Kodak inventa la fotografía digital en 1975 pero no lleva una cámara digital exitosamente al mercado por

otros 30 años. Xerox diseña el ratón, la impresora láser y la interfaz gráfica de usuario, pero no comercializa
ninguno de ellos. Digital Equipment Corporation gasta $ 2 mil millones para desarrollar una computadora
personal, pero nunca vende una sola.

Lo que hace que las oportunidades como estas sean tan difíciles de comprender es que, con frecuencia, exigen
que las empresas se muevan mucho más allá de su núcleo en un territorio inexplorado: en su espacio en
blanco. Ese es un lugar aterrador, en el que la experiencia de muchas compañías es (como lo expresó un CEO)
"intachable por el éxito". Pero si el peligro es demasiado obvio, sus causas no lo son. El espacio en blanco es
difícil de navegar, no porque esté desconocido, sino porque muchas empresas intentan llegar allí con el mapa
equivocado, el que están utilizando actualmente: su modelo comercial existente.

¿Y quién puede culparlos? Cada empresa exitosa ya está cumpliendo un verdadero trabajo con un cliente con
un modelo de negocio efectivo. El problema es que pocas organizaciones pueden articular explícitamente qué
es ese modelo. Día a día, van guiados por reglas implícitas, métricas, incentivos y una extraña historia de
éxito. Pero sin una comprensión explícita de su modelo de negocio, la premisa detrás de su desarrollo, la
forma en que sus diversas partes trabajan juntas, sus fortalezas y debilidades en la búsqueda de un nuevo
crecimiento, no saben si pueden usarlo para entregar un nuevo oportunidad del cliente o si esa oportunidad es
un movimiento en su espacio en blanco que requiere un nuevo modelo.

AC: ¿Puedes contarnos sobre tu experiencia? Mark W. Johnson:

Curiosamente, como bastantes pensadores de negocios -Michael Porter, Michael Hammer y Peter Senge, por
ejemplo- procedo de una formación en ingeniería, tengo títulos en ingeniería aeroespacial (de la Academia
Naval de EE. UU. En Annapolis) y en ingeniería civil y mecánica de ingeniería. (de la Universidad de
Columbia) y haber servido como oficial de guerra de superficie capacitado en energía nuclear en la Marina.
También tengo un MBA de Harvard Business School. Soy presidente de Innosight, una empresa de
consultoría e inversión en innovación estratégica con oficinas en Massachusetts, Singapur e India, que co-
fundé con el profesor de HBS Clayton M. Christensen hace diez años este mes.

Con el profesor Christensen y otros, he centrado mis esfuerzos de investigación en ayudar a las empresas a
visualizar y crear un nuevo crecimiento, gestionar la transformación y lograr la renovación a través de la
innovación del modelo de negocio. Este trabajo fue el tema del galardonado McKinsey artículo de Harvard
Business Review "Reinventando su modelo de negocio" en diciembre de 2008, en coautoría con el profesor
Christensen y Henning Kagermann, trabajo que he ampliado enormemente en mi nuevo libro Aprovechando
el espacio blanco : Innovación del Modelo de Negocio para Crecimiento y Renovación.

También soy coautor de The Innovator's Guide to Growth (Harvard Business Press, 2008) y publiqué
artículos en Sloan Management Review, Advertising Age y National Defense.

AC: ¿Cómo se define "espacio en blanco"? Mark W. Johnson:

Esa es una gran pregunta. Puede haber tantas definiciones de espacios en blanco circulando como pensadores
de negocios. Algunas personas lo definen como un lugar donde no hay competencia, por ejemplo. Otros lo
definen como nuevos mercados o brechas en los mercados existentes.

Pero tengo un significado muy específico en mente que es particularmente útil para la formulación de
estrategias. En blanco, me refiero a las oportunidades de mercado que su empresa desea alcanzar y que solo
pueden abordarse mediante el uso de un modelo comercial diferente del que está utilizando actualmente. Estas
podrían ser oportunidades para llevar sus propias innovaciones al mercado: la combinación de iPod / iTunes
de Apple es un gran ejemplo. Alternativamente, podrían ser imperativos para enfrentar una amenaza
competitiva, como la amenaza que representa Internet para las publicaciones impresas respaldadas por
publicidad.

Al formular la estrategia, este enfoque al espacio en blanco es importante por dos razones. En primer lugar,
muchas empresas han fracasado en sus esfuerzos por ingresar a su espacio en blanco porque no han entendido
que la nueva oportunidad no se podía capturar con su modelo comercial existente, y tan importante, que tal
vez podría haberse capturado si hubieran formulado un modelo diferente. Como resultado, se han retirado a
sus operaciones centrales y adyacencias, y se han limitado innecesariamente a solo aquellos movimientos
estratégicos que podrían ejecutar con su modelo actual.

En segundo lugar, el espacio en blanco de una compañía puede ser la competencia central de otra compañía,
aumentando aún más la amenaza competitiva (como los periódicos se están dando cuenta a medida que
avanzan cabeza a cabeza en Internet con competidores nacidos en la Web como el Huffington Enviar).
Alternativamente, el espacio en blanco de algún competidor puede coincidir perfectamente con el modelo
comercial actual de su empresa. Eso fue así para Procter & Gamble cuando desarrolló el Swiffer, que fue una
innovación tecnológica que convirtió la fregona doméstica común de un producto básico en un producto
consumible de mayor ganancia (como hojas de afeitar y cuchillas de afeitar). Fue un cambio de juego para los
fabricantes de trapeadores, pero encajó directamente en el cuidado en el hogar existente de P & G.

modelo comercial, que está optimizado para fabricar y distribuir productos consumibles a gran escala.

AC: Usted describe el libro como un "libro de estrategias para conquistar lo desconocido". ¿Qué quiere decir
con esto?

Mark W. Johnson:

"El mayor desafío es ir más allá de una descripción de las diversas cosas que las empresas exitosas hacen con
algún tipo de teoría sobre cuándo funcionarán esos movimientos y cuándo no".

Para aprovechar estas oportunidades de espacios en blanco, es decir, las oportunidades que, por definición,
requieren nuevos modelos comerciales, las empresas necesitan un proceso confiable para desarrollar los
nuevos modelos.

En mi investigación sobre las empresas que lo han hecho con éxito, no encontré que estuvieran siguiendo
ningún proceso particularmente explícito y repetible. Eso es lo que el ingeniero en mí se propuso desarrollar,
y eso es lo que presento en el libro. Es un proceso de tres pasos que comienza con la comprensión de dónde se
encuentran las oportunidades en su nivel más básico: descubrir un trabajo real que los clientes reales deben
hacer. El segundo paso es desarrollar un modelo para el nuevo modelo de negocio que pueda cumplir ese
trabajo de manera rentable para la empresa a un precio que el cliente pagará de buen grado. Y el tercer paso es
el proceso de implementar ese nuevo modelo de negocio, no de una sola vez, ya que ejecutaría su modelo
existente, sino como una serie cuidadosamente pensada de experimentos de bajo riesgo en los que prueba
hipótesis sobre el modelo y aplicar las lecciones aprendidas. De esta forma, reduce considerablemente el
riesgo de aventurarse en su espacio en blanco. Y cuanto más bajo corra el riesgo de aventurarse en lo
desconocido, más expandirá sus oportunidades de crecimiento estratégico más allá de su núcleo.