suministra al nuevo trabajador información general de la
organización, para así facilitar la integración en la organización.
Tercera Etapa: EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO.
El propósito de esta etapa es garantizar un desarrollo adecuado del Programa
de Inducción, retroalimentar el programa y realizar ajustes.
En esta fase se evalúan los resultados obtenidos, con la aplicación de la
Evaluación de Formaciones y Seguimiento a la Inducción y Entrenamiento, a fin
de aplicar los correctivos correspondientes.
Cuarta Etapa: PROCESO DE ENSEÑANZA.
Se realizara de tal forma que se sigan los siguientes pasos:
1. Indagar y preparar al trabajador
2. Demostrar las tareas que tiene que realizar
3. Ensayar la ejecución de las operaciones
4. Hacer seguimiento y comprobar si logró los objetivos
5. Estimular la participación
PASOS A SEGUIR:
Los objetivos de capacitación pueden ser limitados a la capacidad de
supervisión de un gerente, o bien, bastante amplios para incluir la capacidad
gerencial en todos los supervisores de primera línea.
Siempre que se vaya a implementar un programa de capacitación y desarrollo
es necesario realizar un análisis de costo-beneficio para determinar si se lleva
a cabo o no.
El salario
El salario o remuneración es uno de los elementos importantes en el
mantenimiento de una relación de trabajo armónica. La mayoría de los
conflictos y usualmente las cuestiones más controvertidas, están relacionadas
con el salario. El salario es la plusvalía del esfuerzo físico o mental que
contribuye en el proceso productivo a obtener un bien de uso o brindar un
servicio. Se define como remuneración a la contraprestación que se brinda en
dinero o en especie al trabajador por poner a disposición del empleador su
capacidad de trabajo. Esto implica el conocimiento de ambas partes de
obligarse al cumplimiento de determinados deberes y obligaciones, como por
ejemplo para el empleador: dar trabajo y pagar una remuneración por el mismo,
y en el caso del trabajador estar a disposición un determinado número de horas
en un día (jornada laboral) a efectos de realizar tareas que le son
encomendadas por el empleador.
Para la determinación del salario existen múltiples posiciones, muchas veces
contradictorias y regulaciones legales.
La referencia principal para la determinación del salario es el llamado salario
mínimo. El salario mínimo es una decisión del Estado estableciendo un monto
mínimo para todos los salarios. En muchos casos esa decisión se adopta de
manera consensuada con las organizaciones sindicales y de empleadores. En
algunos países el salario mínimo se establece por estado-provincia
(regionalmente), en tanto que en otros países se establece para todo el país.
Dos parámetros básicos suelen utilizarse para establecer los salarios: la
ganancia del capital y la productividad del trabajo. En el primer caso se calcula
el porcentaje sobre el valor agregado que corresponde a las ganancias del
capital y a los salarios; en los países más desarrollados el porcentaje
correspondiente a los salarios es considerablemente más alto que en los
países no desarrollados. En el segundo caso se calcula el producto generado
por un trabajador en determinado tiempo de trabajo; en general, a mayor
producción en el mismo tiempo, debería corresponder un aumento salarial.
Importancia.
Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante
la planeación y la organización.
A través de ella se logran las formas de conducta mas deseables en los
miembros de la estructura organizacional.
La dirección eficientemente es determinante en la moral de los
empleados y, consecuentemente, en la productividad.
Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron
de métodos de organización, y en la eficacia de los sistemas de control.
A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la
organización funcione.
Principios.
De la armonía del objetivo o coordinación de intereses. La dirección
será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos
generales de la empresa.
Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio
(el mando), surgen como una necesidad de la organización para obtener
ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben
estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge
como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su
voluntadpersonal o arbitrio.
De la supervisión directa. Se refiere al apoyo y comunicación que debe
proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los
planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.
De la vía jerárquica. Postula la importancia de respetar los canales de
comunicación establecidos por la organización formal, de tal manera que
al emitirse una orden sea transmitida a través de los niveles jerárquicos
correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad,
debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos.
De la resolución del conflicto. Indica la necesidad de resolver
los problemas que surjan durante la gestión administrativa, a partir del
momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisión en relación
con un conflicto, por insignificante que sea, pueda originar que este se
desarrolle y provoque problemas no colaterales.
Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u
obstáculo que se antepone al logro de las metas de la organización,
pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones para el
mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y
emprender diversas alternativas.
5.2 Toma de decisiones.
Análisis marginal.
Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la
más idónea para las necesidades del sistema, y la que reditúe máximos
beneficios.
Experiencia
Experimentación
Investigación.
Aplicar la decisión. Consiste en poner en práctica la decisión elegida, por lo
que se debe contar con un plan para el desarrollo del misma.
A. Básicas
Fisiológicas. Aquellas que surgen de la naturaleza física, como la necesidad
de alimento, reproducción, etc.
Control excesivo.
Poca consideración a la competencia.
Decisiones rígidas.
No tomar en cuenta los conflictos.
Cambios súbitos.
Principios:
El sistema de control debe estar actualizado: Esto nos indica que el sistema
de control de be de estar actualizado demuestra verdadero interés en el
objetivo del control., Ya que está relacionado con el presente, con lo que está
ocurriendo en al actualidad para cerciorarse de que los planes se desenvuelvan
en la forma prevista.
El sistema de control debe mantener un registro de todos los objetivos:
Esto nos indica que para lograr las metas y objetivos de la organización en
general es imprescindible que tanto los departamentos como las diversas áreas
de funcionamiento cumplan con sus objetivos, así con este registro que se
tomaran medidas correctivas en el momento y en el sitio requerido, siempre
habrá una coordinación de esfuerzos en toda la empresa.
El sistema de control debe de prestar especialmente interés para evitar
cualquier desviación en los objetivos: El hecho de detectar cualquier
anomalía no implica que se pretenda corregir al gerente, sino que simplemente
se trata de ayudarle a elegir la medida correctiva que resulte más eficaz. Si el
sistema de control no detecta las anomalías en forma minuciosa, el gerente se
ve obligado a perder tiempo muy valioso para analizar e interpretar los reportes
que se le proporcionan. Asimismo, existe la posibilidad de que pasen
inadvertidos los problemas potenciales.
El sistema debe de informar al empleado sobre cualquier desviación: Este
principio nos indica que conviene comunicarle al empleado cualquier anomalía
que se presente. Esto implica que el superior no tenga que estar informado del
movimiento de las operaciones, sino que si el empleado debe dirigir y controlar
su propio rendimiento debe de estar constantemente enterado de la forma en
que va progresando. Si se expiden informes acerca del rendimiento del
personal, el empleado siempre estará dispuesto a modificar cualquier actitud o
hábito para incrementar su desarrollo sin sentir que se le está presionando u
obligado a hacerlo. Asimismo, el gerente dejará de ser un “capataz” de su
personal y sabrá orientarlo en forma adecuada. Tan sólo intervendrá si observa
que no se están siguiendo sus indicaciones ó si hay un rezago en el trabajo
debido a una falla en la labor que desempeñan los empleados. Este enfoque de
control es más positivo.
El sistema debe mostrar las responsabilidades individuales al igual que
los resultados globales: Este principio nos indica que los resultados globales
son la suma de los resultados obtenidos por cada uno de los empleados. De
modo que el sistema de control debe de estar planeado de tal modo que
contenga un registro de los resultados individuales, así como un registro de los
resultados globales. Si el sistema no da la debida atención las
responsabilidades de cada empleado, no sólo existe la posibilidad de que no se
obtengan los resultados globales, sino que también existe la posibilidad de que
se detecten errores una vez que éstos ya han sido cometidos. Todo esto
contradice al objetivo del control.
6.2 Proceso de control.
Una de las grandes ventajas de los sistemas de control es que permiten, en los
diferentes niveles y áreas administrativas de la empresa, evaluar las
ejecuciones, tanto a nivel genérico como especifico, a fin de determinar la
acción correctiva necesaria. El control se aplica a las cuatro áreas básicas de la
empresa y a cada una de sus subfunciones. Se estudiarán las más usuales.
1 Control de producción. La función del control en esta área busca el
incremento de la eficacia, la reducción de costos y la uniformidad y mejora de
la calidad del producto. Para lograr esto, se aplican técnicas tales como
estudios de tiempo y movimientos, inspecciones, programación lineal y
dinámica, análisis estadísticos y gráficas. El control en esta área comprende
cuatro funciones:
2 Control de calidad. Se utiliza para detectar y eliminar cualquier causa que
pueda originar un defecto en el producto. Se refiere a la vigilancia que debe
hacerse para comprobar una calidad específica, tanto en las materias primas
como en los productos terminados elaborados por el hombre y, por lo mismo,
las normas o estándares deben admitir tolerancias; éstas, a su vez, deben ser
específicas, razonables, comprensibles y accesibles. Existen diversas técnicas
de control de calidad que pueden variar desde una simple observación hasta
técnicas más complicadas como: control estadístico y control por muestreo,
mismas que utilizarán en la empresa dependiendo de su tamaño y
características.
3 Control de la producción. El objetivo fundamental de este control es
programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un
óptimo rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y
lugar más idóneos para lograr las metas de producción, cumpliendo así con
todas las necesidades del departamento de ventas. Existen diversos sistemas
de control y planeación de la producción, los que varían de acuerdo con el
tamaño y la naturaleza del proceso de fabricación. Un sistema adecuado de
control de producción reporta los siguientes beneficios:
Disminución de tiempos ociosos.
Reducción de costos.
Evita demoras en la producción
Permite cumplir, al departamento de ventas sus compromisos con los
clientes.
Incrementar la productividad.
En la planeación y en el control de producción se utilizan: desde técnicas
simplificadas como diagramas, gráficos y estudios de tiempos; hasta la
aplicación de métodos y modelos matemáticos.
4 Control de compras. Relacionada fuertemente con el control de inventarios,
esta función verifica el cumplimiento de actividades tales como:
Selección adecuada de los proveedores.
Evaluación de la cantidad y la calidad especificada por el departamento
solicitante.
Control de los pedidos desde el momento de su requisición hasta la
llegada del material.
Determinación del punto de pedido y de reorden.
Comprobación de precios.
Este tipo de control promueve la eficiencia, al evitar:
Compras innecesarias, excesivas y caras.
Adquirir materiales de baja calidad.
Retrasos en los programas de producción y otras áreas.
5 Control de mercadotecnia. Se refiere a la evaluación de la eficacia de las
funciones a través de las cuales se hace el producto al consumidor; comprende
áreas tales como: ventas, desarrollo de productos, distribución, publicidad y
promoción. Cubre aspectos tales como la efectividad del grupo de ventas y de
las compañas publicitarias, por medio de la realización de encuestas. La
evaluación en toda esta área, proporciona fundamentos para:
Toma de decisiones de la organización en general, al ofrecer información
acerca del desenvolvimiento de la empresa en el mercado.
Desarrollo de planes a corto y mediano plazo.
Evaluación de la efectividad de los vendedores.
Sirve también para controlar otras funciones que están relacionadas con
el área de mercadoctenia tales como:
Planeación de producción.
Inventarios.
Compras.
Investigación y desarrollo.
Tráfico.
Innovaciones en plantas y equipo.
Finanzas: expansiones, fusiones, etc.
Determinación de las necesidades de efectivo.
Necesidades de planta y de recursos humanos.
6 Control de ventas. La función de esta sistema sirve para medir la actuación
de las fuerzas de ventas en relación con las ventas pronosticadas, de tal forma
que sea posible detectar las variaciones significativas, y adoptar las medidas
correctivas adecuadas, tales como mejorar el servicio al cliente en cuanto a
rapidez de entrega del producto, mejorar las facilidades de crédito, aumentar el
número de visitas, reforzar al vendedor a través de campañas publicitarias,
revisar periódicamente las visitas de los vendedores, revisar las cuotas de los
mismos, aumentar sus áreas de acción y ampliar su perspectiva.
7 Control de finanzas. Proporciona información acerca de la situación
financiera de la empresa y del rendimiento en términos monetarios de los
recursos, departamentos y actividades que la integran. Establece lineamientos
para evitar pérdidas y costos innecesarios, y para canalizar adecuadamente los
fondos monetarios de la organización, auxiliando de esta manera a la gerencia
en la toma de decisiones para establecer medidas correctivas y optimizar el
manejo de sus recursos financieros. Básicamente, comprende cuatro áreas:
8 Control presupuestal. Los presupuestos se elaboran durante el proceso de
planeación, sin embargo son, también, control financiero, al permitir comparar
los resultados reales en relación con lo presupuestado, y proporcionar las
bases para ampliar las medidas correctivas adecuadas. Un sistema de control
presupuestario debe:
Incluir las principales áreas de la empresa: ventas, producción,
inventarios, compras, etc.
Coordinar las partes como un todo y armonizar entre sí los distintos
presupuestos.
Detectar las causas que hayan originado variaciones y tomar las
medidas necesarias para evitar que se repitan.
Servir de guía en al planeación de las operaciones financieras futuras.
Ser un medio que ayude al dirigente a detectar las áreas de dificultad.
Por medio de datos reales y concretos, facilitar la toma de decisiones
correspondiente.
Estar acorde al tiempo establecido en el plan, así como adaptarse al
mismo.
Contribuir a lograr las metas de la organización.
9 Control contable. Los informes contables se basan en la recopilación
eficiente de los datos financieros provenientes de la operación de una empresa.
El objetivo primordial del control contable consiste en identificar las causas de
lo ocurrido en las operaciones financieras, para que, en esta forma, la gerencia
adopte las decisiones más atinadas para futuras actuaciones. El control
contable debe:
Proporcionar información veraz y oportuna.
Ser un instrumento que ayude a detectar las áreas de dificultad.
Orientar a la gerencia para determinar guías de acción, tomar decisiones
y controlar las operaciones.
Establecer las responsabilidades de los que intervienen en las
operaciones.
Evitar malos manejos y desfalcos.
Detectar causas y orígenes, y no limitarse al registro de operaciones.
La contabilidad, que es parte primordial del control, proporciona esta
información a través, no sólo de registros, sino de los estados financieros, y de
análisis e interpretación mediante el estudio de tendencias y la aplicación de
las razones financieras que son estándares, medidas o indicadores de la
situación financiera de la organización.
10 Costos. Su objetivo primordial es determinar el costo real de un producto
con base en el cálculo y análisis detallado de cada uno de los elementos que
interviene en su fabricación. A través de esta información es posible no sólo
establecer el precio más adecuado del producto, sino contar con datos acerca
de áreas que requieren atención en cuanto a pérdidas, mermas, productos
incosteables, etc., lo que permite a la gerencia tomar decisiones más
racionales.
11 Auditoria. La auditoría contable tiene como función primordial dictaminar si
la información financiera presenta fidedignamente la situación de la empresa y
si sus resultados son auténticos. Esta evaluación se realiza con base en la
revisión y examen detallado de todos los registros contables de la negociación
con el fin de verificar:
La autenticidad de los hechos y fenómenos que presentan los estados
financieros.
Que los métodos utilizados están de acuerdo con los principios de
contabilidad generalmente aceptados, y que su aplicación sea
consistente.
Como se puede inferir, la auditoría es el “control” aplicado al control financiero y
su utilización es trascendental en cualquier empresa.
12 Control de recursos humanos. Su función es la evaluación de la
efectividad en la implantación y ejecución de todos y cada uno de los
programas de personal, y del cumplimiento de los objetivos de este
departamento; se lleva acabo básicamente a través de la auditoría de recursos
humanos.
13 Auditoría de recursos humanos. Es la evaluación sistemática y analítica
de todas las funciones operativas del personal, con el fin de corregir
deficiencias. La recolección de estos datos se efectúa con base en el análisis y
en la interpretación de la información estadística de cada una, todas o algunas
de las áreas que se mencionan en los siguientes incisos; mediante la utilización
de cuestionarios, entrevistas y gráficas. Incluye además la realización del
inventario de recursos humanos a través del cual se cuantifican y registran las
habilidades, experiencias, características y conocimientos de todos y cada uno
de los integrantes de la empresa.
14 Evaluación de la actuación. Esta mide la efectividad de los miembros de la
organización, con base en estándares de actuación que evalúan resultados
teniendo en cuenta factores tales como: rotación, ausentismo, pérdidas por
desperdicio, quejas de consumidores, reclamaciones de clientes, coeficientes
de mano de obra, quejas de los subordinados, compañeros y supervisores,
informes de cumplimiento de objetivos, estos a su vez se determinan con base
en registros estadísticos y se comentan con los supervisores; sirven, a su vez,
como base objetiva para establecer acciones correctivas y recompensas,
eliminándose, así, conflictos y apreciaciones subjetivas.
15 Evaluación de reclutamiento y de selección. Evalúa la efectividad de los
programas y procedimientos relativos a esta área mediante el análisis de
aspectos como:
Efectividad en el procedimiento de selección, eficiencia del personal y su
integración los objetivos de la empresa.
Retiros y despidos (las causas que los provocan).
16 Evaluación de capacitación y desarrollo. Es una de las áreas cuya
evaluación es más difícil, pero, también, más necesaria. Dicha evaluación
puede efectuarse mediante el estudio de ciertos índices:
Productividad. Estudios de productividad antes y después del
entrenamiento.
Desarrollo del personal. Carrera de ascensos y contribución del
elemento humano en aspectos de creatividad y productividad, en
relación con los recursos de capacitación.
17 Evaluación de la motivación. Es uno de los aspectos manos evaluables
por su intangibilidad, ya que su objetivo es medir la moral del personal; se
realiza a través de:
Encuestas de actitud.
Estudios de ausentismo, retardos y rotación.
Frecuencia de conflictos.
Buzón de quejas y sugerencias.
Productividad.
18 Evaluación de sueldos y salarios. Responde a la pregunta “¿son los
salarios de la empresa equitativos y justos?”. Algunas de las medidas más
usualmente utilizadas para efectuar este tipo de control son:
Estudios de salarios de la empresa en relación con encuestas regionales
de salarios en empresas similares.
Estudios de incentivos promedio en relación con la productividad.
Conflictos saláriales.
Presupuestos de salarios.
Evaluación de puestos.
19 Evaluación sobre higiene y seguridad, servicios y prestaciones. La
medida de la efectividad de estos programas se obtiene a través de análisis de
registros y estadísticas relativos a:
Índices de accidentes.
Participación del personal en los programas de servicios y prestaciones.
Análisis de ausentismo.
Sugerencias y quejas.
Estudios de fatiga.
Es importante mencionar que el control de recursos humanos se refiere a todos
los miembros de la organización, sin importar a cuál departamento
pertenezcan, y que los controles y técnicas variarán de acuerdo con el tamaño
y las necesidades de cada empresa.
6.4 Técnicas cuantitativas y cualitativas de control.
Camino crítico
El método del camino crítico es un proceso administrativo de planeación,
programación, ejecución y control de todas y cada una de las actividades
componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo
crítico y al costo óptimo.
Usos.
El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y
adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores
resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes
características:
Redes PERT
El PERT/CPM fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de
información para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM
expone la "ruta crítica" de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la
duración del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice
pronto, las actividades de la ruta crítica deben realizarse pronto. Por otra parte,
si una actividad de la ruta crítica se retarda, el proyecto como un todo se
retarda en la misma cantidad. Las actividades que no están en la ruta crítica
tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse más tarde, y
permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El
PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para
retardos.
Modelos matemáticos
Un Modelo matemático es uno de los tipos de modelos científicos, que emplea
algún tipo de formulismo matemático para expresar relaciones, proposiciones
sustantivas de hechos, variables, parámetros, entidades y relaciones entre
variables y/o entidades u operaciones, para estudiar comportamientos de
sistemas complejos ante situaciones difíciles de observar en la realidad. El
término modelización matemática es utilizada también en diseño gráfico
cuando se habla de modelos geométricos de los objetos en dos (2D) o tres
dimensiones (3D).
Cuantitativo Estadísticas
Son las variables que se expresan mediante cantidades numéricas. Las
variables cuantitativas además pueden ser:
Cálculos probabilísticos
La probabilidad mide la frecuencia con la que se obtiene un resultado (o
conjunto de resultados) al llevar a cabo un experimento aleatorio, del que se
conocen todos los resultados posibles, bajo condiciones suficientemente
estables. La teoría de la probabilidad se usa extensamente en áreas como la
estadística, la física, la matemática, la ciencia y la filosofía para sacar
conclusiones sobre la probabilidad de sucesos potenciales y la mecánica
subyacente de sistemas complejos.
Programación dinámica