SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

REGIONAL DISTRITO CAPITAL

CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS Bogotá D.C.
PLANTILLA TALLER
Versión: 01

Denominación: TALLER No. 12 “Pre-factibilidad”

Nombre y código del Tecnología en Gestión de Negocios

Programa de formación: Tecnología Gestión Empresarial
Identificación del taller Guía de aprendizaje No16. AA 17. AP 10. Fase Evaluación
Duración estimada
horas y fecha de
12 Horas presenciales – 18 horas desescolarizadas
entrega:

Modalidad del trabajo: Presencial

Ambiente de formación presencial-macroaula. Televisor-
Ambiente de formación: VGA- HDMI- Computador portátil por cada 5 aprendices.
Libros de la biblioteca. Bases de datos.
Materiales de Kit de materiales: marcadores, CD, borrador de tablero,
formación: cartulinas, bloc de notas, lápices, esfero.

I. OBJETIVO (S)

Analizar la pre-factibilidad de la idea de emprendimiento que ha ido construyendo el

Aprendiz, a lo largo de la continuidad de los talleres realizados, hasta este último.

II. CONCIENCIACIÓN

Estimado Aprendiz, el desarrollo del presente taller, tiene como propósito principal validar
el proceso final que se dio inicio desde el primer taller de emprendimiento, en torno a la idea
que ha ido construyendo taller tras taller. Respecto al presente taller, su vocación está
orientada a validar la pre-factibilidad de la idea, buscando determinar si el contexto actual
y futuro, le provee a la iniciativa condiciones favorables y suficientes para escalar a un nivel
de trabajo de mayor profundización.

Desde su experiencia y el conocimiento que posee o que ha adquirido, ¿Cómo interpreta la

importancia de la pre-factibilidad? A continuación, encontrará una imagen asociada a la ruta
que conlleva un proyecto, analícela y consigne en una hoja su posición frente al tema, el
Instructor Técnico seleccionará entre los presentes, el aporte consignado.

1
 SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA
REGIONAL DISTRITO CAPITAL
CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS Bogotá D.C.
PLANTILLA TALLER
Versión: 01

Se sugiere que para la realización de esta actividad el tiempo máximo no sea superior a los
20 minutos. Le invitamos, a dar inicio a esta actividad.!!!

2
 SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA
REGIONAL DISTRITO CAPITAL
CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS Bogotá D.C.
PLANTILLA TALLER
Versión: 01

III. DESCRIPCIÓN DEL TALLER

El desarrollo del taller No.12 Pre-factibilidad, demandará la realización de dos sesiones

presenciales, es decir, tendrá dos momentos, los cuales se describen a continuación:

Sesión 1: Posterior a la concienciación, se desarrollará una actividad de trabajo.

Sesión 2: Se realizará presentación y exposición de la pre-factibilidad de la idea prevista,

sustentándose con los datos de información que la soportan y justificando la validez de la
idea.

Para realizar una comprensión adecuada sobre el desarrollo del taller, el Instructor,
explicará paso a paso, los elementos que lo comprenden, sirviéndose de un ejercicio
simulado, por consiguiente, formule las preguntas que posee y consulte a su
Instructor las dudas surgidas para el desarrollo del taller.

La elaboración del taller está fundamentada sobre la visión de la RED Tecnoparque

Colombia, material compartido por el Director Ferly Valencia, Red Tecnoparque Nodo
Bogotá). La estructura del taller pretende alinearse y articularse a los requerimientos
metodológicos de la RED Tecnoparque, por consiguiente, se replica el alcance de su
metodología de trabajo para la validación de ideas, la cual se describe a continuación:

Analizar el valor que aporta una idea de negocio al mercado, es el paso previo al desarrollo
de cualquier proyecto, ya sea de producto o de servicio. Existen muchas maneras de
evaluar si una idea será un negocio o no. Ideas tenemos todos, todos los días y a veces a
todas horas, pero hay que saber diferenciar ideas de oportunidades reales que permitan
derivar un negocio sostenible. Una oportunidad de negocio es una idea que surge en el
momento correcto, que aporta valor, que es atractiva y que pervive a lo largo del tiempo.

En el siguiente cuadro puedes ver una comparativa entre ideas de negocio frente a
oportunidades de negocio.

Idea de negocio Oportunidad de negocio

- Están ahí siempre. - Caducan.

- No requieren esfuerzo. - Necesitan trabajo y mucho.

- No cuestan dinero. - Necesitan inversión

3
 SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA
REGIONAL DISTRITO CAPITAL
CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS Bogotá D.C.
PLANTILLA TALLER
Versión: 01

- No aportan valor. - Deben aportar valor al emprendedor y al mercado.

Si finalmente creemos que tenemos una idea que aporta valor y que nuestro estómago nos
dice “adelante” existe una herramienta para evaluar si esa oportunidad merece la pena o
no. Se trata de “la matriz de evaluación de una oportunidad de negocio”, que presentamos
a continuación.

Figura 1. Matriz evaluación oportunidad

En este cuadro se observan todos los factores que influyen en la valoración de una idea de
negocio. Vamos a analizar con más detalle cada uno de los apartados que componen el
cuadro, para ello, dentro de cada uno de los cuadrantes deberás reflexionar sobre unas
cuantas preguntas, que te ayudarán a definir mejor tu conocimiento y la oportunidad que
representa tu idea.
4
 SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA
REGIONAL DISTRITO CAPITAL
CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS Bogotá D.C.
PLANTILLA TALLER
Versión: 01

Para que sea lo más visual posible, cuando uno de los cuadros es muy positivo
pondremos “+ + +” e irá bajando la puntuación hasta el mínimo que será “– – –“, lo que
reflejará un cuadro muy negativo y por tanto con pocas garantías.

Lo que se pretende es analizar cada cuadrante, para que al final de manera visual, podamos
tener una idea clara de si el negocio merece la pena o no.

Para explicar mejor la matriz, vamos a ir completando cada casilla con un ejemplo.

Ejercicio de referencia:

La idea de negocio (ficticia) propuesta, consiste en una empresa que elabora perfumes
personalizados para cubrir la demanda del cliente final. Para ello, necesitamos
establecimientos donde el cliente encuentra diferentes sugerencias de perfumes, que
puede mezclar, añadir o quitar aromas, hasta dar con el olor que busca. Una vez localizado
realiza el pedido y se elabora el perfume, de manera personalizada para cada cliente.

Vamos a ver cómo analizar la oportunidad de esta idea de negocio.

Atractivo, tamaño y crecimiento del mercado

En esta primera casilla evaluarás cómo se comporta el mercado al que te quieres dirigir.
Para ello, existen algunas preguntas que te ayudarán a evaluar la fortaleza o debilidad de
tu idea respecto al mercado.

5
 SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA
REGIONAL DISTRITO CAPITAL
CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS Bogotá D.C.
PLANTILLA TALLER
Versión: 01

Una vez hayas reflexionado sobre las preguntas, tendrás una idea más clara, y más o
menos objetiva dependiendo de la información de que dispongas, de cómo se posiciona tu
idea en el mercado al que te diriges.

En el ejemplo propuesto, creemos que el tamaño del mercado es muy grande, aunque
actualmente por la crisis no crece al ritmo de otros años, se prevé que crezca en el
futuro. Las tendencias actuales son prometedoras. Por tanto, en esta casilla
colocaremos: + +. (La elaboración integral de la matriz, se halla al final de este apartado).

Clientes objetivo y propuesta de valor

En esta casilla evaluarás a tu cliente objetivo y la propuesta de valor que le ofreces. Igual
que en el caso anterior existen algunas preguntas que te ayudarán a definir mejor la casilla.

En el ejemplo de nuestra cadena de perfumes a medida, evaluamos las preguntas que aparecen en el
cuadro. El cliente objetivo son chicas jóvenes de unos 30 años las primeras personas que se interesarán
por nuestro producto. La propuesta de valor es media, porque existe una gran variedad de perfumes
actualmente, pero sí que existe la posibilidad de que quieran tener un perfume que les diferencie del
resto. Pagarán por esa diferenciación, por lo que la valoración global para la solución de esta casilla es
un + +

Barreras de entrada, sustitutivos, poder de proveedores y clientes.

En este apartado vamos a evaluar qué facilidad o dificultad ofrece el mercado y el producto
o servicio que queremos desarrollar para que entren nuevos competidores. Además,
evaluamos qué poder tienen nuestros proveedores y nuestros clientes.

6
 SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA
REGIONAL DISTRITO CAPITAL
CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS Bogotá D.C.
PLANTILLA TALLER
Versión: 01

En algunos negocios este apartado es fundamental, por ejemplo, en el sector de la

alimentación, donde los productores están muy presionados por las grandes cadenas
distribuidoras de alimentos.

En el caso del ejemplo del negocio de perfumes, las barreras de entrada son pequeñas, el
poder de los proveedores es medio, el de los clientes bajo, y existen bastantes productos
sustitutivos, porque el abanico de perfumes es muy amplio. De manera, que se asignará
una puntuación para el ejemplo en este cuadrante de: “- “.

Ventaja competitiva sostenible y viabilidad económica

En este apartado se describe la ventaja competitiva, si es sostenible en el tiempo y por qué.

Además, se evalúa la “viabilidad económica” del negocio. Como en el resto de casillas, la
valoración depende de los datos que se tengan y por tanto la valoración puede ser un tanto
subjetiva, pero no deja de ser útil para estimar groso modo, si el proyecto es atractivo o no.

7
 SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA
REGIONAL DISTRITO CAPITAL
CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS Bogotá D.C.
PLANTILLA TALLER
Versión: 01

En el caso de la perfumería a la medida, la valoración nos quedaría con un +. La razón es

que los activos, procesos y capacidades son fáciles de copiar, los ingresos parecen medios,
porque los perfumes personalizados se encontrarían entre lo que sería una marca blanca y
un perfume de alta gama. Suponemos que el negocio será viable económicamente y por
eso damos la valoración de un +.

Llegados a este punto es muy importante poder evaluar al equipo emprendedor. Qué
impresión transmite quién debe llevar a cabo el proyecto es fundamental, pero, sobre todo,
saber si será o serán capaces de llevarlo a cabo es la clave de un proyecto. Muchas buenas
ideas de negocio se quedan en el camino porque el equipo emprendedor no era capaz de
llevar el proyecto adelante o simplemente porque las visiones, niveles de riesgo u objetivos
de los integrantes del equipo emprendedor no estaban alineados.

Evaluación del equipo emprendedor de una idea de negocio

En este apartado vamos a tratar de evaluar el equipo emprendedor, con la herramienta

circular que está en el centro de la matriz de evaluación de oportunidades de negocio.

8
 SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA
REGIONAL DISTRITO CAPITAL
CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS Bogotá D.C.
PLANTILLA TALLER
Versión: 01

Para ello, vamos a considerar:

 Aspiraciones y riesgos, tanto personales como del equipo en su conjunto. El emprendedor

o el equipo de emprendedores deben ser conscientes de que tendrán que tomar ciertos
riesgos que pueden repercutir en tiempo, trabajo o coste. Cada uno de los integrantes del
equipo debe ser consciente de qué está dispuesto a sacrificar para llevar la idea de negocio
a la práctica. En el ejemplo de la perfumería valoramos la aversión al riesgo del equipo
emprendedor ficticio con un “-“, porque además cada miembro tiene aspiraciones
personales diferentes.

 Qué sabemos hacer y qué no. Son las capacidades que tiene cada miembro del equipo
para llevar a cabo el proyecto. Cuanto más complementarios son los miembros de un
equipo, mejor. A veces por tendencia natural, tendemos a juntarnos con personas de perfil
similar al nuestro, pero para llevar a cabo un proyecto es mejor que los perfiles sean

9
 SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA
REGIONAL DISTRITO CAPITAL
CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS Bogotá D.C.
PLANTILLA TALLER
Versión: 01

heterogéneos con puntos de vista, capacidades, conocimientos y preparación diferentes.

En nuestro ejemplo valoramos las capacidades del equipo con un “+”.

 A quién conocemos. En el mundo empresarial los contactos son fundamentales, por tanto,
en cualquier proyecto emprendedor es necesario tener contactos que nos permitan conocer
mejor el mercado, a los proveedores, clientes o a cualquier actor importante en la cadena
de compra o suministro de nuestro producto o servicio. En nuestro ejemplo ficticio
valoramos los contactos del equipo emprendedor con un “- -” porque apenas conocen el
sector y casi no tienen contactos a quién acudir.

Por tanto, para nuestro ejemplo de la empresa de perfumes personalizados, la matriz de

evaluación de oportunidad de ideas de negocio, quedaría así:

10
 SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA
REGIONAL DISTRITO CAPITAL
CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS Bogotá D.C.
PLANTILLA TALLER
Versión: 01

A simple vista el cuadro nos da una idea de cuáles son las mayores dificultades en la idea
de negocio, en qué partes flaquea más y en cuáles la propuesta es más sólida. De esta
manera nos hacemos una idea en un simple vistazo de si hay suficientes puntos positivos
como para que nos parezca una idea atractiva, en la que merece la pena invertir los
próximos años de trabajo, nuestro dinero e ilusión.

Por supuesto, cuanta más información tengamos para rellenar el cuadro más fiable será el
resultado obtenido, pero en general, se ha demostrado que varias personas de diferentes
perfiles con conocimientos del sector dispares, rellenan un cuadro lo suficientemente similar
para dar una idea general buena sobre el potencial del negocio.

Piensa en tu idea de negocio actual y evalúala empleando esta matriz. A la vista de los
resultados…. ¿merece la pena que inviertas esfuerzo, tiempo, ilusión y dinero en ella?

IV. ESTRATEGIAS DIDÁCTICAS ACTIVAS

La estrategia usada será la didáctica por proyecto, los pasos que lo integran son los
siguientes:

 Presentación del tema por parte del Instructor

 Análisis de temática y elementos integradores
 Recursos de apoyo
 Planeación de tareas por GAES
 Documentación y sistematización de la información
 Evaluación de los productos entregados por los aprendices
 Fortalecimiento de aprendizajes no logrados.

V. INSTRUCCIONES PARA EL DESARROLLO Y ENTREGA DEL TALLER

● Sesión 1. Actividad No. 1. Validación de Mercado y técnica

Con base en la información que hasta el momento ha acumulado a lo largo de su proceso

de formación en los talleres de emprendimiento que ha cursado, reúnase con sus
compañeros de GAES (en torno a la idea considerada desde inicio), dibuje en una hoja de
papel a escala pequeña la matriz de evaluación de oportunidad, con cada uno de los
cuadrantes que la compone, e inicie el análisis de cada factor, respondiendo cada una de
las preguntas que se derivan de cada cuadrante. Registre en otra hoja cada una de las
respuestas y discútalas con sus compañeros hasta consensuar en una calificación para
cada cuadrante, según las instrucciones impartidas al inicio de este taller.
11
 SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA
REGIONAL DISTRITO CAPITAL
CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS Bogotá D.C.
PLANTILLA TALLER
Versión: 01

Culmine en su totalidad la matriz, y entréguela a su Instructor, guarde una copia del trabajo
realizado.

● Sesión 2. Actividad No. 1. Justificación de la Pre-factibilidad

Revise en forma previa al inicio de la segunda sesión, si el borrador que elaboró en la

primera sesión, responde en forma objetiva a las preguntas que plantea cada cuadrante de
la matriz de evaluación de oportunidad, ajuste los aspectos que sean recurrentes de
fortalecer o modificar.

Emplee un pliego de papel o de cartulina y dibuje la matriz con cada uno de los cuadrantes,
llévela consigo para presentarla y exponerla ante plenaria en la segunda sesión del taller,
en este caso tenga en cuenta las siguientes instrucciones:

a) Pegue en una pared o el tablero con cintilla u otro elemento, la cartelera que preparó
con la estructura de los cuadrantes de la matriz de evaluación de la oportunidad.
b) Utilice post-it de cualquier color y pegue las respuestas en cada cuadrante, justifique
las respuestas. (Ver imagen a continuación).

12
 SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA
REGIONAL DISTRITO CAPITAL
CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS Bogotá D.C.
PLANTILLA TALLER
Versión: 01

c) Asigne una calificación a cada cuadrante según los resultados consensuados con
sus compañeros de GAES.
d) En aquellos cuadrantes donde haya asignado una calificación negativa, explique
cual será la estrategia analizada para compensar la debilidad identificada.
e) Concluya sintetizando en forma objetiva, si la iniciativa o la idea que han
considerado es pre-factible de formular en un plan de negocio.

Al finalizar cada exposición, el Instructor retroalimentará desde su experiencia las fortalezas

y debilidades que posee cada idea, desde la perspectiva de pre-factibilidad.

VI. EVIDENCIAS O ENTREGABLES ASOCIADOS AL TALLER

● Actividad de concienciación desarrollada

● Borrador diligenciado por GAES de la actividad 1 de la sesión 1.
● Exposición de la matriz de evaluación de oportunidad totalmente diligenciada y
justificada, correspondiente a la actividad 1 de la sesión 2.
● Participación y aportes de los aprendices dentro del conversatorio de
retroalimentación orientado por parte del Instructor.

VII. GLOSARIO

(Sosa Pulido, 2010)Nivel Macro: Se refiere al análisis que se puede desarrollar del ámbito
externo, al que está expuesto el sujeto y el objeto de análisis.

Nivel Micro: Se refiere al análisis que se puede desarrollar en el ámbito interno del sujeto y
el objeto de análisis.

VIII. REFERENTES BIBLIOGRÁFICOS

Sosa Pulido, D. (2010). Guía de proyectos de inversión : con enfoque académico .

Mexico: Limusa.

Universidad de Playa Ancha - Dirección de Estudios y Proyectos DAPEI. (n.d.).

sitios.upla.cl/. Retrieved from Manual de Formulación de Proyectos:
http://sitios.upla.cl/dapei/documentos/2013/2013_0422_manual_formulacion_proye
ctos.pdf

13
 SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA
REGIONAL DISTRITO CAPITAL
CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS Bogotá D.C.
PLANTILLA TALLER
Versión: 01

CONTROL DEL DOCUMENTO

Nombre Cargo Dependencia/R Fecha

ed
CENTRO DE
Autor Cesar SERVICIOS
Julián FINANCIEROS. Junio 28 de
Instructor
Zamora REGIONAL 2016
Riaño DISTRITO
CAPITAL
Autor
Autor
Revisión
Aprobación

CONTROL DE CAMBIOS

Autor Descripción del Cargo de quien Fecha

cambio Aprobó

14