RCM Y GESTIÓN DE ACTIVOS

Por: Carlos Mario Pérez Jaramillo

ESTRATEGIAS PARA EL CICLO DE VIDA

ARTICULO
 RCM Y GESTIÓN DE ACTIVOS
Autor: Carlos Mario Pérez Jaramillo

La evolución de los procesos y el dinamismo de las empresas cambiaron los paradigmas y las
creencias básicas acerca del mantenimiento. Es claro que ya no es tan importante hacer mucho, como
sí hacerlo bien; ahora se reconoce que hay una menor conexión entre el tiempo de funcionamiento de
un activo y sus posibilidades de falla. Se reconoce la confiabilidad más como un asunto de satisfacción
del usuario que como un problema estadístico, y, de igual manera, se resalta el concepto resultado,
como objetivo preponderante, y no el de control.

Existe hoy un intenso y dinámico cambio en los conceptos, estrategias, métodos y técnicas,
aplicados al mantenimiento. Se cuentan ahora decenas de ellos, y surgen otros cada vez más.
Algunas características del mantenimiento del presente siglo son:
 Uso de monitoreo de condición.
 Diseño para confiabilidad y mantenibilidad.
 Estudios de análisis de riesgos.
 Utilización de análisis de causa /efecto y de fallas.
 Nuevos sistemas de toma de decisiones.
 Integración de sistemas informáticos y de automatización.
 Integración con operaciones.
 Orientación a la integración del talento humano que ejecuta, gestiona y dirige.
 Aplicación de modelos de gestión de activos.

Hoy en día, el problema que enfrenta el personal de mantenimiento no es sólo aprender cuáles son las
nuevas técnicas, sino también ser capaz de decidir cuáles son útiles y cuáles no, para sus propias
compañías.

Si se eligen adecuadamente y se usan de manera integrada, es posible que se mejoren las prácticas y
los resultados de mantenimiento y se optimicen los costos. Si se elige mal, se crean más problemas
que a la vez harán más graves los existentes.

2
Mantenimiento tiene como objetivo contribuir a la competitividad de la empresa por medio de
esfuerzos, acciones y decisiones orientados a mejorar la confiabilidad y el desempeño de los activos,
interpretando ambos términos en el sentido de una unión de conceptos tales como disponibilidad,
rentabilidad, cumplimiento de los requisitos del sistema de calidad, cumplimiento con todas las normas
de seguridad y medio ambiente, y máximo beneficio global.

1. RETOS ACTUALES
Las empresas quieren asegurar su futuro mediante la definición de estrategias, la planeación y la
aplicación de actividades conducentes a que se consigan los objetivos relacionados con la
disponibilidad, la calidad, la seguridad, la integridad ambiental, y la efectividad de los costos
satisfactorios para los propietarios, la comunidad, los empleados y los clientes. Para cumplir estos
objetivos las empresas tienen que superar, controlar o establecer retos, tales como:
 Confiabilidad: se relaciona con la reducción de las fallas en un intervalo de tiempo, entendiendo
como falla cualquier evento que afecte el desempeño de los activos.
 Riesgo: es el conjunto de circunstancias que representan una posibilidad de pérdida.
 Rentabilidad: la capacidad para generar utilidad o beneficio; de otra manera, la relación entre
utilidades e inversión o recursos que se utilizaron para obtenerlos.
 Buenas prácticas: métodos, herramientas, metodologías, procedimientos y procesos que han
sido usados por las empresas de manera continua y coherente, y que han contribuido de
manera eficaz a la obtención de mejores resultados en el desempeño de sus activos.
 Legislación gubernamental: conjunto de las leyes y normas de un Estado relativo a una materia
o tema determinado.
 Crecimiento: es el aumento de las utilidades o del valor de los bienes y servicios producidos
por una empresa; se refiere a ciertos indicadores que en su conjunto muestran el progreso de
la organización.
 Seguridad: medidas y acciones que se aplican para proteger contra determinados riesgos.
 Sostenibilidad: considera las consecuencias a largo plazo para asegurar que las decisiones
tomadas sean hechas para los requerimientos y obligaciones futuras.
 Liderazgo: influencia que se ejerce sobre las personas y que permite incentivarlas para trabajar
por un objetivo común, tomando decisiones acertadas.

3
  Productividad: la relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos con la cantidad de
recursos utilizados.
 Vulnerabilidad: la susceptibilidad de cualquier sistema al impacto de un peligro.
 Medio ambiente: el entorno que condiciona las formas de vida e incluye los elementos
naturales, sociales y culturales que existen en un lugar y momento determinado.

Los retos mencionados anteriormente redundan en mayores exigencias a las actividades y acciones de
mantenimiento. Las nuevas demandas y expectativas tecnológicas han ampliado las tareas,
responsabilidades y exigencias en cuanto a estrategias, planes, programas, tiempos de respuesta,
competencias, exactitud en la ejecución y organización de las tareas de mantenimiento.

1.1. Objetivos de desempeño de los activos

Mucho se ha escrito acerca de cómo evaluar el comportamiento de los activos; la mejor manera es
implementar una óptica multidimensional que los analice desde diferentes puntos de vista; un solo
indicador es insuficiente y un exceso demanda mucho trabajo, con ausencia generalmente de
seguimiento y acciones concretas

Los objetivos que deben plantearse con respecto al desempeño de los activos son:
 Reducción de defectos de calidad.
 Reducción de tiempo perdido.
 Reducción de fallas.
 Reducción de costo de operación.
 Reducción del riesgo.
 Mejora de la productividad.
 Adecuado inventario de repuestos.
 Conocimiento de las causas de falla y los riesgos.
 Mejor capacidad de respuesta a contingencias.

Este conjunto de atributos permiten tener una visión correcta e integral de la manera en que los activos
son gestionados durante su ciclo de vida.

4
Mantenimiento no es e l único responsable para la confiabilidad. Requiere diseños responsables,
operadores consecuentes y entrenados, compradores profesionales y políticas estables. En otras
palabras, intervienen varios responsables durante el ciclo de vida.

Se considera mantenimiento como una gestión, la cual es responsabilidad compartida, y no es una

función: el mantenimiento se inicia en la selección de equipos, sique en la instalación, se respalda con
una correcta operación y un buen mantenimiento, con apoyo de compras e inventarios.

Por ello los responsables de intervenir para que los equipos sean confiables o no, son:
 El diseño.
 La selección.
 La fabricación.
 Los proveedores.
 La instalación.
 El medio ambiente.
 La operación.
 El mantenimiento.
 Los almacenes.
 Las compras.

2. IMPACTO DE LAS FALLAS DE LOS ACTIVOS

En la siguiente tabla se muestran algunos eventos, accidentes e incidentes, que han ocurrido alrededor
del mundo debido a fallas de los activos, y las consecuencias que éstos han tenido. Los datos reflejan
lo que las publicaciones disponibles registran. Dicha información puede ser actualizada por las
investigaciones en curso de algunos de estos hechos.

5
 Tabla 1. Impacto de las fallas de los activos
País-
Compañía Fecha Falla Impacto
Ciudad/Lugar

 20,000 personas murieron

3 de
Fuga de 42 toneladas de  600,000 personas afectadas con
Union Carbide Bhopal, diciembre de
Metil Isocianato. daños neurológicos, genéticos,
India 1984
hormonales y sociales.

 114 muertos y 216 personas

El corredor colgante del
heridas.
17 de julio de cuarto piso colapsó sobre
Hyatt Regency Kansas City,  140 millones de dólares pagados a
1981 el segundo piso, cayendo
Estados Unidos las víctimas y sus familias.
los dos corredores sobre
 Ingenieros procesados
el lobby.
penalmente.
Una fuga de gas causa  167 muertos y una plataforma
Occidental 6 de julio de
Mar del norte, una explosión que se petrolera destruida.
Petroleum - 1988
Escocia extiende por toda la  Reclamaciones de seguros de
Piper Alpha
plataforma petrolera. alrededor de US$ 1.4 billones.

 15 muertos, 180 heridos.

British Texas, Estados 23 de marzo Explosión de gas en una
 Daños por US$ 1500 millones de
Petroleum Unidos de 2005 tea.
dólares y US$130 en multas.

 230,000 toneladas de crudo

derramado al mar.
 400 km de costa afectados,
Amoco Bahía de Portsall, 16 de marzo El barco encalla y se
contaminados durante más de 5
Corporation Francia de 1978 parte en dos.
años.
 Pago por indemnizaciones de US$
85,2 millones de dólares

Explosión de gas en el  11 muertos, más de 700 millones

Golfo de México,
British 20 de abril de pozo Macondo, en la de litros de crudo vertidos al mar.
Estados
Petroleum 2010 plataforma Deepwater  Pago de US$ 4,500 millones para
Unidos
Horizon. librar los cargos.

6
 País-
Compañía Fecha Falla Impacto
Ciudad/Lugar
 75 muertos.
 Rio Yenisei contaminado con más
Inundación de la sala de
de 40 ton. de aceite.
17 agosto turbinas, destrucción de
RusHydro Khakassia, Rusia  Millonarias compensaciones a las
2009 la turbina #2, explosión
familias y de empresas afectadas
de un transformador.
 720 millones de dólares invertidos
para la reparación.
 120,000 m3 de crudo vertidos al
mar.
Prince William El barco Exxon Valdez
Exxon Shipping 24 de marzo  Un buque-tanque destruido.
Sound, Alaska, encalla y derrama
Company de 1989  US$ 292 millones en costos de
Estados Unidos petróleo en el mar.
multas y de recuperación
ambiental.

 7 muertos.
Frente a la costa
28 de enero Explota el transbordador  Gran impacto socio cultural.
NASA de Florida,
de 1986 espacial Challenger.  Contaminación con las partes de la
Estados Unidos
nave en el mar.

 101 muertos y 88 heridos.

 US$30 millones en
Intercity Eschede, 3 de junio de
Descarrilamiento del tren. compensaciones.
Express - ICE Alemania 1998
 Ingenieros procesados
penalmente.

 209 personas muertas y 500

heridos.
 15,000 personas quedaron sin
Guadalajara, 22 de abril de Explosión del
Pemex hogar.
México 1992 alcantarillado.
 14 kilómetros de vías destruidos.
 El daño económico estimado es de
entre US$700 y 1,000 millones.

7
 País-
Compañía Fecha Falla Impacto
Ciudad/Lugar
 5 semanas sin energía en más de
20 manzanas del centro de la
ciudad.
Falla de 4 cables de
Auckland, Nueva 20 de enero  Las personas debieron mudarse
Mercury Energy suministro de energía
Zelanda de 1998 temporalmente a los suburbios de
eléctrica.
Auckland.
 Las pérdidas económicas no
pudieron ser cuantificadas.
 55 muertos y 156 heridos.
Petróleos de Explosión en la refinería  Paro completo de la planta durante
Los Taques, 25 de agosto
Venezuela S.A - de Amuay por una fuga 2 días.
Venezuela de 2012
PDVSA de propano.  209 casas y 11 locales comerciales
afectados.

3. ESPECIFICACIONES DISPONIBLES AL PÚBLICO PAS 55. GESTIÓN DE ACTIVOS

«Estas Especificaciones Disponibles al Publico (PAS, por sus siglas en inglés) fueron publicadas por
primera vez en 2004, en respuesta a la demanda por parte de la industria de un estándar para la
gestión de activos. La misma es aplicable a cualquier organización donde los activos físicos sean un
factor clave o crítico para lograr sus objetivos empresariales».

En 2008 se revisaron estas especificaciones y fue publicada la nueva versión, que «refleja el creciente
consenso internacional sobre las buenas prácticas requeridas en la gesti6n de los activos físicos».

En 2009 el British Standard Institute (BSI), que ha dirigido el desarrollo de PAS55, propuso al comité de
International Organization for Standarization (ISO) la necesidad de tener un estándar internacional de
gestión de activos usando PAS55 como documento de entrada clave. En junio de 2010 se obtuvo la
recomendación de ISO para proceder con esta norma en gestión de activos que sería la norma ISO
55000.

En PAS55 se define la gestión de activos como:

8
 «Actividades y prácticas coordinadas y sistemáticas a través de las cuáles una
organización maneja óptima y sustentablemente sus activos y sistemas de
activos, su desempeño, riesgos y gastos asociados a lo largo de sus ciclos de
vida con el propósito de lograr su plan estratégico organizacional».

Este concepto tiene un alcance mayor que simplemente el mantenimiento o cuidado de los activos
físicos, como se había venía considerando.

3.1 ¿Qué activos se pueden gestionar?

Los activos pueden clasificarse en cinco categorías principales, los cuales deben ser gestionados bajo
el de modelo definido para lograr el cumplimiento del plan estratégico. Estas categorías son:

 Activos humanos: son los conocimientos y las competencias de los empleados; también se
incluye la comunicación, responsabilidades y la experiencia.
 Activos de información: corresponden a datos y a la información que se tiene sobre los activos,
lo cual es clave para implementar un plan de gestión de activos.
 Activos intangibles: están relacionados con la reputación, marcas y la imagen de la
organización.
 Activos financieros: en esta categoría se inscriben los portafolios de acciones e inversiones,
tratando de que tengan la mejor combinación de rentabilidad y tasas de interés/producción.
 Activos físicos: corresponden a los activos tangibles de la compañía, equipos, plantas, redes,
instalaciones, entre otros, que sean vitales para el propósito de la organización. PAS55 se
enfoca en esta categoría y relaciona las otras mencionadas cuando éstas tienen algún impacto
sobre los activos físicos.

3.2 Estructura de PAS55

PAS55 está desarrollado bajo la siguiente estructura:

9
 Figura 1. Estructura de PAS55

Teniendo como base el plan estratégico organizacional, se desarrolla la política de gestión de activos
donde se definen los requerimientos, los principios, las intenciones y cómo se llevará a cabo el control
de la gestión.

Una vez definida la política se desarrolla la estrategia, en la cual se plantea la dirección a largo plazo en
la que se sustentará la gestión de activos, en aplicación de la política.

Los objetivos de la gestión de activos son resultados medibles y específicos correspondientes al

sistema de gestión de activos, los cuales deben estar alineados con la política y la estrategia.

Para el cumplimiento de los objetivos y la implementación de la estrategia se realizan planes de

gestión, en los cuales se indican las acciones, los responsables, los recursos y los plazos para la
ejecución de las actividades; todo lo anterior enfocado a cumplir el plan estratégico de la organización.

EI desarrollo de los planes de gestión de activos debe considerar el impacto de las acciones en todas
las fases del ciclo de vida de los activos, desde su creación o adquisición hasta su descarte o
disposición final.

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Con el fin de evaluar el impacto que sobre el negocio tienen los planes de gestión de activos, se deben
tener claros los siguientes aspectos de los activos:
 Desempeño ambiental: uso de una tecnología adecuada que no afecte adversamente la
organización en términos de penalizaciones por regulaciones o estatutos.
 Disponibilidad: servicio eficiente a los clientes.
 Reducción del riesgo: evitar la exposición del personal a un ambiente peligroso.
 Reducción de costos: programación eficiente de las actividades planificadas.
 Reducción de tiempo perdido: planes que puedan lograrse en la escala de tiempo requerida,
donde se involucren apropiadamente terceras partes, tales como los proveedores y
contratistas.
 Experticia o conocimientos: impedir la pérdida de experticia o conocimientos esenciales de la
organización, garantizando que no haya subcontratación de actividades críticas.

La necesidad de una adecuada gestión de activos se fundamenta en que es necesario comprender la

relación existente entre las actividades de gestión de activos y su efecto real o potencial sobre los
costos a largo y corto plazo, los riesgos y el desempeño, con el fin de lograr planes de gestión de
activos eficientes que aseguren a largo plazo el cumplimiento de los objetivos de desempeño de los
activos.

Figura 2. Relación Desempeño-Costos-Riesgos

4. IS055000 Gestión de activos

La esperada serie de normas ISO 55000 fue divulgada oficialmente el 15 de Enero de 2014 y está
compuesta por tres normas:
 ISO 55000, Gestión de activos – Visión general, principios y terminología.
 ISO 55001, Gestión de activos – Sistemas de gestión - requerimientos.

11
  ISO 55002, Gestión de activos – Sistemas de gestión – Directrices para la aplicación de la
norma ISO 55000

3.3 Estructura de IS055000

ISD55000 está desarrollado bajo la siguiente estructura:

La norma toma los elementos de PAS55 y los agrupa de una forma que es acorde con los estándares
de las normas internacionales de ISO, también hace una mención relevante al manejo del riesgo,
indicando que la gestión de riesgos es una de las funciones empresariales más importantes que es
directamente impactada por las actividades de la gestión de activos.

El cambio de perspectiva radica en que en BSI PAS55 un equipo era un activo físico. En ISO55000, la
definición se ha extendido para incluir cualquier cosa que tenga el potencial de añadir valor para la
organización, esto incluye objetos menos tangibles, tales como contratos, licencias, marcas, o contratos
de concesión.

12
ISO55000 tiene una perspectiva más amplia de los activos y un enfoque decidido hacia la entrega de
valor. De hecho, la gestión de los mismos se ha definido como el desarrollo de las actividades a partir
de las cuales se deriva valor de los activos, el valor agregado de estos se destaca como uno de los
fundamentos. Según esta norma, el valor es lo que el activo puede brindarle a la organización; este
concepto necesita estar determinado por la organización y sus grupos de interés.

La adopción de las normas ISO 55001 e ISO 55002 le permite a una organización cumplir sus objetivos
a través de una gestión efectiva de sus activos. La implementación de un sistema de gestión de activos
proporciona la seguridad de que esos objetivos serán logrados consistentemente y de forma sostenible
a través del tiempo.

ISD55000 se fundamenta en cuatro elementos principales:

 Valor: La gestión de los activos, no se concentra en los activos como tal, sino en el valor que
puedan proporcionar a la organización, que se determina de acuerdo a los objetivos
organizacionales.
 Alineación: La gestión de activos traduce los objetivos organizaciones en decisiones, planes y
actividades técnicas y financieras.
 Liderazgo: El liderazgo y el compromiso a todos los niveles de gestión son esenciales para el
establecimiento, operación y mejoramiento de la gestión de los activos dentro de la
organización.
 Aseguramiento: La gestión de activos brinda la seguridad de que los activos van a cumplir
completamente con los propósitos requeridos.

La serie ISO 55000 requiere no solo que se demuestre que se tiene un proceso (similar a aquellos
requeridos por las normas de calidad), sino que en realidad se cumplen esos procesos. ISO 55000 no
permite “salirse con la suya” al tener solo procesos documentados que no reflejen buenas prácticas.
Así va más allá de las normas de calidad.

13
 5. RIESGO
Es un conjunto de circunstancias que representan una posibilidad de pérdida y se estima como el
producto de la probabilidad y la consecuencia.
Según la norma ISO 31000, el riesgo es «el efecto de la incertidumbre sobre los objetivos», y esta
incertidumbre puede traer consecuencias positivas y negativas sobre la seguridad, el cumplimiento y la
estrategia.

La gestión del riesgo son todas las «actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización
con respecto al riesgo», estas actividades incluyen la identificación de riesgos, su evaluación y el
planteamiento de controles para prevenir y mitigar.

La identificación de estos riesgos comprende las fuentes de riesgos, los eventos y causas que pueden
provocarlos y las consecuencias que puede ocasionar la materialización de estos riesgos.

Después de una adecuada identificación la actividad más importante es el planteamiento de los

controles, que son las medidas con las que se busca modificar el riesgo.

Estas medidas pueden ser tanto preventivas, para evitar que ocurra, o de mitigación, para disminuir el
impacto una vez se presente. Estas acciones incluyen procesos y prácticas, políticas y dispositivos.

Para la gestión del riesgo se han desarrollado numerosas herramientas que permiten la identificación
temprana de los peligros a los que son susceptibles los sistemas de una organización, y, además de
identificarlos, hay que valorarlos y priorizarlos de acuerdo a la gravedad de sus impactos.

Una de estas herramientas, la cual ha sido muy utilizada en la investigación de accidentes es el modelo
del queso suizo. Fue desarrollada por James Reason como un modelo de falla simultánea bajo tres
axiomas:

 Los accidentes tienen causas.

 Las causas son sistematizables en modelos.

14
  Los modelos contribuyen a generar estrategias que alteren las cadenas causales, impidiendo o
reduciendo el riesgo.

La idea básica es identificar qué aspectos o decisiones de la organización pueden haber sido un factor
condicionante en un accidente y cómo la organización puede aprender de un accidente, perfeccionando
sus defensas en un ciclo de mejora continua.
Mediante el desarrollo de este modelo se busca definir las medidas para:
 Descubrir, evaluar y eliminar los factores que producen el error.
 Diagnosticar los factores organizacionales que fomentan el error del individuo, del equipo, de la
tarea o del lugar de trabajo.
 Hacer visibles las condiciones latentes para aquellos que manejan el sistema.
 Reducir la vulnerabilidad para el error de tareas particulares.
 Reducir la responsabilidad del error en individuos o equipos.
 Desarrollar la resistencia intrínseca de la organización contra los errores humanos.

En la siguiente figura se muestra un ejemplo de la representación del modelo del queso suizo.

Figura 3. Modelo del queso suizo

15
5.1 ¿Qué es riesgo para PAS55 e ISO55000?
En estas especificaciones se considera el riesgo como un concepto más amplio que el conocido
normalmente, que está relacionado únicamente con la seguridad; en este nuevo concepto se incluye
cualquier situación que pueda afectar el cumplimiento de los objetivos de desempeño de los activos.

Lo que se pretende es poder cuantificar en términos financieros, los requerimientos de desempeño y los
riesgos significativos, tales como una falla del activo, con el fin de poder comparar en bases iguales, ya
que en algunos casos puede ser más rentable permitir que un activo continúe operando hasta que falle,
y en otros puede ser más apropiado invertir más en mantenimiento.

Tener la suficiente información para responder a la pregunta: « ¿cuánto estaríamos dispuestos a pagar
para evitar daños a nuestra reputación?».

En ISO55000, se menciona: «Este estándar internacional aplica la definición de riesgo dada en

ISO31000:2009 y la guía ISO 73:2009».

5.2 Manejo del riesgo

Conociendo esta definición, se plantean las directrices para la gestión del riesgo de la organización:
«La organización deberá establecer, implementar y mantener procesos y/o
procedimientos para identificar, evaluar y controlar continuamente los riesgos
relacionados a los activos».

Se debe garantizar además que la metodología que se desarrolle cumpla con las siguientes etapas:

«La metodología también debe cumplir con las siguientes directrices:

 Ser proporcional al nivel de riesgo.

 Proactiva.

16
  Evaluar cómo cambian los riesgos.
 Clasificar los riesgos.
 Estar de acuerdo a la experiencia laboral.
 Permitir el monitoreo».

«La organización deberá considerar la probabilidad de eventos creíbles y sus consecuencias, y como
mínimo cubrir:
 Fallas funcionales, daños incidentales o acciones terroristas.
 Riesgos operacionales, incluyendo el control del activo y factores humanos.
 Eventos ambientales naturales.
 Factores fuera del control de la organización.
 Riesgos de las partes interesadas, por ejemplo en el cumplimiento de regulaciones.
 Riesgos asociados con diferentes fases del ciclo de vida de los activos».

Para la identificación de riesgos se utilizan numerosas herramientas; algunas se enumeran a

continuación:
 Análisis DOFA.
 Análisis PESTLE (político, económico, social, técnico, legal, ambiental).
 Estudios de peligros y operatividad.
 Talleres de evaluación de riesgos.
 Benchmarking.
 Investigación de incidentes.
 Auditorías.
 Análisis de amenazas.
 AMFE.
 AMFEC.
 RCA.
 Análisis de árbol de eventos.
 Análisis de árbol de fallas.
 RCM.

17
  Inspección basada en el riesgo, RBI.
 Función protectora de instrumentos.

Estas herramientas se caracterizan por tener diferentes niveles de esfuerzo y por los diferentes logros
que se pueden obtener con la aplicación de cada una. En la siguiente tabla se muestran estas
relaciones:

Tabla 2. Métodos y logros vs. esfuerzo para analizar los riesgos

Métodos Esfuerzo Logros

• Diagrama de causa y efecto
• Inspección de campo
Mínimo • Reducción de cantidad de fallas
• Planes existentes
• Manuales del fabricante
• AMFEC
• Optimización del Plan de mantenimiento
(PMO) • Reducción de tiempos perdidos
Bajo.
• Árbol de fallas • Reducción de cantidad de fallas
• Análisis de fallas
• RCM´s abreviados

• AMFE
• Reducción de tiempos perdidos
• Determinación sistemática de tareas (STD)
Moderado. • Reducción de cantidad de fallas
• Estimación estadística
• Análisis de algunas fallas
• Auditorías y revisiones detalladas

• Reducción de tiempos perdidos

• Reducción de riesgos
• Integridad ambiental
• RCM Alto.
• Reducción de defectos
• Optimización de costos
• Análisis de todas las fallas posibles

La aplicación de estas herramientas también está determinada por el momento en que se realiza el
análisis de riesgos; por ejemplo, para el análisis de fallas y causas conocidas se utiliza el análisis de

18
causa raíz, y para la definición de posibles causas de falla se recurre al análisis de modos de falla y
efectos. La oportunidad en la realización de estos análisis se ilustra en la siguiente imagen:

Figura 4. Oportunidad de análisis de riesgos

Tres de las herramientas listadas anteriormente se explicarán con más detalle a continuación:

5.2.1 Análisis de modos de falla y efecto AMFE

El AMFE fue formalmente introducido mediante el estándar militar 1629 en 1949. Desde los 80's hasta
hoy ha sido incluido como una herramienta básica de estándares internacionales como ISO 9001/2, ISO
14000, ISO/TS 16949, QS9000, FDA-GMP's, SAE-J-1739, SAE-JA1011, SAE-JA1012, y en
metodologías como RCM, HAZOP, Six Sigma, TPM, entre otros.

Es un proceso sistemático de análisis que permite:

 Reconocer y evaluar fallas posibles o riesgos de un activo, producto o proceso y sus efectos.
 Identificar las acciones que puedan eliminar o reducir la posibilidad de que ocurra una falla.
 Documentar procesos.

Estos análisis pueden usarse en distintas etapas del ciclo de vida de los activos, desde el diseño de
nuevos activos, procesos o diseños, hasta la búsqueda de nuevas aplicaciones y mejoras para los
activos, productos o procesos actuales.

5.2.2 Análisis de modos de falla, efecto y criticidad AMFEC

Adiciona al AMFE un análisis de criticidad (AC), calificando los efectos de los modos de falla de
acuerdo a su severidad, probabilidad de ocurrencia y facilidad de detección.

19
5.2.3 Análisis de modos de falla y efecto para RCM
La metodología de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad RCM se desarrolla respondiendo
satisfactoriamente siete preguntas sobre el activo que se va a analizar, en el siguiente orden:
1. ¿Cuáles son sus funciones y estándares de funcionamiento relacionados?
2. ¿De qué formas puede fallar?
3. ¿Qué causa que falle?
4. ¿Qué sucede cuando falla?
5. ¿Importa si falla?
6. ¿Puede hacerse algo para predecir o prevenir la falla?
7. ¿Qué hacer si no se puede predecir ni prevenir la falla?

Con la realización del análisis de modos de falla y efecto se da respuesta a las 4 primeras preguntas; el
proceso RCM adiciona al AMFE un análisis de consecuencias para la selección de tareas.
En la siguiente imagen se muestra una comparación entre estos tres análisis de modos de falla y
efecto:

AMFE AMFEC AMFE para RCM

1. Componentes 1. Componentes 1. Contexto operacional
2. Función 2. Modos de falla 2. Función
3. Modos de falla 3. Causa de falla 3. Falla funcional
4. Efectos 4. Efecto de falla 4. Modo de falla
5. Tareas 5. Análisis de criticidad 5. Efecto de falla
5.1. Clasificación
6. Análisis de consecuencias
de severidad
5.2. Probabilidad de
ocurrencia
5.3. Facilidad de
detección
5.4. Índice Prioritario de
Riesgo
6. Tareas
7. Selección de tareas
Figura 5. Comparación entre AMFE´s

20
5.3 Mantenimiento Centrado en Confiabilidad RCM
Como se mencionó anteriormente, una de las metodologías a las que se hace referencia en PAS55
para la gestión del riesgo es RCM. Esta metodología busca determinar los requerimientos de
mantenimiento de cada uno de los elementos físicos para que hagan lo que se espera de ellos en su
contexto operacional.

Al final de la década de los 90 un comité de la American Society of Automotive and Aerospacial

Engineers (SAE) trabajó desarrollando una norma para definir qué es y que no es RCM para normalizar
la aplicación del término.

Para ello SAE invitó formalmente a un grupo de representantes de la aviación, de la armada e industria,
para que le ayudaran a desarrollar esta norma.
La norma resultante fue la SAE JA1011, que es un breve documento que establece todos los criterios y
condiciones que debe satisfacer un proceso que se denomine RCM.

El mantenimiento centrado en confiabilidad es un proceso usado para determinar lo que debe hacerse
para asegurar que cualquier recurso físico o sistema, continúe realizando lo que sus usuarios quieren
de él. Algunas características de este proceso son:
 Ayuda a cumplir con las expectativas crecientes de las organizaciones y de la sociedad.
 Está basado en el cambio de conocimiento sobre las fallas.
 Alienta a utilizar nuevas técnicas de confiabilidad para el desarrollo de planes de
mantenimiento.

En el punto anterior se indicó que la metodología de RCM se realiza desarrollando siete preguntas
básicas y se listaron; a continuación los pasos del proceso de RCM:
1. Seleccionar el equipo o sistema a ser analizado.
2. Describir el contexto operacional.
3. Determinar y especificar las funciones que realiza.
4. Describir las fallas de estas funciones.
5. Describir porqué estas fallas ocurren (modos de falla).

21
 6. Describir los efectos de esas fallas.
7. Evaluar las consecuencias de las fallas.
8. Usar la lógica RCM para seleccionar estrategias:
o Tareas.
o Procedimientos.
o Políticas de inventarios.
o Rediseños.
o Mejorar prácticas.
9. Implementar, documentar los resultados y hacer seguimiento.

Para la selección de tareas se realiza previamente un análisis de consecuencias mediante un diagrama

de decisión.
Lo que se busca con la aplicación de esta lógica de decisión es evaluar las tareas con un enfoque de
riesgo–efectividad y costo–efectividad.

Cuando se considera que la falla del activo puede tener consecuencias sobre la seguridad de las
personas o medio ambiente, se evalúan el riesgo de la falla y el riesgo de prevenir, cuál de estos dos
riesgos tiene más peso y así determinar el tipo de tarea a realizar, considerando que esta tarea reduzca
el riesgo hasta un nivel que se considere tolerable.

En el caso de las fallas en las cuales no es evidente la pérdida de función (fallas ocultas), se evalúa el
riesgo de que ocurra una falla múltiple contra la reducción del riesgo de esta falla múltiple.

Los casos anteriores están relacionados con nuestro nivel de tolerancia; generalmente, cuando
aumenta el riesgo disminuye el nivel de tolerancia, aunque esta proporción varía de acuerdo a las
personas. Esta tolerancia está asociada tanto con las consecuencias del riesgo como con la
probabilidad de que ocurra.

Con relación a las fallas que pueden ocasionar consecuencias sobre la capacidad operacional del
activo, en términos de producción, calidad, servicio, costos operativos y costos de reparación, la
selección de las tareas se realiza evaluando si es costo efectivo o no.

22
De esta manera si la falla ocasiona consecuencias operacionales, se debe evaluar en términos del
costo en caso de que la falla se presente y del costo de realizar mantenimiento durante un periodo de
tiempo. Cuando es el evento de que la falla que se presente no ocasione consecuencias de seguridad
ni de medio ambiente ni operacionales, entonces la decisión de realizar o no una tarea se toma con
base al costo de reparar el activo contra el costo de realizar mantenimiento durante un periodo de
tiempo.

6 INTEGRACIÓN ENTRE RCM, PAS55 E ISO55000

Como se ha visto en este artículo, el mantenimiento centrado en confiabilidad se incluye en PAS55
como una herramienta para la gestión de activos, especialmente en el manejo del riesgo; sin embargo,
es una herramienta que se integra con las especificaciones en más puntos. A continuación se
relacionarán los elementos en los que la metodología de RCM contribuye al cumplimiento de los
requerimientos de PAS55 y, por consiguiente, con la norma ISO 55000.

6.1 Estrategia de gestión de activos

Estándar PAS55: «La estrategia debe identificar las funciones, el rendimiento y las condiciones de los
sistemas de activos y los activos críticos».
ISO 55000: «La organización debe medir los niveles de servicio que entregan sus activos, y analizarlas
con los requisitos y expectativas de sus clientes y usuarios».
 RCM se basa en el principio de identificar y preservar la funcionalidad del activo.
 Uno de los pilares fundamentales del proceso RCM es el entendimiento del funcionamiento del
activo y lo que esperan del mismo los que lo usan, la comunidad y sus clientes.

Estándar PAS55: «La estrategia debe indicar claramente el enfoque principal y los métodos por los
cuales los activos y sistemas de activos serán administrados».
ISO 55000: «La estrategia debe incluir los objetivos de gestión de activos. Debe ser utilizada para
desarrollar los planes de gestión de activos, que deben establecer las actividades a nivel de activos».
 El uso de RCM recibe el apoyo de la alta dirección como metodología para entregar
confiabilidad.

23
  RCM es una iniciativa que integra participantes de operaciones, mantenimiento, calidad,
seguridad, medio ambiente y está orientado a mejorar el desempeño de la empresa.

6.2 Plan de gestión de activos

ISO 55000: «La organización debe desarrollar un plan o planes de gestión de activos para definir las
actividades que se llevarán a cabo y los recursos que se aplicarán para alcanzar los objetivos de
gestión de activos y en consecuencia, los objetivos de la organización. ».
Estándar PAS55: «La organización deberá establecer, documentar y mantener un plan o planes de
gestión de activos para lograr la estrategia de gestión de activos y entregar los objetivos de la gestión
de activos a través de las siguientes actividades del ciclo de vida»:
a) «La creación, adquisición o mejora de bienes».
 RCM puede aplicarse durante el diseño, construcción y puesta en marcha para mejorar la
«llave en mano» al inicio de nuevos activos físicos.
 RCM se ha aplicado de manera exitosa durante todo el ciclo de vida del activo.
 RCM desarrolla un plan basado en estrategias de manejo de las fallas de los activos, que
puede ser completamente implementado y operativo antes de que el activo esté en servicio.
b) «La utilización de los activos».
 RCM desarrolla una estrategia de gestión de mejora de cumplimiento de los requisitos de
desempeño claves del activo, mejorando su utilización.
c) «El mantenimiento de activos».
 El desarrollo de las prácticas de mantenimiento eficaz y eficiente es el resultado principal del
análisis RCM.
 Con la aplicación de RCM se realizan las actividades correctas, en el momento correcto y con
los recursos correctos.

Estándar PAS55: «El plan o procedimiento incluirá información sobre el mantenimiento de cualquier
equipo que podría ser necesaria durante incidentes o situaciones de emergencia».
ISO 55000: «Es una práctica común que un plan de gestión de activos, incluya planes de operación y
mantenimiento, planes de inversión de capital (revisión, renovación, sustitución y mejora)…».

24
  RCM hace énfasis en la preservación de los sistemas de protección y de los críticos de
emergencia y sus componentes.
 Las pruebas de funcionamiento o tareas de búsqueda de falla son parte integral del plan para
mantener la funcionalidad del equipo de emergencia.
 Las protecciones garantizan un funcionamiento confiable sobre la base de los niveles
aceptados de disponibilidad y la tolerabilidad a las fallas múltiples.

6.3 Habilitadores y controles de la gestión de activos

6.3.1 Adiestramiento, conciencia y competencia
Estándar PAS55: «La organización debe asegurar que cualquier persona encargada de la gestión de
activos tenga un nivel adecuado de competencia».
ISO 55000: «La organización debe determinar las competencias necesarias para todas las funciones y
responsabilidades de gestión de activos, así como la conciencia, el conocimiento, la comprensión, las
habilidades y la experiencia necesaria para cumplir con ellos».
 El análisis RCM puede ser utilizado como una guía de solución de problemas y como un aporte
a la formación de los sistemas o subsistemas de activos.
 La base de conocimiento del proceso y el sentido de pertenencia de los empleados con los
activos se incrementa con los análisis de RCM.
 Las habilidades y competencias en gestión de activos son significativamente mejoradas por
medio del entrenamiento en RCM.
 La participación en el análisis RCM y el uso de los principios inteligentes de cómo hacer
mantenimiento, mejoran el día a día en las empresas.

6.3.2 Identificación y evaluación de riesgos

Estándar PAS55: «La metodología de la organización para la gestión del riesgo debe clasificar los
riesgos, que serán controlados por los objetivos y planes de gestión de activos».
ISO 55000: «La organización debe implementar los procesos y las acciones necesarias para abordar
sus riesgos. Esto debe hacerse mediante el establecimiento de los criterios para los procesos de
gestión de riesgos, el control de la ejecución de estos procesos y mantener documentación que
demuestre que la gestión del riesgo se ha ejecutado como estaba previsto».

25
  Los impactos y las consecuencias de las fallas se describen en detalle en el efecto de la falla.
 Todos los modos de falla posibles en el contexto operacional del activo son identificados.
 Todos los modos de falla se analizan desde el punto de vista de impacto y consecuencia.
 La lógica de decisión permite decidir de manera eficaz acerca de los modos de falla que tienen
niveles inaceptables de riesgo.
 RCM da especial importancia a los modos de falla que tienen consecuencias muy graves.

6.4 Implementación del plan de gestión de activos

Estándar PAS55: «Con el fin de garantizar equipos confiables que cumplan con los objetivos de
desempeño definidos, se deben cumplir los siguientes pasos en la realización e implementación de los
planes de gestión de activos».

ISO 55000: «Los planes de gestión de activos deben definir las actividades que se realizarán en los
activos, y deben tener objetivos específicos y mesurables (por ejemplo, los tiempos y los recursos que
se utilizarán».

Con RCM se puede aplicar un plan de mantenimiento adecuado, responsable y defendible, al analizar
los pasos para definirlo:
 Defina las causas de falla.
 Entienda cómo ocurre el modo de falla en el tiempo.
 Entienda el impacto causado por la falla.
 Defina la tarea o acción para manejar las causas de falla.
 Agrupe las tareas o estrategias.
 Asigne los recursos para aplicar cada grupo de tareas.
 Asocie las actividades a los activos.
 Evalúe continuamente el plan de mantenimiento.

Es claro cómo RCM hace posible definir todas las estrategias para todos los riesgos, y entrega las
bases fundamentales para mejorar la manera en que los equipos son operados, las deficiencias de
diseño y las políticas correctas de inventarios.

26
6.4.1 Herramientas, instalaciones y equipos
Estándar PAS55: «La organización debe asegurarse de que las herramientas, instalaciones y equipos
se mantengan y estén calibrados apropiadamente».
ISO 55000: «Cualquier herramienta, instalación o equipo que se requiera para la entrega y control de
las actividades de gestión de activos deben ser definidos y manejados como activos, a un nivel de
detalle adecuado con su función y propósito».
 Una estrategia de mantenimiento bien definida con RCM recomienda las herramientas
especializadas requeridas para llevar a cabo las tareas.
 El proceso RCM tiene en cuenta el mantenimiento y la calibración de los instrumentos, junto
con el entrenamiento y los procedimientos de uso.

6.5 Evaluación y mejora del desempeño

6.5.1 Investigación de fallas, incidentes y no conformidades relacionadas a los activos

Estándar PAS55: «La organización deberá establecer, implementar y mantener un(os) proceso(s) y/o
procedimientos para el manejo e investigación de fallas, incidentes y no conformidades asociadas con
los activos, los sistemas de activos y con el sistema de gestión de activos».
ISO 55000: La organización debe desarrollar procesos para proporcionar la medición sistemática,
seguimiento, análisis y evaluación de los activos de la organización, el sistema de gestión de activos y
actividades de gestión de activos en una base regular… incluyendo medidas reactivas de desempeño
para monitorear fallas, incidentes, no conformidades (incluyendo cuasi accidentes y las falsas alarmas)
y otras evidencias de rendimiento deficiente del sistema de gestión de activos».
 RCM es un candidato natural para cerrar la brecha en el desempeño cuando la investigación de
la falla ha determinado el plan de gestión de activos como un factor contribuyente.

 Una sola falla funcional de RCM puede ser utilizada como una aplicación de la metodología
RCA.
Ya se han mencionado los puntos de integración entre el mantenimiento centrado en confiabilidad y
PAS55 (documento de entrada clave para la norma ISO 55000), y en conclusión se puede afirmar que
PAS 55 es exitoso con la aplicación de RCM, puesto que garantiza el ordenamiento de la línea de
visión de los objetivos de la empresa para la ejecución de los planes.

27
Lo anterior debido a que RCM proporciona:
 Una de las acciones más fáciles para comenzar en apoyo de cumplimiento PAS 55.
 Una base para mejorar aún más la estrategia de gestión de activos como un todo.
 Una entrada / salida natural de otros requisitos consagrados en PAS 55.

También es importante mencionar, como conclusión, que aunque el RCM se incluye en PAS55 como
una metodología asociada para el apoyo en el cumplimiento de los requisitos y directrices de la gestión
de activos, «una buena gestión de activos no puede lograrse únicamente a través del uso de las
herramientas que se listan y no existe ninguna herramienta que pueda abordar, controlar y resolver
todos los problemas».

28
7 BIBLIOGRAFÍA
PORTADA TITULO AUTOR EDITORIAL ISBN

PAS 55-1:2008
Gestión de activos
The Institute of
Parte 1: 978-0-9563934-
Asset
Especificaciones para 0-1
Management
la gestión optimizada
de activos físicos

PAS 55-2:2008
Gestión de activos The Institute of
978-0-9563934-
Parte 2: Directrices Asset
2-5
para la aplicación de Management
PAS 55-1

Gerencia de
mantenimiento y Carlos Mario
Soporte y Cía. 95498-0-2
sistemas de Pérez
información

Reliability-centred
Maintenance (RCM)
Mantenimiento John Moubray Aladon LLC 09539603-2-3
Centrado en
Confiabilidad

29
PORTADA TITULO AUTOR EDITORIAL ISBN

Los modelos de gestión Carlos Mario

integral de activos Pérez

BS ISO 55000
Asset management — 978 0 580
British Standards BSI Standards
Overview, 75127 1.
Institution Limited
principles and
terminology

BS ISO 55001:2014 British Standards BSI Standards 978 0 580

Asset management Institution Limited 75128 8
Management systems –
Requirements

BS ISO 55002:2014 British Standards BSI Standards 978 0 580

Asset management Institution Limited 75129 5
Management systems –
Guidelines
for the application of
ISO 55001

30
 8 AUTOR: CARLOS MARIO PÉREZ JARAMILLO
Ingeniero mecánico. Especialista en sistemas de información. Especialista en gestión de activos
y gerencia de proyectos, master en gestión de proyectos, negocios y administración de activos físicos.
Profesional en RCM2™ de Aladon Network. Certificado como Endorsed assessor y Endorsed
trainer del Institute of Asset Management.
Asesor y consultor de dirección y gerencia de mantenimiento. Ha desarrollado y apoyado la
aplicación de modelos de gestión de activos en compañías del sector alimenticio, minero, petrolero,
petroquímico, textil, servicios públicos, entretenimiento y energético.
Instructor en RCM, confiabilidad, análisis de fallas, planeación y programación de mantenimiento,
costos, indicadores de gestión de mantenimiento, análisis del costo del ciclo de vida, y en Estándar
PAS 55 para la gestión óptima de activos
Ha trabajado en la divulgación, capacitación y aplicación de RCM2, gestión de mantenimiento y
la gestión de activos en empresas en Ecuador, Perú, España, Chile, Argentina, Cuba, México, Panamá,
Costa Rica, El Salvador, Guatemala y Colombia.

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