ENTREVISTA MOTIVACIONAL

DE MILLER Y ROLLNICK
(2015)
XIMENA ARAVENA FERRADA
CIR GAMMA 2018
QUÉ ES LA ENTREVISTA
MOTIVACIONAL????
ENTREVISTA MOTIVACIONAL
 Es un estilo de comunicación en colaboración, orientado a
metas, que presta atención particular al discurso de cambio.

 Diseñado para fortalecer la motivación personal y el

compromiso con una meta específica, por medio de la
exploración de las propias razones para el cambio de la
persona, dentro de una atmósfera de aceptación y
compasión.
Origen
 Desarrollado por Miller (1980), como un enfoque alternativo
al método usual para fomentar la disposición para el cambio
de comportamiento y el ingreso a tratamiento de usuarios
bebedores problema.

 Propuso un estilo que se apartaba del método usual de

confrontación agresiva y de psico-educación, para
reemplazarlo por conversaciones respetuosas de la situación
de la persona, centradas en sus propias necesidades, y que
buscan extraer sus razones para iniciar un cambio de
comportamiento.
 En una de las últimas ediciones del libro de Miller y Rollnick (2013),
la EM es presentada como un enfoque para ser usado con
 Cualquier usuario que se muestra renuente a participar en un proceso
psicoterapéutico, o
 Que ha buscado tratamiento en forma voluntaria pero no tiene claridad
acerca de lo que espera lograr, o
 Se muestra ambivalente respecto a sus metas terapéuticas.

 Congruente con los resultados de

investigación en psicoterapia y la
importancia de una Alianza Terapéutica
sólida, la EM propone el uso de técnicas que
favorecen la construcción de un vínculo
positivo con el usuario.

 El terapeuta no impone ni aconseja acerca

de las metas/objetivos, siendo un guía para
fomentar la motivación intrínseca al cambio.
Puntos Claves
Componentes del enfoque
 En sus últimas publicaciones de la EM (Miller y Rollnick,
2013), los autores distinguen los siguientes componentes del
enfoque:

I. Espíritu de la Entrevista Motivacional

II. Procesos de la Entrevista Motivacional
III. Habilidades o técnicas de la Entrevista Motivacional
I. ESPÍRITU DE LA ENTREVISTA
MOTIVACIONAL
 El espíritu de la EM es la filosofía subyacente a este
enfoque.

 Según Miller y Rollnick, un terapeuta estará practicando la

EM en la medida que las técnicas que implementa en las
conversaciones con el usuario sean congruentes con el
espíritu del enfoque.
Espíritu EM

COMPAÑERISMO

EVOCACIÓN ACEPTACIÓN
ESPÍRITU

COMPASIÓN
 1) Relación de Compañerismo
 Implica una relación de colaboración activa entre
dos expertos (el profesional y el usuario). La EM
se hace “para” y “con” la persona.

 Valora la exploración, el interés y el apoyo; en

lugar de la persuasión, la confrontación o la
discusión.

 El entrevistador busca crear una atmósfera

interpersonal positiva que conduzca al cambio,
pero sin hacer uso de la coerción.

La EM no es usar trucos para que las personas

cambien; es un medio para activar su propia
motivación y sus recursos para el cambio
(Miller y Rollnick, 2013, p. 32).
2) Aceptación
 El profesional acepta la realidad del usuario.

 Se distinguen 4 componentes de la aceptación:

 El profesional acepta incondicionalmente al usuario: reconociendo el valor y
potencial inherente de esa persona.

 Empatía adecuada: interés activo y un esfuerzo para comprender (y

comunicar) la perspectiva interna del usuario, por ver el mundo a través de
sus ojos.

 Apoyo a la autonomía: cada persona tiene un derecho irrevocable y la

capacidad para la auto-dirección.

 Reconocimiento: implica buscar y reconocer las fortalezas y esfuerzos de la

persona.
3) Compasión

 La compasión es distinta a la simpatía o a la identificación

con el usuario.

 Ser compasivo implica promover activamente el bienestar

del usuario; dar prioridad a sus necesidades.

“La compasión es el deseo de ver a los demás liberados de su

sufrimiento”, Dalai Lama.
4) Evocación

 Se basa en la premisa de las fortalezas. Las personas tienen

dentro de sí mismas lo que necesitan; y la tarea del profesional
es evocarlo (extraerlo, traerlo a la conversación).

Usted tiene dentro de sí mismo lo que necesita, (para el cambio)

y lo buscaremos juntos. (Miller y Rollnick, 2013, p. 36)

 Se presume, entonces, que hay una sabiduría profunda y

experiencia dentro de la persona; y la tarea del profesional es
extraerla.

 Por esto es que el profesional tiene una actitud de interés en la

comprensión de la perspectiva y de la sabiduría del usuario.
Espíritu EM

COMPAÑERISMO

EVOCACIÓN ACEPTACIÓN
ESPÍRITU

COMPASIÓN
 Algunos principios de la atención
centrada en la persona
1. Nuestros servicios existen para beneficiar a las personas que
atendemos (y no al contrario). Las necesidades de los usuarios
(participantes, pacientes, consumidores, etc.) son nuestra prioridad
absoluta.
2. El cambio es, fundamentalmente, un cambio personal. Los servicios que
proporcionamos (tratamiento, terapia, intervenciones, asesoramiento,
etc.) tan sólo facilitan los procesos de cambio naturales.
3. Las personas son expertas en sí mismas. No hay nadie que sepa más
acerca de ellas.
4. No tenemos que hacer que pasen cosas. La verdad es que no podemos
conseguirlo solos.
5. No tenemos por qué aportar todas las buenas ideas. Lo más probable
es que las nuestras no sean las mejores.
6. Las personas tienen sus propias fortalezas, motivaciones y
recursos, que es vital activar para que el cambio suceda.
7. Por lo tanto, el cambio exige cooperación, una colaboración
de experiencia.
8. Es importante entender el punto de vista de la persona
acerca de la situación, sobre qué cree que necesita y cómo
cree que puede conseguirlo.
9. El cambio no es una lucha de poder en la que si el cambio
ocurre, hemos «ganado». Una conversación sobre el cambio
debe ser como un baile, no como un combate.
10. La motivación para el cambio no se instala, sino que se
evoca. Ya está ahí, sólo tenemos que acceder a ella.
11. No podemos revocar la decisión que toma la persona sobre
su conducta. Cada uno toma sus propias decisiones acerca
de qué hacer o no y el objetivo de cambio no es tal hasta
que la persona lo hace suyo.
 La Entrevista Motivacional no es una técnica;
sino un enfoque que guía el estilo de conversación con una persona
que presenta comportamientos de riesgos o que ya presenta un
problema, pero que no está dispuesta a iniciar el cambio de
comportamiento, o no sabe qué espera lograr para si misma.

Es un enfoque que requiere de la práctica continua del profesional

para desarrollar competencias en el estilo y en el uso de las
estrategias sugeridas.

La EM no es un truco para hacer que las personas cambien; es un

modo de activar su propia motivación y sus propios recursos para
cambiar.
II. EL MÉTODO: PROCESOS DE LA
ENTREVISTA MOTIVACIONAL
 En las ediciones anteriores los autores habían descrito 2
fases de la Entrevista Motivacional:
 Fase 1, Construcción de motivación
 Fase 2, Consolidación del compromiso con el cambio.

 Según Miller y Rollnick (2013) esta distinción de 2 fases

hace aparecer a la EM como proceso lineal, cuando es más
bien circular.

 Reemplazan por el concepto de procesos, distinguiendo 4

procesos que se entrelazan en la práctica terapéutica.
Procesos EM

Planificar
Evocar
Enfocar
Vincular
1.- VINCULAR
 Es el proceso por el que ambas partes establecen una conexión de
ayuda y/o relación terapéutica, basada en la confianza y el respeto
mutuos.

 Toda relación empieza por un periodo de creación del vínculo, siendo

un requisito previo para todo lo que ha de seguir.

 Miller y Rollnick describen las siguientes interrogantes para el terapeuta

en el proceso de Vincular:
 ¿Qué tan cómoda se siente esta persona en esta conversación?
 ¿Cómo podría ayudarlo y apoyarlo?
 ¿Cómo comprendo la perspectiva y los problemas de esta persona?
 ¿Cuán cómodo me siento en esta entrevista?
 ¿Se siente esto como una relación de compañerismo en colaboración?
¿Qué actitudes y estrategias debiesen estar
presentes en el proceso de Vincular?

Evitar las trampas en la comunicación

Comprender empáticamente la
situación del usuario, y comunicársela.

Escuchar activamente al usuario.

Acomodarse a la posición que asume el

usuario.

Rodar con la resistencia.

a) Trampas en la comunicación que dificultan el
establecimiento de un vínculo positivo con el usuario

Foco
Evaluación Experto Etiquetamiento
Prematuro
 Evaluación

 El entrevistador puede caer en la trampa

de realizar muchas preguntas cerradas
que requieren de respuestas negativas o
afirmativas del usuario; o convertir la
entrevista en una secuencia de
preguntas a las cuales debe responder el
entrevistado (lo cual puede ser
intimidante para éste).

 Esta trampa sitúa al entrevistado en un

rol pasivo, y no posibilita que éste
reflexione acerca de la información que
está compartiendo con el entrevistador.
 La trampa del experto

 Consiste en que el entrevistador

anticipe hipótesis acerca del
comportamiento del usuario, pero
en lugar de proponerlas como
hipótesis que sirvan para la
reflexión, realiza preguntas
cerradas o preguntas que sugieren
respuestas, con el objetivo de
comprobar o refutar su hipótesis.

 ¿Qué podría ocurrir en la

interacción si el usuario no está de
acuerdo con esta hipótesis?:
 Probablemente se pondrá a la
defensiva y será renuente a compartir
información con el entrevistador.
 La trampa del foco prematuro

 El profesional cede a la tentación de identificar prematuramente

áreas problemáticas en la vida del usuario, y enfocar la
entrevista en la indagación acerca de esas áreas.

 El riesgo principal de esta trampa es que el usuario puede no

estar de acuerdo con el profesional, lo cual dificulta la
construcción de un vínculo terapéutico positivo.
 La trampa del etiquetamiento

 La psiquiatría y la psicología
clínica tradicional acostumbran a
poner etiquetas diagnósticas a
los síntomas o problemas
presentados por los usuarios.

 Una trampa en la interacción con

el usuario es usar etiquetas
diagnósticas para resumir los
problemas que éste presenta;
desafortunadamente, en general
esas etiquetas poseen una carga
cultural de valor negativo, lo cual
puede dificultar la construcción
de un vínculo positivo.
b) Estrategias OARS
 Miller y Rollnick (2013) sugieren las siguientes estrategias de
comunicación en el proceso de Comprometer

Escucha Reflexiva o
Preguntas Abiertas Activa
(Reflejos Terapéuticos)

OARS

Resumen Reconocimiento
 Preguntas Abiertas
 Son preguntas de proceso,
que buscan ayudar al
usuario a auto-observarse
y a pensar (reflexionar)
acerca de si mismo.

 Son preguntas enfocadas

en el proceso de
saber/entender/actuar, y no
preguntas destinadas a
averiguar el por qué de la
experiencia del usuario.
 “¿Entonces qué cree que
“¿Cuándo piensa dejar de
le gustaría hacer en cuanto
beber?”
a su consumo de bebida?”
(Pregunta cerrada)
(Pregunta abierta)

“En primer lugar, me

gustaría que me hablaras “Háblame de tu consumo
de tu consumo de de marihuana en una
marihuana. En un día semana típica.”
típico, ¿cuánto fumas?” (Pregunta abierta)
(Pregunta cerrada)
 “¿Cuáles son las
“En el pasado, ¿cómo razones más
se ha sobrepuesto a un importantes por las
obstáculo importante en cuales usted cree que
su vida?” necesita disminuir su
consumo de alcohol?”

“Cuénteme acerca de lo
¿Cómo ha afectado este
qué le ha ocurrido y que
problema a su vida
lo hizo solicitar esta
cotidiana?
hora.”
Cambie las siguientes preguntas cerradas a preguntas
abiertas:

1. ¿Hace cuánto tiempo que tienes este problema?

2. ¿Crees qué puede conseguir tus objetivos?
3. ¿Te llevas mejor con tu mamá o con tu papá?
4. ¿Está dispuesto a cambiar?
5. ¿Tienes amigos?
6. ¿Te gustan los deportes?
7. ¿Cuándo empezaste a pololear?
8. ¿Te gustaría lograr la abstinencia?

Ejercicio Práctico
OJO
 Las preguntas terapéuticas deben combinarse con reflejos
terapéuticos, resumen o reconocimiento para evitar que el
usuario se sienta intimidado (como un acusado que debe
responder a una seguidilla de preguntas).

 El terapeuta debiera responder con un reflejo terapéutico a la

respuesta del usuario a una pregunta abierta. Se estima que
un terapeuta hábil responde en promedio con 2 a 3 reflejos
terapéuticos a las respuestas del usuario a las preguntas
abiertas.
 Escucha Activa o Empática
(Reflejos Terapéuticos)
 Son respuestas del terapeuta que intentan
comunicar la comprensión del mensaje o la
experiencia inmediata del usuario, y tratan de
proporcionar una empatía sólida.

 Tiende a hacer que la persona siga hablando,

explorando y pensando. También es
necesariamente selectiva, porque el
entrevistador decide qué reflejar y qué no de
todo lo que dice el entrevistado.

 Sirven para:
 fomentar la relación usuario-terapeuta,
 ofrecer aprecio y apoyar al usuario,
 subrayar temas emergentes.

 Miller y Rollnick (2002) describen los

siguientes tipos de reflejos terapéuticos:
Reflejo Simple
 El terapeuta refleja lo que el
usuario está diciendo. Lo
importante de una escucha
reflexiva es que intenta deducir
lo que la persona realmente
quiere decir.
 Los reflejos terapéuticos
cumplen los objetivos de:
 Indicar al usuario que el
terapeuta lo está comprendiendo
(lo cual fomenta el vínculo
terapéutico);
 El usuario escucha su comentario
dos veces, lo cual facilita la
exploración de si mismo.
 Ejemplo:
usuario: A veces me preocupa que pueda
estar bebiendo demasiado.
Terapeuta: Ha estado bebiendo mucho.
usuario: Realmente no siento que sea
mucho. Puedo beber bastante y no sentir
nada.
Terapeuta: Más que otras personas.
usuario: Sí. Puedo beber más que otras
personas.
Terapeuta: Y eso es lo que le preocupa.
(Conjetura empática)
Reflejo de Sentimiento

 El consejero comunica al usuario el sentimiento que subyace

a su comentario.

 Ejemplos
Usuario: ¡Oh! Estoy bebiendo más de lo que me había dado
cuenta.
Terapeuta: Parece que es algo terrible para usted.

Usuario: No puedo creerlo. No veo cómo mi consumo de alcohol

puede estar afectándome tanto.
Terapeuta: No es lo que usted esperaba escuchar.
Reflejo con una Amplificación
 Es un reflejo modificado
que refleja pero exagera o
amplifica lo que el usuario
está diciendo, al punto que
es probable que el usuario
lo niegue.
 Esta exageración debe ser
sutil, para evitar extraer
hostilidad del usuario.
 Ejemplo:
usuario: Pero no soy un alcohólico o algo
parecido a eso.
Terapeuta: Usted no quiere que le coloquen
etiquetas.
usuario: No. No creo que tenga un problema
con la bebida.
Terapeuta: Hasta donde usted puede ver,
realmente no ha habido problemas o no ha
tenido daños debido a su consumo de alcohol.
usuario: Bien… yo no diría eso.
Terapeuta ¡Oh! A veces usted piensa que su
consumo de alcohol le ha ocasionado
problemas, pero no le gusta la idea que le
digan que usted es un alcohólico.
Reflejo de Ambos Lados
(de la ambivalencia)

 Este es un reflejo en el cual el terapeuta comunica al usuario sus

comentarios ambivalentes.

 Ejemplo:
usuario: Yo sé que tendría que hacer algo con esto…. y también sé qué tendría
que hacer… pero siempre me ha costado empezar cualquier cosa…

Consejero: Si lo entiendo bien, a usted no le gusta su situación actual, sabe que

algo tiene que cambiar, y también sabe qué es lo que tiene que hacer, pero
siempre le ha costado comenzar algo nuevo, y por esa razón es que no ha
hecho nada hasta ahora.

Terapeuta: A ver si lo entiendo bien; por un lado usted sabe que no está bien
solucionar los problemas a golpes; pero por otro lado, cuando está enfrentado a
un problema y le aumenta la adrenalina, le cuesta mucho controlarse y termina
a los golpes.
Reflejo Complejo
(conjetura empática)

Terapeuta: Hola Julia. Gracias por haber llegado un poco

 En el reflejo antes y completar la ficha que le entregó la recepcionista.
La he visto, y después le haré algunas preguntas, pero
complejo el ahora quiero estar despejado y comprender que la trajo
aquí en el día de hoy. ¿Qué sucedió, y cómo espera que
terapeuta agrega seamos capaces de ayudarla? [Reconocimiento;
Estructurar; Pregunta abierta]
algún significado o
da un énfasis a lo Julia: No sé exactamente qué hago aquí, pero siento que
me estoy aislando. No tengo energía. No sé que me
que la persona ha pasará. Quizá necesito algunas píldoras.
dicho, haciendo una
Terapeuta: Se siente conmocionada y sorprendida, y
conjetura acerca de quizá también un poco confundida. [Reflejo complejo]
un contenido no
Julia: Sorprendida… bien, sí. Creo que nunca he actuado
verbalizado o lo que de esta forma.
el usuario enunciará
Terapeuta: Una cosa confusa es que no comprende por
a continuación. qué está haciendo lo que está haciendo. ¿Qué ha estado
sucediendo? [Reflejo complejo]
 Resumen
 Son reflejos básicos que
recogen lo que una persona ha
dicho y se lo devuelven, como
en un ramo de flores.
 Esta estrategia permite que el
usuario se percate que el
consejero/terapeuta lo ha estado
siguiendo y comprendiendo, y
posibilita que el usuario escuche
lo que él ha dicho, y por lo tanto
continúe explorando su
situación.
 Los resúmenes también ofrecen
la posibilidad para que el usuario
emita discurso de cambio.
 Por ejemplo:
T: [resumiendo] Bien, déjame ver si
estoy en lo correcto. Estas aquí porque
tus padres te hicieron venir. Discutiste
recientemente con ellos respecto a la
hora de llegada a la casa, te enojaste
por lo que te dijeron, y te quedaste fuera
sin permiso para dormir toda la noche
en la casa de un amigo.
C: Sí, correcto. Nosotros peleamos por
esto casi toda la semana. Son muy
chapados a la antigua; ninguno de mis
amigos tiene que llegar a la casa a las
10. Usted no pensaría que ellos se
acuestan tan temprano!
Tipos de Resumen

 Resumen de la información entregada hasta el momento.

 Resumen de vinculación
 Este tipo de resumen vincula la información entregada
actualmente por el usuario, con información entregada en una
sesión anterior.

 Resumen de transición
 Este resumen retoma algún punto anterior importante o anuncia
o dirige la conversación hacia algo nuevo.
  Reconocimiento

 Consiste en comunicar al usuario que el consejero/terapeuta

reconoce sus fortalezas, esfuerzos o sus propias soluciones a
sus problemas.
T: Bien, de ahí que estemos hablando sobre el tema, y aprecio la
honestidad con la que ha respondido a mis preguntas. Reconozco, de
todas maneras, que debe ser difícil para usted. He hecho esto mismo
con otras personas y es duro mirarse a uno mismo en un espejo como
éste. ¿Quiere que continuemos?

T: Por lo que me ha contado, me doy cuenta que su familia es lo más

importante para usted, y con tal de conservarla, usted estaría
dispuesto a realizar una serie de cambios en su vida… aunque al
parecer no sabe por dónde comenzar…
 Escucha Reflexiva o
Preguntas Abiertas Activa
(Reflejos Terapéuticos)

OARS

Resumen Reconocimiento

En parejas realizarán una entrevista corta para conocerse.

Solo se pueden utilizar las estrategias OARS
Primero uno entrevista y luego se cambian los roles.

Ejercicio Práctico
Procesos EM

Planificar
Evocar
Enfocar
Vincular
2.- ENFOCAR
 Es el proceso que permite desarrollar y mantener una dirección
específica en la conversación sobre el cambio.

 Algunas preguntas que el terapeuta debería hacerse

 ¿Cuáles son los verdaderos objetivos de cambio de esta persona?
 ¿Mis aspiraciones de cambio para esta persona son distintas a las
suyas?
 ¿Trabajamos juntos en aras de un propósito común?
 ¿Avanzamos juntos o en direcciones distintas?
 ¿Tengo claro hacia dónde vamos?
 ¿Me recuerda a un baile o a un combate?
Tres Estilos De Enfoque

Directivo Guía Acompañamiento

 Directivo Acompañamiento

 El entrevistador decide el foco a  Es el extremo opuesto, el usuario

partir de su propia agenda o de
la institución ( agenda es mucho
más que una lista de objetivos,
incluye esperanzas, miedos y
preocupaciones).
 Se siente responsable de
proporcionar la dirección y la
solución del problema.
decide a partir de sus propias
prioridades, sean cuales sean.
 El enfoque es producto de lo que
el usuario plantea, y el terapeuta
solo acompaña hacia donde
decida ir.

Guía
 Esta a medio camino entre los otros dos estilos.
 Se promueve una búsqueda colaborativa de la dirección, una reunión de
expertos durante la que se negocia el foco.
 El foco, el impulso y el contenido se deciden conjuntamente.
 En momentos se puede acercar a alguno de los otros dos estilos descritos.
 En las procesos terapéuticos existen personas que tienen
claro su motivo de consulta, otras que no tienen mucha
claridad y otros que han acudido de forma obligada.

 Por ello Miller y Rollnick (2013) distinguen 3 escenarios para

el proceso de Enfocar:

Varias
La dirección no
Una Dirección Direcciones:
está clara:
Clara Pactar la
Orientar
Agenda
1.- Una Dirección Clara
 Si la dirección del cambio es clara para los dos, no es necesario
dedicar mucho tiempo al proceso de Enfoque.

 Es importante confirmar que están de acuerdo en la dirección,

pidiendo permiso y reconociendo la autonomía del usuario.
 Entonces ¿Es esto de lo que vamos a hablar, o quiere añadir algo
más?

 Luego se puede pasar a evocar o planificar, si parece que el

usuario está verdaderamente dispuesto a emprender el cambio.

 Por lo tanto, la entrevista se centraría en el proceso de

planificación: co-construcción de objetivos terapéuticos
―inteligentes para alcanzar las metas, y luego en los métodos
que se usarán para que el usuario alcance esos objetivos.
2.- Varias Direcciones: Pactar la Agenda
 Suele suceder que cuando hay muchas opciones se enfoca rápido, sin hacer
una reflexión más profunda ni haber llegado a acuerdo con el usuario. Lo cual
puede ser prejudicial para el vínculo y para todo el proceso de cambio.

 Pactar la Agenda es una herramienta que ayudará a enfocar mejor y rápido. Es

como examinar un mapa de posibilidades al principio de un viaje y acordar una
dirección, sabiendo que tendremos que consultarlo cada cierto tiempo, y realizar
cambios mientras vamos en camino.

 En esencia, pactar la agenda es una metaconversación, es conversar sobre lo

que vamos a conversar. Ejemplo.
 Pactar la agenda sigue una secuencia “obvia”, desde mirar la
lista de opciones que se tienen hasta llegar a un foco
consensuado, pasando por varias etapas intermedias, pero
siempre con flexibilidad.

a) Estructurar:
 Es de utilidad empezar dejando claro qué se va a hacer.
 En el fondo se “congela” la conversación para hablar de la dirección
que debe tomar, y se inicia con una frase estructurada pidiendo
permiso al usuario, del tipo:
“¿Le importaría que dediquemos unos minutos a reflexionar sobre los
temas de los que podríamos hablar‟”.
b) Valorar Opciones
 Tras la introducción estructurada, lo que viene es enumerar las
opciones.
 Puede ser tan simple como invitar al usuario a hacer una lista de
las dificultades de las cuales pueden hablar, para lo cual se
pueden seguir las siguientes claves:
 Dejar espacio al usuario para que exprese sus preferencias y
preocupaciones.
 Incluya elementos de afirmación y de apoyo si es adecuado.
 Invite al usuario a desarrollar ideas nuevas, de las cuales aún no hayan
hablado.
 Use lenguaje hipotético como “podríamos” “quizás”. Es muy probable
que la escucha reflexiva sea la mejor herramienta para enfocar.
 Exprese su opinión, para el usuario es importante escucharla, pero en
un tono modesto, que reconoce y respeta la autonomía del usuario.
c. Activar el Zoom
 Esta ampliación del zoom requiere intercambiar información con
el usuario acerca de las prioridades respectivas y consensuar
una dirección.

 El objetivo es llegar a una dirección compartida, algo muy

importante en toda alianza terapéutica.

 La dirección pueden ser temas a abordar, o algo más elaborado

como objetivos ya claros.

 La habilidad de hacer resúmenes es muy útil en este momento.

Un buen resumen debería incluir:
 Un mapa general: lista de los temas que se han mencionado.
 Un mapa focal: tema o varios temas prioritarios.
 Un recordatorio de que se puede volver al mapa general mas
adelante.
 Pedir la confirmación del usuario: ¿Está de acuerdo?, ¿Hay otros
temas que se debería abordar pronto?.
 Usar Ayudas Visuales
 Consiste en una página con una serie de globos de diálogos.
Algunos pueden venir predeterminados, o todos en blanco
para completar en conjunto con el usuario.

¿De qué le gustaría hablar?

Vida Salud
Espiritual Situación
Relaciones Social
Económica Salud
Personales
Física
Consumo
de Alcohol Salud
Emocional Consumo
Salud de Drogas Trabajo
Mental
Problemas
Legales
 3.- La Dirección No Está Clara: Orientar
 La situación que plantea el usuario es muy difusa, no
hay una lista de temáticas, aunque plantea algunas
preocupaciones tampoco queda claro cómo encajan
entre ellas, y el foco de cambio no resulta obvio.

 La labor del terapeuta es orientar, ayudando al usuario

a pasar desde lo más general a lo específico, para lo
cual resulta fundamental tener un vínculo sólido. Escucha
Preguntas Reflexiva o Activa
Abiertas (Reflejos
 Con frecuencia gran parte de la tarea de orientar tiene Terapéuticos)

que ver con desarrollar una imagen clara y compartida OA

de cuál es la situación del usuario y cuál es la mejor RS
manera de abordarla.
Resumen Reconocimiento

 Para ello se sugiere el uso de las estrategias OARS.

Procesos EM

Planificar
Evocar
Enfocar
Vincular
3.- EVOCAR

 Cuando se ha establecido un foco sobre el cual trabajar, el

tercer proceso de la EM es evocar y fortalecer la motivación
para el cambio de comportamiento.

 Evocar supone sacar a la superficie las motivaciones del

propio usuario para el cambio y es, desde el principio, el
corazón de la EM.
 Algunas preguntas que deberían plantearse los terapeutas en
este proceso son:
 ¿Cuáles son los motivos para el cambio de esta persona?
 ¿La reticencia tiene que ver con la seguridad en sí mismo o con la
importancia del cambio?
 ¿Qué discurso de cambio escucho?
 ¿Estoy empujando demasiado fuerte o demasiado rápido en una
dirección concreta?
 ¿El reflejo de corrección me ha convertido en el defensor del
cambio?

La habilidad requerida para el profesional es reconocer el

discurso de cambio y responder cuando éste ocurre
(Miller y Rollnick, 2013).

 Basados en el análisis del psicolingüista Arheim, Miller y

Rollnick han realizado distinciones de discurso de cambio.
i. Discurso de cambio preparatorio
ii. Discurso de cambio movilizador
i. Discurso de Cambio Preparatorio

 Es un tipo de discurso que se caracteriza por manifestar

cierta tendencia hacia el cambio, pero se aprecia
ambivalencia al momento de concretar las acciones.

 Por lo tanto, el profesional deberá usar estrategias

comunicacionales para que ese discurso se convierta,
eventualmente, en un discurso movilizador.
Deseo Habilidad Razones Necesidad

Indica que la persona Habilidad percibida por Son comentarios de las Destaca la importancia
quiere algo, pero esto la persona para lograr lo razones específicas para o urgencia del cambio;
no es suficiente para que desea. iniciar un cambio. pero no implica deseo o
movilizar al cambio habilidad del cambio.
de comportamiento. Una persona no se
movilizará hacia la
acción si cree que es
algo imposible para ella.

Quiero bajar de peso. Me gustaría encontrar Razones para mejorar la Necesito…

un trabajo mejor [deseo], relación matrimonial: Tengo que…
Me gustaría tener un pero no creo que lo Yo debo…
mejor trabajo. encuentre, ya que sé Creo que me gustaría llegar a No puedo seguir así.
que no tengo mucha mi casa después del trabajo. Algo debe cambiar…
“Me gustaría hacer educación [habilidad]. Podría tener ratos más
una dieta para bajar agradables con mi esposa.
de peso… Quizá el Mis hijos se estarían criando
próximo Lunes sería en un ambiente distinto.
un buen día para
comenzar…” Aunque son buenas razones
para iniciar un cambio, no
implican deseo o habilidad de
cambio, y la persona puede
no querer hacerlo o sentirse
incapaz de lograrlo.
ii. Discurso de Cambio Movilizador

 El discurso de cambio movilizador refleja que se ha resuelto

la ambivalencia a favor del cambio de comportamiento.

 Los siguientes son tipos de discurso de cambio movilizador:

 Compromiso
 Activación
 Tomando Pasos
Compromiso Activación Tomando pasos

Este tipo de discurso Indica un movimiento hacia Indica que la persona ya

indica la probabilidad la acción; refleja una está haciendo algo en
de la acción. inclinación hacia el cambio, dirección hacia el cambio.
pero no la decisión de
comenzar a efectuarlo de
inmediato.

Sí, haré esto… Estoy deseoso de… Como creo que debo
Le doy mi palabra Estoy preparado para… encontrar un trabajo
que… Estoy listo para… mejor, le pedí ayuda a un
Le garantizo que… amigo para hacer unos
currículos, y los fui a
dejar a tres lugares…
Ahora estoy esperando
que me llamen…
Miller y Rollnick
representan en la
siguiente figura la
relación de las
fases de la
motivación para el
cambio y el
discurso de cambio
FACILITADORES DEL PROCESO
DE EVOCACIÓN
 I. Preguntas Evocadoras

 La forma más simple de evocar

discurso de cambio es hacer
preguntas abiertas en respuesta al
comentario del usuario.

 Es importante tener precaución

respecto al momento apropiado para
realizar preguntas evocadoras; debe
esperarse que el usuario haya emitido
varios discursos de cambio.

 Como norma general:

“Formule preguntas abiertas que

susciten discurso de cambio”
Deseo Habilidad
Suelen contener verbos como Las preguntas adecuadas son
querer, desear o gustar.
acerca de lo que la persona puede
hacer, o es capaz de hacer.
 Quiero bajar de peso.
“¿Cómo se imagina que se sentiría
si comenzara a bajar de peso?”  Yo puedo bajar de peso…
“Si usted se decidiera a bajar de
 Me gustaría tener un mejor peso, ¿cómo podría hacerlo?”
trabajo.
“¿Qué espera lograr al tener un
trabajo mejor?”  Soy capaz de encontrar un
nuevo trabajo.
 Desearía sentirme más en “¿Qué podría comenzar a hacer
confianza con las personas. para encontrar un nuevo trabajo?”
“¿Cómo se vería a si mismo si
sintiera más confianza en las
personas.”  Yo podría comenzar a controlar
mi rabia.
 Espero que me vaya mejor el “¿Qué tendría que hacer para
próximo año. comenzar a controlar su rabia?”
“¿Qué tendría que ocurrir en su vida
el próximo año para que usted se
dijera „Me está yendo mejor este
año‟?”
Razones
Se pregunta acerca de las razones o
motivos específicos de la persona
para cambiar.
 Creo que me gustaría llegar a mi
casa después del trabajo.
“Si usted llegara temprano a su casa
después del trabajo, ¿qué encontraría
allí que sería una agrado para usted?”
 Podría tener ratos más agradables
con mi esposa.
“¿Qué podría ocurrir en la relación con
su esposa que sería agradable para
usted?”
 Mis hijos se estarían criando en un
ambiente distinto.
“¿Qué beneficios obtendrían sus hijos
si se criaran en un ambiente familiar
distinto?”
Necesidad
El lenguaje de la necesidad expresa
la urgencia del cambio, sin dar
motivos para ello. Por lo tanto, es
posible que las preguntas por la
necesidad evoquen razones.
 “¿Qué necesita que suceda?”
“¿Cuán importante es esto para
usted?”
 “¿Qué lo hace pensar que usted
necesita hacer un cambio?”
“Por favor, complete esta frase. Yo
realmente debo
________________.”
 “¿Qué tiene que pasar?”
 “Acaba esta frase:
Verdaderamente tengo que
___________________________”
 OJO: NO son preguntas evocadoras
Pueden convertirse en obstáculos para la
comunicación, porque si la persona responde
literalmente se favorece un discurso de
mantenimiento.

 “¿Por qué no ha cambiado?”

 “¿Qué es lo que lo hace comportarse de

este modo?”

 “¿Por qué no lo intenta con mayor ahínco?”

 “¿Cuáles son las tres razones principales

para que usted no cumpla con las exigencias
de la Sanción?”

 “¿Por qué no puede hacerlo?”

 II. Uso de la Regla de Confianza
Esta estrategia consiste en usar una escala visual análoga, con valores entre 0 y 10.
Lo que evoca discurso de cambio es la pregunta que sigue a la respuesta del usuario, y
los intercambios posteriores. “Que tendría que suceder para pasar de __ a __ (un
número superior)?

 DEC: El una escala de 0 a 10, donde 0 significa “nada importante”, y 10 significa “muy importante”,
¿qué número indicaría la importancia que tiene para usted mejorar su relación matrimonial.

 usuario: Bien… yo diría que me importa un 6.

 DEC: ¿Qué le hace decir un 6, y no un 2?

 usuario: Bueno, es que a pesar de los reclamos que ella me hace y las discusiones que tenemos…
se nota que ella se preocupa por mí, que yo esté bien y que no me falte nada en la casa…

 DEC: Entiendo, entonces, que es importante para usted la preocupación de su señora por usted.
(Reflejo)

 usuario: Sí… llevamos hartos años casados… y hemos estado juntos en las malas y en las
buenas…

 DEC: ¿Qué se imagina que podría comenzar a hacer para ayudar a que su relación matrimonial
mejore?
 III. Preguntando por los Extremos
Cuando parece que el deseo de cambio es muy escaso, otra forma de suscitar DDC es
pedir a la persona que describa los extremos de sus preocupaciones, e imaginar las
consecuencias extremas que podrían generarse.

 DEC: Suponga que sus reacciones en las discusiones con su esposa continúan siendo lo mismo
que hasta ahora, sin que haya ningún cambio. ¿Cuál sería la peor cosa que podría ocurrir?

 usuario: ¡Puchas! Se me podría pasar la mano… y ella querría separarse de mí…

 DEC: Y eso es algo que usted no desea que ocurra… (Reflejo)

 usuario: No, ella es una buena mujer y una buena madre… y hemos tenido muchos momentos
buenos…

 DEC: A pesar de las dificultades que ha habido en su relación matrimonial, es una relación que
usted desea que continúe… (Reflejo)

 usuario: Sí.

 DEC: ¿Qué tendría que comenzar a hacer para ayudar a que su relación matrimonial mejore?

 usuario: Tendría que aprender a controlarme… lo he intentado antes, pero no me resulta… es que
soy muy polvorita…
IV. Mirando hacia el Pasado

Se puede evocar DDC al realizar preguntas que hacen que el usuario

compare el tiempo actual con el anterior, antes que emergieran los problemas.

 DEC: ¿Recuerda cuando en su relación matrimonial no había problemas? ¿Qué ha

cambiado?

 usuario: Éramos más jóvenes… y ella me tenía más paciencia… además, yo no salía
tanto con los amigos como ahora.

 DEC: En ese tiempo, además de ser más jóvenes, usted pasaba más tiempo con su
señora… (Reflejo)

 usuario: Sí… como que yo me preocupaba más de ella… pero usted sabe… nacieron
los niños y las mujeres se dedican más a ellos, y a uno como que lo dejan de lado.

 DEC: Y a usted le hubiese gustado seguir sintiendo que su señora le dedicaba un

tiempo especial para usted, pero como sentía que ella no tenía esa preocupación por
usted, es que comenzó a pasar más tiempo con los amigos. (Conjetura empática)
V. Mirando hacia el Futuro

Ayudar a las personas a ver un futuro distinto es otra forma de

suscitar DDC. Se trata de preguntar al usuario como serían las
cosas si cambiara.

 DEC: Si usted se decidiera hacer algo con sus reacciones a

la crítica y con su rabia, ¿qué esperaría que fuera distinto en
el futuro?

 DEC: Me doy cuenta que en este momento está muy

frustrado por los problemas en su relación de pareja. ¿Cómo
le gustaría que fueran las cosas en el futuro?
VI. Exploración de la Ambivalencia
 Para explorar la ambivalencia, se sugiere usar la técnica del balance
de decisiones.

 Técnica que consiste en revisar detalladamente las alternativas

disponibles, para fomentar en el usuario una toma de decisiones
informada.

 Las alternativas son las siguientes:

 los pro del comportamiento actual,
 los contra del comportamiento actual,
 los pro del cambio y
 los contra del cambio.

 El profesional, por medio de preguntas abiertas y escucha reflexiva

(reflejos) explora cada una de las alternativas.
La secuencia es la siguiente:

1. Indagar acerca de lo positivo (las cosas buenas) del

comportamiento
Con frecuencia esto sorprende al usuario. Sin embargo, es probable que
esto funcione si el profesional está genuinamente interesado en este
proceso de indagación.

 ¿Cuáles son algunas de las cosas buenas respecto a _____________?

 Las personas usualmente ________________ debido a que
encuentran que en alguna medida eso es beneficioso para ellas.
¿Cómo __________________ lo ha beneficiado a usted?
 ¿Qué le gusta de los efectos de ________________?

Este paso finaliza con un resumen de lo positivo del comportamiento.

2.- Indagar acerca de lo negativo (lo no tan bueno) del
comportamiento
 Puede hablarme del lado no tan bueno de ____________?
 ¿Hay algunos aspectos acerca de _______________ que no
son tan buenos?
 ¿Cuáles son algunas de las cosas que a usted no le gustaría
perder?

Este paso finaliza con un resumen de lo negativo del

comportamiento.

Lo mismo se pregunta respecto al cambio

VII. Desarrollo de Discrepancia
 Desarrollar discrepancia es el proceso
de indagar con el usuario las razones
por las cuáles éste podría considerar el
cambio. Es un proceso, que debe
ajustarse al ritmo del usuario.

La discrepancia entre el objetivo y la

situación actual es uno de los impulsores
motivacionales más importantes.

 Esta estrategia sería adecuada para los

usuarios que, según el modelo
Transteórico del Cambio, exhiben un
estilo de precontemplación renuente,
rebelde o racionalizadora.
 Los autores sugieren tomar las siguientes precauciones al desarrollar
discrepancia:

 No debe ser muy grande ni muy pequeña. Si la discrepancia es muy

pequeña, no parecerá lo suficientemente importante como para tomar una
acción. Si es muy grande, el cambio puede ser percibido como un amplio
para alcanzarlo.

 Una persona puede percibir una discrepancia, pero sentirse incapaz de

hacer algo; porque la discrepancia es muy grande, o la persona no posee las
habilidades para lograr el cambio de comportamiento.

 Una discrepancia puede evocar sentimientos desagradables, y la persona

evita pensar en ella como un mecanismo defensivo.

 Asimismo, recomiendan las siguientes estrategias para desarrollar

discrepancia:

a) Intercambio de información
b) Entrega de retroalimentación
c) Explorando la preocupación de otras personas
d) Exploración de metas y valores
Estrategias para Desarrollar Discrepancia

a) Intercambio de información

 Esta estrategia no significa que el profesional eduque al usuario o

intente persuadirlo a cambiar. Aunque el profesional solicite permiso
para entregar información, esta no es la estrategia adecuada para
comenzar la intervención.

 Un enfoque adecuado sería comenzar preguntando cuánto sabe el

usuario del tópico que se está abordando. Preguntar al usuario
cuánto sabe del tema en cuestión fomenta un vínculo positivo,
porque el terapeuta está fomentando una relación de colaboración.

 Se sugiere el uso de la estrategia Extraer—Suministrar—Extraer

Estrategia de Extraer—Suministrar—Extraer

Extraer

 Es necesario extraer información de parte del usuario antes de entregar un

consejo.
 Los autores distinguen 3 intervenciones que ayudan a extraer información:

i. Pedir permiso.

 De acuerdo al principio de la autonomía, se sugiere solicitar permiso al

usuario antes de entregarle un consejo: indagar primero las ideas que
tienen los propios usuarios antes de entregarles consejos en el rol de
expertos.

 Cuando los usuarios solicitan consejos, primero debe indagarse su

experiencia. Ejemplo
 “¿Estaría bien si le hablara acerca de algunas cosas que hemos trabajado con
otros usuarios.”
 “¿Le gustaría saber más acerca de…?”
ii. Explorar el conocimiento que ya
tiene el usuario.

 “Cuénteme acerca de lo que usted

sabe acerca de la presión arterial.”

 “¿Cuáles cree usted que serían los

beneficios principales de hacer
ejercicio en una forma más regular?”

iii. Indagar acerca de los intereses

del usuario

 “¿Qué le interesa más averiguar

acerca de este tratamiento?”

 “¿Qué espera que yo le informe?”

Suministrar

 Cuando el usuario da permiso para que el terapeuta le entregue

información, éste puede entregarla.
 Recomendaciones acerca de la entrega de información:

 Priorice: Entregue información respecto a lo que las personas

desean o necesitan saber.
 Presente la información en forma clara, y en dosis manejables para
el usuario.
 Use un lenguaje que sirva de apoyo al usuario, y fomente su
autonomía.
 No prescriba la respuesta del usuario. Esto significa que no puede
predeterminarse la forma en que el usuario comprenderá o tomará la
información entregada; es mejor preguntar al usuario.

Extraer

 Se busca indagar acerca de la comprensión, interpretación y

respuesta acerca de lo que le ha informado el terapeuta.
 EXTRAER SUMINISTRAR EXTRAER

Tareas • Pida permiso • Priorizar • Pregunte al usuario

• Clarifique las • Sea claro acerca de
necesidades y las • Extraiga—Suministre—Extraiga interpretación,
lagunas en la • Apoye la autonomía comprensión, o
información • No prescriba la respuesta de la respuesta
persona

En la • “¿Puedo…?” o “¿Qué • ¿Qué es lo que la persona quiere o • Haga preguntas

le gustaría saber necesita? abiertas
práctica acerca de…?” • Evite los tecnicismos; use lenguaje • Refleje las reacciones
• “¿Qué necesita saber de la vida cotidiana que usted ve
acerca de…?” • Ofrezca pequeños trozos de • Dé tiempo al proceso y
• “¿Qué le gustaría información y tómese el tiempo para a la respuesta a la
saber acerca de…?” reflejar información
• “¿Hay alguna • Reconozca que el usuario tiene la
información que usted libertad para rechazar o ignorara su
necesita que yo le información
dé?” • Presente su información sin
interpretar su significado para el
usuario
b) Entrega de retroalimentación
 El objetivo es evocar ambivalencia en los individuos en
precontemplación. El terapeuta luego operará según la respuesta
del usuario a la retroalimentación, siguiendo las pautas del
intercambio de información (Extraer-suministrar-extraer).

c) Explorando la preocupación de otras personas

 Esta estrategia es adecuada cuando el usuario indica
espontáneamente que un otro significativo está preocupado por su
situación.

 Otra forma es explorar cómo el usuario entiende la preocupación de

otros significativos y por qué esas personas están preocupadas.

d) Exploración de metas y valores

 Esta estrategia implica indagar acerca de los valores y las metas
importantes en la vida del usuario; y se desarrolla discrepancia
cuando el usuario logra contrastar esos valores con sus
comportamientos actuales.
VIII. “Rodando con la Resistencia”,
Discordancia o
Discurso de Mantenimiento

 En las entrevistas en contexto obligado, es muy probable que el

usuario muestre “resistencia” (discordancia) con el motivo de la
derivación, o con los comentarios del entrevistador.

 Sin embargo, la resistencia o discordancia también puede

ocurrir en los intercambios con las personas que se encuentran
ambivalentes respecto al eventual cambio de comportamiento.

 Miller y Rollnick denominan rodar con la resistencia a las

estrategias que puede usar el profesional para evitar caer en la
trampa de la confrontación y afectar el vínculo positivo
construido hasta ese momento.
 Miller y Rollnick (2002, 2013) y Rosengren (2009) sugieren las siguientes
estrategias para “rodar con la resistencia”:

a) Responder con un reflejo directo (simple o complejo), pues a veces el

mero reflejo evoca discurso de cambio desde el otro lado de la
ambivalencia.
 usuario: Que yo sepa, no tengo problemas en mi matrimonio… sólo discutimos
como todas las parejas…
 DEC: Para usted su relación matrimonial es una relación normal.
 usuario: ¡Obvio! Por algo no me he separado…
 DEC: Su matrimonio es importante para usted…

b) Responder con un reflejo amplificado: se refleja lo expresado por el

usuario, pero se agrega intensidad o certeza para activar el otro lado
de la ambivalencia.
c) Responder con un reflejo de ambos lados de la
ambivalencia (si se ha advertido ambivalencia en el
discurso del usuario).
Para ello se sugiere no usar la conjunción “pero”, sino
utilizar “y” para dar el mismo nivel de énfasis a ambas
frases.
d) Dando énfasis a la autonomía del usuario
Parte del espíritu de aceptación consiste en asumir que en última
instancia la decisión recae en el usuario. Por mucho que lo deseemos no
podemos arrebatar al usuario su poder para decidir con autonomía. Ojo,
no usar ningún tipo de tono sarcástico.

usuario: No quiero hacer ejercicios.

Entrevistador: Y eso es lo que usted ha elegido, No hacer ejercicios. En
realidad, nadie podría obligarlo a hacer algo que usted no quiera hacer.
usuario: No me gusta que me obliguen a hacer lo que no quiero.
Entrevistador: Para usted es importante sentir que lo respetan. (Reflejo)
usuario: Obvio, soy adulto… y se supone que ya tengo edad suficiente para
hacer lo que creo conveniente para mí.
Entrevistador: Y usted no considera que hacer ejercicios sea algo importante o
útil para usted. (Reflejo)
usuario: Cierto… yo sabré cuando sea el momento oportuno…
Entrevistador: ¿Y qué tendría que ocurrirle para que usted supiera que es el
momento oportuno? (Evocando discurso de cambio) .
e) Reencuadre, refiere a sugerir un significado o un punto de vista diferente a lo
que la persona describe
usuario: Prefiero separarme a dejar de beber.
DEC: Se siente como una mala decisión. ¿Qué cree que hará?
usuario: Imagino que me separaré.
DEC: Pero usted realmente no quiere eso. (Conjetura empática)
usuario: ¿No es obvio?
DEC: Me parece que usted es de ese tipo de hombres que deciden lo que tienen que hacer y
lo hacen. Parece que fuera una virtud suya, que probablemente le ha servido a lo largo de la
vida.
usuario: Me carga que las personas me digan lo que tengo que hacer.
DEC: Y eso lo hace sentirse mal, porque usted sabe cuando está tomando buenas o malas
decisiones… usted no necesita que nadie le diga lo que tiene que hacer. (Reflejo)

f) Uso de la paradoja

usuario: Me separaré de mi señora, aunque eso me cueste la vida.

DEC 1: Eso es desesperanzador. Parece que actualmente no hay una oportunidad para hacer
algún cambio.
DEC 2: Parece que este no es el momento oportuno para pensar en eso… aunque me
pregunto si habrá un momento oportuno…
C: Prefiero separarme a dejar de beber.
T: Se siente como una mala decisión. ¿Qué cree que hará?
C: Imagino que me separaré.
T: Bien, usted podría separarse. Pero por el otro lado, usted podría estar pagando ese precio,
debido a que es importante para usted no sentirse presionado para tomar una decisión.
1. Ver con atención el siguiente video
2. Identificar algunas de las estrategias descritas hasta el
momento de la EM.
3. ¿Qué aspectos de la entrevista destacan como positivos?
4. ¿Qué aspectos cambiarían?

EJERCICIO PRÁCTICO: VIDEO

https://www.youtube.com/watch?v
=sPTF0pwO0H8
Procesos EM

Planificar
Evocar
Enfocar
Vincular
4.- PLANIFICAR
 Este es el cuarto proceso de la EM, y se refiere a asesorar al usuario
para el diseño de un plan de cambio.

 Abarca tanto desarrollar el compromiso para el cambio como formular

un plan de acción específico.

 Se trata de una conversación acerca de la acción, que puede abarcar

muchos temas distintos, y que se lleva a cabo poniendo en práctica:
 una escucha activa para ayudar al usuario a encontrar sus propias
soluciones,
 promover su autonomía en la toma de decisiones y
 seguir fomentando y reforzando el discurso de cambio a medida que el plan
toma forma.
 Preguntas que debería plantearse un terapeuta:
 ¿Cuál sería un siguiente paso razonable hacia el cambio?
 ¿Qué ayudaría a esta persona a avanzar?
 ¿Me centro en evocar un plan, en lugar de prescribirlo?
 ¿Ofrezco la información o los consejos necesarios con permiso
del usuario?
 ¿Conservo la sensación de curiosidad serena.

“Es más probable que las personas progresen hacia el

cambio de comportamiento [acciones] cuando tienen un
plan y expresan a otra persona sus intenciones de hacerlo
realidad” (Miller y Rollnick, 2013, p. 243)

 Se han descrito los siguientes cambios en el discurso del

usuario que indican que se puede pasar al proceso de
Planificación:
 i.- Identificar Cambios en el Discurso
 Resistencia disminuida. El usuario deja de argumentar, interrumpir, denegar u objetar.

 Menos preguntas acerca del problema. El usuario parece tener suficiente información acerca
del problema y deja de hacer preguntas.

 Decidido. El usuario parece haber llegado a una resolución y podría estar más pacífico,
calmado, relajado, despejado y asentado. Algunas veces esto pasa durante un período de
angustia o de llanto.

 Discurso de cambio El usuario hace afirmaciones directas, que reflejan apertura al cambio
(“Tengo que hacer algo”) y optimismo (“Voy a vencer esto”).

 Más preguntas acerca del cambio. El usuario pregunta qué puede hacer acerca del
problema, cómo cambia la gente una vez se ha decidido a hacerlo, y así sucesivamente.

 Visualización. El usuario comienza a hablar acerca de cómo sería su vida después de un

cambio, o a anticipar las dificultades de hacer un cambio, o a discutir las ventajas del cambio.

 Experimentación. Si el usuario ha tenido tiempo entre sesiones, podría haber comenzado a

experimentar con acercamientos posibles para un cambio.
ii.- Recapitulación
Los autores sugieren comenzar la fase de Planificación realizando una
Recapitulación de lo trabajado hasta ese momento. Debe contener los siguientes
elementos:

 Resumir las propias percepciones del usuario acerca de su problema (situación),

que se reflejaron en sus comentarios de cambio.

 Resumir la ambivalencia del usuario, incluyendo el reconocimiento que el usuario

aun percibe como positivo o atractivo en la mantención del estatus quo.

 Revisar cualquier evidencia objetiva que sea relevante para la importancia del
cambio.

 Comentar acerca de todas las indicaciones que el usuario ha ofrecido de querer,

intentar o planificar el cambio, y sus comentarios que dan cuenta de su confianza.

 Ofrecer la evaluación del terapeuta acerca de la situación del usuario,

particularmente en los puntos que son convergentes con las preocupaciones del
usuario.
iii.- Negociación de un Plan de Cambio
 Congruente con el espíritu de la EM, el profesional debiese abstenerse
de prescribir un plan de tratamiento: el profesional colabora y asesora
al usuario para que enuncie su propio plan de cambio.

 Aunque en muchas oportunidades, el proceso es más bien una

“negociación de un plan de cambio”. Se describen las siguientes
etapas:

1) fijación de metas u objetivos,

2) consideración de opciones de cambio,
3) diseño de un plan, y
4) extracción de compromiso.

 Miller, propone los siguientes componentes que debe contener el Plan

de Cambio:
 COMPONENTES DEL PLAN DE CAMBIO
Los cambios que quiero hacer (o Haga una lista de áreas específicas o formas en las cuales usted quiere cambiar.
continuar haciendo) son: Incluya metas positivas (comienzo de algo, aumento de algo, mejoría de un
comportamiento)

Las razones por las que quiero hacer ¿Cuáles son algunas consecuencias probables de la acción o la inacción?
esos cambios son: ¿Qué motivaciones para el cambio le parecen más importantes?

Los pasos que planeo dar son: ¿Cómo planeará alcanzar sus metas?
Dentro del plan general, ¿cuáles son los primeros pasos específicos que usted
podría dar?
¿Cuándo, dónde y cómo dará esos pasos?

La forma en que otras personas pueden Haga una lista de la forma específica en que otras personas pueden ayudarlo en
ayudarme son: su intento de cambio.
¿Cómo solicitará el apoyo de los demás?

Sabré que mi plan está trabajando si: ¿Qué espera que suceda como resultado del cambio?
¿Qué beneficios puede esperar del cambio?

Algunas cosas que pueden interferir con Anticipe situaciones o cambios que podrían afectar el plan.
mi plan son: ¿Qué podría resultar mal?
¿Cómo podría mantenerse en el plan de cambio a pesar de los cambios o
recaídas?

¿Qué haré si el plan no funciona?:

 El plan de cambio propuesto propone extraer desde el propio individuo los
indicadores para monitorear su plan de cambio.

 Se sugiere el estudio del volumen de Berg y Miller (1996), en el cual se

describen diversas estrategias de conversación para asesorar al usuario en
el diseño de un plan de cambio. Aunque el enfoque usado por esos autores
es informado por un enfoque distinto a la EM (Enfoque Centrado en
Soluciones), es congruente con el enfoque de Miller y Rollnick, y pueden
integrarse técnicas de ambos enfoques, ya que poseen una epistemología
similar.

Ya que la motivación para el cambio es muy específica, las

estrategias de la EM pueden ser usadas en cualquier momento
de un proceso de tratamiento: cada vez que el profesional
advierte que la motivación para el cambio de individuo decae, o
cuando emergen nuevas problemáticas o nuevos objetivos en el
tratamiento.
 Compañerismo

Aceptación

Espíritu

Compasión

Evocación

Evaluación

Experto
Evitar Trampas
Comunicación
Foco
Prematuro
M Comprender
Empáticamente
la situación
Etiquetamiento

E O
Simple
N T
Preguntas De
T I Abiertas Sentimientos

Vincular
Reflejos Con
R V Terapéuticos Amplificación

E A De ambos
lados

V C Escucha Activa
Estrategias
OARS
Complejo

I I Acomodarse al
usuario
De
Información

S O Rodar con la
resistencia
Resumen De Vinculación

T N Foco Claro
Reconocimient
o
De Transición
Procesos Preguntas
A A Enfocar
Grupo de
Opciones
Evocadoras

L Técnicas

No hay Foco
Regla
Confianza

Preguntando
Extremos
Reconocer
Discurso de
Cambio
Mirando
Evocar
Pasado
Facilitadores
Evocación
Mirando Futuro
Identificar
Cambios en el
Discurso
Exploración
Ambivalencia
Planificar Recapitulación
Desarrollo
Discrepancia
Negociación de
un plan de
cambio
Rodando con
la Resistencia
 •Evaluación

•Experto

•Evitar Trampas
Comunicación

•Foco Prematuro
•Comprender
Empáticamente la
situación
•Etiquetamiento

•Simple

•Preguntas
•De Sentimientos
Abiertas

•Vincular
•Reflejos •Con
Terapéuticos Amplificación

•De ambos lados

•Escucha Activa •Estrategias OARS •Complejo

•Acomodarse al
•De Información
usuario

•Rodar con la
•Resumen •De Vinculación
resistencia

•Reconocimiento •De Transición

 •Foco Claro
•Preguntas
Evocadoras
•Grupo de
•Enfocar
Opciones
•Regla
Confianza
•No hay Foco
•Preguntando
Extremos
•Reconocer
Discurso de
Cambio
•Mirando
•Evocar
Pasado
•Facilitadores
Evocación
•Mirando
Futuro
•Identificar
Cambios en el
Discurso
•Exploración
Ambivalencia
•Planificar •Recapitulación
•Desarrollo
Discrepancia
•Negociación
de un plan de
cambio
•Rodando con
la Resistencia
DUDAS, CONSULTAS, SUGERENCIAS
REFERENCIAS
 Becoña, E. & Cortés, M. (2011). Manual de Adicciones para Psicólogos
Especialistas en Psicología Clínica en Formación. Barcelona: Ed.
Socidrogalcohol.
 Becoña, E. & Cortés, M. (2009). Guía Clínica de Intervención Psicológica en
Adicciones. Barcelona: Ed. Socidrogalcohol.
 Miller, W. & Rollnick, S. (2015). La Entrevista Motivacional 3ª Edición:
Ayudar a las Personas a Cambiar. Barcelona: Paidós Ibérica.
 Pacheco, M. (2013) La Entrevista Motivacional de Miller y Rollnick.
Documento de Trabajo: Resumen y Traducción.
 Pacheco, M. (2013) Estrategias Motivacionales en la Intervención con
Personas Infractoras de Ley, en el Marco del Modelo Riesgo-Necesidad-
Receptividad De Andrews y Bonta en la Pena Sustitutiva de la Libertad
Vigilada. Documento de Trabajo.