Universidad Nacional de Jujuy INGENIERIA DE CALIDAD Y MEDIO AMBIENTE

Facultad de Ingeniería Ciclo Lectivo 2016

Página 1 de 12
Gorriti N° 237 - San Salvador de Jujuy

PLANIFICACION ESTRATEGICA
Concepto
La planificación es un proceso continuo que refleja los cambios del ambiente en torno a cada organización y
busca adaptarse a ellos.
Uno de los resultados más significativos del proceso de planificación es establecer: una estrategia para la
organización.

Aspectos generales e importancia de la planificación

Planificar significa que los ejecutivos estudian anticipadamente sus objetivos y acciones, y sustentan sus
actos no en corazonadas sino con algún método, plan o lógica. Los planes establecen los objetivos de la
organización y definen los procedimientos adecuados para alcanzarlos. Además los planes son la guía para
que:
1. la organización obtenga y aplique los recursos para lograr los objetivos
2. los miembros de la organización desempeñen actividades y tomen decisiones congruentes con los
objetivos y procedimientos escogidos, ya que enfoca la atención de los empleados sobre los
objetivos que generan resultados
3. pueda controlarse el logro de los objetivos organizacionales
4. ayuda a fijar prioridades, permite concentrarse en las fortalezas de la organización, ayuda a tratar los
problemas de cambios en el entorno externo, entre otros aspectos.
Por otro lado, existen varias fuerzas que pueden afectar a la planificación: los eventos inesperados, la
resistencia psicológica al cambio ya que ésta acelera el cambio y la inquietud, la existencia de insuficiente
información, la falta de habilidad en la utilización de los métodos de planificación, los elevados gastos que
implica, entre otros.

Definiciones
"Es el proceso de establecer metas y elegir medios para alcanzar dichas metas" (Stoner, 1996).
"Consiste en decidir con anticipación lo que hay que hacer, quién tiene que hacerlo, y cómo deberá hacerse"
(Murdick, 1994). Se erige como puente entre el punto en que nos encontramos y aquel donde queremos ir.
"Es el proceso de definir el curso de acción y los procedimientos requeridos para alcanzar los objetivos y
metas. El plan establece lo que hay que hacer para llegar al estado final deseado" (Cortés, 1998).
Universidad Nacional de Jujuy INGENIERIA DE CALIDAD Y MEDIO AMBIENTE
Facultad de Ingeniería Ciclo Lectivo 2016
Página 2 de 12
Gorriti N° 237 - San Salvador de Jujuy

"Es el proceso consciente de selección y desarrollo del mejor curso de acción para lograr el objetivo."
(Jiménez, 1982). Implica conocer el objetivo, evaluar la situación considerar diferentes acciones que puedan
realizarse y escoger la mejor.
"La planificación es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta
la situación actual y los factores internos y externos que pueden influir en el logro de los objetivos" (Jiménez,
1982).
En prácticamente todas las definiciones anteriores es posible hallar algunos elementos comunes importantes:
el establecimiento de objetivos o metas, y la elección de los medios más convenientes para alcanzarlos
(planes y programas).
Implica además un proceso de toma de decisiones, un proceso de previsión (anticipación), visualización
(representación del futuro deseado) y de predeterminación (tomar acciones para lograr el concepto de
adivinar el futuro). Todo plan tiene tres características: primero, debe referirse al futuro, segundo, debe indicar
acciones, tercero, existe un elemento de causalidad personal u organizacional: futurismo, acción y causalidad
personal u organizacional son elementos necesarios de todo plan. Se trata de construir un futuro deseado, no
de adivinarlo.

Planificación y niveles gerenciales

Los administradores de nivel superior generalmente invierten más tiempo en la planificación que los
administradores de nivel bajo. Los administradores de nivel inferior se encuentran altamente implicados en
las operaciones diarias de la organización y, por lo tanto, tienen menos tiempo para contribuir a la
planificación que la alta dirección. Los administradores de nivel medio usualmente invierten más tiempo en la
planeación que los administradores de nivel inferior, pero menos que los administradores de nivel superior.
El tipo de planificación realizada por los administradores también cambia a medida que éstos ascienden en la
organización. Típicamente, los administradores de nivel inferior planean a corto plazo; los administradores de
nivel medio planean a un plazo un tanto más prolongado; y los administradores de nivel superior planean a
un plazo más prolongado. La experiencia de los administradores de nivel inferior con las operaciones
cotidianas los convierte en los mejores para planear en cuanto a lo que debe hacerse en el corto plazo para
alcanzar los objetivos organizacionales. Los administradores de nivel superior usualmente tienen una mejor
visión de la situación organizacional como un todo y por lo tanto se encuentran mejor dotados para planificar
a largo plazo.

Relación entre la planificación y el control

Universidad Nacional de Jujuy INGENIERIA DE CALIDAD Y MEDIO AMBIENTE
Facultad de Ingeniería Ciclo Lectivo 2016
Página 3 de 12
Gorriti N° 237 - San Salvador de Jujuy

La planificación proporciona estándares (indicadores) de control contra los cuales puede medirse el
desempeño. Si existe una desviación significativa entre el desempeño real y el planeado, puede tomarse una
acción correctiva. Un ejemplo claro de los planes empleados como estándares de control se puede encontrar
en los presupuestos. Estos presupuestos proporcionan la base para estándares continuos de control durante
todo el año de operaciones. Si el desempeño real no corresponde estrictamente al desempeño planeado y
presupuestado, hace que se aplique una acción correctiva.

Estrategia
Es el conjunto de decisiones y criterios por los cuales una organización se orienta hacia el logro de sus
objetivos. La Estrategia se refiere a un plan de acción que me va a asistir en el logro del Objetivo y por ende
de la Visión. La estrategia es el “como logro esto”.
Muchas empresas y personas saben que es lo que quieren, pero no saben cómo lograrlo, en este caso no
tienen un plan (Estrategia) elaborado. La Estrategia debe contemplar los valores de la empresa o individuo.
No se trata de lograr mis objetivos a cualquier precio, sino cumpliendo con valores que percibo como
importantes para mí.
Cómo formular una estrategia: es un proceso que consiste en responder cuatro preguntas básicas:
• ¿Cuáles son el propósito y los objetivos de la organización?
• ¿A dónde se dirige actualmente la organización?
• ¿En qué tipo de ambiente está la organización?
• ¿Qué puede hacerse para alcanzar en una forma mejor los objetivos organizacionales en el futuro?
Administración estratégica: es el proceso que se sigue para que una organización realice la planificación
estratégica y después actúe de acuerdo con dichos planes. En forma general se piensa que el proceso de
administración estratégica consiste en cuatro pasos secuenciales continuos:
• Formulación de la estrategia
• Implantación de la estrategia
• Medición de los resultados de la estrategia
• Evaluación de la estrategia.

La planificación estratégica
Existen diversas clasificaciones acerca de la planificación. Según Stoner, los gerentes usan dos tipos básicos
de planificación. La planificación estratégica y la planificación operativa.
Universidad Nacional de Jujuy INGENIERIA DE CALIDAD Y MEDIO AMBIENTE
Facultad de Ingeniería Ciclo Lectivo 2016
Página 4 de 12
Gorriti N° 237 - San Salvador de Jujuy

El concepto de planificación estratégica se refiere a la capacidad de observación y de anticipación frente a

desafíos y oportunidades que se generan, tanto de las condiciones externas a una organización, como de su
realidad interna. Como ambas fuentes de cambio son dinámicas, este proceso es también dinámico.
Está diseñada para satisfacer las metas generales de la organización y debe ser entendida como un proceso
participativo, que no va a resolver todas las incertidumbres, pero que permitirá trazar una línea de propósitos
para actuar en consecuencia. La convicción en torno a que el futuro deseado es posible, permite la
construcción de una comunidad de intereses entre todos los involucrados en el proceso de cambio, lo que
resulta ser un requisito básico para alcanzar las metas propuestas.
Debe comprometer a todos los miembros de una organización, ya que su legitimidad y grado de adhesión,
dependerá del nivel de participación con que se implemente.
La planificación estratégica es uno de los instrumentos más importantes para que las organizaciones puedan
proyectar el cumplimiento de sus objetivos a largo plazo. No es un recetario, ni constituye la solución a todos
los problemas o preocupaciones de la organización. Es el desarrollo de una visión de futuro.
La planificación operativa muestra cómo se pueden aplicar los planes estratégicos en el quehacer diario. Los
planes estratégicos y los planes operativos están vinculados a la definición de la misión de una organización,
la meta general que justifica la existencia de una organización. Los planes estratégicos difieren de los planes
operativos en cuanto a su horizonte de tiempo, alcance y grado de detalle. La planificación operativa consiste
en formular planes a corto plazo que pongan de relieve las diversas partes de la organización. Se utiliza para
describir lo que las diversas partes de la organización deben hacer para que la empresa tenga éxito a corto
plazo.
 Planificación de corto plazo: el período que cubre es de un año.
 Planificación de mediano plazo: el período que cubre es más de un año y menos de cinco.
 Planificación de largo plazo: el período que cubre es de más de cinco años" (W. Jiménez C., 1982).

Fases de la planificación estratégica

Para desarrollar la Planificación Estratégica se siguen las siguientes fases:

ANALISIS INTERNO Y EXTERNO: MATRIZ DAFO

MISIÓN Y VISIÓN
Universidad Nacional de Jujuy INGENIERIA DE CALIDAD Y MEDIO AMBIENTE
Facultad de Ingeniería Ciclo Lectivo 2016
Página 5 de 12
Gorriti N° 237 - San Salvador de Jujuy

GENERACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS (OBJETIVOS ESTRATEGICOS)

GENERACION DE OBJETIVOS OPERATIVOS

CONTROL Y SEGUIMIENTO
(indicadores)

Esta visión de futuro debe contemplar dos aspectos:

 Describir lo que la organización debería ser en el futuro (2 a 3 años). Esto implica identificar cuál es
la misión, visión, valores y política.
 Determinar cómo se logrará que la organización alcance ese futuro deseado.
La misión nos permite concienciarnos de nuestra labor en el mercado, nuestra visión establece las metas y
objetivos, a grandes rasgos, que queremos llegar a alcanzar, por último los valores definen nuestra forma de
trabajar y de existir para alcanzar nuestra visión.

Análisis F.O.D.A.
En este contexto, el objetivo de realizar un análisis FODA consiste en concretar, en un gráfico o en una
matriz, los puntos fuertes y débiles propios de la organización, así como las amenazas y oportunidades
externas y sirve, fundamentalmente, para desarrollar los planes estratégicos de las instituciones logrando un
adecuado ajuste entre su capacidad interna y su posición competitiva externa.
Muestra un panorama de los aspectos que influyen en su funcionamiento y de alguna manera indica qué áreas mejorar
internamente y en cuáles trabajar externamente para protegerse y ganar terreno a la competencia
Elementos Positivos Elementos Negativos

Internos a la FORTALEZAS DEBILIDADES

Organización
Externos a la OPORTUNIDADES AMENAZAS
Organización

El análisis externo
Se refiere a la identificación de los factores exógenos, más allá de la organización, que condicionan su
desempeño, tanto en sus aspectos positivos (oportunidades), como negativos (amenazas).
La evolución económica del país, su crecimiento y desarrollo, las relaciones internacionales, los tratados de
comercio.
Los cambios demográficos y culturales que alteran los niveles de demanda.
Universidad Nacional de Jujuy INGENIERIA DE CALIDAD Y MEDIO AMBIENTE
Facultad de Ingeniería Ciclo Lectivo 2016
Página 6 de 12
Gorriti N° 237 - San Salvador de Jujuy

El desarrollo tecnológico y los avances científicos que la organización debería conocer y eventualmente
adoptar.
El riesgo de factores naturales (clima, terremotos, inundaciones, sequía).
Aspectos políticos y legales, etc.
Permite identificar amenazas y oportunidades que el ambiente externo genera para el funcionamiento y
operación de la organización. Es preciso entender que estas externalidades no son estáticas ni definitivas.
Pueden ser ejemplos de oportunidades:
• cambio monetario favorable a la exportación
• políticas laborales afines a sus necesidades
• política crediticia favorable
• tecnología al alcance de su mano
Mientras que las amenazas que pueden afectarlo pueden ser:
• problemas socio-políticos como un corte de rutas en su canal de distribución
• cambio monetario desfavorable
• créditos inalcanzables
• imposibilidad de contar con maquinaria acorde a sus necesidades

El Análisis Interno
Es el relevamiento de los factores claves que han condicionado el desempeño pasado, la evaluación de
dicho desempeño y la identificación de las fortalezas y debilidades que presenta la organización en su
funcionamiento y operación en relación con la misión.
Comprende aspectos de la organización, tales como sus leyes orgánicas, los recursos humanos de que
dispone, la tecnología a su alcance, su estructura formal, sus redes de comunicación, su capacidad
financiera, etc.
Es válido reiterar que un ambiente participativo e informado, facilita la introducción de cambios que, entre
otras cosas, deben propiciar una mayor realización personal y profesional de todos los implicados.
Se trata de identificar dónde están realmente las ventajas relativas, en un contexto de cambio acelerado, en
el que la tradición es un valor rescatable, en tanto se le dé espacio a la creatividad.
Esta revisión y reflexión de todo lo que está dentro de las fronteras de la organización, debe cubrir:
 Niveles: Estratégico, Táctico, Operativo.
 Funciones: Comercial, Producción, Finanzas, Recursos Humanos.
 Procesos: Liderazgo, Motivación, Conflictos, Toma de Decisiones, Comunicación, etc.
 Sistemas: Información, Incentivos, Control de Gestión, Remuneraciones, etc.
Universidad Nacional de Jujuy INGENIERIA DE CALIDAD Y MEDIO AMBIENTE
Facultad de Ingeniería Ciclo Lectivo 2016
Página 7 de 12
Gorriti N° 237 - San Salvador de Jujuy

Dentro de la situación interna, aspectos positivos (Fortalezas) de su negocio pueden ser:

 contar con la mejor maquinaria
 tener un buen grupo de trabajo
 contar con recursos económicos
 tener una buena relación con sus clientes
 poseer los estados contables al día
Por el otro lado, debilidades internas pueden ser:
 ofrecer productos deficientes o con problemas de fabricación
 tener deudas muy difíciles de cancelar
 contar con un equipo de trabajo fragmentado, y con dificultades para relacionarse entre sí
 recibir continuas quejas de sus clientes por la mala atención
Realizar este análisis a conciencia de nuestra idea o negocio nos permitirá conocer mejor dónde estamos
parados, y qué áreas debemos reforzar, o dejar de lado por su inviabilidad.

Matriz de confrontación
Para completar el análisis de la unidad, una vez elaborada la matriz FODA, se pasará a realizar la Matriz de
Confrontación. Esta matriz consiste en vincular las amenazas y oportunidades con las debilidades y
fortalezas, según las relaciones que haya entre ellas.
La Matriz de Confrontación se estructura de la siguiente manera:
Tabla 1: Matriz de confrontación
Total Factores Externos
Oportunidades  Amenazas  TOTAL
O1 O2 O3 A1 A2 A3
F1
Factores Fortalezas F2 OFENSIVA DEFENSIVA
Internos F3
Sumatoria
D1
Debilidad D2 REORIENTACION SUPERVIVENCIA
D3
Sumatoria
TOTAL

Para valorar cada una de las relaciones se utilizará la siguiente escala:

 Relación alta: 10
 Relación media: 5
Universidad Nacional de Jujuy INGENIERIA DE CALIDAD Y MEDIO AMBIENTE
Facultad de Ingeniería Ciclo Lectivo 2016
Página 8 de 12
Gorriti N° 237 - San Salvador de Jujuy

 Relación baja: 1
 Sin relación: 0
Para establecer el nivel de relación, las preguntas que nos guían son:
 Si acentúo la fortaleza, ¿puedo aprovechar mejor la oportunidad? ¿En qué medida?
 Si supero la debilidad, ¿puedo aprovechar mejor la oportunidad? ¿En qué medida?
 Si acentúo la fortaleza, ¿estoy minimizando la amenaza? ¿En qué medida?
 Si supero la debilidad, ¿minimizo la amenaza? ¿En qué medida?
Cuando se trasladan estos valores a la Matriz de Confrontación y se suman y analizan todos los valores, se
obtienen las debilidades y fortalezas que tienen una mayor relación con el entorno, y por lo tanto a las que
habrá que dar prioridad.
Del análisis de la matriz podemos obtener información sobre qué cuadrante sale más valorado;
¿Cuál es el aspecto interno o externo más importante?;
¿Qué aspecto tendríamos que trabajar para que potencie a más oportunidades o neutralice más amenazas;
etc.?

Total Factores Externos

Oportunidades Amenazas TOTAL

O1 O2 O3 A1 A2 A3

F1 10 5 5 20 5 5 1 11 31

Factores Fortalezas F2 0 10 5 15 5 5 5 15 30
Internos
F3 0 5 5 10 5 1 1 7 17
Ejemplo de
valoración de Sumatoria 10 20 15 45 15 11 7 33 78 la
matriz de Debilidad D1 0 1 0 1 10 1 0 11 12
confrontación
D2 1 0 0 1 0 0 5 5 6

D3 0 10 0 10 10 5 1 16 26

Sumatoria 1 11 0 12 20 6 6 32 44

TOTAL 11 31 15 57 35 17 13 65
Universidad Nacional de Jujuy INGENIERIA DE CALIDAD Y MEDIO AMBIENTE
Facultad de Ingeniería Ciclo Lectivo 2016
Página 9 de 12
Gorriti N° 237 - San Salvador de Jujuy

Mirando los totales de los cuadrantes el de mayor puntaje es el FO por lo cual correspondería una estrategia
ofensiva, por lo tanto se deben plantear objetivos estratégicos teniendo en cuenta el mismo y mirando los
otros cuadrantes donde hay mayor incidencia

Generación de estrategias
Del análisis de la matriz de confrontación se pueden desprender distintos tipos de estrategias.
• Estrategia ofensiva (Cuadrante 1: F-O): es el resultado de la combinación de una fortaleza en el presente y
una oportunidad en el futuro. Trata de obtener el máximo partido de una situación favorable en el entorno.
Son aspectos a potenciar.
• Estrategia de reorientación (Cuadrante 2: D-O): es el resultado de combinar una oportunidad de futuro con
una debilidad del presente. Trata de aprovechar una situación positiva del entorno para corregir carencias de
la organización.
• Estrategia defensiva (Cuadrante 3: F-A) es el resultado de la interacción de una amenaza posible con un
punto fuerte. Trata de dar respuesta a situaciones del entorno no favorables apoyándose en puntos fuertes.
• Estrategia de supervivencia (Cuadrante 4: D-A): es el resultado de relacionar un punto débil y una amenaza
que se dará en el tiempo. Trata de eludir los efectos que las situaciones del entorno pueden tener sobre
aspectos internos. Son aspectos a corregir.
Universidad Nacional de Jujuy INGENIERIA DE CALIDAD Y MEDIO AMBIENTE
Facultad de Ingeniería Ciclo Lectivo 2016
Página 10 de 12
Gorriti N° 237 - San Salvador de Jujuy

Para elegir las distintas estrategias, habrá que tener en cuenta las relaciones de la matriz confrontación y ver
en qué medida las estrategias propuestas contribuyen a alcanzar la visión de la unidad.

MISION VISION

FODA - Matriz de Confrontación

Ejes Estratégicos

Estrategia Estrategia de Estrategia Estrategia de

ofensiva reorientación defensiva supervivencia

Objetivos
Objetivos Estratégicos
La determinación de los objetivos estratégicos son los logros que la organización quiere alcanzar en un plazo
determinado, a que resultados se quiere llegar (no dar los resultados, sino plantearlos en forma genérica)
 Tiene que ser enunciado específicamente y de forma positiva.
 Tiene que estar alineado en el tiempo con la Visión y en el marco de la Misión.
 Debe guardar coherencia con el análisis externo e interno.
 Se expresan comenzando con un verbo en infinitivo.
Estos deben estar documentados y los requisitos que deben cumplirse son:
a) se establecen en las funciones y niveles pertinentes dentro de la organización ...
Esto implica que a priori debe haber una clara definición de roles y funciones y que luego se debe determinar
cuál es el nivel en el cual se fijan los objetivos y monitorea su cumplimiento.
Es claro que la responsabilidad de la gestión de los objetivos relacionados con el SGC es una función
indelegable de la Dirección, en tanto los de los productos (o servicios) serán responsabilidades de los Jefes
de área/proceso.
b) deben ser medibles…
Para cada objetivo cabe desarrollar uno o más indicadores, determinar su correspondiente método de
seguimiento y medición y establecer un estándar de calidad que permita verificar si su cumplimiento es
conforme o no respecto a lo planificado.
Ejemplo de construcción:
Si mi visión es ser el líder en el mercado de automóviles de alta gama. Y mi misión es fabricar autos de alta
gama. No puedo elaborar un objetivo que sea: ser el primero en la industria automotriz en 4 meses.
Universidad Nacional de Jujuy INGENIERIA DE CALIDAD Y MEDIO AMBIENTE
Facultad de Ingeniería Ciclo Lectivo 2016
Página 11 de 12
Gorriti N° 237 - San Salvador de Jujuy

Primero: porque no está Alineado con la Visión, la Visión es a más de 2 años y este objetivo sobrepasa a la
Visión misma en sólo 4 meses además que no está especificado ni cuantificado (Tiempo) y tampoco está
alineado con la Misión, ya que la industria automotriz es más amplia que el mercado de automóviles de alta
gama. (Marco).

Ejemplos de objetivos estratégicos

 Mejorar la eficiencia y productividad en el quehacer permanente de la organización.
 Mejorar la posición competitiva de la empresa.
 Promover el desarrollo personal y profesional de los empleados, su motivación y adhesión hacia los
fines organizacionales.
 Mejorar la atención de los clientes, reduciendo los tiempos de espera en la tramitación y
otorgamiento de beneficios.
 Alcanzar niveles de excelencia en la calidad y prontitud con que se atiende al usuario
 Cautelar la equidad y exactitud jurídica en la aplicación de las disposiciones legales y reglamentarias
que regulan las prestaciones del servicio a sus usuarios.

Despliegue del Plan Estratégico. Objetivos operativos y metas

El despliegue del plan estratégico consiste en concretar las estrategias a largo plazo en programas y
objetivos a corto y medio plazo (objetivos operativos), estableciendo las metas a cumplir, las
responsabilidades y los indicadores de cumplimiento.
Las metas son objetivos a corto plazo. También son cuantificables y medibles y pueden ser mensuales o
hasta logros en el día a día. Tiene que estar alineado en el marco y en el tiempo con el objetivo.
Dentro de cada objetivo o eje estratégico puede haber uno o más objetivos operativos, que tendrán que ser
puestos en marcha por la organización para alcanzar el objetivo estratégico.
El planteamiento de estos objetivos operativos debe contener:
 La definición del objetivo.
 Las distintas metas o acciones necesarias para su consecución.
 La definición de los responsables de cada una de esas metas.
 Su planificación temporal.
 Indicadores de seguimiento asociados.

Táctica
Es el día a día de la Estrategia.
Universidad Nacional de Jujuy INGENIERIA DE CALIDAD Y MEDIO AMBIENTE
Facultad de Ingeniería Ciclo Lectivo 2016
Página 12 de 12
Gorriti N° 237 - San Salvador de Jujuy

La Estrategia tiene que ver con el logro de Objetivos, la Táctica tiene que ver con el logro de las Metas.
Ejemplo simple de aplicación de conceptos
Mi objetivo es vender 3 autos en el mes de abril, Mi Estrategia es: generar empatía y escucha activa con el
cliente.
Mi meta es: Vender un auto hoy, Mi Táctica es: además de mostrarle el auto al cliente, le doy las llaves para
que lo testee.
La diferencia en la Estrategia y la Táctica, además es que la Táctica se puede hacer sobre la marcha,
mientras que la Estrategia requiere de una mayor planificación

Aprobación del plan estratégico

El documento generado, deberá ser aprobado por la alta dirección de la organización y comunicado. a los
diferentes niveles de mando.

Seguimiento
Para hacer el seguimiento de las acciones planificadas, se utilizarán los indicadores asociados a cada uno de
los objetivos.
Estos indicadores tendrán definidos unos límites mínimos de eficacia y una frecuencia de medida, que
permita ver a lo largo del tiempo el cumplimiento o las desviaciones que se producen y así poder actuar en
consecuencia.

VER VIDEO DE EJEMPLO