UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA

FACULTAD DE CIENCIA TECNOLOGÍA Y AMBIENTE

DEPARTAMENTO DE DESARROLLO TECNOLÓGICO

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Agenda de trabajo N 2:

Cuadro comparativo de los distintos modelos de análisis externo:

PESTEL
MAE
MOI
GRUPOS ESTRATEGICOS
5 FUERZAS DE PORTER

Elaborado por:

Juan José Vanegas Álvarez

Presentado a: Deglis Centeno

Managua, 24 de febrero 2019

 El marco PESTEL, que permite identificar cómo pueden afectar a las organizaciones las tendencias políticas, económicas,
Definición sociales, tecnológicas, ecológicas y (medioambientales) legales.

Política Económico Social Tecnológicas Ecológicas Legal

Evalúa el impacto Se estudian los factores El factor social se El factor tecnológico es Este factor El factor legal se
de todo cambio económicos del orden nacional, enfoca en las fuerzas importante en la analiza todas las ocupa de las
político o legislativo internacional o global. El que actúan dentro de mayoría de las leyes orientadas licencias , leyes
que pueda afectar comportamiento, la confianza la sociedad y que empresas de todos los a proteger el sobre el empleo ,
nuestros negocios. del consumidor y su poder afectan las actitudes , sectores industriales. medio ambiente , derecho de
adquisitivo estarán relacionados intereses y opiniones La tecnología es una las regulaciones propiedad
con la etapa de auge, recesión, de la gente e influyen fuerza impulsora de los sobre el consumo intelectual ,leyes
estancamiento o recuperación en sus decisiones de negocios , mejora la de energía y el de salud y
por la que atraviese una compra. calidad y reduce los reciclaje de seguridad laboral ,
economía. tiempos para residuos y la sectores protegido
mercadear productos y preocupación por y regulados.
servicios. el calentamiento
global.
Alvarado ,O.(2015).
 Definición
El análisis estratégico es el proceso que se lleva a cabo para investigar sobre el entorno de
negocios dentro del cual opera una organización y el estudio de la propia organización, con el
fin de formular una estrategia para la toma de decisiones y el cumplimiento de los objetivo.
Funciones
Dar lugar a los elementos Identificar el mercado de Incrementar la eficiencia y
claves acerca de competencia. eficacia mediante el aumento de
acontecimientos futuros. . la capacidad de la organización.
Tipos de Análisis
Estratégicos
Mediante este análisis las empresas se
determinan e identifican los puntos positivos y
 Análisis estratégico Interno
negativos, y establecen el conjunto de recursos
que pueden utilizarse para mejorar la imagen.
Determina a las personas que utilizan el producto
o servicio. Se analizan a los clientes, sus
motivaciones y necesidades insatisfechas.
 Análisis estratégico Externo También se requiere identificar a la competencia,
evaluar su desempeño, imagen, objetivos,
estrategias, estructuras, fortalezas y debilidades.

Fortalezas del Análisis Estratégico Debilidades Análisis estratégico

Permite tener claridad de los atributos Se basa en los puntos que están bajo el control
positivos internos de la organización y que de la empresa , limitándose solo al grado de su
están bajo control. propia experiencia, que en ocasiones es
limitada.
Conocer las fortalezas de los recursos con los Al centrarse en los aspectos negativos internos ,
que cuenta s, las ventajas competitivas de tu muchas veces no se toma en cuenta cómo
organización repercute en los servicios o productos que
proporciona la empresa.
Ofrece los componentes internos que añaden
valor u ofrecen una ventaja competitiva a tu
negocio.
Question pro, (2019).
 Definición Tipo de Descripción Ventajas Desventajas
estructura
Entendemos por Estructura Se caracteriza por Debido a su forma Se dificulta encontrar
estructura Lineal que es utilizada , esta es rápida un buen Gerente,
organizacional como por pequeñas ,flexible ,de debido a que se
los diferentes empresas que se mantenimiento de requiere un
patrones de diseño dedican a generar bajo costo y su conocimiento general
para organizar una uno o pocos contabilidad es de la empresa.
empresa, con el fin productos en un clara ; además la
de cumplir las metas campo especifico relación entre La autoridad para
propuestas y lograr del mercado superiores y tomar decisiones está
el objetivo deseado. subordinados es centrada en una sola
cercana y la toma persona.
de decisiones se
hace ágil.
Estructura Consiste en la Permite reunir Puede ocasionar
Matricial agrupación de los varios expertos en estrés en los
recursos y un equipo. miembros.
materiales que son
asignados de Ayuda a mitigar los Sus costos
forma temporal a conflictos entre los burocráticos de
los diferentes objetivos operación son
proyectos que se generados por las bastante altos.
realizan ,se crean distintas áreas
así, equipos con funcionales de la No está bien definida
integrantes de organización. la autoridad ,
varias áreas de la Contribuye a establecimiento de las
organización con aumentar la prioridades y la
un objetivo en implicación y el utilización de recursos
común. compromiso de los entre los gerentes
integrantes. funcionales y los de
proyectos.
Está orientada a
los resultados
finales.
Estructura Esta estructura Reduce la Las personas se
por consiste, como su duplicación de preocupan más por el
departam nombre lo indica, equipo y fuerza. trabajo de su unidad
entalizaci en crear que del servicio o
ón departamentos Permite el empleo producto en general
dentro de una de equipo que se presta.
organización especializado para
(funcional, por el manejo de Resulta difícil que una
producto, territorio, materiales. compañía se pueda
por Clientes. acoplar a los cambios
La organización bruscos en volumen.
puede adaptarse a
necesidades Dificulta la integración
específicas de su entre las diferentes
región. divisiones geográficas.

Estructura Son aquellas Eliminan, o Algunas veces

Circular donde los niveles disminuyen al resultan confusa y
de autoridad son menos, la idea de difíciles de leer.
representados en estatus más alto o
círculos más bajo. No permiten colocar
concéntricos , con facilidad niveles
formados ; por un Permite colocar donde hay un solo
cuadro central mayor número de funcionario.
,que corresponde puestos en el
a la autoridad mismo nivel Fuerza demasiado los
máxima de la niveles.
empresa y en su
alrededor círculos
que constituyen un
nivel de
organización .
Estructura La estructura de Permite que la Acumulación de
Hibrida una organización organización personal corporativo
puede ser de persiga la para supervisar las
enfoque múltiple, adaptabilidad y divisiones.
ya que al mismo eficacia dentro de
tiempo utiliza las divisiones de Pérdida de capacidad
criterios de productos. de responder
productos y rápidamente a los
función o producto Los agrupamientos cambios en el
y geografía. de productos mercado.
significa una
coordinación Se crean conflictos
efectiva dentro de entre el personal
las divisiones , y corporativo y el
los departamentos divisional.
funcionales.
Hernández, A. (2010) explica dos perspectivas acerca de las ideas estructuralista
de la organización industrial, se describen a continuación:
Perspectiva del Análisis Industrial:
Está basada originariamente en las ideas estructuralistas de la organización
industrial de Bain , Mason y Scherer ( y por lo que también se las denomina a
veces teorías organizativas), y fue desarrollada de manera significativa por
Michael Porter desde 1980 con su obra Competitive Strategy, secundado luego
por Tirole, Shapiro, Brandenburger y Nalebuff, Chemawat, y otros. La segunda
corriente dominante es la perspectiva basada en los recursos, promovida en
especial por autores como Teece, Wernerfelt y Barney a partir de los años 1980,
en buena parte como reacción al primer grupo de teorías organizativas.
 Perspectiva desde la Organización Industrial
Entre las principales aportaciones de Michael Porter destaca su definición de
tres elementos en cadena dentro de una misma dimensión ontológica:
 La cadena de Valor
 El Sistema de Valor
 Agrupamientos o cluster de empresas (distritos industriales)

Los determinantes primarios del éxito de la empresa serian pues externos a la

empresa, y dependen fundamentalmente de las características de la estructura
de un cierto sector industrial, más que los recursos internos o propios de la
empresa, sean de gestión, técnicos, marketing u otros.
Con posterioridad, Porter refinó sus conceptos, afirmando que la ventaja
competitiva se deriva de la forma en que las empresas organizan y llevan a cabo
actividades concretas. Las empresas crean valor para sus compradores por
medio de la realización de estas actividades. Cada actividad emplea insumos
comprados, recursos humanos, alguna combinación de tecnologías, y se
aprovecha de la infraestructura de la empresa como la dirección general y la
financiera. Pero una empresa es algo más que la suma de sus actividades:
la cadena del valor de una empresa es un sistema interdependiente o red de
actividades, conectado mediante enlaces. Los enlaces se producen cuando la
forma de llevar a cabo una actividad afecta al coste o la eficacia de otras
actividades (Porter, 1990).
La cadena del valor de una compañía para competir en un determinado sector
forma parte de una corriente mayor de actividades que Porter denominó
el sistema del valor. El sistema del valor incluye a los proveedores que aportan
insumos (tales como materias primas, componentes, maquinaria y servicios
comprados) a la cadena del valor de la empresa. En su camino hacia el
comprador final, el producto de una empresa suele pasar por las cadenas del
valor de los canales de distribución. En última instancia, los productos pasan a
ser insumos comprados en las cadenas del valor de sus compradores, quienes
utilizan los productos para llevar a cabo sus propias actividades.
Los cuatro atributos genéricos de una nación (o una región), que conforman el
entorno en que han de competir las empresas locales, y que fomentan o
entorpecen la creación de ventaja competitiva, son:

- Las condiciones de los factores: la posición de la nación en lo que concierne a

mano de obra especializada o infraestructura necesaria para competir en un
sector dado.

- Las condiciones de la demanda: la naturaleza de la demanda interior de los

productos o servicios del sector.

- Los sectores afines y de apoyo: la presencia o ausencia en la nación de

sectores proveedores y sectores afines que sean internacionalmente
competitivos.

- La estrategia, estructura y rivalidad de la empresa: las condiciones vigentes en

la nación respecto a cómo se crean, organizan y gestionan las compañías, así
como la naturaleza de la rivalidad doméstica.

“Los determinantes, individualmente o agrupados en un sistema, crean el

contexto en el que nacen y compiten las empresas de una nación (...)
El diamante (término que utilizaré para referirme a los determinantes de un
sistema) es un sistema mutuamente autor reforzante. El efecto de un
determinante depende del estado de los otros” (Porter,1991).
Los clusters, o agrupamientos en su traducción española, son concentraciones
geográficas de empresas e instituciones interconectadas que operan en un
sector determinado (Porter, 1998).
Características de un agrupamiento o distrito industrial
1. La existencia de pequeñas y medianas empresas especializadas, donde se
produce una división del trabajo inter-empresarial, más que intra-empresarial.
Los diferentes grupos de actividades se ordenan de acuerdo con su posición
en el proceso de producción.

2. Las instituciones locales ofrecen servicios y apoyo al conjunto del distrito.

Estas instituciones son de carácter público y privado, y se centran en actividades
relacionadas con la investigación y desarrollo, formación específica y actividades
de marketing conjunto. Las instituciones son parte esencial de mi modelo
económico.

3. El distrito industrial define un área histórica y culturalmente limitada, en la que

existen importantes canales de comunicación tanto formal como informal. La
inserción de estas empresas en el contexto social (embededness) origina
confianza relacional (Molina et al., 2001).
Resulta evidente la importancia que las teorías de base estratégica y de tipo
organizativo conceden a los enlaces y las conexiones entre los diferentes
elementos, llamados por Porter “diamante de determinantes”, que conforman la
cadena del valor, el sistema del valor, los agrupamientos, y su entorno en un
sentido amplio (el primero, el segundo y el tercer entorno). Tanto desde la
perspectiva intra-organizativa como desde la inter-organizativa, estas teorías
conciben muchas veces a la empresa y sus relaciones con otras y con su entorno
de una manera sistémica: como estructuras complejas compuestas de
elementos dinámicos plenamente interrelacionados. Permanentemente nos
evocan figuras orgánicas donde las células que las forman se conectan y se
refuerzan unas a otras no de manera lineal, sino en forma de red. Esa visión
orgánica recuerda enteramente a la de Alfred Marshall, que fue el primero en
definir los distritos industriales.
 La perspectiva Basada en los Recursos (PBR)

La PBR focaliza su atención sobre las características internas de las empresas,

en cierta contraposición.
La estrategia competitiva basada en la organización industrial, el desempeño de
una empresa está basado esencialmente en la estructura del sector industrial o
del entorno dentro del que la misma opera (por lo que los determinantes
principales del éxito o el fracaso son esencialmente externos a la empresa),
desde la perspectiva basada en los recursos, también llamada teoría de recursos
y capacidades, una empresa es una colección de recursos y capacidades
pegajosos, y difíciles de imitar (Mowery et al., 1998). Los recursos son aquellos
activos tangibles e intangibles que están vinculados semi permanentemente a la
empresa (Wernerfelt, 1984). Pueden ser físicos, como diseños de productos o
técnicas de producción, o intangibles como marcas. Incluyen conocimiento
acerca de mercados específicos o necesidades de los usuarios, rutinas ideo
sincráticas tales como técnicas de toma de decisiones o sistemas de gestión, o
redes complejas para desarrollar el marketing y la distribución de productos
(Mowery, et al.1998).

Para la perspectiva basada en los recursos, éstos proporcionan una ventaja

competitiva sustentable cuando cumplen con una serie de criterios:

- homogeneidad, ya que existen diferencias entre los recursos y por lo tanto en

su rentabilidad;

- límites ex ante a la competencia: los recursos deben ser adquiridos a un

precio inferior a su valor actual neto, para obtener un rendimiento de ellos;

- límites ex post a la competencia: es importante que los recursos rentables

no puedan ser imitados, o casi no, por la competencia;
- movilidad imperfecta: los recursos deben ser relativamente específicos de la
empresa, estar íntimamente vinculados a ella (Foss, 2002).

La perspectiva basada en los recursos tiene un considerable potencial de

extensión a temas relacionados con la estrategia y con la gestión de la
tecnología. Una de sus mayores virtudes es la de volver a colocar a la empresa
en un lugar central, tanto en la investigación teórica como empírica. En vez de
tratar a la empresa como una “caja negra”, pone énfasis en los orígenes,
mantenimiento, y depreciación de los recursos y capacidades de la empresa.
Pone el foco de atención en aspectos de organización, gestión y estrategia que
no estaban bien integrados en la teoría económica mayoritaria (Mowery et al.,
1998).
 La importancia de las estrategias y las últimas tendencias
A pesar de constituir enfoques diferentes, tanto la perspectiva de la organización
industrial como la de los recursos hacen hincapié en el conocimiento y
capacidades de las organizaciones como elemento esencial de su capacidad
competitiva. Esta es una primera cuestión que resulta esencial tener en cuenta.
 Entrada potencial de nuevos Desarrollo potencial de productos
Rivalidad entre empresas competidoras
competidores. sustitutos
Los rivales competitivos son organizaciones con productos y La amenaza de entrada La sustitución reduce la
servicios parecidos que quieren atender al mismo grupo de dependerá del grado en que demanda de una determinada
consumidores. existan barreras de entrada. «clase» de productos porque los
consumidores cambian entre cada
alternativa.
Factores que afectan el grado de rivalidad Barreras de Entrada Diversas formas de sustitución
El grado en que los competidores están equilibrados. Las economías de escala Puede existir una sustitución de producto
por producto.
Las tasas de crecimiento de la industria pueden afectar a la El requisito de capital para la sustitución de la necesidad de un nuevo
rivalidad. entrada. producto o servicio
Los costes fijos elevados, pueden dar lugar a guerras de precios El acceso a los canales de Sustitución general
y a márgenes reducidos si la capacidad de la industria es superior abastecimiento o distribución
a la demanda.
Cuando existen elevadas barreras de entrada a una industria, de Lealtad de los consumidores o de
nuevo es probable que exista un exceso de capacidad y, por los proveedores.
consiguiente, una mayor competencia
La diferenciación puede ser importante ,impide que los Experiencia
consumidores pasen de un competidor a otro, elevando así la Represalias esperadas
rivalidad.
La legislación o las acciones
gubernamentales
Diferenciación
 Poder de negociación de los proveedores
Es probable que el poder de los proveedores sea elevado
cuando exista :
Concentración de proveedores
Coste de cambiar de un proveedor a otro sea elevado.
La marca de un proveedor ser muy poderosa.
Competencia directa del proveedor con el comprador
Poder de negociación de los consumidores
El poder de los compradores será probablemente elevado cuando se
cumpla las siguientes condiciones:
Concentración de consumidores
Coste de cambiar de proveedor
Proveedor sea adquirido por el comprador o que el comprador cree un
negocio que compita con el del proveedor.
 Concepto Ventajas
son organizaciones dentro de una industria o sector con Ayuda a identificar tanto a los
características estratégicas parecidas, que aplican estrategias competidores directos como a los
parecidas o que compiten utilizando las mismas variables. indirectos.
Categoría de Grupos Estratégicos se centra en la variable esencial
1. Alcance de las actividades 2. Compromiso de Recursos de la rivalidad competitiva
de una organización dentro de cada grupo estratégico
y en cómo varía de un grupo a
otro.
Características
 Grado de diversidad del  Amplitud (numero) de Plantea la cuestión de la
producto marcas probabilidad de que una
 Amplitud de la cobertura  Esfuerzo de marketing organización pase de un grupo
geográfica estratégico a otro.
 Numero de segmentos del 
Grado de integración
mercado que se atienden vertical
 Calidad del producto o
servicio.
 Canales de distribución  Liderazgo Tecnológico
usados  Tamaño de la Organización
Comprensión de los Requisitos Grupos Estratégicos Desventajas
segmento de mercado
Un segmento del mercado es un grupo de consumidores que tiene Las organizaciones no sean
necesidades parecidas, distintas a las necesidades de los capaces de comprender los
consumidores de otras partes del mercado. complejos y variados
comportamientos que observan en
sus mercados.
Recordar: Es posible que las organizaciones
Necesidades de los consumidores no tengan claro quién es el
consumidor estratégico
Cuota de mercado relativa Existe el riesgo de que no se
Método para identificar y atender el mercado comprenda lo que valora el
consumidor final.
factores críticos del éxito
Los factores críticos del éxito (FCE) son aquellas características de
los productos que son particularmente valoradas por un grupo de
consumidores y, por tanto, aquellas en las que la organización tiene
que mostrar una excelencia para poder superar a la competencia.
 Lista de Referencias Bibliográficas.
Anónimo, (s,f).Estructura organizacional .Recueperado de:
http://www.unipamplona.edu.co/unipamplona/portalIG/home_4/mod_virtuales/m
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Alvarado, O. (2015).Administración estratégica: Análisis Pest.Recuperado de
http://blog.uca.edu.ni/octavio/files/2017/02/an%C3%A1lisis-de-la-
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Hernández, A.(2010).Un nuevo modelo de desarrollo local. Recuperado de
:http://www.eumed.net/libros-gratis/2016/1525/organizacion.htm
Baquero, B. & Herrera, R.(s,f).Las 5 fuerzas de Porter. Recuperado
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Question Pro, (2019). Que es el análisis estratégico. Recuperado el 22 de febrero de
2019, de: https://www.questionpro.com/es/analisis-estrategico.html

Nota .se utilizó Material de trabajo proporcionado por el tutor: MAE, MOI,
GRUPOS ESTRATEGICOS Y 5 FUERZAS DE PORTER. PDF