good to know you

1977197819
8019811982
1983198419
8619871988
dynamische arbeidsmarkt vraagt
om strategisch HR-beleid
Randstad arbeidsmarktverkenning 2010
Inhoud

hoofdstuk 1
Inleiding: Dynamische arbeidsmarkt vraagt om
strategisch HR-beleid

hoofdstuk 2
De arbeidsmarkt van nu

hoofdstuk 3
Behoefte aan personeel verschilt sterk

hoofdstuk 4
Flexibilisering wordt steeds belangrijker

hoofdstuk 5
Moderne werkgever biedt flexibiliteit en uitdaging

hoofdstuk 6
Strategisch HR-beleid als succesfactor
hoofdstuk 1
Dynamische arbeidsmarkt
vraagt om strategisch HR-beleid
Ondanks de crisis kostte het veel organisaties het
afgelopen jaar nog grote moeite om de juiste mensen
te vinden. Naarmate de economie aantrekt, nemen de
tekorten aan personeel toe. En belangrijker nog: de
arbeidsmarkt zal structureel krapper worden. Neder-
landse organisaties zijn maar ten dele voorbereid op de
eisen die dat stelt aan hun HR-beleid.
Hoe gaan organisaties om met de dynamiek van de
moderne arbeidsmarkt? Zijn zij voorbereid op structu-
rele krapte? Hoe staat het met hun HR-beleid, als
cruciale factor in tijden van toenemende concurrentie?
Deze vragen vormden de aanleiding voor de Randstad
Arbeidsmarktverkenning 2010.
Dit onderzoek, dat Randstad al sinds 2006 jaarlijks laat
uitvoeren, verschaft inzicht in ontwikkelingen in de
arbeidsmarkt zoals die door Nederlandse organisaties
worden ervaren. Wat zijn de belangrijkste trends en
hoe gaan organisaties daarmee om? Aan de editie van
dit jaar namen meer dan 1.300 organisaties deel.

Krapte vraagt om visie

Uit de resultaten van de Randstad Arbeidsmarktverken-

ning 2010 blijkt dat werkgevers de flexibele inzet van


 
 
  





  

personeel steeds meer zien als een geschikt instrument
om pieken en dalen op te vangen en als het economisch
minder gaat kosten te besparen. Maar de arbeidsmarkt
zal structureel krapper worden. De deels internationale
dynamiek van vraag en aanbod en ook de vergrijzing
spelen hierbij een belangrijke rol.
Daarom vraagt de toekomst om langere termijnplan-
ning: om in-, door- en uitstroomscenario’s, om een naar
buiten gerichte blik op nationale én internationale
ontwikkelingen, om een scherpe visie op de juiste mate
van flexibilisering. En: wie in een concurrerende markt
voldoende goed gekwalificeerde nieuwe mensen aan
wil trekken en behouden, moet ook leren op een
andere manier om te gaan met zijn personeel.
Voorbereiding
Dat alles vereist een strategisch HR-beleid dat snel en
flexibel inspeelt op voortdurend wisselende omstandig-
heden, inclusief de behoeften van het personeel.
Nederlandse organisaties zijn hierop maar ten dele
voorbereid, zo blijkt uit deze Arbeidsmarktverkenning.
Op de volgende pagina’s vindt u een greep uit de
resultaten. We delen ze graag met u. Hopelijk helpen ze
u bij uw eigen voorbereidingen op de toekomst.
    
    
  



  

   
Meer dan in 2008 geven organisaties

nu aan dat de financiële resultaten zijn

verslechterd. Vaker is ook de


loonruimte minder sterk gegroeid dan

de inflatie en is het personeelsbestand

verkleind.
 

hoofdstuk 2
De arbeidsmarkt van nu

Krappe arbeidsmarkt is ‘here to stay’

Nu de economie aantrekt, vertoont de arbeidsmarkt
alweer tekenen van toenemende krapte. Ruim
eenderde van alle organisaties noemt het aantrekken
van het juiste personeel met de juiste skills nu al een
uitdaging.
Eigenlijk is de krapte op de arbeidsmarkt niet echt
weggeweest. Zelfs tijdens de crisis in 2009 ervoer 30
procent van alle organisaties nog grote problemen bij
het vinden van de goede mensen. Zij kregen te weinig
sollicitanten, en degenen die solliciteerden hadden vaak
niet de gewenste opleiding of werkervaring.
Inmiddels nemen de tekorten aan personeel in de
meeste sectoren weer toe. Technische functies op hbo-
en mbo-niveau zijn meestal het moeilijkst te vervullen;
van personeel vanwege de vergrijzing. Dat is vooral in
de zorg en het onderwijs een groot probleem.
Gevraagd naar de belangrijkste uitdagingen voor de
komende jaren noemt 35 procent het aantrekken van
personeel (vast of flexibel) met de juiste expertise.
Ondanks dit alles doet eenderde nog steeds aan geen
enkele vorm van personeelsplanning. Zij leggen geen
verband tussen de te verwachten ontwikkelingen op de
arbeidsmarkt en de opbouw van het toekomstige
personeelsbestand.
Bij ons stromen binnenkort meer mensen uit
door de vergrijzing
zorg 68%

verzorgend en verplegend personeel vinden is een financiële

40%
dienstverlening
probleem en in de industrie blijken productiemede-
werkers schaars. industrie 50%

onderwijs 82%
Vergrijzing
zakelijke
En dat terwijl driekwart van de organisaties in de dienstverlening
40%

komende jaren een toenemende vraag naar personeel

overheid 73%
verwacht. Afhankelijk van de sector voorziet minstens
40 tot meer dan 80 procent bovendien extra uitstroom 20% 40% 60% 80% 100%

Flexibele schil bleek buffer tegen crisis

Veel organisaties moesten het als gevolg van de crisis in
2009 doen met een kleiner personeelsbestand, een
krimpende personeelsafdeling en minder loonruimte.
Daarbij zijn alle mogelijke personele maatregelen
ingezet: minder flexibel personeel - van uitzendkrach-
ten tot interim managers - inhuren, tijdelijke contracten
niet verlengen, arbeidstijdverkorting en beperking van
de loongroei. Met uitzondering van de loongroei gaat
het hier allemaal om maatregelen die raken aan de
flexibiliteit van de organisatie.
Succes industrie
Industriële bedrijven vormen hier de uitzondering. Zij
wisten meer dan gemiddeld de bovengenoemde
personele maatregelen te nemen. Het resultaat was
ernaar: meer dan de helft zag zijn financiële resultaten
in 2009 zelfs verbeteren.

De financiële resultaten verschilden uiteraard sterk per

sector en per bedrijf. Gemiddeld deden ondernemingen
het slechter dan in 2008.
Veel verschillen tussen branches
Het afgelopen crisisjaar is door verschillende branches heel verschillend beleefd. Zorg en onderwijs ervoeren het minst effect van
de crisis. De industrie werd zwaar getroffen, maar wist toch het financiële resultaat te verbeteren. Zorg en industrie besteedden
het meest aandacht aan flexibilisering.

In het afgelopen jaar heeft onze organisatie…

Financiële Zakelijke
Zorg Industrie Onderwijs Overheid
dienstverl. dienstverl.
De financiële resultaten zien verbeteren 35% 27% 55% 18% 29% 11%

Geen moeite gehad om geschikt personeel te vinden 35% 54% 41% 47% 53% 42%

Het beschikbare budget voor opleidingen 25% 17% 23% 19% 16% 17%
en ontwikkeling van medewerkers verhoogd
De beschikbare loonruimte veel sterker 10% 6% 10% 16% 8% 7%
laten groeien dan de inflatie
Het personeelsbestand sterk zien groeien 27% 8% 15% 23% 14% 18%

Veel meer gebruik gemaakt van flexibel personeel 39% 29% 28% 30% 19% 30%

De personeelsafdeling in aantal fte laten groeien 21% 8% 11% 14% 8% 9%

Geen effect van de kredietcrisis ervaren 32% 8% 16% 37% 16% 17%

Veel aandacht besteed aan flexibilisering van arbeid 51% 36% 47% 30% 39% 34%

Relatief meer Relatief minder

Basis: alle respondenten (n=1.346) genoemd genoemd

Ook medewerkers willen groeien

Succesvol concurreren bij het aantrekken en behouden Een Europees verschijnsel

van mensen gaat niet zomaar. Moderne medewerkers
hebben zo hun wensen. Ze willen bijvoorbeeld werk en Ook in Europa als geheel dreigt op
privé kunnen combineren. Dat vereist onder andere middellange en lange termijn een
flexibele werkuren, mogelijkheden voor telewerken en groot tekort aan arbeidskrachten.
een goede kinderopvang. Uit onderzoek in opdracht van
Verder moet een baan voldoende uitdagend zijn én Randstad blijkt dat Europa bij on-
ontwikkelingskansen bieden. Scholing is dus belangrijk, gewijzigd beleid in 2050 maar voor
ook al omdat laagopgeleide medewerkers zo hun 85 procent in de totale vraag naar
inzetbaarheid kunnen vergroten. En verder moeten ook arbeid kan voorzien. Dat is een tekort
de geleverde prestaties goed in de beloning tot uitdruk- van 35 miljoen medewerkers.
king komen.
Verhoging van de arbeidsparticipatie
- denk aan meer werkende vrouwen
of ouderen - zal nauwelijks uitkomst
Uitdagingen voor 2013 bieden. Dat komt omdat veel Europese
landen al een bovengemiddelde
Wat zijn de belangrijkste uitdagingen voor de komende arbeidsparticipatie kennen. Arbeids-
jaren? Organisaties noemen vooral: migratie van elders lijkt volgens de
• kostenbeheersing en -reductie (genoemd door 51%); onderzoekers onontbeerlijk.
• verhoging van productiviteit en efficiency (38%);
• flexibilisering van de organisatie (38%);
• aantrekken van het juiste personeel (35%).
hoofdstuk 3
Behoefte aan personeel
verschilt sterk
Sterke verschillen tussen bedrijfstakken

De problemen die veel organisaties tegenkomen bij de Kwantiteit of kwaliteit

zoektocht naar geschikt personeel, zijn niet in iedere
branche even groot. Ze hebben ook niet overal dezelfde
oorzaken.
De personeelskrapte trekt zich minder aan van de crisis
dan verwacht. Allerlei sectoren van de arbeidsmarkt
werden en worden erdoor getroffen.
Maar er zijn wel grote verschillen per sector. In de zorg
melden twee van de drie organisaties dat ze veel
moeite hebben om genoeg geschikte mensen te vinden.
Ook bijna 60 procent van de overheidsorganisaties
rapporteert dit probleem.
In de financiële en zakelijke dienstverlening was dat
relatief makkelijker: iets meer dan de helft zegt geen
problemen te ervaren bij de werving van personeel.
De belangrijkste oorzaak van de krapte in de zorg was
simpelweg een gebrek aan sollicitanten: 57 procent van
de zorginstellingen kon in 2009 vaak niet eens kandida-
ten vinden. Bij de overheid kampt ruim de helft van de
instellingen met sollicitanten die een gebrek aan
werkervaring hebben.
De industrie had minder last van te weinig aanbod dan
andere bedrijfstakken, maar wél van een gebrek aan
relevante werkervaring of juiste opleiding van de
kandidaten.
Veel organisaties wijten het gebrek aan geschikte
kandidaten overigens mede aan de (te) hoge eisen die
men zelf stelt. Daarnaast blijken sollicitanten vaak niet
bereid om te verhuizen c.q. te reizen naar de regio waar
het bedrijf gevestigd is.

Redenen voor gebrek aan kandidaten

De zorg heeft het meest te maken met krapte, de industrie duidelijk minder. Daar kost het wel moeite om de juiste
sollicitanten te vinden.

Wat zijn de belangrijkste redenen dat uw organisatie moeite had geschikt (vast/flexibel) personeel te vinden?
Financiële Zakelijke
Zorg Industrie Onderwijs Overheid
dienstverl. dienstverl.
Te weinig sollicitanten 57% 49%55 33% 50% 43% 47%

Genoeg sollicitanten, maar de werkervaring ontbreekt 34% 43% 47% 38% 39% 53%

Genoeg sollicitanten, maar de opleiding is niet passend 40% 39% 46% 25% 29% 38%

Juiste instelling bij sollicitanten ontbreekt 21% 23% 33% 25% 29% 28%

Sollicitanten hadden hoge financiële eisen 24% 22% 16% 21% 25% 27%

Sollicitanten passen niet binnen bedrijfscultuur 12% 9% 16% 17% 25% 10%

Sollicitanten zijn niet genoeg gekwalificeerd 5% 6% 7% 4% 11% 4%

Relatief meer Relatief minder

genoemd genoemd
Basis: alle respondenten die moeite hadden geschikt personeel te vinden
Vooral beter opgeleiden zijn moeilijk De moeilijkst te vervullen functies
te vinden zijn…

In alle sectoren geldt dat beter opgeleide medewerkers civiele techniek 24%
(mbo/hbo) steeds moeilijker te vinden zijn. De functies
verplegend/ 20%
waar het om gaat, verschillen wel per branche: verzorgend
• Zorg, onderwijs en industrie hebben vooral behoefte midden 18%
management
aan (tijdelijke of permanente) medewerkers voor het
automatisering/ 16%
primaire proces. ict
• Middenmanagers zijn gevraagd bij de overheid en in
productie 14%
de zorg.
• Kandidaten voor hogere managementfuncties zijn hoger 13%
management
schaars in zorg en onderwijs.
financieel 12%

Reageren of anticiperen

Ruim de helft van de organisaties denkt dat de arbeids- Hogere eisen

markt de komende jaren nog dynamischer wordt. Ze
verwachten meer vraag naar personeel door groei, De moderne economie vereist steeds
meer uitstroom door vergrijzing en dus een heviger hoger opgeleide medewerkers. Ook
concurrentie om de schaarsere talenten. als er genoeg kandidaten zijn voor
Dat alles vraagt om beleid dat snel en flexibel reageert een functie, hebben ze niet altijd de
en liever nog anticipeert op wijzigende omstandig- juiste skills. Dit kwalitatieve probleem
heden. Bestaand HR-beleid richt zich vooral op: - dat in heel Europa speelt - raakt ook
• opleiden van nieuw personeel (genoemd door 55 zittende medewerkers. Wanneer
procent van de organisaties); lager opgeleide werknemers hun
• duurzame samenwerking met externe partijen om inzetbaarheid niet vergroten, voldoen
over voldoende personeel te beschikken (42 procent); ze in de toekomst mogelijk niet meer
• kennismanagement (32 procent); aan de groeiende vaardigheidseisen.
• medewerkerloyaliteit (31 procent);
• strategisch HR-beleid (27 procent);
• strategische personeelsplanning (20 procent).
Uit deze percentages blijkt in ieder geval dat bestaand
beleid in een meerderheid van de organisaties nog niet
anticipeert op toekomstige ontwikkelingen.
Krappe arbeidsmarkt bedreigt industrie
Industriële bedrijven krijgen te maken met serieuze
knelpunten op de arbeidsmarkt. Technisch geschoold
personeel is nu al moeilijk te krijgen. Intussen trekt de
vraag aan en wordt de vergrijzing voelbaar.
De arbeidsmarktverwachtingen van de industrie zijn
positiever dan in de meeste andere bedrijfstakken:
45 procent van de industriële bedrijven denkt in de
komende 12 maanden meer nieuw personeel nodig te
hebben. Slechts een kwart verwacht dat er minder
nieuwe werknemers nodig zijn. Daarnaast denkt 60
procent binnenkort te maken te krijgen met een
verhoogde uitstroom als gevolg van de vergrijzing.
De industrie worstelt vooral met een gebrek aan
technisch geschoold personeel, een gebrek dat naar
verwachting alleen maar zal toenemen.
René Schripsema (Randstad Inhouse Services);
‘Werk aan kwaliteit van direct personeel’
Randstad Inhouse Services werft, begeleidt en plant
voor haar klanten in industrie, food en logistiek zowel
de flexwerkers als - desgewenst - vaste medewerkers.
Directeur René Schripsema: "We moeten heel hard gaan
werken aan de beschikbaarheid van de juiste medewer-
kers."
“De enige redding voor de Nederlandse maakindustrie
is het continu blijven verbeteren van het directe perso-
neel, flex en vast. Zowel vanwege de internationale
concurrentie als de vergrijzing is het wat dat betreft vijf
voor twaalf. Welke competenties hangen aan welke
werkplekken? Waar investeren we in kwaliteitsverbete-
ring en waar in opleiding van uitvoerende medewer-
kers? Waar kunnen we - bijvoorbeeld regionaal of per
branche - gezamenlijke flexpools ontwikkelen? Dat is
een proces van enkele jaren. Onze klanten kunnen dat
Skills
Niet voor niets noemen industriële bedrijven werving,
ontwikkeling en behoud van medewerkers met de juiste
skills als één van de belangrijkste uitdagingen voor de
komende jaren. Ze bereiden zich beter dan de meeste
andere sectoren van de economie voor op te verwach-
ten ontwikkelingen.
De industrie werkt met name aan:
- werving, onder andere in duurzame samenwerking
met externe partijen;
- opleiden van nieuw personeel (flex en vast);
- bredere inzetbaarheid van zittende medewerkers;
- aanpassen van belastende functies; en
- borging van kennis.
(Bronnen: Randstad; RWI; CPB; ROA Universiteit van Maastricht)
niet alleen en wij ook niet. Maar de Nederlandse
maakindustrie kan hier samen met haar HR-partners
nadrukkelijker de verantwoordelijkheid voor pakken.”
Harmonica van flex en vast
“Daarnaast kunnen we de flexibiliteit van vaste mede-
werkers nog veel beter benutten. Wij constateren bij
analyses voor klanten bijvoorbeeld wel eens dat vaste
operators maar voor 50 procent als operator worden
ingezet. Dan adviseren wij - soms tot verbazing van de
klant - juist om mínder flexwerkers in te zetten. Door
alle werkplekken samen met de klant in te regelen,
bouw je een harmonicamodel met de juiste mix van flex
én vast, met enorme kostenvoordelen. Dat kan: als je
aandurft een externe partner diep mee te laten kijken
in je eigen productie- en personeelsprocessen.”
Automotive: gebrek aan procesoperators,
bankwerkers en lassers
In de ‘automotive’ zijn procesoperators vanwege de grote vraag steeds
moeilijker te vinden. Ook aan bankwerkers en lassers is gebrek, vooral door
een beperkte instroom.
Rick Meijs (Mitsubishi Motors): ‘Je moet ook je flexkrachten binden’
Bij het Limburgse Mitsubishi Motors Europe BV werken
op dit moment zo’n 275 fte’s, waarvan een vijftigtal
flexkrachten via Randstad Inhouse Services. Senior
Officer Human Resources Rick Meijs voorziet geen
directe wervingsproblemen. Maar hij blijft wel alert.
“Wij kunnen nu en in de directe toekomst goed toe met
de huidige personeelsomvang. Wij zijn er voor de
aftersales en de onderhoudsbehoefte van het Europese
wagenpark laat zich nu eenmaal redelijk voorspellen.
Verder zijn onze mensen gemiddeld zo jong dat de
vergrijzing ons de eerste dertien, veertien jaar geen
parten speelt. Integendeel eigenlijk: we zijn er min of
meer bij toeval achtergekomen dat vutters en gepensio-
neerden ideale flexkrachten zijn.”
Harry Weerkamp (Philips Lighting Winschoten):
‘Glasmaken vergt vooral veel ervaring’
In haar glasovens in Winschoten maakt Philips Lighting
glas als halffabrikaat, onder andere voor de auto-
industrie. Harry Weerkamp was als HRM’er lange tijd
nauw betrokken bij de glasproductie (tegenwoordig
houdt hij zich vooral bezig met Health & Safety). Hij
spreekt met liefde over de bijzondere eisen die het
glasmaken stelt.
“Glasmaken is een heel specifiek productieproces, dat je
niet zomaar kunt op- of afschalen. Wij draaien volcon-
tinu en je kunt de ovens ook niet zomaar even uit- en
weer aanzetten. Er is veelal sprake van (deels lange)
afkoelings- en opwarmtijden. De personeelsomvang is
daarmee ook techniekgebonden: je hebt altijd een
minimale bezetting nodig én je kunt niet onbeperkt
uitbreiden.”
“Naast 160 fte’s aan vaste medewerkers hebben we - via
Randstad Inhouse Services - tussen de 60 en 70
flexkrachten, variërend van gedetacheerden-voor-
Toegenomen efficiency
“Onze flexschil is de laatste jaren gegroeid en de
efficiency ervan is toegenomen. We plannen met
Randstad Inhouse Services op uurbasis waardoor we aan
het einde van de dag vrijwel geen mensen meer ‘over’
hebben. Hoewel we geen vaste banen te vergeven
hebben, willen we onze flexkrachten toch graag aan
ons binden. Dat doen we door heel helder te zijn over
wat ze wel en niet van ons kunnen verwachten. Vervol-
gens behandelen we ze zoveel mogelijk gelijk aan de
vaste mensen. We investeren ook in hun ontwikkeling,
bijvoorbeeld met een interne logistieke opleiding en
met diverse praktijkopleidingen.”
“Verder is er vooralsnog voldoende aanbod van arbeid
hier in Limburg. Natuurlijk moet je altijd voorbereid zijn
op een krappere arbeidsmarkt: daarom benchmarken
we regelmatig onze arbeidsvoorwaarden, voor flex en
voor vast.”
onbepaalde-tijd tot de traditionele uitzendkracht. In de
crisis liep dat vorig jaar terug tot een stuk of tien,
waardoor we overigens wel de vaste kern in dienst
hebben kunnen houden. Nu trekt het weer aan.”
Bijzondere eisen
“De vergrijzing vormt voor ons voorlopig geen groot
probleem. En het werven van medewerkers in de
productie ook niet: de ervaring wel. Aan ons personeel
worden bijzondere eisen gesteld: glasmaken is hoog-
waardige technologie geworden; maar toch vergt een
stabiel proces van glasmaken niet alleen kennis maar
ook en vooral ervaring. Die moeten ze bij ons opdoen.”
“We moeten er mee leren leven dat we flexkrachten
doorgaans niet zelf kunnen aannemen. Daarom
bouwen we nu met Randstad aan een pool van vaste
flexkrachten. Die kunnen er dan op rekenen dat ze in
een zeker ritme een minimaal aantal uren draaien. Voor
ons heeft dat als voordeel dat ze consequent inleren.”
‘Gevraagd: procesoperators, bakkers en slagers’
De voedingsindustrie heeft problemen met het vinden van technici. Proces-
operators zijn schaars, maar ook bakkers en slagers zijn vanwege de beperkte
instroom nu al moeilijk te vinden. Deze knelpunten zullen naar verwachting
alleen maar toenemen.

Jan Timmer (Plukon Royale Groep): ‘Automatisering verandert het werk’

Pluimveeverwerkingsbedrijf Plukon Royale Groep heeft
in Nederland vijf locaties met rond de 1.100 fte’s in
vaste dienst en zo’n 500 flexkrachten. HR-manager Jan
Timmer denkt dat de verhouding flexibel-vast niet veel
verder kan groeien.
“Het gaat bij ons om ‘vers’: korte lijnen en just-in-time
levering. We moeten dus zo dicht mogelijk op onze
klanten zitten. Wij investeren met name in automatise-
ring. Mede daardoor verwachten we geen verdere groei
van ons vaste personeelsbestand. Die automatisering
vraagt ook om ontwikkeling van je medewerkers, want
het oude handwerk verdwijnt.”
“We hebben contracten met drie grote intermediairs.
Als hoofdleverancier voorziet Randstad Nederland in de
helft van onze behoefte aan flexkrachten. Soms hebben
we net zoveel flexkrachten als vaste medewerkers, ik
denk dat daarmee de grens wel is bereikt.”
Binden van flexwerkers
“Ons flexmanagement verschilt per vestiging. Maar
doordat het werk verandert, wordt kennis overal
belangrijker. Mensen met kennis op sleutelposities
willen we zoveel mogelijk binden. Bijvoorbeeld door ze
intern extra opleiding en begeleiding te bieden. Als een
vast dienstverband niet tot de mogelijkheden behoort,
dan kun je ze detachering bieden of langlopende
uitzendcontracten. Pas daarna volgt het traditionele
uitzendwerk voor piek-en-ziek.”

Erik Dijkstra (Stegeman): ‘De vergrijzing komt hard op ons af’

In Deventer en Wijhe werkt Stegeman met 600 fte’s,
waarvan gemiddeld ruim 100 flexkrachten, aan de
productie en verkoop van vleeswaren voor de Neder-
landse supermarkten. Erik Dijkstra is er financieel en
waarnemend HR directeur.
“De resultaten van de Randstad Arbeidsmarktverken-
ning zijn Stegeman op het lijf geschreven. Neem de
vergrijzing: over vijf jaar is een onevenredig groot deel
van ons personeel 50-plus. Met alle gevolgen van dien
voor de inzetbaarheid, voor kennisverlies door pensio-
nering, enzovoort. We zijn daarom nu bezig om
scenario’s voor leeftijdsbewust personeelsbeleid te
ontwikkelen.”
“De personele gevolgen zullen we voor een deel
moeten opvangen door vergroting van onze flexschil.
Die wordt verzorgd door Randstad Inhouse Services, dat
trouwens voor bepaalde afdelingen ook de planning
van het vaste personeel doet. Stegeman heeft behoefte
aan harde werkers, met een no-nonsense mentaliteit.
Die waren zelfs vorig jaar in de crisis af en toe al moei-
lijk te vinden. Soms slagen we dan wat verder van huis:
zo’n 20 tot 25 procent van onze flexkrachten komt uit
Oost-Europa.”
Andere skills
“Stegeman produceert zoveel mogelijk in Nederland.
Daartoe hebben we al grote slagen in efficiency
gemaakt. We inventariseren constant wat we zelf
blijven doen en wat een ander beter kan. Gevolg is wel
dat het werk tegenwoordig hele andere skills vereist.
Niet alle bestaande medewerkers kunnen die slag
maken. Waar dat wel kan, ondersteunen we hen daarin
met opleiding en ontwikkeling. We bieden ook onze
flexkrachten praktijkgerichte opleidingen en doorgroei-
mogelijkheden, bijvoorbeeld als operator.”
hoofdstuk 4
Flexibilisering wordt steeds
belangrijker
Groeien: vast of flexibel? Zoeken naar de juiste mix
zorg financiële dienstverlening
Flexibilisering van de arbeid stond ook tijdens de
afgelopen crisis bij veel bedrijven hoog op de agenda. 20%
15%
Mocht de hoeveelheid werk structureel groeien, dan
denkt ruim de helft van alle organisaties in Nederland 13% 61%
18% 54%
aan personeelsuitbreiding met een mix van vast en
flexibel personeel.

onderwijs zakelijke dienstverlening

Inkrimpen van het personeelsbestand tijdens de crisis
trof zeker niet uitsluitend flexibele krachten. Vorig jaar
15% 18%
zette 38 procent van de organisaties zelfs meer perso-
neel flexibel in dan het jaar daarvoor. Dat was vooral
18% 55% 49%
een korte termijn maatregel. Zodra er weer sprake is 19%
van structurele groei, verwacht 54 procent van de
organisaties dat op te vangen met nieuw personeel:
voor een deel in (vaste) loondienst, de rest flexibel. industrie overheid
Soms is dat uit nood geboren. Organisaties in de zorg
5%
verwachten een mix van vast en flexibel personeel (61 10%

procent). Maar eigenlijk zou men er liever vaste mensen

32% 15%
aanstellen. 55% 47%

Visie op flex
De lange termijnvisie op flexibilisering ontbreekt vaak
nog. Toch is die visie hard nodig. In een aantal sectoren
groeit het bewustzijn dat flexibilisering hét middel is
voor een efficiënte bedrijfsvoering en structurele
kostenbesparingen. De industrie loopt daarbij voorop:
slechts één op de twintig industriebedrijven denkt ook
bij groei nog vooral in termen van uitbreiding van het
vaste personeel.
Als de hoeveelheid werk structureel groeit,
zullen wij...
deels mensen in loondienst aannemen, en bewust een deel
met flexibele contracten invullen
vooral flexkrachten gebuiken om het werk op te vangen
zoveel mogelijk mensen aannemen in loondienst

‘Flexibel personeel zetten we in bij…’

Bijna veertig procent van de organisaties zette vorig
jaar meer flexibel personeel in. Dat was nodig voor:
• Inspelen op (seizoensgebonden) pieken en dalen in
het werk. Vooral in de industrie (79 procent) en de
zorg (68 procent) is dit het geval.
• Opvangen van tijdelijk lopende projecten. Een in de
sectoren financiële dienstverlening (80 procent) en
overheid (66 procent) veelgenoemde reden.
• Het managen van de kosten, c.q. kostenbeheersing.
Met name in de zorg (53 procent), de industrie (46
procent) en het onderwijs (41 procent) vaak genoemd.
• Opvangen van vrijwillige uitstroom van medewerkers
en gevolgen van toenemende vergrijzing (vooral in
de zorg).
Flexibele schil in 2013

Vaste banen zullen er altijd blijven. Maar flexibilisering Goede werkgevers

van arbeid wordt de komende jaren steeds belangrijker.
Bijna tweederde van de Nederlandse organisaties denkt
dat zij in 2013 een zogeheten ‘flexibele schil’ zullen
hebben.
Argumenten voor die flexibele schil zijn vooral:
- verhoging van de productiviteit (43 procent van de
ondernemingen);
- kostenverlaging (39 procent).
Tweederde van de organisaties heeft ook een goed
inzicht in de kosten van de flexibele schil.
Verder zullen in 2013 naar verwachting ook de
mogelijkheden om thuis te werken sterk verruimd zijn
(53 procent), evenals de gelegenheid om parttime te
werken (47 procent). Daarbij gaat het organisaties ook
om goed werkgeverschap. Dat wordt vooral in de
financiële en zakelijke dienstverlening gezien als een
logische keuze voor de nabije toekomst. Werkgevers
in deze sectoren zien in 2013 vaker dan in andere
branches een ontwikkeling naar meer flexibiliteit.

Welke vormen van flexibilisering heeft uw organisatie ingezet in het afgelopen jaar?
Financiële Zakelijke
Zorg Industrie Onderwijs Overheid
dienstverl. dienstverl.
Tijdelijke contracten 72% 63% 62% 77% 61% 63%

Inzet van uitzendkrachten 46% 66% 77% 73% 61% 64%

Uitbesteden van werk 20% 50% 61% 41% 43% 52%

Interim professionals/ managers 47% 63% 31% 41% 37% 51%

ZZP/freelancers 45% 38% 32% 59% 41% 36%

Oproepkrachten 70% 13% 13% 0% 20% 9%

Functiedifferentiatie (het creëren van functies met 42% 6% 25% 18% 15% 26%
verschillende taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden)
Advisering/consultancy 20% 47% 24% 27% 22% 30%

Functieroulatie 17% 22% 25% 0% 24% 28%

Thuiswerk 13% 34% 18% 0% 24% 27%

Basis: alle respondenten die in het afgelopen jaar (veel) aandacht hebben besteed aan flexibilisering.

Relatief meer Relatief minder

genoemd genoemd

Flexizekerheid

Het bestrijden van krapte op de arbeidsmarkt onderbenutte mogelijkheid om nieuwe mensen

met ‘flexizekerheid’: de term komt van Europese
arbeidsmarktonderzoekers. Daarbij kunnen we
denken aan het inbrengen van flexibele elemen-
ten in een voltijds contract voor onbepaalde tijd
– zoals afspraken over werktijden, vakanties en
telewerken. De onderzoekers noemen het een
interessante, maar ook internationaal nog
naar de arbeidsmarkt te lokken.
Daarnaast kan uitzendwerk een steeds grotere
rol gaan spelen als intermediaire arbeidsvorm.
Het kan ook de arbeidsparticipatie bevorderen.
Door langdurig werklozen en inactieve arbeids-
krachten te mobiliseren heeft uitzendwerk een
duidelijke ‘springplankfunctie’.
hoofdstuk 5
Moderne werkgever biedt
flexibiliteit en uitdaging
Meebewegen met de markt

Om mee te kunnen bewegen met de dynamiek van de
markt, moeten organisaties efficiënt en flexibel zijn, en
niet bang zijn voor uitdagingen. En ze zullen anders
met hun personeel om moeten gaan.
Zowel de (internationale) markten als de arbeidsmarkt
van de toekomst stellen nogal wat eisen aan de organi-
satie van morgen. Een meerderheid van de organisaties
verwacht in de komende jaren een toenemende vraag
en heviger concurrentie. De dynamiek is groot, dus
flexibiliteit is het allerbelangrijkst, zeker als het gaat om
personeelsbeleid.
Langere termijn
Omstandigheden dwingen vaak korte-termijnbesluiten
af. Tegelijk is het van belang om de lange termijn in het
oog te houden. Die vraagt om een personeelsbeleid dat
de koers van de onderneming ondersteunt.
Organisaties denken daarbij vooral aan:
• het opzetten van een flexibele schil van tijdelijk
personeel rond een kern van vaste arbeidskrachten;
• competentieontwikkeling;
• behoudbeleid.
Niet alle sectoren voeren op deze punten al een even
slagvaardig beleid. In de industrie en de financiële
dienstverlening is het denken daarover het verst ont-
wikkeld, de zorg en de overheid blijven duidelijk achter.
Traditionele werkgevers
Wie vasthoudt aan traditioneel werkgeverschap krijgt
het lastig. Voldoende expertise binnenhalen dan wel
vasthouden kan dan een probleem worden. Vooral in
de zorg en het onderwijs: daar verwachten vier op de
tien organisaties de komende jaren moeite te hebben
om voldoende (vast en flexibel) personeel met de juiste
expertise aan te trekken.

Mogelijke ontwikkelingen voor het personeelsbeleid in 2013

Financiële Zakelijke
Zorg Industrie Onderwijs Overheid
dienstverl. dienstverl.
Nieuwe werknemers worden geselecteerd op basis van potentieel i.p.v. 57% 57% 61% 45% 58% 55%
ervaring
Door flexibilisering van arbeidscontracten is het verschil tussen vaste en 30% 16% 16% 17% 26% 11%
flexibele arbeid verdwenen
Er is een permanent mobiliteitscentrum binnen onze organisatie dat 59% 59% 32% 47% 40% 50%
mensen van de ene functie naar de andere begeleidt

58% 56% 33% 52% 54% 44%

De mogelijkheden voor parttime werken zijn sterk verruimd

42% 78% 43% 42% 67% 69%

De mogelijkheden om op afstand (bijv. thuis) te werken zijn sterk verruimd
Onze organisatie kent een flexibele schil van medewerkers om in te kunnen 76% 66% 69% 58% 61% 44%
spelen op veranderende omstandigheden
77% 80% 88% 65% 76% 53%
HR is lid van het managementteam

29% 54% 38% 19% 53% 42%

Onze organisatie kent geen vaste werktijden meer

48% 69% 59% 47% 69% 57%

Werknemers zijn verantwoordelijk voor hun eigen inzetbaarheid
28% 66% 16% 34% 47% 46%
Onze organisatie kent geen vaste werkplekken meer
Medewerkers worden beoordeeld op behaalde resultaten en eigen 51% 85% 68% 57% 74% 54%
ondernemerschap

8% 17% 28% 7% 36% 17%

Onze organisatie werkt bijna geheel op projectbasis

Basis: alle respondenten (n=1.346) % top 2 (zeer waarschijnlijk, waarschijnlijk)

Relatief meer Relatief minder
genoemd genoemd
Modern personeelsbeleid Uitdagingen en oplossin-
gen
Voor de aantrekkingskracht van de moderne professional lijkt modern
werkgeverschap een voorwaarde. Een moderne werkgever biedt De vier grote uitdagingen voor de
flexibiliteit en uitdaging en waardeert naar performance. Zo creëert de komende jaren liggen volgens
werkgever ruimte voor de groei van de organisatie en de medewerkers. organisaties in kostenbeheersing en
Aan HR de taak om dit beleid stevig in de organisatie te verankeren. -reductie, verhoging van produc-
Dat betekent werk aan de winkel. tiviteit en efficiency, flexibilisering
Volgens een meerderheid van de organisaties kenmerkt een moderne van de organisatie en aantrekken van
organisatie zich in ieder geval door de aanwezigheid van: het juiste personeel. Die uitdagingen
• een permanent mobiliteitscentrum dat mensen van de ene functie willen ze vooral tegemoet treden
naar de andere begeleidt; met:
• sterk verruimde mogelijkheden om op afstand te werken; • meer inzet van flexibel personeel;
• beoordelen van medewerkers op resultaat en ondernemerschap; • outsourcing en offshoring;
• ontbreken van vaste werktijden; • investeringen in kennis en
• verantwoordelijkheid van werknemers voor hun eigen inzetbaarheid. vaardigheden van medewerkers;
Verder werkt de moderne organisatie nog vrijwel uitsluitend op • investeringen in techniek en
projectbasis. systemen;
• intensiveren van wervings-
activiteiten - zélf, maar ook door
samen te werken met externe
bureaus.
Onze organisatie doet aan...
financiële zakelijke
zorg dienst- industrie onderwijs dienst- overheid Hoogwaardig tijdelijk
verlening verlening
werk
strategische HR 22% 36% 33% 26% 31% 19%
Deeltijdwerk, tijdelijke contrac-
strategische personeels-
ten, uitzendwerk en zelfstandig
planning gebasseerd op 15% 27% 26% 12% 25% 12% ondernemerschap zijn - ook in
strategische HR de andere Europese landen -
in opkomst. Ze zijn onmisbaar
kennismanagement 28% 38% 36% 32% 43% 21%
voor een hoge arbeidspartici-
patie in een moderne econo-
het opleiden van nieuw
60% 54% 63% 48% 50% 49%
mie, waarin zowel mannen als
personeel
vrouwen werk en gezin willen
combineren. In de Scandina-
medewerkerloyaliteit 28% 29% 36% 22% 32% 23% vische en Angelsaksische landen
zijn er veel vrijwillig tijdelijke
duurzame samen- werknemers. De hoge partici-
werking met externe
partijen om over 27% 53% 59% 38% 47% 31% patiegraad van deze landen
voldoende personeel te
beschikken heeft deels te maken met het
feit dat hun arbeidsmarkten
‘hoogwaardig’ tijdelijk werk
bieden.
hoofdstuk 6
Strategisch HR-beleid als
succesfactor
Tevreden met de status quo?

Organisaties zien de noodzaak van flexibilisering wel in.
Op de cruciale rol die strategisch HR daarin speelt zijn
ze echter lang niet altijd voorbereid. Toch lijkt een
meerderheid tevreden.
De functie en het belang van HR verschillen per sector.
Van alle ondervraagde organisaties scoren de industrie
en de zakelijke dienstverlening het best. Het HR-beleid
van de overheid lijkt op alle punten - variërend van
strategisch HR tot duurzame samenwerking met externe
partijen - nog het minst ontwikkeld. Ook de zorg en het
onderwijs hebben wat dat betreft een slag te maken.
Opvallend is dat nogal wat organisaties niet goed
weten hoe het gesteld is met het eigen HR-beleid. Toch
geven de meeste zichzelf desgevraagd een voldoende
voor zaken als:
- medewerkerontwikkeling;
- personeelskosten in relatie tot opbrengsten;
- behoud van medewerkers;
- competentiemanagement;
- gewenste verhouding tussen vast en flexibel
personeel.

Scenario’s voor de financiële zakelijke

arbeidsmarkt zorg dienst- industrie onderwijs dienst- overheid
 Met kwantitatieve in-,
verlening verlening


Hoe verbindt u de
ontwikkelingen op de
door- en uitstroom-
scenario’s
27% 44% 29% 29% 29% 31%

Met kwalitatieve in-,


arbeidsmarkt met uw
door- en uitstroom- 24% 34% 32% 29% 30% 25%
huidige- en toekomstige scenario’s
personeelsbestand?
Met een meerjaren
24% 28% 31% 53% 26% 20%
personeelsplan


Niet 43% 20% 29% 22% 33% 34%

     


   
HR hoort in 
het MT

De meerderheid van de organisaties ziet in dat er een Maar er wordt aan gewerkt. Zo is dertig procent van

nauwe samenhang bestaat tussen arbeidsmarktontwik-  
alle organisaties functionerend
die nog geen  strategisch
kelingen en het eigen personeelsbestand. Toch blijkt HR-beleid hebben, bezig om dat te ontwikkelen. En de
een op de drie bedrijven dat nog niet om te zetten in positie van HR lijkt sterker te worden: bijna driekwart
 van alle organisaties verwacht
concrete maatregelen. Het is duidelijk dat er op de    dat
in 2013 HR onderdeel


meeste terreinen nog veel te doen is om het HR-beleid is van het management team.
‘futureproof’ te maken.

     

Wat is de positie van HR?



HR maakt in 2013 deel uit van ons management team    

     


Arbeidsmarktverkenning 2010 / Bridging the Gap

Het onderzoek voor de Arbeidsmarktverkenning 2010 is in mei van dit jaar uitgevoerd, in opdracht van
Randstad Nederland, Yacht en FunktieMediair door MarketResponse Nederland BV. De resultaten zijn geba-
seerd op de antwoorden van 1.346 vertegenwoordigers van organisaties in Nederland met minimaal 5
medewerkers. De internationale gegevens zijn afkomstig uit het onderzoek ‘Bridging the Gap’, uitgevoerd in
opdracht van Randstad door SEO Economic Research, naar de ontwikkelingen op de Europese arbeidsmarkt.