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Planificación Estratégica
ESCUELA SUPERIOR POLITÉCNICA DE CHIMBORAZO

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
ESCUELA DE INGENIERÍA EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
Modalidad Presencial
GUIA BÁSICA DE
PLANIFICACION ESTRATEGICA
“…CONSTRUYENDO ESTRATEGIAS”
Elaborado por: Ing. Hernán Arellano Díaz MBA.

Carrera: Ingeniería en Contabilidad y Auditoria
E-mail: harellano@espoch.edu.ec
Periodo Académico OCTUBRE 2018 MARZO 2019
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INTRODUCCION
Durante las últimas décadas se han escrito muchos libros para hacer que las organizaciones se muevan
hacia el futuro. Algunos nos han dicho como organizarnos para ir en la búsqueda de la excelencia; otros
nos han sugerido que imitemos a los japoneses en sus estilos gerenciales y otros más proponen
soluciones basadas en la tecnología para las dificultades presentes.
Todos comparten un mismo punto de partida: la convicción de que lo mejor que pueden hacer las
organizaciones es adelantarse al futuro, hacer las cosas correctamente y correr lo más rápidamente
posible para poder ser exitosos en ambientes altamente competitivos como los actuales.
El presente de las organizaciones demanda de cada uno de sus gerentes una enorme capacidad para
gerenciar el cambio, la velocidad de los cambios hoy en día es extraordinaria, todo se está moviendo, la
tierra sigue girando alrededor del sol y sobre su propio eje constantemente, el mundo está cambiando,
el Ecuador está cambiando, todo está cambiando y si no avanzamos al ritmo del mundo global lo más
seguro es que en realidad estemos en retroceso.
La PLANIFICACION ESTRATEGICA señala un camino claro y seguro hacia el futuro, se menciona que
la Planificación Estratégica es el arte de anticipar, crear y gerenciar el cambio, con el propósito de crear
permanentemente estrategias que permitan garantizar el futuro de las organizaciones.
Gerenciar el cambio es la necesidad más urgente de las empresas del presente, y ésta es tarea de los
gerentes a todos los niveles, ellos deben actuar como verdaderos agentes de cambio y promoverlo
constantemente en sus organizaciones.
Este documento es una compilación de conceptos e investigaciones de varios autores que se nutre con
casos de estudio del mundo real como guía de estudio y consulta. Aquí se desarrolla la base para una
planificación y gestión estratégica innovadora, los diferentes procesos que ésta requiere, así como los
principios que orientarán a los gerentes al éxito de su gestión en el presente milenio.
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UNIDAD 1
Antes de adentrarnos en materia, considero útil citar el concepto de Auditoria de Gestión, de tal forma
que esta información nos resulte útil para determinar el aporte que brindara la Planificación Estratégica
a una de las cátedras importantes del perfil profesional del Contador Auditor formado en la Facultad de
Administración de Empresas.
AUDITORIA DE GESTION.- Es el examen a la estructura orgánica funcional orientada a los sistemas,

para conocer el cumplimiento de los objetivos de una organización, interna y externamente, con el objeto
de proponer alternativas de solución para el mejor aprovechamiento de sus recursos y el
engrandecimiento de la entidad.
IMPORTANCIA.- La Auditoría de Gestión es importante porque es utilizada como herramienta de control,

en el análisis sistemático de los resultados obtenidos por las entidades de un sector determinado, en la
administración y utilización de los recursos disponibles para el desarrollo de su objeto social establecido
mediante el cumplimiento de objetivos y metas, la evaluación de la economía y la eficiencia en la
utilización de los mismos, la identificación de los beneficios de su acción y el impacto macroeconómico
derivado de sus actividades.
La razón principal para emplear la Auditoría de Gestión es la necesidad de descubrir deficiencias en las
operaciones en marcha, una necesidad abiertamente requerida por las organizaciones privadas y
públicas. FRANKLIN Enrique 2007. (Auditoría Administrativa, Gestión Estratégica del Cambio).
1.1 EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL. UNA PERSPECTIVA

DIACRÓNICA
ANTECEDENTES
En los años 1880 se generó una infraestructura industrial moderna y se empezó a desarrollar el actual
concepto de competencia.
Desde 1900 la mayor parte de los esfuerzos se concentraban en el desarrollar y fortalecer la estructura
productiva, generado por la revolución industrial, período conocido como la producción en masa. (Ansoff,
1998), sucedido entre 1900 y 1930.
Aquí surgen los enfoques de Frederick Taylor y Henry Ford, este último con su modelo T “producción en
todos los colores siempre y cuando sea negro”.
Hacia finales de 1920 la producción se caracterizaba por tener

empresas complejas, a gran escala y burocráticas, supervisadas por
administradores profesionales (Shenhav, 1997).
En esta época la planeación de las organizaciones se sustentaba en

elementos relacionados con las operaciones productivas con un
enfoque netamente financiero (Elaboración y usos de
presupuestos).
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Así la producción creciente de las empresas fue uno de las principales características de la dinámica
económica estadounidense. Plantas como las de Ford Motor Company, gracias a la producción en serie
(masa) y a la administración científica, lograron incrementos sorprendentes en el mercado.
Sin embargo, la preocupación por la estrategia no ocupaba un lugar muy destacado en la agenda de los
administradores.
Luego de la crisis de 1929 en estados unidos, las empresas llegaron a contar con una gran capacidad
ociosa. La estrategia PUSH (producir, producir para luego vender), perdió sentido y empezó la
preocupación de las organizaciones “hacia afuera” (una estrategia PULL), preocupada por el consumidor,
por sus necesidades, expectativas y preferencias, así como por los competidores y por las condiciones
del entorno, y fue en 1950 que llego a ser desarrollado a un nivel más general.
A inicio de 1930, la General Motor decidió hacer cambios anuales en los modelos de sus automóviles,
surgiendo así una estrategia clara de diversificación y diferenciación. (Dockes, 1999).
Un acontecimiento histórico fue el establecimiento en una época de laboratorios de investigación y

desarrollo dentro de las empresas como Du Pont, Bell Telephone y General Electric. (Ansoff, 1998).
1940 PLANEACION FINANCIERA
Con el fin de la Segunda Guerra Mundial, una serie de nuevas condiciones institucionales surgieron en
el panorama mundial. Europa se encuentra devastado, Inglaterra pierde su control hegemónico y político,
Francia y Holanda ven reducido su área de influencia en el mundo. Alemania y Japón quedaron
desolados por la guerra y el mundo quedo dividido en dos esferas de influencia, el bloque socialista
heredado por Rusia y el bloque capitalista heredado por Estados Unidos.
Cada uno de ellos empezaron una lucha por expandir su poder sobre Europa
(político – económico – social), y por lo tanto organizacional. En 1945 nace la
Organización de las Naciones Unidas (ONU). Así en 1947- 1948 nace el
General Agreement on Tarifs and Trade (GATT), la Ronda Uruguay (1986-
1993), que daría paso a la Organización Mundial del Comercio (OMC) (1995),
el Fondo Monetario Internacional (FMI), el Banco Internacional de
Reconstrucción y Fomento (BIRF), Banco Mundial (BM), y un nuevo sistema
monetario internacional.
Todas estas organizaciones representan el surgimiento de un marco institucional a escala global,

comandados por los Estados Unidos, Inglaterra, Francia, etc. Y que permitirán consolidar su poder a
escala mundial y defender sus propios intereses y el de sus organizaciones, sustentando las bases para
la organización en un fenómeno dinámico de Globalización corporativa.
Los esfuerzos por detener el avance del comunismo en Europa, condujo al establecimiento de la doctrina
TRUMAN, a través de la cual e Estados Unidos facilitaría ayuda económica y militar a los países
“amenazados” por el comunismo. Gracias a estas circunstancias muchas empresas norteamericanas
extendieron sus dominios de operación en Europa embarcándose en una lucha competitiva que impuso
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nuevos retos operativos, pero esencialmente estratégicos que se concentraron particularmente en el

“área financiera” dando inicio a una época de oro llamado de los “treinta grandes” (1945 – 1975), años
dorados del capitalismo.
Surge un nuevo entorno internacional liderado por Estados Unidos, que

estaban enfocados en la dominación económica sobre Europa. Lo que obligó a
las empresas americanas a expandir, creciendo estos a nivel estructural y a
hacerse internacionales obligando a preocuparse aún más por los
conocimientos administrativos y, por su capacidad explicativa y efectividad bajo
estas nuevas condiciones internacionales.
Las organizaciones no solo debían preocuparse por el mercado interno sino por el control, coordinación
y toma de decisiones en operaciones externas, en lo que hoy es conocido como sistemas integrados de
producción internacional.
Es en esta época en donde se ubica el origen de la “problemática estratégica” (Hermida & Serra, 1989),
que ubican la teoría de la decisión en el centro de la actividad del administrador (Simón, 1947).
Esta época es rica en la generación del conocimiento impulsados por el desarrollo de la guerra. Jonh von
Neumann y Oskar Morgenstern desarrollaron la “Teoría de juegos” (1944), Norbert Wiener dio forma a la
“Cibernética” (1948), Ludwig von Bertalanffy hizo públicas las bases de la “Teoría” General de Sistemas”
(1950), generando múltiples aplicaciones en la estrategia organizacional y en el área de la gestión
estratégica.
Siendo la década de los setenta (1970), en donde verdaderamente surgen elementos de análisis
organizacional, dinámica competitiva, a la comprensión del entorno altamente cambiante, la
automatización de muchos procesos y procedimientos entre otros, que permiten importantes incrementos
a la productividad y toma de decisiones vinculados a los primeros conceptos de calidad, que actualmente
guarda una directa relación con el desarrollo del pensamiento organizacional estratégico.
1950 PLANEACION DE LARGO PLAZO
Se inicia los primeros pasos en el desarrollo y conocimientos científicos y tecnológicos con gran énfasis
en los años setenta. En esta época la economía se encuentra en especial transformación y una creciente
intensificación de las competencias que obligará al desarrollo de modelos, herramientas y métodos para
ayudar a las organizaciones a proyectarse en el futuro, luchando contra la incertidumbre.
Aquí surgen los padres del concepto de estrategia.
En (1954) Peter Drucker fue uno de los primeros en nombrar el concepto de estrategia, en indicar que
ella demanda que los gerentes examinen la situación actual de sus organizaciones y que, de ser
necesario, la transformen.
Drucker plantea la estrategia respondiendo a las preguntas: ¿Qué es nuestro negocio? ¿Qué debería
ser? Planteamientos que dieron origen la misión y visón del negocio, dos componentes básicos de la
plataforma estratégica.
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Según Drucker: La concepción general en esta época se orientó a un enfoque

de planeación concentrado en fijar METAS y programas a largo plazo (5 a 10
años), extrapolando previsivamente las principales}
variables económicas y el desarrollo de consecuencias por las acciones
presentes, procurando integrar en un solo plan para toda la compañía (los
planes de mercado, finanzas, recursos humanos, operaciones, etc.).
Sin embargo, no fue sino hasta 1970 que se rompió un enfoque primordialmente financiero, presupuestos
y planeación con conceptos claros de la escuela de Frederick Taylor previsión - control.
1960 PLANEACION DE LARGO PLAZO, ADMINISTRACION POR OBJETIVOS, ADMINISTRACION

POR RESULTADOS.
En esta época se consolidó el proceso de crecimiento económico y prosperidad internacional, lo que

generó una prolongación de los esquemas de planeación a largo plazo. Sin embargo, empezó a ser
cuestionado en cuanto a su capacidad para operar en un entorno de nuevas tecnologías, entrada de
nuevos mercados, cambios dinámicos e importante crecimiento organizacional, por lo que se genera dos
esquemas:
1. La planeación en lo estratégico (5 años) Planeación Estratégica.

2. La planeación en lo operativo (2 años) Planeación Operativa.
En 1962, Alfred Chandler Jr. Proporcionó para muchos la primera definición moderna de estrategia: “La
estrategia se observa como la determinación de metas y objetivos a largo plazo, la adopción de cursos
de acción y la asignación de recursos, para alcanzar tales metas y objetivos.”
Por su parte Igor Ansoff (1965), percibió la estrategia como: “El vínculo entre las actividades de la
organización y las relaciones producto – mercado, que define la naturaleza básica de sus negocios en el
presente y el futuro.”
Entonces la estrategia se encuentra compuesta de cuatro elementos:
1. Los productos y los mercados en los que la empresa debe trabaja.

2. Los cambios que, en materia de crecimiento, la empresa planea realizar respecto a sus
productos y mercados.
3. Las ventajas competitivas con los que cuenta la organización.
4. La medida del trabajo conjunto que determina la aptitud de la compañía para ser exitosa en una
actividad, a la cual llama Sinergia.
Otro autor Kenneth R. Andrews (1965 – 1975), dice que: “La estrategia es el patrón de los objetivos,
propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para alcanzar dichas metas”.
Así pues, en esta década se establece un consenso al mostrar los trabajos de estos tres autores:
Chandler, Ansoft y Andrews como los fundadores de la disciplina estratégica.
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En esta época según Peter Drucker construir estrategias era parte exclusiva de las
directrices de la empresa.
Las empresas llegaron a contar con amplios departamentos de planeación

estratégica, encargados de analizar la información y configurar escenarios en los que
fuera posible “ganar la batalla” al adversario.
Paralelamente surgen 2 movimientos:
 La administración por objetivos.

 La administración por resultados.
Edwards Deming y Joseph Juran provocaron junto a los movimientos hacia la calidad, un importante
impacto en el en el estilo gerencial japonés. Generando una transición del control estadístico de la
calidad, al control de la calidad total.
Esta década se caracterizó por el uso de las proyecciones a largo plazo; por la elaboración de los
presupuestos a cinco años: de planes operativos detallados y de estrategias para el crecimiento y la
diversificación.
1970 PLANEACION ESTRATEGICA
La década de los setenta fue importante para el desarrollo y consolidación del

pensamiento organizacional estratégico. En esta época surge Japón en el escenario
mundial como potencia manufacturera y con ello el establecimiento de nuevas
técnicas orientales de administración en función de lograr altos estándares de calidad
(Estrategia como un elemento para la calidad), calidad total, justo a tiempo, cero
defectos, cero inventarios, entre otros.
En esta década se consolida el pensamiento organizacional estratégico. Fue esta época de grandes
fluctuaciones derivado de la crisis del petróleo, Que configura una alta inestabilidad económico, social, y
política, y, por ende, organizacional. (1973-1974 y 1978-1979).
Emerge Japón como una potencia mundial a nivel manufacturero, acompañada de nuevas herramientas
y técnicas administro tras sustentos en las raíces culturales y socioeconómicas propias, con un claro
enfoque en la calidad.
Esto permitió que el campo administrativo tomase en cuenta las herramientas administrativas de
organización y gestión japonesa hacia un contexto más amplio que el enfoque tradicional y exclusivo de
los norteamericanos.
Con el desarrollo de la industria manufacturera japonesa con un claro enfoque de calidad le permitió
competir fuertemente con los EEUU (Automóviles, televisores, entre otros) se generó un impulso al
desarrollo de productos y servicios en función de lograr altos estándares de calidad. La estrategia fue
adquiriendo importancia en el campo administrativo que incluía una visión integral de las compañías y
un análisis del entorno (interno-externo) como variable esencial para el análisis organizacional. Ej.: Ética
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y responsabilidad social; impacto de los aspectos políticos de carácter sistémico, económicos,

legislativos.
1970 es la época en la cual se hace especial énfasis al enfoque de planeación denominado planeación
estratégica de los negocios, así como la adecuada utilización de los recursos con los que cuenta la
organización para alcanzar el éxito competitivo en el mercado.
En esta década se desarrolló la visión prospectiva para la

panificación. Esta iniciativa también empezó a denominarse como
planificación por escenario, que estuvo acompañada por la
evaluación del impacto ambiental, el análisis de cartera o portafolio
de negocios, la curra de experiencia, al análisis de sensibilidad y de
riesgo y la presupuestación de base cero.
Los principales problemas detectados fueron su alto nivel de centralización y su carácter remoto; su
excesiva elaboración, las dificultades para implementar los planes desarrollados y su inflexibilidad ante
un contexto de crisis.
1980 “GERENCIA ESTRATEGICA”
Las fluctuaciones que aparecieron en esta década obligaran a incorporar métodos de planeación más
redefinidas, más dinámicas y más preocupados por el cambio en el futuro. En esta década se da la
transición de la planificación estratégica a la Gerencia Estratégica.
Podría indicarse que la planeación estratégica en esa época no funcionaba por tres errores
fundamentales:
1. Error de Predeterminación: asumir que es posible prever las discontinuidades

2. Error de desprendimiento: aquellos que diseñan las estrategias no se conectaban con los
procesos de elaboración de las estrategias, ni con las operaciones de la compañía, entre el
pensamiento y la acción, así como entre la planeación estratégica y la operativa
3. Error de formalización: el proceso termino siendo absolutamente formal, dejando de lado
elementos importantes como la creatividad o la intuición (Mintzberg, 1999. Pp. 231-238)
En esta época se destacó el trabajo de Weihrich (1982) quien formalizo la matriz FODA o TOWS por sus
siglas en inglés, como una valiosa herramienta de análisis situacional, como parte fundamental del
proceso estratégico.
En este periodo fueron de gran influencia los trabajos de (Michael Porter

1980-1985), quien desarrollo el marco teórico con el propósito de entender
como las empresas crean y mantienen sus ventajas competitivas, según
Potter una compañía debe tomar decisiones en cuanto a la estrategia de
competitivad
1. El grado de atractivo de la industria

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2. El posicionamiento competitivo en el interior de la empresa}
Para ello Porter creo el modelo de las cinco fuerzas (Barreras de Entrada en el mercado, el poder de
negociación de los compradores, el poder de negociación de los proveedores, la amenaza de productos
sustitutos).
En 1985 Porter propuso otro sistema para analizar las fuentes de las ventajas competitivas llamado
modelo de la cadena de valor. Este modelo es una teoría sistémica que consiste en examinar todas las
actividades de la compañía y la manera en que se relacionan.
Estos planteamientos de Porter mas las llamadas estrategias genéricas: liderazgo en costos,
diferenciación y enfoque o nichos, son componentes importantes del análisis de la realidad
organizacional y por tanto un aporte al campo del pensamiento organizacional estratégico de la
competitividad y el aseguramiento de la calidad, subrayando la importancia del rol que juega la
innovación.
1990: “DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO”
En esta época se consolido los procesos de globalización, que en gran medida ha acompañado en el
desarrollo el campo de la estrategia organizacional denominado como globalización corporativa. Un
proceso en el que diversos conglomerados económicos con gran poder se consolidaron cada vez más
en esquemas de competencia imperfecta de corte oligopolista, logrando impresionantes cifras de
negocios, presupuestos y poder a todo nivel.
Fue una época en la que las TICs impactaron fuertemente en la naturaleza y el “modo de vida” de las
organizaciones, tanto operativa como estratégica que facilita la racionalidad en la toma de decisiones.
Una década en la que se consolidaran el “libre comercio” impulsados por las naciones desarrolladas, con
enfoques claramente económicas y de intercambio comercial.
Con el objeto de entrar en nuevos mercados surgen los Joint Ventures, las
franquicias, y otros. Se consolida el enfoque denominado direccionamiento
estratégico y dentro de él, la del modelo de gestión por directrices (Hoshin Kanry)
HK como un sistema gerencial para establecer, desplegar y controlar las metas
organizacionales.
Un proceso enfocado a los procesos participativos de doble vía, en el que las metas y las acciones se
acuerdan y se negocian con base en hechos y herramientas generales, un proceso centrado en el como,
orientado a grupos basado en conocimientos y en completo vínculo con filosofías como la del
mejoramiento continuo (Kaísen) y la gestión total de la calidad.
Este enfoque entiende que la Gestión Estratégica se compone de la gerencia por directrices más la
gerencia de la rutina que vincula la planeación de largo plazo con la de mediano y corto plazo. La
planeación estratégica con la operativa, hacer que la formulación estratégica de la empresa no sea
desarrollada tan solo por la alta gerencia, sino por todos los miembros de la organización. De modo que
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un conjunto termina siendo un enfoque, lograr superar los tres errores que Mintzberg atribuía a la
planificación estratégica.
El direccionamiento estratégico permite definir la visión y misión, principios y valores sobre la base de un
análisis situacional de la realidad organizacional tanto internos como externos, permite la determinación
de los factores críticos del éxito (FCE) que permite orientar a la organización a traces de la fijación de
direccionadores estratégicos que permita la formulación de estrategias organizacionales implementados
a través de planes de acción. Enfoque sistémico que genera mucha aceptación y crecimiento.
Sea cual fuere el lugar estamos frente a una aldea global en

una sociedad del conocimiento, del control, de la TICs, que
revolucionaron la naturaleza de las organizaciones y que
plantea un reto para la calidad, las empresas y las economías.
Resumen tomado de…
LOS PRINCIPIOS DEL SUN TZU APLICADO A LOS NEGOCIOS “EL ARTE DE LA GUERRA”.
Sun Tzu y el arte de los negocios se basa en el libro que escribió Sun Tzu llamado “El Arte de la guerra”
el cual es considerada una obra maestra sobre la estrategia, ya que se ha extendido más allá del ámbito
militar para adentrarse al mundo de los negocios.
Estos 6 principios son:
1. Gane todo sin combatir. Como capturar su mercado sin destruirlo
“La guerra es un asunto de vital importancia para el Estado; es la jurisdicción de la vida o la muerte, el
camino que lleva a la supervivencia o a la ruina. Es indispensable estudiarla concienzudamente”.
En la época de Sun Tzu la guerra y el arte de gobernar, no el comercio, eran los medios a partir de los
cuales los Estados llegaban a ser ricos y poderosos. Sin embargo, se aprendió que la guerra tenía altos
costos tanto económicos como de vida.
El final de la guerra fría exacerbó la competencia económica entre los países y entre las compañías, de
tal forma que, en la actualidad, los negocios “son un asunto de vital importancia para el Estado el camino
que lleva a la supervivencia o a la ruina”.
“Tu meta debe ser tomar intacto todo lo que hay bajo el cielo. De este modo tus tropas no se agotarán y
tu victoria será total. Éste es el arte de la estrategia ofensiva”.
El objetivo de la estrategia de una empresa debe ser: capturar su mercado. Uno debe definir los mercados
que persigue y comprometerse a alcanzar un dominio relativo sobre ellos. Al hacerlo la compañía
asegurará su supervivencia y prosperidad. En el contexto empresarial el “tomar intacto todo lo que hay
bajo el cielo para que la victoria sea total”, significa que sus batallas por el dominio del mercado no debe
destruir la rentabilidad de su industria en el proceso.
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“La guerra es un asunto de gravedad; es preocupante que los hombres la emprendan sin la debida
reflexión”.
De este modo uno no debe iniciar una guerra comercial a la ligera, sino sólo después de sopesar con
cuidado las posibles respuestas de los competidores, prever resultados y entender los riesgos y
beneficios de actuar.
“Porque obtener cien victorias en cien batallas no es el colmo de la habilidad. Someter al enemigo sin
combatir es el colmo de la habilidad”. “Sustituye las banderas y estandartes de tu enemigo por los tuyos,
mezcla sus carros de guerra con los propios y móntalos. Trata bien a los cautivos y atiéndelos. Esto se
llama ganar una batalla y convertirse en el más fuerte”.
Es posible “ganar sin combatir” de muchas maneras. La investigación de las industrias competitivas han
demostrado que los ataques sutiles, indirectos, menos notorios, tienen menos probabilidades de suscitar
una respuesta de la competencia. Evidentemente, cualquier medida exitosa que retrase o no provoque
una respuesta de la competencia dará como resultado una ganancia de participación en el mercado por
parte del atacante.
2. Evite la fortaleza y ataque la debilidad. Arremeter donde menos lo esperen
“Pues un ejército puede compararse con una corriente de agua, porque así como el caudal que fluye
evita las alturas y corre presuroso hacia las tierras bajas, así un ejército evita la fortaleza y ataca los
objetivos más débiles”.
El razonamiento que sustenta este principio es sencillo: atacar los puntos débiles de su competidor es
hacer un uso mucho más eficaz y eficiente de los recursos, que atacar sus fortalezas. Atacar la debilidad
es aprovechar los recursos limitados de su compañía; atacar la fortaleza es desperdiciarlos. Atacar la
debilidad acorta el camino que conduce a la victoria; atacar la fortaleza lo alarga. Atacar la debilidad
aumenta el valor de su victoria; atacar la fortaleza lo malgasta. Es decir, evitar la fortaleza y atacar la
debilidad logra el mayor rendimiento por el menor gasto de recursos en el lapso más corto posible, y de
ese modo las utilidades se incrementan al máximo.
“Si el general es incapaz de contener su impaciencia y ordena a sus tropas trepar por los muros como
hormigas, un tercio de los hombres serán asesinados sin que la ciudad caiga. Tal es la calamidad de
estos ataques”.
“Si puedes marchar sin fatigarte es porque viajas por donde no hay enemigo. Adéntrate en la nada,
acomete contra el vacío, rodea lo que defiende, asáltalo donde no te espere”.
Su compañía también puede “adentrarse en la nada acometer contra el vacío y rodear lo que defiende”,
creando nuevos productos, atacando nichos del mercado o ingresando en nuevos mercados geográficos.
“Cerca del campo de batalla, esperan al enemigo que viene desde lejos; frente a un ejército descansado,
un enemigo exhausto; frente a tropas bien alimentadas, otras hambrientas. De éste modo, solo se
necesita poca fuerza para lograr mucho”.
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En los negocios, existe una ventaja en ser “el primero en actuar” para emprender un ataque precautorio
con el fin de ganar la ventaja competitiva.
“La excelencia suprema en el arte de la guerra es atacar los planes del enemigo”.
Para que sus ataques tengan éxito, no necesariamente deben ser físicos, también pueden ser
psicológicos, dirigidos y concentrados hacia la mente de su competidor.
“La invencibilidad radica en la defensa; la posibilidad de la victoria, en el ataque”.
Como estratega, es fundamental que no solo determine donde existen puntos débiles y atacar ahí, sino
también que posea la fortaleza personal para evitar atacar cuando la situación cambia.
El principio fundamental de la filosofía de Sun Tzu, que le permitirá “tomar todo lo que hay bajo el cielo”,
es evitar la fortaleza y atacar la debilidad.
3. Engaño y conocimiento previo. Ampliar al máximo el poder de la información del mercado
“La razón por la que el príncipe preclaro y el general sabio conquistan al enemigo siempre que actúan y
sus hazañas sobrepasan las de los hombres comunes y corrientes, es el conocimiento previo”.
El conocimiento previo no es proyectar el futuro con base en el pasado; no se trata de un simple análisis
de tendencias. El conocimiento previo es la información de primera mano y una profunda comprensión
de lo que se relaciona con su competidor: sus fortalezas, sus debilidades, sus planes, su gente.
“El que ignora los planes de los estados vecinos no puede pactar sus alianzas oportunamente; si ignora
las condiciones de las montañas, bosques, desfiladeros peligrosos, pantanos y ciénegas no puede
encabezar la marcha de un ejército; si no hace uso de los guías naturales del lugar, no puede adquirir
las ventajas del terreno. Basta que un general ignore sólo uno de los tres asuntos para considerarse
inepto para comandar los ejércitos de un rey hegemónico”.
Algunas compañías comenten errores como atacar mercados sobre los que conocen muy poco.
Arremeten contra nuevos competidores sin averiguar sus fortalezas, puntos débiles y capacidades. Se
comprometen con los viejos competidores que creen conocer, pero que en verdad no conocen. Y en
lugar de buscar y sondear las debilidades y atacarlas, estas compañías cometen errores garrafales y
destrozos, se topan con un competidor tras otro, de vez en cuando aciertan en un punto débil, pero más
a menudo chocan de frente con las fortalezas.
Para vencer a la competencia es necesario conocerla, conocer la propia compañía y el mercado.
“Si pretendes dirigir una guerra ofensiva es preciso conocer a los hombres empleados por el enemigo.
¿Son inteligentes o estúpidos, sagaces o torpes?. Después de evaluar sus cualidades, prepara las
medidas apropiadas”
Es necesario averiguar no sólo los nombres de los ejecutivos que dirigen la compañía, sino en que
universidad se graduaron, que experiencias los han formado, dónde obtienen su información, cómo
consideran la industria, el grado de riesgo que están dispuesto a correr, la importancia que las diferentes
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metas de negocios revisten para ellos y qué ambiciones tienen. También es preciso conocer si dentro de
la empresa hay desacuerdos sobre la estrategia que puedan explotarse.
“Por tanto, determina cuáles son los planes del enemigo y sabrás cuál estrategia será eficaz y cual no”.
“Todas las guerras se basan en el engaño. El enemigo debe ignorar dónde me propongo librar la batalla,
porque si lo ignora deberá estar preparado en muchos lugares; y cuando se prepara en muchos sitios,
sólo tendré que combatir a unos cuantos hombres en cualquiera de ellos”.
4. Velocidad y preparación. Actuar con diligencia para superar a los competidores
“La velocidad es la esencia misma de la guerra. Aprovecha la falta de preparación del enemigo; viaja por
rutas inesperadas y atácalo donde no esté prevenido”. El conocimiento previo no se detiene cuando se
conoce a la competencia. También es necesario conocer las fortalezas y debilidades de la compañía.
En los negocios, como en la guerra, la velocidad es esencial. La propia naturaleza de la competencia

comercial es el cambio, y su ritmo continúa acelerándose; actuar con lentitud equivale a extinguirse. Para
sobrevivir y prosperar en el mundo dinámico y caótico que es el entorno de los negocios del presente y
el futuro, es preciso que una compañía actúe con presteza inquebrantable. Y para poner en práctica con
éxito los principios de Sun Tzu, su compañía tiene que ser capaz de aprovechar las oportunidades que
crea.
La velocidad es esencial para tomar desprevenida a la competencia. Si se combina el engaño con la

acción rápida, es posible evitar que la gerencia discierna sus intenciones hasta que sea demasiado tarde.
La sorpresa inicial los desequilibra. Entonces, a medida que uno de sus ataques sigue inmediatamente
al otro, se confunden y pierden más el control. Por último, obligado a la sumisión por el asombro, el
equipo ejecutivo de su competidor termina paralizado y es incapaz de responder.
5. Influya en su oponente. Empleo de la estrategia para dominar la competencia
“Por tanto aquellos que son duchos en el arte de la guerra atraen al enemigo al campo de batalla y no
se dejan llevar ahí por él”.
Para vencer a la competencia, es preciso lograr, ante todo, que ésta se ajuste a su estrategia, sus reglas,
su voluntad. Debe aprovechar la ventaja y hacer que su competidor lo enfrente en el momento y el lugar
que usted elija. Dominar la competencia de esta manera es lo que Sun Tzu quiere decir cuando habla de
“moldear”.
Su estrategia debe atacar no solo los recursos del competidor, sino, ante todo, la mente, los procesos de
pensamiento y voluntad de su equipo ejecutivo. Para empezar se requiere que su estrategia emplee tanto
la fuerza directa como la indirecta; estas son herramientas importantes para influir en la percepción, las
emociones y los actos de los ejecutivos de su competidor. Estas fuerzas actúan en conjunto para
desequilibrarlos, facilitando su derrota.
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“No presiones al enemigo hasta acorralarlo. Cuando las bestias salvajes están acorraladas luchan con
desesperación. ¡Cuánto más cierto es esto de los hombres! Si saben que no tienen opción se batirán
hasta la muerte”.
Para debilitar a la competencia y fortificar su posición es preciso influir en la dinámica de las alianzas en
su industria.
Reglas de las alianzas
 Impedir que sus competidores se unan para oponérsele.

 Si existen alianzas poderosas, evite atacarlas.
 Si es preciso atacar, primero separe a su competidor de sus aliados.
 Use con habilidad a sus propios aliados.
 No elija aliados que no convienen.
 Sepa como conservar una alianza y cuando terminarla.
6. Liderazgo basado en el carácter. Ejercer un liderazgo eficaz en épocas turbulentas
“Y por esto el general que no busca la gloria personal cuando avanza, ni se preocupa por evitar el castigo
cuando retrocede, sino que su único propósito es proteger a la población y promover las mejores causas
de su soberano, es la joya preciosa del Estado... pocos se encuentran de este temple”.
En verdad, los líderes de éste calibre son excepcionales y difíciles de encontrar. Estos líderes son
deseables por su disposición a anteponer las necesidades de los demás a las propias; poseen un carácter
fuerte y templado. Llegar a ser un líder así es preciso estar dispuesto a:
 Templar el carácter, no solo construirse una imagen.

 Guiar mediante el ejemplo, no sólo con palabras.
 Compartir las tribulaciones de los empleados, no sólo los triunfos.
 Motivar emocionalmente, no sólo de manera material.
 Encomendar a todas misiones definidas con claridad, evitando que las misiones se traslapen y
confundan.
 Lograr que su estrategia impulse a la organización y no a la inversa.
Opinión. Dado que los recursos son escasos, siempre es bueno contar con teorías o ideas nuevas que
nos ayuden a planear la mejor forma de aplicarlos en beneficio de la empresa para la que prestamos
nuestros servicios, ya que intrínsecamente si la compañía prospera existen más probabilidades de que
el personal que labore ahí tenga la misma suerte.
“Un débil liderazgo puede arruinar la estrategia más sólida; la ejecución enérgica de un plan, aunque
éste sea malo, puede traer la victoria.” Sun Tzu.
1.2 FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA Y LA COMPETITIVIDAD
14
1.2.1 ORIGEN EPISTEMOLOGICO.- para entender su real sentido es necesario recurrir, en

primer lugar, al origen epistemológico de este concepto. Estrategia deriva tanto de los conceptos
griegos Strategike episteme (la visión del general) y strategon sophia (la sabiduría del general).
Posteriormente, a partir de éstos, aparecieron el francés stratégie y el italiano strategia.
Sun Tzu,1 aludió la idea de estrategia, fue quien enfatizaba el carácter prescriptivo del concepto al
señalar que "los que son expertos en el arte de la guerra someten al ejército enemigo sin combate.
Toman las ciudades sin efectuar el asalto y derrocan un Estado sin operaciones prolongadas”, para lo
cual, agregaba, el conocimiento previo del enemigo era fundamental y, así, saber cómo prevenirse de
sus fortalezas y atacar sus debilidades.
Desde esta perspectiva estrategia es "la ciencia y el arte de emplear las fuerzas políticas, económicas,
sociales, psicológicas y militares de una nación o de un grupo naciones para darle el máximo soporte a
las políticas adoptadas en tiempos de paz o de guerra".
En la antigua Grecia, la estrategia inicialmente se refería a una posición (el general al mando de un
ejército). Más adelante paso a designar el arte del general, es decir, la manera como este aplicaba sus
competencias en el ejercicio de sus funciones (arte militar) cuando lideraba a diferentes agrupamientos
(unidades) en múltiples frentes, lo cual implicaba varias batallas a lo largo del tiempo. El general y la
orquestación afrontaban el desafío de la visión del conjunto. Los grandes generales piensan en el todo.
1.2.2 CONCEPTO DE ESTRATEGIA. - La estratégica es el arte y la ciencia de formular, implementar

y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos. Ello
implica integrar la administración, marketing, finanzas, producción, investigación y desarrollo, las
operaciones y los sistemas informático y de inteligencia de mercados para obtener el éxito de la
organización.
La estrategia se refiere generalmente a cómo se logrará un determinado objetivo o bien a cuál será
el camino o curso de acción que se seguirá para conseguirlo. La estrategia es un arte y una ciencia,
es reflexión y acción es pensar para actuar.
En esencia la estrategia es una elección que involucra a toda la organización y que consiste, por una
parte, en seleccionar de entre varias alternativas la más conveniente de acuerdo a los factores internos
y externos de la organización.
También es un concepto que, en el ámbito militar, se ha asociado al desarrollo de la guerra, a partir de

la definición de los pasos necesarios para el logro de la victoria en la misma.
Dentro de una compañía la estrategia corporativa es un patrón o modelo de decisiones que determina y
revela sus objetivos, propósitos, o metas; asimismo, dicho patrón produce las principales políticas y
planes para lograr tales metas, define la esfera de negocios a que aspira una compañía, establece la
1
Sun Tzu y el arte de los negocios se basa en el libro que escribió Sun Tzu llamado “El Arte de la guerra” en china
hace más de 2000 años, el cual es considerada una obra maestra sobre la estrategia, ya que se ha extendido más
allá del ámbito militar para adentrarse al mundo de los negocios. Es considerado como el primer intento conocido por formular
una base racional para el planeamiento y conducción de operaciones militares.
15
clase de organización económica y humana que es o pretende ser y, también precisa la naturaleza de
las contribuciones, económicas y no económicas, que intenta aportar a sus accionistas, empleados,
clientes y las comunidades.
Según Chiavenato, la estrategia es, básicamente, el curso de acción que la organización elige, a partir
de la premisa de que una posición futura diferente le proporcionará ganancias y ventajas en relación con
su situación actual. Al mismo tiempo, la estrategia es un arte y una ciencia, es reflexión y acción, o bien,
es pensar para actuar y no tan solo pensar antes de actuar.
Según Thomson La estrategia de una compañía consiste en las medidas competitivas y los
planteamientos comerciales con que los administradores compiten de manera fructífera, mejoran el
desempeño y hacen crecer el negocio.
En esencia, la estrategia es una elección que involucra a toda la organización y que consiste, por una
parte, en seleccionar de entre varias alternativas existentes la más conveniente, de acuerdo con los
factores internos y externos de la organización, y, por otra parte, en tomar las decisiones con base en
esa elección. El cálculo de las pérdidas y ganancias está siempre presente en las consideraciones del
estratega. Aun cuando recurra a los sentimientos y las emociones para encontrar los caminos más
adecuados en un entorno que se caracteriza por la incertidumbre y la suerte, el estratega siempre actúa
con la convicción de que razona y decide en un marco de racionalidad, de alguna forma pasivo, con
previsiones probabilísticas en razón de la teoría de los juegos.
"Todo lo que una persona puede imaginar, otras podrán hacerlo realidad."
Julio Verne.
1.2.3 LA ESTRATEGIA EN LA LITERATURA ACADÉMICA
Alfred Chandler Jr.- define a la estrategia como la determinación de metas y objetivos básicos de largo
plazo de la empresa, la adición de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para
lograr dichas metas. Para él, la estructura sigue a la estrategia. Su interés estaba puesto en el estudio
de la relación entre la forma que las empresas seguían en su crecimiento (sus estrategias) y el diseño
de la organización (su estructura) planeado para poder ser administrada en su crecimiento.
La estrategia cabe concebirla como un mero medio para conseguir el logro de los objetivos
organizacionales.
Kenneth Andrews.- combina las ideas de Drucker y Chandler en su definición de estrategia. La

estrategia es el patrón de los objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para
conseguir dichas metas, establecida de tal modo que definan en qué clase de negocio la empresa esta
o quiere estar y que clase de empresa es o quiere ser.
Igor Ansoff.- la estrategia es el lazo común entre las actividades de la organización y las relaciones
producto-mercado tal que definan la esencia naturaleza de los negocios en que esta la organización y
los negocios que la organización planea para el futuro.
16
Henry Mintzberg.- es quien brinda la definición más completa de estrategia, ya que identifica cinco
definiciones de estrategia, a partir de variadas representaciones del término.
Peter Drucker.- para él, estrategia de la organización era la respuesta a dos preguntas: ¿Qué es nuestro
negocio?, ¿Qué debería ser?.
Michael Porter.- la respuesta, sobre la base de nuestras capacidades y recursos, a las oportunidades
y amenazas del entorno. Todo ello iría ligado al deseo de mantener una diferenciación que implique a su
vez una ventaja competitiva sostenible.
1.3. El CONCEPTO ACTUAL DE ESTRATEGIA
La forma más fácil de analizar el concepto de estrategia es tomarlo como cuatro elementos que se
complementan y forman un todo. Estos elementos son:
 Visión
 Posicionamiento
 Plan
 Patrón integrado de comportamiento
Visión.- Que quiere que la empresa sea en el futuro. En que negocios nuevos entra, que negocios
elimina, cuales mantiene, etc.
Una declaración de visión debe dar respuesta clara a:
¿Qué productos estamos ofreciendo al mercado?

¿Por qué pensamos que son “diferentes”?
¿Qué beneficios van a traer estos productos a los clientes?
¿Cómo vamos a estructurar nuestras relaciones con los proveedores?
¿Cómo vamos a organizar la distribución de los productos?
¿Cómo pretendemos desarrollar nuestra propuesta de valor para los empleados?
¿Por qué deberían trabajar para nosotros?
Posicionamiento.- La estrategia debe elegir el posicionamiento requerido para la empresa y sus

productos en la mente del consumidor.
Plan.- La visión y el posicionamiento permiten fijar objetivos y metas. A partir de estos, se puede elaborar
un plan estratégico, que sería la forma de alcanzar la visión con el posicionamiento deseado.
La estrategia explota y lidera las ideas, un plan reacciona, conecta y coordina el proceso de ligar las
ideas con la acción.
Patrón integrado de comportamiento.- La estrategia es mucho más que visión, posicionamiento y plan,
es un patrón integrado de comportamiento. Esto quiere decir que todos los integrantes de la empresa
deben conocer la estrategia y trabajar en función de ésta. Esto nos lleva a un plano de la acción, de
compartir valores, y a la relación directa de la estrategia con la cultura de la empresa.
17
1.3..1 NIVELES DE LA ESTRATEGIA
La estrategia tiene tres niveles:
Nivel 1. Estrategia corporativa: es la de nivel más alto. Es la que

decide los negocios a desarrollar y los negocios a eliminar.
Nivel 2. Estrategia de negocio: es la estrategia específica para

cada negocio, como se va a manejar el negocio, que cartera de
productos va a desarrollar la empresa, etc.
Nivel 3. Estrategias funcionales: son las estrategias

correspondientes a las áreas funcionales. Estrategias de
marketing, de producción, de finanzas. Son implementadas por las
áreas, pero siempre decididas por el gerente general.
La estrategia es una herramienta que es muy utilizada en los procesos administrativos de los negocios.
Con la aplicación de ciertas estrategias se trata de dar respuesta a los siguientes como:
¿Cómo hacer crecer el negocio?

¿Cómo intenta construir una clientela fiel y vencer a su competencia?
¿Cómo operará cada una de sus áreas?
¿Cómo mejorará su desempeño?
1.3.2 ESTRATEGIA Y BÚSQUEDA DE LA VENTAJA COMPETITIVA
Las acciones y movimientos en el mercado que ejecutan las compañías siempre

están orientadas a conseguir una ventaja competitiva cuya característica
adicional es que sea sustentable frente a sus rivales y en el largo plazo.
Los planteamientos básicos para conseguir una ventaja competitiva sustentable
1. Realizar el mejor esfuerzo para ser proveedores de bajo costo en la industria, esto conduce a
lograr una ventaja competitiva de costos sobre los competidores.
2. Sacar a los rivales de la competencia con características distintivas como mayor calidad,
servicios de valor agregado, modelos más atractivos, superioridad tecnológica o un valor
monetario inusualmente elevado (diferenciación).
3. Centrase en un nicho pequeño de mercado y ganar una ventaja competitiva al satisfacer las
necesidades y gustos especiales de los compradores de ese nicho mejor que los competidores.
4. Cultivar y potenciar la experiencia y recursos que den a la compañía capacidades competitivas
que los rivales no pueden imitar con facilidad o en las que fallen con sus propias capacidades.
1.3.3 ESTRATEGIA Y DIFERENCIACIÓN

18
Toda estrategia comporta el diferenciarse de los demás mediante el logro de diferencias generadoras de
ventajas competitivas más o menos sostenibles.
Una estrategia empresarial a largo plazo no es otra cosa que el manejo y el
mantenimiento de esa diferencia. Si nuestras diferencias son pos itivas la estrategia
deberá tender a conservarlas o acrecentarlas. Si por el contrario existen desventajas
la estrategia debe minimizarlas o eliminarlas. “Una estrategia es, pues, una acción
de diferenciación”.
1.3.4 ESTRATEGIA Y COMPETENCIA
La necesidad de adoptar una estrategia nace de las situaciones en competencia. La competencia natural
(Darwin) es evolutiva, lenta y los cambios son oportunistas y consecuencia de las interacciones que se
van produciendo, la evolución da lugar a variaciones que lentamente y con poco riesgo permiten
consolidar ventajas o mutaciones que aseguren pervivencia en el tiempo.
En un entorno con pocos cambios o con baja intensidad competencial, la

evolución se comporta de acuerdo con las ideas darwinianas.
Solo ante cambios bruscos, evolución rápida o cambios en las reglas del
juego se hace precisa, en todos los casos, la acción rápida, la estrategia
competencial y la planificación a largo plazo para vencer, mantener la
posición o simplemente subsistir.
En este tipo de entorno en competencia hay que tener presentes dos cosas 1) los cambios bruscos
pueden ocasionar tanto éxitos como fracasos, y 2) el oponente también estará actuando de idéntica
forma y un defensor alerta tiene notables ventajas sobre un atacante.
Una empresa en su acción diaria oscilará entre adaptaciones lógicas en un entorno más o menos lento
en su evolución y la acción estratégica como consecuencia de los cambios bruscos o de las acciones de
la competencia, puesto que una acción de aquella obligará a una reacción por nuestra parte.
Los movimientos estratégicos de las partes tenderán a producir cambios que conduzcan a una nueva
situación de equilibrio y en la que disminuirá el número de competidores, desapareciendo los menos
hábiles o ineficientes.
1.3.5. VALORES ESTRATEGICOS
 CONOCIMIENTO Y SATISFACCION DEL CLIENTE.- Es necesario valorar y cualificar

quienes son los clientes, gustos, preferencias y comportamiento en relación a los
productos bienes o servicios ofertados por la organización.
 CONOCIMIENTO DEL MERCADO.- En una época de globalización y de alta competencia es de vital

importancia el conocimiento cabal del mercado para garantizar la correcta toma de decisiones que
permitan la expansión y crecimiento de las organizaciones a la par de los cambios y nuevas tendencias
del mercado.
19
Entre las variables que componen el mercado están el producto, mercado (lugar de venta
de producto, segmentación y target de mercado), consumidores-demanda (sus
necesidades, percepciones, gustos y preferencias), oferta-competidores, precios, canales
de distribución y nuevas tecnologías. Más información podrá encontrar en
http://www.luismiguelmanene.com/2012/04/04/el-mercado-concepto-tipos-estrategias-atractivo-y-
segmentacion/
 EFICACIA. - Según las normas de aseguramiento de la calidad ISO la eficacia se

entenderá como “El grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los
resultados planificados”. Igualmente se puede establecer que la eficacia es la capacidad
de lograr el efecto que se desea o se espera, con todos los recursos disponibles.
Los indicadores de eficacia están relacionados con la interacción de la organización con aspectos
externos por ejemplo con los clientes.
Ejemplo: (Ventas por semana / visitas por semana) *100%
(Total de reclamos / Total de personas atendidas) *100%
 EFICIENCIA.- Según las normar de aseguramiento de la calidad ISO la eficiencia es la

relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados. Eficiencia es la
capacidad para lograr un fin empleado los mejores medios posibles, obtener los
mayores resultados con la mínima inversión. Se define como "hacer las cosas bien"
Los indicadores de eficiencia están relacionados con aspectos internos de la organización, Están dados
en unidades producidas por recursos utilizados con respecto a lo esperado. Se orientan al manejo de los
estándares de procesos (cinco emes: Máquinas • Mano de Obra • Métodos • Materiales • Medio
Ambiente).
Ej: (Visitas realizadas por semana / visitas programadas por semana) %
(Total de población beneficiada / Total de población objetivo)*100%
Ejemplo 1: Existe una fuga de agua en una tubería en casa. Si lo consigues arreglar, habrás sido eficaz,
sino no. Da igual cómo lo hayas arreglado, lo sucio que te hayas puesto, el total de agua perdida, el dinero
gastado en piezas, etc. Eficaz = Solucionado.
Para ver si has sido eficiente, vamos a entrar a ver cómo lo has solucionado. Si para arreglarlo te has
gastado 1000 dólares, cuando se podía arreglar por4500, entonces no has sido eficiente, porque había
una solución mejor. Si te has manchado entero cuando te lo podrías haber evitado, entonces no has sido
eficiente del todo.
Imagina que sólo te queda un día para presentar la declaración tributaria, y consigues acabarla en ese
día. Muy bien, lo has conseguido, has sido eficaz. Pero, ¿la has hecho bien, o has pagado de más? Ahí
entra el concepto de eficiencia, y por tanto el de deficiencia, en caso de no ser eficiente.
Poca gente sabe que la mejor hora en verano para llenar el tanque en la gasolinera es a primera hora de
la mañana, cuando no hace calor, porque hay menos gases acumulados en el surtidor y por tanto por
20
cada litro de gasolina que pongamos habrá más gasolina real y menos gases, así que nos saldrá más
barata en el fondo que si llenamos por la tarde. Bien, pues eso es un grado de eficiencia. Conseguir poner
gasolina sería ser eficaz, en cambio conseguir que rinda más nuestro dinero sería ser eficiente.
 INNOVACION.- Se refiere a la implementación tecnológica de nuevos

procesos y productos y/o a mejoras significativa en estos, o propiedades
técnicas diferenciadas con respecto a los existentes en el mercado.
 SINERGIA.- Es la acción y creación colectiva, es unión cooperación, e

integración de expectativas para lograr resultados y beneficios
conjuntos.
 COMPETITIVIDAD.- es la capacidad de una organización de mantener

sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar,
sostener y mejorar una determinada posición en el entorno
socioeconómico.
 LIDERAZGO.- Consiste en la habilidad o proceso ´por medio del cual el

líder de la empresa es capaz de influir en los demás para poder conseguir
los objetivos y satisfacer las necesidades de la organización.
TACTICA Y ESTRATEGIA.
Mi táctica es
mirarte
aprender cómo eres
quererte cómo eres
mi táctica es
hablarte
y escucharte
construir con palabras
un puente indestructible
mi táctica es
quedarme en tu recuerdo
no sé cómo ni sé
con qué pretexto
pero quedarme en vos
mi táctica es
ser franco
y saber que eres franca
y que no nos vendamos
simulacros
21
para que entre los dos

no haya telón
ni abismos
mi estrategia es
en cambio
más profunda y más
simple
mi estrategia es
que un día cualquiera
no sé cómo ni sé
con qué pretexto
por fin me necesites.
Mario Benedetti
1.3.5 CONCEPTO CLAVES
Una de las dificultades para el estudio y la aplicación del concepto de estrategia es que no existe una
taxonomía concreta de sus términos. El significado que se adjudica a palabras como objetivos, metas,
políticas o programas no siempre es el mismo. Quinn propone una taxonomía de los términos relativos
a la estrategia, la cual adoptaremos a lo largo de este texto:
 Objetivos: Son los resultados que serán alcanzados en un determinado período. En

toda organización existen diferentes objetivos ordenados de acuerdo con una
compleja jerarquía de importancia, nivel y urgencia. Los objetivos que repercuten en
la dirección o la viabilidad de la organización o en sus unidades se llaman objetivos
estratégicos.
 Metas: constituyen la expresión numérica de los objetivos, requieren de una unidad

de medida y cantidad. Son la determinación exacta del resultado que se espera
alcanzar en un período determinado. Representa la cuantificación de los objetivos.”
 Políticas: Las políticas son los medios que permiten alcanzar los objetivos anuales.
Las políticas incluyen directrices, reglas y procedimientos establecidos para apoyar
los esfuerzos dirigidos al logro de los objetivos enunciados. Las políticas son guías
para la toma de decisiones y para manejar situaciones repetitivas o recurrentes
Las políticas son decisiones contingentes que reducen los conflictos cuando se definen los objetivos.
Las políticas, al igual que los objetivos, se diferencian dentro del espectro de una
amplia jerarquía. Las que repercuten en la dirección o la viabilidad de la
organización o en sus unidades se llaman políticas estratégicas. Las políticas
constituyen el elemento que da direccionalidad y orientación a los planes
establecidos por la organización. Son formuladas a partir de la misión y los
objetivos. La responsabilidad de su estructuración recae en los altos directivos.
22
 Estrategia: Es el patrón o plan que integra las principales políticas, objetivos, metas
y acciones de la organización. Una buena estrategia asegura la mejor asignación de
los recursos para anticiparse a los movimientos, planeados o no, de los oponentes o
a las circunstancias del entorno. Es un curso anticipado de acción que se realiza con
el fin de alcanzar los objetivos o aspiraciones.
 Tácticas: Las estrategias se descomponen en tácticas o planes de acción para el

mediano y corto plazo, lo cual permite efectuar realineaciones para poder alcanzar
de inmediato algunos objetivos limitados. Los planes tácticos corresponden a cada
departamento o unidad de la organización y se enfocan al mediano plazo, es decir,
al ejercicio anual.
 Programa: Constituyen una secuencia, paso por paso, de las acciones necesarias para
alcanzar los objetivos. Un programa describe como se alcanzaran los objetivos y se
asignaran los recursos previstos en función del tiempo, además ofrece una señal, que
debe ser monitoreada y medida, de los avances logrados.
 Planes operacionales: Los planes operativos o tácticos se descomponen en

planes operacionales, Poas cuya característica es que se enfocan en una tarea o
actividad en el corto plazo.
 Toma decisiones: Es la función mediante la cual se debe seleccionar entre diversos

cursos de acción futuros, es decir, decidir lo que va a hacerse y como se va a realizar
antes de que se necesite actuar.
 Previsión: Visualizar el futuro y dentro de las limitaciones humanas encontrar los

factores que puedan influir favorable o desfavorablemente en el mismo futuro, sobre
la marcha de la empresa.
1.4 ETAPAS DE UNA ESTRATEGIA
a.- Formular la estrategia.- La formulación de una estrategia consiste en detectar las oportunidades y
las amenazas externas de la organización, definir sus fortalezas y debilidades, establecer objetivos a
largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir el curso de acción de las estrategias concretas
que se seguirán.
Algunos aspectos de la formulación de estrategias consisten en decidir en qué nuevos negocios se

participará cuáles se abandonarán, cómo asignar recursos, si es conveniente extender las operaciones
o diversificarse, si es aconsejable ingresar a los mercados internacionales, si es recomendable fusionarse
o constituir una empresa de riesgo compartido y cómo evitar una adquisición hostil.
Dado que ninguna organización cuenta con recursos ilimitados, los estrategas deben decidir qué
estrategias alternativas son las más benéficas para la empresa. Las decisiones para formular la
estrategia sujetan a la organización a productos, mercados, recursos y tecnologías específicos durante
un plazo bastante largo
23
Las estrategias determinan las ventajas competitivas a largo plazo. Para bien o para mal, las decisiones
estratégicas tienen fuertes repercusiones en la organización, así como grandes consecuencias para las
diversas funciones. Los gerentes son quienes están en la mejor posición para entender plenamente los
efectos de las decisiones de la formulación; también tienen autoridad para comprometer los recursos
que se necesitan para su implementación.
b.- Implementar la estrategia.- Para implementar la estrategia, la empresa debe establecer los objetivos
anuales, idear políticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permitan ejecutar
las estrategias formuladas.
La implementación de una estrategia implica desarrollar una cultura que sostenga la estrategia, crear
una estructura organizacional eficaz, modificar las actividades de la comercialización, preparar
presupuestos, elaborar sistemas de información y usarlos, así como vincular la remuneración de los
empleados con los resultados de la organización.
Con frecuencia se dice que la implementación de la estrategia es la etapa activa de la administración
estratégica. Implementar significa hacer que los empleados y los gerentes pongan en práctica las
estrategias formuladas.
Las actividades de implementación de la estrategia afectan a todos los empleados y gerentes de la

organización. Cada una de las divisiones o departamentos tendrá que decidir la respuesta a preguntas
como "¿qué debemos hacer para poner en práctica la parte de la estrategia de la organización
que nos corresponde?". El reto de la implementación consiste en estimular a los gerentes y
empleados a lo largo y ancho de la organización para que trabajen con orgullo y entusiasmo a efecto de
alcanzar los objetivos establecidos.
c.- Evaluar la estrategia.- La última etapa de la administración estratégica es la evaluación de la

estrategia. Los gerentes definitivamente deben saber cuándo no están funcionando bien determinadas
estrategias; la evaluación de la estrategia es el medio fundamental para obtener esta información. Todas
las estrategias se modifican a futuro, porque los factores internos y externos cambian permanentemente.
Las tres actividades fundamentales para evaluar estrategias son:
1. Revisión de los factores internos y externos que son la base de las estrategias presentes,
2. Medición del desempeño y
3. Aplicación de acciones correctivas.
Peter Drucker afirma que la tarea primordial de la administración estratégica consiste en repasar la
misión global de un negocio: es decir, en formular la pregunta "¿a qué se dedica nuestro negocio?". Ésta
lleva a establecer objetivos, a desarrollar estrategias y a tomar decisiones hoy para los resultados de
mañana.
Es evidente que la encargada de hacer esto es la parte de la organización que puede ver el negocio
entero, que puede equilibrar los objetivos y las necesidades de hoy con las necesidades de mañana y
que puede asignar los recursos humanos y monetarios necesarios para conseguir resultados clave.
Sin una estrategia, la organización es como un barco sin timón navegando en círculos. Es como un
vagabundo; Que no tiene a dónde ir” Joel Ross y Michael Kami. 24
1.5 PRINCIPIOS Y ESTILOS DE LA PLANEACIÓN
La planificación establece el orden y la prioridad para el uso racional y eficiente de los de los recursos,
así como la funciones que se deben realizar para el cumplimiento de sus objetivos.
Las estrategias buscan fijar el curso concreto de acción que debe seguirse estableciendo principios que
habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y el establecimiento de cronogramas
para su realización.
Puede caracterizar por los siguientes principios:
 Es un proceso permanente y continuo.

 Se orienta siempre hacia el futuro.
 Persigue la racionalidad en la adopción de decisiones.
 Supone la selección de un curso de acción entre varias alternativas.
 Es sistémica.
 Es recurrente.
 Es una técnica cíclica.
 Es una técnica de coordinación, integración, cambio e innovación.
A pesar de todos los aspectos expuestos, que evidencian las incuestionables ventajas de la planificación
para desarrollar una gestión exitosa, la calidad, eficiencia y eficacia de la planeación puede verse
vulnerada por algunos factores tales como:
 La planeación está limitada por la exactitud de la información y de los hechos futuros.

 La planeación cuesta mucho: Algunos argumentan que el costo de la planeación excede a su
contribución real
 La planeación tiene barreras psicológicas: Una barrera usual es que las personas tienen más en
cuenta el presente que el futuro.
 La planeación ahoga la iniciativa: Algunos creen que la planeación obliga a los gerentes a una
forma rígida de ejecutar su trabajo.
 La planeación demora las acciones: Las emergencias y apariciones súbitas de situaciones
desusadas demandan decisiones al momento.
 La planeación tiene limitado valor práctico: Algunos afirman que la planeación no sólo es
demasiado teórica, sino que son más prácticos otros medios.
1.5.1 IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN
La planeación es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier grupo social, ya que a través
de ella se prevén las contingencias y cambios que pueden deparar el futuro, y se establecen las medidas
necesarias para afrontarlas.
Algunos de los fundamentos básicos que muestran la importancia de la planeación son:
1. Establece métodos de utilización racional de los recursos.
25
2. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las “corazonadas” o empirismos.
3. Las decisiones se basan en hechos y no en emociones
Las acciones y movimientos en el mercado que ejecutan las compañías siempre están orientadas a
conseguir una ventaja competitiva cuya característica adicional es que sea sustentable frente a sus
rivales y en el largo plazo.
Los planteamientos básicos para conseguir una ventaja competitiva sustentable según algunos autores
son los siguientes:
1. Realizar el mejor esfuerzo para ser proveedores de bajo costo en la industria, esto conduce a lograr
una ventaja competitiva de costos sobre los competidores.
2. Sacar a los rivales de la competencia con características distintivas como mayor calidad, servicios
de valor agregado, modelos más atractivos, superioridad tecnológica o un valor monetario
inusualmente elevado (diferenciación).
3. Centrarse en un nicho pequeño de mercado y ganar una ventaja competitiva al satisfacer las
necesidades y gustos especiales de los compradores de ese nicho mejor que los competidores.
4. Cultivar y potenciar la experiencia y recursos que den a la compañía capacidades competitivas que
los rivales no pueden imitar con facilidad o en las que fallen con sus propias capacidades
1.6 MODELOS DE GESTION
El término modelo proviene del concepto italiano de modello Aplicado al campo de las ciencias sociales,
un modelo hace referencia al arquetipo que, por sus características idóneas, es susceptible de imitación
o reproducción. También al esquema teórico de un sistema o de una realidad compleja.
El concepto de gestión, por su parte, proviene del latín gesĭo y hace referencia a la acción y al efecto de
gestionar o de administrar. Se trata, por lo tanto, de la concreción de diligencias conducentes al logro de
un negocio. La noción implica además acciones para gobernar, dirigir, ordenar, disponer u organizar.
Por lo tanto, un modelo de gestión es un esquema o marco de referencia para la administración de una
entidad. Los modelos de gestión pueden ser aplicados tanto en las empresas y negocios privados como
públicos.
“Planificar es organizar acciones, saber prever, reflexionar antes de actuar; de manera sistemática,
metódica, que son inherentes al proceso y fundamentalmente que el reflexionar sobre las acciones que
queremos realizar nos permitirá alcanzar objetivos que producirán cambios hacia el desarrollo que
buscamos.”
26
Los seres humanos y la sociedad siempre nos hemos preocupado por

nuestro futuro, sin embargo, en medios sociales como el nuestro poco
hemos hecho por cultivar modelos, metodologías y técnicas que hagan de
esta preocupación un instrumento útil que sistematizando experiencias nos
ayude a preverlo. Muchas veces creemos que con las dificultades de un
medio tan inestable como es en el que nos desenvolvemos, la crisis que
soportamos y la falta de información de referentes, el modelo de la
planificación no tiene sentido y por tanto se la considera inútil.”
“La Planificación Estratégica es un modelo de gestión que permite visualizar de manera integrada, el
futuro de las instituciones, que se deriva de la filosofía de la institución, de su misión, de sus
orientaciones, de sus metas, de sus objetivos, de sus programas, así como determinar las estrategias a
utilizar para asegurar su logro; el propósito de la planeación estratégica es el de concebir a la institución.
No como un ente cerrado, aislado, como sucedía anteriormente, sino en relación estrecha con su medio
ambiente.
Previamente debemos señalar que el término estrategia se refiere al

modelo metodológico que va a utilizar para la realización del planeamiento
basando en una concepción teórica de participación de todos los
integrantes de la empresa.”
Algunos modelos de gestión conocidos son:
 Modelo de aseguramiento de la calidad Iso 9001-2015

 Modelo de gestión por procesos
 Modelo de calidad total Kaizen a través de una mejora continua y progresiva (Creado en Japón,
por la empresa Toyota como máximo representante)
 Modelo de gestión basado en el cuadro de mando integral (Kaplan y Norton) entre otros.
27
Modelo de Planeación Estratégica
MISIÓN
VISIÓN
OBJETIVOS Y POLÍTICAS
ANÁLISIS DEL MEDIO INTERNO DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO ANÁLISIS DEL MEDIO EXTERNO
FORTALEZAS Y DEBILIDADES REDIRECCIONAMIENTO OPORTUNIDADES YA MENAZAS

ESTRAT,
CAPACIDAD INSTALADA IMPACTO Y RESPONSABILIDAD

SOCIAL
FORMULACION
ESTRATEGICA
IMPLEMENTACION
ESTRATÉGICA
EJECUCION
ESTRATÉGICA
CONTROL
ESTRATEGICO
Figura 1. Planeación Estratégica
28
Modelo de Planificación estratégica según Wheelen y Hunger
1.7 LA PLANIFICACIÓN Y SU PROCESO ESTRATÉGICO.
RECUERDE: “¡¡¡Si no sabe

adónde va,usted adóndeque
es probable va,no
es llegue
probable que no parte!!!”
a ninguna llegue a ninguna parte!!!”
CONCEPTO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA: Proceso mediante el cual la organización determina y

mantiene las relaciones de la propia organización con su entorno, a través de la determinación de
objetivos y el esfuerzo sistemático de generar una relación deseable para el futuro, asignando los
recursos que nos lleven a ese fin.
La Planificación Estratégica, PE, es una herramienta de gestión que permite apoyar la toma de decisiones
de las organizaciones en torno al que hacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro para
adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr la mayor eficiencia,
eficacia, calidad en los bienes y servicios que se proveen.
La Planificación Estratégica consiste en un ejercicio de formulación y establecimiento de objetivos de

carácter prioritario, cuya característica principal es el establecimiento de los cursos de acción entendida
esta como estrategia2, para alcanzar dichos objetivos.
29
Desde esta perspectiva la PE es una herramienta clave para la toma de decisiones de las instituciones
privadas o públicas. A partir de un diagnóstico de la situación actual (a través del análisis de brechas
institucionales), la Planificación Estratégica establece cuales son las acciones que se tomarán para llegar
a un “futuro deseado”, el cual puede estar referido al mediano o largo plazo.
La definición de los Objetivos Estratégicos, los indicadores y las metas, permiten establecer el marco
para la elaboración de la Programación Anual Operativa que es la base para la formulación del proyecto
de presupuesto. (ILPES/CEPAL Área de Políticas Presupuestarias y Gestión Pública 2009.)
1.7.1 NIVELES DE LA PLANEACION ESTRATEGICA.- La planeación tiene los niveles estratégico,

táctico y el operacional:
1. Planeación estratégica: es la más amplia y abarca a la organización entera. Sus características

son:
 Horizonte de tiempo: proyección a largo plazo, incluyendo consecuencias y efectos que duran
varios años.
 Alcance: comprende a la organización como un todo, todos sus recursos y áreas de actividad,
y se preocupa por alcanzar los objetivos de nivel operativo.
 Contenido: Genérico, sintético y compresivo.
 Definición: está en manos de la alta gerencia de la organización (en el nivel institucional) y
corresponde al plan mayor, al que se subordinan todos los demás planes.
2. Planeación táctica: es la que abarca cada departamento o área de organización. Sus

características son:
 Horizonte de tiempo: proyección a mediano plazo, por lo general es anual.

 Alcance: abarca a cada departamento, con sus recursos específicos, y se preocupa por
alcanzar los objetivos del tiempo.
 Contenido: es menos genérico y más detallado que el de la planeación estratégica.
 Definición: está en manos del nivel operativo y se concentra en cada tarea o actividad.
3 Planeación operativa: es la que abarca exclusivamente cada tarea u operación de manera

específica.
La planeación estratégica se refiere a los objetivos de la organización que afectan su viabilidad y

evolución. No obstante, si se aplica de forma aislada resulta insuficiente, pues no se trata tan solo de
cubrir las acciones más inmediatas y operativas.
En el proceso de la planeación estratégica es preciso formular de forma integrada y articulada todos los
planes tácticos y operativos, como ilustra a continuación:
30
NIVELES DE PLANEACIÓN EN UN ORGANIZACIÓN
Planeación Horizonte de tiempo Alcance Contenido
Estratégica Largo plazo Macro orientada. Comprende a la organización Genérico

como un todo.
Táctica Mediano plazo Aborda por separado cada área o Detallado

departamento de la organización.
operativa Corto plazo Micro orientado. Aborda exclusivamente cada Específico

tarea u operación
31
1.7.2 ESTRATEGIA EMPRESARIAL
De acuerdo a Jame Brian Quinn3 la estrategia es la forma de integrar las distintas áreas de una
organización en un todo coherente; es dotarles de los recursos necesarios para mitigar sus debilidades,
y explotar los cambios que se proyectan en el medio externo con el fin de desarrollar acciones
que permitan la consecución de sus objetivos y la neutralización de sus competidores.
En esta definición, que como observan es larga y compleja, podemos identificar los elementos claves por
los que atraviesa la construcción de una estrategia organizacional. Estos son diagnosticar, direccionar,
formular, operativizar y controlar
“El arte y/o ciencia de anticipar y gerenciar participativamente el cambio con el propósito de crear
permanentemente estrategias que permitan garantizar el futuro del negocio”.
1.8. SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Un sistema de administración estratégica es un conjunto de acciones metodológicas, coherentes y

sucesivas que tienen por objetivo desarrollar acciones estratégicas para el logro de los objetivos
organizacionales.
La base de este sistema es una adaptación del proceso de administración estratégica propuesto por
Samuel Certo & Paul Peter en su libro Dirección Estratégica que consiste en los cinco
siguientes procesos: 1) Elaborar un diagnóstico estratégico; 2) Fijar un direccionamiento estratégico; 3)
Formular estrategias; 4) Ejecutar las estrategias, y 5) Controlar la ejecución.
Figura 2. Sistema de Planificación Estratégica
3
James Brian Quinn, Strategies for change, p.7
32
1.8.1 MACROPROCESO 1: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Corresponde a este primer macroproceso el planteamiento de un conjunto de acciones estratégicas que

son el resultado de la interacción de los procesos de diagnóstico estratégico, el direccionamiento
estratégico y la formulación estratégica.
1.8.2 PROCESO 1: DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
En este primer paso del proceso de planificación estratégica hacemos una

investigación interna y externa para entender dónde se desenvuelve la
organización. Para esto utilizamos la herramienta denominada diagnóstico
situacional, análisis estratégico o prospectiva estratégica que desemboca en el
levantamiento de las Fortalezas y debilidades internas de la organización y en la
determinación de las Oportunidades y amenazas externas a la organización
presentes y futuras, dentro del macro y micro entorno, que permiten el levantamiento del FODA. Estas
son las siglas de: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
1.8.3 PROCESO 2: DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
El proceso de direccionamiento estratégico consiste en marcar el horizonte de

una empresa. Sera de mucha importancia el conocer previamente los principales
elementos del ambiente interno y externo a través del FODA, insumos
necesarios para diseñar o rediseñar los elementos que componen a filosofía
organización que forma parte de la cultura organizacional como es la misión,
visión, objetivos estratégicos de largo plazo. Eventualmente puede incluir
políticas de calidad, valores corporativos y enfoques de Responsabilidad Social
empresarial. Para los dos primeros, se utilizan dos matrices con los principales elementos que debe
contener la redacción de la misión y visión
.
1.8.4. PROCESO 3: FORMULACIÓN ESTRATÉGICA
Terminado el proceso de direccionamiento es

necesario elaborar un mapa estratégico, que
garantice el cumplimiento de la misión y visión
a través de la metodología sugerida por
Kaplan y Norton. Posterior a ello y en base a
las variables del Foda previamente
jerarquizado se podrá establecer la
formulación estratégica, que consiste en un
conjunto de acciones estratégicas, creadas a
partir del cruce de variables del FODA; es
decir de cuatro matrices FO, FA, DO, DA.
Estrategias que se operativizarán a través de
los planes operativos anuales. Poas.
Figura 2 Mapa Estratégico 33

La Matriz FO son las acciones estratégicas con las que vamos a aprovechar las
oportunidades presentes o futuras del ambiente externo con nuestras fortalezas
internas.
La Matriz FA son las estrategias mediante las cuales utilizamos nuestras fortalezas
internas para enfrentar o contrarrestar las amenazas presentes o futuras externas a la organización.
La Matriz DO: aquí se forman las estrategias que nos permitirán minimizar una debilidad interna a través
de aprovechar una oportunidad externa.
La Matriz DA son las estrategias más complicadas de formular: consisten en identificar las amenazas
que puedan afectar una debilidad interna de la organización y buscar una acción para evitarlo.
1.8.5 MACROPROCESO 2: IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA
Del análisis del gráfico expuesto tomado del libro Competitividad de Michael Porter, vemos con
preocupación los factores por los que un muy alto porcentaje de organizaciones no llegan a
ejecutar su estrategia. En la implementación estratégica estudiaremos como las acciones
estratégicas fruto del primer macroproceso tienen que atravesar dos procesos el de ejecución
estratégica y control estratégico para definir mecanismos que minimicen el riesgo de que
la planificación se sume al 90% de organizaciones cuyas estrategias quedan en buenas
intenciones.
Figura 3. Barreras de entrada
Una vez definidas y priorizadas las acciones estratégicas corresponde a este proceso el diseño
y construcción de planes operativos con actividades, responsables, metas, presupuesto,
recursos entre otros. Los planes operativos deben diseñarse tomando en cuenta todos los
factores internos de la organización sus fortalezas, debilidades y el perfil por competencias de
los responsables de la ejecución de las actividades de los planes operativos. En esta etapa la
planificación se enfrenta a uno de sus principales retos, la cultura organizacional que es uno de los
principales factores, pues viabiliza o obstaculiza el cambio organizacional que toda
planificación necesita.
34
1.8.6 PROCESO 5: CONTROL ESTRATÉGICO
Solo lo que se puede medir se puede cambiar y por lo tanto administrar, o lo que no se evalúa se devalúa.
Con estas frases nos introducimos en el campo del control estratégico por lo tanto hablaremos de
ingeniería de indicadores. En este proceso se definen indicadores desde la misión, visión y objetivos
hasta las actividades de los planes operativos. El nivel de desagregación de los indicadores
dependerá de la acuciosidad que defina la organización. Para el caso de los objetivos,
utilizaremos el Tablero de Mando (CMI BSC) Cuadro de mando integral que jerarquiza los objetivos y por
lo tanto sus indicadores en una relación causa efecto desde el primer nivel que son los de inteligencia y
aprendizaje pasando por los de procesos internos, clientes hasta los del cuarto y último nivel que son
los de beneficios económicos financieros.
Estas dos últimas fases cumplen con el ciclo de calidad de Eduard Deming PDCA: planear, hacer,
controlar y actuar PHVA: Por lo que durante la ejecución de la planificación estratégica este será un
proceso sistémico, secuencial, consecutivo y cíclico que retroalimentará todo el sistema de
planificación estratégica.
DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
2.1. ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO
El diagnostico estratégico, también conocido como análisis ambiental, diagnóstico situacional o análisis
prospectivo, es un proceso investigativo minucioso de los ambientes o entornos de una organización con
el fin determinar los elementos del FODA y el grado de afectación o impacto que pueden tener para la
consecución de los objetivos organizacionales.
El ambiente organizativo en el que se desenvuelve una organización está constituido por un conjunto de
fuerzas internas y externas en permanente tensión, por lo que la organización es un sistema abierto que
interactúa con su medio externo.
El mecanismo para llevar a cabo este análisis consiste en describir mediante sentencias diagnósticas,
objetivas, resumidas y, de ser posible, cuantitativas cada componente del ambiente que luego pasa a ser
discriminado en cada uno de los elementos del FODA.
Para la realización del diagnóstico estratégico se realizará un proceso de seguimiento y análisis

minucioso al nivel externo y al nivel interno donde se desenvuelve la organización. Por lo tanto, en esta
investigación se desdoblara los ambientes en macro y microambiente y a su vez estos componentes y
subcomponentes como se propone a proponemos a continuación.
Esta es una propuesta que puede y debe ser adecuada a las necesidades de cada proceso de
planificación estratégica en función a la naturaleza de cada organización. El primer paso será seleccionar
las variables del entorno externo de la organización por ejemplo el entorno económico tanto a nivel del
marco y micro económico y demás variables como entorno sociocultural, ético-político, legal,
internacional, ecológico, tecnológico.
35
Posterior a ello de cada entorno se seleccionarán las variables del macroproceso. Por ejemplo, del
entorno económico se derivan variables como: Ingreso real de la población ecuatoriana, Patrón de
consumo y gasto, Nivel de empleo y subempleo, Inflación, producto interno bruto entre otros.
Se recomienda como metodología para realizar un diagnóstico de cada variable diseñar fichas de
recopilación de información para el macroentorno y listas de chequeo o check list para el microentorno
que servirán de ayuda-memoria para un mejor diagnóstico que permitirá valorar si es una Oportunidad o
una Amenaza. La ayuda memoria tendrá el siguiente esquema:
MACROAMBIENTE (ANALISIS EXTERNO)

NOMBRE DE LA VARIABLE PRODUCTO INTERNO BRUTO
CODIFICACION DEL
INDICADOR
EE002 (ENTORNO ECONOMICO EE # 002)
Medida de flujo total de bienes y servicios que produce la economía

DEFINICION DEL
INDICADOR
durante un determinado periodo, por lo regular un año.
Fuente: (Bannock, 2001)
Recuperación económica basada en el gasto público.
CAUSAS PRIORIZADAS DEL Consumo de hogares no es sostenible.
COMPORTAMIENTO Inversión en declive.
INDICADOR Sector público reduce su gasto corriente e inversión.
Empresas no retoman inversión.
Impulso a las importaciones de bienes.
EFECTOS Insuficientes dólares para cancelar las importaciones.
COMPORTAMIENTO DEL Presión en los niveles de reserva.
INDICADOR Endeudamiento externo realimenta las reservas.
Consumo rápido de reservas.
36
PROGNOSIS DEL Ej: como ítems específicos…

INDICADOR (La prognosis
es el conocimiento Exceso fiscal sostenible
anticipado de algún hecho)
Sistema monetario estable.
(máximo 10 líneas como
ítem o a manera de
Fortalecimiento de la dolarización.
redacción) La Ajuste fiscal.
composición del Atracción de inversiones.
diagnóstico podrá Incremento de la liquidez interna y reservas internacionales.
hacérselo como ítems
específicos o como
párrafo redactado
La falta de generación de fuentes de empleo genera expectativas
nada favorables en los nuevos profesionales.
IMPACTO DEL INDICADOR La carencia de un crecimiento sostenido reduce el dinamismo de
EN LA EMPRESA
la actividad económica.
El bajo crecimiento global se refleja igualmente en niveles de
crecimiento bajo de sectores estratégicos.
El déficit fiscal global no garantiza la transferencia oportuna de
recursos.
DIAGNOSTICO RESUMIDO Crecimiento del PIB determina expectativas empresariales
DEL INDICADOR (1 línea) favorables.
CALIFICACION PARA LA
EMPRESA EN PARTICULAR Es una oportunidad ( x )
ANEXOS: COMPORTAMIENTO HISTORICO DEL INDICADOR: Tomar de fuentes oficiales Inec, Banco
Central, Súper de bancos, Súper Cias, anuarios empresariales entre otros.
Nota. Esta valoración diagnostica obligatoriamente está apoyado en un análisis estadístico u opiniones
de especialistas en el tema. Las estadísticas deben ser claras y consistentes para apoyar
objetivamente la la valoración de causas, efectos.
2.2. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO EXTERNO
El ambiente externo de una organización está compuesto por factores sobre los que la
organización no tiene influencia directa y cuyos efectos son de largo alcance y tiene
consecuencias en el largo plazo.
El macroambiente engloba el amplio contexto ambiental en que se ubica la industria de una compañía.
37
2.2.1. ENTORNO ECONÓMICO E-E
Se refiere a la forma en que se administran los recursos de un país en beneficio de la

sociedad. Aquí se analizan los procesos de producción, intercambio, distribución y consumos
de bienes y servicios que tienen que ver con la organización que está participando del proceso
de construcción de la estrategia. Los factores a describir en este componente están divididos
en dos categorías: los que tienen que ver con la macroeconomía como el producto interno
bruto, la inflación, la deuda externa, la deuda interna, las tasas de interés, el precio del barril de
petróleo, el empleo, los ciclos económicos, el índice Dow Jones, entre otros. Y, como segunda
categoría, los factores microeconómicos que son los análisis de oferta y demanda de
productos específicos, en este caso, los que tienen que ver con el bien y servicio que estamos
analizando.
2.2.2 ENTORNO ETICO POLÍTICO E-EP
En este componente se analiza la influencia de los gobiernos, sus preferencias sobre los modelos de
producción, sus políticas respecto del sector económico donde se encuentra la organización a ser
analizada y el predominio de los grupos de poder y la partidocracia.
2.2.3 ENTORNO LEGAL E-L
En esta parte se hace un análisis de toda la normativa legal que pueda afectar el desarrollo de
las actividades de la organización, como la normativa fiscal, la ambiental, la laboral entre otras.
2.2.4 ENTORNO SOCIO - CULTURAL E-SC
Aquí se describen características de la sociedad como la calidad de vida, las creencias, los estilos
de vida, el nivel de educación, el alfabetismo, la demografía, la relación de género, la corrupción, la
ética, entre otros, que se consideren pertinentes y que influyan en el desenvolvimiento
organizacional.
38
2.2.5 ENTORNO TECNOLÓGICO E-T
Se refiere a un análisis comparativo del nivel tecnológico al que se tiene acceso en el país versus
el que se está utilizando a nivel internacional. Para este caso, el nivel tecnológico lo entenderemos
en dos vías: la de nuevos equipos, instrumentos y TICS (tecnologías de información y
comunicación) y otra, la parte conceptual y procedimental, respecto de nuevas formas de resolver los
problemas administrativos para el mejoramiento continuo y la calidad que plantea el mundo competitivo.
2.2.6 ENTORNO INTERNACIONAL (ANALSIS DE LAS FUERZAS GLOBALES ) E-IFG

Se refiere a características y condiciones globales que afectan a todo el mundo como fuerzas
económicas, por ejemplo, índices de la bolsa de valores; fuerzas legales, por ejemplo, normativas
ambientales; y fuerzas políticas, por ejemplo, tratados internacionales.
2.2.7 ENTORNO ECOLOGICO (ANALSIS DE LOS RECURSOS NATURALES) E-E

según Thompson. en este renglón se encuentran fuerzas ecológicas y ambientales como el clima y
el cambio climático y factores asociados como la escasez de agua. Estos factores tienen un impacto
directo en industrias como los seguros, la agricultura, la producción de electricidad y el turismo.
También pueden tener un efecto indirecto pero sustancial en otras industrias, como el transporte y
el suministro de servicios públicos.
2.2. COMPONENTES DEL MICROENTORNO
Para el análisis del microentorno tomaremos de base a lo señalado por Thomson es recomendable
tomar como referencia las cinco fuerzas de Porter.
Modelo de las cinco fuerzas. Una herramienta analítica clave Thomson pág. 55
Para elaborar el diagnóstico de cada variable por ejemplo de los consumidores o compradores se
hace necesario elaborar una lista de chequeo para en base a las respuestas obtenidas fruto de un
análisis por el equipo de dirección de una organización elaborar el correspondiente diagnóstico que
será calificado como una oportunidad o una amenaza. Aquí la clave está en la selección correcta y
39
adecuada selección de las preguntas que conforman la lista de chequeo. Conviene señalar que los
totales obtenidos traducidos en porcentajes nos podrán dar una pauta para entender si es una
oportunidad o una amenaza para la organización. También puede ser útil tomar como referencia las
preguntas más importantes de la lista de chequeo para apoyados en la respuesta obtenida establecer
un diagnóstico para calificar como una oportunidad o amenaza. O agrupar las respuestas que estén
relacionadas con un SI y en base a ellos redactar el diagnóstico. Lo mismo debemos hacerlo con el
NO. Lo dicho se visualiza en la siguiente imagen.
2.2.1 MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER
Michael Porter introdujo importantes conceptos, como el modelo de las cinco fuerzas de la
competencia y de la forma en que una organización puede administrar esas fuerzas para obtener una
ventaja competitiva sostenible, las cuales están compuestas por:
1. Entrantes potenciales al mercado.

2. Amenaza de productos y servicios sustitutos.
3. Poder de negociación de los compradores (clientes).
4. Poder de negociación de los proveedores.
5. Grado de rivalidad o ferocidad de los competidores.
Además de lo anterior, Porter propuso varios conceptos, como:
- Estrategias genéricas: enumeran las tres formas principales de la creación de valor: liderazgo de
costos, diferenciación y enfoque. Lo cierto es que, mucho antes de que hubiera acuñado estos
conceptos, Porter explico el riesgo de escoger una estrategia que fuese un término medio en las
tres estrategias antes señaladas.
40
- Cadena de valor: permite comprender como una organización crea valor y construye su ventaja
competitiva de forma integral con sus diferentes actividades, por lo cual toda operación o actividad
de una organización se debería evaluar en términos de valor agregado para el consumidor final.
En general, las organizaciones tienen dos clases de actividades: las actividades primarias incluyen
la logística interna, la producción, la logística externa, el marketing, las ventas y el mantenimiento;
las actividades de apoyo incluyen la administración de la infraestructura administrativa, la
administración de personas, la investigación y desarrollo, y los suministros.
- Grupo estratégico: se refiere al conjunto de empresas que están dentro de un sector y que siguen
una estrategia igual o semejante, compartiendo o enfrentando presiones competitivas en un
mismo contexto. La concentración de grupos estratégicos en un mercado depende de las barreras
que afectan la movilidad del sector, la tecnología disponible, la identificación de los segmentos de
compradores y de los factores como la distribución geográfica y la historia de sector y de sus
empresas.
- Sector o industria: son concentraciones geográficas de empresas, proveedores especializados,

restadores de servicios, empresas de otros sectores e instituciones asociadas, como
universidades, órganos reguladores u orientación y asociaciones sectoriales, todas ellas
interconectadas y complementarias que compiten pero que también cooperan en un determinado
mercado o segmento.
La novedad conceptual es que el sector, según la perspectiva de Porter, aglutina diferentes atores en
una misma unidad de estudio y análisis, pues participa de cadena de suministro (supply chain) o de
cadenas comunes de valor.
2.2.2 COMPONENTE CLIENTE
En este caso, el término cliente es genérico ya que depende del tipo de

organización. Por ejemplo, si se trata de una entidad pública al cliente se lo
llama usuario, o en el caso de una clínica, el cliente se lo llama paciente. En
este componente se describen las características demográficas, las
necesidades, los requisitos e información sobre índices de satisfacción de los
41
clientes.
2.2.3 COMPONENTE PROVEEDORES
Las organizaciones toman recursos del medio externo entre los cuales
tenemos: financieros, materias primas, recursos tecnológicos y humanos que
en el proceso productivo son transformados en bienes y servicios. La calidad
del producto final depende, en gran medida, de la calidad y oportunidad con
la que la organización recibe esos recursos de los proveedores. Por lo tanto,
otro factor a analizar lo constituyen los proveedores y sus características tales como: políticas de crédito,
capacidad de abastecimiento, confiabilidad en las entregas, alianzas estratégicas y exclusividad en la
distribución.
2.2.4 COMPONENTE COMPETENCIA
Este componente trata sobre al análisis del conjunto de competidores actuales

y potenciales para determinar sus capacidades y falencias frente a las de
nuestra organización. En este contexto se pueden analizar, por ejemplo;
estrategias de la competencia directa e indirecta, porcentaje de participación en
el mercado, tipos de productos competidores, complementarios y suplementarios.
Una metodología igualmente útil para caracterizar o levantar el diagnóstico del microentorno se basa en
la lista de chequeo que se puede visualizar en el siguiente esquema.
2.3 ANÁLISIS DEL ENTORNO INTERNO
Haciendo una analogía del caso de un médico con un paciente, el diagnóstico interno consiste
en identificar los principales síntomas para curar o prevenir alguna molestia que podría tener
consecuencias graves si no son tratadas a tiempo. Una organización, al igual que el cuerpo
humano, se compone de un conjunto de sistemas o componentes interrelacionados cuyo
rendimiento depende única y exclusivamente del desempeño organizacional. Esa es la
diferencia con el diagnóstico externo, en este caso, la organización tiene el total control sobre
sus componentes internos.
Para el diagnóstico interno podemos dividir a la organización en tres niveles de procesos: el nivel
estratégico donde se definen las directrices de la organización; el nivel operati vo o misional,
constituido por los procesos Agregadores de valor (cadena de valor), y el nivel de apoyo que da
soporte para que el nivel misional pueda operar.
Igualmente, una metodología igualmente útil para caracterizar o levantar el diagnóstico interno se basa
en la lista de chequeo que fuere analizado anteriormente. Se puede visualizar en el siguiente esquema.
Las claves de estas metodologías se sustentan en la correcta selección de las preguntas que van a
evaluar una determinada variable.
42
Luego de haber construido esta lista de verificación o banco de preguntas procedemos a aplicar en la
organización y en función a las respuestas consignadas sumamos en número de respuestas que ha
obtenido el si y el no. Esto totales obtenidos traducidos en porcentajes nos podrán dar una pauta para
entender si es una Fortaleza o una debilidad para la organización.
También puede ser útil tomar como referencia las preguntas más importantes de la lista de chequeo
para apoyados en la respuesta obtenida establecer un diagnóstico para calificar como una oportunidad
o amenaza.
Las empresas tienen éxito en el largo plazo en un mercado competitivo porque hacen determinadas cosas
que sus clientes valoran más que las que hacen sus competidores. —Robert Hayes, Gary Pisano y David Upton
Profesores de la Harvard Business School
Componentes de la estrategia de una empresa con un solo giro comercial Thomson pág. 91 43
2.3.1. NIVEL ESTRATÉGICO
Es un nivel ―superior donde se establece la dirección de la organización.
2.3.1.1 COMPONENTE ORGANIZATIVO
En este componente se analiza las directrices, las políticas, los objetivos, las estrategias, la estructura
organizacional-funcional, la cultura organizacional y la estructura comunicacional.
2.3.1.2 COMPONENTE COMUNICACIÓN
En este proceso está todo lo relacionado con la comunicación estratégica y sus componentes:
marketing, imagen corporativa, publicidad, desarrollo organizacional, relaciones públicas y
lobby.
2.3.2 NIVEL OPERATIVO
A este nivel de procesos también se lo conoce como misional o agregador de valor. Son los procesos
que van desde la recepción de la materia prima o insumos de información, en el caso de los intangibles,
hasta todos los procesos de producción o realización del producto o servicio cuando ya está listo para su
distribución.
2.3.2.1 GESTIÓN POR PROCESOS
Este componente se refiere a toda la ingeniería de procesos: levantamiento, mejoramiento,

estandarización, sistematización y automatización de procesos.
2.3.2.2 PRODUCTOS Y SERVICIOS
Se refiere este componente al análisis de la caracterización del producto o servicio y el proceso

de diseño y desarrollo que sigue una empresa para la identificación de nuevas necesidades.
De acuerdo a las normas ISO el producto o servicio debería cumplir con tres calidades:
1) calidad normativa, se refiere al cumplimiento de normas legales por ejemplo las ambientales.
2) calidad del cliente, si el producto o servicio cumple con los requerimientos del cliente.
3) calidad atractiva, si el producto o servicio excede las expectativas de los clientes, dando más
valor agregado.
2.3.3. NIVEL APOYO
En este nivel están los componentes que dan el soporte para que funcione la cadena de valor: La Cadena
de valor es una herramienta propuesta por Michael Porter en su libro “la ventaja competitiva” y es poderosa
herramienta de análisis para planificación estratégica.
La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual
descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja
44
competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la
empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa o mejor
diferenciada que sus rivales. Por consiguiente, la cadena de valor de una empresa está conformada por
todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan.
Las actividades primarias según Porter están apoyadas o auxiliadas por las también denominadas
actividades secundarias:
 Abastecimiento: almacenaje y acumulación de artículos de mercadería, insumos, materiales, etc.

 Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la
planificación, contabilidad y las finanzas.
 Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del personal.
 Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: generadores de costos y valor.
2.3.3.1 COMPONENTE FINANCIERO
Analizamos aquí la actividad financiera, los indicadores financieros, el potencial y las

oportunidades de inversión, los riesgos, la rentabilidad, los índices del sector económico, la estructura
presupuestaria y, de ser el caso, la autogestión financiera.
2.3.3.2 COMPONENTE COMERCIALIZACIÓN
Se refiere a la forma de posicionar el producto o servicio en el segmento de mercado a través del

marketing mix: producto, precio, plaza y promoción al interno de la organización.
2.3.3.3 COMPONENTE RECURSOS HUMANOS
Tiene que ver con la forma de gestionar el recurso humano que va desde el reclutamiento, la selección,
la contratación, la inducción, hasta la formación, la capacitación, el desempeño, las remuneraciones, los
incentivos, el clima organizacional y el liderazgo.
2.3.3.4 COMPONENTE TECNOLÓGICO
En este componente analizamos dos aspectos: 1) inventario tecnológico que es un porcentual de la

disponibilidad de equipo tecnológico de hardware y software versus las necesidades de los miembros
de la organización. 2) diagnóstico tecnológico es un comparativo de la tecnología que utiliza la
organización en todos sus procesos versus la última tecnología a nivel mundial. Para esto utilizamos
una escala fraccionaria de cinco partes llamada quintiles, donde el quintil número 5 corresponde al
estado del arte de la tecnología analizada y el quintil 1 es la tecnología más desactualizada u
obsoleta disponible en el mercado.
45
Según Thomson aquí se especifica las razones y justificaciones para hacer el FODA.
Terminado el análisis situacional lo que corresponde es enlistar las fortalezas y oportunidades como
elementos positivos del ambiente interno y externo y las amenazas y debilidades como elementos negativos
o deficitarios del ambiente interno y externo.
46
47
2.4.- CASO PRACTICO PROCESO ESTRATÉGICO COMO ENFOQUE SISTEMICO
Cuando los hermanos Santé (Verónica, Mercedes, Javier y Bladimir) decidieron crear una ACME-net,
nunca se imaginaron que llegarían tan lejos. En un principio, Verónica unió a todos sus hermanos para
que, sobre la base de un modelo de emprendimiento universitario formaran, un negocio. Su actividad
inicial fue la venta de partes y accesorios para computadoras personales; sin embargo, cinco años
después de su creación el giro del negocio se diversificó y decidieron abarcar también el desarrollo de
software.
Debido a todos los problemas que han tenido últimamente, ahora todos esperan impacientes en la sala
de reuniones a que llegue Alexander el líder de un equipo de consultores, que han contratado para que
la empresa vuelva a ser rentable.
-Mira ya viene —dice Bladimir, al ver que Alexander se acerca.
Cuando Alexander entra, Verónica le presenta al resto de su familia y le pide que inicie la reunión
explicándoles acerca de la planificación estratégica.
-¿Necesita Infocus?
-Sí, por favor, Ingeniera Santé. Tengo aquí una presentación que hará más entendible todo lo que les
voy a explicar.
-Llámeme Verónica… ahora que vamos a trabajar tanto juntos, mejor nos llamamos por el
nombre.
-Muy bien, Verónica —dice Alexander y dirigiendo su mirada a todos los hermanos, empieza su
presentación:
-La planificación estratégica, ahora más que nunca, es una herramienta gerencial de vital
importancia en los entornos actuales que, como saben, son más dinámicos e impredecibles.
Por eso, esta planificación se constituye en el timón de las organizaciones y es imprescindible

entender de qué manera, lógica y coherente, podemos enfrentar la realidad para aprovechar
los recursos internos y externos. Aunque entender cómo funciona este proceso no es tan
complicado, aplicarlo (siguiendo todos los principios de la planificación) es un continuo esfuerzo
que demanda tiempo y paciencia. Los resultados no son fruto de la improvisación; al contrario,
son la suma de aciertos y errores. Cuanto antes se los aplique, se conseguirán mejores y más
gratificantes resultados.
- Sí, justamente; por eso estamos aquí —exclama Verónica.
-Veamos un poco de historia: la palabra estrategia tiene su origen en las actividades militares
de la antigua Grecia. Proviene del término estrategos que era el encargado del mando militar.
En la actualidad, las organizaciones están muy interesadas en las contribuciones que la
planificación, la administración o la dirección estratégica puedan aportar para su bienestar. Si
bien es cierto que los conceptos castrenses con los que inicio esta disciplina no son los mismos
48
al trasladarlos a la dinámica empresarial, se conservan los fundamentos y las bases

conceptuales.
-¿De verdad? —pregunta Bladimir, asombrado.
-Sí, sin duda. Observen que en ambos casos la estrategia está relacionada con la lucha de contrarios en
un terreno común en busca de un beneficio; en ambos casos, hay que tomar las acciones para lograr los
objetivos propuestos.
-Entonces, lo que vamos a hacer en todo este proceso es como un plan de guerra… —dice Mercedes.
-Más o menos —responde Alexander sonriendo.
El crecimiento vertiginoso de ACME-net, ha ocasionado algunos problemas a los hermanos Santé. La

alta demanda de servicios no le ha dado tiempo a la organización para planificar su crecimiento por lo
que gran parte de sus acciones son improvisadas, sin embargo, hasta ahora tienen un muy bajo
porcentaje de incumplimiento, ya que todos en la empresa tienen muy claro los conceptos de
cumplimiento, calidad y servicio al cliente. Su política es simplemente cumplir con todos a cualquier
costo. Como elemento positivo, hay que resaltar que, en ACME-net, la comunicación es fluida e
independiente de los niveles jerárquicos; es decir, cualquier empleado puede comunicarse fácil y
directamente con los gerentes de área.
Alexander explica a la familia Santé que, en cuanto a los procesos de ACME-net solo se ha identificado
la cadena de valor y los mapas de proceso en dos niveles. Aún no se levantan los procedimientos y no
existen registros que evidencien su cumplimiento, por lo que el mejoramiento se da por simple inspección
dependiendo del problema qué se presente: no existen indicadores de gestión más allá de los de ventas
y algunos financieros. El área de marketing no ha realizado investigaciones de mercado por lo que el
desarrollo de software solo cumple con los requisitos del cliente y la normativa legal que exige el mercado.
Tampoco hay información que permita identificar y exceder las expectativas del cliente acerca del valor
agregado que esperarían recibir del producto como por ejemplo capacitación, extensión de garantías y
actualizaciones. En cuanto a las instalaciones no hay normas de seguridad e higiene industrial para que
los empleados realicen su trabajo.
-No, no hay que alarmarse. Solo estoy dando una idea clara del problema para que, a partir de eso,
podamos dar las soluciones. ACME-net es una gran empresa, no se preocupen. Sigamos analizando sus
debilidades.
En ACME-net no existe un sistema que gestione el talento humano. Hay un alto nivel de
rotación de personal a nivel operativo y no se han definido claramente los perfiles por cargo.
Sin ninguna duda, la contratación enfrenta el problema de la eliminación de la tercerización.
Hay programas de capacitación para todo el personal que son buenos, pero la mayoría no
están planificados. Las remuneraciones son competitivas con la media del mercado, pero los
incentivos no están claramente definidos. En general, existe un ambiente laboral que permite
cumplir con las responsabilidades básicas del cargo: un alto grado de motivación y trabajo en
equipo pero solamente cuando el líder se pone al frente de todos los proyectos. La gerente
usualmente escucha opiniones de sus colaboradores, pero la mayor parte de sus decisiones
son autocráticas.
49
-Nunca me había visto a mí, de esa forma.

-Verónica, no es una crítica; es solo el análisis situacional.
-Yo sé, Alexander, pero es difícil aceptar que una es autócrata.
-Siempre lo has sido; desde chiquita eras mandona —bromea Javier.
-¡Calla, si no ya vas a ver!
Todos se ríen, por la cara que hace Verónica, y Alexander continúa con el análisis.
En ACME-net existen 15 equipos de escritorio Core i7, cinco portátiles Core i7 dúo y tres
equipos Apple de 16gb.. La conexión de Internet que utilizan es de 64 megas, y solo disponen de un
servidor. No tienen equipos de contingencia para cortes de energía, ni respaldos on time
En cuanto a sus estrategias mercadológicas, en vista de la alta demanda, no han desarrollo

promociones. Solo hay un canal de distribución físico y la mayoría de contactos se dan por el
portal.
Todas estas son las condiciones que definen la mecánica empresarial de ACME-net. Ahora están en un
punto, en el que, Verónica, como Gerente, sabe que deben hacerse algunos cambios si quieren
mantenerse y seguir creciendo.
ACME-net necesita de un proceso participativo de planificación estratégica que en la primera fase le

ayude a:
Identificar cuáles son las principales oportunidades y amenazas del entorno externo para conocer las
características de sus clientes actuales y potenciales y sus prioridades. También para hacer un
comparativo del nivel tecnológico del medio en el que se desenvuelve versus la tecnología que utiliza
ACME-net. Hay que verificar la disponibilidad de los servicios y productos de los proveedores y posibles
oportunidades de alianzas estratégicas, ventajas y desventajas de los competidores. Es necesario
distinguir las características microeconómicas y macroeconómicas del mercado como, por ejemplo, el
PIB, la tasa de interés, la inflación, las tasas de empleo, las características demográficas, sociales
y culturales de la sociedad donde actúa ACME- net. En esa misma línea hay que ver de qué manera
afecta o favorece el entorno político; cuál es el marco legal establecido para el sector; cuáles son, en
caso de haberlos, los factores internacionales que se podrían a provechar o contrarrestar, y otros
factores que puedan incidir al momento de plantear los objetivos organizacionales.
Identificar las fortalezas y debilidades internas a partir de un proceso investigativo de las características
intrínsecas de ACME-net para conocer cómo están sus objetivos, sus políticas y si la estructura
organizacional es la adecuada para cumplir con las metas. Es importante identificar las características
de la cultura organizacional, la efectividad de los medios de comunicación interna; cómo están
funcionando los procesos, sus indicadores y el nivel de automatización, los índices de producción, los
procesos de investigación, desarrollo y diseño de nuevos productos. También hay que
ver cómo se está gestionando el desarrollo del talento humano: cuáles son los mecanismos de
motivación, el nivel de salarios, el nivel de liderazgo en las distintas instancias de poder. Por otro lado,
es necesario investigar cómo está manejándose el marketing y cuál es el nivel de rendimiento financiero
de la empresa en sus diferentes indicadores.
50
Yo sé que todos ustedes, como responsables de ACME-net, al final, no quieren una lista interminable de
hallazgos de todos los componentes. Lo que necesitan es tener una “matriz ponderada y clasificada con
las principales fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas”, ya que, como saben, siempre las
necesidades son infinitas y los recursos escasos. Por lo tanto, será necesario tener una lista muy clara y
sucinta que sirva de guía para plantear el horizonte organizacional, objetivos y estrategias.
2.5 MATRIZ FODA
Una vez que está definido el diagnóstico estratégico por componentes y subcomponentes, a través de
sentencias diagnósticas cortas o resumidas, el siguiente paso será clasificar estas sentencias en
fortalezas y debilidades (en el caso del ambiente interno) y en oportunidades y amenazas (en el caso
del ambiente externo). Así, logramos compilar cuatro listas del FODA. Sin embargo, habrá problemas
u oportunidades que se pueden resolver al instante y otros que requerirán una estrategia de corto,
mediano y largo plazo para ser contrarrestadas o aprovechadas. Por eso, es necesario priorizar los
asuntos de interés estratégico a los que la organización atenderá en vista de que influyen en la
consecución de sus objetivos.
Con este fin podremos utilizar herramientas de la calidad como la matriz Holmes y la de Ishikawa o
causa efecto. En este primer paso del proceso de planificación estratégica hacemos una investigación
interna y externa de ACME-net para entender de manera priorizada como se desenvuelve la
organización.
Para esto utilizamos la primera herramienta metodológica que es el FODA.. Esta herramienta nos
permitirá analizar el ambiente interno para identificar sus fortalezas y debilidades, y el ambiente externo
para saber las oportunidades y amenazas presentes y futuras.
51
2.5.1 MATRIZ FODA PONDERADA (PRIORIZACIÓN DE LOS ELEMENTOS DEL FODA)
Luego de realizar el diagnóstico estratégico generalmente tenemos dos listas enormes más de quince
elementos de debilidades y amenazas, y dos listas de fortalezas y oportunidades no tan amplia. Sin
embargo en ambos casos es necesario priorizar los elementos del FODA ya que al momento de la
formulación de estrategias mediante las matrices FO, FA, DO y DA que veremos en próximos temas
vamos a tener una combinación de n filas por m columnas de posibilidades para crear estrategias, por
ello del 100% de variables por ejemplo fortalezas una vez jerarquizadas las varialble tomaremos de
entre el 20 al 40% de las más importantes y desecharemos el 60% restante para continuar con el
proceso de planificación, con un conjunto aceptable de variables 5 a 8 según sea el caso.
2.5.1.1. MATRIZ DE PRIORIZACIÓN PARA FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES
Para priorizar las Fortalezas y Oportunidades utilizaremos la matriz de priorización de Holmes.

Esta herramienta es una matriz cuadrada (número de filas igual al número de columnas) de
doble entrada, con los mismos elementos en las filas y columnas la intención es definir qué es
más importante entre un mismo grupo de elementos. La dinámica consiste en ir comparando
las filas con cada variable ubicada en la respectiva columna y calificar con uno (1), donde al elemento
sea jerárquicamente más importante y con cero (0) al elemento que no lo es. Al final sumamos cada fila y
establecemos un porcentaje dividiendo la suma de cada fila con la suma total obtenida en la respectiva
columna y ese resultado obtenido presentarlo como porcentaje.
Luego enlistamos las variables en el orden jerárquico encontrado y seleccionamos de entre esa lista un 20
a un 40% de las variables, el resto lo desechamos, para continuar con el proceso de formulación de
estrategias. De esta manera logramos priorizar las fortalezas para contar
con un número aceptable de variables.
MATRIZ DE PRIORIZACION DE HOLMES
Del análisis de priorización de las fortalezas nos ha dado como en este caso que la fortalezas más
importantes el orden estricto son la forlaleza F1; F10; F2; F5.
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2.5.1.2. MATRIZ DE PRIORIZACIÓN PARA DEBILIDADES Y AMENAZAS (DA)
Para la priorización de las debilidades y amenazas utilizaremos el método de Ishikawa adaptado a

una matriz llamada causa - efecto. Esta herramienta nos ayudará a determinar cuál es el elemento
o elementos que son la principal causa para que ocurran el resto de problemas.
Si es causa ponemos en la fila que corresponda 1 si es efecto ponemos en la fila que corresponda
pondremos 0, así determinaremos en la sumatoria final de cada fila cual es la variable que más
números 1 tenga. Por tanto esa será considerada como variables casuísticas es decir la que está
generando una serie de inconvenientes en la organización y que necesita ser solucionada de
manera inmediata.
En este primer paso del proceso de planificación estratégica, hacemos una investigación interna y
externa de ACME-net para entender cómo se desenvuelve la organización a nivel de debilidades y
amenazas.
MATRIZ DE PRIORIZACION DE ISHIKAWA
Terminado el proceso de priorización organizaremos las variables en orden jerárquica y tomaremos de

entre el 20 y 40% de las mismas el resto lo desecharemos, para continuar con el proceso sistémico de
planificación estratégica, concretamente formular la filosofía corporativa, misión, visión, valores, mapa
estratégico y posteriormente la formulación de estrategias FO, FA, DO, DA , la ejecución y control.
Aquí podemos observar que las variables jerárquicamente más importante, son las amenazas A7; A5;
A10; A8 entre otras.
1.6. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO ACME-NET (SOLUCIÓN)
Alexander y su equipo de consultores contratados por ACME.net han entendido

perfectamente la necesidad de la empresa para la primera fase, ahora se dispone a organizar
el trabajo. Primero, reúne y organiza a su staff de consultores. Específicamente asigna dos
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personas para realizar los análisis situacionales del ambiente interno, y dos para el ambiente externo.
Ellos actualizan las fichas de trabajo (check list) y se reparten los procesos a analizar. Paralelamente
Alexander, el Consultor Líder, organiza un seminario taller de inducción al Sistema de planificación
estratégica para todo el personal con dos objetivos: el primero demostrar que las máximas
autoridades de la organización están decididas y comprometidas a dar todo el apoyo para que este
proceso de construcción de la planificación estratégica termine con éxito; y el segundo realizar
una explicación didáctica acerca de lo que es un plan estratégico, un sistema de administración
estratégica, las fases que se van a seguir, los cronogramas de trabajo, el compromiso de los
consultores y las responsabilidades que se esperan de todos y cada uno de los miembros de ACME.net.
Alexander sabe que el auditorio estará compuesto por gente de todo nivel de
preparación, carácter y escepticismos por lo que tendrá que valerse de métodos andragógicos,
didácticos y entretenidos para crear un ambiente favorable para el levantamiento de
información relevante.
Una vez realizado el evento de inducción andrológica al Sistema de Planificación Estratégica, cada uno
de los consultores se reúne con los integrantes de cada proceso para comenzar el levantamiento de
información con la ayuda de fichas técnicas en reuniones abiertas y participativas.
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
3. PROBLEMA ACME-NET
ACME-net tiene una dirección implícita no documentada ni socializada solo está en la mente de Bladimir,
el resto de los colaboradores confían en él. Es necesario por lo tanto construir la misión, visión de forma
participativa para que cada miembro de la organización se sienta parte de ACME-net. Hay que definir
objetivos por procesos con un mecanismo que permita saber cómo el trabajo de cada área aporta a la
consecución de las metas y la cristalización de la visión.
3.1. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Con los resultados de la investigación del ambiente interno y del ambiente externo de la organización
realizada en el capítulo anterior, tenemos información que nos da un marco de actuación para reflexionar
y definir el horizonte organizacional y los objetivos.
Mantener una organización en una dirección requiere de tener una visión compartida entre todos los
miembros de una organización, es decir, cada miembro debe entender que al avanzar hacia la visión que
propone la organización también están avanzando en la dirección de las metas personales de cada
empleado. Una vez definida la visión que es el “hacia donde” hay que aterrizarla a través de la misión
dónde se define la razón de ser de la organización a través de la producción de bienes y servicios, la
manera cómo los van hacer y qué valores y principios van a aplicar.
3.1.1 VISIÓN
En su modo más simple como lo dice Peter Senge en su libro “La Quinta Disciplina” la visión compartida
responde a la pregunta “¿Qué queremos crear?”. Senge, explica que si la visión son imágenes que
54
tenemos en nuestra cabeza y corazón, las visiones compartidas son imágenes que tienen los miembros
de una organización. Si analizamos la pregunta planteada por Senge, la respuesta nos invita a pensar
en el futuro; la visión es una imagen del futuro que queremos tener. En esta etapa es importante señalar
que no hay que poner techos a nuestra imaginación; al contrario, hay que dejarla fluir por más utópica
que parezca.
Implantar una visión compartida requiere de las siguientes condiciones:
1) un importante esfuerzo de tiempo, no es algo improvisado que nace con la organización es un proceso
continuado, retroalimentado cuyos frutos se ven en el largo plazo.
2) Compromiso, coherencia de los altos mandos, es decir liderazgo a base de la práctica, como dice
O’Brien “Ser un líder visionario no consiste en lanzar arengas para inspirar a las tropas. Ser un líder
visionario consiste en resolver los problemas de cada día teniendo en cuenta la visión”.
Más allá de la parte filosófica tener una visión compartida en la organización, tiene beneficios tangibles
que se pueden demostrar estadísticamente en distintas organizaciones.
3.1.2 CONSTRUCCIÓN DE LA VISIÓN MEDIANTE UNA MATRIZ DE COMPONENTES
Con el objetivo de aterrizar la discusión filosófica que provoca la definición de la visión organizacional,
utilizaremos la matriz de componentes de visión. Esta matriz desagrega los componentes conceptuales
de la misión, se definen en cada nivel los elementos pertinentes a cada organización, luego se hace una
especie de “suma gramatical” con lo que se consigue una sentencia que contiene todos los elementos
de la organización. Sin embargo y con el objetivo de que la visión sea fácilmente recordable; algunas
organizaciones optan por hacer una frase breve de la suma gramatical de los componentes para obtener
una visión rápida y de fácil recordación. Pasemos ahora a ver la matriz:
¿Qué queremos ser?: Es la imagen del futuro de lo que deseamos. Ejemplo: Ser los mejores, los
primeros, los únicos, ser parte de un grupo selecto, entre otros.
55
Horizonte de tiempo: se refiere al plazo en el que nosotros pensamos que llegaremos a concretar nuestra
visión. Ejemplo: en cuatro años, en el 2022.
Ámbito de acción: se refiere a la localidad geográfica o demográfica donde vamos actuar, a la que vamos
a atender, o el porcentaje de mercado que vamos a cubrir. Ejemplo: a nivel nacional, a nivel regional, a
nivel provincial, a nivel cantonal, a nivel mundial, a nivel continental, de todos los adolescentes, de
los ejecutivos, de las amas de casa entre otros.
Principios organizacionales: para este caso se refiere a los métodos, tecnologías o formas de trabajo
corporativos que queremos desarrollar, tiene que ver con la organización. Ejemplo: con calidad total, con
producción limpia, con efectividad entre otros.
Valores: entenderemos valores con las cualidades que el personal quiere desarrollar en su día a día no
solo en la organización sino en toda su vida. Honestidad, puntualidad, orden, disciplina, solidaridad,
lealtad, respeto, transparencia, confianza, seguridad, entre otros.
Ventaja competitiva: es una característica distintiva, única y casi irrepetible que distinguirá a la
organización de otras congéneres, es una distinción cuya replica es casi imposible de descifrar. Ejemplo:
sabor único, capacidad de entrega record, confiabilidad entre otros.
Una vez que llenamos todos los datos en la matriz hacemos una “suma gramatical de componentes” y
finalmente tenemos nuestra visión.
3.1.3 MISIÓN
La misión es la razón de ser de nuestra organización. En la mision definimos él qué?, en la misión vamos
a definir el ¿Por qué existimos?
La misión es algo que trasciende la satisfacción de necesidades de clientes y accionistas. Ejemplo, una
empresa de automóviles, fabrica autos, pero su misión puede ser transportar gente. Para una empresa
que hace celulares, la misión podría ser comunicar a la gente. La misión expresa el beneficio que reciben
los usuarios de nuestros productos o servicios.
3.1.3.1 CONSTRUCCIÓN DE LA MISIÓN MEDIANTE UNA MATRIZ DE COMPONENTES
De la misma manera que en la visión para la construcción de la misión utilizaremos una matriz que sigue
la misma metodología; llenar los campos y hacer una suma gramatical, la diferencia es que en estos
casos no es recomendable hacer una frase corta de la misión, es recomendable que contenga de
forma clara y explícita los valores esenciales que cómo explica Peter Senge responden a la pregunta
“¿?” . Veamos entonces la matriz:
56
cómo queremos actuar, en coherencia con nuestra misión, en el camino a lograr la visión
Razón de ser: Es el fin último trascendente que queremos ofrecer a nuestros usuarios.
Productos o servicios: son los productos o servicios que ofrecemos.
Clientes: El mercado objetivo al que nos dirigimos en el presente.
Principios organizacionales: Son los métodos, tecnologías o la manera de trabajo que estamos utilizando
en el presente para hacer los productos o servicios.
Valores: Es la aptitud con la que los miembros de la organización enfrentan su día a día no solo en el
trabajo sino en todos los ámbitos de su vida.
Ventaja competitiva: es una característica distintiva, única y casi irrepetible que distingue a la
organización de otras congéneres.
Los principios corporativos, valores empresariales y política de calidad forman parte de la filosofía
corporativa, que de manera obligatoria debe ser construida, con una participación activa de los miembros
de la organización.
3.1.4 OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Los objetivos son acciones concretas, medibles y verificables que nos ayudan a operativizar la
consecución de la misión y la visión.
Es muy importante determinar con claridad los objetivos ya que son como los rieles del tren, nos permiten
mantenernos en el rumbo, y nos dan una base sólida para la formulación de estrategias y metas.
Existen dos tipos de objetivos de acuerdo al criterio temporal. Objetivos de largo plazo de tres a cinco
años y de corto plazo de hasta un año.
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En esta sección de los objetivos analizaremos brevemente el tablero de comando o balanced scorecard
que es el estado del arte en teorías administrativas en cuanto a la administración por objetivos, algunos
ejemplos pueden ser:
 Ser una empresa líder en la producción y venta a nivel local, regional, y nacional.
 Ser la empresa líder del mercado.
 Lograr una mayor participación en el mercado.
 Ser una marca reconocida en el mercado.
 Producir un rendimiento anual del 14% sobre la inversión.
 Aumentar la eficiencia de la producción en un 20% para el próximo año.
 Abrir 3 nuevos locales comerciales para el primer trimestre del próximo año.
 Crecimiento en activos en un10% en relación al año anterior.
 Duplicar los ingresos de la empresa a través del desarrollo de nuevos producto
3.2 TABLERO DE COMANDO O BALANCE SCORECARD
Es un concepto muy simple de explicar, pero su aplicación tiene un alto grado de complejidad, consiste
en organizar los objetivos de manera jerárquica en una relación causa - efecto ascendente desde los
objetivos de inteligencia - aprendizaje, los de procesos, los de cliente, los de beneficios. En su nivel más
simple el Tablero de Comando BSC plantea que si cumplen los objetivos de aprendizaje e inteligencia
que tienen que ver con el talento humano estos nos permitirán cumplir con los objetivos de procesos
internos y por lo tanto alcanzar la satisfacción de los clientes y cumplir con las metas de beneficios
financieros
Actualmente la Planificación estratégica puede convertirse en una herramienta para medir el desempeño
de las empresas por medio del Balanced Scorecard, ya que ha ofrecido un marco para analizar y medir
la estrategia utilizada, más allá de los indicadores financieros, y crear valor desde cuatro perspectivas
diferentes:
LA FINANCIERA: la estrategia de crecimiento, rentabilidad y riesgo vista desde la perspectiva del

accionista.
LA DEL CLIENTE: la estrategia para crear valor y diferenciación desde la perspectiva del cliente.
LA DEL PROCESO INTERNO: las prioridades estratégicas de los distintos procesos del negocio que
crean satisfacción para el cliente y los accionistas.
LA DEL APRENDIZAJE Y EL CRECIMIENTO: las prioridades para crear un clima que soporte el cambio,
la innovación y el crecimiento organizacional.
El Cuadro de Mando Integral permitió a los ejecutivos evaluar cómo sus unidades de negocio creaban
valor para los clientes actuales y futuros, sin desviar el interés del desempeño financiero. Trascendió su
concepción original como "sistema de control de gestión" para convertirse en un nuevo proceso de
gestión estratégica.
58
El principio que rige al BSC es que lo que no se puede medir no se puede administrar por lo que el BSC
traduce la visión, misión y objetivos en indicadores que miden el desempeño de una organización.
En la primera etapa para la implementación del Balanced Scorecard o Cuadro de mando Integral
realizamos el mapa estratégico que es un modelo integrador de objetivos e indicadores en cuatro
perspectivas generales (dependiendo de la organización se pueden añadir otras perspectivas) . Este
mapa nos permitirá monitorear el avance y contribución que cada área realiza para la consecución de
los objetivos organizacionales.
3.2.1 PERSPECTIVA FINANCIERA
¿Cuánto o qué queremos ganar? . En esta perspectiva ubicamos los objetivos financieros o de
beneficios de nuestra organización. Como señala Goldratt en su libro “La Meta” el fin último de una
empresa es ganar dinero. A los objetivos les ponemos indicadores financieros como por ejemplo
rentabilidad, prueba ácida, apalancamiento financiero, rotación de cartera, entre otros.
Conseguir los objetivos financieros es un efecto que puede devenir de dos causas. 1) bajar costos y 2)
incrementar ventas. Concentremos en la segunda. El incremento de ventas se da por una creciente
satisfacción de las necesidades de los clientes y esa es precisamente la siguiente perspectiva que
analizaremos.
Otros ejemplos:
 Reducción de costes unitarios

 Reducción de Gastos operativos, administrativos, generales, etc.
 Eficiencia en la utilización del Capital circulante:
 Aumento Cuota de Mercado
 Incremento de la Cifra de Negocio
 Mejorar la productividad
3.1.2 PERSPECTIVA CLIENTES
¿Qué necesidades de los clientes debemos satisfacer para tener éxito?
59
En la perspectiva del cliente ubicamos los objetivos tendientes a mejorar la satisfacción del cliente como
por ejemplo: precios más competitivos, relación más personal con el cliente, mejor segmentación del
mercado, reposicionamiento de marca, formas para dar valor agregado, servicio postventa, garantías
entre otras, participación del mercado, nivel de retención del cliente, número de nuevos clientes
adquiridos, nivel alcanzado de satisfacción, rentabilidad de los clientes entre otros.
Conseguir clientes más satisfechos e incrementar la participación en el mercado es el resultado de

entregar un producto o servicio con calidad que exceda las expectativas de los usuarios. Esto solamente
se puede conseguir si todos los procesos que realiza la empresa antes y después que el producto llegue
al cliente están, siendo efectivos, esa efectividad es la que controlamos en la siguiente perspectiva.
3.1.2.1 PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
¿Cuáles son los procesos críticos en los que debemos ser excelentes?
En esta perspectiva se establecen objetivos e indicadores relacionados con la cadena de valor por la que
atraviesa el producto desde que llegan los insumos del proveedor hasta su distribución, innovación,
servicio post-venta, reforzamiento de imagen corporativa, gestionar recursos de forma eficiente, mejora
de la claridad del servicio, aumentar la intensidad de la relación con el cliente, así como identificarlos
Analizamos en esta parte los procesos internos para saber si el producto cumple con los requisitos del
cliente, si es necesario desarrollar nuevos productos, qué aportes tenemos del área de investigación y
desarrollo, cómo están los indicadores de procesos, se están ejecutando sistemas de calidad entre otros.
Pero los proceso no se ejecutan por si solos aun en un nivel muy alto de automatización es necesario el
componente humano, que es la siguiente perspectiva.
3.1.2.2 PERSPECTIVA INTELIGENCIA Y APRENDIZAJE
¿Cómo debe nuestra organización aprender e innovar para alcanzar los objetivos? Es la base de esta
estructura metodológica del BSC, pues aquí establecemos objetivos de largo alcance ya que están
relacionados con la inteligencia y aprendizaje del talento humano de la organización. Se pueden
diferenciar tres áreas intangibles para lograr objetivos de aprendizaje:
1) Las relacionadas con el talento humano,

2) Los tendientes a lograr un clima organizacional que se adapte constantemente al cambio y la mejora
continua.
3) Las relacionadas con la sistematización y automatización es decir los de tecnología (hardware
y software).Ej: Adaptar la tecnología a las necesidades
EJEMPLOS:
PERSPECTIVA FINANCIERA. La estrategia de crecimiento, rentabilidad y riesgo vista desde la

perspectiva del accionista, aumentar el valor de la unidad empresarial, crecimiento de ventas en
segmentos clave, mantener la rentabilidad fijada.
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PERSPECTIVA DEL CLIENTE. La estrategia para crear valor y diferenciación desde la perspectiva del
cliente.
- Fidelizar clientes rentables

- Mejorar la densidad de productos por cliente
- Penetrar en nuevos canales
- Aumentar ventas de nuevos productos
- Mejorar la satisfacción de clientes
- Ser considerado líder por los distribuidores
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS. Las prioridades estratégicas de los distintos procesos del
negocio que crean satisfacción para el cliente y los accionistas.
- Identificar nuevos clientes (investigación de mercados)

- Aumentar la intensidad de la relación con clientes
- Mejorar la calidad del servicio
- Gestionar los recursos de forma eficiente
- Reforzar la imagen/marca (promoción y publicidad)
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO. Las prioridades para crear un clima que soporte
el cambio, la innovación y el crecimiento organizacional.
- Mejorar las capacidades de personas clave (inducción; capacitación)

- Mejorar la comunicación interna
- Adaptar la tecnología a las necesidades laborales
- Cambiar a una gestión por procesos
- Trabajar en equipo.
Perspectiva financiera: ¿Qué debemos hacer para satisfacer las expectativas de nuestros accionistas?
Perspectiva del cliente: ¿Qué debemos hacer para satisfacer las necesidades de nuestros clientes?
Perspectiva interna: ¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer esas necesidades?. En
esta perspectiva se identifican los procesos críticos en los que las organizaciones deben sobresalir para
responder a las expectativas de la organización.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: ¿Qué aspectos son críticos para poder mantener esa
excelencia?
El nombre con el que se designa cada una de las perspectivas varía. Así, por ejemplo, a la perspectiva
interna se le llama también de procesos, y a la perspectiva de aprendizaje y crecimiento se le llama de
infraestructuras o de innovación... Lo importante es utilizar un lenguaje comprensible para la
organización.
61
3.1.3 PRINCIPIOS DEL BSC.
Principio No. 1: Traducir la estrategia en términos operativos. La estrategia no puede ejecutarse si no

se puede comprender, y no se puede comprender si no puede describirse. A partir de la pregunta ¿cuál
es mi estrategia?, construyo mi mapa estratégico, una estructura lógica y completa que la describa en
detalle. El mapa estratégico describe el proceso de transformar los activos intangibles en clientes y
resultados financieros tangibles. Es la piedra angular de un nuevo sistema de gestión estratégica.
Principio No. 2: Alinear la organización con la estrategia. La sinergia es fundamental en el diseño de las
organizaciones, tradicionalmente diseñadas en torno a funciones con un cuerpo de conocimiento, idioma
y cultura propios. A menudo, los "silos funcionales" se convierten en una barrera impidiendo el trabajo
conjunto y la comunicación directa para la implementación de la estrategia. Las organizaciones
enfocadas en la estrategia usan el "Balanced Scorecard" para romperla: reemplazan las estructuras
formales de información por los temas y prioridades estratégicas (lo que verdaderamente importa).
Principio No. 3: Convertir la estrategia en el trabajo diario de cada empleado. Las organizaciones
enfocadas en la estrategia exigen que todos los empleados tengan:
 Una clara comprensión de los Objetivos y de los métodos para llevarlos a cabo.
 La determinación de las nuevas capacidades requeridas para tener éxito.
 Una alineación de las funciones tradicionales, de manera horizontal.
 La clara definición de los tramos de autoridad, responsabilidad y transparencia.
 La determinación explícita de una Visión de Futuro.
 Un balance claro de los Activos Intangibles.
 El Desarrollo personal, desde un área particular de Desempeño.
 La Necesidad de Gestionar el Desempeño.
Además, estén alineados con la estrategia y puedan ejecutarla en su tarea diaria. En ese sentido, el
"Balanced Scorecard" se centra en la comunicación y la formación, el desarrollo de objetivos personales
y de equipo, y en sistemas de incentivos y recompensas que relacionen el desempeño de la organización
y el de los individuos.
Principio No. 4: Convertir la estrategia en un proceso continuo. Para manejar la estrategia, el "Balanced
Scorecard" exitoso usa el "proceso de circuito doble o doble bucle", que integra la gestión táctica
(presupuestos financieros y revisiones mensuales) y la gestión de estrategia en un proceso uniforme y
continuo.
Vincula la estrategia con el presupuesto; cierra el circuito a través de sistemas de feedback efectivos y
reuniones de gestión; y, por último, prueba las hipótesis estratégicas con la información obtenida del
sistema de feedback, aprende de los resultados y adapta la estrategia en consecuencia
Principio No. 5: Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo. La condición más importante para
el éxito es la capacidad del equipo ejecutivo de convertirse en dueño de la estrategia y participar
activamente en ella. Si los que ocupan los escalones más altos de la organización no son líderes
62
enérgicos del proceso, no habrá cambio, no se implementará la estrategia y se perderá la oportunidad

de un desempeño revolucionario.
En este "proyecto de cambio", el foco está en la movilización, en el impulso para poner en marcha el
proceso.
“Robert Kaplan y David Norton demuestran que las empresas que utilizan un sistema formal de ejecución
de la estrategia sin duda superan a sus pares (competidores)”.
3.1.3.1 MAPA ESTRATÉGICO
“El sistema de medición de una organización afecta muchísimo el comportamiento de la gente, tanto del
interior como del exterior de la organización. Si las empresas han de sobrevivir y prosperar en la
competencia de la era de la información, han de utilizar sistemas de medición y de gestión derivados de
sus estrategias y capacidades, llamado mapa estratégico”. The Balanced Scorecard, Robert S. Kaplan
David P. Norton.
“En la mayoría de los casos -que estimamos en un 70%- el verdadero problema no es una mala
estrategia... sino una mala ejecución”
63
DISPONIBILIDAD DEL CAPITAL ORGANIZACIONAL

ATRIBUTO OBJETIVO ESTRATEGICO INDICADOR ESTRATEGICO META REAL
Desarrollar la disponibilidad Brecha en el liderazgo

de los líderes en todos los (Porcentaje de atributos clave
LIDERAZGO niveles capaces de movilizar en el modelo de 90%
a la organización hacia su competencias calificados por
estrategia. encima del umbral)
Focalización en el cliente
Desarrollar conciencia e (Encuesta clientes; porcentaje
internalización de la misión, la de clientes que comprenden
CULTURA visión y los valores nuestra misión) Otros 80%
fundamentales necesarios valores fundamentales
para ejecutar la estrategia. (Encuesta preparación para el
cambio de los empleados)
Conciencia estratégica
(Porcentaje de personal que
puede identificar las
Asegurar la alineación de los
prioridades ratégicas de la
objetivos e incentivos con la
ALINEACIÓN empresa) 100%
estrategia en todos los niveles
Alineación estratégica
de la organización.
(Porcentaje de personal con
objetivos e iniciativas ligadas
al BSC)
Asegurar que se comparten Mejores ideas compartidas
TRABAJO EN los conocimientos y el activo (Número de consultas al
5
EQUIPO del personal con potencial sistema de gestión del
estratégico. conocimiento por empleado)
CUADRO DE MANDO BALANCEADO CON MAPA DE INDICADORES
3.1.4 CASO ACME-NET
El equipo de trabajo de Acme-net junto con el consultor realiza una reunión en una hostería alejada de
la ciudad de Riobamba y de la empresa donde puedan pensar tranquilamente en la organización y su
futuro para tal reunión lleva los resultados del "Diagnóstico Estratégico".
Luego de un intenso pero ordenado debate el resultado fue el siguiente:
VISIÓN
¿Qué queremos ser o crear ?: Líderes en el desarrollo de software

Horizonte de tiempo: 5 años
Ámbito de acción: regional
Principios organizacionales: mejoramiento continuo
Valores: honestidad, respeto y solidaridad
Ventaja competitiva: creatividad y código abierto
Versión larga
64
Ser líderes a nivel regional, en el desarrollo de software mejorando continuamente nuestros procesos,
trabajando con respeto, solidaridad y entregando productos con un alto componente creativo.
Versión corta
Acme Net: Líderes en soluciones informáticas con software libre.
MISIÓN
Razón de ser: Desarrollar software; la razón de ser podría ser dar soluciones informáticas o facilitar los
procesos.
Productos o servicios: Software con código abierto
Clientes: Microempresas de la ciudad de Riobamba,
Principios organizacionales: Eficacia
Valores: Honestidad.
Ventaja competitiva: Código abierto
Ahora hagamos la “suma gramatical”;
Dar soluciones informáticas de calidad que faciliten los procesos organizacionales a los
microempresarios de Riobamba, trabajando con calidad.
3.1.4.1 OBJETIVOS
Es el punto de partida de la planeación. Saber a dónde se pretende llegar, para saber en qué forma
puede llegarse hasta allá. Los objetivos son los resultados futuros que se espera alcanzar. Son los
blancos que se pretende alcanzar dentro de un cierto espacio de tiempo, aplicando determinados
recursos disponibles o posibles. Así, los objetivos son pretensiones futuras que, una vez alcanzadas,
dejan de ser objetivos para volverse realidad.
Generalmente, las empresas buscan alcanzar varios objetivos al mismo tiempo. Por esto hay una
jerarquía de objetivos, pues algunos son más importantes y predominan sobre los demás. En realidad,
existen objetivos de la empresa como un todo, y objetivos de cada una de sus departamentos o áreas.
Los objetivos de la empresa predominan sobre todos los demás objetivos, mientras que los objetivos
de cada departamento predominan sobre los de las áreas. Los objetivos mayores se imponen sobre
los objetivos específicos.
3.1.4.1 .1 CARACTERISITCAS DE LOS OBJETIVOS
Los objetivos constituyen un desafío, por lo que requieren un alto nivel de creatividad.
Los objetivos mantienen una idea general de la estrategia que hará posible su cumplimiento para que
sean factibles de realizarse.
Los objetivos deben ser claramente establecidos sin ambigüedades.
Los objetivos deben ser cuantificables, a fin de facilitar su ejecución y evaluación.
Los objetivos deben referirse a los aspectos más relevantes de la organización.
65
Los objetivos deben guardar coherencia, armonía y correlación con la misión, políticas, estrategias y
metas organizacionales.
3.1.4.2 ESTRATEGIAS:
Es un curso anticipado de acción que se realiza con el fin de alcanzar los objetivos o aspiraciones.
Otro concepto específicamente, da cuenta de la evolución del término “estrategia” y de su uso en el

ámbito militar y en el corporativo. La planificación, por su parte, también ha vivido un proceso de
complejización en tanto concepto. Desde su definición como el primer momento de todo proceso
administrativo (planificación, organización, dirección, coordinación, control) hasta aquella visión que le
adosa elementos como una adecuada contextualización, o el análisis de los actores involucrados y sus
intereses. “Sin una estrategia, la organización es como un barco sin timón navegando en círculos. Es
como un vagabundo; Que no tiene a dónde ir” Joel Ross y Michael Kami.
Estrategia es una palabra que constantemente se está usando en el lenguaje cotidiano, generalmente,
para referirse a cómo se logrará un determinado objetivo o bien a cuál será el camino que se seguirá
para conseguirlo.
Desde esta perspectiva estrategia es "la ciencia y el arte de emplear las fuerzas políticas, económicas,
psicológicas y militares de una nación o de un grupo naciones para darle el máximo soporte a las políticas
adoptadas en tiempos de paz o de guerra"
3.1.4.3 POLITICAS
“Las políticas constituyen el elemento que da direccionalidad y orientación a los planes establecidos por
la organización. Son formuladas a partir de la misión y los objetivos. La responsabilidad de su
estructuración recae en los altos directivos.”
3.1.4.4 METAS:
“Las metas constituyen la expresión numérica de los objetivos, requieren de una unidad de medida y
cantidad. Son la determinación exacta del resultado que se espera alcanzar en un período determinado.
Son la cuantificación de los objetivos.”
66
67
ESTRATEGIA PRODUCTIVIDAD ESTRATEGIA CRECIMIENTO

Valor duradero para
el accionista
PERSPECTIVA Mejorar Ampliar

Mejorar Mejorar valor
FINANCIERA estructura oportunidades
utilizacion activos del cliente
costos de ingresos
PROPUESTA DE VALOR PARA EL CLIENTE
PERSPECTIVA
DEL CLIENTE Calidad Disponibilidad Seleccion Funcionalidad Servicio Asociacion Marca
Precio
Atributos/producto/servicio Relacion Relacion Imagen
Procesos de Procesos de Procesos Procesos reguladores

PERSPECTIVA DE Gestion de operaciones Gestion de clientes de innovacion y sociales
LOS PROCESOS - Abastecimiento - Seleccion - Identificacion de - Medio ambiente
INTERNOS - Produccion - Adquisicion oportunidades - Seguridad y salud
- Distribucion - Retencion - I&D - Empleo
- Gestion del riesgo - Crecimiento - Diseniar/desarrollar - Comunidad
- Lanzar
PERSPECTIVA CAPITAL HUMANO

DE APRENDIZAJE
Y CRECIMIENTO
CAPITAL DE I N F O R M A C I O N
CAPITAL ORGANIZACIONAL
Cultura Liderazgo Alineacion Trabajo en equipo
Fuente: Mapas estrategicos, Robert S. Kaplan y David P. Norton
El principio que rige al BSC es que lo que no se puede medir no se puede administrar por lo que el BSC
traduce la visión, misión y objetivos en indicadores que miden el desempeño de una organización.
68
En la primera etapa para la implementación del Balanced Scorecard realizamos el mapa estratégico que
es un modelo integrador de objetivos e indicadores en cuatro perspectivas generales (dependiendo de
la organización se pueden añadir perspectivas) desde arriba hacia abajo y que son: la Financiera o de
Beneficios, Clientes, Procesos Internos e Inteligencia y Aprendizaje cuya relación es de causa y efecto.
Este mapa nos permitirá monitorear el avance y contribución que cada área realiza para la consecución
de los objetivos organizacionales.
Proporcionar una estructura que soporte los elementos básicos del

Diseño Balanced Scorecard
Balanced Scorecard (la nomenclatura puede variar)
Componentes entre los cuales la estrategia es desglosada; típicamente

Perspectivas
financiera, cliente, interna o procesos, aprendizaje y crecimiento
Objetivos Propuestas estratégicas alineadas con las perspectivas.
Indicadores Indicadores de resultados (performance) ligados a un objetivo
Metas Hitos cuantificables para cada indicador.
Acciones programadas, inversiones o proyectos orientados a

Iniciativas
desarrollar la estrategia.
Representación gráfica de las relaciones causa – efecto entre los

Diagramas causa - Efecto
objetivos estratégicos en el Balanced Scorecard
69

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Estos 6 principios son:

1. Gane todo sin combatir. Como capturar su mercado sin destruirlo

2. Evite la fortaleza y ataque la debilidad. Arremeter donde menos lo esperen

“La invencibilidad radica en la defensa; la posibilidad de la victoria, en el ataque”.

3. Engaño y conocimiento previo. Ampliar al máximo el poder de la información del mercado

Para vencer a la competencia es necesario conocerla, conocer la propia compañía y el mercado.

4. Velocidad y preparación. Actuar con diligencia para superar a los competidores

En los negocios, como en la guerra, la velocidad es esencial. La propia naturaleza de la competencia

La velocidad es esencial para tomar desprevenida a la competencia. Si se combina el engaño con la

5. Influya en su oponente. Empleo de la estrategia para dominar la competencia

Reglas de las alianzas

 Impedir que sus competidores se unan para oponérsele.

6. Liderazgo basado en el carácter. Ejercer un liderazgo eficaz en épocas turbulentas

 Templar el carácter, no solo construirse una imagen.

1.2 FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA Y LA COMPETITIVIDAD

1.2.1 ORIGEN EPISTEMOLOGICO.- para entender su real sentido es necesario recurrir, en

1.2.2 CONCEPTO DE ESTRATEGIA. - La estratégica es el arte y la ciencia de formular, implementar

También es un concepto que, en el ámbito militar, se ha asociado al desarrollo de la guerra, a partir de

1.2.3 LA ESTRATEGIA EN LA LITERATURA ACADÉMICA

Kenneth Andrews.- combina las ideas de Drucker y Chandler en su definición de estrategia. La

1.3. El CONCEPTO ACTUAL DE ESTRATEGIA

Una declaración de visión debe dar respuesta clara a:

¿Qué productos estamos ofreciendo al mercado?

Posicionamiento.- La estrategia debe elegir el posicionamiento requerido para la empresa y sus

1.3..1 NIVELES DE LA ESTRATEGIA

La estrategia tiene tres niveles:

Nivel 1. Estrategia corporativa: es la de nivel más alto. Es la que

Nivel 2. Estrategia de negocio: es la estrategia específica para