Case : Loblaw Cotnpanies Litnited: Preparing

for Wal-Mart Supercenters

PROFIL PERUSAHAAN

Pada tahun 1953, Garfield Weston CEO George Weston Ltd., sebuah perusahaan yang di
bidang bahan baku roti. Garfield Weston menerima sebagian besar keuntungan dari distributor
utama makanan dengan nama Loblaws Groceterias. Tiga tahun kemudian bergabung dengan
perusahaantersebut berubah dengan nama Loblaw Companies Limited dan dalam pendiriannya
keluarga Waston membangun perusahaaan makanan dengan membeli perusahaan lain, pengecer
dan grosir di Kanada dan Midwestern United States.

Setelah kematian ayahnya pada tahun 1978, Galen meninggalkan University of Western
Ontario untuk menjadi ketua George Weston dan Loblaw. Pada 1980-an, ia memperoleh Golden
Dawn Foods, Supermarket Star, dan Wittington HGU. Pada tahun 1996, Loblaw telah menjual
seluruh asetnya di Amerika Serikat dan fokus pada ekspansi Kanada dengan menambahkan sekitar
50 lokasi toko makanan ritel baru. Pada tahun 1998, ia membeli Provigo, grosir utama di Montreal
sebesar $ 1,1 'miliar. Setelah pembelian itu, Loblaw mengakuisisi tiga gudang di Kanada timur
dari The Oshawa Group dan 80-gerai toko Agora Foods yang dioperasikan sebagian besar di
bawah spanduk IGA. Label pribadi tampaknya memberikan Loblaw keunggulan khas atas
pesaingnya.Hal ini membantu mengembangkan Loblaw menjadi perusahaan yang bernilai
miliaran dolar dan supermarket terbesar di Kanada. Pada tahun 2007, Loblaw beroperasi dengan
lebih dari 1.500 perusahaan, waralaba, dan toko di seluruh negara di yang dibawah spanduk yang
berbeda, seperti Loblaws, Atlantic Superstore, The Real Canadian Superstore, Zehrs Market, dan
lain-lain. toko yang menawarkan lebih dari 7.000 produk label pribadi, termasuk tanpa label dan
merek unggulan presiden. Pada tahun 2001, Loblaw juga meluncurkan merek unggulan presiden
Organics terbaru pada lini produk. Tidak seperti banyak pengecer, Loblaw sebagai penyuplai
sebagian besar pada real estate, di samping bahan makanan tradisional dan organik, menawarkan
jasa keuangan. Pada tahun 2007, Loblaw menjadi distributor makanan grosir terbesar di Kanada.
Sekitar 63 persen pengendalian dari Loblaw dimiliki oleh perusahaan induknya, George Weston
Ltd.
Setelah pertemuan tahunan di bulan Mei 2004, pimpinan perusahaan mengumumkan bahwa tujuan
perusahaan adalah untuk menjadi pelopor harga rendah di semua pasar tersebut. Sesuai dengan
strategi ini, Loblaw berhenti berinvestasi di supermarket konvensional dan berfokus pada
membangun strategi untuk merampingkan perusahaan, The Real Canadian Superstore, sebagian
besar di Ontario. Pada tahun 2003, perusahaan menghabiskan Cdn $ 25 juta untuk memotivasi 635
pekerja yang lebih tua untuk pensiun dini karena toko tradisional ditutup dan dikonversi menjadi
superstore. Pada tahun 2004, Loblaw menghabiskan Cdn $ 1,4 miliar pada toko baru dan konversi,
pada tahun 2005, Loblaw telah menciptakan 88 The Real Canadian superstore, dan perusahaan
berencana untuk meningkatkan jumlah outlet superstore di tahun berikutnya karena analisa terjadi
peningkatan penjualan pada tahun 2005, bahwa 50 persen dari seluruh penjualan Loblaw ini akan
dihasilkanoleh megastores.

TINJAUAN INDUSTRI
Pada tahun 2006, industri supermarket Kanada senilai sekitar $ 7,3 Milyar per tahun Dibandingkan
dengan tahun 2005, total penjualan grosir telah meningkat 2,49 persen namun perubahan
persentase ini lebih rendah dari peningkatan dari rata-rata tahun ke tahun sekitar 4,8 persen.
Berbeda dengan di Amerika Serikat, bisnis grosir di Kanada kurang terfragmentasi, lebih
kompetitif dan didominasi oleh perusahaan-perusahaan yang kuat di tingkat nasional.
ProvinsiOntario adalah pasar terbesar untuk Loblaw dan pasar utama di Kanada secara
keseluruhan, meskipun pada tahun 2006, untukpertama kalinya, total penjualan grosir Ontario
menurun 4 ,3 persen. Pada tahun 2005, dengan perkiraan pangsa pasar 34,9 persen, Loblaws adalah
jaringan supermarket terbesar di Kanada, dengan Sobeys berbasis Scotia Nova dan berbasis
Montreal Metro Inc masing-masing menjadi peringkat kedua dan ketiga. Sobeys dan Metro Inc
telah difokuskan pada memperkuat aneka makanan segar, dalam menanggapi diversifikasi Wal-
Mart ke dalam kategori makanan dan perubahan yang terjadi di Loblaws.
CEO beys, Bill McEwan, mengatakan bahwa ia mengambil pendekatanpada makanan bahkan
persaingan dariLoblaw menyakiti kinerja keuangan perusahaannya, "Orang lain telah kehilangan
fokus mereka pada makanan," katanya. "Kami tidak ke handuk, kunci pas pipa dan palu”. Metro
Inc semakin memantapkan posisi market pada tahun 2005, setelah mengakuisisi A & P dan anak
perusahaan Dominion jaringan ritel makanan di Ontario.
THE REAL CANADIAN SUPERTSTORE
Sampai saat ini, Loblaw diposisi supermarket konvensional yang beroperasi sebagai toko kelas
atas, yang menawarkan berbagai besar makanan segar, Pada tahun 2004, bergerak untuk
mempertahankan pangsa pasarnya terhadap WalMart, Loblaw membuka serangkaian The Real
Superstore Kanada di Ontario, di mana ia diharapkan Wal-Mart untuk membuka superstore
makanan pertamanya, The Real Canadian Superstore dibangun dengan biaya murah. Namun, di
daerah itu, Loblaws telah menghadapi supennarkets Safeway untuk waktu yang lama dan sedikit
kompetisi di segmen tertentu. Mengomentari strategi superstore Loblaw dan konsep Supercenter
Wal-Mart, salah satu analis ritel berkomentar bahwa investor harus mempersiapkan persaingan
sengit.

The Canadian Superstore sebagaian luas bangunanberukuran dua lapangan sepak bola (sampai
150.000 kaki persegi) dan menjual kombinasi bahan makanan dan barang-barang non-pangan.
Mereka juga menawarkan layanan seperti toko foto, dry cleaning, bank, klinik medis, dan pusat
kebugaran khusus wanita. Sejalan dengan tren ritel yang berkembang, Loblaw juga menambahkan
SPBU di beberapa lokasi The Real Canadian Superstore. Inti dari strategi superstore adalah untuk
menurunkan harga; untuk menawarkan harga yang lebih rendah, namun perusahaan perlu untuk
mengurangi biaya. Untuk meningkatkan efisiensi biaya, Loblaw telah mengambil beberapa
tindakan di bagian-bagian yang berbeda:

• Pengiriman. Untuk meminimalkan waktu selama truk yang beroperasi kosong, Loblaw
memaksimalkan penggunaan armada sendiri bukan mengandalkan sepenuhnya pada
pihak lain.
• strategi harga seragam. Loblaw ingin membayar harga yang sama untuk setiap produk
baik di setiap The Real Canadian Superstore seluruh negeri.
• Penggunaan teknologi informasi. Untuk menentukanberapa banyak stok produk, Loblaw
menginstal perangkat lunak baru untuk menilai pola permintaan konsumen.
• Konsolidasi: Loblaw merelokasi fasilitas untuk distribusi barang di Kanada Timur untuk
Ontario dan menggabung delapan lokasi kantor pusat menjadi satu pada 2005 dan
membangun sebuah pusat distribusi makanan baru di Ajax, Ontario, yang dijadwalkan
dibuka pada akhir 2007 atau awal tahun 2008.
• Dagangan. Untuk mengurangi waktu pengiriman ke luar negeri, Loblaw memutuskan
untuk menghilangkan terjadinya penundaan sebanyak mungkin. Pada tahun 2004, lederer
mengatakan bahwa perusahaan bisa dan harus membeli dagangandengan harga yang jauh
lebih rendah. Tujuan perusahaan adalah untuk mencocokkan harga di Wal-Mart.
• Desain. Bagian tertutup kotak kaca pada The Real Canadian Superstore dinilai lebih
menarik daripada WA1-Mart Supercenters, menurut sejumlah analis. Namun, beberapa
elemen desain interior, seperti langit-langit tinggi, dan keadaan tampilan yang menarik,
membuat toko lebih mahal untuk membangun dan mengoperasikan. Don Watt, seorang
konsultan ritel yang telah membantu superstore desain Loblaw di Kanada Barat dan Wal-
Mart Supercenters di Amerika Serikat, menyarankan agar Loblaw harus mengikuti
praktek yang digunakan oleh Wal-Mart dan pindah ke tampilan toko sederhana. model
standar akan mengurangi biaya arsitektur dan biaya bangunan lainnya.
• Biaya tenaga kerja. Untuk jangka waktu yang lama, Loblaw telah melakukan perjanjian
dalam kontrak serikat yang menyediakan upah yang lebih tinggi dan paket manfaat yang
lebih baik daripada karyawan Wal-Mart non-serikat. Pada tahun 2003, Loblaw
memenangkan konsesi upah dari United Food dan Pekerja Komersial Internasional
Union. Berdasarkan perjanjian ini, pekerja paruh waktu di bagian barang dagangan umum
superstore 'dibayar Cdn $ IO satu jam, dibandingkan dengan yang lain sekitar Cdn $ 12
per jam untuk paruh waktu toko grosir. The Cdn $ 10 per jam upah cocok dengan tarif
atas di Wal-Mart.

DISTRIBUSI
Antara 2004 dan akhir 2006, Presiden Loblaw, John Lederer, telah menggabungkan distribusi
perusahaan Pusat dari 32 fasilitas menjadi 26, dalam rangka meningkatkan efisiensi sistem
pasokan. Pada saat yang sama ia menutup gudang tua dan membuka yang baru, ia memindahkan
kantor pusat perusahaan di Brampton, Ontario. Pada tahun 2005, sekitar 2.000 karyawan pindah
ke Brampton dari kantor-kantor di Ontario dan Alberta. Berbeda
dengan harapan perusahaan, hanya sekitar 50 persen dari 150 pembeli barang umum, yang telah
berbasis di Calgary, memutuskan untuk pindah ke Ontario; yang lain lebih memilih untuk
meninggalkan perusahaan. Pembeli memainkan peran kunci dalam operasi ritel. Bahkan bagi
mereka, pembeli yang pindah ke Ontario, mencari rumah dan menetap bersama keluarga mereka
menciptakan banyak gangguan. Sehingga menciptakan gangguan diantara pembeli dan
perusahaan.

Masalah dalam sistem distribusi terjadi ketidakpastian tentang siapa yang bertanggung jawab
untuk transaksi pembelian. Pada musim panas tahun 2005, salah satu pemasok mengirimkan
barang dagangan senilai puluhan ribu dolar untuk gudang Calgary Loblaw, dan pengiriman itu
dibatalkan. Menurut pemasok, kotak tetap dalam wadah di halaman gudang selama tiga atau empat
bulan sebelum mereka pindah ke dalam dan hanya ketika sudah dibayar. Sejak Loblaw mulai
konsolidasi pusat distribusi, ia telah kehilangan jutaan dolar karena keterlambatan pengiriman
barang ke toko-toko. Pertama, ketika produk tidak tiba di toko-toko pada waktunya untuk promosi
brosur besar, konsumen mungkin telah puas cukup untuk beralih toko. Kedua, karena penundaan,
Loblaw mengurangi jumlah promosi, yang, pada gilirannya, menarik pelanggan lebih sedikit ke
toko. Ketiga, barang yang tidak tiba di toko secara tepat waktu adalah mungkin untuk kehilangan
momen, dan sebagian besar tidak akan dijual sampai itu siap dipasarkan.

PENAWARAN MAKANAN
Dalam sejarahnya, Loblaw telah diposisikan sebagai toko grosir dengan jaringan luas dan makanan
segar berkualitas tinggi. Hal ini juga memiliki rasio tertinggi item toko-merek total item antara
rantai besar supermarket Amerika Utara. Dimulai sekitar tahun 2004, mengalami beberapa
masalah kepuasan pelanggan di The Real Superstore Kanada. "Ada Superstore di seberang jalan
dari rumah saya," kata salah satu pelanggan. "Setiap kali saya pergi ke sana, ada banyak rak kosong
dan buah-buahan dan sayuran umumnya dalam kondisi buruk sepertinya aku takkan memberi
mereka makan untuk hewan peliharaan." Saya 8 Pada musim semi tahun 2006, pelanggan lain,
yang pernah menjadi loyal customer lama Loblaws, tidak bisa menemukan beberapa produk
favoritnya pada kunjungan berulang ke The Real Superstore Kanada di dekat rumahnya di Ottawa.
Dia menerima balasan bahwa barang dia telah dikirim ke toko dan tidakapada kenyataannya, ia
mulai melihat beberapa perbaikan di toko oleh musim gugur tahun 2006. Namun, kasus serupa
menjadi umum di The Real Superstore Kanada. pembeli lain mengeluh bahwa pengecer yang
terpercaya sering kehabisan stok yang tidak hanya lezat tetapi merupakan kebutuhan pokok, seperti
produk unggulan minuman ringan untuk diet, roti segar, dan tomat berkualitas.

WAL-MART SUPERCENTERS
Pada tahun 1994, Wal-Mart membuka toko pertama dengan diskon di Kanada setelah membeli
122 Woolco toko dari jaringan ritel Woolworth; pada tahun 2006, dan lebih 270 outlet di seluruh
negara. Pada bulan Oktober 2006, Wal-Mart masuk pasar makanan Kanada dengan membuka dua
Supercenters nya: satu di Ancaster, sekitar 70 kilometer sebelah barat daya dari Toronto, dan satu
lagi di London, Ontario, sekitar 200 kilometer sebelah barat daya dari Toronto. Kedua kota telah
ada Wal-Mart toko barang umum yang diperluas untuk menyertakan produk secara penuh. Wal-
Mart Supercenter ketiga dibuka di Stouffville, utara dari Toronto, pada awal November 2006.
Supercenters yang scheduledto keempat dibuka di Ontario pada tahun 2007: satu di Vaughan dan
satu di Brampton (utara dari Toronto), yang lain di Scarborough ( timur Toronto) dan masih lagi
di Sarnia, 300 kilometer barat daya dari Toronto.

Wal-Mart tidak mengumumkan rencana perluasan lebih lanjut di Kanada, tetapi analis ritel
mengharapkan perusahaan akan terus membuka Supercenters baru dan mengubah outlet yang ada
menjadi Supercenter. Mereka memperkirakan bahwa pada 2010, antara 55 dan 180 Supercenters
bisa ditemukan di Kanada dan meramalkan bahwa jika Wal-Mart bisa mempertahankan harga
yang rendah dan standar produk yang tinggi, Loblaws dan supermarket lainnya bisa mulai
kehilangan penjualan untuk pesaing kuat yang baru ini.

Analis industri berkomentar bahwa masuknya Wal-Mart ke pasar makanan Kanada menjadi
ancaman serius bagi pedagang lainnya. Selama tahun 1990-an, Wal-Mart telah tumbuh dari
pedagang terbesar ke grosir terbesar di Amerika Serikat. Puluhan pedagang Amerika bangkrut
karena mereka tidak dapat mencocokkan ekonomi dengan skala dan cakupan Wal-Mart, biaya
rendah, dan pengaruh pada pemasok. Pada tahun 2005, WalMart melampaui Kroger dan Safeway
Co., yang telah menjadi grosir besar di Amerika Serikat dan Wal-Mart telah memperoleh 38 persen
dari bisnis makanan AS.
LOBLAW'S TEAM MANAGEMENT
Setelah September 2006, beberapa perubahan besar terjadi di peringkat eksekutif Loblaw, Galen
WestonSr, yang telah bertugas di Loblaw sejak tahun 1978, mengundurkan diri, dan putranya, 34
tahun Galen Weston Jr., mengambil alih posisinya sebagai ketua eksekutif Loblaw. Galen Jr. telah
memperoleh gelar MBA di Columbia University dan mulai bekerja di Loblaw pada tahun 1998.
Dia mulai dengan mengelola kemudi bisnis grosir secara online di Mississauga, Ontario, dan
kemudian bergabung dengan tim yang memperkenalkan jasa keuangan di toko Loblaws. Dalam
pekerjaannya berikutnya,Galen Jr bertanggung jawab untuk mengelola operasi di jaringan No
Fril1s. Setelah bertemu Galen Jr. secara pribadi, salah satu analis keuangan mengatakan bahwa ia
terkesan dengan kedua kedalaman pengetahuan tentang AS. industri grosir, yang tidak biasa di
Kanada, dan kemampuannya untuk berhubungan dengan orang. Nichol, yang dikenal Galen Jr.
sejak bayi, juga mengungkapkan keyakinan dalam dirinya.

Bersamaan dengan ditunjuknya Galen Jr sebagai ketua eksekutif Loblaw, Lederer, yang telah
menjadi presiden Loblaw sejak tahun 2001, meninggalkan perusahaan. Pada bulan April 2006, ia
digantikan oleh Mark Foote, yang telah bekerja untuk Canadian Tire Corporation Ltd selama 27
tahun. Ia menjadi salah satu pemimpin yang telah memutuskan untuk menghadapi persaingan dari
Wal-Mart dengan berfokus pada barang-barang yang ditawarkan secara eksklusif dengan
berinvestasi pada inti dari bagian-bagian mobil, barang olahraga, dan peralatan rumah tangga.
Pada penunjukan tersebut, salah satu analis ritel mengatakan bahwa Foote memiliki keahlian yang
luas dengan dagangan umum, yang sangat dibutuhkan di Loblaw, dan bahwa "dia sepertinya
dihormati oleh semua pihak, Analis juga menyebutkan bahwa ia seorang manajer yang telah
memutuskan berhenti Loblaw karena ia kecewa dengan kinerjanya tapi berubah pikiran ketika ia
mengetahui bahwa Foote adalah cJming. Setelah Lederer meninggalkan Loblaw, Allan Leighton
diangkat ke posisi yang baru sebagai wakil ketua perusahaan. Sejak tahun 2000, Allan Leighton
pernah menjadi penasihat terpercaya untuk sejumlah bisnis Weston. Dia juga duduk di dewan
George Weston Ltd, induk dari Loblaw, dan wakil ketua Selfridges dan juga Weston perusahaan
barang mewah milik keluarga.

FEBRUARI 2007
Tim eksekutif baru Loblaw telah menyelesaikan review 100 hari kinerja perusahaan dan telah
menggariskan rencana bisnis yang baru. "Kami tidak memberikan nilai yang tepat untuk uang dan
kami tidak mendapatkan kredit dari pelanggan untuk investasi yang kita buat," Galen Jr
mengatakan bahwa tujuan perusahaan adalah untuk meningkatkan penjualan sebesar 5 persen. Dia
juga mengatakan bahwa Loblaw itu bertujuan untuk meningkatkan pendapatan sebesar 10 persen
dengan potongan harga, menawarkan lebih banyak produk, dan meningkatkan layanan pelanggan.
Setelah pengumuman ini, harga saham Loblaw turun $ 0,29 ke $ 48,13 di Toronto. Tim manajemen
memperkirakan bahwa dibutuhkan tiga sampai lima tahun untuk mencapai tujuan yang
diumumkan perusahaan.

Sebagai tim eksekutif baru yang bekerja berdasarkan isu-isu perusahaan, pilihan yang dapat
dipertimbangkan:
• juru bicara Loblaw membuat pernyataan bahwa perusahaan akan membersihkan kelebihan
persedian yang meningkatkan stok agar belanjaan atau dagangan umum tidak akan menjadi
kadaluarsa.
• Ketika Loblaw mengumumkan penandatanganan kontrak 4 tahun dengan karyawan serikat pada
bulan Oktober 2006, itu menekankan niatnya untuk mampu meningkatkan penawaran makanan.
• Presiden New Mark Foote mengatakan kepada analis bahwa The Superstore Estat Kanada
mengalokasikan terlalu banyak ruang untuk barang umum. Dia mengatakan bahwa perusahaan
baik akan mengatur ulang ruang dan mencurahkan lebih banyak daerah untuk makanan, atau
mengurangi ukuran toko. Dia juga mengatakan bahwa perusahaan akan mempersempit bermacam-
macam barang umum. Secara khusus, rencana itu untuk menghilangkan furniture, mengurangi
elektronik dan perangkat keras, dan menjual mainan hanya selama musim liburan. Sebaliknya
dimaksudkan untuk memperkuat fokus pada produk toko obat, peralatan rumah tangga.
• Seorang analis ritel meramalkan bahwa Loblaw akan menurunkan harga pada item yang dipilih
untuk mempertahankan pelanggannya. "Tindakan penentuan harga akan serius dan dalam jangka
panjang meskipun ekonomi tenaga kerja sudah baik. "Investor harus mempersiapkan untuk
pertumpahan darah harga" antara Loblaw dan Wal-Mart, analis dan konsultan lain berkomentar
bahwa strategi one-stop shopping bekerja secara efektif pada Wal-Mart karena skala ekonomi dan
ruang lingkup, yang memungkinkan pendiskon untuk menjaga harga rendah.
Analisis atas gambaran perusahaan
Strategi Perusahaan
- Penciptaan label pribadi

- Konsolidasi dari pusat distribusi

- Penutupan toko yang tidak menguntungkan

- Memaksimalkan penggunaan alat transportasi

- Strategi harga seragam

- Desain toko simple dan standar

- Adanya negosiasi kontrak perserikatan

- Sosialisasi mengenai produk

Tinjauan Industri Loblaw

 Industri supermarket Kanada senilai $ 73 Miliar pada tahun 2006.

 Bisnis kelontong terfragmentasi, lebih kompetitif, multikultural dan
didominasi oleh perusahaan-perusahaan negara.
 Kanada memiliki sektor kelontong dengan sistem diskon yang berkembang
dengan baik dan dengan standar yang sangat tinggi.
 Provinsi Ontario merupakan pasar utama di Kanada dan pasar terbesar untuk
Loblaw.
 Sorotan pada label pribadi mengalami peningkatan.

Analisis SWOT
Kekuatan

 Nama merek yang kuat

 Posisi pangsa pasar - jumlah penjualan terus tumbuh
 7000 produk private label
 Produk organik
 Pengalaman dan pengetahuan akan perekonomian di Kanada
 Cakupan geografis yang luas (semua provinsi Kanada)
  Inisiatif tanggung jawab sosial, dekat dengan masyarakat.

Kelemahan

 Masih terdapat toko yang berkinerja buruk

 Struktur perusahaan yang rumit dan manajemen yang lemah
 Terganggu dengan masalah dalam sistem distribusi: hubungan pembeli-
pemasok, tertunda pengiriman barang.
 Loblaw kurang memperhatikan produk makanan segar, tidak seperti pesaing
lainnya
 Pelanggan terbiasa dengan harga promosi
 Kurangnya pengalaman mengelola persediaan barang dagangan

Peluang

 Tim manajemen dan rencana bisnis yang baru

 Sistem diskon, menjadi pemimpin dengan kategori harga rendah
 Terbuka terhadap penggunaan teknologi yang lebih canggih
 Terbukti akan kemampuan inovasi produk
 Kemampuan sumber daya keuangan yang besar untuk mengembangkan
bisnis dan mengejar inisiatif yang menjanjikan
 Kontrak empat tahun dengan serikat pekerja
 Kurangnya kesadaran pelanggan tentang strategi harga barang diskon

Ancaman

 Persaingan ketat
 Penjualan Grosir tumbuh lebih lambat dari rata-rata tahun lalu
 Pasar Kanada menarik investor asing
 Pengalaman Wal-Mart di pasar global telah terus-menerus mendorong
dominasi barang umum yang maju sambil mengembangkan bisnis makanan.

Wal-Mart Masuk ke Dalam Pangsa Pasar

Wal-Mart merupakan ancaman serius bagi pedagang lain

  Skala ekonomi dan ruang lingkup yang cukup luas
 Harga murah setiap hari
 Pengaruh pemasok
 Pertumbuhan Wal-Mart yang signifikan

Evaluasi setelah 100 hari

Tindakan yang diusulkan oleh pelaksana dan analis:

 Mengatur kelebihan persediaan dan meningkatkan stock yang benar-benar

dibutuhkan
 Label yang kuat dan penekanan pada penjualan produk lokal
 Alokasi lebih banyak pada makanan atau pengurangan ukuran toko
 Harga yang lebih rendah untuk produk pilihan untuk mempertahankan
pelanggan

Kesimpulan

 Meskipun Loblaw menghadapi rintangan yang signifikan, perusahaan memiliki

seperangkat kekuatan yang menarik dan sumber daya yang mumpuni untuk
memulihkan profitabilitas dan pertumbuhan perusahaan.

 Identifikasi terhadap kelemahan telah diketahui, yaitu masalah dengan sistem

distribusi dan manajemen yang buruk. Sistem distribusi Sebuah toko ritel dan
manajemen merupakan faktor kunci keberhasilan.

 Ancaman utama adalah bahwa pesaing semakin kuat sementara kepuasan

konsumen Loblaw ini menurun karena kinerja perusahaan yang buruk.

 Kesempatan terbaik Loblaw adalah untuk memanfaatkan pengalaman di pasar

makanan. Komitmen Loblaw yaitu Simplify, Innovative, dan Grow di bawah
penerapan rencana bisnis yang baru adalah kesempatan terbaik bahwa perusahaan
harus menjadi terdepan lagi.

 Loblaw telah mulai menata kembali strategi bisnis.