Universidad Tecnológica de la Selva

MATERIA:
Negociación empresarial

CATEDRÁTICO:
Mtra. Beatriz Marlene Cancino Molina

ACTIVIDAD:

Factores y Estilos de Negociación

ALUMNO:

Mario Amilcar Coronel Rosales

10mo. Cuatrimestre “C”

INGENIERÍA EN TECNOLOGIAS DE LA INFORMACIÓN

Ocosingo, Chiapas a 03 de septiembre del 2010.

Factores que suelen ser determinantes en el buen éxito de una
negociación:

Preparación: a la mesa de negociación hay que ir con los deberes hechos. Tan
sólo un profundo domino del tema a abordar nos dará la confianza necesaria
para poder negociar con seguridad y poder ir superando los distintos
obstáculos que surjan en el camino hacia el acuerdo.

Rigurosidad: tratar todos los temas que puedan influir en el acuerdo, analizarlos
en profundidad, no dejar ninguna duda por resolver (aunque nos parezcan poco
importantes), ser muy puntillosos en la redacción del documento escrito y, en
definitiva, no dejar nada al azar. Sólo de esta manera se consigue que, una vez
firmado el acuerdo, éste se desarrolle con normalidad y se eviten posibles
malentendidos que podrían terminar en los tribunales.

Respeto hacia la otra parte: la otra parte no es nuestro enemigo, viene a ser un
colaborador en la búsqueda de una solución que satisfaga los intereses de
ambos. El respeto hacia la otra parte permite además lograr una atmósfera de
colaboración que facilitará el poder alcanzar un acuerdo. Por supuesto, nunca
subestimar al oponente.

Empatía: la empatía es la habilidad de conocer que siente la otra persona, de

ponernos en su lugar. Y tan sólo conociendo sus intereses, sus ilusiones y sus
temores seremos capaces de comprenderlo y de encontrar una solución que
sea válida para todos.

Confianza: es esencial para una buena negociación. Desde un primer momento

hay que tratar de generar un clima de confianza entre las partes. Sólo así las
personas se abrirán, facilitarán información y se mostrarán receptivas a los
planteamientos de la otra parte.

Flexibilidad: la negociación hay que prepararla en profundidad pero siempre

cabe la posibilidad de que siga un rumbo inesperado. Tan sólo aquellas
personas que sean capaces de adaptarse rápidamente a las nuevas
circunstancias podrán articular soluciones alternativas, fuera del guión.

Creatividad: el poder articular una nueva propuesta olvidando los

planteamientos iniciales, en base a la nueva información recibida, a los
intereses expresados por la otra parte, al propio desarrollo de la negociación,
exige una elevada dosis de creatividad. La creatividad es la mejor arma para
superar puntos conflictivos.

Asertividad: es saber decir "NO" en un momento determinado sin generar

tensión. La asertividad permite evitar malentendidos, dejando muy claro desde
el principio qué se puede aceptar y qué no, a qué está uno dispuesto a
renunciar y a qué no. Una comunicación clara entre las partes, donde cada una
conozca con claridad el planteamiento de la otra, es un requisito imprescindible
para el buen fin de una negociación. La asertividad es básica para una buena
comunicación. No decir "NO" a tiempo, puede ser el origen de problemas
posteriores.
Paciencia: toda negociación requiere su tiempo, no se deben precipitar los
acontecimientos. Dentro de lo posible hay que tratar de adaptarse al ritmo
negociador de la otra parte, evitando presionarle más de la cuenta ya que se
podría poner a la defensiva. En cualquier momento pueden surgir obstáculos
que parecen tirar por tierra todo lo avanzado, da la impresión de que no se
progresa, de que va a ser imposible llegar a un acuerdo. Frente a estas
dificultades la paciencia es una gran virtud, el saber esperar, el dejar que las
cosas maduren. De buenas a primera, cuando ya se daba todo por perdido,
puede surgir el acuerdo.

Las situaciones de negociación son continuas en el entorno profesional:

acuerdos con clientes y proveedores, reparto de funciones dentro de un equipo,
decisiones sobre timings y presupuestos... y, claro está, negociaciones sobre
sueldos y condiciones de trabajo en general.

Primera parte: la planificación

Una negociación no empieza cuando nos sentamos a hablar con la otra

parte, sino cuando empezamos a preparar nuestra estrategia. La
planificación, de hecho, es para muchos expertos la clave del proceso.
Veamos qué es lo que conviene tener en cuenta para llegar preparados al
momento de la reunión.

Los objetivos: hay que tener muy claro lo que queremos, por supuesto, pero
también lo que quiere la otra parte.

Las variables a negociar: en cualquier negociación debe haber varios puntos

susceptibles de ser discutidos. Si sólo negociamos sobre uno de ellos,
acabaremos regateando.

Esas variables pueden ser, por ejemplo: salario, horarios, medios técnicos para
hacer el trabajo... Tendremos que ordenarlas según la importancia que tengan
para nosotros y definir para cada una nuestra banda de objetivos: en el tema
del salario, por ejemplo, tendremos claro un mínimo del cual no estaremos
dispuestos a bajar, un máximo ideal y una franja intermedia –nuestra zona de
acuerdo– con la que nos daríamos por satisfechos.

Una vez hayamos hecho lo mismo con el resto de variables, dedicaremos

también un tiempo a pensar en cuál podría ser la banda de objetivos mínimos y
máximos de la otra parte y cuál su franja intermedia en cada variable, es decir,
su zona de acuerdo.

Necesidades y reparto de poder: en cualquier negociación, cada una de las

partes necesita cosas de la otra. Y quien necesite menos cosas de su
interlocutor tiene más poder. Siguiendo con el ejemplo de la negociación
laboral, si la empresa necesita alguna de nuestras habilidades específicas y no
puede encontrarla en otros candidatos, nuestro poder aumenta.
El MAPAN: los expertos en negociación hablan de MAPAN para hacer
referencia a la Mejor Alternativa Posible al Acuerdo a Negociar, traducción
directa de las siglas inglesas BATNA. Se trata de saber qué alternativa
tenemos si no llegamos a un acuerdo.

Si nuestra alternativa es buena tenemos más poder para negociar. No es lo

mismo pedir un aumento de sueldo teniendo sobre la mesa una oferta en firme
de otra empresa que sin tenerla. Los expertos advierten, eso sí, que mentir
sobre nuestro MAPAN –o sea, “tirarnos un farol”– es una estrategia peligrosa.

El estilo de negociación: para saber cómo debemos afrontar una negociación,

tenemos que decidir hasta qué punto nos interesan los resultados y hasta qué
punto nos interesa mantener una buena relación con la otra parte una vez
finalizado el proceso. En función de estos dos factores, decidiremos qué estilo
de negociación vamos a utilizar:

Estilo competitivo: se utiliza cuando el resultado es claramente más

importante que la relación, y sobre todo cuando lo que se está negociando es
cómo distribuir una cierta cantidad de bienes. Son negociaciones en las que
uno gana y el otro pierde.

Estilo colaborativo: es habitual cuando la relación y los resultados son igual

de importantes y existe la posibilidad de que ambas partes salgan ganando.

Estilo acomodativo: si nos importa más mantener una buena relación en el

futuro que conseguir unos objetivos a corto plazo puede ser preferible “dejar
ganar” a la otra parte y recoger los frutos de esa inversión más adelante.

Estilo de compromiso: cuando se establece de mutuo acuerdo un pacto

rápido y equilibrado. Se diferencia del estilo colaborativo en que no se intenta
aumentar al máximo los beneficios para ambas partes, sino tan sólo repartir de
manera equitativa los recursos.

Estilo evitativo: en ocasiones no conviene negociar. Son casos en los que no

tenemos posibilidad alguna de conseguir nuestros objetivos, ni interés en que
la otra parte consiga todos los suyos.

Segunda parte: sentados a la mesa

Todo lo que hemos visto forma parte de la planificación previa. Planificar es

fundamental, pero el momento más tenso es el de la interacción real con la otra
parte. También ahí existen unas fases y unas reglas del juego. A grandes
rasgos, podemos distinguir las siguientes etapas:

Calentamiento: las fórmulas de cortesía iniciales comienzan a dirimir

relaciones de sumisión y dominación. Conviene encontrar el equilibrio entre
amabilidad y firmeza.
Sondeo: van apareciendo las variables que entrarán en juego y que serán
objeto de discusión: por ejemplo el sueldo fijo y variable, los incentivos, el
horario...

Establecer alternativas: cuando todas las variables están sobre la mesa, se

establecen “paquetes”, diferentes alternativas sobre las que se puede llegar a
un acuerdo. Por ejemplo, una de las posibilidades será un salario más bajo a
cambio de tener coche de empresa, mientras que en otra el salario será mucho
más alto, pero sin coche y con una jornada laboral más larga.

Intercambio: salvo en casos de competitividad extrema, toda negociación se

basa siempre en el intercambio, ya que difícilmente podremos conseguir
nuestros objetivos si a cambio no permitimos que la otra parte consiga algunos
de los suyos. Así, una vez establecidas las diferentes alternativas, se decide
cuál de ellas satisface mejor a todos y se llega a un acuerdo.

Cierre: después de cerrar el acuerdo, conviene despedirse con cortesía, pero

también con cierta rapidez. De lo contrario, durante la conversación informal
podría reabrirse la negociación y ponerse en peligro lo acordado.

Estilo Ganar-Ganar:

El objetivo es llegar a un acuerdo entre las partes.

 Este estilo se basa en los principios de las partes.

 Los participantes son negociadores.
 Se es suave con la gente y duro con los problemas.
 La actitud que lo define es la colaboración.
 Se buscan alternativas de beneficio mutuo.

Este estilo se usa cuando:

 Tratamos con proveedores o clientes habituales.

 Queremos fidelizar a un cliente o proveedor.
 Se usa poco en la actividad comercial

Estilo Ganar-Perder o Perder-Ganar:

El objetivo es vencer a la otra parte.

 El estilo es duro.
 Los participantes son adversarios.
 Se es duro con la gente y duro con los problemas.
 La actitud que lo define es la confrontación.
 Se amenaza y a veces se engaña.

Este estilo se usa cuando:

  Si la relación con el otro (cliente) va a ser sólo ocasional.
 Una de las partes tiene mucho más poder que la otra, como es el caso
de una multinacional.

Fases de la Negociación:

 Preparación: Fase de documentación previa.

o Recabar Información. Conocer al contrario, datos de la
competencia.
o Definir y priorizar objetivos realistas y alcanzables, cercanos a
PMF (Puntos Máximos Favorables).
o Ordenar puntos TPG.
 T= tengo que conseguir que………
 P= puedo conseguir………
 G= me gustaría conseguir……
o Valorar la información externa
 ¿Sirve para establecer hipótesis?.
 ¿Qué información se puede compartir y cuando?.
 Definir concesiones y su orden.
o Conocer el grupo de interlocutores.
 Discusión: Fase de exploración y escucha activa (señales).
o Exploración:
 Explorar intereses, actitudes y prioridades de las partes,
así como posiciones iniciales.
 Obtener informaciones complementarias.
 Contrastar hipótesis previas.
o Diálogo:
 Saber escuchar y dejar hablar.
 Observar actitudes y sentimientos. Se producen
afirmaciones absolutas, ej. ¡queremos un descuento!.
 Atención a las señales, porque podrían dar pié a nuevas
posiciones de negociación
o Actitudes positivas:
 Mantener comportamiento constructivo.
 Evitar provocaciones.
 Descubrir costos no manifiestos.
 Proposiciones: Fase en la que se presentan ofertas exploratorias.
o Agenda de trabajo.
o Propuesta de soluciones.
o Formulación de propuestas, ofertas.
o Tensión entre firmeza y flexibilidad, con propuestas de
intercambio, ej. si ustedes "esto" nosotros "aquello".
 o Abrir con realismo –actuar con modestia. Las concesiones
iniciales son pequeñas.
o Los descansos sirven para revisar las estrategias.
 Intercambio: Fase en la que se espera obtener algo a cambio.
o Profundizar propuestas y objetivos.
o El sí, condicional a cambio de nuestras concesiones.
o Concretar condiciones, enlazando todos los puntos.
o Presentar propuestas sin considerar todavía las de la otra parte.
o Presentar primero nuestras condiciones y esperar.

 Cierre y acuerdo final:

o Creíble, es decir que no habrá más concesiones.
o Oportunidad. Aceptar nuevas oportunidades si es beneficioso.
o Criterios del cierre: No esperar a que la otra parte aún pueda
sacar más concesiones.
o Acuerdo final. Hacer un resumen y comprobar que ambas partes
entienden lo mismo.
o Tipos de cierre:
 Por concesión, es decir ofrecer una última concesión para
conseguir un acuerdo.
 Con resumen: listar las concesiones de cada parte e incidir
sobre las ventajas de negociar otras.
 Si...pero: si surge un pero, hay que ejecutar el cierre por
concesión y declarar que es la última oferta.
 Con descanso: proponer un descanso y volver a intentarlo.
 Con ultimátum: proponer que se acepte el pacto o de lo
contrario...
 Disyuntivo: dejar en manos de la otra parte tomar una
decisión. Usted decide, pero no puedo ofrecerle las dos
cosas.