TEMA 2. LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y LA DIRECCIÓN DE LOS RR.HH.

2.1. CONCEPTO, PARTES Y ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA

La estructura organizativa es el resultado de la división de las tareas y, su posterior
agrupación, coordinación y control para la consecución de los objetivos, integrada por una red
relativamente estable de interrelaciones entre personas y actividades. Incluye dos partes:
1. La estructura formal: es el conjunto de relaciones establecidas expresamente que
determina cómo las personas utilizan los recursos para conseguir los objetivos de la
organización.
2. La estructura informal: se produce espontáneamente por la existencia de valores,
intereses, sentimientos y afectos que comparten las personas que las agrupa y
relaciona.
Los principales elementos que han de tenerse en cuenta en su diseño son:
1. La especialización, que se basa en la división del trabajo
2. La departamentalización
3. La autoridad (derecho o capacidad de mandar, de hacerse obedecer, de tomar
decisiones) y la responsabilidad (obligación de la persona de llevar a cabo las tareas
que le han asignado). De las relaciones entre ellas, decimos “cadena de mando” y
hay que tener en cuenta la capacidad de delegación de autoridad.
4. El límite del control, que hace referencia al número de personas que pueden
supervisar un directivo de manera eficaz.
5. La centralización y descentralización, cuando la decisión corresponde a unos pocos
(concentración) o están en diversos niveles. El empowerment que podríamos decir
como la faculta a sus subordinados de dar autoridad y responsabilidades.
6. La formalización, referido al nivel de estandarización de las tareas y el grado en que
las reglas y los procedimientos rigen las conductas de las personas.

2.2. PRINCIPALES MECANISMOS DE COORDINACIÓN

La coordinación es el proceso que integran las acciones desorganizadas para producir
el resultado deseado. Siendo los principales mecanismos de coordinación los siguie9ntes:
1. La adaptación mutua: procesos de comunicación en los cuales se intercambian
información para llevar a cabo las tareas y quién la debería realizar (tecnologías de
información).
2. Supervisión directa: cuando una persona asume la responsabilidad de coordinar un
grupo definiendo tareas y personas.
3. Normalización: con la creación de estándares y procedimientos que determinan las
tareas, personas encargadas y la vinculación.

2.3. LA DEPARTAMENTALIZACIÓN Y LOS ORGANIGRAMAS

El principal objetivo de toda organización es la división del trabajo. Se llama
departamentalización a dividir el trabajo entre los distintos departamentos. Los organigramas
son gráficos en los que se representan los departamentos y las relaciones que entre ellos
existen. Los tipos de departamentos son:
1. por funciones. Se separan las tareas según los principales tipos de actividades
(marketing, producción, recursos humanos. A su vez se subdividen en otras. Es típica
de la alta dirección.
2. por territorios. Suele ser para el marketing. Es más bien geográfica. Para cada
territorio se nombra una.
3. por productos. Es para empresas que fabrican productos muy diferentes, o muchos.
También tiene subdivisiones.
4. por procesos. Es frecuente en el área de fabricación. separando el trabajo en varios
procesos.
5. por clientes y canales de distribución. La departamentalización se puede hacer en
función de los distintos tipos de clientes y representantes.
 6. En la mayor parte se utiliza la departamentalización combinada

Como resultado de la departamentalización, se obtiene un gráfico al que llamaos

organigrama, pudiendo ser verticales u horizontales.

2.4. TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS

Existen cuatro tipos de estructuras organizativas:
1. La estructura lineal o jerárquica: basada en la autoridad directa del jefe sobre los
subordinados
2. La estructura en línea y staff: que combina las relaciones de autoridad directa con las
relaciones de consulta y asesoramiento.
3. En comité, en la cual la autoridad y responsabilidad son compartidas por un grupo de
personas.
4. La estructura matricial: aquella en que varios especialistas de diferentes partes de la
organización, se unen para trabajar en un proyecto.

2.5. EL DISEÑO ORGANIZATIVO

El diseño organizativo es el proceso por el cual los directivos eligen los tipos de
unidades y de relaciones para construir una estructura organizativa.
Según la teoría contingencial, no existe una forma mejor que otra de diseñar una
organización, sino que depende de cada situación de incertidumbre. Según las decisiones que
se tomen, podemos encontrar los siguientes:
 Organizaciones mecanicistas o funcional: donde las estructuras serían máquinas
eficientes, lubricadas con reglas y rutinas.
 Organización orgánicas o adhocracia: es muy flexible y adaptable, lo que le permite
cambiar con rapidez.
 ORGAN. MECANICISTA
 Alto grado de especialización
 Departamentalización rígida
 Cadena de mando definida
 Límite de control reducido
 Centralización elevada
 Alto nivel de formalización
ORGAN. ORGÁNICA
 Equipos interfuncionales
 Equipos formados con varios niveles jerárquicos
 Libre flujo de información
 Límites de control amplios
 Descentralización
 Escasa formalización

Hay cuatro factores que son determinantes al elegir un tipo de estructura:

1. El entorno de la organización
2. El tipo de estrategia que persigue la organización
3. La tecnología y, especialmente, la tecnología de la información que utiliza
4. Las características de los recursos humanos de la organización
La inestabilidad del entorno ha de tenerse en cuenta en el diseño de la estructura
 Entornos inestables: descentralizar, delegar autoridad, utilización de estructuras
sencillas, flexibles y adaptables.
 Entornos estables: Jerarquía y uso de reglas y procedimientos. Estructuras rígidas,
complejas, formales y mecanistas.
En cuanto a la tecnología, combina capacidades, conocimientos, herramientas, maquinas,
ordenadores y equipo que utilizan en el diseño, producción y distribución de bienes y servicios.
La tecnología del trabajo artesanal es compleja. Cuanto más complicada: mayor necesidad
de estructura flexible.

2.6. LA INFORMACIÓN Y LA COMUNICACIÓN

La información tiene que ser de calidad, oportuna, relevante y tan completa como sea
posible. No es lo mismo la comunicación que la información. La comunicación compota
transmisión de información en un proceso de interacción social.
 Comunicación externa: comunicación comercial, imagen de la empresa
 Comunicación interna: produce entre miembros de la organización
Un sistema de información para la dirección diseñado para ofrecer a la dirección (MIS:
management information system) es un sistema de información necesaria para realizar las
funciones con máxima eficacia.
Es claro que con una buena comunicación se tiene una ventaja competitiva, además de
eficacia, eficiencia, calidad ya que se satisfacen las necesidades de los clientes. ¿Por qué una
buena comunicación?:
1. Eficiencia y eficacia: manteniendo al día todos los procesos y aprovechando las
nuevas tecnologías, formando a los trabajadores logramos mejorar sus capacidades.
2. Mejora de calidad: para que una empresa potencie la calidad es necesario que todos
los trabajadores comuniquen sugerencias o problemas que surjan.
3. Necesidades clientes: Para responder a sus necesidades es necesario un
acercamiento vendedores-distribuidores-clientes, conociendo sus necesidades y
deseos es más fácil responder a las variaciones de sus preferencias (estar al día).
4. Procesos de innovación: El conocimiento de las innovaciones realizadas es
necesario que se den a conocer a todos.

2.7. LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

La fuente de ventaja competitiva se encuentra en las personas, por ello la forma más
efectiva de asegurar dicha ventaja es utilizar de la mejor manera posible los conocimientos,
capacidades, habilidades, talentos y otros valores de las personas de la organización.
La gestión consiste en hacer que las personas de la organización cumplan sus
funciones y obligaciones para alcanzar los objetivos deseados. Para ello es necesario dirigir a
las personas y ejercer funciones de motivación y liderazgo.
 La dirección de los recursos humanos se define como el proceso de selección,
formación, desarrollo y consecución del número de personas cualificadas necesario
para conseguir los objetivos de la organización; se incluye también en ese proceso las
actividades precisas para conseguir la máxima satisfacción y eficiencia de los
trabajadores.
El objetivo general de la Dirección de Recursos Humanos es mejorar la contribución
productiva de los RRHH de la organización
 Sociales: trata de minimizar el impacto negativo que pueden tener las demandas de la
sociedad en la organización.
 Organizativos: DRRHH contribuye a la consecución de los objetivos de la
organización
 Funcionales: mantener el nivel de servicio que la organización necesita
 Personales: mantener, retener al personal motivándoles.
Las actividades de la DRRHH son:
 Planificación
 Selección y reclutamiento
 Orientación, formación y desarrollo
 Evaluación del trabajo
 Remuneración: desarrollo de actividades de compensación (salarios, beneficios
sociales (vacaciones, seguros etc.) algunas por normativa legal.
 Funciones complementarias: Relaciones laborales (conflictos individuales o colectivos)
mejora comunicación etc.
Las principales etapas de la planificación son:
 Estudio de la situación actual, si el personal existente es apropiado y si se le utiliza
adecuadamente.
 Previsión de las necesidades futuras,
 Desarrollo de un programa de cobertura, o bien se desarrolla un programa de
formación para los empleados actuales o si es necesario seleccionar otros nuevos.
Para ésta selección se utilizan las siguientes técnicas:
 Análisis del puesto de trabajo, las características y los requisitos que ha de cumplir la
persona que se le asigne.
 Descripción del puesto de trabajo, es un documento donde se especifica las
condiciones del trabajo y su relación con otros puestos.
 Especificación del puesto de trabajo, se relacionan los requisitos necesarios para
ocuparlo en términos de cualidades físicas, mentales y físicas.
El reclutamiento se puede realizar:
 En el Interior: Más barato y sencillo porque se les conoce y ellos conocen los planes de
la empresa, los cambios de puesto o promoción resultan motivadores. Pero también
más difícil aceptar los cambios y las mejoras de los métodos y encontrar personal para
cubrir los puestos actuales.
 En el Exterior: Por medio de empresas especializadas, anuncios, etc.
Se siguen varios pasos para la selección del personal:
 Entrevista preliminar, Se realizan preguntas generales sobre él, si es evidente que no
está cualificado para el puesto el proceso finaliza aquí.
 Solicitud de empleo, rellenar un modelo con el que saber más datos sobre el candidato.
 Realización de tests, que determinen la capacidad de la persona, su aptitud,
conocimiento, personalidad, etc.
 Contrastación de las referencias, lo más efectivo la visita personal o llamada telefónica
a las empresas donde ha trabajado.
 Entrevista personal, estructuradas, mediante un cuestionario; o no estructuradas que
son preguntas generales con el fin que el propio candidato revele cosas de sí mismo.
  Revisión médica, Al tener un coste se realiza cuando quedan pocos candidatos, y se
hace para que la empresa no tenga que pagar problemas de salud anteriores, para
asegurar su capacidad física para el trabajo y para que no pueda contagiar
enfermedades al resto del personal.
 Decisión final, Si se contrata o no, si se contrata se hace una oferta formal sobre
salario y otras condiciones y ventajas. En ocasiones puede haber negociaciones entre
ambas partes.
El Programa de Orientación consiste en la explicación, mediante un manual, a la
persona contratada sus derechos y políticas de la empresa sobre, vacaciones, absentismo y
periodos de descanso; si no existe dicho manual se le explica verbalmente. Posteriormente se
le presenta al resto del personal y se le explican sus actividades dentro del trabajo.
La Formación del Personal es una función importante de la dirección de recursos humanos.
Hay de dos tipos:
 En el puesto de trabajo, mediante la práctica y bajo la orientación de una persona con
experiencia. Una variedad de este programa es la formación en aprendizaje, que
consiste en trabajar durante un tiempo el empleado nuevo como ayudante de otro que
tiene experiencia.
 Fuera del puesto de trabajo, reduce las pérdidas de material y tiempo de trabajo y se
realizan simulaciones de los trabajos a realizar en la empresa. La formación de sus
trabajadores constituye una inversión en capital humano, y debe seguir haciéndolo
mientras las ventajas sean superiores a los pagos que tenga que realizar para la
formación.
La Formación para Puestos Directivos son programas diseñados para mejorar la capacidad
y aumentar los conocimientos de los directivos de la empresa y de sus empleados que tienen
posibilidades de llegar a serlo. (Management development programs)
 Nivel dirección operativa: cuestiones técnica y de relaciones humanas
 Nivel dirección intermedia. Temas humanos, conceptuales y de análisis de problemas.
 Alta dirección: cuestiones conceptuales y estratégicas
Para la evaluación del trabajo (definir un nivel de rendimiento en el trabajo aceptable, valorar
el rendimiento del trabajador y efectuar la comparación para tomar decisiones sobre formación,
remuneración, promoción, cambio de puesto de trabajo y despido), tiene tres objetivos
principales:
 Informar al trabajador las cuestiones que tiene que mejorar.
 Informar a la dirección que tome las medidas oportunas.
 Motivar al trabajador, si merece una remuneración mayor o una promoción.
¿Qué se evalúa?
 Los resultados, medidos en términos de cantidad, calidad y conocimiento del trabajo.
 La personalidad, individual y respecto a su grupo.
Hay dos técnicas que se aplican para evaluar el trabajo.
 El formulario de evaluación, efectuada por el superior inmediato a la persona evaluada.
 fijar objetivos conjuntamente entre el trabajador y su superior fijando un objetivo, el cual
al final se compara lo realmente conseguido con lo propuesto.
Los sueldos y salarios son las principales compensaciones que los trabajadores perciben por
su trabajo y están limitados por disposiciones legales y por convenios colectivos. La valoración
de los puestos de trabajo sigue los siguientes procedimientos:
 Capacitación necesaria para desempeñar el puesto.
 Disponibilidad de personas cualificadas.
 Nivel de autoridad y responsabilidad.
 Grado de contribución del puesto a los objetivos de la empresa.
 Sueldos y salarios que abonan otras empresas en puestos semejantes.
Para incentivar a los directivos, lo más utilizado es la entrega anual de un número de
acciones de la empresa o las bonificaciones que son pagas extraordinarias dependiendo de los
resultados obtenidos.
Una promoción es un ascenso de una persona a otro puesto de la organización al que
corresponde mayor responsabilidad y autoridad y por regla general, mayor remuneración.

2.8. LA MOTIVACIÓN DE LAS PERSONAS

Una persona está motivada cuando se le satisface sus necesidades. El motivo es un
estado más profundo que dirige al individuo hacia el objetivo de satisfacer la necesidad.
NECESIDAD >>> MOTIVACIÓN >>>> COMPORTAMIENTO DIRIGIDO >>> SATISFACCIÓN
1. Según la teoría de Maslow, el hombre es un animal con necesidades que dependen
de lo que ya tiene. Solamente las necesidades insatisfechas pueden influir en la
conducta; en otras palabras, una necesidad satisfecha no es una motivación. Por otro
lado, las necesidades se distribuyen una jerarquía de importancia y, una vez que se
satisface una necesidad, surge otra y demanda ser satisfecha. Maslow estableció cinco
categorías de necesidades:
AUTOREALIZACIÓN
APRECIO
NECESIDADES SOCIALES
SEGURIDAD
NECESIDADES FISIOLÓGICAS

2. La teoría de Aldefer (ERC). Aldefer coincide con Maslow en que todos sigue un
proceso de satisfacción-progreso, pero además suele operar un proceso de frustración-
regresión, en el cual al intentar satisfacer necesidades de crecimiento frustrados
reaparecen las necesidades de relación como principal fuerza motivadora,
esforzándose a satisfacer las necesidades de orden inferior. Según Aldefer las
necesidades son:
 Necesidades de Existencia (E) básicas, sueldo y condiciones laborales
 Necesidades de afiliación o (R) relación, relaciones sociales e interpersonales
significativas
 Necesidades de crecimiento (C) se satisfacen con aportaciones productivas o
creativas.
3. La teoría de los factores de Herzberg, también llamada de la Motivación-Higiene o
Teoría de los Dos Factores, basó en un estudio sobre la satisfacción de las
necesidades y los efectos registrados que ésta tuvo en la motivación en 200 ingenieros
y contables. Basándose en este estudio, Herzberg habla de dos tipos de factores que
intervienen en la motivación en el trabajo:
 Los factores higiénicos o preventivos (salarios y beneficios o servicios sociales,
condiciones en el trabajo,..) evitan la insatisfacción, pero no producen motivación.
 Los factores motivacionales (reconocimiento, sentimiento de logro y realización
personal, autonomía o responsabilidad, progresos profesional,..) que si producen
satisfacción.
4. La teoría de McClelland, investigó las necesidades de logro, afiliación y poder:
5. Por último, la Dirección y motivación, muestran que una dirección eficaz puede
colaborar a la consecución de unos trabajadores motivados, a través de:
 Delegar autoridad y responsabilidad
 Comunicar objetivos y tareas
 Reconocimiento de méritos
 Facilitar medios para conocer progresos
 Participación en las decisiones
 Formación y desarrollo
 Correspondencia entre méritos y compensaciones
 Estímulos a la creatividad
 2.9. EL LIDERAZGO
El liderazgo consiste en el ejercicio de la influencia y del poder.
El líder eficaz da forma y objetivos al grupo, consiguiendo que las personas se
identifiquen con los objetivos y actúen para conseguirlos. Enfoques:
 Proceso de incidencia social: cómo influye la comunicación las conductas de los
individuos.
 Elemento vinculado a la motivación: El grado en el que líder se hace obedecer
depende de la motivación de los subordinados.
 Propiedad personal: Conjunto de rasgos y conductas del líder
Un estilo de liderazgo es la forma de comportarse el líder con sus seguidores.
Podemos distinguir los siguientes tipos de comportamiento:
1. Autocrático o autoritario. Toman decisiones sin consultar con los subordinados. Son
dogmáticos y esperan de forma absoluta que estos acaten el mando.
2. Democráticos. Hacen que sus subordinados participen en las decisiones. Son
abiertos.
3. Laissez faire o dejar hacer. Dan poca orientación a los subordinados, dejando que
estos decidan por sí mismos. El ejercicio de autoridad podría ir de 1 a 7 siendo 1 el
autoritario y 7 el laissez faire.
Las teorías X e Y constituyen visiones extremas sobre las actitudes de las personas.
Douglas McGregor observó que el comportamiento del líder depende de la visión que tenga de
las personas.
1. Teoría X. Dice que los subordinados trabajan poco, sin ambición, evitan las
responsabilidades, prefieren que les manden, se resisten a los cambios, son crédulos y
si no es por la dirección no harían nada.
2. Teoría Y. Consideran el trabajo como un juego, se autodirgen hacia objetivos, buscan
responsabilidades, tienen imaginación, motivación y sumen los objetivos.
Según Mc Gregor, en función de la visión que tiene el líder de los subordinados depende el
comportamiento de estos. Si son todos X tenderá a ser autocrático, y si son todos Y
democrático.
SUPUESTOS DE LA TEORIA X SUPUESTOS DE LA TEORIA Y
En general, las personas: En general, las personas:
1. Trabajan lo menos posible 1. Consideran al trabajo natural como el
2. Carecen de ambición juego
3. Evitan las responsabilidades 2. Se autodirigen hacia la consecución de
4. Prefieren que les manden los objetivos que se les confían
5. Se resisten a los cambios 3. En ciertas condiciones, buscan
6. Son crédulas y están mal informadas responsabilidades
7. Harían muy poco por la empresa si no 4. Tienen imaginación y creatividad
fuera por la dirección 5. Tienen motivación y desean
perfeccionarse
6. Asumen los objetivos de la empresa si
reciben compensaciones por lograrlos

La teoría Z, que viene del Japón y parte de una visión un tanto paternalista del
individuo, fue descrita por Ouchi con estos principios:
1. Compromiso de empleo para toda la vida
2. Lentitud en la evaluación y en la promoción
3. Consenso en la toma de decisiones
4. Responsabilidad colectiva
5. Control Informal e implícito
6. Total cuidado de los empleados llegando a influenciar en todos los aspectos de la vida
de los trabajadores.
2.10. LA CULTURA EMPRESARIAL
El sistema cultural de una empresa es interno, no estructurado ni escrito, propiciador
de conductas. En ese sistema se interrelacionan unos elementos y subsistemas formados por
valores generalmente compartidos, y más concretamente, objetivos, principios, normas, pautas
de conducta, etc. Ellos forman la base de la conducta colaboradora humana, y hace que las
acciones sean previsibles, dirigidas hacia el propósito común y al mantenimiento de una
situación aceptada por todos.
Los sistemas culturales suelen ser perdurables. La cultura se encuentra vinculada a la
tradición, y para que sea aceptada, debe transcurrir tiempo. Para que permanezca en la
empresa, debe ser aprendida por sus miembros, y transmitida a la generación siguiente. Por su
carácter intangible, los valores culturales no se transmiten de manera formal, ni por escrito,
sino que se difunden por los medios más sutiles.
Según Deal y Kennedy, las culturas de las mejores organizaciones dependen de:
 Los valores mismos. Para quienes creen en ellos, los valores compartidos definen el
carácter fundamental de su organización, la actitud que la distingue.
 Los héroes que contribuyen a la creación de valores, suministran modelos de roles,
simbolizan a la compañía de cara al exterior, establecen normas de rendimiento y
motivan a los demás.
 Los ritos y rituales. En estas empresas predomina un sentimiento lúdico, ritual y
ceremonial alrededor de esos valores, lo que corrobora su importancia.

2.11. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Actualmente nos encontramos ante una nueva revolución en la que nuestro entorno se
ha visto modificado por el rápido desarrollo de las tecnologías de la información y de las
telecomunicaciones que nos ha conducido a los que muchos denominan “Sociedad de la
información”.
Desde el punto de vista empresarial, se distinguen dos tipos de recursos para alcanzar
los objetivos de la organización: Recursos tangibles (son imitables no es posible basar como
ventaja competitiva); o Recursos intangibles (conocimiento).
El conocimiento puede ser:
 Táctico: poseemos pero no podemos explicar. (nadar, montar en bici)
 Explicito: por documentos, manuales, libros etc.
 Individual: poseído por una persona concreto
 Social: Recae sobre un grupo o miembros de una organización