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Autor: Ángel Hidalgo y Evangelina Sánchez

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CONTABILIDAD DE GESTIÓN ESTRATÉGICA

A lo largo de los temas anteriores una de las cuestiones que está presente en todo el proceso, tanto de los presupuestos como de lo que denominamos control de gestión, es lo relacionado con la posibilidad de controlar tanto aspectos del tipo de cuantitativo como cualitativo, y la posibilidad de ser trasladados a números, así como su control y seguimiento.

de

gestión estratégica

Ya se han visto en el sistema de presupuestación, los diferentes tipos de presupuestos, y su seguimiento y control. Posteriormente se ha visto lo que es el control de gestión, del que formarían parte los presupuestos, pero que estaría analizando una función más general dentro de la empresa de la que esos presupuestos formarían parte, englobándolos y tratando otros muchos datos y herramientas de análisis y seguimiento, como los ratios, análisis de balances y cuentas de resultados, y funciones relacionadas, desde el control de los recursos humanos a la gestión de inmovilizados. El control de gestión vendría a dar una visión y seguimiento de la empresa con una perspectiva más aglutinadora de las diferentes funciones de la compañía.

aglutinadora de las diferentes funciones de la compañía. El Sistema de Balanced Scorecard y la contabilidad

El

Sistema

de

Balanced

Scorecard

y

la

contabilidad

Finalmente en los últimos años se ha venido poniendo en marcha una nueva forma de seguimiento y evaluación que viene a sistematizar lo que se ha hecho con los presupuestos y el control de gestión: se le ha denominado Contabilidad de Gestión Estratégica y dentro de ese concepto se ha desarrollado una forma o herramienta denominada “Balanced Scorecard”

“La Contabilidad de Gestión Estratégica es una nueva forma de seguimiento y evaluación de presupuestos”

Los factores que afectan a las organizaciones y sus sistemas de control, los contables y presupuestarios, son múltiples y entre ellos se encuentran algunos tan difíciles de medir y cuantificar como los aspectos relacionados con el comportamiento de los directores y gestores de la compañía, los cambios tecnológicos, las fuerzas competitivas o las características de los países donde se desarrollan los negocios. Al igual que existen diferentes costes para diferentes propósitos, existen también diferentes contextos organizacionales que parecen exhibir diferentes tipos de diseños de sistemas de gestión, de control y uso de los mismos.

Existen cada vez más intentos porque existan enfoques hacia sistemas de control que, sin dejar de ser cuantitativos y basados en datos o herramientas presupuestarias, tengan también una visión más amplia y recojan la posibilidad de medir y controlar los problemas que antes hemos mencionado. Se hacen cada vez más llamadas para que se diseñen sistemas de control de gestión que estén más cercanamente alineados con las operaciones y las estrategias de las organizaciones. Esto requiere que los encargados de la realización de los presupuestos, generalmente gentes de los departamentos administrativos y de finanzas de las compañías, desarrollen y tengan

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en cuenta los aspectos estratégicos donde se desenvuelve la empresa y sean capaces de traducirlos a un lenguaje que haga posible su medición y seguimiento. Esto es lo que se ha empezado ha llamar Contabilidad de Gestión estratégica y dentro de ella la herramienta del Balanced Scorecard sería una herramienta con la finalidad de medir el rendimiento de una organización. El cómo se hace, diseña e implementa una herramienta de este tipo es nuestro objeto de estudio junto con la valoración del potencial de este enfoque de contabilización estratégica.

Muchos de los gestores de las compañías son de la opinión de que la estrategia debería ser la guía que orientara las funciones a desarrollar por la empresa. Es decir, la estrategia debería de informar a las operaciones de una compañía y guiar tanto en el corto como en el largo plazo a las decisiones de los gestores. Pero hay que tener muy en cuenta que si bien los directores de una compañía juegan un papel muy importante en el desarrollo de la estrategia de una organización, el proceso por el cual esa estrategia se pone en marcha y se desarrolla también juega un papel importante y tiene un amplio abanico de efectos que afectan el proceso de control de gestión.

“El Balanced Scorecard es la herramienta orientada a la medición del rendimiento de una organización.”

Para poder ver tanto esos efectos y lo que se denomina Balanced Scorecard tenemos que empezar por entender qué queremos decir cuando nos referimos a estrategia y a partir de ahí considerar los caminos por los que las organizaciones intentan plasmar los conceptos estratégicos en la practica del control de gestión.

estratégicos en la practica del control de gestión. El Concepto de Estrategia No hay una única

El Concepto de Estrategia

No hay una única y universalmente aceptada definición de estrategia. Los orígenes del término “estrategia” se remontan a la antigua Grecia donde la palabra “strategos ” significaba el papel de un general al frente de un ejército. Alrededor del año 450 a.c. el término se asociaba con las habilidades en la administración, liderazgo y oratoria. Actualmente académicos y hombres de empresa utilizan el término de forma diferente. El académico y profesor Mintzberg, especializado en la disciplina de estrategia, después de rastrear en más de 400 referencias sobre su significado, llega a la conclusión de que hay actualmente diez escuelas de pensamiento sobre estrategia. El propio Mintzberg distingue entre la idea de estrategia como función deliberada y formalmente propuesta, y la estrategia como acción que surge, que emerge según se desarrolla la actividad empresarial, y de esa forma como función que aparece por accidente y que surge desde la parte baja de la empresa y sube por la organización hasta alcanzar la cúspide directiva desde la que se formaliza o se toma conciencia de la necesidad de una nueva estrategia. Para el ejercicio de lo que aquí nos ocupa, es decir la estrategia dentro del marco de la Contabilidad de gestión estratégica y sus implicaciones estaríamos ante una función que se fija formalmente y de forma proactiva (enfoque normativo) o ante una función que surge en las organizaciones (enfoque descriptivo). Mientras que el enfoque normativo ha tendido a dominar los escritos acerca del diseño de la

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contabilidad de gestión estratégica, el enfoque descriptivo ha sido útil para explicar el proceso por el que tales técnicas surgen y se hacen operacionales.

La estrategia y Porterpor el que tales técnicas surgen y se hacen operacionales. Algunos escritores del moderno Management han

Algunos escritores del moderno Management han puesto el énfasis en un enfoque militarista del término estrategia para identificar sus dimensiones más esenciales. Esta perspectiva ha sido especialmente influyente en ciertas escuelas dedicadas a estudiar la contabilidad de gestión estratégica. Al adoptar este punto de vista podríamos describir la estrategia en términos de cómo una organización consigue alcanzar sus propias capacidades con las oportunidades que surgen el mercado para poder cumplir con sus metas. Al formular su estrategia una organización deberá de buscar el comprender la totalidad de la industria en la que opera. Y el análisis de la industria podría centrarse en cinco factores o fuerzas fundamentales:

Los competidores

Los potenciales entrantes en le mercado

Los productos equivalentes que hay en el mercado

La fuerza de negociación de los clientes

La fuerza de negociación de los proveedores

Esas cinco fuerzas son las que Porter ha puesto sobre la mesa para el análisis de una compañía. El efecto conjunto de esas fuerzas conforman el potencial de beneficios de una compañía. En general el potencial de beneficios decrece con el incremento de la competencia, la entrada de fuertes y nuevos competidores en el mercado, la aparición o potenciación de productos similares y un conjunto de clientes y proveedores fuertes y concienciados.

La ilustración de esas cinco fuerzas y su implicación puede verse en el siguiente ejemplo.

La compañía Mapany su implicación puede verse en el siguiente ejemplo. “El efecto conjunto de las cinco fuerzas

“El efecto conjunto de las cinco fuerzas de Potter conforman el potencial de beneficios de una compañía”

Una compañía de componentes electrónicos, a la que llamaremos Mapan, utilizados por la industria de las telecomunicaciones y fabricantes de redes de comunicaciones. Mapan produce un único circuito y muy especializado producto al que denomina HS1. Se trata de un estandarizado y altamente especializado microchip que es utilizado por un elevado numero de empresas y productos con múltiples aplicaciones que tiene como característica principal de servicio que es capaz de dar respuesta a aquellas aplicaciones y servicios que requieren una alta capacidad de respuesta en tiempo real. El microchip HS1 fue realizado después de numerosas consultas con clientes críticos y especializados para dar respuesta a sus necesidades tecnológicas.

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Visto así, las cinco fuerzas podrían ser analizadas de la siguiente forma:

fuerzas podrían ser analizadas de la siguiente forma: La competencia. Mapan dispone de múltiples oportunidades de

La competencia.

Mapan dispone de múltiples oportunidades de crecimiento, pero también hace frente a significativas amenazas desde el lado de pequeños pero muy especializadas empresas.

Los costes fijos en las empresas son muy elevados. Eso hace que exista una presión permanente para tener la capacidad de las empresas en situación de total ocupación. Por si fuera poco la presión sobre los precios de venta es incesante. La bajada de los precios es un factor crítico para el crecimiento de la industria en general porque permite que ese tipo de microchip pueda ser incorporado a líneas de producto más baratas que sin una reducción de los inputs no podrían integrar esas innovaciones.

El producto HS1 fabricado por Mapan disfruta de una elevada y positiva reputación entre los clientes debido a ofrece una calidad y características técnicas algo superiores a productos similares de la competencia, pero la competencia es muy severa tanto en precios, como tiempos de respuesta, como en calidad. La calidad es importante porque un posible fallo del producto microchip que se usa tiene como consecuencia la caída de la comunicación de los productos donde se utiliza. Es por tanto crítico el buen funcionamiento del producto.

Es por t anto crítico el buen funcionamiento del producto. Los posibles entrantes en el mercado.

Los posibles entrantes en el mercado.

“La competencia dentro del mercado mantiene los márgenes de beneficios bajos y, a su vez, necesita tener una cantidad de capital invertido.”

No es una industria atractiva para nuevos entrantes en el mercado. La competencia dentro del mercado mantiene los márgenes de beneficios bajos, y a su vez necesita tener una cantidad de capital invertido para la producción, y por tanto para iniciar una nueva fabrica.

Las compañías que han estado fabricando los microchips hasta la fecha se han aprovechado del proceso de la curva de aprendizaje y de ahí que hayan podido ser capaces de ir reduciendo paulatinamente los costes de fabricación. Las compañías que ya operan en el mercado tienen también la ventaja de unas fuertes relaciones con los clientes, aspecto importante a la hora de la seguridad que un producto tan critico como este tiene para ellos.

que un producto tan critico como este tiene para ellos. Los productos similares. Mapan utiliza una

Los productos similares.

Mapan utiliza una tecnología que permite que el producto HS1 pueda ser utilizado con flexibilidad para el mejor aprovechamiento de las características del mismo en sus productos. El diseño flexible del producto HS1 y el hecho de que está relacionado estrechamente con los productos que fabrican sus clientes reduce la capacidad de que los posibles entrantes puedan reemplazar al HS1 con similares características técnicas en los próximos años.

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El riesgo de potenciales nuevos productos en el mercado se reduce

aun más si vemos que Mapan sigue a su vez una política de permanentes innovaciones y mejoras en el diseño y en los procesos de producción para hacer que los costes de fabricación sigan disminuyendo.

hacer que los costes de fabricación sigan disminuyendo. La capacidad de negociación de los clientes. Los

La capacidad de negociación de los clientes.

Los clientes tienen una capacidad de negociación alta porque cada uno de ellos es capaz de hacer fuertes pedidos del producto. Los clientes pueden también obtener microchips de otros potenciales proveedores.

La firma de un contrato para el suministro de microchips es una

necesidad muy importante para Mapan. El conocimiento de este hecho por parte de las empresas clientes hace que éstas negocien fuertemente para mantener los precios bajos.

negocien fuertemente para mantener los precios bajos. La capacidad de negociación de los proveedores. Las compras

La capacidad de negociación de los proveedores.

Las compras que realiza Mapan se caracterizan por ser de productos

y materiales de alta calidad, tales como silicio, conectores,

componentes de cerámica y plásticos especializados. Mapan también requiere una mano de obra muy especializada y bien entrenada, así como técnicos e ingenieros hábilmente preparados. Los proveedores de materiales y empleados tienen alguna capacidad para poder demandar altos precios y salarios.

capacidad para poder demandar altos precios y salarios. En resumen “La fuerte competencia y el poder

En resumen

“La fuerte competencia y el poder de negociación de los clientes y proveedores están significando una gran presión sobre los precios”

La fuerte competencia y el poder de negociación de los clientes y

proveedores están significando una gran presión sobre los precios. Mapan esta considerando responder a esos desafíos adoptando una

de las dos medidas siguientes: diferenciar sus productos o intentar

una política de ser líder en costes.

La Diferenciación en Producto

Se da cuando una organización tiene la habilidad de poder ofrecer a

sus clientes productos y servicios que son percibidos por sus clientes

como superiores y únicos en relación a los similares que tiene la competencia. Por ejemplo, Nokia ha diferenciado con éxito a sus productos en la industria de la telefonía móvil, como lo ha hecho Cross (Escritura) Rolex (relojes) y Coca-Cola (bebidas).

A través de innovaciones en productos con Investigación y

desarrollo, y mediante el desarrollo de procesos que acercan los productos al mercado con rapidez, cada uno de esas compañías ha sido capaz de proporcionar mejores y diferenciados productos. Esta diferenciación incrementa la lealtad a la marca y los precios que los clientes están dispuestos a pagar.

Liderazgo en Costes

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Se da cuando una organización es capaz de conseguir una reducción

en costes en relación a sus competidores a través de la productividad

y la mejora de la eficiencia, la eliminación de tiempos muertos y

productos defectuosos y el fortalecimiento del control e costes. Algunos lideres en costes en sus respectivas industrias son Black and Decker (herramientas), BIC (bolígrafos) SEAT (automóviles) y Timex (relojes). Todas esas compañías proporcionan y venden productos cuyas características no se basa en la diferenciación sino que son productos de similares características a los demás de sus espacios de competidores, pero lo hacen a unos costes más reducidos hacia sus clientes. La rebaja en los precios de venta (mas que la exclusividad en los productos y marcas) proporcionan una ventaja competitiva para esos lideres en costes.

Según lo anterior ¿qué estrategia debería de seguir Mapan?una ventaja competitiva para esos lideres en costes. El producto HS1 es ya de hecho, de

El producto HS1 es ya de hecho, de alguna manera, diferente a los productos de la competencia. Seguir en la línea de incrementar las características de la diferenciación sería muy costoso aunque podría permitir a Mapan incrementar los precios.

“Potter afirma que muchas compañías que han invertido intensamente en procesos basados en Internet han dejado de lado la estrategia”

Por otra parte reducir el coste de la fabricación y venta de HS1 permitiría a los clientes de Mapan reducir su precio y seguramente incrementar las ventas. La tecnología de HS1 permite a los clientes de Mapan obtener diferentes niveles de rendimiento a través de simples modificaciones que alteren el numero de unidades ha utilizar del microchip en sus productos. Esta solución es más efectiva desde un punto de vista de los costes que el enfoque que tratara de diseñar un nuevo microchip para diferentes aplicaciones.

Los clientes quieren que Mapan mantenga el actual diseño del

producto HS1 con una rebaja en los precios. Por otro lado los ingenieros de Mapan están más inclinados y orientados actualmente

a trabajar en la línea de mejorar los procesos de fabricación que hacia una línea de trabajo orientada a la mejora e innovaron tecnológica por la entrada de nuevos productos y diseños.

De ahí que Mapan concluya que debe orientarse en la línea de trabajo que potencie el liderazgo en los costes. Por supuesto que ser líderes en costes generaría un incremento en el porcentaje del mercado al que podría acceder Mapan y ello provocaría un crecimiento de la compañía.

Estrategia e InternetMapan y ello provocaría un crecimiento de la compañía. Porter afirma que muchas compañías que han

Porter afirma que muchas compañías que han invertido intensamente en procesos basados en Internet han dejado de lado la estrategia. Sugiere que muchas de tales compañías han socavado la estructura de sus industrias, apresurado una convergencia competitiva y reducido la probabilidad de que ellas o cualquier otro ganara una ventaja competitiva.

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Igualmente afirma que Internet en realidad hace la estrategia más esencial que nunca. De hecho su pensamiento se dirige hacia ideas como que sólo integrando Internet dentro del conjunto de la estrategia llegara a convertirse en una poderosa herramienta e igualmente en una poderosa fuerza como ventaja competitiva.

Internet de esta forma parece haber traído nuevos desafíos en la relación entre la estrategia y la gestión de control. Algunos académicos y profesionales creen que lo que borró del mapa a la primera generación de negocios que surgieron a raíz de Internet (tanto aquellos tradicionales como los más innovadores) no fue un error en la estrategia, sino un error en la ejecución y seguimiento de la estrategia.

Claramente, al igual que hay muchas formas diferentes para que una organización trate los problemas estratégicos. Cómo la estrategia intenta surgir y con qué potencial para afectar a los asuntos organizacionales, es todavía parte de una base de conocimiento que está evolucionando.

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