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NOVOS LÍDERES:
ENTENDENDO A LIDERANÇA E
COMO DESEMPENHAR
ESSE NOVO PAPEL COM EXCELÊNCIA
Resumo: O propósito da pesquisa foi de evidenciar os desafios de colaboradores que assumem o papel de líderes
pela primeira vez. Estudos realizado por Blanchard, Ram Charan e outros nos ajudam a entender e desvendar essa
jornada. A teoria da liderança situacional, entendendo os quatro estágios de assimilação de uma competência, o
instrumento MBTI®, ajudam e muito a tomada de consciência e o entendimento deste novo cenário onde exige
habilidades específicas para o desempenho de uma liderança eficiente e inspiradora. Deste modo esta pesquisa busca
entender este cenário e busca fontes que podem apoiar os novos líderes que estejam vivendo esta situação.
1 INTRODUÇÃO
Os desafios de líderes pela primeira vez estão diretamente ligados com questões: em
primeiro lugar gerenciar a si mesmo para depois ser capaz de gerenciar o outro;
relacionamento com pessoas diferentes em uma mesma equipe; motivação e engajamento.
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O cenário que temos hoje são de empresas em que não preparam pessoas para o
papel da liderança e as próprias pessoas também não pensam nesta questão pois são
surpreendidas ao receber uma equipe para gerenciar pela primeira vez.
Segundo Ram Charan (2012), o processo que acontece hoje na maioria das
empresas é que o profissional é muito bom em alguma atividade que desempenha, se
destaca individualmente por isso, passa a ser visto como um talento, um potencial e a forma
que a empresa tem de reconhecer esse colaborador individual é dando uma equipe para ele
gerenciar.
Embora possa soar como uma transição de liderança fácil e natural, normalmente é
nesse ponto que as pessoas tropeçam. As pessoas de desempenho mais alto, em
especial, relutam em mudar; elas querem continua realizando as atividades que lhes
renderam o sucesso.
É nesse momento que o maior desastre da liderança pode acontecer. Pois aquela
pessoa que é muito boa tecnicamente, desempenhando suas atividades, pode não estar
pronta para assumir uma equipe. Ou seja, ela se encontra no primeiro degrau, o primeiro
desafio da jornada da liderança.
Diante deste cenário, o profissional precisa entender que ele não deve mais ficar
fazendo as tarefas operacionais que antes fazia e seu desempenho era muito bom. A
tendência neste momento é que o líder delegue a tarefa, mas não dê muito apoio e nem
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direção, e, por sua vez, o subordinado não desempenhará muito bem, pois pode ainda estar
aprendendo, e ai o novo líder cai na armadilha de pegar novamente a tarefa e fazer ele
mesmo, de modo a assegurar a qualidade e o padrão que ele sempre entregou.
Só que se o líder faz isso com muita frequência ele não está se desenvolvendo no
papel de líder e nem desenvolvendo sua equipe. O líder pode e deve ajudar nas tarefas de
sua equipe, mas ele sabe a hora em que ele deve somente delegar.
Abdicar das mesmas tarefas e responsabilidades que lhe renderam um cargo de gestor
acaba se revelando um aspecto incrivelmente difícil da passagem de liderança.
É preciso ter muito autogerenciamento para fazer com que isso aconteça de maneira
mais natural. A tendência é que quando ocorra essa transição se torna irresistível para este
novo líder continuar fazendo suas tarefas operacionais e de cunho técnico, pois ele é muito
bom nisso, sempre foi, só que quanto mais tempo ele investe nestas tarefas que compõem o
seu cargo anterior, menos ele se dedica em aprender as habilidades de um bom líder.
O novo líder precisa ter em mente que ele não deve mais fazer as atividades, mas
proporcionar um ambiente em que seus subordinados façam aquela tarefa.
De acordo com Ken Blanchard (2011) a liderança situacional nos traz o conceito de
que todo líder tem que transitar por 4 estilos de liderança de acordo com as atividades de
cada subordinado de sua equipe.
Sendo assim, pensando em estilos de liderança, temos a seguinte figura para ilustrar
a transição do líder situacional:
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De acordo com a situação descrita acima, Blanchard (2011) diz que nesse momento
em que o líder recebe esse novo subordinado e irá contar para ele qual a atividade que ele
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irá fazer primeiro, o líder precisa dar muita direção, dizendo exatamente como ele vai fazer,
quem poderá ajudar, por que ele precisa fazer aquela atividade, onde que ele irá buscar as
informações, quando deve iniciar, e pouco comportamento de apoio, pois nesse momento
ele já se encontra engajado. Nesse momento este subordinado precisa de um líder diretivo,
onde dará muita direção e pouco apoio.
Pensando ainda na trajetória desse subordinado nesta nova área, ele passa por
alguns treinamentos, e começa a perceber que desempenhar esta tarefa pode ser mais
difícil do que pensava. O líder percebe que ele perdeu um pouco daquele ímpeto inicial, para
um pouco desestimulado. Neste momento, o líder chama o subordinado e começa a tentar
entender o que está acontecendo, e nesse momento o subordinado se encontra no segundo
quadrante o E2, que a LS® II (2011) nomeia como aprendiz decepcionado.
O que funciona nesse momento é um estilo de liderança de coaching, com alto grau de
direção e de apoio. Você continua a dirigir e supervisionar de perto as atividades, mas
deve engajar-se mais em conversar com ele, ora dando conselhos e ora ouvindo as
perguntas e sugestões que ele apresenta. Também é importante elogiar e apoiar nesse
estágio, visando aumentar a autoconfiança, recuperar o seu empenho e estimulá-lo a
tomar a iniciativa.
Após passar por este momento o subordinado irá para o quadrante E3 onde a LS® II
(2011) o traduz como um colaborador capaz, mas cauteloso. Neste momento o subordinado
já tem média a alta competência mas seu empenho é variável. É o momento ele precisa de
um líder apoiador, que dê pouca direção, pois a competência já está instalada, mas que dê
bastante apoio, para que ele se torne mais empolgado, engajado.
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Após passar pelo E3, por último temos o quadrante E4, que a LS® II (2011) classifica
como o realizador autoconfiante, onde o subordinado já tem excelência técnica, alta
competência para desempenhar aquela atividade e se encontra com alto empenho. Nesse
momento ele precisa de um líder delegador, que simplesmente diga o que precisa ser feito,
sem muitos detalhes, pois ele já sabe o caminho que deve seguir, e também precisa de
baixo apoio, pois viu que é bom naquela atividade e se encontra empolgado por isso.
Essa é a jornada e o grande desafio do líder situacional. Fluir entre quaro estilos de
liderança bem distintos: líder diretivo, coach, apoiador e delegador.
Contudo, nossas pesquisas demonstram que a maioria dos líderes tem um estilo de
liderança preferido. Na realidade, 54% dos líderes tendem a usar somente um estilo,
35% tendem a usar dois estilos, 10% tendem a usar três estilos e apenas 1% usam os
quatro estilos. Para serem eficazes, líderes devem usar todos os quatro estilos de
liderança.
Para ser capaz de fluir entre esses quatro quadrantes Blanchard (2011) diz que o líder
precisa desenvolver alguma habilidades: ser capaz de traçar um diagnóstico de sua equipe;
ser flexível; formar parcerias para alcançar o desempenho.
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De acordo com a figura acima, de acordo com Burch (1970) temos o conceito de que
o primeiro degrau que se inicia o aprendizado é na incompetência inconsciente onde eu não
sei que eu não sei, simplesmente nunca tinha me dado conta que aquela atividade existia.
Após esse momento, tem o degrau da incompetência consciente, onde agora eu sei
que não sei, sei da existência daquela atividade e sei que não domino, não sei fazer. Nesse
momento o ser humano adulto escolhe se vai subir este degrau ou não e fundamental para
esta decisão é identificar os ganhos, os benefícios que terei se eu adquirir aquela
competência.
Em um primeiro momento temos um subordinado que ainda não sabe o que o espera,
não sabe o que deve ser feito, ele simplesmente não tinha conhecimento que aquela
atividade existia, ou seja ele era incompetente inconsciente (Burch, 1970) em relação àquela
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atividade. Ele precisa neste momento de um líder diretivo onde lhe explique todos os
detalhes da atividade.
Entender essa jornada dos quatro estágios da competência (Burch, 1970), também é
um grande desafio o novo líder e para seus subordinados. Pensando no conceito da LS® II
(Blanchard, 2011), é difícil para o líder entender que para a mesma pessoa, ele precisa
exercer um estilo de liderança diferente em cada atividade desempenhada. Dependendo da
atividade que o subordinado está exercendo, mesmo sendo a mesma pessoa, ele precisará
sim, exercer um estilo diferente de liderança para aquele momento. E para o subordinado
também é desafiador entender porque em uma atividade o líder o chama simplesmente
delega a tarefa e para outra ele fica do lado, apoiando e vendo exatamente como está
fazendo. Pode parecer incoerente e podem vir pensamentos à mente do subordinado como:
será que ele não confia mais em mim? Será que eu fiz algo de errado que ele não me disse?
É preciso ter uma comunicação clara e eficiente para que esses mal entendidos não
ocorram.
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Liderança não é algo que você faz às pessoas, mas algo que faz com elas.
Para ajudar os novos líderes nesta desafiante jornada existem algumas ferramentas,
conhecidas pelas empresas que podem ajudar.
O instrumento MBTI® foi construído pela Katherine C. Briggs e Isabel Briggs Myers,
mãe e filha respectivamente, mulheres à frente de seu tempo, que se intrigavam com as
diferenças comportamentais das pessoas.
Instrumento baseado na Teoria de Tipos Psicológicos do Carl Gustav Jung, uma das
mais compreensíveis teorias, entre atuais, para explicar a personalidade humana; onde
outros estudiosos observaram o comportamento das pessoas fortuitamente, Jung observou
padrões.
O que Jung chamou de “tipos psicológicos”, são padrões nos quais as pessoas
preferem observar e fazer julgamentos. Na teoria de Jung (2012), toda atividade mental
consciente pode ser classificada em quatro processos mentais: dois processos de
percepção: Sensação (sensing) e Intuição (intuition) e dois processos de julgamento
Pensamento (thinking) e Sentimento (feeling).
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Para que permaneçam em consciência, as percepções devem ser usadas. Elas são
usadas, classificadas, ponderadas, analisadas e avaliadas pelos processos de julgamento:
Pensamento e Sentimento.
Mais tarde, Katherine e Isabel (1997) acrescentaram mais uma dimensão a essa
teoria, a dimensão Julgamento (judging) e Percepção (perceiving) que está relacionada a
atitude do indivíduo. Essas quatro dimensões formam as escalas do MBTI® (conforme
imagem abaixo).
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Jung (2012), classifica os tipos sensoriais (S) como os que utilizam as sensações e a
intuição, mas preferem e desenvolvem melhor as sensações. Com um bom desenvolvimento
do tipo psicológico, o conhecimento das sensações pode conduzir a uma conscientização
diferenciada da experiência atual, apurando os poderes de observação e memória para os
fatos e detalhes, além de uma capacidade para o realismo, para enxergar o mundo como ele
é.
Os tipos sensoriais descritos por Jung (2012) são atraídos por carreiras e posições
onde a aplicação hábil do conhecimento adquirido é mais importante que o desenvolvimento
de novas soluções; onde trabalhar com o palpável é mais importante que utilizar teorias; e
onde trabalhar com a situação imediata e utilizar a sabedoria convencional são mais
importantes que fazer novos avanços.
Os tipos intuitivos (N) identificados por Jung (2012), usam as sensações e a intuição,
mas preferem a intuição, tendo-a como mais desenvolvida do que a sensação. Com um bom
desenvolvimento do tipo psicológico, a intuição proporciona perspicácia na complexidade,
uma habilidade para ver as relações abstratas, simbólicas e teóricas, e uma capacidade de
visualizar possibilidades futuras, geralmente criativas.
Jung (2012) percebeu que oo tipos intuitivos são atraídos por carreiras e posições
onde é mais importante descobrir padrões em sistemas complexos do que trabalhar com
detalhes práticos; onde a criação de novas ideias é mais importante do que a aplicação do
conhecimento existente, onde trabalhar com a teoria e a imaginação é mais importante do
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que lidar com o palpável, e onde o desafio intelectual é mais importante do que os prazeres
dos eventos cotidianos.
De acordo com a teoria de tipos psicológicos, Jung (2012), descreveu que o processo
de julgamento consiste na forma a qual o indivíduo toma decisões. Os dois processos são:
Pensamento (T) é o termo usado para definir um processo lógico de tomada de decisões,
voltado para uma descoberta impessoal. Sentimento (F) é um termo usado para um
processo de apreciação, fazendo julgamentos em termos de um sistema de valores
subjetivos e pessoais.
Jung (2012) cita que com um bom desenvolvimento do tipo psicológico, o sentimento
leva ao desenvolvimento de valores e padrões e ao conhecimento daquilo que mais
interessa a eles e a outras pessoas. As atitudes que resultam tipicamente de uma
preferência pelo sentimento incluem uma compreensão das pessoas e o desejo de se juntar
a elas, um desejo pela harmonia, e uma capacidade para o calor humano, empatia e
compaixão.
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Para Jung (2012), as pessoas do tipo Sentimento são atraídas por áreas onde a
compreensão e a comunicação com as pessoas são necessárias. Consideram as
habilidades interpessoais mais interessantes do que as técnicas.
Para Jung (2012), logicamente a ação é cega e pode ser infrutífera sem a reflexão; e
a reflexão que não leva a ação alguma é fútil. No entanto, cada pessoa não se sente
igualmente “em casa” na ação e na reflexão. Os extrovertidos (E) sempre dizem “Quando
em dúvida, aja”. Já os introvertidos (I) tendem a dizer “Quando em dúvida, reflita sobre o
assunto mais profundamente”.
Para Jung (2012), os extrovertidos, por definição, revelam sua melhor parte primeiro.
Aquilo que você vê é o que a pessoa é. Os introvertidos reservam sua melhor parte para
seus próprios interiores, seus mundos favoritos, revelam principalmente o processo auxiliar
para os outros. Só as pessoas muito próximas terão permissão para ver o seu processo
mais valioso. Sendo assim, nós conhecemos os introvertidos mais devagar.
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De acordo com Myers (1997), quando um processo de julgamento (J) é usado para
conduzir a vida exterior, a tendência natural é ter as coisas decididas, julgadas, montadas,
planejadas, organizadas e a tendência são consegui-las de acordo com o planejamento.
Esta é a atitude julgadora em relação ao mundo exterior.
Ainda segundo Myers (1997), quando um processo de percepção (P) é usado para
conduzir a vida exterior, a tendência natural é no sentido de manter as coisas abertas para
novas percepções. A pessoa quer manter-se flexível, assim como se adaptar às mudanças e
experimentar a vida o máximo possível. Esta é a atitude perceptiva com relação ao mundo.
Resumindo, na teoria dos tipos psicológicos de Jung (2012), toda atividade mental
consciente ocorre em dois processos de percepção (sensação e intuição) e dois processos
de julgamento (pensamento e sentimento). Cada um usa todos os quatro processos, mas
nos diferimos em quanto e como os usamos.
Desse modo, o MBTI® pode ajudar e muito os novos líderes a conhecer a si mesmo e
em um momento posterior no olhar para sua equipe, valorizando sempre a diversidade e
alocando de maneira mais eficiente sua força de trabalho.
6 CONCLUSÃO
Para isso acontecer de modo eficaz, o novo líder precisa estar consciente desta
jornada que está só começando. O que fazer quando o impulso de voltar a desempenhar
uma atividade se torna irresistível? Como delegar tarefas? Como se relacionar e tratar
pessoas tão diferentes? Essas são perguntas que normalmente surgem quando se relaciona
com uma equipe uma primeira vez.
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O instrumento MBTI ajuda muito nesta etapa, pois ao mesmo tempo em que se
descobre quais são as preferências do líder, momento em que ele se torna mais consciente
e conhecedor de suas fortalezas e pontos de desenvolvimento, também facilita o olhar e
entendimento das preferências do outro. Como pode as pessoas serem tão diferentes?
Onde apresentam habilidades diferentes e as desempenham de maneiras diferentes. O líder
precisa estar ciente e atento para esta diversidade de modo a utilizá-la a seu favor. Sempre
tentando alocar as pessoas certas, para as tarefas certas onde a consequência será o
melhor desempenho e engajamento.
REFERÊNCIAS:
BRUCH, Heike; VOGEL, Bernd. Equipe 100% energizadas: estratégias para maximizar
resultados e gerar um ambiente saudável. 1. Ed. São Paulo: Virgilae, 2011.
BURCH, Noel. The Four Stages for Learning Any New Skill: 1970. Disponível em:
http://www.gordontraining.com/free-workplace-articles/learning-a-new-skill-is-easier-said-
than-done/ acesso em: 15 set. 2014.
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CERVO, Amado Luiz; BERVIAN, Pedro Alcino. Metodologia científica. 5. Ed. São Paulo:
Prentice Hall, 2002.
BLANCHARD, Ken. Liderança de alto nível: como criar e liderar organizações de alto
empenho. Ed. ver. e ampl. Porto Alegre: Bookman, 2011.
MYERS, Isabel Briggs. Ser humano é ser diferente: valorizando as pessoas por seus
dons especiais. São Paulo: Editora Gente, 1997.
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