PRESUPUESTO MAESTRO

PRESUPUESTO MAESTRO

“Un presupuesto maestro es, en esencia, un análisis más extenso del primer año
de un plan a largo plazo. Este presupuesto resume las actividades planeadas de todas las
subunidades de una organización: ventas, producción, distribución y finanzas. El
presupuesto maestro cuantifica
los objetivos de ventas, la
actividad de los factores de
costos, las compras, la
producción, la utilidad neta, la
posición financiera y cualquier
otro objetivo que especifique la
administración. Por tanto, el
presupuesto maestro es un plan
de negocios periódico que
incluye un conjunto coordinado
de programas de operación y estados financieros detallados. Este incluye proyecciones
de ventas, costos, gastos, ingresos y desembolsos de efectivo y balances generales.
Algunas veces los presupuestos maestros también se llaman estados proforma, un
sinónimo de estados financieros proyectados. La administración puede preparar
presupuestos mensuales para el año o tal vez, presupuestos mensuales solo para el
primer trimestre y presupuestos trimestrales para los tres trimestres restantes. El
presupuesto maestro es el presupuesto más detallado que se coordina a lo largo de toda
la organización.

Los presupuestos continuos o presupuestos rodantes son una forma muy común del
presupuesto maestro en donde se agrega un mes en el futuro cuando el mes que acaba
de terminar se elimina. Los presupuestos continuos obligan a los administradores a pensar
de manera particular en los próximos doce meses y, en consecuencia, a mantener un
horizonte de planeación estable. Conforme agregan un nuevo decimosegundo mes al
presupuesto continuo, los administradores también pueden actualizar los once meses
restantes. Así pueden comparar los resultados mensuales reales contra el plan original y
contra el plan revisado mas reciente.”

Componentes del presupuesto maestro:

El presupuesto maestro usual de una compañía no productora tiene los siguientes

componentes:

 Presupuesto de Operación

 Presupuesto de ventas

 Presupuesto de compras

 Desembolsos por compras

  Presupuesto de gastos de operación

 Desembolsos por gastos de operación

 Estado de resultados presupuestado

 Presupuesto Financiero

 Presupuesto de capital

 Presupuesto de efectivo o flujo de caja

 Balance general presupuestado

Las empresas industriales elaboran presupuestos adicionales de materiales, mano de

obra y costos indirectos de fabricación.
PRESUPUESTO DE OPERACION

PRESUPUESTO DE VENTAS
Este presupuesto es la base para los demás cálculos presupuestales. Existen
varios métodos para el cálculo del presupuesto de ventas: promedio de años anteriores,
incrementos porcentuales, cálculos según la inflación esperada, estudios de mercado,
patrones de acuerdo a las ventas de años anteriores, estimaciones realizadas por
vendedores de la empresa, planes de publicidad y promoción, análisis estadísticos, etc.

El presupuesto de ventas es el punto de partida del presupuesto porque los niveles de

inventario, las compras y gastos de operación dependen de las ventas.

 Importancia de un presupuesto de ventas

Ejecuciones de grandes obras públicas o privadas; por lo cual la ciudadanía
percibirá mayores ingresos y aumentará su poder adquisitivo; haciéndose sentir, por lo
tanto, los efectos del Multiplicador del Gasto. El presupuesto de ventas es el primer paso
para realizar un presupuesto maestro, que es el presupuesto que contiene toda la
planificación. Si el plan de ventas no es realista y los pronósticos no han sido preparados
cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal no serán
confiables, ya que el presupuesto de ventas suministra los datos para elaborar los
presupuestos de producción, de compra, de gastos de ventas y de gastos administrativos.
 Preparar Pronósticos de Ventas
Un pronóstico es una declaración o apreciación cuantificada de las futuras
condiciones que rodean a una situación o materia en particular, basada en uno o más
supuestos explícitos. Un pronóstico debe manifestar siempre los supuestos en que se
basa. éste debe verse como uno de los insumos en el desarrollo del plan de ventas y
puede ser aceptado, modificado o rechazado por la administración.
El pronóstico de ventas es la base sobre la que descansa el presupuesto maestro, así que
si éste ha sido preparado cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el
proceso presupuestal serán mucho más confiables. Los pronósticos de venta son una
fuente importante de información en el desarrollo de estrategias y compromisos de
recursos por parte de la administración superior, así que deben prepararse antes de
cualquier decisión e indicar las ventas probables bajo diversos supuestos alternativos. Por
ello se puede hacer un pronóstico de ventas de la industria a la que pertenece la compañía
y el sector en donde está ubicada y otro de la propia empresa.

 Pronósticos de ventas del sector

Estas ventas recogen el potencial de negocios que pueden abarcar todas las empresas
del sector o aquellas que constituyan la competencia real. La comparación del mercado o
demanda con las ventas u ofertas del sector, permiten detectar las situaciones siguientes:
Si el mercado o demanda es superior a la oferta, los productores pueden acortar la
distancia mediante estrategias de penetración de mercado, el desarrollo de productos o la
integración.
Si el mercado es similar a la oferta, los productores pueden acudir al atrincheramiento, la
contracción de productos, la diversificación o la instauración de políticas crediticias o de
precios que conduzcan al desplazamiento de competidores.
Las ventas esperadas de la competencia ameritan el conocimiento de factores como la
tendencia de los negocios, el nivel de empleo, la capacidad instalada, las políticas sobre
productos y la intención de ampliar su oferta mediante proyectos de inversión. Es muy
importante mantener sistemas de información fidedigna y actualizada.
 Pronósticos de ventas de la empresa
Los pronósticos de las ventas de la empresa se fijan según su participación en el mercado.
La gerencia debe establecer si es o no factible alcanzar la participación deseada a partir
del reconocimiento de las capacidades productivas, la situación de la empresa, el estado
de intervención actual y el estudio racional de las políticas de marketing que puedan
implementarse.
Ejemplo
FORMULA: PV = VR (1+TFY) (1+TFE) (1+TFA)
DONDE:
· PV: Presupuesto de Ventas
· VR: Ventas Reales
· TFV: Tasa de factores de venta
· TFE: Tasa de factores económicos
· TFA: Tasa de factores administrativos

La Compañía XX vendió BsF 5 000 000$ ¿cuál será el PV SUMARIO para el siguiente
año si se espera una TFV DEL 25% + Comisiones y Publicidad, una TFE DEL 15% por
efectos de devaluación de Moneda y una TFA DEL 5% por cambio de política de Mercado.

FORMULA: PV = VR (1+TFV) (1+TFE) (1+TFA)

DATOS:
VR: BsF 5 000 000
TFV: 25%/100 = 0.25
TFE: 15%/100 = 0.15
TFA: 05%/100 = 0.05
PV = 5 000 000(1+0.25) (1+0.15) (1+0.05)
PV = 5 000 000(1.25) (1.15) (1.05)
= 5 000 000(1.25) = 6 250 000
= 6 250 000(1.15) = 7 187 500
= 7 187 500(1.05) = 7 546 875
PV = 7 546 875.
CUADRO DEL PRESUPUESTO SUMARIO DE VENTAS
Ventas reales del año anterior ------
+ FV, publicidad y comisiones
= PRESUPUESTO CON FV. ---------
+ FE, por inflación y devaluación monetaria
= PRESUPUESTO CON FE. -------
+ FA, por nueva política de mercado
= PRESUPUESTO SUMARIO DE VENTAS ------- BsF 7 187 500
BsF 5 000 000
BsF 5 000 000 * 0.25 -----1 250 000
BsF 6 250 000
BsF 6 250 000 * 0.15 ----- 937 500
BsF 7 187 500
BsF 7 187 500 * 0.05 -------359 375

PRESUPUESTO DE COMPRAS.

Muestra el cálculo de los valores a comprar de acuerdo con las proyecciones de

ventas y los inventarios finales necesarios para atender la demanda.

Contiene todo lo relacionado a materiales, componentes, suministros y servicios de

producción, que tienen que adquirirse con el fin del buen desempeño de la compañía.

ELEMENTOS DEL PRESUPUESTO DE COMPRAS:

1. PRECIOS: Algunas de las consideraciones que se deben tomar para definir la

información de precios en el presupuesto son:

- Contratos de material que contengan cláusulas de escala de precios

- Exactitud de las fuentes estadísticas
- Factores políticos y económicos
- Situación laboral
- Historial de los precios
- Posición de la compañía en la industria
- Condiciones climáticas (mercado agrícola o agrario)
- Legislación
- Disponibilidad de mercancías

ROTACIÓN DEL INVENTARIO

Se debe tener en cuenta la política de inventario que maneja la compañía y el costo que
estos representan para la planeación del presupuesto.
ESTIMACIÓN DE VENTAS

El presupuesto que prepara ventas es la base para el presupuesto de producción y por lo

tanto a la vez del de compras, las consideraciones básicas que se tienen en cuenta para
la estimación de las ventas son:
- Las estimaciones deben definirse si son respecto a pedidos recibidos o ventas
facturadas, esto se puede definir si el ciclo de producción es corto o largo; si es corto las
ventas y la producción tienen casi la misma relación y si es largo la base es los pedidos
recibidos ya que la facturación puede durar varios meses.

- El costo de vida y la política de precios.

PRESUPUESTO DE OPERACIÓN DE LA GERENCIA DE COMPRAS

Los factores básicos del presupuesto de operación son:

1. Nómina de empleados: Se consideran todos los elementos de sueldo de cada uno de

los integrantes del departamento, así como auxilios, bonificaciones y los aumentos
saláriales planeados en el año.

2. Materiales y suministros: Comprende todos los elementos de papelería y escritorio, en

general todos los artículos de consumo que se requieren para la operación del
departamento.

3. Gastos varios: Conformado por todos los gastos de operación que se realizaran en el
periodo, es difícil establecer con exactitud cuándo se harán los desembolsos sin embargo,
se puede hacer la estimación de la cantidad anual.

PRESUPUESTO DE COMPRAS DE MATERIALES

Es la cantidad estimada de materias primas necesarias para la producción; el

presupuesto de los materiales generalmente comprende solo los materiales directos (los
que constituyen una parte integrante del producto acabado y que se pueden identificar
directamente en el costo del producto); el material corriente y los materiales indirectos
están comprendidos entre los gastos de producción en el presupuesto de los gastos
generales de la compañía.

Se puede hacer por:

- Pedido
- Producción durante cierto periodo de tiempo
- Grupo de pedidos afines

El modelo que se puede utilizar para realizarlo es:

- Denominación materiales
- Unidad de medida
- Calculo de necesidades
- Cantidades a adquirir
- Distribución de las necesidades

PRESUPUESTO DE GASTOS DE OPERACIÓN.

 Este presupuesto depende de las fluctuaciones en el volumen de ventas tales como
las comisiones por ventas y los costos de envío, igualmente, otros factores de costos
tienen influencia directa sobre muchos gastos de operación. Los gastos de operación
incluyen los gastos de administración y mercadeo o ventas y en estos se encuentran los
gastos de personal y los demás gastos fijos y variables.
Los gastos de operación son las erogaciones que sostiene la
organización implantada en la empresa y que permite llevar a cabo las diversas
actividades y operaciones diarias. Se consideran gastos de operación los de venta, los de
administración y los financieros, ya que sin ellos no sería posible alcanzar los propósitos
de la empresa.
De acuerdo con lo anterior, se llama gastos de operación al total de la suma de los gastos
de venta, gastos de administración y gastos financieros.

Gastos de Ventas + Gastos de Administración + Gastos Financieros = Gastos de

Operación
Ejemplo:

Durante el ejercicio se efectuaron gastos con los valores siguientes:

Renta del almacén, $ 17 000.00; propaganda, $ 9 000.00; sueldos de agentes y
dependientes, $ 32 000.00; comisiones de agentes, $ 16 000.00; consumo de luz de
oficinas, $ 1 000.00; renta de las oficinas, $ 12 000.00; sueldos del personal, $ 43 000.00;
papelería y útiles de oficina, $ 3 000.00; consumo de luz del departamento de
administración, $ 2 000.00; intereses a nuestro cargo, $ 5 000.00; descuentos sobre
ventas, $ 4 500.00 y gastos de situación, $ 500.00.

Cuando existan gastos y productos financieros, se deben clasificar en primer término los
productos, si su valor es mayor que el de los gastos, pero se deberán clasificar los gastos
en primer término, si el valor de éstos es mayor que el de los productos. La clasificación
se debe hacer de esta forma con el objeto de efectuar la resta con mayor facilidad.
El resultado que se obtenga de restar el valor menor del mayor, puede ser la pérdida
financiera o la utilidad financiera, según el caso; es pérdida cuando el valor de los gastos
es mayor que el de los productos, y es utilidad financiera, en el caso contrario.
Cuando el resultado sea pérdida financiera, su valor se debe agregar a la suma de los
gastos de venta con los de administración, para obtener el total de gastos de operación.
Pérdida Financiera = Gastos Financieros - Productos Financieros
Gastos de Venta + Gastos de Administración + Pérdida Financiera = Gastos de Operación

Ejemplo:
Supongamos los mismos gastos de venta, de administración y financieros del caso
anterior, y además, los siguientes productos: intereses a nuestro favor $ 1 000.00 y
descuentos sobre compras $ 3 000.00.

Como puede verse, primero se clasificaron los gastos financieros, por ser mayor su valor,
y después se clasificó los productos financieros, la diferencia entre ambos fue la pérdida
financiera, la cual se sumó a los gastos de venta más los de administración, para obtener
de esta manera, el total de los gastos de operación.
Cuando el resultado obtenido sea la utilidad financiera, su valor se debe restar de la suma
de los gastos de venta con los de administración, para obtener el total de los gastos de
operación.
Utilidad Financiera = Productos Financieros - Gastos Financieros
Gastos de Venta + Gastos de Administración = Suma - Utilidad Financiera = Gastos de
operación

Ejemplo:
Consideremos los mismos datos del caso anterior, con la diferencia de que los intereses
a nuestro favor llegan a 7 000.00 y los descuentos sobre compras llegan a $ 5 000.00.
Primero se clasificaron los productos financieros por ser mayor su valor, y después, los
gastos financieros, la diferencia entre ambos fue utilidad financiera, la cual se restó de la
suma de los gastos de venta con los de administración para determinar el total de los
gastos de operación.
Naturalmente, que cuando no existen gastos y productos financieros, la suma de los
gastos de venta con los de administración forma el total de los gastos de operación.

ESTADO DE RESULTADOS PRESUPUESTADO. Los presupuestos anteriores

proporcionan suficiente información para la elaboración del estado de resultados. Los
valores arrojados por estos conforman las operaciones realizadas por la empresa. Es
necesario tener en cuenta que cuando en el presupuesto de efectivo se requiere de
préstamos, el valor de los intereses debe trasladarse al estado de resultados como gastos
no operacionales y así obtener la utilidad.

PRESUPUESTO FINANCIERO
PRESUPUESTO DEL CAPITAL
1.- Concepto.
El Presupuesto de Capital es una herramienta utilizada para el proceso de planeación de
los gastos correspondientes a aquellos activos de la empresa, cuyos beneficios
económicos, se esperan que se extiendan en plazos mayores a un año fiscal.
El presupuesto de capital es una lista valorizada de los proyectos que se presumen
realizables para la adquisición de nuevos activos fijos, es decir cuando una empresa
mercantil hace una inversión del capital incurre en una salida de efectivo actual, esperando
a cambio beneficios futuros. Por lo general, estos beneficios se extienden más allá de un
año en lo futuro.
Algunos ejemplos incluyen la inversión en activos como en equipos, edificios y terrenos,
así como la introducción de un nuevo producto, un nuevo sistema de distribución o un
nuevo programa para investigación y desarrollo. Por tanto, el éxito y la redituabilidad
futuros de la empresa dependen de las decisiones de inversión que se tomen en la
actualidad.
2.- Clasificación.
La clasificación de los proyectos que se basa esta técnica es variada, las más importantes
son:
• Nuevos productos o ampliación de productos existentes.
• Reposición de equipos o edificios.
• Investigación y desarrollo.
• Exploración.
• Otros (por ejemplo, dispositivos relacionados con la seguridad o el control de la
contaminación)
Generalmente las dos opciones mas utilizadas para Proyectos de Inversión a incluirse en
el presupuesto de Capital son:
2.1.- Los Reposición de equipos o edificios o de Reemplazo.
Como son; mantenimiento del negocio consistente en la continuación de elaboración de
productos mediante los procesos actuales de producción. También en los proyectos de
reducción de costos tales como la mano de obra, materias primas, etc. Que den como
beneficio un menor costo de producción.
Además se puede agregar, que es un análisis que se relaciona con la decisión de si debe
o no reemplazarse un activo existente.
2.2.- Los Proyectos Nuevos productos, de ampliación de productos existentes ó de
Expansión.
Ocasionado por la competencia y el desarrollo de los mercados, así como de la evolución
de los productos. Los proyectos se dan en una gama tan amplia basándose en las
expectativas de crecimiento de la empresa y varían de una a otra, ya que es importante
no perder de vista las características propias de las empresas, las cuales aunque tienen
puntos de comparación, no siempre serán iguales la aplicación de los proyectos.
Muchos ejecutivos se confunden en este punto, ya que esperan tener como receta de
cocina un desarrollo ya aplicado y lo llevan a la práctica como si los recursos de la
empresa, su medio ambiente económico y el desarrollo de su tecnología de producción
fueran parecidas. No hay que equivocarse, se requiere de tiempo de estudio y de dominar
al 100% el conocimiento de su empresa. Ya que de esto depende la supervivencia de la
misma en los mundos de la economía y las finanzas.
Además se puede agregar, que un proyecto de expansión se define como aquel que
requiere que la empresa invierta en nuevas instalaciones para incrementar las ventas.
3.- Proceso de elaboración del Presupuesto del Capital.
Un proyecto de inversión puede ser expresado en la forma de distribución de
probabilidades de los flujos de efectivo posibles. Dada una distribución de probabilidades
de un flujo de efectivo, podemos
expresar el riesgo cuantitativamente como la desviación estándar de la distribución. Como
resultado de ello, la selección de un proyecto de inversión puede afectar la naturaleza del
riesgo del negocio de la empresa, lo cual a su vez puede afectar la tasa de rendimiento
requerida por los inversionistas. Sin embargo, para fines de introducción de la elaboración
del presupuesto del capital mantenemos constante en riesgo.
La elaboración del presupuesto del capital involucra:
• La generación de propuesta de proyectos de inversión, consistente con los objetivos
estratégicos de la empresa.
• Costo del proyecto.
• La estimación de los flujos de efectivo de operaciones, incrementales incluyendo la
depreciación y después de impuestos para el proyecto de inversión.
• La evaluación de los flujos de efectivo incrementales del proyecto.
• Estimación del grado de riesgo de los flujos de efectivo del proyecto.
• Costo de capital apropiado al cual se deberán descontar los flujos de efectivo.
• Valuar a VPN (valor presente neto), para obtener la estimación del valor de los activos
para la empresa.
• Comparar los VPNs con el costo de capital, para decidir sobre su rendimiento esperado.
• La selección de proyectos basándose en un criterio de aceptación de maximización del
valor.
• La revaluación continua de los proyectos de inversión implementados y el desempeño
de auditorias posteriores para los proyectos completados.
4.- Procedimiento para la Evaluación del Presupuesto de Capital.
4.1.- Calcular la inversión inicial.
La inversión inicial de un proyecto es el total de recursos que se comprometen en
determinado momento para lograr un mayor poder de compra. Es conveniente aclarar que
los recursos son los desembolsos en efectivo que exige el proyecto para empezar a
desarrollar su actividad propia; es decir, a generar los beneficios para lo que fue
concebido.

PRESUPUESTO DE EFECTIVO O FLUJO DE CAJA. Es un estado de ingresos y egresos

de dinero, prácticamente se elabora con los presupuestos de cobros y desembolsos
realizados anteriormente e incluye los desembolsos necesarios por los compromisos
adquiridos en las compras de propiedad, planta y equipo, denominado también
presupuesto de capital. La administración determina el saldo mínimo de efectivo
dependiendo de la naturaleza del negocio y los acuerdos de crédito.

Los presupuestos de efectivo ayudan a que los administradores eviten tener efectivo
innecesariamente ocioso y anticipan las necesidades de crédito

Calcular los Flujos de Caja.

El concepto empleado para medir los resultados de la actividad de las empresas o de un
proyecto es el de utilidad más que el de flujo de efectivo que genera. De ahí la pregunta,
¿cuál de los dos conceptos es el aceptado para la evaluación de un proyecto? ¿Por qué
se le asigna mayor importancia al flujo de efectivo de una empresa para evaluar un
proyecto de inversión que a la utilidad?
El concepto de utilidad depende de la subjetividad de los contadores en cuanto a los
ajustes que al final de cada periodo se efectúen en la empresa, por Ej. El monto del ajuste
por cuentas incobrables depende de lo que el contador de la empresa determine con cierto
método, que puede variar de acuerdo con la opinión de otra persona de la organización.
Otra discrepancia, entre los contadores, consiste en las partidas que deben llevarse a
resultados del ejercicio, o bien capitalizarse o ser diferidas, por Ej. Ciertas mejoras en
beneficio de un activo fijo se pueden considerar como gastos del periodo o capitalizarse.
Para determinar la utilidad contable no se toman en consideración los costos de
oportunidad, que sí son importantes para evaluar un proyecto de inversión. La utilidad
contable duplica el efecto de la depreciación, ya que por un lado se carga a los ingresos
deduciéndolos para determinar la utilidad gravable, aunque ello no implica desembolso en
efectivo, y por otro lado, el ahorro en efectivo que genera la depreciación por su efecto
fiscal.
Tipos de Flujos de Efectivo.

Los patrones para flujo de caja relacionados

con proyectos de desembolsos
capitalizables se pueden clasificar como
convencionales o no convencionales.
Temática central
Los desembolsos capitalizables son
erogaciones que generan beneficios en un
periodo mayor a un año.

Flujos de caja convencionales.

El patrón de flujo de caja convencional consiste en un desembolso inicial seguido de una
serie de entradas de efectivo. Esta norma está relacionada con muchas clases de
desembolsos capitalizables, por ejemplo, una empresa puede gastar cierta cantidad "X"
de dinero hoy y prever el resultado de una cantidad "Y" de entradas al fin de cada año
para un determinado número de años.
Flujos de caja no convencionales.
Un patrón de flujo de caja no convencional es en el cual un desembolso inicial no vaya
seguido de una serie de entradas. Como ejemplo se tiene la forma de entradas y salidas
alternadas o una entrada seguida de varios desembolsos. Un tipo común de patrón de
flujo de caja no convencional resulta de la compra de un activo que genera entradas de
efectivo por un periodo de años, se repara y de nuevo genera un flujo de efectivo por
varios años.
Calcular el valor de recuperación
Después de analizar los flujos de caja, para medir el valor de una empresa, nos vemos en
la necesidad de recurrir a herramientas, que reflejen el verdadero valor de las compañías.
Es así, como el Valor Agregado de Mercado- MVA-, el Valor Económico Agregado-EVA-
y el V.C.A. - Valor de Caja Agregado, dan cuentan del verdadero valor de las empresas,
desde el punto de vista del mercado y según sus actividades agreguen o resten valor a la
organización.
El EVA se computa tomando el Spread - Margen - entre la tasa de retorno sobre el capital
r y el costo de capital c* y luego multiplicando el resultado por el valor económico en libros
del capital comprometido en el negocio. La diferencia entre el valor total del mercado - la
cantidad que los inversionistas pueden llevarse- y el capital invertido - el dinero que ellos
han puesto - es él VA. Esto significa que la valuación de la acción en el mercado de una
empresa es igual al capital que la empresa realmente ha invertido más un premium por su
EVA proyectado y descontado a un valor presente.
La técnica del VCA es una depuración o avance del EVA en el sentido de que la prueba
final de creación de valor se hace sobre los movimientos de generación de fondos de
capital de trabajo en disponible.

BALANCE GENERAL PRESUPUESTADO.

Es el paso final en la
elaboración del presupuesto maestro.
Este proyecta cada partida del balance
general de acuerdo al plan de
negocios.

La formulación inicial del

presupuesto maestro permite a la
administración considerar cambios, impulsar
nuevas estrategias de ventas, realizar
ajustes en la distribución de los ingresos
y egresos, realizar cambios en las políticas
de financiación de ventas, compras y pagos
de otros gastos, que permitan por ejemplo evitar costos de financiación. El primer borrador
del presupuesto es rara vez el presupuesto final.
2. El precio unitario proyectado es $ 68.
El 70 % de las ventas son a contado y el 30 % a crédito a 90 días plazo, de los cuales
solo se esperan cobrar 28,5% y el 1,5% se consideran incobrables; es decir se
espera que el 5% de las cuentas por cobrar serán incobrables.
Se pide:
Paso I Ventas proyectadas

3. En el primer trimestre de 2002 se espera cobrar a los clientes, el saldo que se tiene por
cobrar al 31 de diciembre de 2001 y que asciende a $ 145.350.
El cuarto trimestre de 2001, se vendieron 7.500 unidades cada uno a $ 68 ventas a
crédito.
Se pide:
Paso II Ingresos proyectadas
4. La política de la empresa es mantener un inventario inicial igual al 10% de las futuras
ventas, es decir mantener el 10 % de las ventas proyectadas a disposición del cliente que
significa 9 días de rotación.
Las ventas esperadas para el primer trimestre de 2003 son de 8.000 unidades cada
uno a $ 68
5. El inventario inicial proyectado de productos terminados asciende a 400 unidades.
Se pide:
Paso III Producción proyectada
6. Para cada unidad de producto terminado es necesario 3 metros de material "A" cuyo
costo standard es $ 6.00 por cada metro.
Se pide:
Paso IV Costo proyectado de material directo

7. Al 1 de enero de 2001 se proyecta que el inventario de material "A" será 520 metros
cada uno a $ 6.
8. En el primer trimestre de 2003 se proyecta producir 8.400 unidades.
9. Se tiene la política de provisionar el 10 % de material necesario para el próximo
trimestre.
Se pide:
Paso V Costo proyectado de compra de material directo

10. Al 31 de diciembre de 2.001 se tienen saldos por pagar a proveedores que asciende
a $ 24.000
11. El 50 % de las compras se adquieren a contado, el otro 50 % a crédito a 45 días plazo,
por tanto el 50 % se espera pagar en el siguiente trimestre.
Se pide:
Paso VI Plan de pagos a proveedores
12. Los sueldos se pagan el día 30 de cada mes.
13. El costo de mano de obra directa es variable, $ 3 por cada hora de trabajo.
14. Cada unidad terminada necesita 4 horas de labor.
Se pide:
Paso VII Costo proyectado de mano de obra directa
15. Los costos fijos de fabricación esperados para 2002 ascienden a $ 216.000; incluye la
depreciación de la maquinaria y equipo que asciende a $ 120.000.
16. Los gastos desembolsarles se pagan a contado.
17. Los gastos variables también se pagan a contado, cuya tasa por hora de mano de obra
directa es $ 2.5o.
Se pide:
Paso VIII Costo proyectado de gastos de fabricación
Se pide:
Paso IX Costo unitario variable de producción proyectado
Paso X Costo proyectado del inventario final de productos terminados
Paso XI Costo proyectado del inventario final de materiales
18. Los gastos de administración variables ascienden a $ 0.8o por unidad vendida.
19. Los gasto fijos anuales de administración proyectados para 2002 son los siguientes:
Seguros $ 6.720 (Se paga a principio de año).
Sueldos y salarios $ 140.800 (Se paga en el mes en que se incurre el gasto).
 Alquileres $ 2.240 (Se paga trimestralmente el primer día del siguiente trimestre en
que se incurre el gasto).
20. La tasa de depreciación anual del edificio es el 4%. Este se distribuye equitativamente
entre gastos de administración y comercialización
Se pide:
Paso XIII Costo proyectado de gastos de administración

Se pide:
Paso XIV Plan de pagos de los gastos de administración
21. Los gastos de comercialización por comisiones a agentes vendedores, fletes y
suministros ascienden a $ 3.20
22. Los gasto fijos anuales de comercialización proyectados para 2002 son los siguientes:
Publicidad $ 35.520 (Se paga en el siguiente mes en que se incurre el gasto).
Seguros $ 28.800 (Se paga a principio de año).
Sueldos y salarios $ 96.000 (Se paga en el mes en que se incurre el gasto).
Alquileres $ 9.600 (Se paga trimestralmente el primer día del siguiente trimestre en
que se incurre el gasto).
23. La tasa de depreciación anual del edificio es el 4%. Este se distribuye equitativamente
entre gastos de administración y comercialización
Se pide:
Paso XV Costo proyectado de gastos de comercialización
Paso XVI Plan de pagos de costos de comercialización
24. El 30 de diciembre de 2.002 se espera pagar $ 12.600 que es el 15 % de interés sobre
el préstamo bancario que se adeuda al Banco Nacional de Bolivia S.A.
Se pide:
Paso XVII Costo proyectado de gastos financieros
Paso XVIII Plan de pagos de los gastos financieros

25. El 4 de enero de 2002 se espera pagar la letra por pagar pendiente de pago al 31 de
diciembre de 2001 que asciende a $ 28.800.
26. Se planifica adquirir a contado una maquinaria nueva en el segundo trimestre de 2002,
cuyo costo estimado asciende a $ 288.000; su depreciación ya está incluido en los gastos
de fabricación.
27. Se desea mantener un saldo mínimo de $ 70.000 en efectivo
28. Todos los préstamos y amortizaciones deben ser múltiplos de $ 10.000 y a 18 % de
interés anual.
29. Los préstamos se financian a principio de trimestre y se amortizan a fin de trimestre.
Según contrato el interés se debe amortizar a 360 días después de la fecha de
desembolso o cuando se cancele la totalidad del préstamo.
Se pide:
Paso XIX Flujo de efectivo proyectado
Se pide:
Paso XX Estado de resultados proyectado
Paso XXI Balance general proyectado