GESTÃO POR PROCESSOS: GERENCIAMENTO DOS FLUXOS DE

PROCESSOS ADMINISTRATIVOS EM UMA ORGANIZAÇÃO MILITAR.

Elinaldo Dias de Araújo1

Aldemira Assis Drago2

RESUMO
Este artigo tem o objetivo de destacar procedimentos que levem à melhoria dos
processos administrativos de uma Organização Militar utilizando-se da Gestão por
Processos de Negócio (Business Process Management - BPM). A implementação de
procedimentos de BPM caracteriza-se como o foco das organizações que almejam
alcançar um ótimo desempenho empresarial. As organizações militares da Marinha
do Brasil podem adotar este procedimento a fim de melhorar sua gestão. Nesse
contexto, busca-se investigar, por meio de um estudo explicativo, valendo-se de um
estudo de caso, tendo sido abordado o significado da gestão por processos,
definidas as funções e o perfil das pessoas que trabalham com a gestão por
processos e foram traçadas as premissas básicas do modelo no setor público. Como
resultado e principal contribuição, constatou-se que alguns fatores fundamentais
para uma boa gestão nas organizações militares não estão sendo observados. Estes
fatores se apresentam como barreiras para a melhoria de processos administrativos.

Palavras-chave: gestão por processos; setor público; melhoria de processos.

ABSTRACT
This article aims to highlight procedures that leads to the improvement of
administrative processes of a military organization using the Business Process
Management (BPM). The implementation of BPM procedures are characterized as
the focus of organizations that aim to achieve optimal business performance. Military
organizations of Brazil’s Navy may adopt this procedure in order to improve their
management. In this context, it seeks to investigate, through a comprehensive study,
being broached by the significance of process management, with functions and
people’s profile, whose work with process management, defined, also, the basic
premises of public sector model have been drawn. As a result and main contribution,
it was found that some key factors for a good operation on the military organizations
are not being observed. These factors appear as barriers to the improvement of
administrative processes.
Keywords: process management; public sector; processes improvement.

INTRODUÇÃO
Entende-se as tentativas do reaproveitamento do trabalho como gerações
sistêmicas de processos factuais, entre os quais há continuidade e interrupção.
Essas gerações vêm, desde as propostas dos clássicos da Administração, sendo
proporcionadas pelos avanços tecnológicos até as propostas mais contemporâneas
de ação, como a Gestão da Qualidade Total.

1
Administrador. Pesquisa oriunda de seu trabalho de conclusão de curso.
2
Professora Mestre da Estácio do Pará (FAP)
 3

Tomando como base o fato de que toda organização é formada por um

conjunto de processos distintos, torna-se importante e cada vez mais necessário que
as organizações executem seus processos de forma racional e eficaz por meio de
um modelo eficiente de gestão, para atingirem seus objetivos, com efetividade. E,
considerando, ainda, que as organizações são sistemas abertos, as mudanças
ambientais afetam os seus padrões de competitividade e, por isso, devem ser
consideradas nos processos de tomada de decisão estratégica das organizações.
Com isso, estimulam-se as organizações a buscarem a eficiência em suas
operações, de forma que se tornem mais competitivas e, assim, elas possam
sobreviver no longo prazo.
A partir desse entendimento, muitas organizações, tanto públicas quanto
privadas, passaram a considerar a gestão por processos como essencial ao bom
desempenho organizacional e iniciaram esforços visando à implementação do seu
conceito, daí a razão da escolha do tema: gestão por processos.
Diante desse cenário, chega-se ao seguinte questionamento: como
implementar melhorias dos processos administrativos de uma Organização Militar,
utilizando-se da gestão por processos?
O objetivo geral do estudo é destacar procedimentos que levem à melhoria
dos processos administrativos em uma Organização Militar. Quanto aos objetivos
específicos, têm-se: entender do que trata a gestão por processos; definir as funções
e o perfil das pessoas que trabalham com a gestão por processos; e traçar as
premissas básicas da gestão por processos no setor público.
O estudo é relevante porque entende-se que, qualquer que seja a melhoria
que se pretenda implementar em determinado setor, esta deve estar alinhada com
as características do produto/serviço ou do processo de produção da organização,
de tal modo que ela seja aceita pela sociedade.
Conhecer as causas e atacar os impactos da falta de conhecimento sobre a
gestão por processos pode ser fator fundamental para alinhar o caminho que a
organização deverá trilhar a fim de atingir o sucesso esperado.
Por tudo isso, estudos que deem ênfase à questão relacionada à melhoria
dos processos administrativos, coerentes com os aspectos relacionados ao
ambiente em que a organização atua, certamente contribuirá para um maior
dinamismo não só da própria organização, como, também, dos seus colaboradores,
e nisso está a relevância desse trabalho.
O estudo está delimitado pelas circunstâncias relativas aos dados que serão
elencados na organização alvo do estudo, no que se refere aos seus processos
administrativos, não existindo preocupação com decisões posteriores acerca de
resultados futuros.
O trabalho está assim organizado: introdução, relevância, justificativa, a
delimitação da pesquisa. A seguir, têm-se o referencial teórico, a metodologia e seus
resultados e as considerações finais.

REFERENCIAL TEÓRICO

Gestão por processos e eficiência administrativa

A Escola Científica da Administração vem sendo questionada no Ocidente

desde 1918, por apresentar uma visão limitada e simplista das questões
administrativas, uma vez que administradores devem lidar com a organização numa
visão ampla, como um todo, dentro de um modelo holístico e não apenas no que se
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refere aos indivíduos e grupos que nela atuam, mas também em seus processos.
Devem considerar, além disso, outros fatores como a economia, as circunstâncias
ambientais e a política (DE SORDI, 2014).
De acordo com Gonçalves (2000 apud BARBARÁ, 2014), “Todo trabalho
importante realizado nas empresas faz parte de algum processo. Não existe um
produto ou serviço oferecido por uma empresa sem um processo organizacional”.
Hammer e Champy (1994 apud BARBARÁ, 2014) ensinam que “processo é um
grupo de atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo de produzir um
bem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes”. Isso significa
que processos integram dimensões objetivas funcionais de atividades
organizacionais.
Complementando esse entendimento, Barbará (2014) explica que processo
é um conjunto de ações ordenadas e integradas para um fim produtivo específico,
ao final do qual, serão gerados produtos e/ou serviços e/ou informações. Processos
são, assim, resultados dos sistemas em ação, representados por fluxos de
atividades ou eventos. Por isso, Humphrey (2003 apud BARBARÁ, 2014) diz que
“processos são um conjunto definido de passos para a realização de uma tarefa”, ou
seja, “um processo definido é aquele que é descrito suficientemente em detalhes de
forma que possa ser consistentemente usado. Dessa forma, Humphrey (2003)
corrobora com a afirmação de Barbará (2014) que entende o conceito de processos
organizacionais como “atividades coordenadas que envolvem pessoas;
procedimentos; recursos; e tecnologia".
A gestão por processos pode, então, ser entendida como um enfoque
administrativo aplicado por uma organização que busca a otimização e a melhoria da
cadeia de ações ordenadas, de modo a atender às necessidades e expectativas das
partes interessadas, assegurando um melhor desempenho do sistema integrado a
partir da mínima utilização de recursos e do máximo índice de acerto.
De Sordi (2014) alerta quanto a falsos sinônimos em relação à "gestão de
processo" e a "gestão por processo", afirmando que "Embora haja alguns pontos
comuns, são objetos distintos: a gestão de processos se apresenta com uma
abrangência muito reduzida em comparação com a gestão por processos; esta, uma
abordagem administrativa, aquela, um estilo de organização e gerenciamento da
operação de empresas. Elas resultam de duas estruturas diferentes e De Sordi
(2014) destaca as diferenças primordiais entre a estrutura funcional e a estrutura por
processos, como se vê no quadro a seguir:
Quadro 1 – Principais diferenças entre a gestão funcional e a gestão por processos.
Características Gestão Funcional Gestão por processos
Analisadas
Alocação de pessoas. Agrupados junto aos seus Times de processos
pares em áreas funcionais. envolvendo diferentes perfis e
habilidades.
Autonomia operacional. Tarefas executadas sob Fortalece a individualidade
rígida supervisão dando autoridade para tomada de
hierárquica. decisões.
 5

Avaliação de Centrada do desempenho Centrada nos resultados do

desempenho. funcional do indivíduo. processo de negócio.
Cadeia de comando. Forte supervisão de níveis Fundamentada na negociação e
hierárquicos superpostos. Colaboração.
Capacitação dos Voltada ao ajuste da função Dirigido às múltiplas
indivíduos. que desempenham/ competências da
especialização. multifuncionalidade requerida.
Escala de valores da Metas exclusivas de áreas Comunicação e transparência
Organização. geram desconfiança e no trabalho, gerando clima de
competição entre as áreas. colaboração mútua.
Estrutura Estrutura hierárquica, Fundamentada em equipes de
organizacional. departamentalização/ processos/horizontal.
vertical.
Medidas de Foco no desempenho de Visão integrada dos processos
desempenho. trabalhos fragmentados das de forma a manter uma linha de
áreas funcionais. agregação constante de valor.
Natureza do trabalho. Repetitivo e com escopo Bastante diversificado, voltado
bastante restrito/ ao conhecimento/ evolutivo-
mecanicista. adaptativo.
Organização do Em procedimentos de áreas Por meio de processos
trabalho. funcionais/ mais linear. multifuncionais/ mais sistêmico.
Relacionamento Pouco direcionado, maior Forte incentivo por meio de
externo. concentração no âmbito processos colaborativos de
interno. parcerias.
Utilização de tecnologia. Sistemas de informação Integração e “orquestração”
com dos sistemas de informação.
foco em áreas funcionais.
Fonte: Adaptado de MONTEIRO, 2005.
Em relação às estruturas, DeToro e McCabe (1997 apud DE SORDI, 2014)
esclarecem que gestão por processos é
uma estrutura gerencial orientada a processos, em que gestor, time e
executores do processo são todos executores e pensadores enquanto
projetam seu trabalho, inspecionam seus resultados e redesenham seu
sistema de trabalho em alcançar melhores resultados.
Ou seja, a preocupação maior está voltada para os resultados. Já Lee e
Dale (1998 apud BARBARÁ, 2014) dizem que

gestão por processos pode ser considerada uma metodologia de

gerenciamento sistemático centrado no cliente, objetivando medição e
melhoria de todos os processos da organização por meio de times
multifuncionais e com delegação de autonomia aos funcionários
(empowerment).

As funções na gestão por processos e o perfil dos gestores

O aspecto mais visível de diferenciação entre as organizações tradicionais

estruturadas por funções empresariais e as empresas orientadas a processos de
negócios é a existência do gestor, o dono do processo de negócios (em inglês
denominado process owner).
Como afirma Hammer (1994 apud DE SORDI, 2014), os gestores do
 6

processo são a encarnação viva do comprometimento da organização com os

processos de negócios. Fazendo uma analogia com a empresa orientada por
funções empresariais, os gestores dos processos de negócios equivaleriam aos
diretores das áreas funcionais. E assim como eles, os gestores dos processos de
negócios são alguns poucos dentro da organização, um profissional apenas para
cada um dos processos de negócios que a empresa possui. Outra semelhança é a
ampla experiência profissional requerida desses profissionais: esse gestor deve ter o
perfil de um gerente sênior (senior management). Eles não ocupam uma posição
temporária, como os gerentes de projetos, cujo papel se extingue com a conclusão
do projeto. Gestor de processo é papel perene na organização, uma vez que um
processo de negócio necessita evoluir para atender às demandas competitivas do
mercado, sendo o seu gestor o responsável por direcionar os trabalhos evolutivos.
Para De Sordi (2014), “O gestor do processo deve ter plena
responsabilidade e autoridade sobre seu processo de negócios” e isso engloba:
- assegurar os recursos necessários para atender às demandas do
processo, conforme projeto em vigor;
- realizar a medição contínua do desempenho de aspectos críticos do
processo;
- assegurar a capacitação dos profissionais que cooperam com o processo
por meio de programas de treinamento;
- definir e coordenar as alterações necessárias para a evolução contínua do
processo. (...)
Na abordagem tradicional de funções empresariais, esclarece De Sordi
(2014): “os gerentes funcionais têm controle total do trabalho e das pessoas que o
realizam, enquanto na abordagem de processos de negócios, o gestor do processo
controla apenas a gestão e a operação do processo”. Assim, cabe ao gestor do
processo projetar, acompanhar e analisar o envolvimento e o desempenho dos
diversos profissionais na operação e na gestão de seu processo de negócios, mas,
não faz parte de suas atribuições a gestão direta dos recursos (DE SORDI, 2014).
Com exceção do gestor do processo, todos os demais profissionais
participantes da gestão por processo de negócios já existem nas organizações
tradicionais orientadas a funções empresariais. O grande desafio é fazer com que
profissionais das diferentes áreas organizacionais e de diferentes perfis, que
desempenham diferentes papéis, interajam, com interesse e motivação, para
suportar obstáculos e identificar oportunidades, com o propósito de conseguir
entregar produtos e serviços de maior valor agregado a seus clientes finais. Por sua
vez, os membros das equipes de processos de negócios devem identificar,
diagnosticar e tratar problemas e oportunidades, bem como colaborar entre si na
condução dos trabalhos diários, o que caracteriza uma organização de trabalhos de
forma intensiva.
Segundo De Sordi (2014), “Pesquisas têm sido realizadas para indicar o
perfil mais apropriado de profissionais que atuam em equipes virtuais”. Seguem,
abaixo destacadas, algumas das características desses profissionais, que devem ser
alguém:
- disciplinado, uma vez que não há uma supervisão forte e direta no
ambiente colaborativo;
- orientado a objetivos, de forma que direcione seu trabalho aos aspectos
relevantes, independentemente de ter ou não uma orientação mais próxima;
- flexível, para dar a agilidade necessária ao tratamento de exceções e
adequar os procedimentos comuns aos processos de negócios competitivos;
 7

- colaborativo e confidente com os demais envolvidos no processo de

negócios;
- desejoso de compartilhar informações;
- aberto a feedbacks, a mudanças e a diferentes pessoas, culturas e formas
de pensamento;
- comprometido e conectado à empresa e aos negócios; e
- competente no uso dos recursos de TI que compõem o seu principal
ambiente de trabalho (DE SORDI, 2014).
Harrington, Esseling e Nimwegen (1997, apud BALDAM et al, 2011)
sugerem três equipes, com os papéis funcionais que se seguem:
1) equipe de BPM (Business Process Management): equipe permanente na
estrutura organizacional, que se encarrega de coordenar as diversas ações de BPM
na empresa. Essa equipe compõe-se, basicamente, de:
- gerente de BPM: por vezes chamado, na literatura em inglês, de CPO
(Chief of Process Office). É o maior cargo em BPM na organização. Pode ser,
também, um diretor, superintendente etc., dependendo da estrutura da empresa;
- líderes de processo: atuam em desenhos e redesenhos de processos,
modelagem, atividades de formatação, cadastro e controle de revisões de padrões
no sistema de gerenciamento de documentos e execução do autodiagnóstico de
conformidade de processos. Pode fazer parte, ou não, da equipe de BPM; e
- auditor de processos: com a função principal de verificar se o processo
modelado corresponde ao que está sendo executado, verificar registros, desvios de
documentação, etc. E, assim, garantir o alinhamento do processo à gestão e
vice-versa. A experiência que a empresa porventura possua em auditoria interna de
programas de ISO 9000 pode ser muito útil nesta atividade.
2) equipe do processo: equipe temporária e multidisciplinar, em estrutura
matricial, com o propósito de atuação específica em um dado processo. Uma vez o
processo implantado e funcionando plenamente, sua operação é repassada aos
usuários finais, controladores etc. A equipe inclui:
- dono do processo: responsável pelo alinhamento do processo às diretrizes
estratégicas da organização, estabelecendo metas e resultados esperados e
analisando riscos envolvidos. Deve ser um membro da alta direção;
- gestor do processo: responsável pela implementação e melhoria contínua
do processo, desdobrando as metas em itens de controles e definindo ações de
melhoria;
- líder do processo: escalado a partir da equipe de BPM para auxiliar nos
trabalhos específicos do processo em análise;
- gerente de departamento: principal contato do site, responsável pelo
sucesso do projeto. Coordena recursos da empresa, comunica progresso do projeto
ao dono do processo;
- especialista no tema: fornece conhecimento e know how sobre o tema.
Apresenta a perspectiva do usuário final para o novo sistema e processo e fornece
percepções de novas maneiras de atingir eficiência e eficácia operacional; e
- equipe de Tecnologia da Informação: fornece informações sobre
infra-estrutura disponível para a solução de processos correntes e sobre ajustes
necessários para as novas ações sugeridas.
3) equipe de contato e avaliação: embora não faça parte da estrutura formal
da organização (pode até mesmo ser externa à organização), é muito útil como
consultoria, para comparar, avaliar e homologar resultados dos processos em
execução (DE SORDI, 2014).
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gestão por processos no setor público: premissas básicas

No setor público, ocorre uma combinação de atividades que visam à

satisfação das necessidades e anseios dos cidadãos, usuários dos seus serviços,
daí porque a gestão por processos, no setor público, visa compatibiliza as atividades
internas com a criação de valor aos usuários.
De Sordi (2014) faz uma retrospectiva acerca do entendimento da origem da
gestão por processos, afirmando que

Nas últimas décadas, houve um grande movimento administrativo com o

objetivo de buscar a especialização das áreas funcionais em torno de suas
competências básicas, evento motivado principalmente pela busca da
qualidade total que fora absorvida pelo Ocidente na década de 1980, e
fortemente implementada nas organizações, na década de 1990. A busca
de excelência pelos “silos funcionais” resolvia problemas localizados, não
abrangendo as questões estruturais da organização. Observou-se que
desempenhar diversas funções com excelência não implicava,
obrigatoriamente, a satisfação do cliente final, pois muitos dos problemas
residiam na comunicação e na interação de trabalho entre as diversas áreas
funcionais, problemas apontados como “lacunas organizacionais” ou “áreas
nebulosas”, pouco compreendidas e mal gerenciadas pelas organizações.

De Sordi (2014) complementa sua afirmação explicando que a busca por

soluções eficazes levou as empresas a reverem suas estruturas organizacionais,
arquitetando-as não mais a partir de agrupamentos de atividades em torno de suas
áreas funcionais, mas do ponto de vista do cliente. Com isso, houve a alteração do
foco administrativo, que foi deslocado do fluxo de trabalho de suas áreas funcionais
para processos de negócios da organização do ponto de vista do cliente.
Tem-se, hoje, após uma década decorrida entre a pioneira e ousada
proposta de reengenharia total, do business process reengineering (BPR) e dos
atuais projetos de redesenho gradual e contínuo dos processos de negócio,
denominado business process design (BPD).
As propostas, para essa situação, afirma De Sordi (2014), incluíram, em sua
essência, também o direcionamento do foco para os processos dos serviços
públicos, diferenciando-se dos processos de negócios basicamente no que diz
respeito às variáveis escopo e velocidade. Neste ínterim, ocorreram outros
movimentos administrativos fundamentados em soluções ou práticas empresariais
que, embora tivessem outros recursos como objetivo principal, acabaram por
privilegiar e direcionar as organizações para uma estrutura organizacional voltada,
ao mesmo tempo, para processos de negócios e de serviços. De Sordi (2014) cita
exemplos de algumas destas práticas: gestão de relacionamento com clientes ou
customer relationship management (CRM), gestão da cadeia de fornecedores ou
supply chain management (SCM) e desenvolvimento colaborativo de produtos ou
product life-cycle management (PLM). Tais práticas também podem ser articuladas à
natureza dos serviços públicos.
De Sordi (2014) adianta ainda que, seja, pelo apelo de marketing, uma vez
que se tornou uma praxe falar em serviços de consultoria, softwares e demais
recursos orientados para processos de negócio, seja, por convicção técnico-
administrativa, muitas das recentes práticas empresariais implementadas nas
organizações podem ser direcionadas aos processos dos órgãos públicos. Essa
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diversidade de atitudes empresariais adotadas pelas organizações públicas

proporcionou diferentes resultados, sendo hoje muito comum, por exemplo,
encontrar estruturas organizacionais públicas híbridas, em parte, organizadas por
função e, em parte, organizadas por processo. Dessa forma, os processos de
negócios se fazem também presentes de forma muito consistente, nas organizações
públicas, que passaram a compor sua própria estrutura gerencial e operacional. Isso
se faz, também, cada vez mais presente nas grandes corporações tradicionais, à
medida que elas adotam novas práticas fundamentadas em processos de negócio
(DE SORDI, 2014).
A introdução de estruturas de processos de negócios nas organizações
trouxe um novo desafio à Administração: como administrar instituições públicas
orientadas por processos de negócio? A resposta da academia a esse
questionamento proporcionou o desenvolvimento da teoria da gestão por processos,
também conhecida como business process management, BPM, (DE SORDI, 2014).
Barbará (2014, p.14) expõe a necessidade da utilização da gestão por
processos, afirmando que
A gestão por processos torno-se cada vez mais um requisito essencial de
grande parte dos sistemas de gestão organizacional, sendo, atualmente,
uma exigência do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) e das normas da
série ISO 9000/2000 (9001 e 9004), pois a gestão por processo é um
instrumento eficaz na busca da satisfação dos clientes e do
aperfeiçoamento contínuo do Sistema de Gestão da Qualidade; ajuda e
facilita o planejamento, a organização, a liderança e o controle de tudo o
que é feito na organização e, além disso, facilita a comunicação e o trabalho
em todos os setores da organização.

Os fundamentos, nos quais se baseiam os critérios de excelência do Prêmio

Nacional da Qualidade (PNQ), são os seguintes:
- visão sistêmica da organização;
- aprendizado organizacional;
- agilidade;
- inovação;
- liderança e constância de propósitos;
- visão de futuro;
- foco no cliente e no mercado;
- responsabilidade social;
- gestão baseada em fatos;
- valorização das pessoas;
- abordagem por processos; e
- orientação para resultados.
No caso das Normas ISO 9001 e 9004, a gestão por processo visa,
principalmente, assegurar a conformidade. Para IDS-Scheer (1999 apud BARBARÁ,
2014), as ISO têm o propósito de:
a) definir os requisitos para o pessoal da organização;
b) facilitar a condução das atividades;
c) distribuir a documentação para todos os envolvidos;
d) envolver as pessoas com foco nas instruções de trabalho;
e) facilitar um gerenciamento eficaz de mudança;
f) assegurar a manutenção da continuidade de rotinas, em caso de alteração
no quadro de pessoal – reduzir curva de aprendizagem; e
 10

g) facilitar as atividades de monitoramento (auditorias).

Para Orofino (2009), existem três conceitos-chave que dão sustentação aos
modelos de gestão de processo orientados à qualidade:

a) padrão - impõe uma disciplina de trabalho, em torno da

melhor maneira de executar uma atividade;
b) registros - fornecem evidências objetivas da operação do
processo, permitindo sua rastreabilidade; e
c) indicadores - permitem monitorar o desempenho
alcançado e atuar corretivamente ou preventivamente, sempre
que necessário.

No que se refere a padronização, Orofino (2009) destaque que

A padronização é parte integrante da vida do homem

contemporâneo. Ela se faz presente e necessária em todos os
setores da vida moderna. A crítica infundada de que o padrão
engessa a operação costuma estar relacionada a duas
questões, uma conceitual e a outra processual. Quando a
organização compreende que o padrão é a melhor forma de
realizar uma atividade, no momento presente, ela está
inserindo implicitamente, nesse conceito, a dinâmica derivada
da obrigatoriedade de rever os padrões estabelecidos, em
intervalos regulares e/ou sempre que houver uma mudança no
ambiente organizacional que possa afetar sua adequação ao
uso.

Falconi (2013) corrobora com este pensamento relativo a procedimento

operacional padrão, afirmando que

Se você está assumindo uma gerência numa empresa (ou de

um processo) nova, então você deverá receber os
procedimentos operacionais já prontos da área administrativa,
da área de engenharia ou do fornecedor do equipamento.
Nesse caso, só lhe resta treinar o seu pessoal de acordo com
esses procedimentos. Mais tarde, você poderá aperfeiçoá-los
em função de seus resultados. No entanto, se você trabalha
numa empresa já em funcionamento, e não existem padrões,
você e seus supervisores deverão tomar a iniciativa de redigir
os procedimentos operacionais padrão, retratando a situação
atual, bem como treinar o seu pessoal (FALCONI, 2013).

Para Falconi (2013), “gerenciar é o ato de buscar as causas (meios) da

impossibilidade de atingir uma meta (fim), estabelecer contramedidas, montar um
plano de ação, executar e padronizar em caso de sucesso”. É de grande importância
o registro de dados na sociedade contemporânea. As empresas devem controlar
seus processos e efetuar os registros de procedimentos adotados. As relações da
sociedade moderna impõem a necessidade de registro tendo em vista que qualquer
reclamação de um direito esteja consubstanciada em prova que ateste tal direito
reclamado. Em se tratando de processos, o registro assume extrema relevância,
 11

pois é por meio dele que se comprova a execução de uma operação (OROFINO,
2009).
Para Falconi (2013), é fundamental estabelecer os itens de controle sobre os
quais estão envolvidos os processos, regulamentando, assim, o seu gerenciamento
(controle). “Somente aquilo que é medido é gerenciado. O que não é medido está à
deriva.” (FALCONI, 2013).
De acordo com a Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (2002),
“Os indicadores são dados ou informações numéricas que quantificam as entradas
(recursos e insumos), saídas (produtos) e o desempenho de processos e produtos
da organização com um todo.”
Júnior e Scucuglia (2011) afirmam que os indicadores têm sua importância
pelos seguintes motivos:
a) permite o gerenciamento quantitativo da performance de cada processo
(ou macroprocesso) que foi estabelecido; e
b) permite estabelecer metas de melhoria dos processos que possam
mensurar, de forma objetiva, a eficácia da execução de ações.
A gestão das organizações modernas baseia-se inteiramente na utilização
de indicadores de desempenho, alimentados por bases de informações. Há
indicadores em todas as áreas da empresa: produção, finanças e contabilidade,
atendimento ao cliente, recursos humanos e etc. (BARBARÁ, 2014).
Tais premissas podem muito bem ser aplicadas às funções públicas. O
modo pelo qual se organiza e se gerencia uma organização tem influência decisiva
nas suas operações. Este modelo de administrar deve desenvolver um
comportamento gerencial mais integrado e abrangente, que busque a efetividade de
seus processos essenciais. Por isso, os Administradores devem se preocupar,
constantemente, com a avaliação de suas práticas administrativas, a fim de garantir
sustentabilidade organizacional.
Os órgãos públicos burocráticos tradicionais, ainda hoje presentes na
sociedade, tonaram-se antiquados, desqualificados, não atendendo mais às
demandas da nova sociedade, pois não conseguiram alinhar-se com o novo ritmo
tecnológico e gerencial que exige decisão e sintonia com as estruturas horizontais.
Para Dosi & Malerba (1995 apud BARBARÁ, 2014), uma tentativa de interpretação
desse processo de reorganização do setor público indica que há atributos que
definem uma nova ordem institucional.
As novas tendências organizacionais avançam para um atual consenso: os
modelos organizacionais devem criar condições de competitividade às organizações,
num ambiente com necessidade de captação de novos recursos, agilidade e
flexibilidade para responder às demandas. Isso exige a substituição dos silos
organizacionais por uma estrutura em rede, entre outras coisas, com o trabalho
cooperativo, avaliação de desempenho e mudanças nos processos e nos papéis
(MALERBA,1995 apud BARBARÁ, 2014).
Nas décadas de 1980 e 1990, como afirmam Ferlie et al (1999), ocorreu um
novo direcionamento na utilização de indicadores de desempenho, que serviu para
aperfeiçoar o modelo de gestão, alterando-se as formas de gerenciamento, papéis e
culturas organizacionais. Com esta nova visão, os órgãos públicos passaram a se
alinhar às necessidades do mercado em que se encontram, na busca por eficiência
e eficácia, o que, certamente, irá proporcionará resultados adequados à satisfação
de seus clientes.
Dessa forma, a utilização de um processo de gestão mais flexível conduz
aos esforços para modernizar a gestão, mormente em organizações militares. Com
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isso, essas organizações passaram a definir as questões e os objetivos que desejam

adotar na gestão da estrutura organizacional, com formas e estilo que deem ênfase
a uma maior integração entre as pessoas, maior flexibilidade nas atividades
organizacionais, maior capacidade de descentralização e adoção de alianças
estratégicas com outros setores, a fim de estabelecer contratos com metas bem
definidas, como nas organizações em rede; tudo diretamente alinhado com as
estratégias da organização (JONES & HENDREY, 1994 apud DE SORDI, 2014).
Neste caso, seria interessante criar alianças entre a Organização Militar e setores
privados ou públicos, de caráter funcional pluralista, como universidades, por
exemplo.
A flexibilidade na gestão de uma organização é uma forma de adaptá-la à
evolução dos procedimentos administrativos e à predisposição para se livrar das
antigas metodologias centralizadas e da forma clássica de gerir tal organização. Isso
resulta em ações particularmente importantes a serem alocadas na gestão orientada
para resultados, com consequentes melhorias dos processos administrativos de uma
Organização Militar (WILLIAMSON, 1991 apud DE SORDI, 2014).

PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Levando-se em consideração a classificação das pesquisas, como

recomendado por Vergara (2000), tem-se que, quanto aos fins, trata-se de uma
pesquisa explicativa, que tem como principal objetivo tornar algo inteligível,
justificando-lhe os motivos. Visa, portanto, explicar certos fatores que podem
contribuir para um dado acontecimento. Este artigo, visa explicar como a gestão por
processos pode ser aplicada a instituições públicas.
Corroborando com o exposto por Vergara (2000), Gil (2010) explica que

As pesquisas explicativas têm como propósito identificar fatores que

determinam ou contribuem para a ocorrência de fenômenos. Estas
pesquisas são as que mais aprofundam o conhecimento da realidade, pois
têm como finalidade explicar a razão, o porquê das coisas. Por isso mesmo,
constitui o tipo mais complexo e delicado de pesquisa, já que o risco de
cometer erros eleva-se consideravelmente.

Quanto aos meios, trata-se de um estudo de caso que, segundo Vargas

(2009), é uma metodologia considerada ativa que se vale da problematização para
esclarecê-lo. No caso em questão, foi o problema que conduziu a metodologia para
investigar a possibilidade da melhoria dos processos administrativos numa
Organização Militar. Uma pesquisa de campo embasou o estudo, conferindo-lhe um
caráter de detalhamento e profundidade. Para GIL (2010), o estudo de caso é uma
modalidade de pesquisa amplamente utilizada nas ciências biomédicas e sociais
que consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira
que permita seu amplo e detalhado conhecimento, com caráter de profundidade e
detalhamento, podendo, ou não, ser realizado no campo (VERGARA, 2000).
O universo da pesquisa de campo foi o corpo de funcionários do Setor de
Pessoal (recursos humanos), do Comando do 4° Distrito Naval, que inclui o chefe de
departamento, de divisão e de seção, respectivamente o primeiro, segundo e
terceiro níveis gerenciais e de supervisão, perfazendo um total de onze
componentes.
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A amostra foi definida pelo critério de acessibilidade por conta da facilidade

de acesso àqueles funcionários (VERGARA, 2000), tendo sido selecionados três
participantes, o que representa 27,27 % do universo estudado. A Organização Militar
em questão é o Comando do 4° Distrito Naval, órgão público subordinado ao
Ministério da Defesa, localizado na Praça Carneiro da Rocha, S/N, Cidade Velha,
Belém-PA.
No que se refere à obtenção dos dados, o instrumento utilizado foi um roteiro
de questões respondido por três funcionários selecionados, os senhores Fernando
Cezar da Silva, Chefe do Departamento de Administração, José Cazuza de Lima
Júnior, Supervisor e Marco José dos Santos, Encarregado do Setor Financeiro.
A abordagem foi de ordem qualitativa, tendo em vista que ela possibilita a
avaliação dos dados, com melhor conhecimento e contribuição para responder ao
problema apresentado, em seu próprio contexto (VERGARA, 2000).

RESULTADOS E DISCUSSÕES

As questões apresentadas foram respondidas pelos senhores Fernando

Cezar da Silva, José Cazuza de Lima Júnior e Marco José dos Santos, cujos
resultados são apresentados e discutidos a seguir.
A primeira pergunta dirigida aos três respondentes foi sobre o processo de
seleção de recursos humanos para a Divisão de Pessoal. Os três afirmaram que a
seleção dos recursos humanos é feita de acordo com a posição hierárquica dos
militares, independentemente de serem qualificados para as atividades que irão
assumir. Júnior e Scucuglia (2011) estabelecem os seguintes requisitos para
mapeamento das competências dos cargos/funções: requisitos técnicos (formação
acadêmica, cursos/treinamentos não acadêmicos e experiência); requisitos
comportamentais (que fazem referência aos recursos emocionais que o cargo e/ou
função exigem para a plena condução dos processos organizacionais); e requisitos
de habilidade (trata-se de alguém que possui os requisitos anteriores especificados
como formação acadêmica, cursos/treinamentos específicos, experiência e
requisitos comportamentais).
Os funcionários afirmaram não haver uma preocupação com a
qualificação/habilitação do pessoal selecionado para trabalhar na Divisão de Pessoal
do Comando do 4° Distrito Naval. Então, os requisitos citados por Júnior e Scucuglia
(2011) não são atendidos pelo órgão que cuida do processo de seleção. Este
resultado retrata a existência da necessidade, por parte da Organização Militar, de
envidar esforços no sentido de aperfeiçoar os processos de seleção de pessoal para
exercer as diversas atividades da organização. Acerca do mapeamento de
qualificações/habilitações, a fim de atender às necessidades do setor, os três
responderam, unanimemente, que as qualificações/habilitações necessárias para as
diversos funções na Divisão de Pessoal não são previamente detalhadas/mapeadas.
A organização deveria especificar os requisitos mínimos de competência
para todos os cargos e/ou funções, com base em processos mapeados previamente.
Isso porque “os candidatos aos cargos/funções com melhor performance devem ter
a preferência para assumir a função em relação aos demais candidatos sob o ponto
de vista das competências mínimas exigidas” (JÚNIOR e SCUCUGLIA, 2011). Este
resultado atesta não haver um compromisso da organização com a necessidade de
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se estabelecer as qualificações/habilitações necessárias para as funções existentes

na Divisão de Pessoal.
Ao serem perguntados se o Comando do 4° Distrito Naval trabalha com
gestão por processos, eles afirmaram que o Comando do 4° Distrito Naval não se
utiliza da metodologia da gestão por processos, muito embora se saiba que trabalhar
com processos permite que a organização foque sua atenção nos clientes e,
consequentemente, dirija seus recursos e esforços para a melhoria contínua das
ações em prol dessa atenção. Daí a importância de se “analisar e modelar os
processos organizacionais com base no conhecimento dos processos críticos de
negócio” (BARBARÁ, 2014).
Acerca de uma possível proposta de implementação da gestão por
processos para melhoria dos processos administrativos na Divisão de Pessoal do
Comando do 4° Distrito Naval, as respostas foram unânimes que sim. Nesse
sentido, Orofino (2009) expõe as razões para a implantação de uma gestão focada
em resultados

Insatisfação com os resultados obtidos, reclamações de

clientes, mudança de estratégia da organização, insatisfação
dos colaboradores, mudança da tecnologia utilizada, mudança
da demanda dos clientes, necessidade de melhoria da imagem
ou sua posição em face da concorrência são algumas causas
determinantes do estudo e da implantação de um modelo de
gestão de processo focado em resultados.

Os militares são a favor da implementação de mudanças para melhoria do

sistema de gestão. Fica claro, assim, que há necessidade urgente de implantação
das melhorias.
Foi solicitado que eles indicassem providências para possibilitar uma boa
gestão por processos. As respostas estão no gráfico 1, a seguir.
Gráfico 1 - Sugestões de Melhorias.

Fonte: Elinaldo Dias, 2015.

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De acordo com Barbará (2014), a ISO 9000:2008 é o instrumento normativo,

com estrutura própria orientada para processos. Tal Norma se refere ao Sistema de
Gestão da Qualidade (SGQ) e aos passos necessários para sua implementação.
Quanto a existência de mapeamento das diversas tarefas e procedimentos
para permitir pleno conhecimento das atividades dos militares que trabalham no
setor, 100 % afirmam que as tarefas não são mapeadas, criando inúmeras
dificuldades na execução das atividades, uma vez que não existe uma
padronização.
Falconi (2013) orienta sobre a necessidade do estabelecimento de um
padrão de gerenciamento e execução de procedimentos operacionais:

Se você está assumindo uma gerência numa empresa (ou de

um processo) nova, então você deverá receber os
procedimentos operacionais já prontos da área administrativa,
da área de engenharia ou do fornecedor do equipamento.
Nesse caso, só lhe resta treinar o seu pessoal de acordo com
esses procedimentos. Mais tarde você poderá aperfeiçoá-los
em função de seus resultados. No entanto, se você trabalha
numa empresa já em funcionamento, e não existem padrões,
você e seus supervisores deverão tomar a iniciativa de redigir
os procedimentos operacionais padrão, retratando a situação
atual, bem como treinar o seu pessoal (FALCONI, 2013).

Ainda, para Falconi (2013), a padronização é questão fundamental, pelo que

ele afirma:

As funções operacionais ocupam muito tempo das pessoas de

uma empresa e são centradas na padronização. Não pode
haver nada mais importante! Gerenciar é atingir metas. Não
existe gerenciamento sem metas. Para atingir metas de
melhoria, é necessário estabelecer novos padrões ou modificar
padrões existentes. Para atingir metas padrão, é necessário
cumprir os padrões existentes. Portanto, gerenciar é
estabelecer novos padrões, modificar os padrões existentes ou
cumpri-los. A padronização é a cerne do gerenciamento.

Dessa forma, pode-se inferir que, para se gerenciar com resultados

positivos, deve-se estabelecer padrões na execução das tarefas, no sentido de se
atingir os objetivos estabelecidos, fato que, atualmente, não é uma realidade na
Divisão de Pessoal do Comando do 4° Distrito Naval, segundo as opiniões dos
respondentes.
Com relação às características das funções exercidas, se são gerenciais,
operacionais ou de supervisão, eles responderam que as executam nos três níveis,
em proporções diferenciadas, como está registrado no gráfico de número 2.
Gráfico 2 – Funções exercidas.
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Fonte: Elinaldo Dias, 2015.

No que se refere às porcentagens de níveis de execução, há um equilíbrio
no desempenho dos respondentes: apenas gerencial, de supervisão e operacional e
apenas operacional.
Para Falconi (2013), os papéis devem ser diferenciados, mas é comum se
encontrar supervisores executando tarefas de operadores, o que é um desperdício
para a empresa e para a própria vida do profissional. Assim, não há agregação de
valor ao trabalho do supervisor (FALCONI, 2013).
Com as respostas apresentadas fica evidente a má utilização das atividades
relativas ao trabalho do supervisor, uma vez que está utilizando parcela do seu
tempo em atividades que não deveriam lhe ser atribuídas, ocasionando, desta forma,
uma queda de produtividade, pois os operadores ficam sem ter o que fazer não
exercendo suas respectivas atribuições, aliado ao fato de não poderem exercer as
atividades de supervisão.
Considerando as respostas obtidas, fica clara a necessidade de uma
reorganização dos procedimentos operacionais do setor, imprimindo-se um novo
modelo de gestão de gerência por processos, de modo a se obter racionalização das
atividades e otimização dos recursos que lhes são destinados.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Assim como as empresas privadas, sejam elas de grande, médio ou

pequeno porte, as empresas públicas também devem direcionar seus esforços para
a melhoria de seus processos, adequando-os com dinâmicas empresariais
contemporâneas, sempre visando melhorias no seu desempenho, com foco na
agregação de valor para os usuários de seus serviços.
A gestão por processos altera a estrutura da organização, distingue o
negócio, fixa os objetivos, estabelece os padrões e as ferramentas de controle
necessários, fazendo, ainda, com que os processos passem a concentrar a atenção
central da organização. Os elementos essenciais da gestão por processos estão
ligados ao seu time executor, aos fatores críticos de sucesso, aos recursos
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disponíveis, à estratégia da empresa, ao ambiente em que a empresa se encontra,

ao controle eficiente e ao aprendizado constante.
A implementação de uma metodologia de gestão por processos em uma
empresa requer um estudo detalhado de toda a sua estrutura operacional, a fim de
compor o projeto adequado que forneça uma análise das atividades formalizadas e
modeladas dos processos já existentes. Uma vez estabelecida a metodologia, deve-
se, usando-se de métodos criteriosos, moldá-las à realidade da organização,
aperfeiçoando-a sempre que houver tal necessidade.
As características e levantamentos apresentados pela Organização Militar
estudada demonstram que a gestão por processo é uma opção favorável para se
implementar melhorias nos processos administrativos. Esse estudo evidenciou, com
as sugestões dos funcionários respondentes, a existência de algumas possíveis
melhorias em seus processos, tais como: capacitação dos funcionários; utilização de
materiais de Tecnologia da Informação; aumento do número de funcionários;
estabelecimento de um controle eficiente nos requisitos de entrada de cada
atividade; utilização de fluxogramas, para propor uma visão ampla e detalhada dos
processos; e a utilização de auditorias, que possibilitam o controle sistemático dos
processos, verificando e registrando os resultados das atividades.
Outro fato observado nas considerações dos entrevistados, e favorável para
se implementar melhorias nos processos administrativos, está nos processos de
seleção de recursos humanos para a Divisão de Pessoal que deve se dar por meio
das qualificações e habilidades dos funcionários. Estas qualificações e habilidades
devem estar previamente registradas como requisitos necessários para cada função
existente no setor.
No que se refere às tarefas dos diversos setores da Divisão de Pessoal,
constatou-se que não existe qualquer documento que auxilie os funcionários na
execução dessas tarefas; ou seja, as atividades das funções não estão mapeadas a
fim de permitir que qualquer militar, ao assumir uma função, tenha condições plenas
de executar os procedimentos necessários. Assim, o mapeamento das atividades do
setor de pessoal do Comando do 4° Distrito Naval se faz necessário para a melhoria
dos processos administrativos daquele setor.
Uma última proposta de melhoria volta-se para as atividades do Supervisor,
senhor José Cazuza de Lima Júnior, que conduz atividades operacionais, como ficou
evidenciado no questionário aplicado. Os papéis de cada funcionário devem ser
diferenciados, a fim de se evitar desperdício e, ao mesmo tempo, agregar valor aos
processos. Desta forma, o Supervisor deve exercer apenas as atividades de
supervisão, repassando as atividades operacionais para os operadores.
Assim, a implementação de melhorias nos processos administrativos em
uma Organização Militar, utilizando-se de um modelo de gestão por processos, pode
ser facilmente estabelecida.
Finalmente, acerca dos objetivos propostos, a pesquisa foi positiva, ao
destacar a maneira como a gestão por processos pode ser aplicada em uma
Organização Militar, conduzindo-a à melhoria dos seus processos administrativos.
Os objetivos específicos também foram alcançados, tendo em vista terem sido
obtidos conhecimentos sobre do que trata a gestão por processos, definidas as
funções e o perfil das pessoas que trabalham com a gestão por processos e
traçadas as premissas básicas da gestão por processos no setor público.
Resta, agora, a implementação, de tal maneira que os benefícios da ação
sejam retransmitidos aos gestores e usuários da Organização Militar.
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REFERÊNCIAS
BALDAM, Roquemar.; VALE, Rogério.; PEREIRA, Humberto.; HILSTI, Sérgio,;
ABREU, Maurício.; SOBRAL, Valmir. Gerenciamento de Processos de Negócios
(BPM). Rio de Janeiro. 2011.

BARBARÁ, Saulo. Gestão por Processos: Fundamentos, Técnicas e Modelos de

Implementação. Qualitymark Editora Ltda, 2014.

DE SORDI, José Osvaldo. Gestão por Processos: Uma Abordagem da Moderna

Administração. Editora Saraiva, 2014.

FALCONI, Vicente (2013). Gerenciamento do Trabalho do Dia-a-Dia. Nova Lima:

FALCONI Editora, 2013.

FERLIE, E.; ASBURNER, L.; FITZGERALD, L.; PETTIGREW, A. A Nova

administração pública em ação. Tradução de Sara Rejane de Freitas Oliveira.
Brasília: Editora Universidade de Brasília: ENAP,1999.

FUNDAÇÃO PARA O PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE (FPNQ), Critérios de

Excelência: o estado-da-arte da gestão para a excelência do desempenho. São
Paulo: FPNQ, 2002.

GIL, Antonio Carlos. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. 5 Ed, Editora Atlas, 2010,
São Paulo.

JÚNIOR, Orlando Pavani; SCUCUGLIA, Rafael. São Paulo: M.Books, 2011.

OROFINO, Antonio Carlos. Processos com Resultados: a busca da melhoria

contínua. Livros Técnicos e Científicos Editora Ltda, 2009.

VARGAS, R. Manual prático de plano de pesquisa. Rio de Janeiro: Brasport, 2009.

VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração,

3 Ed, 2000.