Técnicas de Resolución de Conflictos y Negociación

S'i Funrâsdcf Uf-iivcF'sjtapia IbeR'jamepjcaâ
Indice
•• Presentation de la asfgnatura
C a p itu io 1 •• I n t r o d u c t io n s ! a n a lis is d e c o n flic to s
1.1 Teonas sobre el origen y causas de los conflictos ............................................. 8

1.1.1 Definition de confiicto ...... .............................................................. 15
1.2 Clases o tipos de conflictos .... ............................... ..................................... 17
1.2.1 Dependiendo de! nivei en el que se produce .......................................... 17
1.2.2 Dependiendo de la forma en que se presenta.............. ,......... ....... 18
1.2.3 Dependiendo del ambito en el que se dan ............................................. 19
1.3 Formas de expresion de confiicto ....................................................... 21
1.4 Fuentes o causas de los conflictos ....... ............................................. 22
1.5 Fases o etapas de los conflictos ....................................................................... 25
1.5.1 Fase preconflictual (factores antecedentes) ................................... 25
1.5.2 Fase conflictual o de confiicto latente ..... .............................................. 27
1.5.3 Fase de desencadenamiento del confiicto ...................... ........... 30
1.5.4 Fase conflictiva o de confiicto manifiesto..... ........................................ 31
1.5.5 Fase de resolution del confiicto ............................................................ 33
1.6 Consecuencias de los conflictos .................................................................... 34
1.7 Conciusiones ................................................................................................. 36
C a p itu io 2 ®® E s tra te g ia s o m e to d o s p a ra re s o lv e r c o n flic to s
2.1 Manejo del confiicto (fases y curva de resolution) ....................................... 40

2.1.1 Fases en la resolution de un confiicto .... ...................................... 40
2.1.2 Estilos personales o grupaies de enfrentamiento......... .......................... 41
2.1.3 Curva de resolution del confiicto ......... ............................. 43
lE C N I C A S DE RESOLUCION DE CONFLICTOS Y: NEGOC1ACION I

2.2 Introduction a las estrategias de resolution de conflictos ...................... ............. 44
2.3 Estrategias de negociacion ..... ........................................................................ 46
2.3.1 Definiciones ......................................................................................... 47
2.3.2 Tipos de negociacion ............................................................................ 49
23.2.1 Competitivas o distributives (ganar - perder) ....... .............. 52
2.3.2.2 Cooperativas o integrativas (ganar- ganar)............................. 53
2.3.3 Ambito de la negociacion.... ............................................................... 57
2.3.4 Proceso negociador .............................. ........ ................................ 57
2.3.4.1 Eta pa de preparation y planificacion de lanegociacion ............ 58
23.4.2 Etapa de acercamiento .......... 63
2.3.43 Etapa de identification de las partes ............... 64
23.4.4 Etapa de atender fos intereses ............................................ 65
23.4.5 Etapa de desconexion..................... 66
23.4.6 Etapa de conexion .............. 67
F U flB ftC tn ri Ufi.WeC5l.TA.Rf A Is e S O A M f K5C.W5A

23.4.7 Etapa de piantear soluciones ................... 70
23.4.8 Etapa de disponer de alternativas .............. 70
23.4.9 Etapa de bargaining set o zona de posibieacuerdo................. 71
23.4.10 Etapa de encuentro en la zona de posibieacuerdo .................. 77
2.3.4.11 Etapa de acuerdo.......................... 78
2.3.4.12 Etapa de seguimiento ......... 78
23.5 Estilos sodales de negociacion ........................ .......................... 79
23.6 Pautas de actuation frente a los estilos soda les ................................... 81
23.7 Los estilos de influencia.... .............................................................. 84
2.3.8 Estrategias y tacticas de negociacion ..................................................... 89
23.8.1 Estrategias de negociacion .................................................. 89
23.8.2 Tacticas para la negociacion: "habilidad para lograr un f in " ..... 93
2.4 Estrategia de mediacion (facilitation y consuita)....... ............................. 123
2.4.1 Definition .................................................................................... 123
2.4.2 Ventajas de la mediacion .................................................................... 123
2.4.3 <LQue tipos de conflictos pueden resoiverse a traves de (a mediacion?..... 124
2.4.4 iQuien es el mediador? ....... .......................................................... 126
2.4.5 dCuai es ei rol de ios consultores en !a mediacion? ................................ . 126
ii T ecn icas de r e s o l u c io n de c o n f l i c t o s y n e g o c ia c io n
2.4.6 Otros aspectos de interes relacionados con la mediacion ........................ 126
2.4.6.1 iCual es el costo de una mediacion? ................. ................... 127
2.4.6.2 2Que funciones cumplen los centres de mediacion? ................ 127
2.5 Estrategia de arbitraje ........................................................... ............... 128
2.5.1 iQue es el arbitraje? ................. ......................................................... 128
2.5.2 Clases de arbitraje....... ....... ......................................................... 128
2.5.3 Materias excluidas del arbitraje ...... ..................................................... 129
2.5.4 Ventajas del arbitraje ...................................................................... 129
2.5.5 El rol del arbitro ......... ........................................................................ 130
2.5.6 Otros aspectos de interes relacionados con el arbitraje ......................... 130
Capitulo 3 Competencias y habilidades para resolver conflictos
3.1 Competencias emocionales necesarias para resolver conflictos .............. 135

3.1.1 Fundamento empfrico ................................................................... 135
3.1.2 Consejos para negociadores ........ ................................... 137
3.2 Competencias personaies ................................................................................ 141
3.3 Competencias sociales ...............................,.................................................... 143
3.4 Habilidades sociales .............................................................................. 144
3.5 Competencias mas relacionadas con lo comerciai ..... ................. 144
3.6 Habilidades de los especialistas en resolucion de conflictos 146
3.6.1 Habilidades negociadoras..... ......................................................... 146
3.6.1.1 Autocontrol emocional ...................................... 146
3.6.1.2 Emision ....... ...................................................................... 147
3.6.1.3 Recepcion ........................................................................ 147
3.6.1.4 Observacion .... ............................................................. 148
3.6.2 La comunicacion no verbal ...................... ................................... 148
3.6.3 Competencias cognitivas..... ........................................................ 148
3.7 Conclusiones................... ....... .......................................................... 149
•• Bibiiografia
TECNICAS DE RE50LUCI0N DE CONFLICTOS V NEGOCIACION III

I S E R D A M E R lt A H A
") FLit-'D A C JO f; . U f i m p S m f i t A
IV T ecnicas d e r e s o l u c i .o n d e c o n f l i c t o s y n e g o c i a c i o n
Presentacion de la a s ig n a t u r a
FUNIBER
--------------------------
useiT;BS;rAmA
t ....
P R E S E N T A C I O N DE LA
ASIGNATURA
Los c o n tin u o s y p ro fu n d o s c a m b io s p ro d u c id o s en lo s e n to rn o s o rg a n iza c io n a le s hart

p u e s to en c ris is a m u c h o s de lo s p a ra d ig m a s g e re n c ia le s tra d ic io n a le s . E s to s en la
(a Is-rT'ciAriE-PifArjA
actu a lida d resultan e stre ch o s e inoperantes bajo las n u e v a s c ircu n s ta n c ia s de la gestion

em presarial.
E sta n u e v a s it u a c io n ha q u e d a d o de m a n ifie s to en un a in v e s tig a c io n e fe c t u a d a a

p rin c ip io de la d e c a d a de lo s 9 0 . La m ism a a rro jo q u e las h a b iiid a d e s p ro fe s io n a ie s
fu n d a m en ta les de los d ire c tiv o s del fu tu ro deberan ser: la fo rm u la cio n de e stra te g ia s, la
d ir e c c io n de r e c u r s o s h u m a n o s , la m e r c a d o te c n ia y la s v e n ta s , el m a n e jo de la s
} R,srMj.ii'i,!'i.iN
fin a n za s, la n e g o cia cio n y la so lu cio n de c o n fiic to s , q u edando d efin ido el nuevo perfil de
co m p e te n cia s que los d ire c tiv o s han de in corp ora r a su activid a d .
La n e g o cia cio n es una form a de vida para los d ire c tiv o s. A pesar de su im p o rta n cia lo s
p ro c e s o s y te c n ic a s de n e g o c ia c io n , m e d ia c io n y a rb itra je so n fre c u e n te m e n te m al
co m p re n d id o s y lle v a d o s a cabo . E sta s te c n ic a s son p ro v e c h o s a s, ya que c o n s titu y e n
uno de los pitares b a sic o s del o fic io de los ejecu tivo s.
D u ra n te e s ta a s ig n a tu r a el a lu m n o p o d ra c o n o c e r lo s a s p e c t o s e s e n c ia ie s p a ra
en tender los a sp e cto s te o ric o s y p ra c tic o s relacionados con el c o n flic to y las estra te g ia s
de resolueion m as utiiizadas: "la N e g o c ia c io n ", asf c o m o los a s p e c to s e se n cia ie s de la
M e d ia cio n y A rbitraje.
En e sta a sig n a tu ra, los e s tu d ia n te s tie n e n la o p o rtu n id a d de tra b aja r las h a b iiid a d e s y
te c n ic a s que le p erm ita n d e sa rro lla r las c o m p e te n c ia s n e c e sa ria s para a yu d a rle s en ia
s o lu c io n de la s d is fm ile s s it u a c io n e s de c o n f iic t o s q u e se han de e n fr e n ta r en el
c o n te x to Saboral. Entre las h a b iiid a d e s m as im p o rta n te s se in c lu y e n la c o m u m c a c io n
a s e r t iv a , e s c u c h a r a c t iv a m e n t e , p la n if ic a c io n de lo s p r o c e s o s , d e te rm in a c io n de
e stra teg ias y ta c tic a s , etc., to d a s ellas n ece sa ria s en la resolueion de c o n fiic to s .
T ecnicas de r esolucion de c o n f l i c t o s y n e g o c ia c io n 1
PRESENTAC10N DE LA ASIGNATURA
T o d o s e s to s c o n o c im ie n to s son im p o rta n te s , ya que de a cu e rd o co n el m odo en que

e n fre n te m o s lo s c o n flic t o s y las a c titu d e s q u e se a su m a n , p u e d e n se r p re v e n id o s ,
re su e lto s o a c fe c e n ta d o s . Este m odulo de d esa rro lio de ha b ilid a d es, d irig id o a reso lve r
c o n flic to s y su s d ife re n te s e stra teg ias, esta d iseh a d o para Ifderes y p ersonas v in cu la d a s
a lo s d ife re n te s a m b ito s de la g e s tio n e m p re s a ria l p u b lic s y p riv a d a , a y u d a n d o le s a
id e n tifica r, en tend er y reso lver los c o n flic to s , crea n d o un clim a de co o p e ra cio n y trabajo
que p o te n cie la o b te n cio n de m ejores re su ita d o s em presariales.
Para el Iogro de lo s o b je tivo s d o c e n te s se ha ela b o ra d o una s e le c c io n de e je rc ic io s de

a u to e v a lu a c io n , re fle x io n y c a s o s que el a lum no debera re sp o n d e r de fo rm a in d ivid u a l
com o vfa para ayudarle a desa rro lla r y poner en p ra c tic a los c o n o c im ie n to s y habilidades
requeridas para reso lver c o n flic to s . P osteriorm en te se realizara un exam en final tipo te st
co n la a y u d a del c a m p u s v ir tu a l, en d o n d e el a lu m n o p o d ra e n c o n tr a r m a te ria l en
fo rm a to e le c tro n ico co m p lem eh ta rio y de a p oyo al im preso, reso lver du da s con tu to re s
en un entorno co la b o ra tiy o (foros de la asignatura) a dem as de in terca m b ia r pro puestas,
in q u ie tu d e s y s u g e re n c ia s con el resto de lo s p a rtic ip a n te s en el c u rs o , a ce rc a de los
te m a s tra ta d o s en el p ro ce so de aprendizaje.
A m odo de c o n clu s io n se recom ienda que e! e stu d ia n te dedique unos m in u to s a pensar

en c o m o o rie n ta la c o m p re n s io n de lo s c o n flic to s de fo rm a c o n s tr u c tiv a , p u es en la
m a y o r p a rte de lo s c a s o s so n m a s lo s c o s t e s q u e lo s b e n e fic io s , Ig u a lm e n te sen'a
c o n v e n ie n te que v a io ra ra la d iv e rs id a d d e o p in io n e s c o m o un a s p e c to p o s itiv o en el
p ro ce so de aprendizaje y no co m o o b s ta c u lo s que se han de superar.
2 T ecn icas de r esolucion de co n flict o s y n e g o c ia c i6 n

P resentacion de la a s ig n a t u r a
■■
* Conocer ias nociones teoricas y • Definiciones y tipos • El aiumno consigue
los conceptos fundam entals fundamentales de Conflicto, dominar el uso de
que permitan identificar, en funcion del nivel y ambito importantes herramientas
describtr y analizar casos en se presentan; las causas cognitivas para la
practicos relacionados o que los generan. identification,
vinculados a conflictos. • Fases o etapas por ias que description, analisis y
• Hacer referenda a la influencia atraviesan ios Conflictos y solucion de conflictos en
que tiene en los conflictos la las consecuendas que los el ambito profesionai y
diversidad en la perception que mismos tienen. personal.
de los mismos se tiene; en • Influencia en los conflictos • Lograra conocer con
1 funcion de los protagonistas o de las diferentes profundidad la influencia
autores, las definiciones y !os percepciones que sobre ellos en los conflictos de las
tipos fundamentales de se tiene. diversas percepciones
conflicto; en funcion de su nivel que sobre ellos se tiene.
y ambito en el que se
presentan, las causas que los
generan, fases o etapas por las
que atraviesa un conflicto y las
consecuencjas que los mismos
tienen tanto positivas como
negativas.
i
i • Contribuir a la comprension de • Manejo, fases y curvas de • Consigue conocer los
un conjunto de conceptos y resolucion del Conflicto. conceptos y comprender
c tecnicas relacionados con el • Estrategias y Metodos de las tecnicas para la
proceso negociador, logrando Resolucion del Conflicto: realization de
Q un aprendizaje que propicie la Negociacion, Mediacion y negociaciones efectivas.
realization de negociaciones Arbitraje. • Conod miento y dominio
efectivas. de las estrategias de
£ 2 • Conocer las fases, curva de resolucion de conflictos,
resolucion y estiios de asi como los estiios de
enfrenta miento para el manejo enfrenta miento para e!
de conflictos. manejo de estos.
• Conocer estrategias y tecnicas
para la resolucion de conflictos:
negociacion, mediacion y
arbitraje.
• Conocer y desarrollar las ft Com petencias • Lograra conocer y
competencias y habilidades Em ocionales, Sociales, desarrollar las
asociadas a la resolucion de C og n itivas y Personales competencias y
conflictos. para R esolver Conflictos. habilidades necesarias
3 para la solucion de
ft Habilidades negociadoras de
conflictos.
los especialistas en la
solucion de conflictos. • Dominio y uso de la
ft La Comunicacion No Verbal. Comunicacion No Verbal.
T ecnicas de r e s o l u c io n de c o n f l i c t o s y n e g o c i a c i o n 3
Presentaci6 n de la a s ig n a t u r a
U f J l V f R ^ r i ' A r U A iB E I s O A M t W C A f f A
F u r - iD A C t U N
4 T ecn icas de reso lucio m de c o n f lic t o s y n ego ciacio m

INTRODUCCION AL ANALISIS DE CONFLICTOS
C a p i f u i o 1
I N T R O D U C C I O N AL
A N A l ISIS DE C O N F L I C T O S
! f.H'P.OM3[.f<K:.APiA
U w t V 'L i l M iA F J A
- Conocer las nociones teoricas y Ids conceptos fundamentaies que permitan identificar, describir y anaiizar
casos pra.cticos reiacionados o vinculados a conflictos.
'
- Hacer referenda a la infiuencia que tiene en los conflictos la diversidad en la perception que de los mismos
se tiene; en fu n d o n de los protagonistas o autores, las definidones y los tipos fundam entaies de conflicto;
en funcion de su nivel y ambito en el que se presentan, ias causas que los generan, fases o etapas por ias
que atraviesa un conflicto y las consecuencias que los mismos tienen tanto positivas como negativas.
D esde m ed ia d o s de la d e ca d a del 7 0 se vienen p ro d u cie n d o p ro fu n d o s c a m b io s en ei

e n to rn o en q u e se m u e v e n las o rg a n iz a c io n e s . A e tu a lm e n te , la ta s a de in n o v a c io n
t e c n o io g ic a es la m a s a c e le ra d a q u e se ha c o n o c id o en la h u m a n id a d . S e re d u c e
s ig n ific a tiv a m e n te el tie m p o que tra n s c u rre e n tre un d e s e u b rim ie n to c ie n tffic o y su
a p lica cio n a la p ro d u ccio n , asf com o ei cic io de vid a de lo s p ro d u cto s. Por otra parte, se
m o d ific a n la s t e c n o lo g fa s de e o m e r c ia liz a c io n y f in a n c ia c io n de la s o p e r a c io n e s
com e rcia les.
tE CN ICA S DE RESOLUCIGN DE CONFLICTOS y NEGOCIACION 5

INTROOUCCION AL ANALISIS DE CONFLICTOS
T re s ca ra cte rfstica s han te n id o e sto s grandes cam bios:
1. La extraordinaria celeridad con que se han pro ducido.
2. La p ro fundidad y a m plitu d del esp e ctro de c u e stio n e s que abarcan.
3. Y por u ltim o im p revisib ilid a d , es decir, la im posibilidad no so lo de preverlos,

sin o de im aginarselos.
T od o ello ha pu esto en c risis a m u ch o s p a radigm as g e re n cia le s tra d ic io n a le s que en la

a ctu a lid a d resultan e s tre c h o s e in o p era n tes bajo las nu evas c irc u n s ta n c ia s de g estion .
U n a in v e s t ig a c io n e fe c t u a d a a p r in c ip io s de la d e c a d a de lo's 9 0 a rro jo q u e la s
h a b ilid a d e s p ro fe s io n a le s f u n d a m e n t a ls de lo s g e re n te s en el 2 0 0 0 d e b eria n ser: la
fo rm u la cib n de e stra te g ia s , la d ire c c io n de re c u rso s h u m a n o s, la m e rc a d o te c n ia y las
ven tas, el m anejo de las fin a n za s y la n e g o c ia c io n -so lu cio n de c o n flic to s .
In ve stig a cio n es lleva d a s a ca b o p o sterio rm en te por p re stig io so s e s p e c ia lis ta s, sobre que

hacen y co m o lo hacen los g erentes de exito , ponen de m a n ifie sto que e sto s, m as que
p la n ifica r, organ izar, co o rd in a r, dirig ir y c o n tro la r, se pasan la m a y o r parte del tiem p o
> F'SJif'IBAt.lriN u fJIVLft5 1T A Fi!A Ijt'P.OAf-lBUCAf-f A

n e g o c ia n d o to d o y co n to d o s . Y es que, p ro b a b ie m e n te , e s te sea uno de lo s ra sg o s
c a ra c te n s tic o s de la g ere ncia con tem poran ea : las fu n c io n e s g ere n cia le s se desarrollan,
e se n cia lm e n te , en un a m biente neg ocia d or.
W illia m U ry (1 9 9 5 ), en la p re s e n ta c io n del libro " D is e n o s de s is te m a s para e n fre n ta r

c o n flic to s " , nos e s c la re c e de m anera m u y g ra fica , a tra v e s de un sim il, la im p o rta n cia
del c o n flic to (su u tilid a d o d e s v e n ta ja s ): "...e / conflicto a fin de cuentas es como !a
ifuvia, cuando esta se presenfa en la cantidad adecuada es algo provechoso; en demasfa
en ef momento y en el lugar equ/vocados produce una inundacion catastrofica" .
El m o m e n to en q u e v iv im o s p o s e e u n a c a r a c t e r is t ic a d is t in t iv a y es el e le v a d o
c re c im ie n to de lo s c o n flic to s , y a sea en n u e s tra s c o m u n id a d e s , n u e s tra s e m p re sa s,
a s o c ia c io n e s sin a n im o de lu c ro , en las o fic in e s o fic ia le s , e n tre lo s in d iv id u o s , en la
persona m ism a y entre to d a s ellas. Esta d inam ica se m a n ifie sta en a ce le ra d o s e in ten sos
c a m b io s y , n a tu ra lm e n te , el C am bio crea c o n flic to ; e sto s no lo s p o d e m o s elim in a r - n i
d e b e m o s in te n ta rlo -, pero p o d e m o s e le g ir la m an era de m a n e ja rlo s y de re d u c ir su s
e fe cto s.
C o m o en la vid a person al, el c o n flic to en to d o s los a m b ito s y n iv e le s de la e x iste n c ia

hum ana {grupos, o rg a n iza cio n e s, so cied a d , etc.), es una c o sa norm al. No es nada de lo
q u e d e b a m o s a v e r g o n z a r n o s . D e h e c h o , el c o n f lic t o c o n t r ib u y e a la s a lu d de
o r g a n iz a c io n e s , lu g a r e s d e t r a b a jo y c o m u n id a d . En el a m b ie n t e de in t e r e s e s
c o m p e t it iv o s y d iy e rs id a d de n e c e s id a d e s que v iv im o s h o y en dfa, m u c h o s Ifderes
n e ce sita n h a b ilid a d es a d icio n a ie s para e n fren ta rse al c o n flic to de m odo c o n s tru ctiv o .
6 T ecn icas de reso lu cio n de co n flicto s y n ego ciacion

I ntro d uccio n al an alisis de c o n f l ic t o s
El c lim a de c o m p e t e n c ia q u e v iv im o s in c r e m e n ta la t e n s io n y re d u c e ia e n e rg fa
d is p o n ib le pa ra tra b a ja r en la m is io n , m e ta s y o b je tiv o s de u n a o r g a n iz a c io n . Las
t e n s io n e s y lo s c o n f lic t o s tie n d e n a c o n s tr u ir s e en un c lim a de iim ita c io n e s , c o n
e x p e c ta tiv a s no re a lis ta s y re c u rso s in a d e c u a d o s, por ejem plo, el sin d ro m e de "h a c e r
m as con m en o s".
Los c o n flic to s y su d esarro llo son inevitables; lo im p orta n te es com o lidiam os con ellos.
Las d ife re n cia s cu ltu ra ie s juegan un papel m uy im p orta n te en este a sp e cto . Los va lo re s
person a les y cu ltu ra ie s tienen un im p a cto ta n to en la p e rce p cio n de c o n flic to s com o en
los m etod os u sad o s para resolverlo s, C ie rta s te c n ic a s no siem pre fu n cio n an ni ta m p o co
fu n cio n a n en to d a s las cu ltu ra s. No to d o s los c o n flic to s pueden ser resueltos.
El desaffo es co n stru ir un sistem a de co n tro l de in u n d a cio n es. El reto que rep rese n ts la
c re c ie n te "in u n d a c id n de c o n f lic t o s " es el de c re a r un s is te m a de re s o lu c io n o Un
s is te m a de m a n e jo de lo s c o n f lic t o s . P o r e je m p lo , la m a n e ra en q u e m a n e ja m o s
n u e s tr o s re c u r s o s h id r a u lic o s por m e d io de d iq u e s , p a n ta n o s y e s c lu s a s h ara q u e
lo g re m o s el e q u ilib rio n e c e s a rio para la v id a . Lo m is m o o c u rre con el m anejo de lo s
c o n f lic t o s , pa ra c o n s e g u ir e n c a u s a r lo s h a y q u e lo g ra r un e q u ilib r io e n tre fu e r z a s
o p u e sta s e in tereses en fren ta d os.
U na resp u e sta c o n s tru c tiv a fre n te a la cre cie n te can tid a d de c o n flic to s ha sid o ab og ar
! por y para p ra c tic a r p ro c e s o s de resolu cion de c o n flic to s tales com o la n e g o cia cio n , la
m e d ia c io n o ei arbitrage.. S in e m b a rg o , a m e n u d o no b a s ta un p ro c e d im ie n to para
so lu c io n a r una disputa; se requiere un conjunto integrado de p ro cedim ien tos.
S i la n e g o c ia c io n no fu n c io n a ai p rin c ip io , se p u e d e re c u rrir a ia m e d ia c io n , y a sf
s u c e s iv a m e n te , p o n ie n d o en m a rc h a un c o n ju n to de p r o c e d im ie n to s q u e p u e d a n
m anejar no solo lo s c o n flic to s a isla d o s sin o tam b ie n el cu m u lo de d isp u ta s que surgen
en c u a lq u ie r a de lo s n iv e le s s o c ia le s en q u e n o s m o v e m o s ( in d iv id u o - g ru p o -
o rg a n iza c io n - so c ie d a d ) o entre cada uno de e llo s. D ic h o de otro m o d o , a d o p ta r un
e n fo q u e sis te m ico en la so lu cio n y e n fren ta m ien to de lo s c o n flic to s .
El ob jetivo del d isen o de s is te m a s es o fre ce r a las p a rtes la m ayor can tid a d p o sib le de
a lt e r n a t iv a s de a y u d a p a ra e n c o n tr a r la m a jo r m a n e ra de re s o lv e r su d is p u ta en
b e n e fic io m u tu o y, si es p o sib le , al m enor c o s te de tie m p o , din ero y d e s g a ste en las
re la c io n e s . A lg o in te re s a n te es que el d is e n a d o r es a la v e z c o n s u tto r y m e d ia d o r,
a yu d a n d o a las partes a d isen a r su propio siste m a , el que fu n cio n e m ejor para ellos. El
d ise n o de s is te m a de d is p u ta no puede ser im p u e s to si se quiere que ten g a e x ito , lo
ideal es que su n ecesid a d surja de las partes m ism as, con fre cu e n cia no siem pre con la
a y u d a de un p r o fe s io n a l en la re s o lu c io n de c o n f lic t o s . Es n e c e s a rio que de c a d a
c o n flic to s u ce s iv o se aprenda y se pongan en fu n cio n a m ie n to p ra ctica s p re v e n tiv as que
im pidan d isp u ta s in n e ce sa ria s o que perm itan evitar una a m p lifica cio n de estas.
T ecnicas de r e s o l u c io n d e c o n f l i c t o s y n e g o c i a c i P n 7
IlMTRQDUCClON A L ANALlSIS DE CONFLICTOS
U n a m e n c io n e s p e c ia l se ha de h a c e r a lo s p r o fe s io n a le s ( a b o g a d o s , p s ic o lo g o s ,
e c o n o m is t a s , p o lit ic o s , d ip lo m a t ic o s , g e r e n t e s , c o n s u it o r e s , a d m in is t r a d o r e s ,
p r o f e s o r e s , p e r s o n a l de r e c u r s o s h u m a n o s , e tc .) q u e d e s d e t o d o s lo s a m b ito s
c o n trib u y e n al d e s a rro ilo y d is e n o de s is te m a s de a b o rd a je de c o n flic to s , b u s c a n d o
m e to d o s m a s c r e a tiv o s y m e jo re s , a s f c o m o p r o c e d im ie n to s pa ra s a c a r a la Iuz y
can a liza r los c o n flic to s en form a c o n stru ctiv e : e sta s son las e s c lu s a s y los ca n a le s para
el m anejo e fe c tiv o de lo s c o n flic to s .
E sto s p ro fe sio n a le s han de ten er una exp e rie n cia directa y algun nivel de fo rm a cio n en
el abordaje s is te m a tic o de c o n flic to s , en d on de I'o m as im p orta n te no sera la m eca n ica
de re so lu cio n de uno o de un co n ju n to de c a so s, sin o el "c u a d ro g e n e ra l" del abordaje
e fe c tiv o del c o n flic to en c a d a uno de s u s a m b ito s , para lo g ra r una c o m p re n s io n m as
pro fu n d a de la naturaleza (historia, c o n te x to y e sp ecificid a d } del c o n flic to , asf co m o el
p ro ce so para su a ce p ta cio n y m anejo e fe c tiv o por m edio del a n alisis, diseno, crea cio n ,
m ejora y e v a lu a cio n s iste m a tica .
T E O R I A S S Q B R E EL O R IG EM Y C A .U S A S
C O M F L IC T O S
€ ' F ifN D flc ifiN . L ir ijv t k s n 'A f iif l

E xiste n d ife re n te s teorfas que in ten ta n e x p lic a r los c o n flic to s , entre las que se pueden
sen alar las siguientes:
a. - Teona Realists del Conflicto
Segun la Teorfa R ea lista del C o n flic to S o c ia l S h e rif (1 9 61 ), e! c o n flic to surge cuando los
g rupos com p iten por a caparar recu rso s m ateriales e sca so s. Es asi que gran parte de los
c o n flic t o s in te rn a c io n a le s e in te re tn ic o s re s p o n d e n a la lu c h a p or a c e p ta r re c u rs o s
reales co m o tierras, em p lea d os o riq uezas n aturales de d iversa indole (agua, m inerales,
p etroleo etc.).
La re so lu cio n de esta c la se de c o n flic to s puede fa c ilita rs e m ediante:
Una d istrib u cio n mîs eq u ita tiva de los recurso s.
A u m e n ta n d o la p ro d u ccio n de bienes m ateriales.
- La aceptacion por parte de los grupos afectados de un menor nivel de

recursos.
8 TECNICAS DE RESOLUCION DE CONFLIGTOS Y NEGOCIACI6 n

INTRODUCCION AL ANALIS1S DE CQNFLICTOS
F O M lB E R tf
Sin em bargo, cuando e! c o n flic to responde a la c o m p e titiv id a d e sta b lecid a p o r e l co n tro l

de re cu rso s no m ateriaies o bienes sim b o lic o s y s o c ia le s (respeto, auto estim a), qujzas
su re solu cion sea aun m as diffcil.
b.- Teoria estructural del conflicto
C o n s id e r s q u e lo s in d iv id u o s y g ru p o s s it u a d o s en la s m is m a s p o s ic io n e s s o c io -
e stru ctu ra le s com parten los m ism o s in tereses (seguridad, con trol de re cu rso s m ateriaies
o poder). Las razones por las cu ales el in d ivid u o co m p a rte los in tereses de su grupo son
b a sica m e n te dos:
• El destino del in dividu o se encuentra ligado a la suerte del grupo.
• C o m p a rtir una m ism a p o sicio n so cia l crea p e rce p cio n e s y a ctitu d e s co m u n e s entre
el individuo y su grupo, lo que a su vez determ ina el tip o de a ccio n em prendida.
Una varia n te de esta teorfa es ia de v fn cu lo s c ru za d o s, que intenta resaltar de que form a

la fuerza y la co n fig u ra cio n de los la zos e c o n o m ic o s, so cia le s, p o litic o s y a fe c tiv o s entre
los m iem bros de una so cie d a d in fluyen en el origen y en la e xp a n sio n de los e o n flic to s,
fa c ilita n d o o no su resolu cion pacfftca.
A s f se pueden en co n trar d o s s itu a c io n e s diferentes:

J £ni.??’fcf;u)N'Ufj'iviffi.ssTAruft
• Los d istin to s roles s o c ia le s d e sem p en a d o s por el in dividu o se refuerzan entre sf

(Estructura so c ia l reforza n te o cerrada).
• Las d istin ta s a filia c io n e s de un in dividu o co m p ite n entre si (Estructura so c ia l de

v in c u lo s cru za d o s),
En una s o c ie d a d co n una e s tru c tu ra s o c ia l re fo rza n te el c o n flic to es ex pan si vo y de

diffcil solucio n; eilo es asf por d istin ta s razones:
En este tip o de socied a d es m as fa c il m o viliza r gente.
Los intereses in d ivid u a les derivdn de la suerte del grupo.
Por el co n tra rio , la e x is te n c ia de m u ltip le s v fn c u lo s c ru z a d o s o c o m p a rtid o s entre los

in d iv id u o s lim ita la gravedad del c o n flic to , d a d o que lo s in d iv id u o s de una co m u n id a d
com p a rtira n lazos e intereses co m u n es con otra com u n idad.
No o b s ta n te , au n qu e io s v fn c u lo s c ru z a d o s pued en lim ita r la e x p a n s io n del c o n flic to

d e n tro de una c o m u n id a d , e stO s m is m o s p u e d e n o c a s io n a r u n a ra p id a y e x ito s a
m o viliza cio n contra e lem en to s e xtra n o s (co n flicto externo}. En este sen tid o, los g ru p o s
que m an tien en p o d e ro s o s v fn c u lo s c ru z a d o s d e sa rro lla n co n m as fa c ilid a d una fu e rte
id e n tid a d s o c ia l, y, en c o n s e c u e n c ia , un m a y o r grado de e tn o c e n tris m o c u ltu ra l que
aquellos otros grupos afectados por vfnculos reforzantes.
TECNICAS E>E RESOLUCION DE CONFLICTOS Y NEGOCIACION 9

Intro d uccio n a l a n a l i s i s de c o n f l ic t o s
E n tre lo s v m c u lo s c ru z a d o s q u e m a s p u e d e n a fe c ta r al d e s a rro ilo de un c o n f lic t o

p o d e m o s d e s ta c a r: ei p a re n te s c o , la e d a d , la re lig io n , a s i c o m o lo s d e riv a d o s del
m a trim o n io , de ia re s id e n c ia , de la fu e rz a de lo s g ru p o s lo c a le s de p o d e r y de lo s
in te rc a m b io s e c o n o m ic o s . C a d a uno de e s to s v fn c u lo s p u e d e d e s e m p e n a r un p a p e l
d is tin to ta n to en el c o n flic to interno co m o externo.
O tra teorfa s o c io e s tru c tu ra l del c o n flic to es la de la c o m p le jid a d , en ia que se h acen

d e p e n d e r la s c a r a c t e r f s t ic a s d e l c o n f l ic t o d e l g ra d o de o r g a n iz a c io n p o lit ic a ,
s o c io e c o n o m ic a y m ilita r a lc a n z a d o p o r una d e te rm in a d a s o c ie d a d . A s f, p o r lo qu e
re sp e cta a Ia com plejidad s o c io e c o n o m ic a , a lg u n o s a utores m arxista s, entre los que se
e n cu e n tra L e a co k (19 8 2 ) co n sid e ra n que la a u se n c ia de p ro pieda d p rivad a , de a c c e s o
d ife re n cia ! a lo s re c u rso s y de c o n tro l de un g ru p o de p o b la c io n s o b re o tro , in h ib e la
p o sib ilid a d de que surja un c o n flic to s o c ia l interno . La co m p lejid a d s o c io e c o n o m ic a se
a so cia , por tan to, al desarroilo del c o n flic to .
En co n tra de esta te sis, cabrfa objetar, sin em bargo, que el aum en to de la com plejidad
s o c io e c o n o m ic a va parejo a! desarroilo de la c o o rd in a tio n y del c o n tro l p o litico , lo que a
su v e z lim ita o c a n a liz a el c o n flic to a fin de m a n te n e r un o rd e n s o c ia l e s ta b le que
g a ran tice a quienes poseen las riquezas su c o n s e rv a c io n Fried (1 9 6 7 ). Del m ism o m odo,
los s iste m a s com plejo s cuentan con m ayo res p osib ilid a d e s para d istrlb u ir los b e n e fic io s
entre su s m iem bros, quienes son re co m p e n sa d o s por el m an ten im ien to del orden so cia l
UfHVEK&nAKiA
e sta b le cid o , Bates (19 8 3 ).
La in flu e n cia de la com plejidad s o c io e c o n o m ic a sobre el c o n flic to e xte rn o parece, por el

con trario , m as directa. A s i, parece ser que los gru p o s que han sa lid o v ic to rio s o s de un
c o n f lic t o e x te rn o s o n lo s q u e p o s e e n , al m is m o tie m p o , u n a m a y o r c o m p le jid a d
>
■
s o c io e c o n o m ic a in te rn a . El p a p e l de la c o m p le jid a d p o litic a s o b re el d e s a rro ilo del
c o n flic t o ha m e re c id o , sin e m b a rg o , una m a y o r a te n c io n . S o n , e s p e c ia lm e n te , lo s
s is t e m a s p o lit ic o s c e n t r a liz a d o s ( a u t o r it a r io s ) , lo s q u e r e p r o d u c e n u n a m a y o r
c o n flic tiv id a d , siendo a la v e z m as vu ln e ra b le s a las agresio n es de en em ig o s in tern o s y
extern os.
Para a lg u n os a utores e xiste una relacion d ire cta entre el grado de com plejidad p o litic s y
el g rado de d e sa rro ilo de c o n flic to s v io le n to s ; si bien es c ie rto que no ha y c o m p le ta
ce rte za de los fa c to re s que in te rv ie n e n en esta c o rre la c io n . En e ste se n tid o h ay quien
opjna que el aum ento de la com plejidad p o litica contleva al in cre m e n to de la desigualdad
en la d istrib u cio n de los recu rso s, lo que o rig in s, en co n se cu e n c ia , el c o n flic to . Esta es
la te s is d e fe n d id a por Fried (1 9 6 7 ) q u ie n , d e sd e la teorfa m a rx is ta , c o n s id e rs que el
d e s a rro ilo de la riq u e za y de la e s tr a tific a c io n s o c ia l o rig in s la n e c e s id a d de q u e un
m ilitar proteja los intereses privileg ia d os co n tra depredadores in tern o s y externos.
10 T ecn icas de reso lucio n de co n flict o s y n e g o c ia c i6 n

Un u ltim o fa c to r a so cia d o ta n to a la com piejidad s o c io e c o n o m ic a co m o poiftica es el de

la co m p ie jid a d m ilita r. En e ste se n tid o O tte rb e in (1 9 7 0 ) o b s e rv o que "la s so c te d a d e s
m as m iiita riza d a s te n ia n un alto fndice de m uertes v io le n ta s y entraban en guerra con
m as fre cu e n cia ".
c.- Teoria del aprendizaje social y teoria psicodinamica
Entre las e x p lic a c io n e s p s ic o c u ltu ra le s de la c o n d u c ta c o n flic tiv a d e s ta c a n la T e o ria

P s ic o d in a m ic a y la T e o rfa d e l A p r e n d iz a je S o c ia l. P o r o tra p a rte , t e n e m o s io s
m e ca n ism o s p s ic o d in a m ic o s utiles para entender la c o n d u cta co n flic tiv a . Elios son:
• A d h esion : h ace re fe re n d a a las fo rm a s a tra v e s de las cu ales el in dividu o e sta b le ce

o no vfnculos so cia les.
» Id entificacion: hace re fe re n d a , por su parte, al p ro ceso m ediante el cua! se

esta blecen la zos con un determ inado objeto.
• R epresion: c o n s is ts , sin em bargo, en el en m a sca ra m ie n to de a q u ello s im p u isos

dem asiado a te m o riza n te s co m o para ser m an ten id o s en el am bito co n scie n te .
• E xtern alizacio n y P ro yeccio n : elim inan auto-im a g en es desag ra d a b les, esta d o s

s e n tim e n ta le s , p e n s a m ie n to s e im p u is o s q u e no p u e d e n s e r in te g ra d o s en la
irnagen del yo y que son atribuidos, por io ta n to , al m undo exterior.
A p o y a n d o s e eh la teorfa p s ic o d in a m ic a de M e la n ie K lie n , Fornari c o n c ib e ei c o n flic to

com o resultado de ia p ro y e c c io n hacia el exterior de las fa n ta sia s p e rse cu to ria s y co m o
una reaccson d e fe n s iv a c o n tra Ios m ie d o s in te rn o s . L a s ra fce s p s ic o lo g ic a s de e s te
p roceso se encuentran en la perdida de objetos queridos, c irc u n s ta n c ia s que pueden ser
te rro rffica s c u a n d o va a co m p a h a d o de p ro fu n d o s s e n tim ie n to s de c u lp a b ilid a d y auto
c u ip a b ilid a d . E n to n c e s es c u a n d o el in d iv id u o re a c c io n a d e fe n s iv a m e n te a n te e s te
esta d o de terror interno, id e n tific a n d o se fu ertem en te con su endogrupo y p ro ye cta n d o
ios se n tim ie n to s h o stile s de cu lp a b ilid a d sobre extra n os, a quienes, in co n scie n te m e n te ,
cu lp a de la perd id a o rig in a l. En e ste se n tid o , s e g u n F o rn ari (1 9 7 5 ), las c u ltu ra s m as
a g re s iv a s d e b e n in d u c ir a lto s n iv e le s de c u lp a b ilid a d , de h o s tilid a d p ro y e c ta d a al
exterior y de v io len cia.
A s f p u e s , una s o c ia liz a c io n rig u r o s a d if ic u lt a a lo la rg o de la v id a el d e s a r r o llo

n o rm a liza d o de la zq s s o c ia le s , s ie n d o p ro b a b le que e llo se a s o c ie a la e x is te n c ia de
bajos n iv e le s de c o n fia n z a en Ios d e m a s y a un e x a g e ra d o e n ta s is en las a d h e s io n e s
s o c ia le s y p o iftic a s c o m o m e c a n is m o c o m p e n s a to rio . La du ra e x p e r ie n c ia ffs ic a y
e m ocion a l p ro d u ce p o d e ro so s se n tim ie n to s de cu lp a b ilid a d y ansiedad que luego seran
reprim idos o exte rn a liza d o s, asf co m o p ro y e cta d o s so b re otros. V o lk a n {1986}, Fornari
(19 7 5 ) estim a n que Ios individ.uos y gru p o s id e n tific a d o s con d ic h a s re p re se n ta cio n e s
n e g a tiva s pueden co n ve rtirse , fa cilm e n te , en o b jeto s de agresion so cia l aprobados.
T e .CNICAS-.d e RESOLUCION DE CONFLICTOS Y NEGOCIACION li

I n t r o d u c c i C n al a n a l is is de c o n f lic t o s
; y.-^sby-i A
Durbin y B o lw b y (19 3 9 ) co n sid e ra n que el m e ca n ism o cla v e es la id e n tific a c io n con el

e s ta d o c o m o c o n s e c u e n c ia de la re p re s io n in d iv id u a l de s e n tim ie n to s p riv a d o s : "La
guerra es un p ro d u cto de la a g re siv id a d tra s fo rm a d a de lo s in d iv id u o s ". O tro p ro ce so
que para A n n a Freud (1937) intervien e es el de la "id e n tifica c io n con el a g resor".
En c o n s e c u e n c ia , las p ra c tic a s e d u c a tiv a s y de s o c ia liz a c io n que tra te n de p re v e n ir la

c o n d u cta agresiva y el c o n flic to en general han de in cid ir en lo siguiente:
Las m a n ife sta cio n e s de a fe c to a biertas hacia |os ninos, el e n fa sis en v a lo re s ta le s co m o

la c o n fia n z a , la h o n e s tid a d , la g e n e ro sid a d y u n o s la z o s m a s fn tim o s e n tre p a d re s e
hijos, so n pr& cticas que estim ulan a io s in d ivid u o s a desarro llar las h a b ilid a d es s o c ia le s
n e ce sa ria s para re so lve r c o n flic to s sin recu rrir a la v io le n cia . En este sen tid o, M o n ta g u
(1 9 7 8 ), tra s analizar las p a u ta s de c o n flic to e x iste n te en sie te s o c ie d a d e s de pequena
dim en sion , llego a la c o n clu s io n de que ios bajos nivefes de confHctividad detectados se
debfan a que los ninos tenfan multiples tutores afectuososr quienes mantenian, ademas,
una continua vigilancia; (a diferenciacion de genero y la tension sexual eran ba/as; el
compartir con los demas era socia/mente m uy vaforado. Estas sociedades carecfan de
FiJfJDACIOff U.mVEP-S!'TAf*.tA JEiELP£>AMP.IC.A»4A

modelos de personas hiperagresivas y, por ultimo, las imagenes internas de los demas
solfan ser de apoyo, de confianza, de cooperacion y de ayuda.
d.- Teoria de la privacion relativa
Esta teorfa d esca n sa en las sig u ie n te s prem isas:
Se trata de un sen tim ien to de in ju sticia o de fru stra cio n ; si d ich o sen tim ien to no
es un sim ple reflejo de las c o n d ic io n e s de vid a ob jetiva s de quien lo desarrolla,
s tn o q u e depende de clertas com paraciones sociales. Este s e n t im ie n t o
p red ispon e a los in d ivid u o s a la rebelion,
S ugiere que "para que la gente se rebele y pro teste no es necesa rio que se
e n c u e n tre o b je tiv a m e n te p riv a d a o d e s p ro v is ta , s in o que b a s ta c o n que se
sie n ta c o m o ta l" . Elio o cu rre tra s co m p a ra r su s itu a c io n a c tu a l c o n su propia
s itu a c io n en el pasado o al co m p a ra rse con otra persona, grupo, o rg an iza cio n ,
e stado, etc.
T ip o s de p rivacio n relativa:
• P rivacion relativa intrapersonal.
• P riva cio n relativa interpersonal.
• P riva cio n relativa intragrupai.
• P riva cio n relativa doble.
« P riva cion rela tiva de Ios dem as.
12 TECNICAS DE RESOLUCION DE CONFLICTOS Y NEGOCIACION

I n tro d ucgio n al an alisis de c o n f l ic t o s
La p rivacio n relativa ha su scita d o un gran num ero de in v e stig a cio n e s. Se tra ta , pues, de
un co n ce p to de gran im p o rta n cia a la hora de e x p lica r por que los in d ivid u o s adop tan o
no co m p o rta m ie n to s c u y a finalidad basica es p ro v o ca r c a m b io s so cia le s.
S e ha d e m o s tra d o q u e no to d o s lo s t ip o s de p riv a c io n re la tiv a e s ta n d ire c ta m e n te

lig a d o s a la a c c io n s o c ia l. A s i, p a re c e e v id e n t e q u e la p r iv a c io n re la tiv a in tra e
in terp ersonal engendra co n d u cta s d irig id a s a m ejorar la situ acio n del individuo, pero no
la d e l g ru p o de p e r t e n e n c ia . S in e m b a r g o , p a r e c e s e r q u e la p r iv a c io n r e la tiv a
in te rp e rso n a l jueg a un rol in d ire c to en la a c c io n c o le c tiv a ya que se tra ta , de a lg u n a
m anera, de un prim er paso hacia el cam b io . Es d ecir, si un in dividu o co n sig u e m ejorar
su su e rte por si so lo es p ro b a b le que e xa m in e co n m a y o r a te n cio n la situ a c io n de su
g ru p o . S i se p e rc a ta q u e el re sto de lo s m ie m b ro s de su g ru p o c o m p a rte su m ism a
s itu a c io n , e s to podrfa c o n d u c irle a e x p e rim e n ta r la p riv a c io n re la tiv a in te rg ru p a l y
p ro vo ca r co n d u cta s de re iv in d ic a cio n co le c tiv a .
S i p a re ce cla ra , p or o tra parte, la re la cio n e n tre la p riv a c io n re la tiva in tergrupal y la s

c o n d u c t a s r e iv in d ic a t iv a s , in d e p e n d ie n t e m e n t e d e l t ip o de p r iv a c io n r e la t iv a
in te rp e rso n a l e x p e rim e n ta d a por lo s m ie m b ro s del grupo . De m odo que, c u a n to m as
in s a tis fe c h o e s te un in d iv id u o co n la s itu a c ib n de su e n d o g ru p o m as se in c iin a ra a
p ro m o v e r el c a m b io s o c ia l. S in e m b a rg o , es p re c is o a v e rig u a r co n m a y o r d e ta lle la
can tid a d de d e sig u a ld a d n e ce sa ria para s u s c ita r lo s s e n tim ie n to s de p riv a cio n re la tiva
in terg ru pal en d ife re n te s s itu a c io n e s o el tip o de c o n d u c ta s re iv in d ic a tiv a s que e sta n
a so cia d a s o no a la p rivacio n relativa intergrupal.
O tro a s p e c t o a c o n s id e r a r d e n tro de la s c a u s e s p s ic o s o c ia le s en el o rig e n d e lo s

c o n flic to s se e n c u e n tra en "la c o m p e titiv id a d e n tre lo s g ru p o s " . G e n e ra lm e n te , lo s
g rupos son m bs c o m p e titiv o s que lo individual; y ello es asf por las sig u ien tes razones:
La obtencion de una identidad social positiva es el resultado de un proceso de

c o m p a ra c io n s o c ia l, e s ta b ie c id a p or el in d iv id u o entre su e n d o g ru p o y o tro s
ajenos a el.
En una situ a cio n , el grupo dem anda de su s m iem bros lealtad, reciprocidad .
El grupo tie n d e a e xp lo ta r a los exog ru p os por su propio ben eficio.
Una fra se que ilustra esta m ayor c o m p e titiv id a d de lo s g ru p o s p ro viene de uno de los
lideres de las fa c c io n e s e n fren ta d a s en el Libano, quien dijo en cierta ocasion: "C u a n d o
n o s o tro s tra ta m o s in d iv id u a lm e n te , p o d e m o s s e r c iv iliz a d o s {...), pero c u a n d o n o s
re la cion a m os en grupo, s o m o s co m o trib u s sa iv a je s en la Edad M e d ia ".
En s itu a c io n e s c o m p e titiv a s a u ltra n za los g ru p o s pueden llegar, in c lu s o , a ce d e r s u s

b e n e fic io s c o n e! o b je tiv o de d o m in a r a s u s riv a le s . E so fu e lo u n ic o que d e m o s tro
B r e w e r ( 1 9 7 9 ) en un e x p e r im e n to de la b o r a t o r io , c u a n d o o f r e c io a lo s s u je t o s
estudiantes la posibilidad de elegir entre dos opciones:
T e c n i c a s DE r eso lu ci6 n de c o n flict o s y nego ciacion 13

I ntrod uction a l a n a l i s i s .d e c o n f l i c t o s
• La o p cio n A con ced fa a ca d a grupo 1 5 pu n to s. S i se elegfa esta o p cio n , el grupo

c o n s e g u fa u n a c a n t id a d m a x im a a b s o lu t a y e llo d e n o t a b a q u e el g ru p o se
p re o c u p a b a p o r o b te n e r lo m e jo r pa ra s f m is m o , c o n in d e p e n d e n c ia de lo qu e
co n sig u iera n lo s dem as.
• La o p cio n B concedfa 12 p u n to s al endogrupo, aunque, a cam b io , el exogrupo solo

recibfa 9 p u n to s. S i se elegfa otra o p c io n , el g ru p o o b tendrfa un m enor b e n e fic io
pero lograrfa venta ja s sobre el exogrupo.
L o s r e s u lta d o s p u s ie r o n de m a n ifie s t o q u e lo s s u je t o s s o lfa n e ie g ir la o p c io n B,

d e m o stra n d o de e ste m odo que, su p e ra r a los d e m a s a v e c e s es m as im p o rta n te que
ob ten er m ayo res b e n e ficio s.
Esta m a y o r c o m p e titiv id a d de los grupos p u ed e deb erse a:
1. En a lgunos c o n te x to s , lo s grupos suelen valo ra r m as el respeto que la riqueza.

A sf, la lu ch a que su e le e s ta b le c e rse entre las g ra n d es co m p a n fas c o m e rc ia le s
para Ilegar a se r el N u m e ro U no en v e n ta s o p u ed e c o n ile v a r a la p erd id a de
AffA
g a n a n c ia s si s e tra ta de c o n s e g u ir e s te o b je tiv o a p re c io s e x c e s iv a m e n te
rebajados. Del m ism o m odo, las n a cio n e s em prenden guerras aun sa b ien d o que
ta n t o la v ic t o r ia c o m o ia d e rro ta re p r e s e n ta ra un e n o rm e c o s t o en v id a s
h u m a n a s , p e r d id a s e c o n o m ic a s y d e v a s t a c io n e c o lo g ic a . E lio p o n e d e
!“■ Fom iftCIO fi U M IVtl’-rjlTAtltA

m a n ifie s to que c u a n d o la lu c h a por la riq u e za se tra n s fo rm a en lu ch a por ei
respeto, triu n fa r es el u n ico objetivo.
2 . Eh s it u a c io n e s d e c o n f lic t o , io s g r u p o s s u e le n c e r r a r f ila s . B a jo d ic h a
c irc u n s ta n c ia lo s g ru p o s e xig e n le a lta d , s o lid a rid a d y a d h e s io n e s tric ta a las
n o rm a s g ru p a le s. E sta e s tric ta d is c ip lin a g ru p a l no p e rm itira ningCin tip o de
in te ra c c id n o em p a tfa c o n el e n d o g ru p o , y hare c a s i in e v ita b le un c o n flic to
ulterior. A s im is m o , esta m a y o r c o h e sio n intra g ru p ai a so cia d a a la situ a c io n de
c o n flic to s u e le s e r a p ro v e c h a d a por lo s Ifderes del g ru p o para fa v o re c e r su
p o s ic io n de p o d e r. E lio fu e lo q u e d e m o s tr a r o n R o b b ie y B e k k e rs ( 1 9 7 8 ),
cu ando sim ularo n un c o n flic to entre trabajadores y patronal en su laboratorio de
la U n iversid a d de U trech t.
A lg u n o s de lo s s u je to s d e se m p e n a b a n el p apel de un Ifder s in d ic a i in e sta b le ,

q u e p o d rfa s e r s e p a r a d o d e s u s f u n c io n e s en c u a lq u ie r m o m e n to de la s
n e g o c ia c io n e s, m ien tra s que o tro s su je to s ocu p a b a n una p o sic io n m as e sta b le
(solo el v o to n eg a tiyo por unanim idad les podrfa privar de la m ism a). Pues bien,
lo s re s u lta d o s p u sie ro n de m a n ifie s to que lo s Ifderes in e s ta b ie s se m o straro n
m u ch o m as c o m p e titiv o s durante su s n e g o c ia c io n e s con la gerencia, ya que de
este m odo, fo rtalecfa n su p o sicio n ante el grupo.
E s to s re s u lta d o s s o n a c o rd e s c o n lo q u e v ie n e o c u rrie n d o a lo la rg o de la
h istoria. A sf, una larga lista de Ifderes han co n d u cid o a su s n a cio n e s a la guerra,
c u a n d o se han v is to a m e n a z a d o s por o tro s p o lit ic o s riv a ie s , p o r p ro b le m a s
e c o n o m ic o s o por ia re d u ccid n de su p restigio.
14 T ecn icas de r esolucion de c o n f l ic t o s y n e g o c ia c io n

iNTRODLfCCION AL A NA lI SIS DE CONFLICTOS
FUN1BER '
La g e n te e s p e ra q u e la s it u a c io n g ru p a l s e a m u c h o m a s c o m p e t it iv a , y
re a c c io n a en c o n s e c u e n c ia . Las p e rso n a s su elen d e sa rro lla r la e x p e c ta tiv a de
que en situ a c io n e s grupales la c o n d u cta ha de ser m u ch o m as c o m p e titiv a . De
este m odo, las e x p e c ta tiv a s acabaran generando la c o n d u cta que las con firm a,
Los grupos suelen apoyar so cia lm e n te la co m p e titiv id a d , En un grupo c o m p e tirf
in c lu s o , e x p lo ta r a lo s e x o g r u p o s , p u e d e s e r ra c io n a iiz a d o c o m o fo rm a de
ieaitad grupal.
1 .1 .1 D e f in ic io n d e c o n f lic t o
Es una relacion que puede e s ta b le ce rse entre d o s o m as partes en la que se p ro cu re la

o b te n c io n de o b je tiv o s q u e so n , p u e d e n s e r o p a re c e n ser, para a lg u n a s de e lla s ,
in co m p a tib le s.- .
A lg u n a s d e fin ic io n e s son:
• "P e rcib id a d ive rg e n cia de in te re se s". {Highton y Alvarez} 1 9 9 6 .

v u v j u ' J u v q i i v i &v i i s a
• "C re e n cia de que las a sp ira c io n e s co rrie n te s de las partes no pueden lograrse
sim u lta n e a m e n te ". (H ighton y Alvarez} 1 9 9 6 .
• "Fenom eno norm al -n o n e ce sa ria m en te n eg a tivo - que posee p o te n cia lid a d e s

p o sitiv a s y que puede se rv ir in clu so para fo rta le ce r cierta s rela cio n es del sujeto".
ai
n . n o i ::•v cj rj ftr] <;
• "Fenom eno que puede te n e r lugar entre in d ivid u o s, grupos y n a cio n e s y que es
inherente a la naturaleza hum ana".
• "S itu a cio n que im plica d iverg en cia de in tereses en relacion con una m ism a
s itu a c io n o el c o n v e n c im ie n to de que lo s o b je tiv o s de las p a rte s no p u e d e n se r
obtenidos simultaneamente".(Pruitt y Rubin) 1984.
• "Form a general, relacion de in co m p a tib ilid a d o de m utua e x c lu sio n entre d o s o m as

e lem entos de un co n ju n to ". (M aliandi, Ricardo) 1 9 8 4 .
• "El c o n flic to surge cu an d o d o s o m £s grupos com piten entre si por acaparar

re c u r s o s m a te ria le s y/o r e c o m p e n s a s s o c ia le s (re s p e to y e s tim a ) " . ( M a lia n d i,
Ricardo) 1 9 8 4 . •
• "U n p ro ceso in te ra ccio n a l, que co m o ta l n a ce, crece y se desarroila puede a v e ce s

tra n sfo rm a rse , d e sa p a re ce r y/o d is o lv e rs e u o tra s v e c e s p erm a n ecer e sta cio n a rio .
Q ue se co n stru ye recfprocam en te entre d o s o m as partes, entendiendo por partes a
p e rs o n a s , g ru p o s g ra n d e s o p e q u e n o s , en c u a lq u ie r c o m b in a c io n . En el q u e
predom inan las in te ra ccio n e s a n ta g o n ica s sobre las co o p e ra tiv a s. A lg u n a s v e ce s el
a n ta g o n is m o lle g a a la a g re s io n m u tu a . D o n d e la s p e rs o n a s que in te rv ie n e n lo
hacen c o m o se re s to ta ie s co n su s a c c io n e s , p e n s a m ie n to s , a fe c to s y d is c u rs o s ,
(Suarez, Marines) 1976.
T e CNICAS DE RESOLUC i 6 n .DE CONFLICTOS Y NEGOCIACION 15

iN T R OD U CCld N AL ANALISIS DE CONFLICTOS
FUNIBER
• "El c o n flic to o rg an iza cio n a l c o n s is ts en el d esa cu e rd o entre los m iem bros acerca de
los m edios de la o rg an iza cio n , los fin e s o a m b o s". {Hage} 1 9 8 0 .
• "El c o n flic to es un p ro ce so in te ra ctiv o que co m o cu alq u ier otro, in clu y e las

p e rc e p c io n e s , e m o c io n e s , c o n d u c ta s y re s u lta d o s de la s p a rte s in te rv in ie n te s " .
{Thomas}/ 1 9 7 6 .
• "Una situacion en la que unos actores o bien persiguen m etas diferentes, definen
v a io re s c o n tr a d ic to r ie s , tie n e n in te re s e s o p u e s to s o d is tin to s , o bien p e rsig u e n
s im u lt a n e a m e n te y c o m p e t it iv a m e n t e la m is m a m e ta . En c a d a s it u a c io n , la
in flu e n cia sobre el otro, o el co n tro l tota l de la c o n d u cta del otro son, o bien la m eta
perseguida, o bien el m edio e s co g id o s para a lca n za r la m e ta ". T o u za rd (19 8 1 ).
Para te rm in a r e sta re ia c io n de d e fin ic io n e s , as n e c e s a rio re s a lta r a lg u n o s e le m e n to s

c o n s id e r a d o s c o m o c o n s t it u t iv o s de lo s c o n f lic t o s , s in lo s c u a le s serfa im p o s ib ie
identificarle:
1. D o s o m as p a rtic ip a n te s in d ivid u a le s y c o le c tiv o s. {Thom as, 1 97 6 ). A s !
F U f J I lA f if d r i U f-il V E 'S l'in 'A S i a 1 fnE s3-o A h e r i c a fi a

p o d r ia m o s h a b la r de c o n f lic t o en lo s d if e r e n t e s n iv e le s : in t e r n a c io n a l,
in t e r g r u p a l, in t e r p e r s o n a l, in t r a n a c io n a l, in t r a g r u p a l, in t r a p e r s o n a l,
(intrapsfquico o intraindividual).
2. Han de e x istir a c tiv id a d e s in co m p a tib les, pudiendo c o n s is tir esta

in c o m p a tib ilid a d en "p re ve n ir, o b stru ir, in te rfe rir, perju d ica r, o de a lgun m odo
h a ce r m en o s p ro b a b le o m e n o s e fe c tiv a " la a c c io n de unos a tra v e s del otro.
E sta in c o m p a tib ilid a d s u b je tiv a se e x p re s s en las m e ta s , v a io re s , p o s ic io n e s
p o te n cia le s, m edios, e stra te g ia s o ta c tic a s.(D e u tsch ), 1 9 7 3 .
3. La competicion produce conflicto, pero no todos los casos de conflicto reflejan

una c o m p e tic io n . (D e u ts c h ), 1 9 8 1 . La o p o s ic io n de m e ta s no es c o n d ic io n
n e c e s a ria p a ra el c o n f lic t o , re s u lta c o n v e n ie n te h a c e r in t e rv e n ir d ir e c ta o
in d irecta el Poder. S i la busqueda de poder es una c o n d ic io n in d isp e n sa b le para
la c o n s e c u c id n de la m e ta , e s ta m o s a n te un c o n f lic t o . E s ta b u s q u e d a se
m a n ifiesta en la p o sib ilid ad de in flu en cia de un a cto r sobre la c o n d u cta del otro.
En c a s o c o n tr a r io , s e t ra ta de c o m p e t ic io n . El p a s o de la c o m p e t ic io n se
aco m paha, en general, de un in crem en to de la m o tiv a c io n de los pro ta g on ista s.
4. La in e x is te n c ia de reglas o norm as form ales: en el am bito de las

c o n fr o n ta c io n e s d e p o r tiv a s , p. ej. S u e le n e x is t ir re g la s m u y e s tr ic ta s q ue
regulan el c o m p o rta m ie n to de los co n te n d ie n te s para evitar caer en el c o n flic to .
C u a n d o no e x iste c o n v e n c io n e s para co n tro la r el c o m p o rta m ie n to instrum ental
en una s itu a c io n c o m p e titiv a , h ay c o n flic to .
16 T u n ic a s de r esolucion de c o n f l i c t o s y n e g o c ia c io n
INTRODUCCION A t ANALISI5 DE CONELICTGS
FU I
A lg u n o s m ensajes c la v e s a d e sta ca r sobre el c o n fiic to son;
® El c o n fiic to no es ni bueno ni m aio.

• El c o n fiic to es inevitable.
® El c o n fiic to no tiene que resultar en ganadores y perdedores.
• En e! c o n fiic to am bas partes tienden a creer que su opinion es cierta.
• Con fre cu e n cia , am bas partes se ven a sf m ism a s co m o vfctim a s in o ce n te s que

representan la verdad y la ju sticia .
• Con fre cu e n cia , am bas partes perciben to d o s los a cto s d e s tru c tiv e s lle va d o s a
c a b o por o tro s to ta lm e n te d is tin to s a a c to s id e n t ic o s lle v a d o s a c a b o p or e llo s
m ism o s o por los que estan a su lado.
H a sta aqur h em o s hablado del c o n fiic to co m o de un fe fe re n te que abarca s itu a c io n e s

d is tin ta s . A s f, lo m is m o p o d e m o s h a b la r de c o n fiic t o a su s d ife re n te s n iv e le s . N o
q u e re m o s d e c ir que to d o s lo s c o n flic to s sea n e q u iv a le n te s sin o q u e es p ro v e c h o s o
co n sid e ra rlo s en los m ism o s term inos.
H a b la r de c o n fiic to im p lie s no s o la m e n te d e fin irlo , g e s tio n a rlo , a n a liz a r su d in a m ic a ,

c la s ific a c io n , m o d e lo s de a n alisis, e stra te g ia s y ta c tic a s para su so lu cio n . T o d o s e sto s
e lem entos solo adquieren valor y relevancia en una s itu a c io n concreta*
€' rsSNijAtKjl-i Uf^Vr.S’.Si'fAKJA
S ig u iendo esta logica, los c o n flic to s pueden presentarse, bien en el nivel so c ia l, bien en
el nivel individual, pero siem pre que exista n d e sa cu e rd o s de ca ra cte r s o c io -e s tru c tu a l o
in s t it u c io n a l, o s ie m p re q u e s u rja n a n ta g o n is m o s e m o c io n a le s e n tre la s p a rte s
implicadas. Ademds, segdn el ambi-to o el nivel en que se sitden, estos pueden adoptar
un c a ra cte r e sp e c ffic o in flu y e n d o de m anera d e t e r m in a t e en los re su lta d o s p re v isto s.
(Thom as, 1992).
1.2.1 D e p e n d ie n d o d e l n iv e l en el q u e s e p r o d u c e
Los c o n flic to s se pueden c la s ific a r segun los crite rio s siguientes:
• En el nivel in d ivid u a l los c o n flic to s que podrfan originarse son b a sica m e n te de

c a r a c t e r e m o c io n a l, y p u e d e n s it u a r s e t a n t o d e n t r o d e l p r o p io in d iv id u o
( in t r a in d iv id u a ie s ) c o m o e n t r e d o s o m a s in d iv id u o s ( in t e r in d iv id u a le s ) .
Fundam entalm ente, este tipo de situ a c io n e s se debe a pro blem as in tra p sfq u ico s del
trabajador o a se n tim ie n to s de ira, d isg u sto , d e sco n fia n za o tem or.
T ecnicas de r e s o l u c io n DE CONFLICTOS Y NEGOCiACION 17

INTRODUCCION AL ANAL1SIS DE CONFLICTOS
• El c o n flic to a n ivel in tra in d iv id u a l se origipa cu an d o ia persona persigue ob jetivos

d iv e rg e n te s con io s de la org an iza cio n o no sabe que a ctiv id a d debe realizar en ella.
T am b ien puede darse cu an d o e x ig e n c ia s de trabajo se oponen a o tra s o cu an d o la
p e rso n a debe h a c e r m as de lo que es c a p a z de re a liza r. E sta s s itu a c io n e s en el
c o n te x to laboral son las que dan origen al d enom inado < c o n flic to de ro l> .
• Et c o n flic to de n ivel in te rin d ivid u a l, por el co n tra rio , puede p ro d u cirse entre
in d iv id u o s de una m ism a o rg a n iza c io n y, g e n e ra lm e n te , se debe a d ife re n c ia s de
p e rso n a lid a d o de p re s io n e s re fe rid a s a Ios d ife re n te s ro le s que d e se m p e n a n Ios
in d iv id u o s en el in te rio r de la m ism a. El c o n flic to in te rin d iv id u a l m as com u n en el
a m b ito o r g a n iz a t iv o e s e l q u e s u e le s u s c it a r s e e n tre el tr a b a ja d o r y su je fe
inm ediato.
• En el nivel grupal Ios c o n flic to s se producen por d e sa cu e rd o s en relacion con m etas

de g ru p o s , y a se a p o lft ic a s , de p r o c e d im ie n to s , d is t r ib u c io n y c o n c e s io n de
re c u r s o s o re c o m p e n s a s . S u e le n u b ic a rs e e n tre el in d iv id u o y el g ru p o al q u e
p e rtenece o tam b ien entre grupos dentro de una m ism a org an iza cion .
U fflW E E S iT A R I A lM '.R O AM K !> .!CAN A

• El c o n flic to a nivel intragrupal se origina cu an d o in d ivid u o s y grupos desarrollan
p ro e e s o s in te r a c tiv o s para lie v a r a c a b o Ios o b je tiv o s y m e ta s p re v is ta s p o r la
org an iza cio n o el propio grupo. Frecuentem eote, este tip o de c o n flic to s se relaciona
con la m anera en que las p erso n a s afron ta n de co n fo rm id a d las p resio n es que les
im pone su grupo de pertenencia en la o rganizacion.
• El c o n flic to a nivel intergrupal, sin em bargo, es aquel que solo se produce entre
g rupos dentro de una m ism a o rg a n iza cio n y p ro vien e en m u ch a s o c a sio n e s de las
d ife re n c ia s de p e ts p e c tiv a s o e n fre n ta m ie n to s re ia tiv o s a e s ta tu to s , o b je tiv o s o
m etas que deben a ic a n z a r entre Ios d is tin to s d e p a rta m e n to s que la integran. E ste
l5!
tip o de c o n flic to su ele ser co m u n entre d o s o m as d e p a rta m e n to s u b ica d o s en un
m is m o n iv e l d e la e s t r u c t u r a o r g a n iz a t iv a , c o m o p o r e je m p lo , e n t r e Ios
d ep a rta m en tos de p ro d u ccio n , ven ta s y personal, o entre la Ifnea y el sta ff.
• Los c o n flic to s a n ivel in te ro rg a n izacio n a l son Ios o c a sio n a d o s por razones

e s tru c tu ra le s o de c o n fig u ra c io n , ta le s co m o : la c e n tr a liz a c id n , ia o rg a n iz a c io n
p e r s o n a iiz a d a , Ios p ro b le m a s de d is c r e c io n a lid a d p r o fe s io n a i, la b u r o c r a c ia
a d m in istra tiva o la cu ltu ra em presarial d om inante entre dos.
1-2-2 D e p e n d ie n d o d e l a f o r m a en q u e s e p r e s e n t a •
• Latente. El c o n flic to no se ha d eclarado y se en cu en tra o c u lto por las partes

implicadas pero se comienzan a notar unos escalamientos eh donde se aprecia,
e n tre o tro s , un in c r e m e n to de n d m e ro y m a g n itu d de Ios t e m a s o b je tiv o s de
d is p u t a , u n a d is m in u c io n de la c o n f ia n z a m u tu a , la u t iliz a c io n de t a c t ic a s
18 T ecn icas de r esolucion de co nflictos y n eg o ciaci6 n

I ntroduccion al an alisis de co nflictos
c o e r c it iv a s y la p o la r iz a c io n de la s d e m a n d a s u o b je tiv o s q u e se p e rs ig u e n ,
T a m b ie n es a q u e l q u e d e b ie n d o o c u r r ir no o c u rre p o rq u e ha s id o re p rim id o ,
d esplazado, mai atribuido o ha dejado de e x istir p sico lo g ica m e n te .
Ejemplo de indfcadores de estos conflictos en ef ambito empresarfaf son: baja

pro due tividad, rotacfdn de personal, ausentlsmo, insatisfaccion laboral, etc.
Cuando fas acolon es colectivas adquieren un nivel determinado de magnitud,
fas fndividuafes toman un caracter de representacidn cofeciiva; ef confficto
latente deja de ser taf para convertirse en manifesto, pudiendo a veces ser
diffcil determinar y prever taf transito.
• M a n ife s to . En este tipo de c o n flic to e x iste un reconoeim iento expifeito por parte de
ios in v o lu c ra d o s en la c o n tro v e rs ia de una in c o m p a tib ilid a d en cu a n to a v a !o re s f
m etas, m edios, objetivos o in tereses que estan en juego. Ignorar la e x iste n cia de un
c o n flic to latente y a cep ta r "que no te n e m o s ningun c o n flic to " es caer en un pellgro
claro de in e fica cia . De hecho, un a sp e cto im p orta n te es la d istin c io n co n ce p tu a l del
c o n flic to la te n te y m a n ife s to , para p o d er p re d e cirlo y g e s tio n a r la o c u rre n c ia de
situ a c io n e s que p oten cia lm e nte pueden acarrear d a n o s irreparables.
• Falso c o n flic to (seudo co n flicto ). Es aquel c o n flic to que no tiene ninguna base
objetiva. S u p o n e siem pre una d isto rsio n de la percep cion o una m ala co m p ren sio n .
C o n flic to co n tin g en te. Se fu n da en una determ inada estru ctu ra cio n de Ios
e lem entos o c ircu n sta n c ia s. E sta s se podnan reorganizar, con lo que d esapareceria
el c o n flic to , pero las partes en iitig io no c o n o ce n la alternativa.
® C o n flic to no atribuido. A q u f hay un error en la id e n tifica cio n del con te n d ie n te

debido norm alm ente a que se yerra el verdadero tem a objeto del c o n flic to .
• C o n flic to fuera de lugar. Los c o n te n d ie n te s d iscu te n sobre un tem a que es un

su ce d a n e o del verdadero,
• C o n flic to ve rid ico . Es aquel c o n flic to que e x iste objetivam ente y es percibido con
p recision.
A modo de conclusion, el conflicto latente esta en la base del conflicto

manifiesto, discurriendo hacia una de las estrategias, y las vias de solucion
que se adopten (negociacion, mediaclon, arbitraje), al tomar conciencia las
partes de la imposibilidad de "veneer" e imponer sus intereses.
1.2.3 D e p e n d ie n d o d e l a m b it o en e l q u e s e d an
Los c o n flic to s se producen en casi to d o s Ios a m b ito s de la vida, por razones o b v ia s solo
citaremos Ios que m^s estan relacionados con el entorno de ia empresa:
T ecnicas de r esolucion de c o n f l i c t o s y n e g o c ia c io n 19
® A m b ito laboral, En el ca m p o de las rela cio n es la b ora les pueden d ivid irse, por un
lado, en individuates y c o le c tiv o s y, por el otro, en d ere ch o o de intereses. Frente a
su a p aricio n se adoptaran d ife re n te s fo rm as de so iu cio n : la fuerza, la n e g o cia cio n ,
la m e d ia c io n , el a r b it r a je , la c o m b in a c io n d e m e d ia c io n y a r b itr a je y o t r a s
c o m b in a cio n e s entre los m e ca n ism o s posibles. Este se ca ra cte riza por:
Las partes leg itim a d a s pa rticip a n d ire cta m e n te en el p ro ce so de p ro duecion de

b ienes co m o jefe - su b o rd in a d o , em p lea d o - em p lea d or, bien eom o trabajador,
grupo, s e c c io n , d epartam ento, etc.
La relacion entre la s partes es original y p rin cip a lm e n te laboral.
El objeto percib id o del c o n flic to esta d ire cta m e n te v in cu la d o con tal relacion.
A tra ve s del c o n flic to se persigue principal y d ire cta m e n te un objetivo que

a fe c ta a esa re la c io n , ya sea en la fo rm a y c o n te n id o , ya en el c o n te x to y
c o n tra p re sta cio n e s.
® C o n flic to c o le c tiv o . En dere ch o del trabajo, el que re co n o ce su origen en un interes

c u a lit a t iv a m e n t e c o le c t iv o . P u e d e s e r de d e re c h o o de in te r e s e s , c u a n d o se
HriDACION UHIVtif'.SITAfitA ISEKOAMEiftlCAfiA

e n fre n ta n uno o v a r ie s e m p le a d o re s y un g ru p o de tra b a ja d o re s c o m o ta l. Su
s o iu c io n en el c a m p o de la s r e la c io n e s la b o r a le s c o n s is t e en un e s fu e r z o de
in g e n ie rfa s o c ia l t e n d ie n t e a e v it a r el c o n f lic t o s a lv a je y la s c o n s e c u e n c ia s
d e s fa v o r a b ie s q u e , p a ra a m b a s p a rte s , g e n e ra el d e s a rro llo de una c o n tie n d a
c o le ctiv a .
• C o n flic to de derecho. En el am b ito laboral, cu an d o se encuentran a fe cta d o s

trab ajadores o g ru p o s de tra b aja d ores que reclam an por entender que no han sid o
tra ta d o s de a cu erd o a lo p revisto en los co n v e n io s c o le c tiv o s , en su propio co n tra to
de trabajo o en las leyes y c o n v e n io s laborales.
• C o n flic to individual. En el cam po laboral. Es aquel que alude al interes propio del
a fe c ta d o . P uede se r p lu rin d ivid u a l cu a n d o a fe c ta a m as de una person a o cu an d o
su s c o n s e c u e n c ia s repercuten en m u ch o s in d ivid u o s.
Para fin a liza r este apartado sen a c o n ve n ie n te hacer e n ta sis en que dada la variedad de
s itu a c io n e s en las que el c o n flic to se expresa y d esarro lla, co n sid e ra n d o la com plejidad
de las m ism a s, el a n a lisis del c o n flic to y su re so lu cio n deberan realizarse bajo un m arco
g lo b a l e in te g ra d o r, c a p a z de a rtic u la r, c o m p re n d e r la s m u ltip le s p e rc e p c io n e s y/o
c o g n ic io n e s que estan im p lica d o s en los p ro ce so s de in te ra ccio n so cia l que tienen lugar
en los d iv e rso s e n torn os en donde los in d ivid u o s se m ueven y actuan (C U L T U R A S ).
En d e fin itiv a , ha de s u b ra y a rs e la im p o rta n c ia que en c a d a una de e s ta s s itu a c io n e s

tienen los distintos procesos y estructuras cognoscitivas que intervienen.

INTRODUCCION AL ANALISI5 DE CONFLICTOS
1.3 F O R M A S DE E X P R E S I O N DE C O N F L I C T S
Las fo rm a s de e x p re sio n que un c o n flic to p u ed e a d o p ta r son ta n v a ria b le s c o m o las

s itu a c io n e s en las que p u ed e o c u rrir. S i c o n s id e ra m o s e! c a s o de las o rg a n iz a c io n e s
em p resariales v e m o s que las huelgas c o n s titu y e n la m as fa c ilm e n te id e n tific a b le y m as
e s p e c ta cu la r fo rm a de e xp re sio n . Entre o tra s fo rm a s de e xp re sio n p o d e m o s sen ala r la
falta de cooperacion, trabajo a ritmo lento, cumplimiento estricto de las normas,
elimination de ciertos privilegios, hacer uso de ciertas prerrogativas, lock-out, rotacion,
ausentism o, accidentabitidad, etc. M u c h a s de e s ta s fo r m a s de c o n d u c t a s u e le n
co n sid e ra rse co m o fo rm as d eso rg a n iza d a s de expresion del c o n flic to .
O tra s fo rm a s de e x p re s io n del c o n flic t o no m e n o s im p o rta n te s y c o s to s a s que las

an teriores son cie rta s m a n ife s ta c io n e s de resistencia pasiva com o: el ocuitamiento de
informacion valiosa para la empresa, retrasos, evasion de responsabilidades, tacticas
dilatorias, alteraciones psicosomaticas, visitas a la enfermena, disputas territorlales,
interferencias interdepartam entales, supervision autocratica, hiperconform ism o,
. U f f j y p . i i . f j n f l i t s ?, f e lt:K R A h tf- ff rt:ANifli
rivalidad entre turnos, grupo o secciones; quejas mas o menos formales, etc.
C a d a u n a de e s ta s fo r m a s de e x p r e s io n de c o n f lic t o t ie n e c a u s a s c o n c r e t a s y
e s p e c if ic a s , de ta l m o d o q u e e x is t e un a e s p e c ie de d e t e r mini's m o: a tal causa
corresponde tal efecto y si existe tal forma de expresion del conflicto entonces esta
teniendo lugar tal causa. A s f, si a c e p ta m o s de a n te m a n o el principio de causalidad
multiple, ta m b ie n lo h a c e m o s c o n el principio de la funcionalidad multiple de la
'i F liM . '- f lC f O N
expresion del conflicto, es d e c ir una m ism a c a u s a p u ed e dar lu g a r a c o n d u c ta s m u y

d is tin ta s y una m ism a c o n d u cta puede te n e r d istin to s origenes y se rv ir a fin es diverso s.
Por otra parte c a b e m e n cio n a r la e x is te n c ia de un c o n ju n to de factores contingentes

q u e m o d u la n , tra n s fo rm a n o d e s a c e ie ra n , p o te n e ia n o m itig a n la m is m a d in a m ic a
interna de la situ a cio n c o n flic tu a l. A lg u n o s de e sto s fa c to re s son de c a ra cte r procesal y
otros de ca ra cte r e stru ctu ra l, tales com o : grados de sindicacion, poder de las centrales
sindicales, tasa de desempieo, activismo polftico, coyuntura economica intraempresarial
y general, delegados sindicales.
E s ta s d is t in t a s fo r m a s d e e x p r e s io n de c o n d u c t a t ie n e n e n tre s f un c ie r to v a lo r
s u s titu tiv o y el h ech o de que a d o p te una fo rm a c o n cre ta , y no otra, d e p e n d s de una
serie de c a ra cte rfstica s propias de cada situ a cio n . De esta form a, por ejem plo, para que
te n g a lugar una c o n d u c ta c o ie c tiv a de p ro te s ta se requiere una o rg a n iza c io n m fnim a
cap a z de co o rd in a r la respuesta co ie c tiv a .
TECNICAS DE RESOLUGION DE CONFLICTOS Y NEGOCIACION 21

1 .4 F U E N T E S O CAUSAS DE L O S CO N FLICTO S
L o s c o n flic t o s tie n e n v a ria s fu e n te s c o m o : b ie n e s m a te ria le s , p rin c ip io s , te rrito rio ,

c o m u n ic a c io n , p o iftic a s , p ro c e s o s y/o p e rs o n a lid a d e s . P o d e m o s c la s if ic a r lo s c o m o
c o n flic to s in stru m en ta les, c o n flic to s de interes y c o n flic to s p e rso n a les o de relacion.
• Los c o n flic to s in stru m e n ta le s in v o lu cran m etas, m edios, p ro ce d im ie n to s y

e stru ctu ra s.
• Los c o n flic to s de in te re s in volu cran la d istrib u cio n de los m edios co m o el dinero,

tie m p o , p e rs o n a l y e s p a c io , o in v o lu c ra n fa c t o r e s que so n im p o rta n te s p ara la
d is t r ib u c io n d e e s t o s m e d io s c o m o im p o r t a n e ia , p r o p ie d a d , c o m p e t e n c ia y
e xp erien cia.
• Los c o n flic to s p e rso n a les se refieren a c u e stio n e s de ideptidad e im agen propia,

a s p e c to s im p o rta n te s en re la cio n e s. Los c o n flic to s de re la cio n se pueden e n fo ca r
en la lealtad, abuso de co n fia n za , fa lta de respeto o tra ic io n a la am istad.
> FtJfiD JV C Itjt! U f llV E R S I T A P ilA I f! f R A M E E T C A f 1A

E s im p o rta n te d e fin ir la fu e n te del c o n f lic t o a n te s de d e c id ir c o m o re s o lv e r lo . No
s ie m p re es fa c il r e s o lv e r lo . L a s p a rte s p u e d e n s a b o te a r e s fu e r z o s y h a c e r q u e el
c o n flic to se m agnifique. Un paso im p o rta n te es a n a liza r el c o n flic to antes de d ecid ir la
estra te g ia para resolverlo .
A d e m a s de las fu e n te s m e n cio n ad a s, serfa co n v e n ie n te d e s ta c a r algunas de las c a u sa s

de los c o n flic to s to m a n d o co m o ejem plo el entorno em presarial:
a. - Las que tienen su origen en la propia organizacion:
• La p o litico directiva .
• La c la se de org an iza cion .
• El tip o de trabajo.
• La retribucion.
• Inseguridad en la co n tin u id a d del trabajo.
• Inadecuada c o m u n ica c io n o fa lta de eila.
• Falta de poifticas de pro m ocio n.
b. - Las que tienen su origen en el exterior:
• En el am bito e co n o m ico - so cia l.

® In clin a cion es poifticas.
• Idiosincrasia del entorno.
22 T egnicas de r es o lu c i6 n de co n flict o s y n eg o ciaci6 n

I ntro d uccio n al analisis de c o n f lic t o s
c. - Otras causas
• P resio nes de co rto plazo co n tra m e ta s a largo plazo.

• D iferencia de p erce p cio n e s, valo re s o norm as cu ltu ra les.
• J u ris d ic c io n e s am biguas, fa lta s de ciaridad, c o m p e te n c ia por re cu rso s Nmitados.
• N e ce sid a d e s com o poder, e sta te s, ego, re co n o cim ie n to y v a lo r propio.
• A c titu d e s parroquiaies y regionales.
• Cambio, quienes no quieren deshacerse de lo antiguo, otros moviendose muy

rapido.
d. - Apuntes o elementos a tener en consideration sob re las fuentes del

conflicto:
® No todo c o n flic to co n d u ce a a ctitu d e s a g re siv a s, pero puede haber auto-agresion si

no se pueden exp re sa r las a g re sio n e s h a cia afuera. La teorfa re a lis ts del c o n flic to
b a s a la s n e c e s id a d e s d e a u t o d e f e n s a en la e s c a s e z in e v it a b le de r e c u r s o s
d is p o n ib le s , que obligarfan a la parte a c o m p e tir e n tre s f p or su o b te n cio n . S i en
c a m b io s e p e rc ib e un m a rc o de a b u n d a n c ia , lo s c o n f lic t o s s e e n c a u s a n m as
fcieilm ente hacia la co o p e ra cio n .
Uh:b;
• Un tem a es el de los c o n flic to s interp erson a les dentro de la org an iza cion . Esta es
u n a s it u a c io n q u e s e da e n t r e d o s o m a s p e r s o n a s , q u e s o n m u tu a m e n t e
d e p e n d ie n te s dada la tarea que les ha sid o eo n fia d a y que tie n e para con el otro,
co n d u cta s fuertem en te e m o cio n a le s y crfticas, a fe cta n d o de e ste m odo la m oral y
el trabajo dentro de la o rganizacion.
E x is te n d iv e rs a s fu e n te s de p o s ib le s c o n flic to s c u a n d o se e sta por lle v a r a cabO un

p ro ye cto. Es preferible que e sto s se prevean y que se liegue a un c o n se n so en com o se
v a n a m a n e ja r. Ej:
Alcance del trabajo

El conflicto puede producirse por diferencia de opinion sobre como se debe hacer el trabajo, cuanto trabajo
se debe hacer o con que nivel de calidad se debe hacer el trabajo.
Ejemplos de tipos de conflicto
1. En un p ro ye cto para desa rro lla r el trabajo de re so lu cio n de c o n flic to s en equipos

de tra b a jo , a lg u n o s m ie m b ro s d e l e q u ip o p e n s a b a n q u e se d e b ia o b te n e r
in fo rm a cio n por m edio de libros a so cia d o s ai tem a, m ien tras que otros opinaban
q u e d e b fa n u t iliz a r s e d a to s r e c o g id o s en v a r ia s fu e n t e s (In te rn e t, c a s o s ,
bibliograffa, etc.). Este es un c o n flic to te cn ico del trabajo.
T ecnicas de reso lucio n de c o n f l i c t o s y n e g o c i a c i o n 23

2. Uno de los in teg ra n tes de equipo pensaba que era s u fic ie n te tom a r un solo
m etodo de re s o lu tio n de c o n flic to s y a p lica rlo a v a rio s c a so s, m ientras que otro
su g e rfa to m a r v a r io s m e to d o s y a p lic a r lo s a un c a s o p u n tu a l. E ste es un
c o n flic to sobre cu a n to trabajo se debe incluir.
3. A ig u n o s m iem bros del equipo opinaban que no era m uy im portante la

p re s e n ta c id n del tra b a jo ya que la im p o rta n c ia ra d ic a b a en el c o n te n id o del
m is m o . O t r o s p o r s u p a r t e p e n s a b a n q u e la p r e s e n t a c io n e ra un b u e n
c o m p le m e n to del tra b a jo . E ste es un c o n flic t o s o b re el n iv e l de c a lid a d del
trabajo.
4. A s ig n a c io n e s de re cu rso s. Se pueden p resentar c o n flic to s con relacion a las

p e rs o n a s a s ig n a d a s a tra b a ja r en la b o re s e s p e c ffic a s s o b re la c a n tid a d de
re cu rso s a sig n a d o s a cie rta s tareas. Por ejem plo, la persona asignada a la tarea
de b u s c a r in fo rm a c io n s o b re la m e d ia c io n p re fe rfa in v e s tig a r el te m a de la
n eg ocia cib n , ya que le iba a resultar m as util para su am bito laboral.
5. Program s. El c o n flic to puede ser el resu lta d o de d ife re n cia s de opinion so b re el

orden en que se debe h a ce r el trabajo o so b re la d u ra cio n del m ism o. C u a n d o
algunas p ersonas pretendfan realizar el trabajo con una sem ana de a n ticip acio n ,
otros dijeron: "N o v a m o s a llegar. E m p ecem o s cu a n to a n tes".
*1.n a m i c
6. C o sto . C on fre c u e n cia su rg e el c o n flic to sobre cu a n to debe c o s ta r el trabajo.
? FiifirtfiC E o n UJ hTj vrr^ rT'S-siiA tf,f-ew-r,ta

7. Prioridades. Es probable que se pro duzca un c o n flic to cuando las personas se
a s ig n e n a tra b a ja r en v a r io s p r o y e c t o s al m is m o t ie m p o o c u a n d o v a r ia s
p e rso n a s n e ce site n u tiliza r al m ism o tie m p o un reeurso iim ita d o. Por ejem plo,
to d o s los in teg ra n tes del equipo tienen v aria s a ctiv id a d e s, a la v e z que p a rcia le s
de o tra s m ate rias en la m ism a sem ana de p la n e a c io n y d esa rro llo del trabajo:
^Cual es la p rio rid a d ? iB e a liz a r el trabajo o e stu d ia r para los p arciales?
8. T e m a s O rg a n iza cio n a les. D iv erso s te m a s o rg a n iza cio n a le s pueden o ca sio n a r

c o n flic to , en e s p e c ia l d u ra n te la e tap a de to rm e n ta de d e sa rro llo del e q u ip o .
Puede p rese n ta rse c o n flic to por la c o m u n ic a c io n d e fic ie n te o am bigua, por no
co m p a rtir in fo rm a cio n , o por no tom a r d e c is io n e s op ortu n a m en te. En otro caso ,
puede ser que no se e fe ctd e n s u ficie n te s reuniones para (a revision del trabajo,
o bien cu a n d o se realiza una y no se revela la in fo rm a cid n que habrfa sid o util
para o tro s si lo h u b iera n c o n o c id o v a ria s s e m a n a s a n te s. C o m o re su lta d o de
esto, a igunos m iem b ro s del equipo q uizas te n g a n que h a ce r un nuevo parte de
su tra b a jo . P o r u ltim o , podrfa e x is t ir c o n f lic t o e n tre a ig u n o s m ie m b ro s del
equipo y el trabajo.
9. D ife re n cia s p ersonales. Puede su rg ir el c o n flic to entre m iem bros del equipo de
p ro y e c to d e b id o a p re ju ic io s o d ife re n c ia s en lo s v a lo re s y a p titu d e s de la s
p ersonas. Por ejem plo, que a igunos in teg ra n tes del equipo que estan trabajando
se qued en d u ra n te la n o c h e para in te n ta r lle v a r el tra b a jo a lo p ro g ra m a d o y
otros se retiren en el horario norm al para hacer su s c o s a s personales.
24 T ecnicas de resoluciow de co nflicto s y NEGOCXACION

INTRODUCTION AL ANALISIS DE CONFLICTOS
1.5 F A S E 5 O ETAFA S DE L O S C O M F t I C T O S
Un c o n fiic to e m p ie za c u a n d o una p a rte , de m o d o in te n c io n a l o no, in v a d e o a fe c ta

n e g a tiv a m e n te algun a sp e cto p s ic o lo g ic o , ffs ic o , o territo ria l de ia otra parte. El dafio
p u e d e se r real (o b je tiv a m e n te c o m p ro b a b le ) o puede se r s o la m e n te p e rc ib id o por la
parte a fe c ta d a (dano subjetivo). El c o n fiic to c o n fo rm s un c ircu io que se retro alim en ta,
in ic ia n d o s e d e s d e el p rim e r p u n td , y v u e lv e a in d u c ir el re c o rrid o de la s e c u e n c ia
n u evam ente, h asta lograr una so iu cio n sa tisfa cto ria .
La co m p re sio n y e x p iica cio n cie n tffica de un c o n fiic to no se co n sig u e si nos iim ita m o s a
c o n s ta ta r su e x is te n c ia real o analiza.r las O ltim as fa s e s del d e s a rro lio del m isrrio. Si
h a ce m o s esto correm o s el peligro de to m a r co m o original lo secu n d a rio y com o cau sa lo
que son e fe cto s (Fernandez Rfos, 1 9 9 9 ).
1.5.1 Fase preconflictual (factores antecedentes)

Pissis/As:irjfi U■!11vs?*■I'rao.ta 1'ehvoam;;rk.a?ia
En e s ta fa s e se h a ce n e c e sa rio h a c e r una a n a lis is de lo s fa c to re s a n te c e d e n te s , de

ca ra cte r in d ivid u a l, grupal, y so cia l.
Cad a in d ivid u o co n cu rre a cada situ a c io n con su historia personal, valores, experien cia
y tam bien m o tiv a c io n e s y e x p e c ta tiv a s . Para la c o n se cu c io n de una m eta el in d ivid u o se
e n cu entra d o s tip o s de d ificu lta d e s: un a s provienen de los recu rso s lim ita d o s del propio
in d iv id u o y o tra s que p ro ce d e n de un a g e n te e x te rio r, fre c u e n te m e n te h u m a n o , que
in ten ta co n se g u ir su propia m eta e in te rfe re en la c o n se cu c io n de los o b jetivo s del otro.
Entre e sto s re cu rso s lim ita d o s del pro pio in dividu o figuran:
® P re d isp o sic io n e s C o n d u c tu a ie s que a ctuan a m odo de te n d e n cia s de c o n d u cts ,

d a n d o lu g a r a una je ra rq u iz a c io n de re s p u e s ta s para el d e s e n v o lv im ie n to en las
s it u a c i o n e s c o n f l i c t i v a s . E s t a v ie n e d a d a p o r lo s m o t iv o s , h a b ilid a d e s ,
c o n o c im ie n to s, n e ce sid a d e s a filia tiv a s, de in te ra ccio n , de ejereicio del poder, etc.
E s ta s p r e d is p o s ic io n e s f a c ilit a n o d if ic u lt a n la s e x p e r ie n c ia s fr u s tr a n t e s q u e
e x p e rim e n ts un in d ivid u o cu a n d o su s a c c io n e s son in te rfe rid a s por las del otro al
tiem p o que le pred isponen para pasar a la accio n.
• R ela cion in d ivid u o d n d ivid u o , en esta el in dividu o no esta co m p le ta m e n te aislado de

su entorno so c ia l, no puede llevar a cabo su tarea ni su au tod esa rrollo de un m odo
a b so lu tam en te tndependiente sin o que debe entrar en relacion con otras personas y
es p r e c is a m e n t e e s ta r e la c io n in t e r p e r s o n a l la q u e h a c e q u e s e p r o d u z c a n
im p o rta n te s y fre c u e n te s fru s tra c io n e s p e rso n a le s, donde se g esta n te n sio n e s de
T e CNICAS DE RESOLUCION DE CONFLICTOS Y NEGOCIACION 25

KSQACSN sJWyEfsSiTARj
to d o tipo. Ejem: que el jefe im ponga una orden que el su b ord in a d o no acepta, que
e! su bordin ado no cu m p la una orden que el je fe in d ico o que el com pan ero le envle
una tarea m al realizada.
Es el nivel de las relaciones interpersonales donde hay que buscar el

origen de gran parte de los conflictos que tienen lugar en el ambito
Eaboral. La falta de una orientacion adecuada Ileva a situaciones de
interaccion insostenibles y patogenas debido a divergencias
irreconciliables entre los sujetos derivados de sus capacidades
diferenciales, sus predispostciones conductuales, experiencias personales.
• R e la cio n in d ivid u o -G ru p o , to d o in d ivid u o fo rm a parte de d is tin to s grupos en los que

p a rticip a m o s m ds o m enos in ten sam en te pero de una m odo e fe ctiv o , Uno de e sto s
g ru p o s es el la b o ra l en el que v a rio s s u je to s e sta n v iv ie n d o s itu a c io n e s sim ila re s
(igual trabajo, igual s u p e rv iso r, igual o s im ila r rem u n era cio n ), crea n d o un en torn o
p ro p ie io a la p o te n c ia c io n de la s e x p e r ie n c ia s p e rs o n a le s o por lo m e n o s , a la
h o m o g en izacio n de la exp erien cia grupal.
F 'U flO A C iO K O fU t f f 'ft S iT A R I A I fiE P O A M E R iC A K A

• R e la cio n G rupo-G rupo, para com p ren d er esta rela cion es necesa rio referirnos a la
teoria de la identidad y de ia co m p a ra cio n so c ia l, la cu al e sta b le ce que cu an d o un
in d iv id u o m a n tien e una id e n tific a c io n su b je tiv a c o n un g rupo que no le pernriite la
m ejor id e n tid a d s o c ia l p o s itiv a y em p ieza a p e rc ib ir al g ru p o d o m in a n te c o m o un
grupo relevante de co m p a ra cio n , aum enta la p osib ilid ad de co m p e ticid n y por ende
el c o n flic to intergrupal con un nuevo grupo.
O tro a s p e c t o im p o r ta n te a n iv e l d e g ru p o e s el q u e d e n o m in a m o s " T r a d ic io n de
Conflicto". La tradicion tiene una importancia capital por cuanto las experiencias
p a s a d a s son m u y u tile s . E x p e rie n c ia s de e x ito o de fr a c a s o en a n te rio re s c o n flic to s
m o d ifica n las e x p e c ta tiv a s, e stra teg ias y ta c tic a s de n u evo s y p o te n cia le s c o n flic to s .
De la tra d ic io n c o n flic tiv a del grupo depende la fo rm a que el c o n flic to v aya a adoptar,
s ie m p re y c u a n d o la s c o n d ic io n e s s e a n a p r o x im a d a m e n te la s m is m a s ya q u e , la
a p a ric io n de un n u e v o Ifder p u e d e d a r lu g a r al e m p le o de t a c t ic a s c o m p le ta m e n te
d istin ta s. A u n asf, el peso de la tra d icio n del grupo hara notar. •
• Fa cto re s S o c ia le s, se refiere a las grandes d ife re n cia s entre d istin to s paises,

p o n ie n d o de m a n ifie sto los c a m b io s so c ia le s, c u ltu ra le s y p o litic o s . En un estu d io
so b re la paz en sie te so c ie d a d e s p a cffica s d ife re n te s se e n co n tro que los fa c to re s
s o c ia le s que pusieron de m a n ifie sto fueron el ta m a n o pequeno de la s co m u n id ad e s,
la e stru ctu ra so c ia l ig u a iitaria , ca recer de un patron fo rm al de e s tra tific a c io n so cia l,
n o p o n e n l i m i t a c i o n al n u m e r o d e p e r s o n a s q u e p u e d e n e je r c e r la a u to rid a d y
o cu p a r p o s ic io n e s de p restig io . C o m p a rte n los b ienes a tra v e s de una d istrib u cio n
re clp ro ca equitativa.
26 TdCNICAS DE RESOLUCION DE CONFLICTOS Y NEGOCIACIQN

II
C o n tra ria m e n te a io que se s u e le c re e r no t o d o s lo s c o n flic to s de tra b ajo b u sca n e!

cam b io so c ia l. La m ayoria son c o n flic to s de rutina "que m uestran |os d esa ju ste s de las
r e la c io n e s c o r r ie n t e s e n tre a s a ia r ia d o s y e m p r e s a r io s o la in a d e c u a c io n de ia s
in s titu cio n e s sin llegar al fo n d o del p ro blem a".
O tro s fa c to re s s o c ia le s son:
® V a io re s y norm as so cia les.
• Intereses del sistema social vigente.
• Intereses p u b lico s y opinion p u b lica .
• Imagen.
• A u to rid a d e s gubernam entales.
• Leg isia cion .
En conclusion vemos que en el ambito de una organizacion confluyen toda

una variadfstma gama de antecedentes personates, predisposiciones
conductuales, frustraciones, tensiones, fuerzas, influencias, presiones, etc.
que estan en la base del conflicto laboral y no es posible comprender
enteramente este sin el minucioso estudio de los elementos en que se basa.
UtjJVi
1.5.2 FASE C O N FU C T U A L 0 DE CONFLICTO LATENTE
0 Hay situaciones de incomodidad.
Cambio en los contenldos y en las formas de comunicacion.
Hay hostilidades mutuas.

1
P a rtie n d o del a n a lis is de lo s fa c to re s a n te c e d e n te s a la s itu a c io n c o n flic tu a ! que ya

h e m o s s e fia la d o en la f a s e a n te r io r , ile g a m o s a la fa s e c r u c ia l del p r o c e s o q u e
d e n o m in a m o s " c o n c e p tu a liz a c io n " de la s itu a c io n , que n o s o tro s d e fin im o s c o m o el
p ro c e s o a tra v e s del cu al el in d iv id u o p e rc ib e su c a m p o de te n s io n e s , d is tin g u im o s
varios su b p ro ce so s:
1. Id en tifica cion de las P arte s (individuos o co le ctiv o s) con re sp e cto a las cu ale s la
persona m antiene una relacion de c o n flic to . Una parte puede ser el com p an ero
d e la c a d e n a d e m o n t a je o el s u p e r v is o r , o lo s d e l d e p a r t a m e n t o d e
a d m in istra cio n , o la d ire c cio n de la em presa, etc.
T ecnicas de r e s o l u c io n de c o n f l i c t o s y n e g o c ia c io n 27
2. In d e n tifica cio n de lo s o b jeto s que son m o tivo de relacion c o n flic tiv a , tam bien
d e n o m in a d o s "p u n to s de a p lic a e io n ". En tfneas m u y g e n era les, e s to s o b je to s
pu eden h a ce r re fe re n cia s a las c o n d ic io n e s p s ic o lo g ic a s y s o c ia ie s p ro p ia s de
lo s p a rtic ip a n te s , a las g e s tio n e s e c o n o m ic a s , a la g e s tio n del c a p ita l, a las
c o n d ic io n e s de tra b a jo , a lo s fa c to r e s in tra e in te rg ru p a le s , a la s re ia c io n e s
in d u s tria le s d e n tro de la p ro p ia e m p re s a , a p ro b le m a s g e n e ra le s d e n tro de
polftica, cu ltu ra , raza, religion, se xo , etc.
3. Id en tifica cio n del cam p o de te n sio n e s de cad a participant©. Es el conjunto de

p a r t e s c o n r e s p e c t o a la s c u a le s un d e t e r m in a d o p a r t ic ip a n t e m a n tie n e
re ia cio n e s de c o n flic to .
El e fe cto in m ediato de la co n ce p tu a liza cio n es la d e term in a cio n de la c o n d u c ts . A l entrar

en relacion las c o n d u c ta s de los d o s p a rticip a n te s lleg a m os a la fa se de in terrela cio n que
es en la que se e vid e n cia la situ a cio n de c o n flic to , latente o m an ifiesto , ya que hasta el
m om en to solo podfam os hablar de fa c to re s a n te ce d e n te s y p ote n cia lid a d del c o n flic to .
En el p ro ce so in te ra c tiv o tien e lugar una serie de fe n d m e n o s que suponen una a lteracion

del e sta d o del c o n flic to . E sto s fe n d m e n o s pued en ser sim p le s o c o m p le jo s y a fe c ta n
PsrfifiAaorf UtilVPK5H ARIA IpEKOAMPfilCAriA

t a n t o a lo s p a r t ic ip a n t e s c o m o a io s o b je t o s d e l c o n f lic t o y a lo s c o n t e n id o s
c u a n tita tiv o s y/o c u a lita tiv o s de las d is t in t a s te n s io n e s . La c o in c id e n c ia te m p o ra l y
d ir e c c io n a l de v a r io s fe n d m e n o s da j u g a r a lo q u e se c o n o c e c o m o " p r o c e s o de
e sca la m ie n to o de d e se sca la m ie n to ".
El p ro ce so de E sca la m ie n to se ca ra cte riza porque:
1. T ie n e lugar un in crem en to del num ero y m agnitud de los te m a s objeto de la

disputa.
2. Se increm enta la h ostilid ad entre las partes.
3. A u m e n ta la co m p e titiv id a d .
4. S e persiguen d em an das u o b je tivo s extrem es.
5. S e utilizan cada v e z m as td c tic a s c o e rc itiv a s.
6. D ism in u y e la co n fia n za m utua {Thom as, 1 9 7 6 ).
Lo co n tra rio c a ra cte riza los p ro ce so s de d e se sca la m ie n to .
La c o n d u cta in te ra ctiva y to d o s su s c o n c o m ita n te s se hallan po d ero sam en te a fe c ta d o s

p or la R e g la s y P ro c e d im ie n to s de Ih te ra cc io n q u e se re fie re n ta n to a lo s m o d o s de
d e cid ir sob re te m a s f u n d a m e n t a ls co m o a los p ro ce d im ie n to s n eg o cia cio n , m ed ia cio n y
arbitraje, y que, si bien persiguen o b je tiv o s valtdo s co m o proteger a s p e cto s sensibles en
la relacion entre las partes, ordenar las n e g o c ia c io n e s y g a rantizar la a u to c o n s e rv a cio n
en c a s o s e xtrem o s, tam bien im p lican una larga serie de e fe c to s n e g a tivo s c o m o el de no
28 T ecn icas de r e s o l u c io n de co nflicto s y n ego ciacion

I ntro d uccio n al an au sis de c o n f l ic t o s
c o n t e m p la r la in d iv id u a lid a d en c ie r t o s c a s o s , e! s e r f u e n t e d e d e s a c u e r d o s
in t e r p r e t a t iv o s , p r o iife r a r e x c e s iv a m e n t e , d is t a n c ia r la s f a s e s de n e g o c ia c io n y
fo rm aiizarla s e xce siv a m e n te , o el a p ia za r la situ a cio n del c o n flic to co n un ca si siem pre
ag ravam iento de la m ism a, entre otros.
O t r o f a c t o r q u e in f lu y e en la c o n d u c t a in t e r a c t iv a e s el q u e s e r e f ie r e a la
in te rd ependencia o interreiacion de io s Intereses de las Partes. L o g ica m e n te , se in clu yen
tan to la dep en d en cia de las g a n a n cia s de cad a parte de la c o n d u c ta de la otra, com o la
compatibilidad o incompatibilidad de intereses.
Si a n a liz a m o s por e je m p io un c o n f lic t o de in te re s e s e n tre A y B, p u e d e d a rs e tre s

o p c io n e s , que e x c ita n in te re s e s c o m u n e s (c o m p a rtid a s o c o m p a tib le s ), c o n flic to de
in te re se s (incom patibles), s itu a c io n e s m ix ta s (in com patibles y co m p a tib le s) y de que la
cu,antfa de la ganancia esperada es variable, cabe predecir d is tin to s tip o s de co n d u cta s.
Si la g anancia es poca, la c o n d u cta pred ecib le sera de e v ita cio n o a co m o d a cio n , segun
que Ios intereses sean in co m p a tib le s o co m p a tib le s; si la g a n an cia o b e n e fic io s en juego
son m u ch o s, la c o n d u cta sera de c o m p e tic io n si Ios in te re se s so n in c o m p a tib le s y de
co ia b o racio n si son co m p a tib les. Una situ a c io n de co m p ro m iso puede ser la o rientacio n
c o n d u ctu a l cu an d o la cuantfa de las g a n a n c ia s y/o la in te n sid a d de! c o n flic to tien e un
g ra d o in t e r m e d io , e s ta s it u a c io n d e c o m p r o m is o t ie n e f a c t o r e s c o m p e t it iv o s y
c o o p e ra tiv o s, a p arecien do cada uno de ellos de un m odo e x c lu s iv o so lo en situ a cio n e s
e xtre m as de c o n flic to de intereses.
u s a £ ft r i j f i
Las m e ta s o rg a n iza c io n a le s se logran en la m edida en que las d is tin ta s s u b p a rte s que

o s * o j-i ft
las form an van c o n sig u ie n d o las su ya s. S egdn T h o m a s (1976) " ....e s de sentido comun
que (a conducta que satisface fas necesidades de las partes en un conflicto inter
unidades fambienpro due fra la consecucion de un mayor con]unto de metas para ia
organizacion
Es facil darse cuenta de que ia comprension de un conflicto

organizacional cambia radicalmente si tomamos en consideracion
todos ios aspectos que hemos senalado o si nos limitamos a
causas aparentes e inmediatas, a las reivindicaciones
expresamente formuladas por las partes.
lE C N IC A S DE RESOLUCION DE CONFLICTOS Y NEGOCIACION 29

INTRODUCCION AL ANAL1SIS DE CONFL1CTOS
1.5.3 Fase de desencadenamiento del conflicto
Cambio en los contenidos y en las formas de comunicacion.
Se desencadenan actitudes tipicas. El perseguidor asume situaciones

",■0 •
de acoso. La victima tiene sentimientos de resentimiento.
T en ie n d o en cuenta que "d e se n ca d e n a n te " es to d o a co n te cim ie n to que tiene lugar en el

a m b ito laboral que reune las c a ra c te ris tic a s n e c e sa ria s para tra n sfo rm a r una s itu a c io n
de c o n f lic t o la te n te en o tra de c o n f lic t o m a n ifie s t o , c re e m o s q u e m e re c e la p en a
c u e stio n a rn o s sobre su m odo de a ccio n .
Para com p ren d er a d ecu a d a m e n te cu a n to v a m o s a d e cir a co n tin u a cio n , es co n ve n ie n te

senalar que n o so tro s s o s te n e m o s la e x iste n c ia de s itu a c io n e s de c o n flic to c u a lita tiv a y
c u a n tita tiv a m e n te d is tin ta s (Fernandez-R t'os, 1 9 8 3 ) , lo que n os p e rm ite c a ra c te riz a r
d ife re n c ia lm e n te d is tin ta s s itu a c io n e s de c o n flic to en un m o m e n to d a d o o una m ism a
'> FUW tlACidtt U H lv rM c tA R S A le-ERCAHEF-ICAW:

situ a cio n en m o m en to s d istin to s,
Es en relacion con e sta s c a ra c te ris tic a s c u a lita tiv a s y c u a n tita tiv a s de las s itu a c io n e s de
c o n flic to {latente, en n u estro caso) que n o s o tro s tra ta m o s de ela b o ra r una te o ria que
integre las d istin ta s h ip d te sis y las p o sib le s re sp u e sta s que p od a m os fo rm u la r resp ecto
a los "d e se n c a d e n a n te s".
Esta teoria, que hem os referido fu n d a m e n ta lm e n te a los "d e se n c a d e n a n te s" pero que lo
m is m o p u d ie ra m o s d e c ir re s p e c to de la s " b a r r e r a s " {e v e n tb s q u e o b s t a c u la liz a n o
im piden que una situ a c io n de c o n flic to latente se co n vie rta en m anifiesto), plantea to d o
un c o n ju n to de p re g u n ta s q u e no p o r o b v ia s m e rm a n el v a lo r e x p lic a t iv o d e s u s
re sp u e sta s. N o s p re g u n ta m o s , por ejem p lo , si en lb s "d e s e n c a d e n a n te s " que pueden
o c u r r ir en el m u n d o la b o r a l s u b y a c e n u n a s p o c a s d im e n s io n e s b a s ic a s c o n s u s
c a r a c t e r is t ic a s c u a lit a t iv a s y c u a n t it a t iv a s e s p e c if ic a s , ta l c o m o o c u rr e c o n la s
situ a c io n e s c o n flic tu a le s.
30 T ecn icas de r eso lucio k de c o n f u c t o s y n e g o c ia c io n

1.5.4 FASE CO NFLICTIVA 0 DE CO NFQ G TO MANIFIESTO
• Las partes toman conciencia y se ocupan posiciones. Estan

comprometidas emocionalmente (miedo, agresion o ataque,
reaccion paranoica de auto-defensa).
« Se reconocen necesidades o valores incompatibles.
• Distanciamiento entre las partes. Falta de fluidez. Uso

inadecuado de canales, etc.
• Se distorsionansituacionesi
• Los aspectos en ios que se coincide comienzan a ser

subestimados por jas partes.
• Autoritarismo.
• Descaiificaclon.
• Discriminacion.
• Simbiosis.
• Prejuicios y estereotipos.
Para situ a rn o s en esta fa se serfa co n ve n ie n te p lantearnos lo siguiente:
- Si una c o n d u cta surge com o respuesta a una a ccio n de otro ^Cabrfa co n sid e ra r
esta otra a ccio n com o una a cto agresivo?<:Sena oportuno hablar de un lenguaje
c o n stitu id o basado en agresio n es y co n tra g re sio n e s?
En e fe c to , c o n te s ta re m o s que es c o rre c to c o n s id e ra r la a c c io n in ic ia l c o m o un a cto

a g re sivo pu esto que a sf es co m o lo percib e ei in d ivid u o que su fre las c o n s e c u e n c ia s y
c o m o ta l r e s p o n d e . C o n e s t e p la n t e a m ie n t o c o r r e m o s el r ie s g o de c a e r en un
razonamiento circular segun el cual una persona arremete porque ha sido previamente
a g re d id a , p e ro al a g re d ir s e c o n v ie r t e a s u v e z en un n u e v o a g e n te fr u s t r a n t e .
R om p erem os esta circu larid a d d icie n d o que la persona arrem ete al no poder realizar su s
m e ta s. En e sta o b s ta c u iiz a c io n jueg a un papel m u y im p o rta n te ia propia e s tru ctu ra y
o rg an izacion so cia l.
P or lo q u e se re fie r e a la s e g u n d a c u e s t io n serta c o r r e c t o h a b la r de un le n g u a je
c o m p u e sto de agresio n es y co n tra g re sio n e s (Fernandez-Rfos, 1 98 5 ).
- E xisten c o n flic to s agudos y c o n flic to s c ro n ico s, y ta n to en un ca so com o en el

otro es posible hablar de a celera cio n y d esa celera eion , pero que se debe este
e sca lam ien to - d e se sca la m ie n to ?
T ecnicas de reso lucio n de c o n f l ic t o s y n e g o c ia c io n 31

I.NTRODUCCION AL ANALISIS DE CONFLICTOS
SPADOK.
Esta cu e stio n se puede resp on d er atendiendo a fa c to re s com o: ia d istrib u cio n de poder,

la m a n io h ra b ilid a d de cada c o n te n d ie n te , lo s a c o n te c im ie n to s e x te rio re s, e tc. A s i, un
c o n flic to m a n ifie sto (agudo o cronico) es co n sid e ra d o co m o un p ro ce so in te ra ctiv o , en
el que cad a p a r t ic ip a t e a d o p ta d iv e rsa s a c c io n e s d e fe n s iv a s u o fe n s iv a s c o m o si se
tra ta se de una verdadera guerra. E sta s a cc io n e s son eleg id a s p reviam ente por cad a uno
de los p ro ta g on ista s,
E ste in te rc a m b io de a c c io n e s su e le a ju sta rse a una e s tra te g ia p re v ista y se m o d ifie s

seg u n el d even ir de a c o n te c im ie n to s ta le s com o : e le c c io n e s a n ticip a d a s, un e sca n d a lo
p u b lico , las v a c a cio n e s , un im portante a co n te c im ie n to m undial.
- Si co m o v e n im o s d icie n d o el c o n flic to laboral m a n ifie sto suele e n tend erse co m o

un d ia io g o a b a se de a g re s io n e s , p o d e m o s p re g u n ta rn o s ^ Cuando y P o r que
term ina?
P o d e m o s a s e v e ra r que te rm in a c u a n d o las p a rte s en c o n flic to p e rc ib e n que no h ub o

v e n ce d o re s ni ve n cid o s, que am bos salieron ganando. S in em bargo, la realidad suele ser
S FuffiiACSOjN UKiVlvRSIT.ARIA lEERD'AHFiP.lCArfA

otra. E x is te n d is to rs io n e s p e rc e p tiv a s y c o g n itiv a s que d is m in u y e n las d e s v e n ta ja s y
a u m e n ta n lo s b e n e fic io s p ro p io s de la s p a rte s, asf c o m o la n e c e s id a d de lo g ra r una
relativa paz so cio -lab o ra l, lo que lleva al v e n ce d o r a no rea viva r las te n sio n e s con el fin
de con trola rla s.
Los v a lo re s su b je tiv o s juegan h abitualm ente un papel m uy im p orta n te en este m om ento

p o rq u e el b a la n c e de una lu c h a s o c ia l s ie m p re es s u s c e p t ib le de un a lto g ra d o de
am big u ed ad. Si a n a liz a m o s ob je tiva m e n te el p ro ce so del c o n flic to , v e m o s co m o este y
su resu ltado final estan en fu n cio n de fa c to re s com o:
- El apoyo p restado por la opinidn p u b lics interna y externa.
- Los recu rso s d isp o n ib le s por cada parte, que le perm iten so ste n e r la lu ch a y la
in tensidad de las te n sio n e s que llevaron a las partes al enfrentam iento.
La in c id e n c ia de e s to s fa c to re s en el d e sa rro llo de la c o n tie n d a varfa co n el p a so del

tie m p o y seran lo s d eterm in a n tes de la du ra cion del e p is o d ic co n flie tiv o ,
A u n q u e en tod a re la cio n de c o n flic to su e le haber un v e n c e d o r, el a cu e rd o fin a l su e le

tener sig n o s m uy diferen tes.
1. V e rd a d ero acuerdo, en este caso , la lucha m antenida ha servido para esta b le ce r

c a n a le s de c o m u n ic a c io n q u e p e rm itie ro n d e s a p a s io n a r el d ia io g o . (ganar-
ganar).
2. Puede fin a liza r el c o n flic to en un co m p ro m iso que m as que reso lver este trata
de so m eter a co n tro l co n d u cta s futuras.
32 TECKICAS DE RESOLUCION DE CONFLICTOS Y NEGOCIACION

3. V icto ria dei c o n flic to para uno y derrota para el otro (ganar-perder). Este tip o de
re so lu cio n crea n u evo s pro blem as y m as que so lu c io n a r los que esta b a n en e!
origen, agrega m as c o n flic to s para el futuro.
En cualquiera de e sto s tre s c a so s, pero p a rticu la rm e n te el 2 y 3, el a cu erd o alca n za d o

puede no tener nada que v er con los verd a d ero s origenes de c o n flic to . Frecu en tem e n te
se lie v a n a la m e sa de n e g o c ia c io n te m a s q u e o b ie n no c o n s titu y e n el p ro b le m s
in m ed iato que se debe so lu c io n a r o bien se hace de un m odo y por unas p ersonas y en
un tie m p o que poco o nada tienen que ver con la realidad cotidiana.
1.5.5 FASE DE RESOLUCION DEL CONFLICTO
El c o n tro l del c o n flic to , o m ejor, de io s c o n flic t o s en el se n o de las o rg a n iz a c io n e s

im p lica el d ia g n o stico y la in te rv e n cio n en to d o s los n iv e le s de c o n flic to (intrapersonal,
in te rp e rso n a l, in tra gru pal e intergrupal) (Rahim; 1 9 8 5 ) D e otro m odo es m uy probable
que a b o rd e m o s el c o n flic to en un m o m en to y/o iu g a r in a d e cu a d o y co rrie n d o el grave
W t V :j m u \ * 0 Vi "i ll T VI Vi
rie s g o no s o lo de que n u e s tra a c c io n sea in e fic a z s in o de que e s ta se a a lta m e n te

n e g a tiv a . D e b e m o s re c o n o c e r , no o b s ta n te , q u e e s te tip o de in te rv e n c ib n e s m u y
c o s to s a y larga, lo que c o n d u ce a la rea liza cio n de p eq u en a s in te rv e n cio n e s p untu ales
que casi siem pre c o n stitu y e n exp e rie n cia s m u y neg a tiva s.
I I M 1AI fj f) U01 .3V QH i I
Ju n to a lo anterior hay que ten er presente que la re so lu cio n de c o n flic to no siem p re es

co n ve n ie n te por lo e fe cto s n e g a tivo s que con lleva . S in em bargo, tam bien es cierto que
cu an d o se habla de c o n flic to en una situ a cio n co n cre ta , este suele ser tan intenso que
m uy probablem ente los e fe c to s n e g a tivo s superan am pliam ente a los p o sitiv o s. Por esto
es co m u n h a b la r de "re s o lu c io n del c o n flic to " , " e s tra te g ia s de c o n tro l del c o n flic to "
"c o n flic to y n e g o c ia c io n ", etc., com o si el c o n flic to fuera un grave mal por si m ism o.
Un c o n flic to , com o cu alq u ier situ a cio n , es s u sce p tib le de ser co n tro la d o , !o que equivale
a d e c ir que p o d e m o s in c re m e n ta r o re d u c ir el g ra d o del c o n flic to en el tie m p o y el
e sp a cio (Brow n, 1983} con la finalidad de obten er el m axim o de b e n e ficio s y reducir al
m axim o los c o sto s. R eso lv e r un c o n flic to , por otra parte, serfa reducirlo a cero y esto no
p a re c e d e s e a b le a m en de re s u lta r c a s i s ie m p re in a lc a n z a b le , (A s a s e , 1 9 6 9 ; M a n is ,
1 9 7 2 ).
E xiste n d iv e rsa s e stra teg ias de co n tro l o resolu cion dei c o n flic to , d e sta ca n d o por su uso
c o tid ia n o la n e g o c ia c io n y s u s e s tilo s , a saber: in te g ra tiv o , co m p la cie n te , d o m in a tivo ,
e v ita tiv o y co m p ro m e tid o . Esta te m a tic a sera abord a d a co n m a y o r p ro fu n d id a d en el
C a p .2 en que harem os referen cia al m anejo, fa se en la reso lu cio n del c o n flic to y cu rve
de re s o lu c io n , a las d iv e rs a s e s tra te g ia s para s u p e ra d o , a sf c o m o lo s a s p e c to s m as
re le van tes en cada una de estas.
T ecm icas d e .r e s o l u c io n de c o n f l ic t o s y n e g o c ia c io n 33
i. S C O W S E C U E N C E A S D E LOS- C O N F L I C T O S
Los o o n flic to s pueden ten er d ife re n te s c o n s e c u e n c ia s p o s itiv a s o n e g a tiv a s en fu n cio n

del tip o , n iv e l, 3 m b ito y c ir c u n s ta n c ia en las q u e s e p ro d u c e n . El c o n flic to es a lg o
c o n s u sta n cia l a la so cie d a d de c la se s y la c o n d ic io n necesa ria del ca m b io so cia l; es un
fe n o m e n o so cia l su m a m e n te n e cesa rio y euya d e sa p a ricio n acarrearia g ra ves m ales para
la socied ad.
E! C o n flic to o rg an iza cio n a l trae co n sig o , entre otras, las sig u ie n te s co n se cu e n cia s:
N eg ativas:
• Perdida de tie m p o gereneial.
• La calidad de las d e c is io n e s em peora.
• H ay perdida de e m p lea d o s va lio so s.
? F lJ S & A C ia t f UH.tVH.RrJ !T A H tA jB E R O A M E R iC A liA

• Se in stala una baja m o tiv a c io n para trabajar.
• Em peora el a b se o tism o y los pro blem as de salud de los em pleados.
• Puede haber sabotaje h a cia la repu tacidn de la entidad a fecta d a .
• Frustracion y hostilidad.
• D istrib ucion de recurso de m anera inadecuada.
• R e d u ccion de la c o o rd in a cio n , la co la b o ra cio n y de la co h esio n , c o m u n ica c io n y la

production.
® D isto rsio n y o lvid o de objetivos.
• Perdida de d is p o s icio n para e s cu c h a r y respeto sobre los pu n to s de v ista de los

dem as.
• D e stru ccio n de la unidad del equipo y re d u ccio n de los n iv e le s de co n fia n za y

franqueza.
• La c o m u n ica c io n se reduce y se hace m as insegura. Los ca n a le s de co m u n ica cio n

no se usan o se utilizan para intim idar al otro.
• S e estim u la la idea de que la so lu cio n es una cu e stio n de fuerza; am bas partes

tratan de aum entar a su fa v o r ja d ife re n cia de poder.
• Las norm as de rela cion interpersonal se v u e lv e n in a p lica b le s y cada cuai se

comporta con el otro de tin modo que puede calificarse como ultrajante.•
• Falsas p e rce p cio n e s ta n to re sp e cto al op o n en te c o m o a uno m ism o.
34 TECKICAS DE RESOLUCION DE CONFLICTOS Y NEGOCIACION

I ntroduccion al an alisis de c o n f l ic t o s
P o sitiv as:
• Es el m otor del ca m b io ta n to en su a sp e cto p o litico y e co n o m ico , co m o so cia l y

te cn o io g ic o .
• Puede aum entar la m o tiv a c io n y la energfa en el desem peno de cada una de las
partes.
• Puede in crem en tar la in n o v a cio n y crea tivid a d a cau sa de la pluralidad de punto s de

v ista que se crean, m ejorando la cap a cid a d de so lu cio n a r problem as.
® Entre equipo s, grupos o d e p a rta m en to s, tiende a d esarro llarse un sen tim ie n to y

p e rce p cio n de co h e sio n interna, de unidad de o b jetivo s y criterio propio.
• Dirige la a ten cio n de lo s d ire c tiv o s hacia c a m b io s n e ce sa rio s para la o rganizacion .
• A u m e n ta la a u toestim a y la co n fia n za m utua.
• A y u d a a d e scu b rir nu evas o m ejores fo rm a s y e stra te g ia s de fu n cio n a m ie n to .
® C u m p le fu n c io n e s catairticas dentro del grupo al elim inar la a cu m u la cio n de

d is p o s icio n e s h o stile s y perm itir su e xp resio n co n d u ctu a l.
• E sta b iece y c o n se rv a las lfneas de d ife re n cia cio n de unos grupos con otros.
• Puede fa c ilita r la c o m u n ica c io n abierta y honesta entre los p a rticip a n te s sobre

te m a s relevantes para am bos.
• C o n d u ce a la co n fia n za y a ctitu d a m isto sa entre las parte ha cien do so b resa lir las
se m e ja n za s m £s bien que las d ife re n c ia s ; p ro d u ce fa is a s p e rc e p c io n e s de sig n o
p o sitivo .
La aparente contradiccion de las consecuencias del conflicto se resuelve si

tenemos en cuenta que todo depende del modo de gestion del mismo, y
evidentemente, de la solucion final. Ej. un conflicto mat resuelto es fuente de
otros probablemente mas graves, y asi sucesivamente.
Es n e cesa rio resaitar que, cu an d o h a b la m o s de ia rea liza cio n de p ro y e c to s en equipo o

c o o p e ra tiv o s, se puede to m a r al c o n flic to com o algo p o sitiv o pu esto que son in evita b le s
las d ife re n cia s de opinion; son n a tu rales y se tien en que esperar. Seria un error intentar
su p rim irlos, ya que pueden ser b e n e ficio so s, p ro p o rcio n an d o la oportunidad de obtener
n u e v a in fo rm a c io n , e s tu d ia r a lte r n a tiv e s , d e s a rro lla r la s m e jo re s s o lu c io n e s a io s
problem as, m ejorar la situ a cio n de equipo y aprender.
TECNICAS DE RESOIUCION DE CONFLICTOS Y NEGOCIACION; 35

I ntro d uccio n al an alisis de co nflicto s
1.7 CO NCLUSIO N ES
La e x iste n cia del c o n flic to esta a cep ta d a co m o una parte inevita ble del fu n cio n a m ie n to
s o c ia l. A p a re c e a e sca la in d iv id u a l con el n a cim ie n to , d on de d e b e m o s a p render a v iv ir
h a cie n d o uso de v a ria s e stra teg ias de su p e rv iv e n cia . La vida fa m ilia r ensena iuego a las
c ria tu ra s c o m o n e g o c ia r c o n la s d e m a n d a s c o n tr a d ic to r ia s u o p u e s ta s p re s e n ta d a s
sim u ltan e a m en te por la pareja de padres, o por un padre y el m edio am biente.
El p ro c e s o de c re c e r, d e s a rro lla rs e y d ife re n c ia r s e de lo s d e m a s c u m p lie n d o m e ta s

p ro p ia s, s ie m p re e sta ra e n m a rca d o p o r las lim ita c io n e s de un u n iv e rs o co n re c u rso s
lim ita d o s y d em an d a s cre c ie n te s. La v id a sin c o n flic to s es una ilusion de co rta duracion.
S i e x is t ie r a e s ta v id a s in c o n f lic t o s , e s ta r fa m o s p r iv a d o s de la s im p r e s c in d ib le s
o p o rtu n id a d e s para d e sa rro lla r n u e stra s h a b ilid a d e s. S e a pren de a tra v e s y g ra c ia s al
c o n flic to . El d esarro llo hum ano en so c ie d a d e s p ro ce d e por e tap a s que son u su alm en te
s itu a c io n e s de c a m b io , m o v iliz a d a s por el c o n flic t o g e n e ra d o p or la e tap a a n te rio r,
deven id a in su ficien te.
FUNBAUCN Ufi fVER.fiSTARiA Il EROAIiE!:.!CAi'fA

D e m a sia d o s e g u id o e! c o n flic to e s p e rc ib id o c o m o n e g a tiv o , algo que se debe e v itar.
E sto no e s c o rre c to , p u ed e se r ta n to c o n s tr u c tiv e c o m o d e s tru c tiv e . El c o n flic to es
5
c o n s tru c tiv e cu a n d o re s u lts en c la rific a c io n , fu n c io n a c o m o una v a iv u la para v e n tila r
e m o cio n e s y estres; cu an d o las partes entienden las n e ce sid a d e s de los otros y utilizan
el c o n flic to para c o n s tru ir c o o p e ra c io n y co n fia n z a . El c o n flic to es d e s tru c tiv e cu an d o
d e s v ia e n e rg fa , p o la r iz a a lo s g ru p o s y p r o fu n d iz a d if e r e n c ia s ; la s p a rte s to m a n
p o sic io n e s en co n tra d a s creyen d o que su m odo es el co rre cto y desarrollan se n tim ie n to s
n e g a tivo s hacia los otros.
El c o n f lic t o no es ni b u e n o ni m a lo . Es p a rte de la n a tu ra le z a h u m a n a y s e e sp e ra
cu an d o los hum anos interactO an. El c o n flic to puede brindar o p o rtu n id ad es para adquirir
n u e v a s h a b ilid a d e s, d e sa rro lla r h a b ilid a d e s para re s o lv e r p ro b le m as y cre a r energia. Si
no se resu elve, el c o n flic to c re c e , por io que es im p o rta n te re c o n o c e r su s sfn to m as y
en fren tarlo desd e el p rin cip io , a ntes de que se v u e iv a d e stru ctiv o .
Inicialm ente la gente co m ie n za a co n sid e ra r que puede haber d ife re n cia s de op in ion en
cierto tem a. Una o rg a n iza c io n sa iu d a b le atiende e s ta s d ife re n c ia s in m e d ia tam e n te para
p re v e n ir que se e x p a n d a n en una s e n s a c io n de d e s a c u e rd o so b re la cu a l nadie habla
ab ie rta m e nte. Si el c o n flic to no esta abierto para d is c u s io n , la gente d isc u tira so b re el
en s itu a c io n e s in fo rm a le s, cre a n d o d e s in fo rm a c io n , p o s ic io n e s y fa c c io n e s . Es crftico
que el c o n flic to se m aneje abierta y ju sta m e n te a n te s de que los anirnos se calien ten y
la gente se ernpehe en su s p e rsp e ctiv a s.
36 T ecnicas de r eso lucid n de c o n f l i c t o s y n e g o c i a c i 6 n

INTRODUCCION AL ANA LI SIS DE CONFLICTOS
FUNIBER
Rj?iDAO=0Si U^V&KSiTA^ft
J Resumen
h.iritxvs.-sof*. U " !V ‘f.'«‘'n 'A r(iA h !.r. p h a m s iH C A fiA
TECNICAS DE RESOLUCION DE CONFLICTOS Y NEGOCIACION 37

I n tro d uctio n al an alisis de co nflicto s
£ ) Fl.tNE’ AC ldfi U tiIV ET:S IT< W A iRHaDAMEruCANA
38 T ecn icas de r e s o l u c i 6 n d e c o n f l i c t o s y n e g o c ia c io n
ESTRATEGIAS 0 METODOS PARA RESOLVER CONFLICTOS
K;'-C/yÔ-i1sH'i\WS;•*
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Capftuio 2
E S T R A T E G I A S 0 M ET OD OS
PARA R E S O L V E R
e r.p o js f-t i :a feta ?i a
CONFLICTOS
1
;a
'f t
i VsLf?
U
- Contribuir a la comprension de un conjunto de conceptos y tecnicas relacionados con ei proceso negociador,

logrando un aprendizaje que propicie !a realizacion de negociaciones efectivas,
- Conocer las fases, curva de resolucion y estilds de enfrentamiento para el manejo de conflictos.
- Conocer estrategias y tecnicas para la resolucion de conflictos: negociacion, mediacion y arbitraje.
2 .1 M A K E 3 Q D E L CONFLICTO (F U S E S Y CUR.VA DE
RESOLUCION)
El c o n flic to no es algo que deba m anejar y reso lver por si so lo el gerente del p ro yecto; el
c o n flic to entre m iem b ro s del equipo debe se r m anejado por las p e rso n a s in v o lu cra d a s.
Si se conduce en forma apropiada, puede ser beneficioso o no beneficioso, es decir, se
p u e d e f a c ilit a r su s o lu c io n o p r o fu n d iz a r el c o n f lic t o . En el c a p ftu lo a n te r io r se
e n u m e ra ro n a lg u n a s de ia s c o n s e c u e n c ia s t a n t o n e g a tiv a s c o m o p o s it iv a s de los
m ism os.
En el m an ejo de lo s c o n f lic t o s se tie n e n q u e c o n te m p la r , a d e m a s de lo s a s p e e to s

d e s a r r o lla d o s en el c a p ftu lo a n te r io r , la s f a s e s q u e s e d e b e n c o n s id e r a r p a ra la
re so lu cio n del m ism o.
2.1.1 Fa s e s en la r e s o lu c io n d e u n c o n f l ic t o
FUMDAClOIf UMIVERSITARJA .U'EKf.!AMfcf!JCANA

• T om ar c o n c ie n c ia del problem a.
• R ecab ar in form a cion .
• D efinir el problem a.
• Form ular los o b jetivo s.
• G enerar las so lu c io n e s.
• S e le ccio n a r una so lu cio n .
• Im plem entacion.
• Evalu acion.
E sta s fa se s se tienen que ver co m o un p ro ce so de retro alim en ta cion perm anente, hasta
que se logre la so lu cio n del c o n flic to .
En s e g u n d o lu g a r, se han de c o n s id e ra r la s c a p a c id a d e s , h a b ilid a d e s y lo s e s tilo s

p e rso n a le s de lo s p a rtic ip a n te s de un e q u ip o de p ro y e c to s , lo s c u a le s p o te n cia ra n y
en riqueceran su s ta re a s y aportaran al p ro y e cto co m u n su s in tereses personales.
40 T ecn icas de r esolucion de c o n f l ic t o s y n e g o c ia c io n

FU M IB ER
ys;’VE^£;TAfi;A
2.1.2 ESTILO S PERSONALES 0 GRUPALES DE ENFRENTAMIENTO
A c o n t in u a c io n s e r e la c io n a n a lg u n o s de lo s m e t o d o s o e s t ilo s p e r s o n a t e s d e
e n fre n ta m ie n to para el m an ejo de lo s c o n flic to s que m as se re c o g e n en la lite ra tu ra
e sp e c ia iiza d a en este tem a, que no c la s ific a uno m as apropiado que el otro, ya que la
utilidad del m ism o dependera del c o n te x to , tem a , m etas que se buscan a lca n za r y de las
r e la c io n e s e n tre la s p a r t e s . En t o d o c a s o s e p r e f e r ir a el e s t ilo c o la b o r a c io n o
c o o p e ra c io n si es p o sib le , ya que e ste re s u lts en una g a n a n cia para to d a s las p arte s
in volu cradas:
• Evitarlo o Retirarse. Las p e rso n a s in v o lu cra d a s en el c o n fiic to se retiran de la

s itu a c io n , co n el fin de e v ita r un d e s a c u e rd o real o p o te n c ia l. P o r e je m p lo , el
s ile n c io de unas p e rso n a s a nte una d is id e n c ia en una s itu a c io n dada, que puede
a y u d a r a q u e no s e e n fr e n te n en e s e m o m e n to , p e ro p u e d e in c r e m e n t a r s e
p o sterio rm en te por la a cu m u la cio n de d ife re n cia s que no han sido exp re sa d a s en su
debido m om ento,
U n m n i > ) ! A m * 1mtp .E".iam f -.r i r,ftn a
■ C o m p e tir u O bligar o Poder. A q u f el c o n fiic to se co n te m p la com o una situ a cio n de

ganar o perder, El valor que se asigna a ganar el c o n fiic to es m ayor que el que se le
a sig n a a la re ia c io n e n tre las p e rs o n a s , y q u ie n e s ta en p o s ic io n de m an e ja r el
c o n fiic to ejerciendo su poder sobre las personas. P or ejem plo, en un c o n fiic to entre
el g ere nte de un p ro y e c to y uno de s u s m ie m b ro s del eq u ip o , en re ia cio n a que
e n fo q u e te c n ic o u tilizar para d isen a r un siste m a , el gerente qu iza s sim p lem en te se
apoye en su p o sicio n y diga "H a ce rio a mi m anera". Este enfoque en el m anejo del
c o n fiic to p u ed e dar c o m o re s u lta d o re s e n tim ie n to s y d e te rio ro del a m b ie n te de
trabajo.
° A d a p ta c io n y C o n c ilia c io n o C o m p ia ce r. in siste en la busqueda de areas de acuerdo

dentro del c o n fiic to y m inim iza ei v a lo r de hacer frente a las d iferencias; los te m a s
que pueden o c a sio n a r d a n o s a lo s s e n tim ie n to s no se d isc u fe n . EI v a lo r que se le
asigna a la reiacion entre p erso n a s es m ayor que el v a lo r asignado a la so lu cio n del
p ro b le m a . A u n q u e e ste e n fo q u e q u iz a s haga que una s itu a c io n de c o n fiic to sea
soportable, no resuelve ei problem a.
• C o n c e s io n o P acto. Los m iem bros del equipo b u sca n una p o sicio n interm edia.
C e n tra su a te n c io n en d iv id ir la s d ife r e n c ia s , p ro p o rc io n a n d o c ie r to g ra d o de
s a tis fa c c io n a cada persona. S in em bargo, q u iza s la so lu cio n no sea la optim a. Por
e je m p lo , c u a n d o lo s m ie m b r o s de un e q u ip o e s ta n d e t e r m in a n d o t ie m p o s
e s tim a d o s para d iv e rs a s ta re a s de un p ro y e c to , un m ie m b ro d ic e “Creo que se
necesitan 15 dfas"r otro d ic e "D e ninguna manera, no debe to mar tan to tiempo,
quiza 5 6 6 dtas". P or lo ta n to , ra p id a m e n te d iv id e n la d ife re n c ia y q u e d a n de
acuerdo en 10 dfas, lo que pro b ab lem en te no sea el m ejor tie m p o estim ado.
IE CNICA S DE RESOLUCION DE CONFLICTOS Y iNEGOCIACION 41

ESTRATHGIAS 0 METODOS PARA RESOLVER CONFLICTOS
• C o la b o ra cio n , co o p e ra cio n . En este en fo q u e lo s m iem bros del equipo se enfrentan

d ire c ta m e n te al a s u n to , b u s c a n d o un re s u lta d o g a n a r-g a n a r. Le a sig n a un gran
valor ta n to al resu lta d o c o m o a la relacion entre ias personas. Cada cual tien e que
a b o rd a r el c o n flic to co n una a ctitu d c o n s tru c tiv a y co n d is p o s ic io n a tra b a ja r de
b u e n a fe c o n lo s d e m a s para re s o lv e rlo . E x is te un in te rc a m b io de in fo rm a c io n
a b ierta del c o n flic to , ta l y co m o ca d a uno lo ve. Se e stu d ia n las d ife re n c ia s y se
trabaja con eilas para llegar a la m ejor so lu cio n global. Cada persona esta d isp u e sta
a abandonar o m o d ific a r su p o sicio n , segun se in te rca m b ia nueva in fo rm a cid n , con
el fin de llegar a la s o lu c io n optim a. Para que e ste en fo q u e fu n cio n e , es n ecesa rio
te n e r un a m b ie n te de p ro y e c to sa no , en el que las re la cio n e s sea n a b ie rta s y sin
h o s tilid a d y las p e rs o n a s no te n g a n re p re s a lia s p ro d u c to de d e s a p ro b a c io n e s o
d e sa cu e rd o s entre sf.
Las d ife re n c ia s pueden c o n v e rtirs e en a rg u m e n to s e m o c io n a le s . C u a n d o las p e rso n a s

in te n ta n re s o lv e r el c o n flic t o , no p u e d e n p e rm itirs e se r a rra s tra d a s a una s itu a c io n
e m o c io n a l. T ie n e n q u e e s ta r en p o s ib ilid a d de a d m in is tra r s u s e m o c io n e s , p e ro no
reprim irlas. N e ce sita n d e d ica r tiem po a com p ren d er el punto de v ista del otro.
;>Ftjfit'sAaoM UNjv.eRsrrARis lerHOAHsefijcjiNA

:-c5gjas®^5>;-:
Ef poder, posicion o fuerza de

Cuando el poder viene con la Los perdedores no tienen poder
C o m p e t ir u uno soiuciona el conflicto. Yo
posicion de autoridad y este para expresar sus
o b t ig a r o p o d e r estoy en lo correcto, tu no estas
metodo ha sido acordado. preocupaciones.
en lo correcto.
Respeto mutuo y el acuerdo en Se dispone de tiempo, las

C o fa b o r a c iP n , resoiver conjuntamente resulta partes se comprometen a No hay tiempo, compromiso o
c o o p e r a c io n en yo estoy en lo correcto, tu tra bajar conjuntamente habilidad.
estas en !o correcto. contra ei problema.
Cada una de las partes deja

algo para llegar a un punto Ambas partes resultan mejor La solucion se disueive tanto
C o n c e s io n o
medio, normalmente, dejando con un pacto que intentando que el compromiso de las dos
p a c to
no satisfechas a ambas partes. en una posicion ganar-perder. partes se pone en duda.
Estamos medio en lo correcto.
La gente evita ei conflicto El conflicto es reiativamente

El conflicto es importante y no
E v it a r lo o negando su existencia. Yo no poco importante, el momento
desaparecera si no que se
r e t ir a r s e estoy en Jo correcto, tu no estas es equivocado, se necesita un
seguira construyendo.
en lo correcto. periodo de enfriamlento.
Las diferencias se minimizan y

A d a p t s c io n y la armonia de la superflcie se Cuando la preservacibn de la Si la toierancia lleva a evadirun
c o n c ilia c io n o mantiene. Estamos en lo relacion es io mas importante tema cuando otros estan listos
c o m p la c e r correcto, yo no estoy en lo en el momento. para enfrentarlo.
correcto.
T a b la 2.1. Estilos basicos de enfrentamientos.

FOMlBEFt®
Hi-vs
ac uviv*ssisffA«i6.
La tab]a a n te rio r d e s c rib e lo s c in c o m e to d o s o e s tiio s p e rs o n a le s m as c o m u n m e n te

u s a d o s para re s o lv e r c o n flic t o s y c u a n d o es a p ro p ia d o o in a p ro p ia d o u tiliz e r c a d a
m e to d o . S it u a c io n e s d is t in t a s re q u ie re n de m e to d o s d is t in t o s . La u tilid a d de c a d a
m e tod o d epende del co n te x to , te m a f m etas que se b u sca n a lca n za r y la relacion entre
las partes. En to d o caso , se prefiere la co la b o ra c io n , si es posible, ya que esta resulta
en una ganancia para to d a s las partes in vo lu crad a s.
2.1.3 C U R V A DE RESOLUCION D EL CONFLICTO
C o m p re n d e r la c u rv a de r e s o lu c io n de c o n f lic t o s p u e d e a y u d a r a io s in d iv id u o s a
e n te n d e r cuan im portant© es d irig irs e al c o n flic to a tie m p o , en lu g a r de p e rm itir que
a u m e n te. La e v o lu c io n de un c o n flic to n o rm a lm e n te c o m ie n za c o n una d ife re n c ia de
opinion. La expresion abierta y la d is c u s ib n de d ife re n cia s de o p in io n e s en el m om ento,
puede lievar a que se d ifu m in e el c o n flic to . Si el c o n flic to se deja sin atender, e n to n ce s
se genera, se pueden fo rm a r fa c c io n e s , las p o s ic io n e s se pueden arraigar y se v u e lv e
m uy diffcil para las partes resolverlo sin ayuda externa.
Senfcimientos Negativps
Figura 2.1; Grafico.de la evolucion de un conflicto.
Enfrentar al c o n flic to desde tem pran o perm ite a los in d ivid u o s in v o lu cra d o s co n tro la r el
d e se n la ce y su propio destino.
TECNICAS DE RESOLUCION DE CONFLICTOS V NEGOCIACION 43

ESTRATEGIAS 0 METODOS PARA RESOLVER CONFLICTOS'
■i't
La n e g o c ia c io n o fre c e el m a y o r c o n tro l s o b re el c o n flic to y el d e s e n la c e p o rq u e la s

partes trabajan ju n ta s en re so lve r el c o n flic to . S i las partes no pueden trabajar ju n ta s en
la re solu cion del c o n flic to , pueden acudir a la m e d ia cio n , es decir, una parte neutral que
a yu d a a las p a rtes e n c o n tra d a s . El m e d ia d o r no re su e lv e el c o n flic to , pero gufa a las
p arte s a d e sa rro lia r su s p ro p ia s s o lu c io n e s. Si la m e d ia cio n no fu n c io n a , el arbitraje se
co n vie rte en la sig u ie n te o p cio n , un arbitro es d e sig n a d o para d e cid ir el d e se n la ce , por
lo que q u ita la d e c is io n de la s m a n o s de las p a rte s e n c o n tra d a s . S i el a rb itra je no
fu n c io n a , el p ro c e s o fin a l para re s o lv e r el c o n flic to es la a d ju d ic a c io n o s is te m a de
ju sticia , en el que un juez o jurado decide el desen la ce.
E n fa tiz a m o s en la im p o rta n c ia de e n fre n ta r e! c o n flic to d e s d e te m p ra n o . La a c c io n

tem p ran a asegura un m ayor co n tro l y p a rticip a cio n de las partes a fe cta d a s.
Los individuos involucrados Los individuos involucrados

en el conflicto tienen mayor en el conflicto tienen menos
control sobre el desenlace control
Adjudicacion o sistema
IA irJKKOAMEE.iCAfM
Negociacion Mediacion Arbitraje
de justicia i
Un proceso voluntario
Utilizar una tercera parte
con una tercera parte El conflicto se resuelve por
Discusion entre dos partes, independiente para
imparcial que ayuda a medio del sistema de
trabajar hacia un acuerdo resolver una disputa, la
las partes a encontrar justicia con un juez o un
sin ayuda tercera parte determina
un acuerdo que los jurado
un acuerdo
beneficie a ambos
€» FUNOACSri?! IIPH
Metodo endogeno Metodo exogeno
T a b la 2.2. Opciones en la resolucion de conflictos.
2.2 INTRO DUCCIO N A L A S E S T R A T E G I A S DE

RESOLUCION DE CO N FLICTO S
C o n a n te rio rid a d se ha hecho a lu sio n de fo rm a m u y breve a lo s d ife re n te s m e to d o s y

e s t r a t e g ia s m a s u s a d o s en la s o lu c io n y t r a n s f o r m a c io n de lo s c o n f lic t o s en lo s
d ife re n te s n iv e le s de su a n d lis is - in d iv id u a l, g ru p a l, o r g a n iz a c io n a l e in te rn a c io n a l
(global)-, a s i c o m o a lo s d ife re n te s a m b ito s de la v id a s o c ia l en lo s que se p re s e n ts :
jurfdico, p o litico , so c ia l, laboral, e c o n o m ic o y personal, etc.
V iv im o s en una epoca de n e g o cia cio n e s. T o d o s los a s p e cto s de nuestra vida pasan por
algun tip o de n e g o cia cio n . T o d o s, de una fo rm a u otra, n e g o cia m o s varia s v e c e s al dia.
Los m arid os negocian con su s e sp o sa s (y, si no, reflexionen), los am igos con lo s am igos
44 T ecn icas de r esolucion de CONFLICTOS V NEGOCIACI6N

(io noO, los p a d re s con lo s hijos, e tc. Tan a c o stu m b ra d o s e s ta m o s a n e g o cia r que ni
siquiera nos d a m o s cuenta de eilo, pero si nos ponem os a pensar un poco en to d o s los
a sp e cto s en los que de alguna m anera n e g o cia m o s, nos q u edarem os im p resio n a d o s del
num ero de e sto s.
Las n a cio n e s negocian, igual que lo hacen los gobiernos. Los g e re ntes v iv e n de eso en
la a ciu a lid a d . Y es que en el c o n te x to hiperdinam ico, in te rco n e cta d o e im p revisib le en el
q u e n o s d e s e n v o lv e m o s , s ie m p re a p a re c e n c o n f lic t o s , y la n e g o c ia c io n perm it©
re so lverlo s sin poner en peligro el conjunto de las re la cio n es e x iste n te s entre las partes.
La re levancia que en la actualidad adquieren los m etod os de re so lu cio n de c o n flic to s en

c a d a u n o de s u s a m b ito s , re q u ie re que lo s a s p e c to s e s tr a te g ic o s y t a c t ic o s se a n
co n sid e ra d o s de especial interes. C iertam en te, y com o ya se ha senalado, el objetivo de
este p ro ce so es e sta b le ce r las n u e v a s bases y c o n d ic io n e s de in terca m b io entre d o s o
m as partes.
La estrategia que se em pleara para e s ta b le ce r esta s nu evas c o n d ic io n e s, por lo general,

no es otra co sa que el dialogo, y este no se refiere a un sim p le deb a te o a una d iscu sio n
sin o rd e n , s in o p or el c o n tra rio s ig u e las re g la s y re q u e rim ie n to s de una e s tra te g ia
p re v ia m e n te d is e n a d a p or s u s p ro ta g o n is ta s que se a rtic u la m e d ia n te una s e rie de
ta c tic a s p re cisa s y co n cre ta s.
En este sentido, (a estra teg ia es "El conjunto de a ctiv id a d e s co h eren tes e integradas de
cada una de las partes dirigidas a la c o n s e cu c io n de un objetivo, que en este ca s o no es
otro que la re so lu cio n del c o n flic to " .
La ta c tic a , sin em bargo, se percibe co m o "las p ra ctica s o p asos que las partes intentan
p ara lo g ra r, de e s te m o d o , el o b je tiv o e s t r a t e g ic o " . S e ra n p o r t a n t o io s rfred ios
u tiliza d o s para lograr "e se " objetivo.
La resolucion de conflictos se refiere tanto a la superacion de

los obstacuios que se presentan como a los procesos que
implican los caminos que conducen a la satisfaccion de las
necesidades: los acuerdos, desacuerdos y desencuentros, las
tareas complementarias, las diferencias y los juegos de poder,
las coincidencias y los objetivos en comun.
La re so lu cio n de c o n flic to s c o n s is ts en e xa m in a r las d ific u lta d e s , a u m e n ta r el in te re s

c o m u n . E s te es un f a c t o r m u y im p o r ta n te q u e c o n t r ib u y e a un m a y o r g ra d o de
in teg racion. A sf, la so iu cio n de lo s m ism o s no es una b u squeda de v ic to ria ni cu e stio n
de g a n a r o perd er. T o d o s pued en s a lir g a n a n d o en el s e n tid o de o b te n e r el m a x im o
p r o v e c h o de la t o t a lid a d de s u s v a lo r e s y de r e d u c ir al m fn im o s u s c o s t o s de
T e c n i c a S de r e s o l u c io n de c o n f l i c t o s y n e g o c i a c io n 45
FUNIE
op ortu n id ad . En la s o lu c io n es im p orta n te que to d a s las partes se sientan in v o lu cra d a s

en el p ro ceso y en un piano s a tis fa c t o r y para cada una de ellas por separado.
La re so lu cio n de un c o n flic to es un p ro c e s o c o n tin u o ya que una ve z que se re su e lve

uno, le seguira otro, y en m u ch a s o ca sio n e s, c o e x is te n e interrelacionan unos con otros.
E sto se e x p lic a p o rq u e io s s is te m a s de in te ra c c io n no e s ta n a is la d o s y un c o n flic to
re su e lto en un prim er sis te m a , puede c a ra c te riz a rs e por una serie de tra n s a c c io n e s y
p ro p ie d a d e s de o tro s s is te m a s d ife re n te s . Es ta m b ie n un p ro ce s o c o n tin u o p o rq u e el
c o n flic to es en d em ico, repitien d ose con fre c u e n cia en un sitio o situ acio n .
En la re so lu cio n de c o n flic to s , la n a tu raleza de e ste , la id e n tid a d de las p a rtes y la del

s is te m a de tra n s a c c io n e s c o rre s p o n d ie n te s, son Ios a s p e c to s c ru c ia le s y m as d iffc ile s
del p ro ce so . Por lo ta n to , ha y que dar la m axim a im p o rta n cia a! c o n flic to para que las
partes in te resa d a s puedan c o n ce n tra rse e x c lu s iv a m e n te en su so lu cio n .
Es p re c isa m e n te la co m p le jid a d de las s itu a c io n e s , y la m u ltip lic id a d de fa c to re s que

in tervien en en la a paricio n y m a n ife sta cid n de Ios c o n flic to s co m o algo c o n s u sta n cia l a
:rt)H U fJ tV tifiS I T A E I.'i iB E H O A M E f t lt A r iA

la d in a m ic a h u m a n a , lo q u e h a c e n e c e s a r io d e s a r r o lla r e s t r a t e g ia s y m e to d o s
c o n c ilia d o re s que p e rm ita n s o lu c io n a rio s , En e ste c o n te x to , se d e s ta c a n Ios a g e n te s
p a r t ic ip a n t e s in d iv id u a le s , c o a lic io n e s , g ru p o s , o r g a n iz a c io n e s , e s ta d o s ; e tc ., Ios
in te re s e s y o b je tiv o s c o n tr a p u e s t o s , ju e g o s de p o d e r, la e s c a s e z de re c u r s o s , las
prestones y e x ig e n c ia s del entorno a las cu a le s se ha de responder, etc.
Es en e ste p ro ce so de re so lu cio n de Ios c o n flic to s cu a n d o surged e s tra te g ia s, m edios

a lte rn a tiv e s y p ro c e d im ie n to s , m e d ia n te Ios c u a le s la s p e rs o n a s pueden re s o lv e r su s
c o n tro v e rsia s y que se e xp lica n a co n tin u a cio n .
2 .3 E S T R A T E G IA S DE N E G O C IA C IO N
La n e g o cia cio n c o n s titu y e una de las vfas m as fre c u e n te s y co m u n e s para reso lver Ios
d ife re n te s c o n flic to s que se desarrollan en Ios m as elem e n ta le s p ro ce so s de intercam bio
de nuestra vida co tid ia n a so c ia l, y de a h i su gran relevan cia y a p lica cio n .
La n e g o cia cio n ha d e ven id o una e stra teg ia de in te rv e n cio n para superar Ios c o n flic to s ,
c o n fig u ra n d o s e c o m o un in s tru m e n to b a s ic o para la m ejora del fu n c io n a m ie n to de la
a ctiv id a d h u m a n a en ca d a uno de su s a m b ito s, p u es sin ella no se podrfan a su m ir Ios
re to s que im p o n e el e n to rn o , en el q u e s e d e b e a c tu a r ta n to a n iv e l in te rn o c o m o
externo.
46 T ecnicas de r es o lu c i6 n de co nflicto s y n ego ciacion

ESTRATEGIAS 0 MET0D0S PARA RESOLVER CONFLICTOS
■W*
La n e g o cia cio n es un p ro ce so que tiene lugar d ire cta m e n te entre las partes, sin ayu d a ni
fa c ilita c io n de te rce ro s y no n e cesa ria m en te im p lica d isp u ta previa. Es un m eca n ism o de
s o iu c id n de c o n f lic t o s de c a r a c t e r v o iu n t a r io p e ro d o m m a n te m e n te in fo rm a l, no
e stru ctu ra d o , que las partes utilizan para llegar a a cu e rd o s m utuam ente acep ta b les.
Se tra ta de una habilidad su ste n ta d a en una te c n ic a que puede aprenderse, desarroilarse

y m e jo rarse para lo cu ai es n e c e sa rio c o n o c e r los p rin c ip io s en lo s que se basa. Los
c o n o c im ie n to s n e cesa rio s para n e g o cia r deben siste m a tiza rse .
U n a n e g o c ia c io n debe p ia n ific a rs e . E n c a ra rla re q u ie re te n e r un m a rc o para p e n sa r

o rg a n iz a d a m e n te , y para e ilo , a la v e z , se d e b e n c o n s id e ra r no s o lo lo s p r in c ip a ls
o b je tivo s sin o tam bien los de la otra parte. Una v e z c la rifica d o s los intereses person ales,
se determ inara sobre que a s p e cto s se esta d isp u e sto a ce d e r y cu an to . Para to d o esto
se debe disenar una estrategia (objetivos, ta c tic a s , tiem p os, lugar, etc.).
La n e g o c ia c io n h a ce im p re s c in d ib le que se id e n tifiq u e n las d im e n s io n e s b a s ic a s del

co n te x to , ya que si se pretende analizar las a c c io n e s td c tic a s que c o n s titu y e n la esen cia
de las n e g o cia cio n e s, ha de co n sid e ra rse el c o n te x to en el que este tipo de a ccio n e s van
a ten er lugar.
En re su m e n , la palabra n e g o c ia c io n ha co b ra d o una im p o rta n c ia ta n m a rca d a que la

situ a por en cim a de o tra s fo rm a s de so iu c id n de c o n flic to s , c o m o son el arbitraje, los
p ro ce so s ju d icia le s o el uso de m ediadores, ta n to en la arena in tern a cion a l com o en las
reiaciones e c o n o m ic a s y co m e rc ia le s entre pafses, org an iza eion es y em presas.
2.3.1 D e f in ic io n e s
Lo p rim e ro q u e se d e b e c o m p r e n d e r es la e s e n c ia y el a lc a n e e d e l c o n c e p t o de
n e g o c ia c id n . A c o n tin u a c io n se re la cio n a un c o n ju n to de d e fin ic io n e s de p re s tig io s o s
e s p e c ia lis t a s s o b re e) te m a , c o n el o b je tiv o de p re s e n ta r la s d ife r e n t e s a r is t a s y
e n fo q u e s que sobre eila se perciben: •
• "La n eg o cia cid n es un p ro ceso o a ctiv id a d natural del ser hum ano, pero es tam bien
un m e to d o , en el s e n tid o de q u e e x is te n c ie r ta s re g la s o p a u ta s de a c tu a c io n .
M e d ia n te la n e g o c ia c id n , p e rso n a s o g ru p o s in ten ta n s a tis fa c e r su s n e c e sid a d e s,
c o n c ilia r su s in tereses o re so lv e r su s c o n flic to s del m odo m as fa v o ra b le p osib le a
s u s p ro p io s in te re s e s - e s el e le m e n to c o m p e t it iv e de la n e g o c ia c id n ; si b ien
tra n s m itie n d o a la c o p tra p a rte la p e rc e p c io n ta m b ie n de b e n e fic io en el a cu e rd o
a lca nza d o - es el elem ento c o o p e ra tiv o - generando de esta m anera un nuevo v alo r
o a cu erd o ".
T ecn icas de r e s o l u c io n de c o n f l i c t o s y n e g o c i a c i o n 47
• "N e g o c ia r es la a ctiv id a d que d espliegan d o s o m as partes cuando a pesar de ten er

in te re ses en c o n flic to p oseen tam b ien una zo n a de co n v e n ie n cia m utua don d e las
d ife re n cia s pueden reso lve rse ". (Escuela Ja p o n e s a de N eg o cia cio n ).
• "La n e g o cia cio n se e x p re ss com o una c o n fro n ta c io n entre p ro ta g o n ista s e strecha y

f u e r t e m e n t e in t e r d e p e n d ie n t e s , lig a d o s p o r u n a c ie r t a r e la c io n de p o d e r y
p resentando una m inim a volu n tad de ilegar a un acuerdo y de reducir las d ife re n cia s
para lo g ra r una s o lu c io n a c e p ta b le en fu n c io n de s u s o b je tiv o s y del m argen de
m aniobra que se hubiese otorgado/' (Bellanger, 1 9 8 4 , pa g .6 3 ).
• "La n e g o cia cio n en las org a n iza cio n e s puede co n ce p tu a liza rse com o una s itu a cio n
en la q u e d o s o m a s p a r t e s in t e r d e p e n d ie n t e s r e c o n o c e n d iv e r g e n c ia s o
d e sa cu e rd o s en cu a n to a su s intereses y deciden Ilegar a un acuerdo a tra ve s de la
n e g o cia cio n . Este p ro ce so so lo a parece cu an d o lo s p ro ta g o n ista s desean m antener
o c o n t in u a r u n a re la c io n de in t e r c a m b io , p e ro s ie m p re b a jo n u e v a s b a s e s o
c o n d ic io n e s a c e p ta d a s , q u e aun no han s id o d e te rm in a d a s c u a n d o se in ic ia el
p ro ce so n e g o cia d o r" (IVIunduate y M a rtin ez, 1994}.
> FUSiCiA.ClpN UfjIVE:i;.ri?TAri;A 1BL:KO AM SRIrAffA

• "La n e g o cia cio n es un p ro ceso m ediante el cu al d o s o m as partes -que tienen
in tereses ta n to c o m u n e s co m o o p u e sto s- in terca m b ia n in fo rm a cio n a lo largo de un
perfodo, con m iras a lograr un acuerdo para su s re la cio n e s fu tu ra s " (Julian V illalb a ,
1 98 9 ).
• "La n e g o cia cio n es un p ro ceso y una te c n ic a m ediante los cu ales d o s o m as partes

co n stru ye n un acuerdo. Las partes em piezan d is c u tie n d o sobre el asunto en el cuai
tienen intereses, io que genera entre ellas v a ria d o s s e n tim ie n to s. Los m o tiv o s que
a sisten a cada n eg o cia d o r generan en ello s c o n d u c ta s que, a m enudo, se expresan
en p ro p u e sta s v e rb a le s. Este in te rca m b io hace que las partes d esarro llen in te n so s
d e se o s de co n tro la r el tem a que les p re o cu p a " (Tulio M o n sa lv e , 198 8 )
• "T oda n e g o cia cio n es un co m e rcio , ya que una de las partes da algo para recib ir a
ca m b io otra c o s a . E ste in te rca m b io de d a r-o b te n e r c o n s titu y e la fu erza a c tiv a en
tod a n e g o c ia c io n " (M ich ael S c h a tzk i, 1 9 8 9 ).
S ie m p re q u e in t e n te m o s in fiu ir en una p e rs o n a o g ru p o de p e rs o n a s a t r a v e s del

in te rca m b io de ideas, o con algo de valor m aterial, e sta m o s neg ocia n d o. La n e g o cia cio n
es el p ro ce so que u tiliza m o s para s a tis fa c e r n u e stras n e c e sid a d e s cu an d o alguien m as
c o n tro ls lo que d e se a m o s. C a d a deseo que n o s g u sta ria realizar o cad a n e ce sid a d que
nos v e m o s o b lig a d o s a s a tis fa c e r son situ a c io n e s p o te n cia le s para la n eg ocia cion .
En te rm in o s g e n e ra le s, por n e g o c ia c io n se e n tie n d e el p ro c e s o en el c u a l las p a rte s

in te rv in ie n te s (o partes negociadoras) b u sca n p onerse de acu erd o sobre cu e stio n e s que
a am b a s les interesan. Este p ro ce so tiene lugar dentro de un m arco que tam bien es de

Es t r a t e g i a s o m et o d os para re s o l ve r go n f l ic to s
FU N IB ER
in teres eom On, y que se m a n ifie sta e n la c o n v e n ie n cia de m an ten er la c o m u n ica c io n y

no lle g a r a la ru p tu ra , la cu a l n o rm a lm e n te a ca rrea c o n s e c u e n c ia s p e rju d ic ia le s para
am bas partes.
La n e g o c ia c io n entre e m p re sa s, g ru p o s o in d iv id u o s n o rm a lm e n te o cu rre porque uno

tien e algo que el otro quiere y esta d isp u e sto a neg ocia r para obtenerlo. Por tan to, es un
p ro c e s o q u e in c lu y e d o s o m a s p a rte s , c o n in te re s e s c o m u n e s , p e ro a su v e z en
c o n flic to , que v o lu n taria m en te se reunen para p resenter y d is c u tir p ro p u esta s co m u n e s
con el pro p osito de llegar a un acuerdo.
A te n d ie n d o a to d o lo anterior, se puede resum ir que la n e g o cia cio n es:
Ante todo un proceso humano entre dos o mas partes con

intereses comunes, pero a la vez en conflicto, que deciden
intercambiar para satisfacer sus intereses y necesidades y
lograr un acuerdo.
E x is te n tre s c o n c e p to s b a s ic o s e m tim a m e n te re la c io n a d o s c o n la n e g o c ia c io n . S e
puede a firm ar que la n e g o cia cio n es:
• P ro ce so que ocurre en el tiem p o, por lo ta n to tien e un fu tu ro , un presente y un

p asado, que corresponden a tre s m o m en to s e s p e c ific o s del p ro ce so adm inistrative:
fu turo, sin d n im o de planeacion; presente, de ejecucion; y pasado, de control.
® C o n se n so , pues consrste en hacer con verg er en una so lu cio n o acuerdo para to d o s

ios intereses. Implica que cada Una de las partes e s c u c h e y exp rese su s pu n to s de
v is ta y a rgum entos de m anera am plia y abierta.
• Sinergia, ya que la p osib ilid ad de una buena n e g o cia cio n se increm enta si so m o s
c a p a c e s de g e n e ra r s in e rg ia . E s to s ig n ifie s que el p ro d u c to fin a l (acuerdo) se a
m ejor que la su m a de la s p a rte s (d ife re n te s p o s tu ra s ). Para lo g ra rlo , se b u s ca n
s o lu c io n e s co m o grupo , no c o m o in d iv id u o s o e n tid a d e s a is la d a s que re sp o n d e n
s o lo a su s in te re se s, lo que se ha dado en llam ar el e n fo q u e n e g o c ia d o r " g a n a r-
ganar'L
2,3.2 T lP O S DE NEGOCIACION
El c o n o cim ie n to pleno del tip o de p ro ce so n eg o cia d o r a que nos en fren ta m os re su lts de

v ita l im p o rta n cia para su a d e cu a d a prep aracion . Es por ello que, a ntes de e n fren ta rlo ,
re su lts n e cesa rio defin ir con la m a y o r cla rid ad p osib le ei tip o de n e g o cia cio n en la que
se va a participar.
T ecn icas de r e s o l u c io n de g o n f l i c t o s y n e g o c i a c i o n 49
ESTRATEGIAS O METODQS PARA RESOLVER GONFLICTQS.
ifrEKOAiiTOliCANA
L a s n e g o c ia c io n e s p u e d e n c la s if ic a r s e , a te n d ie n d o a un g ru p o de c r it e r io s , de la
sig u ie n te form a:
• S e g u n las p erso n a s in v o lu cra d a s. Las n e g o c ia c io n e s pueden e fe ctu a rse entre

in d iv id u o s , e n tre e s to s y g ru p o s o e n tre g ru p o s. A m ed id a que in te rv ie n e n rricis
p e rs o n a s se c o m p le jiz a m a s el p ro c e s o p u e s e n tra n a ju g a r m a y o r n u m e ro de
in tereses, p u n to s de v ista , co m p o rta m ie n to s, c o n d u c ta s, e x p e c ta tiv a s y n iveles de
s a t is f a c t io n , lo q u e g e n e ra un s in n u m e ro de d ife re n c ia s y d e m a n d a una m a y o r
p re p a ra c io n del p ro c e s o . L a s n e g o c ia c io n e s en e q u ip o tie n e n d iv e rs a s v e n ta ja s
c o m o la e x is t e n c ia d e un f o n d o c o m u n d e in f o r m a c io n , c o n o c im ie n t o s y
"knowhow", una preparacion m as co m p le ta y c o m p re n siv a , un p ro ce so de to m a de
d e c is io n e s meis ra p id o y la p o s ib ilid a d de a p lic a r las m^s v a ria d a s t a c t ic a s . S in
e m b argo, ta m b ie n tie n e n a lg u n o s in c o n v e n ie n te s: p ro b le m a s de c o o rd in a c io n por
d e sa cu e rd o s in tern o s, las p a u sa s fre c u e n te s para d eliberar dilatan el p ro ce so , y la
parte contraria puede intentar crear d isc o rd ia s en ei equipo. Por eso, al n e g o cia r en
e q u ip o so n a c o n s e ja b le s la s s ig u ie n te s p a u ta s : no m a s de c in c o in te g ra n te s ,
c la rid a d en el re p a rto de ro le s ( n e g o c ia d o r p rin c ip a l, p o r ta v o z , o b s e r v a d o r y
f-U D D ACtO !* I J ttiV E I iS r r A K T A iS L R O A M E .R iC A ff A

e s p e c ia lis ta s ) y en e s tra te g ia s , t a c t ic a s y c o n c e s io n e s ; y a b s o lu ta d is c ip lin a y
lealtad internas, entre otros requisitos.
• Seg u n la p a rtic ip a c io n de los in teresa d o s. Pueden c la s ific a rs e en n e g o c ia c io n e s

d ire cta s e in d ire cta s {a tra ve s de m ediadores, arbitros, a bogados, etc.). En el prim er
c a s o , p o r lo g e n e ra l, el p r o c e s o se p u e d e re ta rd a r y , lo q u e p u e d e s e r m a s
p e lig ro so , c o m p lic a rs e por la fa lta de c o m u n ic a c io n e n tre las p a rte s d e b id o a la
entrada de interm ediarios.
• S e g u n a su n to s que se negocian. E xiste una gam a am plia de a su n to s que pueden

n e g o cia rse , d e sd e a s p e c to s p o litic o s , c o m e rc ia le s y te e n ic o s , hasta p e rso n a le s y
a fe c tiv o s. En cada ca so resulta im p re scin d ib le ten er un c o n o cim ie n to a d ecu a d o del
objeto de la n e g o cia cio n , asi co m o crear el a m b ien te p ro picio para lograr el e fe cto
deseado.
® S e g u n el e sta tu s rela tivo de lo s n eg o cia d o res. Bajo tal criterio las n e g o c ia c io n e s

pueden c la s ific a rs e en horizo n ta les, cu an d o las partes se encuentran en un m ism o
nivel de la e sca la jera rqu ica , co m o puede ser el ca so de una n e g o cia cio n entre d o s
a d m in istra d o res de e s ta b le cim ie n to s de una em presa; v e rtica le s, cu an d o las partes
que n egocian se en cu e n tran v in c u la d a s a tra v e s de una rela cion de s u b o rd in a cio n
d ire c ta , por ejem plo, el a d m in istra d o r de un e s ta b le c im ie n to y el d ire c to r de una
e m p re sa ; o d ia g o n a le s , c u a n d o la n e g o c ia c io n se p ro d u c e e n tre p a rte s q u e se
en cu e n tran en d ife re n te s e sca q u e s de la pira m id e je ra rq u ica , por ejem plo, entre el
a d m in istra d o r de un e sta b le cim ie n to y el v ic e -d ire cto r e c o n o m ico de la em presa.
® S e g u n el clima h u m a n o . De acuerdo con este criterio las negociaciones pueden ser

a m is t o s a s o p o le m ic a s , a s i c o m o a b ie r t a s y s in c e r a s o m a n ip u la d a s . La
c o m b in a c jo n de e s ta s v a r ia b le s p e rm ite d a rn o s una id ea de la c o m p le jid a d del
50 T ecnigas d e r e s o l u c i 6 n de c o n f l i c t o s y n e g o c ia c io n
Es t r a t e g i a s o m e t o d o s p a r a .r e s o l v e r CONFLICTOS
p ro ce so : !as n e g o c ia c io n e s a m is to s a s y a b ie rta s y s in c e ra s re su lta n m u ch o m as

fa c ile s que el otro extrem o, ias p o le m ica s y m anipuiadas.
• Segun los fa c to re s d e se n ca d e n a n te s. E xisten d iv e rsa s ca u s a le s que p ro vocan ia

n e c e sid a d de una n e g o c ia c io n . D e a cu e rd o con e sta s, las n e g o c ia c io n e s pueden
c la s ific a r s e co m o : n e g o c ia c io n e s lib re s (entre c o m p ra d o re s y ven.dedo.res, por
e je m p lo ); fo r z a d a s , c u a n d o un h e c h o e s p e c ffic o p r o v o c a ia n e g o c ia c io n , p o r
e jem p lo , un c h o q u e de a u to s; m o ra le s o a fe c tiv a s , c u a n d o ia c a u s a de! p ro ce so
n e g o c ia d o r tie n e q u e v e r co n c o m p o rta m ie n to s , a c titu d e s o v a lo re s ; y le g a ie s,
cu an d o ia causa que ia o rig in s es una dem anda judicial c o n cre ta , c o m o puede ser
por in cu m p iim ien to de con tra to.
• S eg u n canal de co m u n ica c io n . Pueden c la sific a rse en cara a cara, te le fo n ica s,

e p isto ia re s o por m edio de rep re se n ta n te s. C ada una de e s ta s v a ria n te s tien e sus
p ecu lia rid a d es, pero tai v e z ia d iferen cia fu n dam en tal entre elias reside en e! grado
en que fiu ye ei p ro ceso de c o m u n ica c io n que se e sta b ie ce entre ias partes, siendo
la prim era d on de e x is te m a y o r riq u eza de fa c to re s c o m u n ic a c io n a ie s y, de su yo ,
m ayo res pro babilidades de d in a m izar el proceso.
• Segun el m odo (estrategia o m etodo) de n eg o cia cio n . Pueden c la s ific a rs e en

n e g o c ia c io n e s c o m p e t it iv a s { d is tr ib u tiv a s ) y en n e g o c ia c io n e s c o o p e r a t iv a s
( in te g r a tiv a s ) . La m a y o rfa de la s p e rs o n a s v e n ia s n e g o c ia c io n e s de un m o d o
equivocado: las ven com o una c o m p e te n cia en ia que una parte gana a co sta de la
o t r a . P e r o la s n e g o c ia c io n e s n o s o n n e c e s a r ia m e n t e u n a c o m p e t e n c ia .
In d u d a b le m e n te , tie n e n e le m e n t o s de c o m p e t e n c ia en su p r o c e s o , p e ro una
n e g o cia cio n es m u ch o m as que una guerra entre a d v e rsa rie s, D entro de la m ism a
n e g o cia cio n se pueden p resentar e sto s dos m odos. La co m p re n sio n de los m ism os
y su co m b in a cio n adecuada en el p ro ce so puede ayudarlo de la sig u ien te form a:
1. Le perm ite m antener a ctiv a una n e g o cia cio n que no esta co n d u cie n d o a
ninguna parte.
2. Lo hace se n tirse m as co m o d o .
3. Le perm ite obtener m as in fo rm a cio n .
4. Evita o rom pe e sta n ca m ie n to s.
5. Le ayuda a com p ren d er m ejor las ta c tic a s que esta usando , o las que se estan
usando en Listed.
6. M ejorar ias refaciones a largo piazo.
7. Le proporciona un m ayor nivel de sa tisfa e cio n .
Por la im p o rta n cia que tien en e s to s d o s u itim o s tip o s de n e g o c ia c io n , d e sa rro lia re m o s

en ei p ro x im o A p a rta d o a lg u n a s c a r a c t e r ls tic a s p ro p ia s de c a d a una pa ra su m ejor
co m p ren sio n .
T egn icas DE RESQLUCION DE GONFLICTOS Y n e g o c i a g i 6n 51

Estrategias o metodos para resolver co nflicto s
2.3.2.1 Competitivas o distributivas (ganar - perder)
En las n e g o cia cio n e s d istrib u tiv a s, lo s resu lta d o s de las partes se hayan n eg a tiva m en te
re la cio n a d o s, de m odo que lo que uno gana, el otro lo pierde, y v ic e v e rsa . La rela cib n
en tre ias p a rtes se ca ra cte riza por ser a lta m e n te c o m p e titiv a , pues c u a lq u ie r g a n an cia
q u e s e o b tie n e a t r a v e s de la n e g o c ia c ib n s e h a c e a c o s ta de la re d u c c io n de la s
a sp ira cio n e s del otro,
P u e d e e n fa tiz a r s e el e le m e n to c o m p e t it iv e , e s to e s , ia b u s q u e d a de una s o lu c io n
fa v o ra b le a n uestro interes sin co n sid e ra r ia de n u e stro in te rlo cu to r, cu an d o se dan las
sig u ie n te s co n d icio n e s:
• No es n ecesaria una reiacion co n tin u ad a en el tiem po.
• La co n tra p arte d e p e n d s de n u e stro s re cu rso s.
• No e xiste n crite rio s objetivos.
® N u estro in te rlo cu to r la p ra ctica.
pnriEM ITSCiri UrifV'trfir,n‘Ai7!A ■iBEROAMeftlCAfJA

Bajo e sta s c o n d ic io n e s , no queda m as rem edio que s a ca r el m axim o p ro v e ch o del m odo
c o m p e titiv o . En ta l s e n tid o , s u rg e la s ig u ie n te p re g u n ta : iC u a l es el m ejor m o d o de
c o m p o rta rse desde un punto de v is ta c o m p e titiv o ? Las sig u ie n te s regtas pudieran servir
de pauta:
Regia 1: Guarde Silencio
Mientras memos sepa su oponente sobre Usted, es mejor. U sted y su organizacibn estdn
en una m ejor p o sicio n m anteniendo s e cre to s su s m o tiv o s, Ifmites de poder y presion es
de tie m p o. Esta o b s e rv a c io n e sta d irig id a e sp e e ia lm e n te a a q u e llo s en la o rg a n iza c ib n
que tienen la te n d encia a hablar dem asiado.
Regia 2: No confie en sus suposiciones, calculos o percepciones
En las n e g o c ia c io n e s la s c o s a s no son lo que p a re c e n ser. S ea e s c e p tic o . C u a n d o se

d e s c u b ra d ic ie n d o a lg o a si c o m o " e s ta p e rs o n a n u n c a a c e p ta ra $ 1 5 0 . 0 0 p o r e s te
m ueble de $ 1 9 0 .0 0 , porque pago $ 1 7 0 .0 0 por e i", re co n o zca que U sted pudiera estar
e q u iv o c a d o . Es una s u p o s ic io n , n a d a m as. El p ro b le m a e s que la s s u p o s ic io n e s n o s
im p u lsan a actuar.
Las s u p o s ic io n e s son buenas y m alas para n o so tro s. Por un lado, nos ahorran tie m p o al
reconsiderar cada situacion. Sin embargo, por otro asumimos que la gente de negocios
c o n o c e s u s c o s to s , q u e lo s p re s u p u e s to s e sta n c u id a d o s a m e n te a n a liz a d o s , q u e ia
a d m in istra cio n esta d e b id a m e n te in form a d a y que lo s reco rd s fin a n cie ro s son e x a cto s .
52 TECN1CAS DE RESOLUCION DE CONFLICTOS Y NEGOCIACION

ESTRATEGI'AS 0 M ET0D05 PARA RESOLVER GONFLICTOS
T a m b ie n a s u m im o s que el b a n c o p ro te g e n u e s tro d in e ro y que lo s que m anejan lo s

fo n d o s sa b e n co m o a d m in istra rlo . S u p o s ic io n e s co m o e s ta s pueden ser verd a d en un
se n tid o general^ pero no deben c o n fia rse en una situ a cio n e sp ecffica.
Regia 3: Analisis de costos
Los e o m p ra d o re s s ie m p re deben o b te n e r a n a lis is de c o s to s . L o s v e n d e d o re s , por su

parte, nunca deben pro porcio n ar a n alisis de c o s to s , a m enos que la ley lo requiera.
Regia 4: Concesiones
En una n eg o cia cid n las co n ce s io n e s so n d iv isa s {tangibles o no) que se dan para recibir
algo a cam bio , R educen las d is ta n c ia s entre las partes y pro p orcio n an in fo rm a cio n para
lleg ar a p u n to s de a cu e rd o conrujn. S o n m e d io s ta c t ic o s que sirv e n para in flu ir en el
co m p o rtam ien to del oponerite.
E x is t en a lg u n o s c o n c e p t o s e q u iv o c a d o s a c e r c a de la s c o n c e s io n e s . P ara a lg u n o s
"sie m p re son utiles para c o n se g u ir que las n e g o c ia c io n e s se pongan en m arch a "; para
v n y j *I'd l
o tro s, "siem pre crean buena v o lu n ta d " o "sie m p re ablandan al o p o n e n te ". En realidad,
\i V a *i a I V I £j V i \t; a 3 i\ \n'{) t*o l ;
nada de esto es necesa ria m en te verdad, pues las co n ce s io n e s pueden in flu ir en el nivel
de a sp ira cio n e s de la parte co n tra ria in crem en tan d olo. Las c o n c e s io n e s pueden su gerir
d e b ilid a d q u e la p a rte c o n tr a ria p u e d e a p ro v e c h a r st s e im a g in a un "a m b ie n te de
re n d icion ".
2.3.2.2 Cooperativas o integrativas (ganar-ganar)
En la s n e g o c ia c io n e s in t e g r a t iv a s , p o r el c o n tr a r io , s e in te n ta re a liz a r u n a m e jo r
d is trib u c io n de lo s b e n e fic io s e n tre las p a rte s, b u s c a n d o s o lu c io n e s c o n ju n ta s a los
p r o b le m a s . L o s n e g o c ia d o r e s e je r c e n s u ro l s it u a n d o s e b a jo u n a s it u a c io n de
co o p e ra c io n en b u sca de in te re se s cortiu n es o co m p ie m e n ta rio s , u tiliza n d o , para ello,
e stra te g ia s b a sad a s en c o n d u c ta s de a ce rca m ie n to y e x p lo ra c io n . Es d ecir, co n sid e ra r
que a m b o s nos n e ce sita m o s recfprocam ente y que es n e cesa rio el esfu erzo por las d os
partes para e n co n tra r un punto de equilibrio s a tis fa c to rio cu an d o se dan las sig u ie n te s
co n d icio n es:
1. Es necesa rio e) m an ten im ien to de la relacion en ei tiem po.
2. El resu lta d o del a cu e rd o sea m ejor que el resultado de no negociar.
3. E xista un equilibrio en la dependencia de las partes.
4. E xistan criterios o b jetivo s e xtern o s a las partes.
T.ECMICAS DE RESOLUCION DE GONFLICTOS Y NE G0CIA ei6N 53

F-U?iD.«
En s in te s is , la n e g o c ia c io n c o o p e ra tiv a e fe c tiv a ra d ica en a ve rig u a r io que rea lm e n te

quiere la otra parte y en m ostrarle la m anera de co n se g u irlo , al tiem p o que uno c o n sig u e
lo que uno quiere.
A m anera de ilu stra cio n , su p o n g a m o s que U ste d es un com p ra d or de 1 0 0 mi! v a s o s . Le

ha pedido p re su p u e sto s a se is v e n d ed o fes, q u ien es le han o fre cid o p re cio s desd e $ 1 .0 0
hasta $ 1 .2 5 por vaso. La polftica de su eompanfa es darle el pedido a quien ofrezca la
c o tiza c io n m as baja. ^Podrfa en co n trar un m ejor tra to con cuaiquiera de los vend ed ore s,
a pesar de que no o fre zca la c o tiza c io n m as baja?, e fe ctiv a m e n te , sf podn'a. T o d o lo que
n e cesita es to m a rse e! tiem p o para b u sca rio . Entre las areas p o te n cia le s que el ven d ed or
y el c o m p r a d o r p o d r ia n e x p lo r a r p a ra a lc a n z a r u n a n e g o c ia c io n c o o p e r a t iv a se
encuentran:
• Un program a de entregas m ejor coord in a d o.
• Una e s p e c ific a c io n m o d ificad a.
« S e rv ic io de tra n sp o rte.
s.9Fufipaci6ft UnfVSfcsrrAii'.iA■i??t‘p.oahipica.na
• S e rv ic io de em paque
• T e rm in o s de pago.
• C om p ra s u o p c io n e s a d icio n a ie s (ejem plo, entrega de portavasos).
• Un acuerdo entre co m p ra d o r y v en d ed o r sobre quien hace que. Pudiera haber c o s a s

q u e y o p u e d a h a c e r p o r m f rn ism o m a s e fic ie n t e m e n t e de lo q u e el v e n d e d o r
pudiera hacerlas.
• V e n ta s re la cio n a d as de m aterias prim as.
• C o n tra to s a p lazos m as largos o m as co rto s.
• C om p ra de p ro d u cto s co m b in a d o s (por ejem plo, jugo de toron ja s y vasos) al m ism o

tiem po.
• Insignias p e rso n a liza d a s en los v aso s.
• S e rvirse o d e sh a ce rse de interm ediarios.
P a ra e n fr e n t a r u n a n eg ociacion cooperativa h a g a s e p r e v ia m e n te la s s ig u ie n t e s
preguntas:
1. ^Habra Siem pre un m ejor co n ve n io para a m b a s partes?
2. ^Por que no encontrar fa formula "ambaa partes ganan" con mayor frecuencia?
3. ^Cuales son los p eligro s cuando se b u sca un m ejor tra to para am bas partes?

4. ^Como rea ccion a ra n o tro s ven d ed ores? <<C6mo pod em os tra ta rlo s
e q u ita tiva m en te?
5. <*Que de acertado y que de d e sa ce rta d o hay en la polftica de "p torg a r el pedido

a la c o tiza c io n m as baja"?
6. <;En que areas pudieram os e n co n tra r potenciai para pro ducir las p o sib ilid ad e s de
"a m b as partes g anan"?
7. iEn que m edida puede ayu d a r la gerencia general, el area de ingenieria y el area
co n ta b le en la n e g o cia cio n "a m b as partes g a n an "?
8., ^Pudieran n eg o cia rse las e s p e c ific a c io n e s , las reglas y reglam entos?
En resum en, los m odos co o p e ra tiv o y c o m p e titiv o situ an al n eg o cia d o r en el sjgu ien te
dilem a:
• R eclam ar para obtener m as v a lo r ten el m odo co m p etitivo ).
• Trabajar para "crea r m as v a lo r" en el p ro ce so de n e g o cia cio n (m odo cooperativo).

IJmivi'K;>f7apia liJEKEiaMffp.K,
Entre esta s dos p q sicio n e s e xtrem as (la e o m p etitiva y ia cooperativa) pueden m odelarse
d iv e rsa s s itu a cio n e s, que son m e zcla de am bas, y que es lo que h a b itu alm en te ocurre.
T o d a n e g o c ia c io n tie n e c o m p o n e n te s de c o m p e titiv id a d y de c o ia b o ra c io n , si bien ei
e n ta sis en uno u otro a sp e cto dependeran del enfo que que se haga.
Los fa c to re s que podrfan determ inar que en las org a n iza cio n e s prim e uno u otro tip o de
n e g o c ia c io n son, c o m o bien s e n a la n B a e h a ra ch y L a w le r (1 9 8 1 ) las tre s s itu a c io n e s
p re vias en las cu ales se enm arca to d o p ro ce so negociador. En prim er lugar, la e sca se z
t’-.i
de re c u rso s d is p o n ib le s y s ig n ific a tiv o s : c u a n to m as e s c a s o s y lim ita d o s sea n e s to s,

m a y o r sera la probabilidad de que surja una n e g o cia cio n distributiva* En segundo lugar,
el grade de presidn externa sobre la organizacion: a mayor presion, mayor probabilidad
d e una n e g o c ia c io n in te g ra tiv a . Y , p or u ltim o , la d e p e n d e n c ia de la s p a rte s de ia
org an izacion: a m ayor d ep endencia, m ayor probabilidad de una estra teg ia orientada a la
integ racidn.
T e CNICAS. de RESOLUCION DE CONFLICTOS Y NEGOCIACION 55

ESTRATEGIAS 0 M ET0D0S PARA RESOLVER CONFLICTOS
r : z i z z ~ ~ \zzz~z~~7::::.'7 r:::~'■ :
; ■
1 Sea reservado y engane acerca del 1 Hable con franqueza, honesta y sinceramente.
z problema. Este en guard ia y cufdese de Escuche a la otra parte.
-0 habiar demasiado. 2 Hable sobre lo que necesita y por que. Hable y
t-H
u
< 2 Amenace para obtener !o que quiere. actue con responsabilidad, aceptando su parte
O
i-4 3 Culpe a la otra parte, halle faltas y chivos en el problema.
z
3 expiatorios. Concentrese en ia otra parte. 3 Use un Ienguaje positivo y palabras que sean
z 4 Use un ienguaje que juzgue ai otro, utllice amables y solicitas.
0
u apodos y sea en general negativo y
auditorio.
1 Crea que no puede confiar en la otra parte, 1 Confie en que la otra parte desea arreglar el
tema a la otra parte. problema y tenga fe en que usted puede llegar a
2 Piense solo en lo que usted qujere y que ese resultado.
U) usted es el mas importante. 2 Preocupese por todos y crea que pueden
0 3 Mire al pasado y lo mal que fueron las cosas. solucionario juntos.
3
i— Piense que nada hara mejor las cosas. 3 Concentrese en el futuro y como las cosas
h 4 Adopte una actitud hostil hacia la otra parte. pueden ser mejores entre vosotros.
< Crea que usted tiene razon y ellos estan 4 Adopte una actitud cooperative, de equipo.
equivocados. Sea agresivo y ofensivo. Apoye a la otra persona cuando tenga razon 0
5 Crea que todos estan equivocados y mal y cuando usted se equivoque.
que nada sera mejor.
1 Persista en su posidon, use algo que no 1 Discuta sus necesidades e intereses relacionados
? Flifj&ACtON UNIVEffS11AK.tA
pueda ver la otra parte, con el problema.
0
V)
111 2 Ataque a la otra persona. 2 Ataque los problemas de frente, con sinceridad.
u 3 Use cualquier razonamiento 0 regja que 3 Halle lo que es equitativo para ambas partes.
W
o£ pueda recordar para respaldar su posicion. 4 Debata y considere todas las posibilidades de
Ql
4 Acepte las ideas y opiniones que apoyan su como hacer que las cosas funcionen para ambas
posicion. partes.
1 Nadie se siente bien por la forma como se 1 Ambas partes estan comptacidas.
arreglo e! problema. 2 Ambas partes han satisfecho sus necesidades 0
(/)
O 2 Cada uno siente que ha cedido. intereses.
Q 3 Cada uno siente como si la otra parte tuviera 3 Ambas partes solucionaron el problema y
<
In mas poder. poseen la solucion.
3 4 Cada uno se siente lastimado de alguna 4 Ambas partes se sienten bien con ellos mtsmos y
(/)
Ui manera. entre ellas.
&
5 Nadie se siente como amigo 0 capaz de 5 Ambas partes pueden continuar como amigos y
ilevarse bien con el otro. tener buenas relaciones entre ellos.
T a bla 2.3. Negociadon Distributive e Integrativa.
56 TECNICAS DE RESQLUCION DE CONFLICTOS Y NEGOCIACION

ESTRATEGIAS 0 METODO.S PARA RESOLVER CONFLICTOS
FUNIBER
2.3.3 A m b it o d e l a n e g o c ia c io n
El am bito de la n e g o cia cio n es tan am plio com o la realidad:
• A m b ito p o litico , n a tio n a l, regional o local.
• En una tregua o fin de una guerra.
® La resolu cion de una huelga o un nuevo co n ven io en el £m bito sindical.
• El precio en una tra n sa c c io n co m ercia l.
• Las c o n d ic io n e s de fin a n cia m ie n to de una operacion.
• E! interes de una h ip o teca .
• El precio de un v e h icu lo de segunda m ano.
• En una com unidad de v e c in o s las obras a realizar.
• En un co n tra to iaboral.
jCAfiA
N o h a y a m b ito de la a c t iv id a d h u m a n a q u e no s e a s u s c e p t ib le de a lg u n t ip p de
n e g o cia cio n . La razon no es otra que, en ta n to las partes im p iica d a s poseen difere n te s
grad os de poder, pero no un poder absoluto sobre la otra parte, lo que serfa im p o sicio n ,
U!iivr:KE.!TASi!\
co n sid era n y entienden que el aouerdo que se pueda alcanzar sera mejor y de mas valor
que la posicion inicial de partida, m o tivo del co n flic to .
La n e g o c ia c io n , de to d o s m o d o s s o lo es p o sib le cu a n d o las p a rtes estan d is p u e s ta s a

a b a n d o n a r s u s p o s ic io n e s in ic ia le s y e n c o n tr a r un p u n to de e n te n d im ie n to c o n la
con traparte; y esta voluntad de entend im ien to debe ser p ercibida a lo largo del p ro ce so
n egociador.
2.3.4 Proceso negociador
A n a liz a d a d e sd e la p e rs p e c tiv a del enfoque de procesos, to d a n e g o c ia c io n tie n e un

co n ju n to de e n tra d as c o m o pueden ser io s intereses de las partes, sus necesidades y
deseos por satisfacerlas, las diferencias, conflictos y puntos en comun, asf como las
condiciones de preparacion y conocimientos acerca del proceso con que cu e n ta n las
partes.
El proceso en sf se c a ra cte riza p or el in terca m b io de id ea s y p u n to s de v ista , donde el

flu jo de c o m u n ica c io n es in te n so y el uso de te c n ic a s y e s tilo s de n e g o c ia c io n resulta
d e c is iv o para obtener Ios resu lta d o s d eseados.
La s p rin c ip a le s s a iid a s so n lo s a c u e rd o s , lo s c o m p r o m is o s c o n tra fd o s , a s f c o m o la

so lu c io n de d ife re n cia s que p ro vo ca n la s a tis fa c c io n de las partes, aunque cu a n d o no se
arrjba a e sto s re s u lia d o s pueden p ro d u cirse rupturas, la a g u d iza cio n de las d ife re n c ia s y
de lo s c o n f lic t o s q u e p r o v o c a n m a y o r in s a t is f a c c io n e n tre la s p a rte s . D e a h i la
im p orta n cia de co m p re n d e r a fo n d o las p a rticu la rid a d e s del p ro ce so de n e g o cia cio n .
En muchas negociaciones no se da una secuencia fija en su

proceso; con todo, en la mayoria de las negociaciones, se
establecen una serie de fases o etapas que, aunque no se den de
forma correlativa, si se hallan lo suficientemente definidas como
para reconocerlas y saber como actuar en cada una de ellas.
23.4.1 Etapa de preparation y planificacion de la negotiation
A l d esarrollar una n e g o cia cio n , ,;ha tenido en o c a sio n e s la im presion de que...
■> FlJNEiACIOM U « ! VE ft SIT AM A lEtKOAMWICANA

• iH u b ie s e a ica nza d o un m ejor a cu erd o de d isp o n e r de m as in fo rm a cio n ?
• <>Se le han e sca p a d o da tos?
1
• ^No estaban cla ro s los intereses p ro p io s o los de su in te rlo cu to r?
• iL o s in tereses parecian irre co n cilia b ie s?
La p la n if ic a c io n es la p a rte m a s im p o r ta n te de la n e g o c ia c io n p u e s g a r a n tiz a la
prep aracion del pro ceso. En esta etapa se da re sp u esta a d o s preg untas clave:
• iQ u e hay que co n seg u ir?
• iC o m o lo co n seg u irem o s?
U na buena p re p a ra cio n previa es el c a m in o m as seg u ro para llegar a una n e g o c ia c ib n

S a t is f a c t o r ia . Lo q u e h a g a m o s o d e je m o s d e h a c e r a n te s d e lle g a r a la m e s a de
n e g o c ia c io n e s se re v e la ra en c u a n to lle g u e m o s a ella. Un n e g o c ia d o r m al prep arad o
tie n e que lim ita rse a re a c c io n a r ante lo s a c o n te c im ie n to s , n u n c a p od ra d irig irlo s . La
a c t it u d m a s c o m u n de la p e rs o n a m at p re p a r a d a p a ra u n a n e g o c ia c io n e s la de
plantearse: "v a m o s a v er lo que nos d ice n ".
Un n e g o c ia d o r d e f ic ie n t e m e n t e p re p a ra d o p o rq u e no p la n ific o a d e c u a d a m e n te la
n e g o c ia c io n , d e m u e s tra ta rd e o te m p ra n o q u e no s a b e lo q u e e s ta h a b la n d o . Su
opositor se dara cuenta de ello, ganara confianza en sf mismo y elevara el nivel de sus
e x ig e n c ia s . El a rte de la d ir e c c io n c o n s is te en s a b e r lo q u e h a y que h a c e r y c 6 m o
hacerlo.
58 T ecn icas de r esolucion de co n flict o s y n ego ciacion

ESTRATEGIAS, 0 METODOS PARA RESOLVER CONFLICTOS
Lo m ism o puede d e c irse del arte de la n e g o c ia c io n . Y es, p re c isa m e n te , la fa s e de la

p la n ific a c io n la apropiada para d efin ir lo que hay que co n se g u ir y co m o conseguirlo. C on
una p la n ifica cid n e fica z es p osib le que los neg ocia d ores puedan lograr su s o b jetivos. Sin
p la n ific a c io n , lo s re s u lta d o s o b te n id o s se ra n m as bien obra del a za r que del p ro p io
d e sem peh o negociador.
Es lam entable que la p la n ific a c io n sis te m a tic a sea algo que generalm ente no se hace de
buena gana. La m ayoria de los d ire c tiv e s se inclina m u ch o m as a to m ar m edidas que a
d e d ic a r tiempo a reflexionar sobre las condiciones y la p la n ific a c io n a d ecu a d a , quizes
d e b id o en parte a las lim ita c io n e s de tiem p o y las p re sio n e s de trabajo. Para m u ch o s,
p la n ifica r resulta aburrido y te d io so por lo que lo dejam os a un lado para "entrar rapido
en a cc io n ", sin pensar que no p la n ifica r es p la n ifica r un fra ca so .
D u ra n te la p re p a ra c io n y p la n ific a c io n de una n e g o c ia c io n se han de c o n s id e ra r lo s

sig u ie n te s a sp ecto s:
• H acer un d ia g n o stico de la situ a cio n y el co n te xto .
8 Id en tifica cion de las partes,
® A te n d e r los intereses.
8 P lantear las so lu cio n e s.
® D ispon er de altern a tiva s.
El n e g o c ia d o r tie n e que c o n o c e r su a c tiv id a d , tie n e que sa b e r lo que quiere a co rto y

la rg o p la zo . T ie n e q u e s a b e r p o r q u e q u ie re c o n s e g u irlo , T a m b ie n tie n e que e s ta r
in fo rm a d o so b re las a s p ira c io n e s y c irc u n s ta n c ia s de su o p o s ito r, es d e c ir tie n e que
e sta r a d e la n ta d o a lo s h e c h o s . En tai se n tid o , en la p la n ific a c io n de una n e g o c ia c io n
re s u lta de g ra n a y u d a la e s t r a t if ic a c io n del p r o c e s o en t re s fa s e s : D ia g n o s t ic o ,
E stra te g ia y T a c tic a s . E sta s d o s u ltim a s las e s tu d ia re m o s en lo s ep fg ra fes 2 .3 .8 .1 y
2 .3 ,8 .2 de este capftulo, resp ectivam en te:
® D ia g n o stico . C o n s titu y e una fa s e de vital im p o rta n cia para la n e g o cia cio n , pues a
p a rtir de e lla se o b tie n e u n a in fo rm a c io n re le v a n te q u e a p o y a la e s tr a te g ia y
t a c tic a s que e m p le a re m o s. E! d ia g n o s tic o se c o n c e n tra en tre s a s p e c to s cla ve s:
a n alisis del tip o de n e g o cia cid n , anaiisis del poder de n e g o cia cio n y a n alisis D A FO .
P ase m o s a la revision de los m ism os:
9 T ip o de n e g o cia cio n . S e id e n tifica el tipo de n e g o cia cio n a la que nos en fren tam os
y su nivel de co m p lejid a d aten dien do a las p e rso n a s in v o lu cra d a s, la p a rticip a cio n
de los interesa d os, los a su n to s que se negocian, ei e sta tu s de los n egociadores, el
clim a hum ano que se va a gen era r y el ca n a l de c o m u n ic a c io n . S o b re la base de

E5TRATEGIAS 0 METODOS PARA RESOLVER CONFLICTOS
e sta s a p re cia cio n e s, se podra defin ir ei m odo de n e g o cia cio n , es decir, cooperative)
o c o m p e t it iv o . S i se c o n o c e p le n a m e n te el tip o de n e g o c ia c io n a la q u e n o s
e n fre n ta m o s , e s ta m o s en c o n d ic io n e s de tr a z a r e s tr a te g ia s m a s c o h e re n te s y
ta c tic a s m as a d ecuadas.
® El p oder n egociador. Enfrentarse a un p ro ce so n eg o cia d o r presupone, ante tod o,

evaluar el ba la n ce del poder n e g o cia d o r entre las partes. E xisten m u ch a s fu e n te s de
pod er. A lg u n a s e s ta n b a s a d a s en re c u rs o s fp od erfo fin a n c ie ro ), o tra s en le y e s,
re g la m e n to s o p re ce d e n te s, m ie n tra s que o tra s -tal v e z las m as im p o rta n te s y las
que m e n o s se to m a n en c o n s id e ra c io n en la n e g o c ia c io n - se b a sa n en fa c to re s
p s ic o lo g ic o s . G a ry K arrass (1985) plantea que "el poder es una co sa extrana. Es la
idea que nos h a ce m o s de el, lo cual no s ig n ifica que no sea real. Es m uy real, y es
c a p a z de p ro p o rcio n a r enorm e energfa en una n e g o c ia c io n . Pero, en gran m edida,
reside en nuestra m ente. Es tan fuerte o tan debil com o n o so tro s creem o s que es".
Por su parte, N unez Partido plantea que "ei p o d er se encuentra en ia cabeza. Cada
parte se co m p o rta m as de acuerdo al poder que percibe, o eree tener, y m en os de
a cu e rd o con fa c to re s re a le s". T e n ie n d o en cu e n ta el character a ltam en te su b je tiv o
■SIT ART A I C m S A M E f 'J C A f lA

de e sta relevante categorfa de la n e g o cia cio n , re su lts im p rescin d ib ie, en esta etapa
de d ia g n o stic o , despojarla de la m ayor su b jetivid a d posible.
O b je t iv iz a r el p o d e r n e g o c ia d o r t r a n s it a p o r el a n a lis is d e un g ru p o de f a c t o r e s
d e te rm in a n tes que son:
• Inform acion: M ie n tra s m as con ozea su s fo rta le za s y d eb ilid a d e s y las de su

con traparte, asf co m o del objeto de n e g o cia cio n y del entorno, m ayor poder tendra.
"El C o n o c im ie n to es P o d er", dijo Sr. F ra n c is B a co n (1 5 6 1 -1 6 2 6 ). S a b e r a ce rca de
la organizacion contraparte, d e su s c o s to s , su re p u ta c io n y so b re el p ro d u c to o
s e r v ic io o b je to de n e g o c ia c io n lo c o lo c a en u n a p o s ic io n m u y fa v o ra b le en la
n e g o cia cio n . No p o d e m o s c o n te s ta r a la p reg un ta <;cual es el p od er de una de las
partes?, sin responder a otras com o £que b u sca esa parte?, ^de donde viene la otra
parte? U na re co m e n d a cio n m uy im p o rta n te en e ste sentido: S iem pre sepa de donde
p roviene el dinero. •
• Legitim idad: N inguna fu e n te de poder puede h ip n o tiza r ta n to co m o el poder de la

le g itim id a d . H em o s a pren dido a a ce p ta r la a u to rid a d de las c o s a s , ta le s c o m o los
p ro e e d im ie n to s, leyes, fo rm a s, norm as y e tiq u e ta s de p re c io s, h a sta el punto que
no c u e s t io n a m o s su a p lic a b ilid a d en c o n d ic io n e s c a m b ia n t e s . El p o d e r e s ta
in v e s tid o por fa c to re s ta le s c o m o la o p in io n p u b lica , un se n tid o de re c titu d , una
b u en a tra y e c to ria , una p o s ic io n bien re s p a ld a d a , a sf c o m o la fo rm a en que nos
tra ta m o s recfprocam ente en situ a c io n e s anteriores. El uso de m odelos de co n tra to s
im p resos, de "lis ta s o fic ia le s " de p recios, de n e g o c ia c io n e s anteriores, asf co m o de
regulaciones establecidas puede darle mas legitimidad a sus posiciones. Dos
su g e re n cia s p ra c tic a s para in crem en tar ei p o d er de legitim idad en cada n eg o cia cio n
pueden se n
60 TECNICAS DE RESOLUCION DE CONFLICTOS Y NEGOCIACI 6 N

F U M B E R # ,,
- T o m e buenos apu n tes de las d is c u s io n e s de la n e g o cia cio n y de cu alq u ie r

acuerdo qua se haya a lcanzado.
- Cierre la n e g o cia cio n con un m em o de acuerdo red a cta d o por usted m ism o.
• C om p rom iso: El co m p ro m iso , la lealtad y la am istad son baluartes de poder. La

g ente que esta co m p ro m e tid a con sus m etas o con la s a tis fa c c io n de otros tien e tin
p o d e r o c u lt o . A q u e llo s q u e s o n le a ie s a s u o r g a n iz a c io n y a s u s p r o d u c t o s
( s e r v ic io s ) n e g o c ia n m a s e f e c t iv a m e n t e a su fa v o r . El c o m p r o m is o c o n su
o rg a n iz a c io n , su c o n v e n c im ie n to s in c e ro de su s v a lo re s y de lo que h a ce, le da
cre d ib ilid a d y m ucha fu e rza para a rg u m en ta r y d e fe n d e r su s p o s ic io n e s. Por otra
p a r t e , el c o m p r o m is o p u e d e a lc a n z a r s e c o n p e r s o n a s d e la o r g a n iz a c io n
c o n t r a p a r t e , q u e p u e d e n s e r " r e c lu t a d a s " c o n el t r a t o y la s r e la c io n e s . El
c o m p ro m iso de p ersona a p ersona que se logra co n las re la cio n e s personates, asf
c o m o el c o m p r o m is o c o n s u s p r o p ia s m e ta s c o n s t it u y e n fu e n t e s de p o d e r
negociador. Un co n sejo im portante:
- Si usted tiene co n fia n za en sf m ism o y en su pu n to de v ista , puede d efend e rse

U U f!t)A tn ;su C A ? J A
con m as firm eza.
■ T iem po: El tiem p o y la p a cie n cia son poder. La persona que esta m as restringida
por el Ifmite de tiem po proporeiona al opon en te una base de poder. S aber utilizarlo
bien para b u sca r m as in fo rm a cio n , para no precip itarse, para ser m as co n vin ce n te ,
para no dejarse presionar, para no dar la se n sa cio n de que esta "d e se sp e ra d o " y, al
m is m o tie m p o , p a ra no p e rd e r o p o r tu n id a d e s p o r no r e a c c io n a r "a t ie m p o " .
■■O'Of!
Recuerde:
- T o m e se to d o el tiem p o del m undo.
- No m uestre im p a cien cia aun cu an d o de veras no ten g a tiem po.
• S a b e r callarse; Para no dar m as in fo rm a cio n de la necesa ria y para e scu ch a r

d e b id a m e n te y e s p e ra r la s r e s p u e s t a s de la c o n tr a p a r te es im p o r ta n te s a b e r
callarse. M u c h o s p ro fe sio n a le s desarrollan una te c n ic a para ganar tiem po y ordenar
la s id ea s q u e c o n s is te en so fta r una p e ro ra ta e n s a y a d a de a n te m a n o y Mena de
c lic h e s , triv ia lid a d e s , lu g a re s c o m u n e s y e lu c u b ra c io p e s te c n ic a s , p re v is ta para
rellen ar ei s iie n c io co n pa la b ra s m ien tra s el cereb ro d e cid e lo que se va a hacer a
c o n tin u a c io n . U na te c n ic a m as e fic a z es h a c e r un re su m e n de h a sta don d e han
p ro gresado las n e g o cia cio n e s, calla n d o se luego para pensar. D o s consejos:
- jCaHese, aprenda a escuchar!
- jCaMese, aprenda a pensar!
T ecn icas de reso ldcio n de c o n f l i c t o s y n e g o c i a c i 6 n 61

CITVIVIIWIT! '■ "VI.T'.V' V .'.IV V .V IT 'T V !T V T IV" W’T T T ~ ™” ~ ~ '.'.IV."II'.'.ir''.!.."T. V'.'"WT.I
• A s u m ir riesgos: La seguridad es una m eta de lo s hum anos. C o m p a rtim o s el deseo

de e lu d ir lo s rie s g o s s ie m p re que s e a p o s ib le . La p e rs o n a q u e e s ta d is p u e s ta a
a c e p ta r una c a rg a m as g ra n d e de in s e g u rid a d co n re s p e c to a un p re m io o a un
ca stig o , aum enta su poder. La inseguridad puede esta r basada en el m iedo y en el
p re ju ic io en v e z de en fu n d a m e n to s ra c io n a le s . La g e n te v a lo ra el rie s g o de
d ife re n te m a n e ra , adn c u a n d o h a y a te n id o a c c e s o a la m ism a in fo rm a c ib n . Una
.acerb n o rd in a ria que p a re c e una e s p e c u la c io n para a lg u ie n que v iv id d u ra n te la
d e p re sid n , puede p arecer una in v e rsio n so lid a para un hom bre joven. No olvid e lo
siguiente:
- N u n ca m u estre inseguridad en su s p la n team ien to s.
- A s u m a riesg o s m oderados.
• D ependencia: En ja m edida que su co n tra p arte dep en d s m as de usted (o al m enos

piense de esa form a), tendra m as poder. Si usted depende m as de su co n tra p a rte (o
esta lo piensa asf), tendra m enos poder. Roger Fish er (1985) apunta que "la gente
cree que el p od er de n e g o c ia c id n esta d eterm in a d o por re c u rso s co m o la riqueza,
FVmjAcrofi U’iiVEft'.i faria in-E'p.fjakslp,icAf-,‘a

las c o n e x io n e s polfticas, la fu erza ffsica , los a m ig o s o el poderfo m ilitar. En realidad,
el p oderfo re la tiv o de n e g o c ia c io n de d o s p a rte s d e p e n d e p rim o rd ia lm e n te de lo
poco a tra c tiv a que sea la p o sib ilid ad de no llegar a acuerdo. es decir, ^que podrfa
h acer (u obtener) si no logro a cu erd o? S i en cu en tra o p c io n e s iguales o m ejores que
la p e o r de la s s o lu e io n e s q u e p o d rfa o b te n e r c o n la n e g o c ia c id n , su p o d e r es
superior, pues depende m en os de la n e g o c ia c id n ". Para aum entar el poder en este
sen tido debe generar so lu e io n e s de fo rm a cre a tiva para los acuerdos,
• H ab ilidades para negociar: Para id e n tific a r su s n e ce sid a d e s y o b jetivo s asf co m o los

de su con tra p arte; para a rg u m en ta r su s p o sic io n e s; para e n co n tra r o p cio n e s; para
salir airoso de s itu a c io n e s c o n flic tiv a s ; para ser firm e y fle x ib le y, al m ism o tiem po,
para crear un clim a c o ia b o ra tiv o , para c o n v e n c e r sobre su "p o d e r", recuerde:
- E ntrenese, estudie, pra ctiq u e te c n ic a s y h a b ilid a d es negociadoras.
• Esfuerzo: N e g o c ia r es un trabajo arduo. En tai sen tid o, el deseo de trabajar es

p o d e r, T a l v e z e l tra b a jo m a s p e s a d o n o s lo im p o n e n lo s re q u e r im ie n t o s de
p la n e a c id n . La p a rte m a s d is p u e s t a a tra b a ja r d u ro g a n a en p o d e r. A lg u n o s ,
s e n c illa m e n te , s o n h o lg a z a n e s y , p or ta n to , p ie rd e n e sta im p o rta n te fu e n te de
poder. No lo olvide:
- No d e sm a y e en su in ten to . jTrabaje duro en ia neg ocia cid n !
T ecn icas de r esolucion de c o n f l ic t o s y n e g o c ia c io n

ESTRATEGIAS 0 HETODOS PARA RESOLVER CONFLICTOS
® A n a lis is D A F O . T od o ei esfu e rzo previo d esarro llado en el an alisis del tip o de

n e g o cia cio n y del poder n eg o cia d o r c o n s titu y e un punto de partida im portante para
e fe ctu a r un a n a lisis D A F O (debilidades, a m e n a za s, fo rta ie za s y oportunidades} de
la n e g o c ia c io n . C o m o re s u lta d o de e s te a n a lis is se p o d ra o b te n e r la s ig u ie n te
in fo rm a cio n a ce rc a de lo s fa c to re s in te rn o s y e x te rn o s que fa v o re c e n el p ro ce so
n egociador y la p osib ilid ad de lograr a cu erd o s, ta le s com o:
A. E lem entos que vulneran o potencian el poder n eg o cia d o r de nuestra

o r g a n iz a c id n , q u e in c lu y e ta n t o n u e s tr a s d e b ilid a d e s c o m o n e g o c ia d o r e s
to m a n d o en c o n s id e r a c io n ei b a la n c e de fu e n t e s q u e g e n e ra n p o d e r en la
n e g o c ia c io n - , c o m o la c a p a c id a d de la o r g a n iz a c id n p a ra h a c e r o f e r t a s
co n tu n d e n te s y o fre ce r c o n c e s io n e s a tra ctiv a s. En este sen tid o juegan un papel
d e c isiv o la cap a cid a d de respuesta de la org an iza cio n ante las dem andas de los
c lie n te s , la a m p litu d de su s u rtid o , la c a p a c id a d ftn a n cie ra , la e x is te n c ia de
alianzas estra te g ica s, asl. com o su im agen y reputacion.
B. E lem entos exte rn o s que fa v o re ce n o a fe cta n la c o n s e cu c id n de a cu e rd o s

s a tis fa c to rio s , c o m o son las re g u la cio n e s g u b e rn a m en ta les, las te n d e n c ie s del
m e rc a d o , la e x is t e n c ia de c o m p e tid o re s de c o n s id e r a c io n , la p re s e n c ia de
! lii:P .t;flM E rR ,’i C f lf ) A
su s titu to s de im p o rta n cia y las rela cio n es con los p ro veedores, entre otros.
2.3.4.2 Etapa de acercamiento

> r U N i.S f l.C lii! ,! S S j f l v f i i / i i l f l f t i A
A n te s de in ic ia r la n e g o c ia c io n p ro p ia m e n te d ic h a , c o n v ie n e a te n d e r lo s m e n sa je s
p revios que nos tra n sm ite n uestro in te rlo cu to r en la n e g o cia cio n a tra ve s de c u e stio n e s
com o:
a) El en tom o fis ic o de la n eg o cia cio n :
La d ista n cia entre las partes.
Tipo de m obiliario.
D istrib u cio n del m obiliario.
P o sicio n en to rn o a la m esa.
b) La form a de vestir: puede p ro p o rcio n arn o s in d icio s sobre el estilo so cia l de

n eg o cia cio n , p erson alidad, e sta tu s...
C) A s p e c to s de su c o m u n ic a c io n no verbal: pro p orcio n an in d icio s sobre ei estilo

so cia l de n e g o cia cio n , p erson alidad, e sta tu s,...
S e denom ina a esta etapa fa s e de prep aracion y p la n ifica cio n porque es el m om en ta en

q u e c a d a u n o de lo s n e g o c ia d o r e s o g ru p o s de n e g o c ia c io n p re s e n ta n su p ro p ia
propu esta o p osicio n . La p o sicio n debe ser e xp u e sta de fo rm a cia ra , precisa, y deb e m os
a seg u rarnos de haber sid o co m p re n d id o s.
T ecnicas de r esolucion de c o n f l i c t o s y n e g o c i a c i 6 n 63
C u a n d o n u e s tr a p o s ic io n es m a s d e b il q u e la c o n t r a p a r t e , d is p o n e m o s de p o c a
in fo rm a cio n o querem os c o n o c e r la p o sic io n de partida de nuestro in terlo cu to r, es m ejor
esp erar a que sea la c o n tra p a rte la que p resente su s c o n d ic io n e s , su prim era o fe rta ..,,
es decir, que "m ueva fic h a ".
En ca m b io , si nu estra p o s ic io n es fu e rte , si q u e re m o s p la n tear du da s a la c o n tra p a rte

a ce rca de la zona de posib le acuerdo, si q u erem os hacer dudar de su s pro pios Ifmites a
n u e s tro in te rlo c u to r ,...e s p o s ib le , in c lu s o c o n v e n ie n te , e s tra te g ie a m e n te h a b la n d o ,
p re s e n ta r n o s o tro s la m is m a p o s ic io n d e fe n d ib le d e s d e el p rin c ip io . E ste p u n to de
p a rtid a su e le p ro v o c a r un a n cla je en to rn o a e se v a lo r, ya que la fo rm u la c io n de una
co n tra o fe rta to ta lm e n te alejada de este valor, sera diffcil de fo rm ular, sobre to d o cu an d o
no se d isp one de s u fic ie n te inform aciO n.
Si fuera la co n tra p arte la que pretende p ro v o c a rn o s un anclaje entOrno a su s v a lo re s de

r e f e r e n d a , fo rm u la r u n a c o n tr a o fe r ta a le ja d a de su in ic ia l p o s ic io n , p u e d e s e r la
e s tra te g ia que d e s a c tiv e el e fe c to de a n cla je p re te n d id o . E sto so lo es p o sib le h a ce rlo
d isp on ie n d o de la m axim a in fo rm a cio n .
FutJDAtHifl UfitVEf'SCVAfilA [(J!-ROAMEl'KJCAMA

En e s to s m om en tos in icia le s de la n e g o cia cio n no se debe a vanzar m as rap id am en te que
el in t e r lo c u to r , se d e b e c o n d ic io n a r c u a lq u ie r s e s io n a s u s c o n t r a p r e s t a c io n e s y
e s cu c h a r su s co m en ta rio s.
2.3.43 Etapa de identificacion de las partes
A la h ora de p rep arar una n e g o c ia c io n , el p rim e r p a s o es id e n tific a r la s p a rte s, sean

g ru p o s o p e rs o n a s . C u a n ta m a s in fo r m a c io n p o s e a m o s de la c o n tr a p a r te , m e jo r
p o d e m o s n e g o c ia r y m e jo r e s p u e d e n s e r lo s a c u e r d o s q u e s e a ic a n c e n . T o d a
in fo rm a cio n puede ser util en un determ inado m o m en to , por lo tan to, co n vie n e c o n o ce r
cu e stio n e s com o las siguientes:
• D atos person a les de n uestro in terlocu tor: edad, se xo , personalidad, fo rm a c io n ...
• D atos pro fesio nales: pu esto que ocu p a , p o sicio n , c o n o c im ie n to s e sp e cffico s,

exp e rien cia ...
• O tro s d a to s generales: n eg ocia por sf m ism o, representa a o tros, es el in te rlo cu to r

ultim o, es una persona interp u esta, que c rite rio s de entorno, le g isla cio n , m ercado ...
pueden objetiyar la n eg o cia cio n ...
No siem pre d isp o n e m o s de to d a la in fo rm a cio n co n v e n ie n te a la hora de e sta b le ce r una

n e g o cia cio n -hay que hacer el esfu erzo de o b te n e r la m axim a-, pero nuestra in form a cion
c o n o c id a en o c a s io n e s h a b ra q u e v e r if ic a r la a lo la rg o de la in t e r a c c io n . A queM a
64 T ecn icas de r es o lu c i6 n de c o n flict o s y NEGOCIACION

in fo rm a cio n que c o n sid e ra m o s n e cesa ria , pero que no pO seem os, d eb em o s obten erla,
d e n tro de !o p o s ib je , d u ra n te la n e g o c ia c io n (es la in fo rm a c io n a o b te n e r). Para la
o b te n cio n de inform acion:
« H a y que e scu c h a r a tentam ente to d o s los co m e n ta rio s de la eontraparte, ya que en

alguno de ellos puede darse la in fo rm a cio n que e sta m o s bu sca n d o,
• Pueden fo rm ularse preguntas y atender a las respuestas.
• Pueden observarse los entornos en los que se da la negociacion.
® C o n v ie n e co n sid era r la c o m u n ica c io n no verbal del in terlo cu to r.
23A A Etapa de atender los intereses
O tro a sp e cto fu n dam en tal es el de id en tifjca r los in te re se s, n e c e sid a d e s, e x p e c ta tiv a s ...

ta n to p ro p io s co m o de la eontraparte; el objetivo de to d a n e g o cia cio n es p recisa m e n te
c o n c ilia r lo s . En m u c h a s o c a s io n e s , lo s n e g o c ia d o r e s e s ta n ta n p re o c u p a d o s en la
c o n se cu c io n de su s fin es que prestan m uy poca a ten cio n a los de su s in terlocu tore s.
E x iste n in te re s e s irre c o n c ilia b le s por a n ta g o n ico s; cu a n d o E g ip to e Israel in icia ro n las

c o n v e rsa c io n e s de C am p D avid am bos deseaban el co n tro l so b re la penfnsula del Sinaf,
■.tmUfnvoi.ssTAsJ
es evid ente que no lo podfan ten er los dos.
El h echo de n e g o cia r s ig n ifie s, no ob sta n te , la e x iste n c ia de in te re se s com u n es; en la

n e g o cia cio n de C am p D avid, la v o lu n tad de erradicar un fo c o de ten sio n .
E n tre Ids in t e r e s e s a n t a g o n ic o s y lo s c o m u n e s s e h a lla n lo s d if e r e n t e s , p e ro

c o n c ilia b le s ; E g ip to d e se a b a re c u p e ra r la sob e ra n fa de un te rrito rio que c o n s id e ra b a
h is to ric o , m ie n tra s que la p re o c u p a c io n de Israel era la s e g u rid a d de s u s fro n te ra s .
R e c o n o c e r ta le s in te re s e s p e rm itio a lc a n z a r el a cu e rd o de la re tira d a de Israel de lo s
te rrito rio s o cu p a d o s a ca m b io de d eclarar zona d esm ilita riza d a la penfnsula de Sinai.
Una fo rm a de tra ta r de re c o n o c e r los in te re se s de la e o n tra p a rte c o n s is ts en h a ce r el

e s f u e r z o de c o lo c a r s e en s u s c ir c u n s t a n c ia s y p la n t e a r n o s q u e es lo q u e n o s
preocuparfa o desearfam os de hallarnos en su lugar. T am b ien preg un ta n d on os <;por que
o con que proposito tom an o d efienden una determ inada p o sic io n ?
Los in te re se s m as p o te n te s continCian sie n d o las n e c e sid a d e s h u m a n a s, por lo tan to ,

c u e s tio n e s re ia c io n a d a s c o n b e n e fic io , re n ta b ilid a d , a h o rro , s e g u rid a d , c o m o d id a d ,
p o s ic io n so c ia l, p e rte n e n cia , p re s tig io , im agen , re c o n o c im ie n to ... son a lg u n o s de lo s
in te re ses que su b ya ce n tras las p o sicio n e s in icia le s en m u ch a s n e g o cia cio n e s.

rrrrr.1: : . ■c r v r .7 ~ :*”™'.:vt.777777777.7
Hn las negociaciones cooperatives es responsabilidad de las partes descubrir y procurer

atender los intereses de la contraparte; de este m odo, al v e rs e e n te n d id o y a te n d id o
n u e s tr o in t e r lo c u t o r , se o r ie n t a r a m a s f a v o r a b le m e n t e a un a c u e r d o ; p a ra e llo ,
d eb erem os p resen ta r nu estras p ro p u e sta s com o re sp u e sta s a su s intereses.
2.3.4.5 Etapa de desconexion
T ra s la fa s e de a c e rc a m ie n to , la in m en sa m a yo ria de las n e g o c ia c io n e s entran en una

f a s e de d e s c o n e x io n ; e s el m o m e n t o c u a n d o c a d a u n a d e la s p a r t e s b u s c a
fu n d a m e n ta lm e n te su ga n an cia , aunque ello represente perdida para la otra parte. Son
lo s m o m e n to s de m a y o r p o s ic io n a m ie n to , por c u a n to lo s in te re s e s de las p a rte s se
perciben co m o d iffcilm e nte co n cilia b le s. A h o ra bien, la e x iste n cia de in tereses co m u n e s,
en el sen tido de que el acuerdo que se a lc a n c e en la n e g o cia cio n siem pre sera m ejor que
el re su lta d o de no n e g o cia r, c o m p o rta el h ech o de que sea en e ste m o m e n to cu a n d o
haya que hacer el m ayor esfu e rzo para m axim ize r las h abilidades neg ocia d oras.
D urante esta fa se es necesario:
FUf;DACl6?j UfilV EIlSITA R lA . fil£ROAMEK 1*;AWA

® C la rific a r las du da s y p o sib le s o b jecio n es, co n te sta n d o a las preg untas que se nos
p u e d e n f o r m u ia r , y a q u e la s e v a s iv a s y lo s s ile n c io s p e r m a n e n t e s c re a n
d e sco n fian za.
• C o m u n ic a r que e sta m o s d isp u e sto s a m overn os, si ellos se m ueven; para ello, hay
que em plear el si co n d icio n a l.
• No p resentar de inm ediato nu estras m ejores co n d icio n e s.
• E fe ctu a r alguna co n ce sio n en a s p e cto s no s ig n ific a tiv o s. Ello tra n sm ite firm eza,
apoya la cred ib ilid a d de nuestra prim era pro p u esta , hace dudar a la co n tra p arte de
su s p ro pios Ifmites, in cre m e n ts la p resion... pero, a la vez, tra n sm ite la v o lu n tad de
n e g ocia r y de a lca nza r un acuerdo.
• Indagar en los intereses co n cilia b le s, preg un ta n d on os el ^por que? de las p osibles

in iciales.
• B u sca r s o lu c io n e s cre a tiva s para am bos y que aporten algun tipo de valor.
• Em plear p rin cip le s de c o m u n ica c io n p ersuasiva.
® Em pezar a poner en tasis en los te m a s sobre lo s que se v aya co n stru y e n d o algun

tip o de acuerdo.
• No interrum pir la p resen ta cion de un argum ento, de una pro puesta, de una
n e ce sid a d ,...
• Si no p od em os pro gresar en un tem a, plantearse otro de m as fa c il n eg o cia cio n .

Entre la dem anda inicial y el punto de d e sco n e xio n se situ a l.o que se ha dado en llam ar
punto de acuerdo. C o m o principio, este punto de acuerdo debe esta r io m as cerca n o a
la d e m a n d a in ic ia l y lo m as a le ja d o a! p u n to de a b a n d o n o . P ero e s to no sie m p re es
p o s ib le , por lo que es n e c e s a rio h a c e r un a n a lis is d e ta lla d o de la n e g o c ia c io n para
determ inarlo.
2.3.4.6 Etapa de conexion
En la m e d id a en que v a n s ie n d o s u p e ra d a s la s r e s is t e n c ia s y s e v a n p la n te a n d o y
fa e iiita n d o a ite rn a tiv a s fa c tib le s , la fa s e an terior va dando paso a una nueva fa s e que
d e n o m in a re m o s de c o n e x io n . N o s h a lla m o s en c o n e x io n c u a n d o , a d e m a s de lo s
in te re s e s c o m u n e s , h e m o s d e s c u b ie rto a q u e llo s que, a u n q u e d ife re n te s , pued e n se r
a ten d idos y, por lo tan to, son c o n cilia b le s y se em piezan a dibujar lineas de acuerdo en
las que am bas partes obtienen re sp u estas a su s e x p e c ta tiv a s, d em an das o n e cesid a d e s.
Elio s ig n ifica que am bas partes han entrado en la d in a m ica de e fe ctu a r algunas ce sio n e s
para e n co n trarse en la zona de acuerdo.
Kf.'fcPAMT-.T'K/i
C o n v ie n e en esta fase:
• R eco n o cer, valorar p o sitiv a m e n te , agradecer... las p osib les c o n c e s io n e s que la

contraparte haya e fe ctu ad o .
• D e sta ca r los b e n e ficio s para am bos del acuerdo que se esta co n stru ye n d o .
® No p recipitarse en la m ateriaiizacio n del acuerdo.
• C o m o en m u ch a s n e g o c ia c io n e s no co n o c e m o s lo s Ifmites de la contraparte, los

p ondrem os a prueba durante esta fa se, por si todavfa podem os a lca n za r un acuerdo
mas ventajoso sin poner en riesgo el acuerdo.
® En el ca so de que se pongan a prueba los nuestros, tra n sm itir la im presion de que

y a h e m o s lie g a d o a n u e s tro s lim ite s y q u e , p or lo ta n to , y a no es p o s ib le una
m o d ific a c io n del a cu e rd o a lc a n za d o a no ser que la c o n tra p a rte e fe c tu a s e alguna
co n ce sjo n s ig n ifica tiv a .
® Si se alcanza el acuerdo, no o fre ce r m as de lo que se ha aceptado.
Segun Edm undo Ja n d t (1987) " no es posible negociar acuerdos sin tener que ceder. Si
no se cede nunca , no se esta negociando. Simplemente se esta obiigando a oiras
personas a someterse a la voluntad propia". En tal se n tid o , las c o n c e s io n e s o d iv is a s
c o n s t it u y e n el in s t r u m e n t o p o r e x c e le n c ia p a ra e n f r e n t a r e s t e p r e c e p t o de la
n e g o cia cio n .

Las c o n c e s io n e s o d iv is a s son to d o s a q u e llo s re cu rso s, ta n g ib le s o in ta n g ib les, que los

n e g o c ia d o re s se o fre c e n m u tu a m e n te y s e c o n c e d e n para o b te n e r algo a c a m b io . Se
g e n e ra n a p a rtir de in s u f ic ie n c ia s o c a r e n c ia s id e n t if ic a d a s en la c o n tr a p a r te q u e
garantizan la s a tis fa c c io n de una o m as n ece sid a d e s. Las n e ce sid a d e s se s a tis fa c e n con
d iv is a s . En la m edida en que se in te rca m b ie n m a y o r num ero de d iv is a s , m a y o r sera el
grado de s a tis fa c c io n de las n e ce sid a d e s en la n e g o c ia c io n y, por ende, se in cre m e n ts
n u estro poder negociador.
E x is te n tre s in s tru m e n to s de in c a lc u la b le v a lo r c u y a a p lic a c io n en las n e g o c ia c io n e s

re s u lts d e c is iv a para el e xito . E sto s son el lla m a d o M e to d o de la A c titu d (A finidad), el
M e to d o O rg a n iza cio n a l y el M e to d o Personal. En to d a n e g o cia cio n , de una fo rm a u otra,
se a p lica n e s to s m e to d o s, ya que re p resen ta n una o p o rtu n id a d para to d o s de m ejorar
los tra to s que hacen. P ase m o s a a n alizarlo s detaliadam ente.
1. El M e to d o de la A c titu d (A finidad). <?Cuanto pudiera o btenerse en una

n e g o c ia c io n (in c lu y e n d o una s im p le c o m p ra p erso n a l) si n u e stra c o n tra p a rte
e s tu v ie ra c o n v e n c id a de que e s ta m o s d is p u e s to s a c o m p ro m e te rn o s para su
c o m p le ta s a tis fa c c io n ? Es e v id e n te q u e en to d a n e g o c ia c io n la a m is ta d y la
5 F U N D A C IO I! U fH V E -f'.& t'i'A fU A E B L R O A M E M !C A !!A

buena v o lu n tad son parte del precio.
En la n e g o c ia c io n in te rc a m b ia m o s a c titu d e s a! igual que n e g o c ia m o s b ie n e s y

s e rv ic io s. C o m o parte del precio h ay fa c to re s tan s u tile s com o la co n fia n za , Ea
a m is t a d , la in t e g r id a d , la b u e n a v o lu n t a d , la c r e d ib ilid a d , a s f c o m o el
re co n o cim ie n to de autoridad, legitim idad y sta tu s.
L o s e x p e rim e n to s han d e m o s tra d o q u e lo s e x p lo ta d o r e s s e a p ro v e c h a n de

a q u ello s que son coopera dores. S in em bargo, esto so lo se logra una so la vez y
bajo el riesgo de perder por completo la relacion. Lo que sf es lOgico reconocer
e s q u e la s a c t it u d e s c o m p a tib le s c o n d u c e n a m e jo re s tra to s : N o p o d e m o s
c o n fia r en el p recio que alguien n os da si no pod em os co n fia r en el. C o n fia n za ,
a m ista d y re c o n o c im ie n to son ele m e n to s de la n e g o cia cio n . T o m e se el tiem p o
para ob ten er un co m p ro m iso de s a tis fa c c io n m utua.
2. El M e to d o O rg a n iz a c io n a l. A u n c u a n d o s o lo h a y d o s p e rs o n a s s e n ta d a s a la
m e sa de n e g o c ia c io n e s , h a y o t ro s que no s e v e n . En c a d a tra n s a e c io n lo s
n e g o cia d o re s son tan so lo una parte de la entidad o rg a n iza c io n a l m as grande.
P o r e je m p lo , el c o m p r a d o r in d u s t r ia l d e b e s a t is f a c e r la s d e m a n d a s d e la
a d m in is t r a c io n , in g e n ie n a , v e n t a s , p r o d u c c io n , fin a n z a s y s in d ic a t o . El
v e n d e d o r, p o r su p a rte , debe lle n a r la s e x p e c ta t iv a s de lo s e s p e c ia lis ta s de
c re d ito , p e rs o n a l de m a n u fa c tu ra , in te re s e s t e c n ic o s y a d m in is tra d o re s . El
p rin c ip io es el m ism o en to d o s la d os. A l igua! que un polftico, debe s a tis fa c e r
las d e m an d a s de su s rep resen ta d os o a cabara en problem as.
Lo que debe reconocerse es que hay ciertas caraoterfsticas comunes que son
c o m p a rtid a s por los que estan d e tra s de los negociadores:
68 TECK ICAS DE RESOUiClblN DE CONFLICTOS Y NEGOCIACION

El c o n flic to es in evita b le, porque cada uno de ios que estan tras bam balin as
tiene su s propias re sp o n sa b ilid a d es, reglas, a ctitu d e s hacia el riesgo y carga
de trabajo.
Cada uno de los que estan tras bam balinas tien e n e ce sid a d e s y prioridades
diferentes.
No to d o s co n trib u y e n igual al p ro ce so de to m a de d e cisio n e s.
A ig u n o s se ben eficia n m as que otros del resultado.
Para ser un n eg o cia d o r e fe ctiv o , debe neg ocia r a fondo. Si quiere que la otra
parte le de un si, es im p era tive que entienda su o rg an iza cib n y la o rg an iza cib n
de su contraparte. En tal se n tid o , hay cUatro reglas que deben considerarse:
C o n o zca quien realm ente tom a la d e cisio n en cada caso.
C o n sig a c o m p ro m ise s re sp e cto al v a lo r de su p ro d u cto , de la gente que esta

detras del neg ocia d or, asi com o la racionalidad de su postura.
R eco n o zca que su opon en te no puede darle un si a m enos que a q u ello s a los
que rep resen ts se lo autoricem Su trabajo es ayudarlo a n e g o cia r el sf de su
o rganizacion.
Finalm ente es cru cia l re co n o ce r que para ser un n eg o cia d o r e fe ctiv o , usted
debe ser c a p a z de n e g o cia r con su propia gente. Este es el u n ico cam in o en
el que usted puede s a tis fa c e r su s n e ce sid a d e s y prioridades.
3. El M e to d o Personal. Los te m a s en una n e g o cia cib n son m as s u tile s que los que
tie n e la a g e n d a . L o s q u e p a re c e n s e r lo s m a s im p o r ta n te s , no lo s o n en
re a lid a d . D o la re s , e u ro s , p e s o s , b ie n e s y s e r v ic io s so n im p o r ta n te s , p e ro
so la m en te son la punta del iceberg. H a y m u ch o s e lem en to s q u e no se pueden
ver y que nu n ca se e scrib e n en los c o n tra to s: Son e le m e n to s p e rso n a le s que
nin gu n a de las p a rte s p u ed e d e m a n d a r en v o z alta, pero sin los c u a le s no se
puede hacer ningun trato.
^Cuales son algunas de esta s razones p e rso n a les que estan debajo del iceberg?
El hecho de que v o y a sa lir de v a c a c io n e s por tres sem a n a s a partir del

proxim o lunes.
A c a b a de haber una reo rganizacio n en la em presa y tengo un nuevo jefe.
M e esta dando un resfriado.
M i esposa(o} quiere que este en la ca sa para la fie s ta del jue v e s en la noche.
Q uiero s e n tirm e s a tis fe c h o de mf m ism o,
T en g o m as trabajo del que puedo hacer.

2.3.4.7 Etapa de plantear soluciones
C o n o c id o s los in tereses que pueden ser c o n cilia d o s, la n e g o cia cio n entra en su fa s e m as

cre a tiva , es el m o m en to de c o lo c a r en cim a de la m esa aquelias so lu c io n e s que pueden
s a tis fa c e r a las partes. Los h a b iles n e g o cia d o re s plantean m u ch a s m as s o lu c io n e s que
los n e g o cia d o re s m e d io s, ya que c u a n ta s m as o p c io n e s se p lanteen m as p o s ib ilid a d e s
te n d re m o s de que a lg u n a de e lla s v e n g a a s a tis fa c e r lo s re q u e rim ie n to s de n u e s tro s
in te rlocu tores.
U na fo rm a p ra c tic e de p ro c e d e r c o n s is te , al p re p a ra r la n e g o c ia c io n , en e fe c tu a r un
in ven tario de:
• N u e stro s re cu rso s -s o b re to d o de a q u e llo s de los que m as dependa nuestro

in te rlo c u to r-.
• P osib les so lu c io n e s que vengan a c o n c ilia r los intereses.
Las s o lu c io n e s o re cu rso s a em plear en una n e g o cia cio n deben ser p rio riza d o s desd e los
R .ifJO /ittO fi U filVEI!.5ir*.RI'A .ISE-POAMEi'.ICSHA

m e n o s c o s to s o s h a s ta lo s m a s g ra v o s o s . F o rm a p a rte de la e s tra te g ia n e g o c ia d o ra
in te n ta r s a tis fa c e r la s e x p e c ta tiv a s de q u ie n n e g o c ia c o n n o s o tro s c o n lo s m e n o re s
re cu rso s p o sib le s -e ficie n cia negociadora- y, a m edida que nos v e a m o s en la necesid a d
de e fe ctu a r m ayores c e sio n e s, ob ten er siem p re a cam bio algunas c o n tra p re sta cio n e s.
Con el fin de generar el m ayor num ero p osib ie de so lu c io n e s es co n ven ien te:
• No juzgar n o so tro s la in e fica cia de la so lu cio n ; si no es s a tis fa c to ria para la

co.ntraparte, ya nos lo hara saber.
• No q uedarse con la prim era so lu cio n que se nos ocurra, las sig u ie n te s pueden ser
m ejores que las prim eras.
• B u sca r b e n e ficio s m utuos.
• H acer fa c il la d e cisio n .
P la n te a r las c o s a s a p o y a n d o s e en c rite rio s o b je tiv o s : v a lo r de m e rc a d o , le g is la c io n ,

norm as p ro fe sio n a le s... fa cilita n la cred ib ilid a d , la co n fia n za y, por io ta n to , el acuerdo.
2.3.4.8 Etapa de disponer de alternativas
U n o de lo s a s p e c t o s que m a s fu e rz a c o n fie re a un n e g o c ia d o r es d is p o n e r de una

a lt e r n a tiv a en el s u p u e s to de no lie g a r a un a c u e rd o en la n e g o c ia c io n en la qu e
p a rtic ip a . SI e s ta m o s n e g o c ia n d o la v e n ta de n u e stro p iso de seg u n d a m ano, de diez
an os de antiguedad y d isp o n e m o s de una p ersona d isp u esta a pagar 2 5 0 .0 0 0 euros, no
70 TECNICAS DE RES0LUC10N DE CONFLICTOS Y NEGOCIACI6N

estrategias o m Et o d o s p a r a r e s o l v e r c o n f l i c t o s
se ra tra u m a tic o ro m p e r una h ip o te tic a n e g o c ia c io n en la que el c o m p ra d o r no e sta

d is p u e s t o a p a s a r de lo s 2 0 0 . 0 0 0 e u ro s . S e tra ta de un v a lo r de re s e rv a o p la n
a lte rn a tiv e para c o m p a ra rlo c o n ei a cu e rd o que se n o s p ro p o n e . S in d u d a , ei p o d e r
n e g o c ia d o r a u m en ta en ig u a l m ed id a que d is p o n e m o s de b u e n a s a lte rn a tiv a s . Form a
p arte, p u e s, de ias e s tra te g ia s de n e g o c ia c io n e la b o ra r ta le s a lte rn a tiv a s . Para elio,
d eb em os plantearnos c u e stio n e s com o: <;que puedo h a ce r para s a tis fa c e r m is in te re se s
si no llegam os a un acuerdo?
T am b ien co n vien e c o n o c e r cual puede ser la o las altern a tiva s de la con tra p arte, ya que
los valo re s de reserva recfp rocos co n d icio n a n el poder de las partes en la n e g o cia cio n y
c o m o esta se d e sa rro lla . Para elio , in te n ta re m o s c o n o c e r la re s p u e s ta a la s ig u ie n te
pregunta: ^que haran ellos si no llegam os a un acuerdo? C o n o c id a la alternativa debera
h ace rse el esfu e rzo de d e sa cred itarla para que co n tin u e ten ien d o m as a tra ctiv o nuestro
plan team iento o so lu cio n presentada.
C o n v ie n e re co rd a r que en n e g o c ia c io n e n te n d e m o s c o m o poder la d e p e n d e n cia de ias

p artes de ios recu rso s con tra rio s.
2.3-4.9 Etapa de bargaining set o zona de posibie acuerdo
a.- Lfmites de proteccion
Para lograr un a cu erd o fa v o ra b le y p ro te g e rn o s de d e c is io n e s de las que d e sp u e s n os

a rre p e n tiriam o s, d e b e m o s tra ta r de e s ta b le c e r la zo n a de p o sib ie a cu e rd o o lfm ites de
p ro te ccio n .
U n e je m p lo n o s a y u d a ra a c o m p r e n d e r e s te c o n c e p t o . P o r c u e s t io n e s la b o r a le s
d e b e m o s desplazar nuestra re sid e n cia y para ello d e se a m o s ve n d e r nuestra v iv ie n d a y
recuperar lo que pagam os por elia hace unos c in c o anos, 2 0 0 .0 0 0 euros. P ensam os que
de particular a pa rticu la r nos sera p osib ie a lca n za r esta cifra. A n te s de poner un a n u n cio
en el p e rio d ic o c o m p ra m o s la gufa del s e c t o r in m o b ilia r io y d e s c u b r im o s que una
v iv ie n d a de n u e s tra s c a r a c te rfs tic a s , m e tro s c u a d ra d o s , e s ta d o de c o n s e rv a c io n y
a n tig u e d a d e s ta c if r a d a en 1 9 0 . 0 0 0 e u ro s . F in a lm e n t e , v is it a m o s u n a a g e n c ia
in m o b ilia ria que n os o fre c e 1 8 0 .0 0 0 eu ro s al c o n ta d o p or la v iv ie n d a . T o d o elio n os
co n firm a el precio de ven ta inicial en to rn o a ios 2 0 0 .0 0 0 euros.
E sta in fo rm a c io n nos p ro te g e al n e g o c ia r co n un p a rtic u la r de lle g a r a a cu e rd o s por

debajo del precio que la a g en cia inm obiliaria esta d isp u e sta a pagar; tam b ie n de h a ce r
d e m a n d a s p o co ra z o n a b le s m u c h o m as alia del p re c io que pagarfa en la a g e n cia un
p o te n c ia i c o m p ra d o r. N u e s tra zo n a de p o s ib ie a c u e rd o e sta c o m p re n d id a e n tre lo s
1 8 0 .0 0 0 euros y ios 2 0 0 .0 0 0 euros.

Estrategias o metodos para resolver c o n fu c t o s
O tra fa m ilia se ha d e s p la z a d o a n u e s tra p o b la c io n , ta m b ie n por ra z o n e s de tra b ajo ;

d e s e a n c o m p r a r u n a v iv ie n d a de c a r a c t e r f s t ic a s s im iia r e s a la n u e s tra p o r lo que
c o n s u lta n la gufa del s e c to r y se in fo rm a n del p re cio en la a g en cia in m o b ilia ria . A l no
haber in d agado por lo que la agencia pagarfa por una vivien d a de e sta s cara cte rfstica s,
su zona de p osib le acuerdo queda com p ren d id a entre los 1 9 0 .0 0 0 eu ro s y los 2 0 0 .0 0 0
euros.
Para el e s ta b ie c im ie n to de lo s lim ite s de p ro te c c io n deberfan c o n te s ta r s e las cu a tro

preg untas de la tab ia 2.4.
• Es el peor resultado aceptable.

• Si es el vendedor, es la compra minima que aceptara.
• Si es el comprador, el descuento mfnimo que darai por
bueno.
• Es el compromiso por debajo del cual se negarfa a
negociar.
• Es el objetivo mas ambicioso, el mejor acuerdo.

• La demanda debe ser maxima pero razonable y adaptada
i pserDANERJtiA'IA
a las posibilidades de la contraparte.
• Debe ser el resultado de un analisis cuidadoso.
• La oferta debe ser la minima razonable, adaptada a las

aspiraciones de la contraparte.
• Es aquello que estamos dispuestos a dar a cambio de lo
que deseamos obtener.
• Hay que evitar conceder mas alia de los limites de
!&FuraiACiar-J
proteccion.
• Es la concesion minima que debo hacer a cambio de lo que

ei
quiero lograr y que de no efectuarfa no alcanzaria
acuerdo.
Tabla 2.4. Preguntas a plantearse para el estabiecimiento de los limites de proteccion.
b.- La Demanda Inicial y el Punto de Abandono
U no de los a s p e c to s b a s ic o s en la p la n ifica cio n de una n eg o cia cib n es la d e fin icio n de la

d em an d a in ic ia l y el pu n to de a b a n d o n o , que c o n s tltu y e n los p u n to s e x tre m o s en los
que usted se plantea el p ro ce so n e g o cia d o r. Entre e s o s p u n to s se d e fin ira el p u n to de
acuerdo.
La d e m a n d a in ic ia l, c o m o su n o m b re lo in d ic a , re p re s e n ta la p rim e ra p ro p u e s ta de
a cu e rd o n e g o c ia d o que u ste d le h a ce a su c o n tra p a rte . D ebe se r lo s u fic ie n te m e n te
h o lg a d a y b e n e fic io s a de fo rm a ta! q u e le p e rm ita un m a rg e n p a ra n e g o c ia r c o n la
con tra p arte. El p la n te a m ie n to de la dem anda inicial a la co n tra p arte debe co n te n e r tres
d im e n sio n e s ba sicas:
72 T ecn icas de r e s o l u c io n de co nflicto s y n ego ciacion

FUN1BER )
• <;A que nivel se define?
• iC o n euanta fuerza se plantea?
• (-En que m om ento se hace?
La re spuesta a e sta s in terro g a n tes depende de los fa c to re s que definen las ta c tic a s de
in ic io de la n e g o c ia c io n , p e ro m u y e s p e c ia lm e n te del p o d e r n e g o c ia d o r de q u e se
disp on ga. El tie m p o de que se dispone, el nivel de a sp ira cio n e s y el grado de interes que
re p re s e n ts la re la cio n a la rg o p ia zo co n la c o n tra p a rte c o n s titu y e n o tro s a s p e c to s a
te n e r en con sidera eion .
P a r a le la m e n te , se d e b e d e f in ir el p u n to de a b a n d o n o de la n e g o c ia c io n , el c u a l
re p re sen ts las c o n d ic io n e s m fnim as in d isp e n sa b le s para llegar a un acuerdo. El punto de
ab an d o n o refleja un nivel de d em an das a la co n tra p a rte que garantiza un nivel m fnim o
de s a t is f a c c io n de n u e s tr a s n e c e s id a d e s . E s te p u n to ja m a s d e b e ra re v e la rs e a la
co n tra p arte a m enos que no se llegue a acu erd o y esta lo intuya. Su d e fin ic id n re su lts
de v it a l in t e r e s en el p r o c e s o de p r e p a r a c io n de la n e g o c ia c io n , p u e s de h e c h o
fiJtilsA C iU N UNiVCftrjrTA'f’.U !ii£ rU }A M B iK .A iM
determ ina hasta donde se re m o s ca p a c e s de llegar en el p ro ce so negociador. Por debajo

de e s te pu n to de a b a n d o n o , c u a iq u ie r a cu e rd o re s u lts d e s v e n ta jo s o y la n e g o c ia c io n
debe abandonarse.
Entre la dem anda in icia i y el pu n to de ab an d o n o se s itu a lo que se ha dado en llam ar

punto de acuerdo, G om o p rin cip io , este punto de acuerdo debe e sta r lo m as ce rca n o a
la d e m a n d a in ic ia i y lo m as a le ja d o al p u n to de a b a n d o n o . P ero e s to no sie m p re es
p o s ib le , por lo q u e es n e c e s a rio h a c e r un a n a lis is d e ta lla d o de la n e g o c ia c io n para
determ inario.
En el sig u ie n te g ra fico se puede a p recia r la p o sic io n y rela cion e x iste n te entre los tre s
puntos mencionados:
I - I I
Punto de abandono Punto de acuerdo Demanda iniciai
El d is ta n c ia m ie n to entre el p u n to de a cu e rd o y el p u n to de a b an d o n o d e p en d e de un
grupo de fa c to re s, entre lo s que se destacan:
•' El poder n eg o cia d o r de la contraparte.
• El grado de a p re cia cio n de la relacion con la contraparte.
® El nivel de flexib ilid a d aco rdado en la n eg o cia cio n .
• E! m anejo de c o n c e s io n e s o d iv is a s que pueden entrar en juego.
TECNIGAS DE RESOLUCION DE CONFLICTOS Y NEGOCIACION 73

ESTRA.TEGiAS 0 ME-TODOS PARA RESOLVER CONFLICTOS
:£'-10 RJCAfa%
c.- Concesiones o divisas
Segun Edm undo Ja n d t, "no es posibfe negociar acuerdos sin tenet que ceder. Si no se
cede nunca, no se esta negociando. Simplemenie se esta obiigando a otras personas a
someterse a (a voluntad propia". En tal se n tid o , las c o n ce s io n e s o d iv is a s c o n s titu y e n el
in stru m e n to por e xce le n cia para en fren ta r este p recep to de la n eg o cia cio n .
C o m o se e x p lic a b a en el c a p ftu lo II, la s c o n c e s io n e s o d iv is a s s o n t o d o s a q u e llo s

re c u rso s, ta n g ib le s o in ta n g ib le s , que lo s n e g o c ia d o re s se o fre c e n m u tu a m e n te y se
co n ce d e n para o b te n e r algo a cam bio . Se generan a partir de in s u fic ie n c ia s o ca re n cia s
id e n tifica d a s en la co n tra p arte que garantizan la s a tis fa c c io n de una o m as necesid a d es.
Las n e ce sid a d es se sa tis fa ce n con d iv isa s. En la m edida en que se interca m b ien m ayor
n u m e ro d e d iv is a s , m a y o r se ra el g ra d o de s a t is f a c c io n de la s n e c e s id a d e s en la
n e g o cia cio n y, por ende, se in cre m e n ts n u estro poder negociador.
C u a n d o se p la n ea un p ro ce s o de n e g o c ia c io n es im p o rta n te te n e r en c u e n ta que las

d iv isa s o co n ce s io n e s se generan de fo rm a e fe ctiv a cu an d o se parte de las necesid a d e s
d e te cta d a s de ia co n tra p arte m ed ia n te el d e sa rro llo de un e je rcicio de c re a tiv id a d . Las
) F U M D A C I O N U M I V F K F I f A I i l A 16 E P - O A M L f U 0 A N A
n e c e s id a d e s id e n tific a d a s su g ie re n d e te rm in a d o tip o de c o n c e s io n para o fre c e r a ia
con traparte.
Entre las c o n c e s io n e s o d iv is a s ta n g ib le s pueden enum erarse los re cu rso s m ateriales y

f in a n c ie r o s , io s q u e p u e d e n o t o r g a r s e en t e r m in o s d e d e s c u e n t o s , s u m in is t r o s
a d ic io n a ie s de m a t e r ia s p rim a s o e q u ip a m ie n t o a c c e s o r io . S in e m b a r g o , e s t a s
c o n ce s io n e s , una v e z otorgadas, pierden su im p a cto en un lapso rela tiva m ente corto.
P o r o tra p a rte , la s c o n c e s io n e s in t a n g ib le s , c o m o es el c a s o de la a s e s o r ia , lo s
e n t r e n a m i e n t o s , l a s r e l a c i o n e s , la c a l i d a d d e l o s s e r v i c i o s , e l r e s p e t o , el p o d e r , la
autoridad y la u b ica cio n geog rafica , entre otras, c o n s titu y e n c o n c e s io n e s m as e sta b le s
y ag regan m as v a lo r en la n e g o c ia c io n , p u e s una gran parte de e lla s a p u n ta h a cia la
s a tis fa c c io n de n e ce sid a d e s esp iritu a le s de !a con tra p arte.
E xiste una reiacion estrecha entre n ece sid a d e s, d iv is a s y poder negociador;
• Si m is n e ce sid a d e s son m ayores que las de mi con tra p arte, el b a lance de poder
n e g o cia d o r se inclina hacia mi con tra p arte.
• Si m is n e ce sid a d e s resultan su p e rio re s a las d iv isa s que me o fre c e la co n tra p arte ,

a u m e n ta m i d e p e n d e n c ia y e s to c o n d u c e a e ie v a r el p o d e r n e g o c ia d o r de m i
con traparte. •
• Si, por el co n tra rio , las n e ce sid a d e s de m i co n tra p arte resultan su p eriores a las
d i v i s a s q u e y o le o f e r t o , e n t o n c e s a u m e n t a r a s u d e p e n d e n c i a r e s p e c t o a ml, por lo
que aum enta mi poder negociador.
74 T ecnicas de r esolucion de c o n f l i c t o s y n e g o c ia c io n
Es t r a t e g i a s o m etod os para reso lver gonflicto s
__.■'-'.-■■'■'I 7
. ' . I ' " '. ..".; ......
• Por lo tanto, el b a lance de n e ce sid a d e s y d iv is a s c o n s titu y e en sf m ism o un balance

de poder.
T o d o e llo c o n d u c e a la n e c e s id a d de id e n tific a r n e c e s id a d e s c o n s ta n te m e n te en la
co n tra p arte y generar d iv is a s co n tu n d e n te s que las sa tisfa g a n . En este sen tid o, re su lts
d e c is iv e el p ro ce so cre a tiv o de gen era cion de d iv isa s. Si usted es c a p a z de d e te cta r y
e x p lo t a r to d a s u e r te de f u e n t e s , m e d io s o f o r m a s q u e p e r m ita n s a t is f a c e r la s
n e ce sid a d e s de la con tra p arte, estara co n trib u y e n d o a eieva r su poder negociador.
La n e g o c ia c io n p e rm ite e x p lo r a r a re a s c o m u n e s y o t r a s fo r m a s p a ra s a t is f a c e r
n e c e sid a d e s. A p ro v e c h a rla s c o n v e n ie n te m e n te m e d ia n te la e la b o ra cio n de un lis ta d o
a m p lio y v a ria d o de d iv is a s c o n trib u y e de m an era d e c is iv a a m an eja r co n e x ito una
n e g o cia cio n .
La ca ra cte rfstica basica de las co n ce s io n e s o d iv is a s es su flexib ilid ad : Las n ece sid a d e s

son re lativam ente esta b le s e in fle xib le s porque se refieren a un esta do de carencia, pero
las d iv is a s son tan fle x ib le s c o m o fo rm a s y m aneras p o sib le s exista n de s a tis fa c e r las
V !j v o i in t-j'v o a -in 3 v f a y i i u ;j ;t a i >sfj fs0
n e ce sid a d es. A dem as;
• Son m edios ta c tic o s que sirve n para influir en el c o m p o rta m ie n to del oponente.
• En o ca sio n e s pueden a fe c ta r el nivel de a sp ira cio n de ia parte contraria,

in crem en tan d o su nivel de asp ira cion .
E x is te n a lg u n o s c o n c e p t o s e q u iv o c a d o s a c e r c a de la s c o n c e s io n e s . P ara a lg u n o s
d
v0 n:
"sie m p re son utiles para c o n s e g u ir que las n e g o c ia c io n e s se pongan en m arch a ". Para
o tros, "siem pre crean buena v o lu n ta d ". E xiste otro grupo que c o n s id e rs que "sie m p re
a b la n d a n al o p o n e n te " . S in e m b a rg o , n a d a de e s to es n e c e s a r ia m e n te v e rd a d . A l
c o n tr a rio , p u e d e n s u g e rir d e b ilid a d , q u e la p a rte c o n tra ria p u e d e a p ro v e c h a r s i se
im agina un "am biente de ren d icio n ". Tam bien pueden in crem en tar su co d icia cuand o las
c o n d ic io n e s se haeen con d em asiada rapidez y fa cilid a d .
E fe ctiva m e n te , las co n ce s io n e s pueden:
® R ed u cir la d is ta n c ia que separa las p o sic io n e s de am bas partes.
« S e rv ir para reclam ar (obtenerj algo de la contraparte.
® M ejorar nuestra im agen.
® Dar m as co n fia n za a la contraparte.
• A c e le ra r la c o n clu sio n de acuerdos.
T ecnicas de r e s o l u c io n de co nflicto s y n eg o ciaci6 n 75

.... : ............ t~• r~T.*T ........................... ........ .....
Pero, tam b ien pueden:
• A u m e n ta r las p reten sio n es de la con tra p arte.
• H a ce r p ensar a esta que nuestra d e m a n d s o p osicio n in icia l era dem asiad o alta o
d e m asiad o baja.
• Ser interpretadas por la contraparte como expresion de debilidad nuestra.
A m e d id a q u e s e o fr e z e a u n a m a y o r c a n t id a d d e d iv is a s en ei in t e r c a m b io , la
n e g o cia cio n se har^ m enos arida y m as fa c il se llega a un acuerdo; pero, tenga m uch o
cuidado: El m om ento en que se va a exporter la d iv isa o co n ce sid n p rincipal debe ser el
p r e c is o . N o d e b e e x p o n e r s e d e s d e el in ic io , s in o irla s o lt a n d o p o c o a p o c o p a ra
g a ra n tiza r una m ejor im agen sobre e| otro, tam bien para que genere c o n fia n za y que de
s e n s a c io n de f le x ib ilid a d . P o r o tra p a rte , c u a n d o la s c o n c e s io n e s s e h a c e n c o n
d em asiada rapidez o fa cilid a d pueden in cre m e n tar la co d icia de la parte contraria.
S e g u n G a ry K arra s, " ...en una negociacion, ia forma en que usted hace concesiones
puede ser mas importante que ia concesion qua se hace ", P o r e llo es q u e re s u lta
c o n ve n ie n te segu ir los sig u ie n te s co n se jo s para hacer co n ce sio n e s:
• G u e la co n tra p arte haga ia prim era c o n ce sio n . T rate de no hacer la prim era oferta.
rU fJD A O fif) IJNJVER'ifTARJA I

• N u n ca acepte la prim era oferta.
• R e servese cam p o para negociar: H aga pequenas c o n ce sio n e s y de m ala gana. El

valor de las co n ce s io n e s aum enta co n el tiem po.
• Vaya lentam ente y d ism in u yen d o . Si usted esta ven dien do, dism tnuya prim ero 10,
d e s p u e s 5, d e s p u e s 3 ... A s f d a la im p r e s io n de q u e la s c o n c e s io n e s s e v a n
"a g o ta n d o ".
• D efina el m om ento de la co n ce sio n . Pregu n tese siem pre: Ês buena idea hacer esta
c o n ce sio n ahora?
® G uarda tu s co n ce sio n e s: "N u n ca m ejor que tarde, tarde m ejor que ahora". La d ivisa
b asica no puede ser cedida fa c ilm e o te . S i h ace esto puede perder cre d ito frente a la
con traparte.
• No in clu y a co n ce s io n e s en la oferta inicial.
• Nada de co n tra p artid as. No se sienta obligado a d e v o lv e r una c o n ce s io n eon otra.
• Lleve la cuenta de las c o n c e s io n e s que usted hace y de las que h ace su

contraparte. Podrfa convenirle recordarlas (o calfarse) en un momento dado.
• R ecupere algo por cada c o n ce s io n que haga.

• Pida algo a cam bio . Segun G. Karras, esta deberfa c o n stitu ir una de las reglas
fu n d a m e n ta ls en la n e g o cia cio n y que, sin em bargo, es una de las c o s a s que con
fre cu e n cia o lvid am o s. A c titu d e s com o e sta s pueden e jem p iificar c o m o fu n cio n a en
la p ra c tic a esta regia: "P u e d o bajar el p re cio por u n idad, si usted co m p ra 2 0 0 en
lugar de 1 0 0 " . " A c e p ta m o s su s o lic itu d si el c o n tra to es por d o s a n o s en ve z de
u n o ". P re p a re se para e sto . T e n g a una lista de c o s a s que pueda ped ir a ca m b io .
A lg u n o s a s p e c t o s q u e p u e d e in c lu ir so n : a u m e n ta r v o lu m e n de c o m p ra de la
co n tra p arte, am pliar el plazo del c o n tra to , in co rp o ra r te rm in o s m as c o n v e n ie n te s,
c o n d ic io n e s de entrega, revision de e sp e c ific a c io n e s , etc.
• Haga co n ce s io n e s de bajo c o s to y alto valor {divisa elegante). G enere m u ch as

d iv is a s a d ic io n a le s a la d iv is a b a s ic a , a fg u n a s de las c u a le s p u e d e n c a u s a r m as
im p a cto in c iu so que ia d iv isa basica.
9 A n u n cie cada eo n ce sio n con "bom bo y p la tillo ".
« Sea prudente al in d ica r las d em an das que m as quiere.
• C ree problem as so lu b le s a cie rto precio,
• Cuando habie de num eros, no se exp rese en rangos, por ejem plo, "entre 2 5 0 0 y
3 0 0 0 " . Estaria dando a entender que esta d isp u e sto a recrbir 2 5 0 0 .
® A n a lic e el c o s to (en to d a s su s dim ensiones) de cada eon cesion .
• A lg u n a s co n ce s io n e s pueden revocarse. S i a ntes de c o n clu ir la n e g o cia cio n sien te

que hizo una e o n ce sio n que no debia, no dude en revocarla. Es preferible pasar el
mal rato en ese m om ento que lam entarse d espues.
2.3.4.10 Etapa de encuentro en la zona de posible acuerdo
C u a n d o se m aterializa e! a cu e rd o en la zona co m p re n d id a por los lim ite s de p ro te ccio n

d e la s p a rte s , c o n in d e p e n d e n c ia d e l h e c h o d e q u e una d e e lla s , o b je tiv a m e n te
h a b la n d o , haya a lc a n z a d o un m ejor a cu e rd o , el d e s c o n o c im ie n to de lo s Ifm ites de la
c o n tra p a rte - c o s a que o cu rre co n m u ch a fre c u e n c ia - p ro v o c a que a m b o s se sie n ta n
s a tis fe c h o s con los re su lta d o s a lca n za d o s. Ha sid o un acuerdo en zona de equifibrio y,
por lo tanto, la p e rce p cio n es la de ganancia. Esta situ a c io n , m axim o expon en te de una
n e g o cia cio n co o p e ra tiv a , se denom ina ganar-ganar.
C u a n d o el a cu e rd o se a lc a n za en el m ism o lim ite , al tra ta rs e del v a lo r m axim o que se

d e se a c o n s e g u ir o del Ifm ite m as a lia del c u a l y a no se n e g o cia rfa , h a b la m o s de un
ganar-perder o de un perder-ganar segun ia o p tic a desd e la que se a n alice el acuerdo.

Estrategias o m etodos para resolver co nflicto s
i
i»£**O&sd{-F.;£AfjA
F in a lm e n te , cu a n d o se in te n ta p e d ir m as o reg a tea r m as alia de lo que lo s re fe re n te s

o b je tiv o s a co n se ja n , n o s c o lo c a m o s en zo n a u to p ic a . Las z o n a s u to p ic a s en n u e stro s
e n to rn o s c o lo c a n a la c o n tra p a rte en zo n a de ru p tu ra . En e s te s u p u e s to , la fa lta de
acu erd o queda expresada en lo s te rm in o s perder-perder.
U na fo rm a de p la n te a rs e lo s o b je tiv o s de la n e g o c ia c id n puede se r la m o stra d a en la

tabla 2,5.
Son los objetivos basicos, lo irrenunciable. Es aquel punto por debajo del
cual ho hay acuerdo y se produce la ruptura.
Son los objetivos menos basicos que los anteriores, pero que se
intentaran alcanzar, si no se alcanzasen habria igualmente acuerdo al
haberse alcanzado los mas significatjvos.
Es el objetivo mas ambicioso en las circunstancias mas optimas; roza la

utopia, si bien es factible. Si no se alcanzase habria igualmente acuerdo al
haber logrado los objetivos principales.
V }i V'J i <!3 S’! VO'iJ 3 it J ' V i l-iV t i S iJ 3A ! IJ j ’i -ti p i '.5V (JI j n .J rf

Tabla 2.5. Objetivos de la negociacion.
2.3.4.11 Etapa de acuerdo
La c o n e x io n a lca n za d a da co m o re su lta d o el o b je tivo u ltim o de la n e g o c ia c io n , que no

era o tro q u e a lc a n z a r el a c u e rd o a rsuevo v a lo r para a m b o s . S i h e m o s a lc a n z a d o el
a c u e r d o e s p o r q u e a m b a s p a r t e s t e n e m o s la im p r e s io n de g a n a n c ia , a u n q u e
o b je tiva m e n te una de las partes haya alca nza d o un acuerdo m as fa vora b le. Esto es asf,
practicamente en todas las negociaciones, porque no suelen ser c o n o c id o s siem pre los
re cip ro co s Ifmites de p ro te ccio n y el acuerdo se ha logrado en el e sp a cio de lbs propios
Ifmites y se ha entendido co m o fa v o ra b le . Elio no e x c lu y e pro cu rar hacer ver el b en eficio
a lca n za d o en el acuerdo. Si alguien debe de te n e r la p e rce p cio n de b en eficio , debem os
p rocu rar que sea nuestro in te rlo cu to r.
23.4.12 Etapa de seguimiento
El a c u e rd o no ta n s o lo d e b e s e r c u a n t if ic a b le {em pleo de c r ite r io s o b je tiv o s ) , s in o

v e r if ia b le ; se ha de p o d er co m p rq b a r el c u m p lim ie n to . El a cu erd o , por lo ta n to , debe
in c lu ir la fo rm a c o m o se re a liza ra el s e g u im ie n to . En o c a s io n e s es fa c tib le ped ir a la
c o n tra p a rte que p ro p o n g a la fo rm a de p o d e r o b je tiv a r y s e g u ir el c u m p lim ie n to del
a cu e rd o . Y es que c u a n d o una de la s p a rte s in c u m p le lo a c o rd a d o , fa c u lta de fo rm a
im p lfc ita a la c o n tra p a rte para re v is a r lo s te rm in o s de lo p a c ta d o . El s e g u im ie n to del
acu erd o es pues un a sp e cto cla ve de la n e g o cia cio n .
78 TECNICAS DE RESOLUCION DE C 0 N F U C T 0 5 Y NEGOCIAClpN

2 .3 .5 Estilos sociales de negociacion
a.- Description de los Estilos Sociales
' . . !
• Emprendedor • Afectuoso, Amabie, cortes en lo social.
■ Activo, Dinamico. • Constante y Leal en sus reiadones.
• Eritusiasta, Emotional. • Paciente.
• Optimista, Vital. • Escucha atentamente.
• Espontaneo, Rapido. • Receptivo, influenciable.
• Algo Inconstante. • Reflexivo.
• Poco detallista.. • Poca Inrciativa
• De inclusion es precipitadas. • Lento en tomar decisiones, pospone.
• Hablador. • Rehuye el conflicto.
• Persuasivo, Envolvente.
. ■ 3333aaa3s> ■ ■ ' • Tr3S£3E55)

• Firme, seguro de si mismo. • Detallista, preciso, perfeccionista.
• Exigente. • Orientado a! dato concreto, ai detaiie.
• Afirmativo en sus expresiones, directo. • Logico, racionai, objetivo.
• Aetlvo, competitivo. • Teorico.
• Independierite. • Ordenado, meticuloso.
hirfiJACiUM UKiVF.fiFff'IAKjA fSf■H0AMC.B.JCATlA'
• Pragmatico, realista. • Rfgido.

• Utiiiza informacion para tomar decisiones. • Cauteioso, prudente.
• Utiiiza datos objetivos, realiza caicuios. • Receloso, confiado.
■ Ceioso de su tiempo. • Indeciso, dubitativo.
• Orientado a resuitados. ■ Lento en ia toma de decisiones.
b.- Com porta mientos asociados a los Estilos Sociales
• Extrovertido, sociable. • Amabie, educado.

• Expresivo, locuaz, hablador. * Escucha atentamente sin interrumpir
* Interrumpe conversaciones, escucha poco, ■ Demanda informacion, hace preguntas.
• Habla de sf mismo, sus cosas, sus proyectos. • Detallista, metodico, cuidadoso.
• Efusivo, vehemente. • Prudente, cauteioso, analiza antes deddir.
• Esta ocupado. Impaciente, intuitivo. * Rehuye ia presion, aigo lento en sus decisiones.
• Desorganizado. ■ Entorno cargado de afectividad: fotos.
• Guida su imagen, vestido, despacho. • Conventional en sus formas.
* Mantiene contacto visual.
. & 2 l3 f f l 5 3 3 3 & : '■ ... .. -V ■t B S S S S S

■m Personaiidad fuerte • Actitud reservada.
• No acepta consejos. • Reactivo, deja la iniciativa
• Demandante "al grano" • Logico, racionai, objetivo.
• Impaciente, vaiora el tiempo, mira el reioj. • Pide detalles, hace preguntas espedficas.
• Orientado a resuitados. • Observador.
o Toma notas, utiiiza datos, hace caicuios. • Conoce lo que lieva entre manos.
• Manifiesta estatus: muebies, distancia. ■ Poco emotivo.
• No proporciona ni acepta familiaridades. • Distante, receioso.
• Soporta la presion. • Comunicacion no verbal inexpresiva.
• Ejerce ia presion.
T r on ic as de r e s o l u c io n de c o n f l ic t o s y n e g o c ia c io n 79
ESTRATEGIAS 0 METODOS PARA RESOLVER CONFLICTQS
.... TrrrT*"™ .... . - ..... ................................. .
c.- Motivaciones asociadas a los Estiios Sociales
& 5B5E>'
■- " M __________________ 1
• Necesidad del yp. • Relation, afecto.
• Autoestima, • Aprecio, Valoracion.
• Reconocimiento. • Pertenencia, integration.
• Valoracjon. • Armonfa, Equilibrio.
• Logro. • Seguridad.
• Identidad, Imagen, Prestigio. • Comodidad.
• Poder, status,
• Emotion.
• Novedad, innovation.
• Economfa, comodidad.
• Autoridad. • Seguridad.
• Poder, ascendente. • Objetividad.
• Controlar. • Obtention de information precisa.
• Prestigio, competentia profestonai. • Detalles.
• Reconocimiento social. • Atencion personal,
• Logros. • Eficacia.
• Aicanzar resultados.
• Retos, altos objetivos.
• Economfa, eficiencia, negocios.
i B BRO.AME R J C AtJ A
Abterto (Socialmente Emocional)
UKlV E -RSirARIA
3 FUtirsALIOM
■ Estilo Activo Estilo Reflexivo
(D-A) (S-A)
Dominante
Sumiso
Estilo Pragmatico Estilo Teorico

(D-R) (S-R)
Reservado
(Socialm ente Emocional)
Figura 2.2: Estiios sociales de negotiation.
El m ejor e s tilo e s la v e rs a tilid a d , adaptdndo.se a la a c titu d o e s tilo de la c o n tra p a rte

(situacional) y poder p ro tegerse de los e stiio s de los o tro s neg ocia d ores,
so T ecnicas de r e s o l o c io n de c o n f l ic t o s y n e g o c ia c io n
ESTRATEGIAS 0 METODOS PARA RESOLVER CONFLICTO.S
IE
2.3.6 PAUTAS DE ACTUACIOIM FRENTE A LOS ESTILOS SOCIALES
1. A c tiv o
• Iniciar la n e g o cia cio n con un tem a distendido: a ficio n e s, relaciones com u n es.
• E sta b lecer una reiacion distendida.
• Perm itir que se exprese.
• M a n ten er su ritm o e xp resivo , m a n ife sta r e n tusiasm o .
• E scu ch arle con aten cion , c o n te sta r a su s preguntas,
• Form ularle preg untas para poderse centrar en su s intereses, ya que perm ite las
p re g u n ta s a b ie r ta s . - L im ita r , a c o t a r . .. s u s d iv a g a c io n e s . P a ra e llo , p u e d e n
fo rm u la rs e p re g u n ta s c e rra d a s .. - D e m o stra rle re s p e to en te rm in o s p e rs o n a le s. -
M a n if e s t a r le q u e n o s p r e o c u p a m o s y o c u p a m o s p o r la c o n s e c u c id n de s u s
objetivos.
• Plantearie las p ro puestas, a cu erd o s... co m o inn ova dores, singu lares,
p ersonalizados.
• Hablar de resu lta d o s, e fic a c ia , novedad...
• P lantearse o b jetivo s a m b icio so s.
• Indicarle los b e n e ficio s del acuerdo para el, su n eg ocio, su s rela cio n es...
• R esistir las p resio n es de card cter em ocion a l.
• A b re v ia r la parte de la c o n so lid a cio n de la n e g o cia cio n .
• C o n firm a r por e scrito los term in o s del acuerdo.
• E videnciar co m p e te n cia .
8 A te n d e r de inm ediato cualq uier requerim iento.
2. R e fle xiv o
8 E sta b lecer una buena reiacion.
8 A d a p ta rse a su form a abierta, ponderada y a m isto sa de ha'cer n eg o cio s.
8 Iniciar la n e g o cia cio n con un tem a inform al y a fe ctivo ,
8 M a n ife s ta r interes por su s o b je tivo s, co m p re n sio n por su s pianteam ientos.
• U tiliza r el referente de te rce ro s para generar con fian za .
TECNICAS DE RE50LUCI0N DE CONFLICtOS Y NEGOCIACION SI

FUNIBER
iK.’^DACSS'f W'i-Vi'SSsTAÂSsFttAESF&CASA
• E scu ch arle a tentam ente, por su d ific u lta d en e xp resa r de form a p recisa su s
in tereses.
• P reguntar para poder precisar, sin dar la se n sa c io n de interrogatorio.
• No ejercer una presidn que le in co m o d a n a y d ific u lta ria el acuerdo.
• Tener pa cien cia .
• P ian tearse o b jetivo s re a lista s, que puedan ser a sum id o s.
• Introduoir los c a m b io s de una fo rm a progresiva.
• A c o m o d a rs e a su ritm o, hablar d e sp a cio .
• H acerle ver los resu lta d o s fa v o ra b le s que se derivaran co m o co n se e u e n cia del

acuerdo.
• P resenter las c o s a s desd e d iferen tes p u n to s de vista.
• T om ar una cierta in icia tiva en el pla n team ien to del acuerdo.
i ts e s q A m e r i c a n a
• G a ra n tiza r nuestra d isp on ib ilid a d tra s el acuerdo.
• M a n te n e r el c o n ta c to .
an Utj i vt w.s i r a r i a
3. T e o rico
• Ir m uy bien preparado a la n eg ocia cion .
:> if n l?a c i
• in clu ir in fo rm a cid n docu m en ta l.
F
• T ratarle co m o experto, co m p o rtarse co m o un co n su lto r.
• Evitar el uso de e stra te g ia s e m o cio n a les, no usar fa m ilia rid ad es.
® No dejarse c o n d ic io n a r por su p o sic io n h erm etica durante gran parte del tiem p o .
• Hablar de form a un ta n to pausada.
• Pasar d irecta m en te a la s u sta n cia o tem a de la n eg o cia cio n .
• No perder el tiem po en c u e stio n e s co n sid e ra d a s poco s ig n ific a tiv a s por tal

negociador.
• De fo rm u la r preg untas, no co n ce n tra rla s sin o d istrib u irla s entre la argum entacion.
® C o n te sta r a su s preg untas ya que las e v a siv a s le generan d e sco n fian za.
• T ra n sm itirle co n fian za para fa c ilita rle el acuerdo.
• A p o rta r pruebas, e fe ctu a r d e m o stra c io n e s.
82 TECNICAS DE RESOLUC i 6 n DE CONFLICTOS V NEGOCIACION

ESTRATEGIAS 0 MSTODO.S PARA RESOLVER CONFLICTOS
?v
• Presenter su s pro pu estas de una fo rm a ordenada, siste m a tica , razonada.
® N e g o cia r punto por punto m as que de una fo rm a global,
• Evitar a m b iguedades y e xa g e ra cio n e s,
® T o m ar la in icia tjva en ei pla n team ien to del acuerdo.
4. P ra g m atico
• C o n firm a r dia y hora de la n e g o cia cio n , al ser personas m uy ocu p a d as.
® S er puntuales.
• M a n ten erse en el piano e stricta m e n te pro fesio nal.
• Ir d irecta m en te a la s u s ta n cia de ia n e g o cia cio n desde el principio .
• C e n irse al tem a durante toda la n eg o cia cio n ,
• E sc u c h a r m uy a ten ta m en te para d e scu b rir su s p rincipales intereses.
• E fe ctu a r preg untas d ire cta s y co n cre ta s orientadas a la crea cio n de necesid a d e s.
• U tilizer crite rio s ob jetivos, no divagar, no repetir c o n c e p to s ya e xp u e sto s.

V'i MV
8 C la rific a r p o sib le s dudas.
® P resentar v aria s o p cio n es.
• M a n ife sta rle la c o rre ccio n de las p ro p u esta s y los resu lta d os rapidos que se
derivaran.
• T ra sp a sa rle la im presion de que c o n tro ls la situ a cio n y to m a su s pro p ia s d e cisio n e s.
• D esarrollar p reviam ente a la n e g o cia cio n una altern a tiva al acuerdo que se
persigue.
• T ener m uy cla ros los lim ites de p ro te ccio n .
® R e sistir la presion, m a n ife sta rse firm e.
® A te n e rse a la duracion p revista.
T E C N IC A S DE RESOLOCION DE CO N FLICTO S V NEGOCIACION S3

E s t r a t e g ia s o m eto d o s para r e s o lv e r c o n f l ic t o s
RifmAMNVKVrMtfi
2 .3 .7 LO S ESTILOS DE INFLUENCIA
La calid ad de la n e g o cia cio n se m ide por el im p a cto y la in flu e n cia que ejerzam os en la
co n tra p a rte y no solo por la in ten cio n que te n g a m o s en la m ism a. Q uiere esto d e cir que
n e c e s ita m o s d e s a rro lla r h a b ilid a d e s que n os p e rm ita n c o m p o rta rn o s a p ro p ia d a m e n te
cu an d o e stem o s ya en la n e g o cia cio n fren te a frente.
Lo p rim e ro que se im p o n e es e s ta b le c e r el c o m p o rta m ie n to m a s a d e cu a d o y e fe c tiv o

q u e d e b e m o s u t iliz a r a n te o tra s p e rs o n a s , en d e p e n d e n c ia de n u e s tr o s o b je tiv o s
p e rso n a ie s y de las te n d e n c ia s que se m a n ifie sta n en la otra parte co n quien se esta
n eg ocian d o.
Por lo ta n to , resu lta m u y im p o rta n te te n e r en c u e n ta el uso de una energfa a d ecu a d a

que c o n d u z c a a un e s tilo de in flu e n c ia d e te rm in a d o . A c o n tin u a c io n p re s e n ta m o s los
d ife re n te s e s tilo s de in flu e n c ia y las c o n d u c ta s o c o m p o rta m ie n to s c la v e que le son
inherentes:
tJm VERSH'APIA iSJERO'AMEiUCANA

• Persuadir: Proponer, razonar.
• A ce rtar: Plantear e x p e c ta tiv a s , evaluar, a p lica r in c e n tiv o s y presiones.
® Puentear: Involucrar y apoyar, e scu ch a r, revelar.
• A traer: V isio n a r, e n co n tra r p u n to s en com un.
® A lejarse: D esenganchar, evitar.
En cu an to al uso de la energfa, los dos prim eros e s tilo s {persuadir y acertar) se em plean
p ara empujar a la c o n t r a p a r t e h a c i a el l o g r o d e l o b j e t i v o q u e n o s h e m o s p r o p u e s t o ,
E sta m o s u san do la energfa para intentar que otra persona ca m b ie de algun m odo, para
que actue de acuerdo con c ie rto s patrones utiles para no so tro s.
Los e stilo s de puentear y atraer, por el contrario , se ca ra cte riza n por usar la energfa en
h a la r a la c o n tra p a rte h a c ia e se o b je tiv o . A lg u n o s c o n s id e ra n que e s to s e s tilo s son
d e b ile s y q u e q u ie n e s lo s u t iliz a n no t ie n e n p o d e r. D e h e c h o , lo s v e n d e d o r e s y
n e g o cia d o re s de ^xito usan puentear m as fre c u e n te m e n te que su s c o n tra p a rte s m enos
e x ito sa s. Los buenos g erentes usan puentear para in v o lu cra r a otra gente y ganarse su
apoyo cu ando la situ a cio n lo requiere. Tam bien m u ch o s Ifderes son a d e p to s al e stilo de
atraer.
P ara in flu ir e fe c t iv a m e n t e y c o n e x ito , s e re q u ie re un b a la n c e e n tre lo s e s tilo s de

e m p u ja r y halar. La id ea es m a n te n e rs e a le ja d o de lo s extrem e's. S i em puja to d o el
t i e m p o , t e n d r a l u c h a s d e p o d e r y f o r c e j e o : g e n t e p i s o t e a d a , c e d i e n d o o y e n d o s e . S i ha|a
to d o el tie m p o , g a s ta u n a g ra n c a n tid a d de e n e rg fa para a tra e r a o tro s , re v e la r y
com p a rtir, pero no habra logrado gran co sa .
84 'T iC N IC A S -D E RESO LU CI6N DE CO N FLICTO S Y NEGOCIACION

Por su parte, el e stilo de in flu e n cia de alejarse usa la energfa para d e svia rse del asun to o
evitar c o n flic to s . P ase m o s a an alizar en d eta lies cada uno de e s to s e s tilo s de in flu en cia
V su s co n d u cta s m as relevantes.
1. Persuadir. Los in d ivid u o s que utilizan este e stilo h abilm en te hacen su g ere n cia s
o p ro p u esta s para Slamar la a ten cio n de los dem as. M a n tien en su s propias ideas
y em plean su energfa para persuadir con Iogica a otra persona para que acep te
su p ro pu esta o su g eren cia basado en lo s h e ch o s de una situ a c io n o u tiliza n d o
a rg u m e n to s. G u a nd o una p erso n a e sta u tiliza n d o e ste e s tilo , s u e ie p a rtic ip a r
a c tiv a m e n te en la s d is c u s io n e s a c e rc a de la s id e a s , p la n e s y p ro p u e s ta s .
Persuadir presupone asum ir dos c o m p o rta m ie n to s o habilidades:
Proponer. Plantear ideas, su g e re n cia s y re co m e n d a cio n e s, com o por

ejem plo: "S u g ie ro que c o m e n c e m o s a re v isa r n u e s tro u ltim o a c u e rd o " o
"p ie n s o que a m b o s d e b e m o s to m a r el tle m p o n e c e s a rio para re v is a r las
c ifr a s y re u n irn o s de n u e v o la p ro x im a s e m a n a 'L T a m b ie n se m a n ifie s ta
m e d ia n te el u so de p re g u n ta s q u e p re s e n te n una p o s ic io n . P or ejem p lo;
" iQ u e opina usted a ce rca de d etenernos en este punto y reunirnos para una
se sio n final la sem ana p ro x im a ?" o "iE m p e z a m o s por revisa r n uestro ultim o
a cu e rd o ?".
Razonar. Dar razon es y h ech o s para a p o yar nuestra propia posicio n .

E jem plos: "F ra n c a m e n te co n e s to s re s u lta d o s tan n e g a tiv o s no p o d e m o s
se g u ir este p ro y e c to " o "n u e stra e xp e rie n cia con e ste c o n tra tis ta nos dice
que se e x c e d e ra de su p re s u p u e s to ". T a m b ie n se m a n ifie s ta al e x p re sa r
d e sa cu e rd o s con las ideas de o tro s o dudas sobre la p o sicio n de los dem as:
"N o e s to y de a c u e rd o c o n su in te rp re ta c id n s o b re lo s u c e d id o " o "^De
d on de provienen e so s num eros? No parecen c o n c lu y e n te s ".
2. A ce rta r. Este e stilo de in flu e n cia c o n s is te en em piear la energfa para lograr que
o tro s a c e p te n n u e s tro s d e s e o s o n e c e s id a d e s p e rs o n a le s en una s itu a c io n
determ inada a tra ve s de plantear e x a cta m e n te que se quiere o que se espera de
la otra persona. Demandar, concertar y prescribir son acciones especfficas que
c o n cre ta n e ste e stilo . Los in d iv id u o s que u tiliza n este e s tilo son v is to s c o m o
c o n s is t e n t e s , p r e d e c ib le s y j u s t o s . C o n s t a de t r e s c o m p o r t a m ie n t o s o
habilidades claves:
P lantear e x p e c ta tiv a s. Se co m u n ica n dem an d a s, e x p e c ta tiv a s , n e cesid a d e s,

requerim ientos o estandares. Por ejem plo: "C u a n d o a co rd e m o s un program s
de trabajo, tiene que c u m p lirlo " o "ten g o que co n se g u ir al m enos el 10% de
u tilid a d ".
Evaluar. Se fo rm a una opinion de los dem as, neg a tiva o p o sitiv a , b asan d ose
en n o rm a s p e rs o n a le s o en la in tu ic io n . P o r ejem p lo: "E s ta es la te rc e ra
s e m a n a q u e p a sa y u s te d no m e ha d a d o la a y u d a que m e p ro m e tio " o
" U s te d ha h e ch o p ro g re s o s s u s ta n c ia le s en la s d re a s p ro b ie m a tic a s que
id e n tific a m o s en nuestra ultim a revision de trabajo".
- A p lic a r in c e n tiv o s y presiones. Se ofrecen prem ios para m o tiva r o co n se g u ir

un o b je tiv o d e te rm in a d o . P o r eje m p lo : " S i u s te d a c e p ta re a iiz a r e s to de
T ecnicas de r esolucion de CONFLICTOS y NEGOCIACION 85

Estrategias o m &t o d o s p a r a r e s o l v e r c o n f l i c t o s
IB
m anera tem p o ra l, tra ta re de co n se g u irle la p la n ta " o " S i u ste d e s d o s llegan

h o y m ism o a un a cu e rd o so b re e sa s c ifra s , yo m e c o m p ro m e to a te n e r el
co n tra to listo para la firm a el lunes al m e d io d ia". Tam bien se pueden a plicar
p resiones. Por ejem plo, " s i no te rm in a m o s este trabajo dentro de una hora,
no co n ta re m o s con un program a para este a n o " o "no deseo c o n tin u a r esta
reunion si las c o n v e rs a c io n e s se siguen de m anera unilateral".
- U tiliz a n d o a utoridad o e sta tu s para ejercer in fluencia. Es otra m odalidad de

a c e r ta r y s e m a n ifie s t a en la s s ig u ie n t e s s it u a c io n e s : " C o m o je fe d e l
d e p a rta m e n to , y o e m ito un v o to a fa v o r del 51 % en e s to " o " d ie z a n o s
com o ca p a ta z de planta me ensend que no se puede ha cer eso ".
3. Puentear. C o n s is te en e n co n tra r c o n e x io n e s entre las partes y c o n stru ir p uentes

para que puedan unir su s energfas. El uso de e ste e stilo im p lica c o n se g u ir que
o tra p e rso n a se in v o lu c re c o n tig o en d is c u s io n e s o a c tiv id a d e s , a tra v e s de
e s c u c h a r y de c o m p re n d e r s u s p u n to s de v is ta o p o s tu r a s , y g a n a r a s i su
c o n fia n z a . E lio re q u ie re u s a r energfa y p a c ie n c ia pa ra tra ta r de e n te n d e r la
s itu a c io n d e sd e el p u n to de v is ta de la o tra p erso n a . P u e n te a r se u tiliza para
a p o y a r a lo s o tro s e s tilo s de in flu e n c ia , e s p e c ia lm e n te p e rs u a d ir o a ce rta r.
C u a n d o haya u tiliza d o puentear c o rre cta m e n te , sabra si a ce rta r o persuadir da
m ejor re su lta d o en una s itu a c io n , d e te rm in a d a so b re to d o porque habra v is to
D F U W A C iU i? ) t*ij|Vt:P.SU'AS?FA ID ER O AM FJF?FCAilA
esta s itu a c io n d e sd e el punto de v is ta de la otra person a . A d e m a s , sabra que
tip o de a rg u m en tos em plear o que tip o de in c e n tiv o s y p resiones aplicar.
P u e n te a r p u e d e ta m b ie n e m p le a rs e para in flu ir en o tro s para que c a m b ie n .

C u a n d o la g e n t e s ie n t e q u e n o t ie n e q u e d e f e n d e r s e o j u s t i f i c a r s u s
se n tim ie n to s o p ostu ra s, a m enudo se d e tien e a re fle xio n a r y v iv e su punto de
v is ta m as o bjetivam ente. E n to n ces, puede in flu ir para cam biarlo. P ersonas a las
que no se puede c o n v e n c e r (o em pujar) a cam b ia r su p o sicio n , a v e ce s pueden
co n v e n c e rse de hacerlo con la ayuda de algun exp erto en puentear.
Puentear se apoya en tres comportamientos o habilidades claves: involucrar y

apoyar, escuchar y revelar.
Involucrar y apoyar. S e su ste n ta en pedir in fo rm a cio n e s y op in ion es, asf

com o sien d o se n sib le a las preg untas y p re o cu p a cio n e s de los dem as. En el
prim er c a s o , se refleja n p o s ic io n e s c o m o esta s: "E s to y in te re s a d o en su s
ideas a ce rca de c o m o tra ta r este p ro b le m a ", "P ie n so que ese es m u y buen
punto. No lo habfa co n sid era d o d esde esa p e rs p e c tiv a ", "E std haciendo m uy
bien. Por fa v o r, a d e la n te ". S e r se n sib le a las preg un ta s y p re o cu p a cio n e s de
los dem as se m a n ifiesta en p o sic io n e s com o : "M e gustarfa regresar al punto
que abordo h ace un m om ento, creo que realm ente no le c o n te s ta m o s ".
E scu ch ar. C o n s is te en resum ir lo que dijo la otra persona para co m p ro b a r si

se co m p re n d io co rre cta m e n te . P o s ic io n e s c o m o las sig u ie n te s ilustran este
co m p o rtam ien to : "S i le entiendo, Ûsted esta d icie n d o que no hay ningupa
razon para pro rrogar el p la zo ?". T a m b ie n e s c u c h a r se m a n ifie sta reflejando
los se n tim ie n to s o c u lto s del que habla, por ejem plo:
"U ste d no lo ha dich o, pero tengo la im presion de que esta d isc u sio n lo
est^ poniendo im p a cie n te ".
86 T e CNICAS DE RESOLUCI6N PE CONFLICTOS V NEGOCIACION

ESTRATEGIAS 0 METODOS RARA RESOLVER C0NRIC70S
"P a recia Ud. enojado cu a n d o dijo eso a Ju a n ".
- "A y u d e m e a com prender, ip o r que le parece esto tan fu e rte ?".
"P odria eom entar algo m as a cerca de com o su pervisa usted. G uiero
estar seguro de que lo entendf".
Revelar. Se pone de m a n ife s to cu an d o co m p a rtim o s se le ctiv a m e n te

in f o r m a c io n p riv a d a , a d m it im o s e rr o r e s y a c e p t a m o s la s c r f t ic a s s in
p o n e rn o s a la d e fe n s iv a o d e ja m o s v e r c ie rta in c e rtid u m b re y p e d im o s
a y u d a . En el p rim e r c a s o p o s ic io n e s c o m o e s ta s p u e d e n p o n e r s e de
m anifiesto: "C o n g u sto le m ostrare n u estro s records si eso le hace se n tirse
m ejor" o "S i le preocupa sa b er que c la s e de re co m e n d a cio n e s escribi sobre
u s te d , le d a re una c o p ia " . En el s e g u n d o c a s o , p o s ic io n e s c o m o e s ta s
p u e d e n ilu s tra r: "T ie n e u s te d ra z o n , no habfa to rn a d o en c o n s id e ra c io n
t o d o s lo s d a t o s " o " C r e o q u e he s id o d e m a s ia d o a g re s iv o a! t ra ta r de
im p o n e r m i p u n to de v is t a " . E! t e r c e r c a s o se p o n e de m a n ifie s t o en
e x p re s io n e s c o m o e sta s: "N o e s to y s e g u ro de c u a l es ei m ejor c a m in o a
tom a r para so lu cio n a r este p ro b le m s" o "Y o se que no puedo hacer esto sin
su a y u d a ".
4. A tra er. C o n s is te en usar nuestra energla para m o tiva r o inspirar a otros para
que se unan a n o so tro s o nos sigan. Es un e stilo que ahade sen tid o y pro p osito
al trabajo y une a la gente en ia b u sq u ed a de m etas de caiid a d y a sp ira c io n e s
c o m p a rtid a s . El e s tilo a tra e r tie n e d o s e le m e n to s b a s ic o s . U n o es d e s c rib ir
fu tu ra s p o sib ilid a d e s usando un lenguaje de im agenes con las cu aies "se pinta
un c u a d r o q u e o t r o s p u e d e n v e r " . T a m b ie n t r a n s m it s n u e s t r o p r o p io
e n tu sia sm o y c o m p ro m is o para cre a r una verdadera v is io n de con ju n to. E stas
im agenes del fu tu ro deben refiejar v a lo re s su p e d ita d o s o co m p a rtid o s.
El s e g u n d o e le m e n to c la v e de e s te e s tilo es id e n tific a r y e n fa tiz a r a re a s de

acuerdo, asf com o ios in tereses, v a lo re s e ideales co m p a rtid o s que proveen una
base para que la gente trabaje junta por una causa o m eta corndn.
A tra e r se a p o y a en lo s s ig u ie n te s c o m p o rta m ie n to s o h a b ilid a d e s: v is io n a r,

c o m p a r tir s u e n o s y a s p ir a c io n e s y e n c o n tr a r a re a s en c o m u n . P a s e m o s a
detallar.
- V isio n a r. Se describen p o sib ilid a d e s de exito o iogros ideales. P o sicio n e s

co m o las sig u ie n te s pueden ser utilizadas: "D ejem e d e scrib ir lo que creo que
resultarfa si u n im o s n u e stra s fu e rz a s " o "Im agfnese por un in sta n te co m o
responderfan n u estro s c lie n te s cuando este cam bio haya penetrado en toda
nuestra org a n iza cio n ".
C o m p a rtie n d o su e n o s y a sp ira cio n e s. "S u en o con el m om ento en que

s e a m o s c o n o c id o s c o m o lo s m ejores de la In d u stria ; no los m as gra n d e s,
s in o lo s m e jo r e s " o "N o d e s c a n s a r e h a s ta q u e c a d a p e rs o n a en e s ta
o rg a n iz a c io n s ie n ta un reto c o n tin u o , se s ie n ta p le n a m e n te p ro d u c tiv a y
ju s ta m e n te re co n o cid a o rem unerada en lo que h a ce " son e x p re sio n e s que
ejem plifican este co m p o rtam ien to ,
T ecnicas de r e s o l u c i o n de c o n f l i c t o s y n e g o c i a c i o n 87
Es t r a t e g i a s o metodos para resolver conflictos
E ncontrar areas en com un. S e m a n ifiesta en p o sic io n e s com o esta: "S e , por
la e x p e rie n c ia que m e ha d a d o tra b a ja r eon U ste d , que a m b o s q u e re m o s
d ism in u ir los a cc id e n te s".
5. A lejarse. C u a n d o nos alejam os, n o s apartam os, d e sva n e ce m o s o e v ita m o s el

im p a c t o de la e n e rg ia d e l o tro . D e c id im o s no re s p o n d e r o n o s r e tir a m o s
ca m b ia n d o el tem a o tra ta n d o lo de m anera ligera o hum orfsttca. P o sp o n e m o s
re ferirn os a c ie rto s a su n to s, a n te s que m an eja rlo s p ersonal e inm ed ia tam en te .
C u a n d o se e v ita la c o n fro n ta c io n o el c o n flic to en a su n to s m enores, p o d em o s
co n se rv a r energfa para el trabajo y te m a s m as im portantes.
Es fre cu e n te que la gente, so pena de no re so lve r determ inados pro blem as o de

no c o n s e g u ir s u s o b je tiv o s de tra b a jo , p re fie r a e v it a r la in c o m o d id a d que
acarrea el d e sco n te n to personal o la te n sio n , Por ejem plo, a lgunos de n o so tro s
t e n e m o s n iv e le s b a jo s de t o le r a n c ia a n te lo s c o n f lic t o s . En e s te c a s o ,
te n d e re m o s a retirarnos o a red u cir la in ten sid a d del c o n flic to prem aturam ente,
dando com o resuitado que las d ife re n cia s reales no puedan ser c o n fro n ta d a s ni
re s u e lta s . En o tro s c a s o s , m o d ific a m o s n u e s tra p o s ic io n ra p id a m e n te y n o s
c o n fo rm a m o s con m uy poco.
’ FUNOACIO!l UfJLV&RSIVARIA .1iiEP0 AMf;ft 1OANA

A le ja rs e se m a n ifie s ta en io s c o m p o rta m ie n to s de d e s e n g a n c h a r y de e v ita r.
L a s d if e r e n c ia s e n tre a m b o s c o m p o r t a m ie n t o s s e p u e d e n a p r e c ia r en lo
adelante.
D esenganchar. Se usa co m o ta c tic a para cam biar una s itu a cio n

im p ro d u ctiv a . A lg u n a s v e c e s nos d e slig a m o s de lo s dem as para m antener el
e n fo q u e re q u e rid o y para e v it a r d is t r a c c io n e s p ro v o c a d a s p o r a s u n to s
c o la te ra le s . Es m uy d ific ii e n c o n tra r la s c o n d ic io n e s ideales para in flu ir en
los dem as cu an d o las c o n d ic io n e s estan en contra suya. La m ejor ta c tic a en
e se c a s o es p e rm a n e ce r a le ja d o o re tira rs e te m p o ra lm e n te del c a m p o de
■
a ccio n y e n to n ce s tra ta r de alterar la s itu a c io n o esta b le ce r una nueva en la
q u e el p r o b le m s p u e d a r e p la n t e a r s e en c o n d ic io n e s m a s f a v o r a b le s .
C o n sid e re m o s los sig u ie n te s ejem plos:
A . Listed se ha in v o lu cra d o en una c o n v e rs a c io n te n sa y diffcil a ce rca de un

a su n to im portante. En ese m o m en to se esta sin tien d o in eficien te, q uizas
p o rq u e e s ta d is tra fd o , c a n s a d o o m a l p re p a ra d o . D e b e , e n t o n c e s ,
d esenganchar, to m a n d o un d e s ca n s o o posp on iend o la reunion para otro
m om ento en que las c o n d ic io n e s ap oyen su s e sfu e rzo s para influir en la
otra parte.
B. El c o n flic to ha Ilegado a un p u n to en que la s person a s se estan gritando.

Los e sfu e rzo s para que se e scu c h e n unos a o tro s han fra ca sa d o . Q u izas
usted m ism o ha sid o in m iscu id o en la pelea. No se esta logrando nada y
la g e n te e sta d ic ie n d o c o s a s que dejaran un sa b o r am argo. C a m b ie el
tem a, ponga algo de hum or para aligerar el am biente, sugiera un receso
p a r a q u e s e e n f n e n lo s a n i m o s e i n t r o d u z c a a l g u n p r o c e d i m i e n t o f o r m a l
de tom a de d ecisio n .
88 T iecnicas de r esolucxon de c o n f l ic t o s y n e g o c ia c io n
EST.RATEGIA5 0 METODOS PARA RESOLVER CONFLICTOS
'^ftSwi
C iJ
i-THSi'TABiA
C. S e ha d e sa rro lia d o una d is c u s io n candente. En v e z de dejarse atrapar,

m a n te n g a s e s e re n o y o b je tiv o , b u s q u e s o lu c io n e s q u e p u e d a n s e r
a ce p ta b les para las partes in volu cradas.
Para ello, se pueden utilizer las sig u ien tes p o sicio n es: "M e gustarfa parar
a h o ra y r e u n ir n o s m a fia n a a c u a lq u ie r h o ra fu e r a de la o f ic in a " o
"D en m e c in c o m inuto s para poner orden en m is p e n sa m ie nto s. E n to n ce s
estare listo para responder a su ultim a oferta".
T a m b ie n s e p u e d e h a c e r q u e la d is c u s io n t o m e o t r o ru m b -o ,
perm aneciendo fn o y objetivo, in y e cta n d o hum or o de alguna m anera ir
re d u c ie n d o las te n s io n e s , e v ita n d o a s u n to s c o n tro v e rtid o s . El u so de
fra s e s com o: "S u g ie ro que v a y a m o s al p ro xim o a su n to de la agenda y
re g re s e m o s a e s te c u a n d o h a y a m o s o b te n id o to d a la in fo rm a c io n " o
"D ejem e c o n ta rle una h is to ria , p ie n so que tie n e c o n e x io n d ire c ts con
n uestro p ro b le m s", pueden ayudar a este objetivo.
Evitar. Este c o m p o rta m ie n to se a p lica cuando m in im izam o s o d ism in u im o s

d ife re n c ia s de o p in io n (por e je m p lo : "No creo, reaimente, que nuestras
posiciones sean tan diferentes”, cu an do, de hecho, las p o sicio n e s son m uy
AIM A iF-USOAMi-.d'sCAffA
d ife re n te s); o c u a n d o c a m b ia m o s n u e stra pro p ia p o stu ra o n os re tira m o s

para e v ita r c o n fr o n ta c io n e s o c o n flic to s u sa n d o fra s e s co m o : "No guise
dectrselo de manera tan dura como sond". T a m b ie n s e a p lic a c u a n d o
c a m b ia m o s el tem a, sug irien d o p ro ce d im ie n to s b u ro cra tico s o refirien d on o s
a o tro s para e v ita r te m a s c o n tro v e rtid o s con fra se s c o m o esta: "D a do que
p a re c e que te n e m o s p u n to s de v is ta tan d is tin to s al re s p e c to , en v e z de
d is c u tir, d e je m o s que el je fe d e c id a ". En ta le s c a s o s , no se debe te m e r a
d e c ir que usted no esta p rep arad o para d is c u tir c ie rto pu n to o para to m a r
una d e cisio n . Es m ajor re tro ce d e r o posponer, que no e sta r preparado para
tom a r una d e cisio n . Pida un receso o to m e un cafe cuando n e cesite tiem p o
para pe n sa r o para hablar co n su s a s o c ia d o s. H ay p o co que ganar en una
n e g o c ia c io n " s a lie n d o d e l p a s o " y si b a s ta n te q u e g a n a r re t ir a n d o s e
fre cu e n te m e n te de la a ccio n .
2.3.8 Estrategias y taoicas de negogacion
2.3.8.1 Estrategias de negociacion
S o b re la e s tr a te g ia de la n e g o c ia c io n es d o n d e io s e s p e c ia lis t a s e x p o n e n m a y o r
d iversidad de p o sicio n e s. S in em bargo, hay algo en com u n entre ello s y es que la parte
m as se n sib le de un p ro ceso de n e g o cia cio n es la determ in a cion de la estrategia.
Una estra teg ia de n e g o cia cio n represen ts, en e sen cia , lo que piensan ios n eg o cia d o re s
re sp e cto al p ro ce so al cual se enfrentan, por lo que, en cierta m edida, sig n ifie s tam bien
estim ar lo que piensa la co n tra p arte. La estra teg ia de la n e g o cia cio n debe centrarse en
TECNICA5 DE RESOLUCION DE CONFLICTOS V NEGOCIACION 89

mUNB
la a n t ic ip a c io n de la s r e s p u e s t a s de la o tra p a rte a n te p ro p u e s ta s y s u g e r e n c ia s
n u estras, asi com o en la ca p a cid a d y d isp o sicio n de esta para obtener su s objetivos.
U n a e s tra te g ia p u e d e c o m p a ra rs e co n un a rb o l de d e c is io n e s : si se d e se a lle v a r fa
n e g o c ia c io n del punto A al punto B, la e stra te g ia requiere que se to m e n d ete rm in a d a s
d e c is io n e s c la v e , que s e c o n c re te n d e te rm in a d o s a cu e rd o s ig u a lm e n te im p o rta n te s y
que se a ce p te n d e te rm in a d o s s u p u e s to s , de m an era que se lo g re el a v a n c e d e s d e el
punto A hasta el punto B. En tal sen tid o, la estra teg ia debe co n sid e ra r to d a s las p o sib le s
fo rm a s que pueda a d o p ta r la n e g o c ia c id n y, si v e m o s que e s ta to m a una d ir e c c io n
im p re v ista , te n d re m o s que h a ce r una pau sa para re c o n s id e ra r n u e stra e stra te g ia . Por
ello, la estra teg ia no debe resu lta r e x c e siv a m e n te ngida, sino ca p a z de rea ceion a r ante
los h e ch o s su rg id os en el cu rso de la n eg o cia cio n .
C u a n d o nos e n fren ta m o s ante la d e fin icio n de una e stra teg ia de n e g o cia cio n , lo prim ero
que se d e be a n a liza r es: ^cuai es el pro b lem a e s c o g id o ? £Que v a m o s a in te rca m b ia r?
E sto es d e c is iv o p o rq u e la e s tra te g ia c o m ie n z a c o n ei c o n o c im ie n to de la s itu a c io n
c rftica n e g o c ia b le , es d e c ir, a q u e lla s s itu a c io n e s d o n d e es im p o rta n te que las p a rte s
?' FUfjDACJON USj'tVE'SfSrTARIii IE.iE. . A MEEUCA!JA

in v o lu c r a d a s d e b a n q u e d a r s a t is f e c h a s c o n lo s a c u e r d o s q u e s e lo g r e n , p o r la
im p o rta n c ia de m a n te n e r o c re a r una re la c io n a la rg o p la zo o d o n d e se re q u ie ra la
90
n ecesid ad de co m p ro m iso de una o am bas partes.
A h o ra bien, una v e z id e n tific a d a la situ a c io n c n tic a n e g o cia b le, es n e cesa rio a n alizar a
fo n d o un g ru p o de c a te g o rfa s b a s ic a s que m arca n el hilo c o n d u c to r de la e stra te g ia .
E s ta s c a te g o ria s g e n e ra n la in fo rm a c io n b a s ic a pa ra to m a r d e c is io n e s a c e rc a de la
e s tr a te g ia a u tiliz a r p a ra m a n e ja r la s it u a c io n y , a d e m a s , n o s p e rm ite p re p a ra r la
n e g o cia cio n y co n sid e ra r o tra s a lte rn a tiv a s que puedan ad o p ta rse. P ase m o s al a n a lisis
de e sta s categorias:
• N e ce sid a d e s
C o n s titu y e n la s c a r e n c ia s , in s a t is fa c c io n e s o in s u f ic ie n c ia s q u e m o tiv a n a las

partes a ir a la n e g o cia cio n con la fin a lid a d de sa tis fa ce rla s . Son las c u e stio n e s m as
e s e n c ia le s y e s ta b le s d e to d o s lo s fa c t o r e s q u e in te rv ie n e n en un p ro c e s o de
n e g o c ia c io n . Las n e c e s id a d e s son ta n m u ltip le s c o m o lo s in te re s e s o e s c a la de
v a lo re s que p o se e el in d iv id u o , su c u ltu ra y c o n d ic io n e s en que v iv e , por lo que
p u e d e n id e n t if ic a r s e n e c e s id a d e s m a t e r ia le s y e s p ir it u a le s . E je m p lo s de
n e c e s id a d e s p u e d e n ser: s u b s is t e n c ia , b ie n e s ta r , s e g u rid a d , re c o n o c im ie n t o ,
autoridad, poder, desarro llo , in d ependencia o soberania.
La id e n t ific a c id n p re c is a de las n e c e s id a d e s p ro p ia s y de las de la c o n tra p a rte

c o n s titu y e el fa c to r m as im p orta n te para a lca n za r el exito en una n e g o cia cio n . Sin
e m b a rg o , to d a s las n e c e s id a d e s no tie n e n la m ism a s ig n ific a c io n , por ta n to , es
90 TECNICAS DE RESOLUCION DE COMFLICTOS Y NEGOCIACION

ESTRATEGIAS 0 MET0D0S PARA RESOLVER CONFLIGTOS
FUN8BER
im portante ten er claro su s prioridades. Independientem ente de su d iversid a d y de la

riqueza que pueda lograrse en el in terca m b io a partir de la e x iste n cia de m as de una
necesidad, siem pre es im p orta n te esta b le ce r cual es ia n ecesidad basica.
G eneralm ente, las n e ce sid a d e s no se hacen evid en tes en una n e g o cia cio n , E stas no
se declaran o e xp licita n , sin o lo que m as bien afloran son lo s o b jeto s y o b jetivo s de
la n e g o cia cio n , otras dos ca te g o n a s b a sica s de la estrategia.
• O bjetos
S on las vfa s, lo s in s t r u m e n t s a tra v e s de lo s c u a ie s lo s n e g o c ia d o re s tra ta n de

s a tis fa c e r su s n e ce sid a d e s en un p ro ce so de n e g o c ia c io n , d urante el cual pueden
d isc u tirse v a rio s objetos. Por otra parte, una m ism a n ecesidad puede sa tis fa c e rse a
tra ve s de d iferen tes objetos, que pueden m o d ifica rse en el p ro ce so de n e g o cia cio n .
Ejem plos de objetos de n e g o cia cio n pueden ser: com p ra -ven ta de algo (producto o
s e r v ic io ) , s a la r ie s , p e r m is o s , t a r e a s a r e a liz a r , c r e a c io n de u n a e m p r e s a ,
d istrib u cio n de bienes, te rrito rie s o cu p a d o s, etc.
“ •
| • O b je tiv o s
1
t..
£ S o n las m eta s, lo s re s u lta d o s que se pro p on en a lc a n z a r lo s n e g o c ia d o re s en los
| d iferen tes objetos de n e g o cia cio n . En las n e g o cia cio n e s son d e n o m in a d o s tam bien
s p o s ic io n e s . E jem plos de o b je tiv o s pueden ser: o h te n e r un p re c io x en la co m p ra
(venta) de un p ro ducto, lograr una p a rticip a cid n de m as de un 5 0 por cien to en las
u tilidades, obten er un perm iso, desarrollar un p ro y e c to , etc. L o s o b jetivo s, al iguai
| que los ob jetos, pueden m o d ifica rse en un p ro ce so de n e g o cia cio n .
E x is te una re ia cio n e s tre c h a e n tre n e c e sid a d e s, o b je to s y o b je tiv o s . V e a m o s los

sig u ie n te s ejem plos:
• Desarrolio • Compra de equipo • Lograr precio de 90

• Bienestar • Salario • Lograr aumento de un 20 por ciento
• Soberama • Ocupacion de un territorio • Lograr evacuacion
8 Mejor Alternativa de Acuerdo Negociado (1V1AA1M)
La ra zd n para negociar es ob ten er algo m ejor de lo que se o btendria sin negociar. Si

usted d ecid e ven der su ca sa , cu an d o vaya a defm ir su precio, la pregunta que debe
h acerse no es ",;que deberfa ob te n e r?", sin o "^que debo hacer si d esp u es de cierto
tie m p o no he p o d id o v e n d e rla ? " . ^La m a n te n d ra en v e n ta in d e fin id a m e n te , la
arrendara, la dem olera, e tc.?
TECNICAS DE RESOLUCION DE CONFLIGTOS V NEGOCIACION 91

F U iliE R
% ‘N& li A! AM£$') > C A -
C o n sid era n d o to d o esto , ^cual de esas p osib ilid a d e s es la m as a tractiv a?; y <?c6mo
se com para con la m ejor de las o fe rtas que ha recib id o hasta el m om en to? Tal ve z
a lg u n a de e sa s o p c io n e s se a m as a tra c tiv a q u e v e n d e r ia c a s a en d e te rm in a d o
precio.
E se e s el p r o c e d im ie n t o q u e lo p ro te g e de a c e p t a r u n a p r o p u e s ta q u e d e b e
rechazar. S i no ha pensado cuidadosamente en lo que hara si no logra un acuerdo,
u ste d esta n e g o cia n d o co n lo s ojos cerrados. M ie n tra s m ejor sea su M A A N , m ayor
sera su poder. En u ltim a in s ta n c ia , el p od er re la tiv o en una n e g o c ia c io n e sta en
reiacion con la dep en d en cia que se tenga de la n e g o cia cio n .
A c o n tin u a c io n s e e x p o n e un g ru p o de c o n s e jo s p r a c t ic o s q u e lo a y u d a ra n a
en co n trar p o sib le s M A A N :
- Escriba una lista de o p c io n e s (alternativas) que podrfa tener, en ca so de no

llegar a un acuerdo en la n eg o cia cio n .
M ejore a lg u n a s de las ideas m as pro m eted ora s y tra te de co n v e rtirla s en
FUfiiOAiVltlH Uf-llVEKSfTAftiA ISS-SfOAMEP-iCAHA

a cc io n e s p ra ctica s.
S e le c c io n e , de fo rm a te n ta tiva , la m ejor de e sta s o p cio n es.
La co n ve n ie n cia de revelarle a su co n tra p a rte su M A A N dependera de la v a lo ra cio n

que u ste d haga de la s itu a c io n , de ia a c titu d q u e a su m a su c o n tra p a rte y de su
poder neg ocia d or. En d e te rm in a d as c irc u n s ta n c ia s , convendrfa que su co n tra p arte
supiera que usted tien e o tra s o p c io n e s m ejores que las que el le ofrece. No o lv id e f
adem as, pensar tam b ien en lo que podrfa ser el M A A N de su contraparte.
• G e n eracion de o p c io n e s
j
La g e n e ra cio n de o p c io n e s es e! a s p e c to m as c re a tiv o en to d a n e g o c ia c io n y del
que d e p e n d e el e x it o , en un a m e d id a im p o r ta n te . E s lo q u e u s te d N eva a ia
n e g o cia cio n o genera en el propio p ro ce so de in terca m b io .
Lo que d ife re n cia a un n eg o cia d o r p ro fesio na l del a ficio n a d o , o del que no negocia,
es la h a b ilid a d del p ro fe s io n a l para c re a r s o lu c io n e s a lte rn a tiv a s , que a y u d e n a
to d as las partes a s a tis fa c e r sus n e ce sid a d e s e intereses.
A lg u n a s re c o m e n d a c iO n e s im p o rta n te s p u e d e n a y u d a rlo a id e n tific a r que u sted

puede o frecer de interes a la contraparte:
T rate de id e n tifica r, co n la m ayor p recision p o sib le, las verdaderas n ece sid a d e s
(intereses) de la co n tra p a rte que usted puede s a tis fa c e r en alguna m edida,
"A d m in fstre la s" a d ecu a d a m en te en su o fre cim ie n to .
92 T T c n ic a s d e r e s q l u c io n d e c o n f l ic t o s y n e g o c ia c io n
Estrategias o metodos para resolver conflictos
No se quede nunca sin a ite rn a tiva s (opciones) que o fre ce r para intercam biar,
P riorice !as c o sa s que puedan te n e r un alto valor para la co n tra p arte y un bajo
c o s to para usted.
Las e stra teg ias que los a cto res se plantean se basan, fu n d a m en ta lm en te , en
determ inar tres p a n to s de referencia para el desarrolio del proceso:
1. E sta b lecer ei punto de referencia, entendido por las partes co m o niyel m axim o
deseado para obtener los o b je tivo s que se persiguen,
2. D elim itar el punto de re siste n cia , d efinido co m o los o b jetivo s rm'nimos a

con segu ir.
3. D efinir la zona de co n tra to o de n e g o cia cio n sobre la cual se deiim itaran los
a cu e rd o s, siem pre que no se de un so la p a m ie n to entre lo s re s p e c tiv o s p u n to s
de re sisten cia .
Es la estrategia habitual en las negociaciones competitivas o al principio de

cualquier tipo de negociacion cuando las partes buscan el acuerdo que mas
.Urnviti&i i Ai'fA iE>f:frDAMSti;cA;!A
les favorece, por mucho que se lesionen los intereses de los demas.
Estrategia en el corto plazo consistente en renunciar a beneficios iniciaies

■' v . . para obtener a medio plazo mejores resuitados. Es una estrategia
empleada con frecuencia para ia apertura de mercados.
Es la transmision de la percepcion de que las perdidas de una parte (la no-

real izacion de un pedido) arrastraran perdidas en la otra (falta de
suministro, condiciones futuras menos favorables...).
Es el buscar que ambas partes tengan la percepcion de haber salido

benefidadas en la negociacion. Es el paradigma de las negociaciones
cooperativas.
Tabla 2.6. Estrategia: "Arte, traza para dirigir un asunto".
Es im p ortante senalar que en las n e g o cia cio n e s no suelen darse e stra teg ias "p u ras", ya
que, a m e n ud o , se u tiliza n de fo rm a a lte rn a tiv a p or p a rte de lo s n e g o c ia d o re s . C o n
f r e c u e n c ia , lo s n e g o c ia d o r e s s u e le n m a n ife s t a r s u s m o tiv o s c o n c ie r to c a r a c t e r
c o n tra d ic to rio y, por ta n to , e n tre e llo s pueden d a rse in c e n tiv o s de fo rm a sim u lta n e a ,
bien para cooperar, bien para com p etir.
2.3.8.2 Tacticas para la negociacion: "habilidad para lograr un .fin"
Si bien d e c fa m o s a n te rio rm e n te que la e s tra te g ia es, en e s e n c ia , lo que p ie n sa n los

n e g o c ia d o r e s , la t 6 c t ic a . e s lo q u e h a c e ri lo s n e g o c ia d o r e s . S i m ira m o s s o lo a la
e stra te g ia p o d e m o s tro p e za r con lo s o b s ta c u lo s que esta n a la v is ta y nu n ca a lca n za r
los ob jetivos.
T ecnicas de r e s o l u c i o n de c o n f l i c t o s y n e g o c i a c i o n 93
La e stra te g ia es m as im p o rta n te que las ta c tic a s . N o existe n ta c tic a s c o rre cta s para ia
e stra te g ia e q u iv o ca d a . S i no sabe adonde va, que s e n tid o tendrfa d is c u tir c o m o pue d e
llegar. Es por esta razdn que la e stra teg ia es tan im p o rta n te , pues form a la base en ia
que se pueden s e le c c io n a r las ta c tic a s .
Las ta c tic a s son las a c c io n e s o s itu a c io n e s c re a d a s por io s n e g o cia d o re s para presionar

a la otra parte durante el p ro ce so de n e g o cia cio n . La u tiliza cio n de ta c tic a s no sig n ifie s
que no se desee ei acuerdo, las ta c tic a s se em plean para m ejorar ios resu lta dos.
La ta c tic a se refiere a la fo rm u la cio n de p a u ta s a c o rto plazo que perm iten a lca n za r Ios
o b je tiv o s a la rg o p la zo . P or ta n to , en la t a c t ic a es n e c e s a rio te n e r en c u e n ta c o m o
in ic ia m o s el p ro ce so n e g o cia d o r, co m o lo a b a n d o n a m o s, cu al sera la prim era o fe rta y
qub c o n c e s io n e s se pueden hacer. Esto in c lu y e tam b ie n organizar el equipo neg o cia d o r,
o sea, designar fu n c io n e s que cum pliran Ios m iem bros del equipo, c6 m o se coordinaran
d ic h a s fu n c io n e s, c o m o s e d istrib u ira la in fo rm a cio n sob re la s n e c e sid a d e s y o b je tiv o s
de la otra parte y c o m o co n cre ta m e n te se pueden sa tisfa ce r.
C o m o en el jueg o de ajedrez, en el que el num ero de m o v im ie n to s tien d e a in fin ito , no

e x iste un num ero determ in a do de ta c tic a s en n e g o cia cio n . E xisten ta n ta s ta c tic a s com o
de de sf la crea tivid a d de Ios neg ocia d ores.
L a s t a c t ic a s m as u tiliz a d a s en la s n e g o c ia c io n e s d is t r ib u tiv a s so n la s d e n o m in a d a s
t a c t i c a s d u r a s o a g r e s iv a s y s e e x p r e s a n a t r a v e s d e la s d is t o r s io n e s d e la
co m u n ica c id n , las e x a g e ra cio n e s en cu an to a las o fe rta s y las co n tra o fe rta s, la presion
> F iJM D A 'i;!< V fj

o las am enazas.
Las ta c tic a s m as u sa d a s en las n e g o c ia c io n e s c o o p e ra tiv a s se d en o m in a n "b la n d a s ",

co m o ia tra n sp a re n cia en Ios p ro ce so s de in fo rm a cio n . La h onestidad entre ios a cto re s,
la v e ra c id a d en lo s p la n te a m ie n to s o la a u se n cia de a m e n a za s son las m as u sa d a s en
este c o n te x to .
a.- Orientacion Tactica General
Una determ inada e stra teg ia puede ponerse en p ra c tic a de v aria s m aneras, de a cu erd o a
la s t a c t ic a s u t iliz a d a s . Ei u so de la s d if e r e n t e s t a c t ic a s d e p e n d e de la s it u a c io n
e sp e e ffica en que se da la n e g o c ia c io n . P or ello , la d e fin ic io n de la o rie n ta cib n ta c tic a
general de la n e g o cia cio n depende de la e v a lu a cio n previa que se haga de la situ a cio n .
E x is te n d o s a s p e c to s fu n d a m e n ta le s q u e p e rm ite n dar una e v a lu a c io n g e n e ra l de la

s itu a c io n . E sto s son la c o n fia n z a y la re la cio n . La s ig u ie n te m etod olog fa perm itira , de
fo rm a sim ple, orientarlo hacia el a m blente ta c tic o general a lograr en la n e g o cia cio n .
94 TECNICAS DE RESOLUCIGN DE CONFLICTOS Y NEGOCIACION

ESTRATEGIAS 0 METODOS RARA RESOLVER CONFLICTOS
W
**i
r
• El prim er paso c o n siste en evalu ar cu an to conffa en la otra parte en esta situ acio n .
D ibuje un eje h o rizo n ta l que va d esde el pu n to de m ucha c o n fia n z a a la izquierd a
h asta el punto de poca c o n fia n za a la derecha. Ponga una cru z (X) en el punto que
refleje su nivel de c o n fia n z a sobre la contraparte.
® El segundo paso c o n s is te en responder a la sig u ien te pregunta: <;Hasta donde

quiere u tiliza r esta s itu a c io n co m o una oportunidad para m antener o cim e n ta r una
relacion con su co n tra p arte? Dibuje un eje v e rtical donde el punto inferior s ig n ifie s
q u e la re la c io n no im p o rta , m ie n tra s que el p u n to s u p e rio r d e n o ta que in te re sa
s o b re m a n e ra m a n te n e r o e s ta b ie c e r una re la c io n . C o lo q u e una c ru z (X) d o n d e
c o n sid e re que se refleje m ejor su opinion.
• T ra zar una Ifnea v e rtica l sobre la cruz que m arco en el eje horizo ntal (confianza),
una ifnea horizo ntal so b re la c ru z que m arco en el eje v e rtic a l (relacion) y co lo q u e
una " 0 " en la in te rs e c c io n de e s ta s Ifneas. Esa " 0 " quedara dentro de uno de los
cu atro cu ad ra n tes que se o btienen al co rta rse los d o s ejes co m o se puede apreciar
en el siguiente grafico:
MANTENER/ESTABLECER
UNA RELACION
SUAVE SUAVE
ABIERTO CERRADO
I U H
MUCHA CONFIANZA VI III POCA CONFIANZA
DURO DURO
ABIERTO CERRADO
LA RELACION NO IMPORTA
C o m o resultado de su a n a lisis a cerca de la relacidn entre u ste d y su con tra p arte, su "O "
cae ra en a lg u n o de lo s c u a d ra n te s , c a d a uno de lo s c u a le s e s ta e tiq u e ta d o co n un a
c o m b in a c io n de " D u r o - S u a v e " y " A b ie r t o - C e r r a d o " . E s t o s t e r m in o s se d e fin e n a
c o n tin u a c io n y c a d a c o m b in a c io n s u g ie re una O r ie n ta c io n T a c t ic a G e n e ra l (O T G )
d iferente.
T e CNICAS DE RESOLUCION DE CONFLICTOS Y NEGOCIACION 95

or.;::"':
S i su "O " esta lejos del cen tro y cerca de la esquina diagonal de un cuadrante, la O TG
e s p e c ific a d a sera la a p ro p ia d a . P ero, si su " 0 " e s tS c e rc a del c e n tro o h a c ia el eje
v e rtic a l u horizontal, e n to n ce s m odere o m o d ifiq u e su O T G de acuerdo a las sig u ie n te s
d e fin icio n es:
R elacion:
• A b ie rto . Listed trabajara arduam ente para aseg u ra r s a tis fa c e r su s pro p ias
n e ce sid a d es y que la otra parte se p reo cu pe por las de ellos. Este es el ca so en que
no n os in te re sa en lo a b s o lu to c o m o se s ie n te la c o n tra p a rte en la n e g o c ia c io n ,
p ues esta tien e un c a ra cte r coyu n tu ral.
• S u ave. U sted trabajara fu erte para asegurar s a tis fa c e r ta n to las n e ce sid a d e s de la

otra parte co m o las propias. Im plica co m p re n sio n , a ce p ta cio n y fle x ib ilid a d . E sta s
p o sic io n e s su a v e s ha y que m anejarlas cu id a d o sam e n te , pues puede dar la im agen a
la c o n t r a p a r t e d e q u e e s ta m o s m u y n e c e s it a d o s de n e g o c ia r , y e s to p u e d e
aum entar su poder negociador.
AC! 0 N U MIV f; i JT A Fi IA 1B.t. F' QAMfi F, I.CA fi A

C on fian za:
• A b ie rto : Listed m antendra una apertura eh cu an to a asegurar su s e x p e c ta tiv a s , sus

n e c e sid a d e s b a s ic a s , h a cie n d o fie x ib le s las d iv is a s d is p o n ib le s y p re o c u p a c io n e s
p e r s o n a le s . El n iv e l de c o n fia n z a y c o n o c im ie n t o p re v io q u e t e n e m o s de la
co n tra p arte fa c ilita un p ro ceso de in te rca m b io am plio y plena c o m u n ica cio n .
• Cerrado. U sted sera m uy ca u te lo so al revelar in fo rm a cio n a la otra parte. Se reserva

al m axim o la in fo rm a cio n , s6 lo se revela la necesaria.
f
C o n e sto s elem entos usted esta listo para d e fin ir su O T G . E sto s ig n ifie s que, de acuerdo
con las c o n clu s io n e s a que arribo en cu an to a la c o n fia n za y la a ten cio n que ie dara a la
re la c id n , h a sta d o n d e p la h e a s e r a b ie rto c o n tra c e rra d o , y duro c o n tra s u a v e . E sta
d e fin icio n debe ten er cie rto nivel de co rre la cio n con la ta c tic a de in icio se le ccio n a d a , es
decir, "to m elo o dejelo", regateo o n e g o cia cio n . Por otra parte, es im p orta n te s ig n ific a r
que cu a lq u ie r otro p e n sa m ie nto prelim inar que ten g a a ce rca de co m o llevara a cab o su
O T G debera ser tenido en co n sid era cio n .
b.- Las tacticas para iniciar una negociacion son decisivas para su exito
E x iste un grupo de fa c to re s c la v e a te n e r en cu e n ta en el in icio de una n e g o c ia c io n y

que deben ser adecu a d a m en te u sa d o s en las ta c tic a s que se apliquen. E sto s son: •
• U so del poder. La gente percibe e! poder de d ife re n te s m aneras. Esta en la m ente,

c o m o e x p lic c ib a m o s a n te rio rm e n te . Bajo c ir c u n s ta n c ia s id e n tic a s , una p e rs o n a ,
h a cie n d o uso del poder, p u ed e decir: "N o c e d e re p o rq u e no e sta b ie n ", y puede
1iW
BmW
SEESB3!EEStS5m.
96 T e GNICAS DE RESOLUCION DE CONFLICTOS Y NEGO CIAeidN

ESTRATEGIAS 0 MET0D05 PARA RESOLVER CONFLICTOS
c a u s a r un im p a c to d e c is iv o en la c o n tra p a rte . Es en e s te s e n tid o que el p o d e r

puede c o n s titu ir un in stru m en to de in ca lcu la b le v a lo r en la n e g o cia cio n . En rnuchos
e x p e rim e n to s se ha c o m p ro b a d o que, aun c u a n d o a m b a s c o n tra p a rte s c o n ta b a n
c o n lo s m is m o s h e c h o s y Im nites, a lg u n a s o b t u v ie r o n r e s u lt a d o s p e q u e n o s ,
m ientras que otras usaron la m ism a in form a cion para obtener resu lta dos enorm es.
• N ivel de aspiracion. ^Gana m as la gente que aspira m as alto? E xiste el c o n se n so

general de que en la v id a , a q u e ilo s con m ayo res a s p ira c io n e s logran m as. Si e sto
tam bibn tien e v a lid e z en e! ca m p o de la n e g o c ia c io n , es una pregunta im portante.
La respuesta es "s i"... hasta cie rto punto. Eh H arvard se p ra cticaro n exp erim e n tos
en lo s c u a le s se e s ta b le e ie ro n n e g o c ia c io n e s e n tre p e rs o n a s que no se vefan ni
habiaban, T ra tab a n a tra v e s de un agujero en una m am para. Una parte del grupo
e sp e ra b a re cib ir $ 2 .5 0 , m ie n tra s que la otra e s p e ra b a $ 7 .5 0 . L o s e x p e rim e n to s
fu e ro n d is e n a d o s para q u e , e s ta d ls tic a m e n te , si no se h u b ie ra d ic h o nada para
in flu e n c ia r las a s p ir a c io n e s de lo s s u je to s , h u b ie s e re s u lta d o que c a d a g ru p o
re c ib ie ra $ 5 .0 0 . D e s p u e s de m u c h a s p ru e b a s , s e e n c o n tr o q u e a q u e ilo s q u e
pensaban recibir $ 2 .5 0 recibiero n so lo esa cifra y quienes esperaban recibir $ 7 ,5 0
recibieron $ 7 .5 0 . La c o n clu s io n a la que se arribo fu e que la gente que espera m as,
gana m as. "A s p ire m as alto y lograra m as". Es un buen consejo, siem pre y cu an do
acepte los riesgos. T o m e su tiem po para hacer su tarea y tenga paciepcia.
La relacion entre el nivel de a sp ira cio n y el exito ha fa sc in a d o a los p s ic o io g o s desde los

an os veinte, D esde e n to n ce s, in n u m era b les pro gram as de in v e s tig a cio n han e stu d iad o
e sta re la cio n . S e ha a p re n d id o m u ch o so b re c o m o la g e n te e s ta b le c e m e ta s y c o m o
r e a c c io n a al e x it o o at f r a c a s o . El o b j e t iv o d e l n iv e i de a s p ir a c io n t ie n e d o s
c a ra cte ristica s:
• R epresenta una in te n sio n o co m p ro m iso para actuar.
® El fra ca so representa una perdida de ego.
La in v e stig a cio n en ca m b io s del n ivel de aspira cion es p a rticu la rm e n te im portante para

aqueilos que se interesan en la n e g o cia cio n . La razon es que to d o lo que s u c e d e en una
se sio n de neg ocia cion resulta una retro alim en ta cion para am bas partes. Esta sirve para
reforzar o alterar las e x p e c ta tiv a s. Esto es lo que dem uestra la in v e stig a cio n :
1. La gente "n o rm a l" aum enta su s e x p e c ta tiv a s d e sp u es del exito y las reduce
d esp u es del fra ca so .
2. A q u e ilo s que atribu yen su e xito o fra ca so a su a ctu a cid n , tienden a rea ccio n a r
com o se d e scrib e anteriorm ente.
3. Un gran exito c o n d u ce a aum entar co n sid e ra b le m e n te las a sp ira cio n e s. Un gran

fra ca so co n d u ce a una gran baja.
T ecnicas de r e s o l u c io n de c o n f l i c t d s y n e g o c i a c i o n 97
4. El exito m oderado co n d u ce a un in crem en to m fnim o de las e x p e c ta tiv a s .
5. El fra ca s o m oderado c o n d u ce so lo a una pequena baja si la hay. La gente

p a rece re s is tir lo s p e q u e h o s fra c a s o s . A v e c e s se n e c e sita n v a rio s p e q u e n o s
fra ca s o s para red u cir las e x p e c ta tiv a s.
6. Si las m etas son m uy fa c ile s o m uy d iffcile s de a lca n za r no se exp e rim e n ts ni

e xito ni fra ca so .
T o d o s , de una fo rm a u o tra , h e m o s e x p e rim e n ta d o e s a s e n s a c io n en el e s to m a g o

cu an d o un opon en te o in te rlo cu to r dice o hace algo que ca si inm ed ia tam en te d ism in u y e
n u e stras e x p e c ta tiv a s. S eria interesante analizar las re a ccio n e s en las p ersonas cu an d o
e s c u c h a n c o m e n ta rio s s u tile s , a c c io n e s o a d e m a n e s q u e en un m o m e n to u o tro le
tra n sm ite n m ensajes co m o estos:
• "Y a llegaste al Ifmite de tu s p osib ilid a d e s".
• "A c a b a m o s de habiar con ... la c o m p e te n cia ".
• "^ Estas b ro m ea n d o ?".
S e p u e d e c o n c lu ir q u e c a d a t b c n ic a q u e u s te d u s a a fe c ta , ya se a pa ra m e jo ra r o
em peorar, las m etas en la m ente de la otra persona.
FUfiSJACION U?H^B''S{TARIA- lE c
• El tiem po Ilrnite. E ste o ca sio n a un resultado en las n e g o cia cio n e s. Por regia general,
la g e n te e s p e ra lo m a s p o s ib le pa ra to m a r un a d e c is io n . Q u ie n e s c u e n ta n con
se se n ta m in u to s para negociar, llegan a un acuerdo en sesen ta m inuto s. El tiem p o
Ifmite ejerce presion para cerrar el trato. El problem a co n los tie m p o s Ifmite es que
tendemos a estar mas conscientes de nuestro tiempo Ifmite que del de la otra
■'S
persona. E sto n o s in d u ce a usar po co nuestro poder y a so b re e stim a r el de nuestro
o p o n e n te . P or o tra p a rte , es im p o rta n te te n e r en c u e n ta que las n e g o c ia c io n e s
ra p id a s , ya se a n n e c e s a r ia s o in n e c e s a r ia s , s o n p e lig ro s a s . U n a u o tra p a rte
in volu crad a puede h a ce r un m al trato. La persona que este m as preparada para una
n e g o c ia c io n ra p id a p u e d e o b te n e r m e jo re s d iv id e n d o s , p e ro ta m b ie n p u e d e
c o n d u c ir al fr a c a s o de la n e g o c ia c ib n si no c o n s id e ra el Ifm ite de tie m p o de la
c o n tra p a rte . Es im p o rta n te , en e s te s e n tid o , a p re n d e r de io s ja p o n e s e s : E lio s
deploran las d e c is io n e s rapidas y los tra to s a celerados. •
• Las re la cio n e s a largo plazo. Las rela cio n es a largo plazo son buenas y m alas. H ay
m u c h o que d e c ir d e d ic h a s re la c io n e s en te rm in o s d e c o n fia b ilid a d , a m is ta d y
tran quilidad m ental. M u c h o s co m p ra d o re s son fe lic e s porque el vendedor aprecia lo
s u fic ie n te lo s n e g o c io s p a s a d o s c o m o para c o n tin u a r s u m in is tra n d o m e rc a n c fa
durante un perfodo en que hay e s ca s e z de e x iste n cia s. Por lo general, en tendem os
m e jo r lo s b e n e fic io s de la s re la c io n e s a la rg o p la z o q u e la s d e s v e n ta ja s . S in
em bargo, la e xp e rie n cia co n firm a que, en la m ayorfa de las rela cio n es a largo plazo,

i?& ?££
una parte em pieza a b e n e ficia rse m as que (a otra. Por lo general, en este co n te x to ,
lo s v e n d e d o re s se b e n e fic ia n m a s que lo s c o m p ra d o re s . L o s p ro b le m a s de la s
re la cio n e s a largo piazo son, b a sicam en te, los siguientes:
1- Perdida de objetividad
2- C o m p la ce n cia
3- Perdida de sigilo
4- Increm ento de la d epen den cia
5- D ism in u cio n de fuerza s c o m p e titiv a s
6- Equllibrlo de e x p e c ta tiv a s
7- Fa cto re s personales que abrum an la to m a de d e c isio n e s
8- Las o rg a n iza clo n e s se "e n cie rra n "
9 “ N adie quiere "h acer o la s "
*10 -S e v u eiv e fa cil
• La fija cio n de m etas. La a d m in istra cio n tien e ia te n d e n c ia de d ecid e a sus

n e g o c ia d o re s: "H a g a n lo m ejor que p u e d a n ", El re s u lta d o es que ca d a p e rso n a
in te rp re ts la s itu a c io n y lo s h e c h o s de a cu e rd o c o n su p ro p io d e s e o de a s u m ir
rie s g o s . E sta no es una b u en a m an era de fija rs e m e ta s en una n e g o c ia c io n . La
m a n e ra en q u e u s te d fije la s m e ta s p u e d e c o n t r ib u ir a e le v a r su n iv e l d e
a sp ira cio n e s y a c o n cre ta r que tan bien (o que tan mal) se d esen vu elve en la m esa
de n e g o c ia c io n e s . En lu g a r de "h a g a lo m e jo r q u e p u e d a " serfa in te re s a n te dar
r e s p u e s t a a s e ts p r e g u n t a s c la v e q u e p u d ie r a n s e r v ir c o m o u n a p ru e b a de
e fe ctiv id a d para esta b le ce r m etas a lca nza b les. Si su respuesta a esta s preguntas es
negativa, de seguro que usted no estS estableciendo metas correctamente:
^Su ta c tic a de fijar m etas re su lts en un n eg o cia d o r y un equipo m ejor

preparados?
iSu ta c tic a de fijar m eta s obliga a una n e g o cia cio n interna g o ncienzuda? ^Han
surgido las d iferen tes n ecesid a d es, prioridades y p u n to s de v ista ?
,;Su ta c tic a tiende a en cam in a r hacia o b jetivo s m as d iffcile s o m as fa c ile s de

alcanzar?
,;Su ta c tic a produce un fu erte co m p ro m iso del n eg o cia d o r y de su equipo?
<;Su ta c tic a de e sta b le ce r o b je tivo s obliga a la a d m in istra cio n a tener una m ayor
p a rticip a cid n en la estra teg ia de planeam iento?
iT ie n e p ro ce d im ie n to s e s c rito s que delinean co m o abordar el planeam iento de

una n e g o cia cio n y el e sta b le cim ie n to de m etas?
TECNICAS DE RESOLUC i 6 n DE CONFLICTOS Y NEGOCIACION 99

• La autoridad m as alta. H a y un principio general de n e g o cia cio n que afgun dfa

pu diera ah orrarle d in e ro , tie m p o y e s fu e rzo s : "S ie m p re que sea p ra c tic o to m e la
a u to rid a d m as a lta " . M u c h a s p e rs o n a s se s ie n te n in tim id a d a s p or a q u e llo s que
representan autoridad. S in em bargo, puede h a ce rse el m ajor tra to con las person as
que est3n m as arriba en la org an iza cid n que con los de m as abajo. Llenese de v a lo r
y e n fren te la a u to rid a d m as alta. S i hizo su ta re a c o n a n tic ip a c io n , pudiera recib ir
una agradable sorpresa, pues los que estan arriba son:
M a s p ro p en so s a sa b er m enos de lo s detalles. T ien den a esta r m enos

preparados que lo s que estan m as abajo.
P ro p en so s a querer d em ostrarle cuan d e c id id o s son.
P ro p en so s a ten er m as lentitud en la in te rp re ta cio n y a hacer co n ce sio n e s.
P ropen sos a s e n tirse m o le sto s por "p e rd e r" su v a lio so tie m p o con un asunto
"p eq u en o ".
P ro p en so s a esta r m as o rien tad o s a la polftica que a la operacion.
J r r f ^ a A N B U C A t iA
A te n d ie n d o al b a la n ce de e s to s fa c to re s se pued en c o n c re ta r c u a tro t a c tic a s para el
inicjo. E sta s son:
• N o in vo lu crarse. C u a n d o el poder es bajo, ei tie m p o e sca s o , la relacion im porta
m u a
p o c o y no e x is t e un a lt o n iv e l de c o m p r o m is o c o n la s m e ta s , la t a c t ic a m as
iO A C it iH ■ O f iiv e r ^ in
ad ecuada es el no in v o iu cra m ie n to . Pueden e x is tir s itu a c io n e s en que el b a lance de
alguno de los fa c to re s a n te s m e n cio n ad o s es alto y , sin em bargo, la ta c tic a que se
asum a sea esta. Por ejem plo, puede ten erse un alto poder n eg o cia d o r y , dado que
el resto de los factores no sugieren Jo eontrario, podrfa optarse por esta tactica:
m ien tras m as ten ga, m as arbitrario puede ser. S i puede s a tis fa c e r su s necesid a d e s
en otra parte, puede e sco g e r no negociar.
• "T o m elo o dejelo". Esta ta c tic a de in icio re su lts co n v e n ie n te cuando el poder

n e g o c ia d o r es a lto y el re s to de lo s fa c t o r e s tie n e n un b a jo b a la n c e . S i u s te d
re p r e s e n ts la u n ic a fu e n t e de lo q u e n e c e s ita la o tra p a rte , p u e d e p o n e r s u s
te rm in o s en fo rm a de ultim atum : "T o m e lo o d ejelo", en la exp re sio n , por ejem plo,
de un p re c io u n ic o . La in ic ia tiv a e s, por c o m p le to , del que lo p ro p o n e . La pa rte
c o n tra ria esta to ta lm e n te a la d e fe n s iv a . Si la ta c tic a fu n c io n a , la n e g o c ia c io n es
se n cilla, eficaz, breve.
S in em bargo, existe n p o c a s fra se s en e! voea b u la rio de n e g o c io s tan in fla m ato ria s com o
" to m e lo o d e je lo " , e s p e c ia lm e n t e c u a n d o e s t a s p a la b ra s s e d ic e n al in ic io de la
n e g ocia cion : garantizan la hostilidad. No ob stan te, e sta m o s ro deado s de tra to s "tom e lo
o d ejelo" en nuestra vida cotidiana: la fa ctu ra de la e le ctricid a d , del te le fo n o o del agua,
el precio de un boleto, etc. T o d a s dicen "to m elo o d e je lo " en una form a sutil e im plfcita.
to o TECNICAS DE RESOLU.CION DE CONFLICTOS V NEGOCIACI6N

Es t r a t e g i a s o m et o d o s para r e s o l v e r c o n f lig to s
FUM1BER
A n te s de que p o d a m o s aprender a m anejar un precio aparentem ente firm e, es necesario

que e n tend a m o s por que dan ese p recio quienes io dan. A lg u n a s de e sta s razones son:
• C u a n d o no se quiere que cad a em pieado sea un negociador.
® C u a n d o no se quiere alentar el regateo en el futuro.
• C u a n d o a! bajar el precio para un clie n te obligana a que se bajara para to d o s.
® C u a n d o ia otra parte no puede darse el lujo de dejarlo.
• C u a n d o to d o s los ciie n te s e sta n a co stu m b ra d o s a pagar ese precio.
• C u a n d o no se quiere arriesgar a incurrir en una perdida porque esta ven d ien d o a

p re cio s m uy bajos,
• P re cio s fijos por leyes, re g u la cio n e s o reglam entos a plicables.
Sin e m bargo, el “to m e lo o d e je io " no es tan s in ie stro co m o suena. Puede rep rese n ta r
una b u en a p ra c tic a de fija r p re c io s pa ra el v e n d e d o r y una fo rm a m as e fic ie n te de
c o m p ra para e! c o m p ra d o r. La c u e s tio n no es si d e b e m o s u s a r el p re c io firm e o de
"to m e lo o d e je io ", s in o c u a n d o y si re a im e n te d e b e u s a rs e , a sf c o m o que m e d id a s
deben to m a rse para reducir h ostilid ad .
Los m ejores m etod os para red u cir h ostilid ad cuando use el "p recio firm e " son:
1. C u a n d o y donde sea a p lica b le, a p o y e su precio con ia ley y la reguiacion.
2. A p o y e lo con ia polftica de la com pahia.
3. Con lista s p ubiicadas de precios,
4. Lista s p u b iica d a s de d e s c u e n to s norm ales.
5. M o stra n d o el precio para que to d o s lo puedan ver.
6. D ando p referen cias o m ostran d o prueba de que el precio es el rnism o para

to d o s.
7. D ando una buena e x p iic a c io n .
TECNICAS DE RESOLUCION DE CONFLIGTOS Y NE GOCIACldN 101

L o s que e sta n p re s io n a d o s p or el "to m e lo o d e je lo " n e c e s ita n e x p re s a r su p u n to de

v is ta . M ie n tra s m a s les p e rm ita n q u e lo h a g a n , m e jo r se van a s e n tir. D e la m ism a
m an e ra, s ie m p re q u e sea p o s ib le , ta m b ie n es c o n v e n ie n t^ d a rle a la o tra p a rte una
a lte m a tiv a aceptable. E sto le perm ite escu d rin a r la re a ccio n de la otra persona para ver
que es lo que esta o b stru y e n d o el trato.
• Regateo. El regateo es una practica de negocios aceptada por la mayoria de las

cu itu ra s del m undo, aunque es mal v is ta en N o rtea m erica , donde se le d e scrib e en
te rm in o s ta le s com o desp recia b le, vu lg a r o degradante. Sin em bargo, en o ca sio n e s,
el regateo no es p re cisa m e n te una bagatela.
E! regateo su ce d e aunque no nos guste, hasta sin el c o n o c im ie n to d irecto del co m p ra d o r

o del ven d edor. El regateo fu n cio n a porque:
• La otra parte quiere cerrar el trato.
El 9 9 % del trabajo esta hecho. ^Por que d e sp e rd icia rlo ?
f f 0 CIOri-■ UM*VE.-ES15AF:?A i EEP.fi/tMi: R K fiNA

• El regateo no es m u ch o com p a rad o con el tra to co m p le to .
• A! dar un poco m as, una relacion a largo plazo puede m ejorarse.
• No esta m al que la otra parte sienta que se esta lleva n do una ganga.
En re s u m e n , e sta t a c t ic a se a p lic a c u a n d o el p o d e r n e g o c ia d o r es parejo, e in c lu s o

p u e d e s e r b a jo (p a ra m u c h o s e s te f a c t o r n o im p o r ta ) , t e n e m o s m u c h o t ie m p o
d is p o n ib le , pero no im p o rta ta n to la re la cio n a la rg o p la zo , ni ta m p o c o e x is te un alto
c o m p r o m is o c o n la s m e ta s . S i la s p a rte s s o n e x p e r ta s , un a c u e rd o m u tu a m e n te
'■>
s a tis fa c to rio puede a lca n za rse a tra v e s del regateo, aunque puede s u ce d e r que am b as
partes puedan co m p ro m e te r su s n e cesid a d es.
N e g o cia cio n . Se va a la n e g o cia cio n cuando:
• El p oder n eg o cia d o r es alto o bajo. Si bien es n e ce sa rio sa ber el balance en este

se n tid o re sp e c to a la c o n tra p a rte , para m u c h o s e s p e c ia lis ta s e ste fa c to r no es el
d e te rm in a n te para d e c id ir si se o p ta por la n e g o c ia c io n o no, p u e s in c lu s o e s te
puede ser negociado.

« Ei tiem po de que se dispon e para neg ocia r es am plio. Y a se ha e xp lica d o que

cu ando hay poco tie m p o las tS c tic a s c la s ic a s a aplicar son el "to m elo o dejelo" o la
no in v o iu c r a c io n , T a n to pa ra el re g a te o y m u ch o m as p ara la n e g o c ia c io n , se
requiere de m ucho tiem po.
• Importa la relacion a largo plazo co n la contraparte.
• E xiste un alto nivel de co m p ro m iso con las m etas.
La n e g o c ia c io n t ie n e m a y o r p r o b a b ilid a d de q u e la s d o s p a r t e s s a t is f a g a n s u s
n e c e sid a d e s y red u ce la p o sib ilid a d de llegar a un pu n to m uerto. R equiere tam bien de
h a b iiid a d y p a cien eia . Es la m ejor o p c io n para alguien con una p o stu ra de bajo p o d e r
n e g o c ia d o n A l m o stra rle a la otra parte que usted puede s a tis fa c e r su s n e c e sid a d e s,
aum entara la dependencia del otro y, de paso, aum entara su propio poder. De hecho, en
el p ro ce so usted esta neg o cia n d o su poder negociador. Es por ello que la n e g o cia cio n es
una buena ta c tic a de in icio cuando usted no esta m uy seguro de su b alance de poder,
ya que aum enta su oportunidad para obtener m as in form a cion .
WAMHMGVJA
Lo an terior puede apreciarse de fo rm a resum ida en la sig u ien te tabla:
■ FACTORES
1 Tactica a aplicar: Poder Tiempo ■rTRe lacion Compromiso
? No involucrarme 7 Poco Poca Bajo
Tomelo o dejelo Alto Poco Poca Bajo

1
5 Regateo 7 Alto 7 7
Negociacion 7 Alto Alta Alto
Tabla 2.7. Tactioas en funcion del poder, tiempo, relacion y compromiso.
TECNICAS DE RESOIUCION DE CONFLICTOS V NEGOCIACION 103

ESTRATEGIAS 0 MET 0D0S PARA RESOLVER CONFLICTOS
UK-
■ ■
Obtener un benefido en situaciones de
negociacion unices entre desconocidos. Ej. Informacion Comprobar, verificar No
Engano Este coche pertenecia a una sefiora mayor permitir que traten la duda como
que solo lo empleaba los domingos por la ataque.
tarde.
Crear una situacion de presion; dudas... a!
presentar como cierta una alternativa Informacion Comprobacion Manifestar
Farol inexistente al acuerdo que se esta el valor de reserva propio (real o
negociando. Me hacen otras condiciones imaginado "farol" por "farol").
mejores que las tuyas...
Generar una situacion de incertidumbre y
Informacion Desactivar el anclaje con
dudas como consecuencia de la
Anclaje otra propuesta diametralmente
presentation de una primera propuesta
opuesta, dentro de una logica.
fuerte.
Resistir el impaeto. Descubrir nuestro
Modification de la Alterar de una forma interesada el punto de
valor para el interlocutor. Pedir
percepcion vista de las cosas en la contraparte.
contrapartidas.
Practicar una politica de hechos
consumados mediante la utilizacion de Informacion Lectura y analisis del
> Ffjr-jo /iC is'iN U ;f;V L ; F;s).TArJM 3 r e .p o a m e - f .h ':a n a

Anclaje documental documentos ya elaborados beneficiosos documento. No permitir que traten la
para la parte que los presenta. Es el control verificacion como un ataque personal.
normal en estos casos...
En el caso de practicarla uno mismo
eyitar concesiones de gran intervalo o
Incrementar la credibilidad de la primera una secuencia de pequenas
Concesion minima propuesta y hacer dudar de la posibilidad concesiones. No efectuar dos cesiones
de alcanzar mejores contrapartidas. seguidas. Obtener siempre algo de las
cesiones efectuadas. Poner a prueba
los Iimites.
Obtener concesiones sustanciales de la Ocultar la debilidad. Evitar negociar
parte que tenga mayores costes bajo presion. Establecer Iimites de
Presion del tiempo temporales. No podre mantenerle las proteccion y valor de reserva. Obtener
actuales condiciones, tiene que decidirse siempre algo de las cesiones
ahora... efectuadas
Procurar disuadir de un com porta miento a Si la utilizamos, asegurarnos que no
la contraparte mediante "avisos" que deben vaya en contra propia. Si nos la
Amenaza poseer verosimilitud y de los que no se formulan y detectamos consecuencias
debe abusan Si no me rebaja el precio, negativas para am bos, resistir la
comprare el producto a la competencia. presion de la amenaza.
Afectar la autoestima de la contraparte para
Autocontrol emocionai. No
Ofensa implicarle emocionalmente. Preferiria tratar
considerarla como ataque personal.
este tema con su jefe.
Dar a entender a la otra parte de que no
Reconocer la tactica. Ponerla a
Muralla existe otra alternativa posible, Estas son
prueba.
mis ultimas condiciones.
Dar a entender que se esta dispuesto a Hacer ver las consecuencias
Si condicional efectuar una concesion si se obtiene alguna favorabies con independenda de la
contrapartida. condicion.
Tabla 2.8. Algunas de las tacticas empleadas en las negociaciones.
104 TEGNICAS DE RESOLUCION DE CONFLICTOS Y NEGOCIACIO n

ESTRATEGIAS O METODOS PARA RESOLVER CONFLICTOS
FUNIBER
E x is te un grupo de ta c tic a s , ila m a d a s T a c tic a s de P re sio n , que, de una fo rm a u otra,

c o n tn b u y e n a e n c a u z a r la n e g o c ia c io n h a c ia el lo g ro de lo s o b je tiv o s p ro p u e s to s .
M u c h a s de e lla s son t a c t ic a s b a s ta n te v ie ja s , pero m a n tie n e n p le n a v ig e n c ja bajo
d e te rm in a d a s c ir c u n s ta n c ia s . O tra s , de a c u e rd o c o n la m a n e ra en q u e se a p lic a n ,
pueden co n ve rtirse en ta c tic a s p o co eticas. P asem os a ver las m as im p orta n tes de ellas.
1- La T a c t ic a " B o g e y " . Es una d e la s m a s e fe c t iv a s en ei a rs e n a l n e g o c ia d o r. Es,

a d e m a s , s im p le y e tic a . " B o g e y " s ig n if ic a u n a m e d id a te m p o r a l q u e s e u sa para
e s c u d rin a r la o tra parte. F u n c io n a de la s ig u ie n te m anera: U ste d q u iere c o n s tru ir un
baho a d icion a l en su casa. El c o n tra tis ta quiere $ 5 0 0 0 . U sted le dice al con tra tista : "M e
gusta su presu pu esto. E sto y de a cu erd o con el, pero so lo te n g o $ 4 0 0 0 . M i abuela me
dejo $ 4 0 0 0 de h e re n c ia ". El "B o g e y " co m ie n za a tra b aja r in m e d ia ta m e n te . iP o r que?
^Como?.
Esta ta c tic a im plica tres p rin cip le s fu n d a m e n ta le s de la n e g o cia cio n ;
9 S iem pre que eleve el ego de la otra persona, usted espera algo a cam bio . De una
(i’ ca/jA
m anera m u y sutil usted pidio ayuda. G eneralm ente la conseguira.
® Los ven d ed ores co n o ce n m ejor su p ro d u cto que los com p ra d ores. La td ctic a
"B o g e y " les da la oportunidad de m ostrar !o que saben.
fSfiirjACKiii tHnvi i=i;«ir/;.si-A
* Siem pre e xiste un m ejor tra to para am bas partes, si lo bu sca n . El "B o g e y " hace que
e m piece la busqueda.
En ei ejem plo m en cion ado , el c o n tra tista probablem ente responde a su oferta de $ 4 0 0 0
h a c ie n d o le n o ta r lo q u e su p re c io de $ 5 0 0 0 in c lu y e . Le v e n d e su p ro d u c to y s u s
b e n e ficio s. Le m uestra la calidad de su m ano de obra, cu a n to s e n ch u fe s e le c trico s va a
coloca r, la calid a d del trabajo de pintura, lo s a e ce so rio s d o ra d o s y el exce le n te trabajo
de c o lo c a c io n de lo s a zu lejo s. C u a n d o m enos, usted te n d ra una m ejor idea de lo que
e sta c o m p ra n d o . En el m ejor de lo s c a s o s , el c o n tra tis ta bajara su p re c io , o fre c e ra
a lt e r n a tiv a s , le m o s tra ra c u a le s tra b a jo s p u e d e h a c e r u s te d m is m o o le o fre c e ra
fa cilid a d e s de pago. En cu alq u ier caso , usted gana.
E x is te n m e d id a s p re v e n tiv a s c o n tra ei " B o g e y " del c o m p ra d o r. Un v e n d e d o r pu e d e

neu traiizar ia ta c tic a "B o g e y " de un com p ra d or e, in clu so , puede hacer que fu n cio n e a
su favor. Para ello puede hacer lo siguiente:
A) A n te s de aststir a la n e g o cia cio n , tenga a m ano los d ise n o s alternos, paquetes

de entrega y precio.
B) D escu bra quien tom a realm ente las d e cisio n e s.
lE C N IC A S DE RESOLUCION DE CONFLICTOS Y NEGOCIACION 105

ESTRATEGIAS 0 M^TODOS PARA RESOLVER COKFLICTOS
C) D escu b ra quien tie n e el dinero y quien paga !a cu en ta final. C a m b ie lo s te rm in o s

de pago. Ponga el "B o g e y " a prueba.
D) Deje que el co m p ra d o r haga aigunas c o s a s por sf m ism o.
E) M a n te n g a se firm e.
Es co n ve n ie n te notar que el "B o g e y " no va en una sola d ire ccio n . E xiste n c o n tra tis ta s a
q u ie n e s les gusta que les presen ten un "B o g e y ". Lo usan co m o una op o rtu n id ad para
aum entar su s m argenes de utilidad, al ven der una re m o d elacio n de $ 7 0 0 0 por $ 8 0 0 0 .
Por otro lado, e! v e n d e d o r puede u sar "B o g e y s ". La e se n cia del "B o g e y " del ve n d e d o r
reside en que le d ice al com prador: " M e gustarfa venderle esto , pero no puedo a m enos
q u e a n te s re s o lv a m o s a lg u n o s p ro b ie m a s s im p le s " . E s to s " B o g e y s " del v e n d e d o r
encajan en el m odeio anterior:
A) P odem os s a tis fa c e r su s requerim ientos si nos otorga el cien to por cien to del
pedido,
B) P od em os hacerio, pero tendra que ca m b ia r el diseno para que encaje en nuestra
U {■!1v £ n S l r;Ar j a {(Se t*o a h E!u c aha

Ifnea de p ro d u ccio n .
C) El pedido m fnim o es de $ 1 0 0 0 .
D) Si quiere de la talia 4 2 , tendra que co m p ra r a lgunos de la ta lla 4 8 .
E) P od em os m antenerle el precio, so la m en te si la entrega es en se is m eses.
r ‘ I!3[) AC16
Los "B o g e y s " del ven dedor pueden ayudar al a gen te de v e n ta s a ob ten er un pedido m as
grande, o fre c e r un p ro d u cto m ejor, a fia n za r una buena rela cion de trabajo, cerrar una
v e n ta , e iim in a r la c o m p e te n c ia , o d e s e u b rir lo q u e un c o m p ra d o r d e s e a re a lm e n te y
cu an to esta d isp u e sto a pagar. Los "B o g e y s " en esta d ire ccio n tam b ien fu n cio n an .
2 - La T a c t ic a de " K r u n c h " . E s u n a v ie ja t a c t ic a c la s ic a de p re s io n , q u e c o n tin u a

fu n c io n a n d o m ejor de lo que deberfa. Por ejem plo, el c o m p ra d o r recib e tres o fe rta s de
un p ro d u cto norm al, d ig a m o s, sal com u n . Las lic ita c io n e s son de $ 1 ,0 0 , $ 1 ,0 2 y $ 1 .0 4
p or k ilo g ra m o re s p e c tiv a m e n te . El c o m p ra d o r le d ic e a ca d a v e n d e d o r: "T ie n e s que
m ejorar la o ferta". G en era lm en te lo hacen.
^Por que fu n cio n a tan bien el "K ru n c h "? iG u e su ce d e en la m ente del ven dedor? E xiste
un grupo de razones que e xp lican la fa c tib ilid a d de esta tactica :
• Hay eierta flexib ilid a d en el precio que propone el vendedor.
• Los que fijan los precios, siempre los ponen muy elevados. No saben lo que hacen.
• A h o ra puedo ir con el jefe y decirle que debe re d u cirse el precio.
106 TECNICAS DE RESOLUCION de GONFLICTOS Y NEGOCIAGION

E st r a t e g i a s o m et o d os para re s o l ve r c o n f l i c t o s
o El co m p ra d o r debe tener un p recio m as bajo.
• Le caig o bien al com prador.
• El co m p ra d o r sabe algo que no se.
• V a y a si te n g o suerte, la ultim a v e z perdf el pedido y no tu v e segunda oportunidad.
T od o e sto le ayuda ai co m p ra d o r a c o n se g u ir un m ejor precio, h asta la c o tiza c io n m as

baja. Sin em bargo, a pesar de las pro b ab ilid ad es de exito, e x iste el peligro de exce d e rse
en el " K r u n c h " (y, en to d o c a s o , en c u a lq u ie r t a c t ic a de p re s io n ). L o s v e n d e d o re s
e x p u e sto s co n tin u am e n te al "K ru n c h ", re a ccio n a n de las sig u ie n te s m aneras:
- Inflan el precio.
- D egradan el p ro d u cto de m aneras sutiies.
- D ism in u yen los se rv icio s.
- A lg u n a s v e ce s se agrupan.
- H acen p ro m esas que no pueden cu m p lir por te m o r a perder el pedido.
El v e n d ed o r tam b ien puede to m a r otro grupo de m ed id a s a d icio n a le s cu an d o se sie n te

atrapado por el "K ru n c h ". S i d e sp u b s de to d o eso parece necesa ria una co n ce sio n , no
e s m e n e s t e r a p r e s u r a r s e . P ie n s e p r im e r o . T a l v e z p u e d a h a c e r u n a c o n c e s io n
d e p e n d ien do de si le h a cen un pedido m ayor, una entrega m as fa c il o eiim ina a lg u n o s
s e r v ic io s . T a l v e z p u e d a v e n d e rle b ro c h a s c o n la p in tu ra . T a l v e z p u e d a h a c e r la
co n ce sio n sujeta a una a ce p ta cio n in stan ta n e a por u n a razon u otra.
En fin, m anejado co rre cta m e n te , es p o sib le c o n v e rtir el "K ru n c h " en una oportunid ad .
Un ve n dedor no debe entrar en una n e g o cia cio n sin preguntarse: " iQ u e v o y a hacer si
el co m p ra d o r m e d ice "itie n e que m ejorar vu e stra o ferta!"
En tal sen tid o, resultarfa co n v e n ie n te que la gerencta de c o m p ra s restrinja el uso de la

presion a s itu a c io n e s don d e las c o n d ic io n e s de p re s u p u e s to s o del m ercad o requieren
de un a n a lisis e sp e cia l. Puede perd erse el c o n tro l u tiliza n d o la ta c tic a , so b re to d o con
com p radores poco experim entados.
3- La In te n s ific a c io n . Es una t a c t ic a a n tig u a . A lg u n a s v a ria c io n e s de la t a c t ic a so n

e t ic a s , p e ro o tra s no lo so n . Lo m a s im p o rta n te es c o m p re n d e rla pa ra q u e u s te d
aprenda a defenderse. •
• La in te n s ific a c io n p o co etica. En su fo rm a poco e tica la in te n s ific a c io n fu n cio n a de

la s ig u ie n te m anera: Un v e n d e d o r y un c o m p ra d o r se p o n e n de a c u e rd o en un
precio. A l dia sig u ien te el v e n d ed o r sube el precio. El co m p ra d o r esta enojado, pero
em pieza a neg oeiar de nuevo. Fin a lm e n te se ponen de a cu e rd o en un p re cio m as
T ecn icas de r esolucion de c o n f l i c t o s Y NEGOCIACION 107

ESTRATEGIAS 0 METODPS PARA RESOLVER CONFLIGTOS
alto que el o rig in a l. E sta tS c tic a .e s u sa d a fre c u e n te m e n te ta n to por v e n d e d o re s

co rrio p or c o m p ra d o re s . S e ha d a d o el c a s o de v e n d e d o re s e le v a n d o el p re c io
d e sp u e s de que se han co m p ro m e tid o y saben que el com p ra d or esta desesp era d o
p or o b te n e r re fa c c io n e s . S e ha v is to ta m b ie n a lo s a b o g a d o s in te n s ific a n d o un
a c u e r d o d e s p u e s de h a b e r c e rr a d o un t r a t o de $ 5 0 0 0 0 y , al d ia s ig u ie n te ,
d em andar $ 5 5 0 0 0 .
La in te n s ific a c io n , ta l c o m o se d e s crib e en e s to s e jem p lo s, es v e rd a d e ra m e n te su cia .

iP o r que fu n c io n a ? En p rin c ip io , porque las v fc tim a s no to m a n d e c is io n e s fa c ilm e n te .
U na v e z que to m a n una d e c isio n , em p ieza n a c o n v e n c e rse de que es buena. H abien d o
pasado el esfu erzo de la n e g o cia cio n , de to m a r la d e c isio n y de co n v e n c e rse de que esta
es la c o r r e c t s , s e re s is te n a re a b rir el a s u n to . S i en el p ro c e s o de d e c id ir se han
co m p ro m e tid o , d ic ie n d o le a o tro s en la o rg a n iz a tio n que el tra to es ra zon able, se hace
to d a v fa m a s d iffc ii r e s is t ir la in t e n s if ic a c io n : La d ife r e n c ia e n tre lo q u e p e n s a b a n
c o n s e g u ir y lo que rea lm e n te c o n s ig u ie ro n , se c o n v ie rte en algo re la tiv a m e n te m enos
im p ortan te.
• La p ro pu esta s o s p e c h o sa en la in te n s ific a c io n . Esta ta c tic a puede no ser etica. Un
MTAS'iAIjJEPOAMEF-I:
ejem plo de esta variante de in te n s ific a c io n n os lo exp on e K arrass en su libro [Trato
H echo! C o m o n e g o cia r co n exito: "IVle su ce d io a mf de la sig u ien te m anera y, nunca
he e s ta d o m u y s e g u r o de q u e fu e lo q u e p a s o . H a c e a lg u n o s a fio s , s ie n d o
c o m p ra d o r de una c o m p a h ia im p o rta n te, re c ib f de un v e n d e d o r una p ro p u e sta de
$ 5 0 0 ,0 0 0 . El a n a lis ta de c o s to s y yo e s ta b a m o s c o n v e n c id o s de que p o d n a m o s
adquirir los s e rv ic io s por $ 4 4 0 ,0 0 0 . Las n e g o c ia c io n e s se inlciaron m as o m en os un
m es despues. El problem a fue que el v e n d e d o r in icio las p la tica s d e m o stran d o que
su p resu p u e sto estaba e q u iv o ca d o . N e ce sita b a $ 6 0 0 ,0 0 0 para hacer el trabajo. Se
a b rid un gran a b is m o en n u e s tra s a s p ira c io n e s . T o d a v fa no se si lo s $ 6 0 0 ,0 0 0
fueron el re su lta d o de un error. T od o lo que se es lo co n te n to que estaba porque al
fin a l pague "s o la m e n te " $ 5 0 0 ,0 0 0 . Dire esto so b re el vendedor: me c o n v e n c io de
que esa c ifra no era un m ai p re c io . S i a lg u n a v e z le ha s u c e d id o a lg o p a re c id o ,
entendera lo que quiero decir'L
• La in te n s ific a c io n etica. Un tra to no esta c o m p le to hasta que to d o esta d e cid id o y

haya un e n te n d im ie n to to ta l en to d o s los p u n to s prim o rd iales. De esta m anera, si
h a y c in c o p u n to s que d is c u tir, el h e c h o de q u e lle g u e m o s a un a c u e rd o en lo s
p u n to s uno y d o s , no q u ie re d e c ir q u e no p u e d a re a b rir e s to s p u n to s a n te s (y
su b ra yo antes) de que se llegue a un acuerdo de lo s c in c o puntos. K arra ss plantea:
"H e co n o c id o p ersonas que co m e te n errores en una n e g o cia cio n y que rapidam ente
lo s re co n o ce n . S in em bargo, se re siste n a re c tific a rlo s . <;Por que? P orqu e sien te n
que su integridad estarfa en e n tre d ich o si c a m b ia b a n de opinion. T onterfas. U ste d
tien e to d o el dere ch o de renegoeiar cu a lq u ie r p u n to p ro visio n a l del a cu erd o {antes
de que se haya a lca nza d o el acuerdo total}. De h ech o , usted esta o b lig a d o a hacer
tal ren eg o ciacio n si obtiene nueva in fo rm a cio n o si d e scu b re un error".
108 T e CNIGAS DE RESOLUC i 6 n DE CONFLICTOS Y NEGOCIACION

FUNIBER
Ei sig u ien te ejem pio ilustra un p rin cip io im portante. Un opon en te ie m anda un aviso: "Y a
lleg aste hasta donde puedes llegar". Si no le hubiera m andado ese aviso, tai vez hubiera
d em an dado m as de lo que habfa pedido en el acuerdo final, E sto es una in te n sific a c io n
e tica y en o ca sio n e s fu n cio n a.
Otro ejem pio de inferes lo sugiere K arrass en su m en cio n ad o libro: "H ace algun tie m p o
estab a com pra n do una pequena casa. El dueno y yo habfam os n e g o cia d o por varios dfas
y ya casi nos habfam os pu esto de acuerdo. C o m o parte del acuerdo, este a cep to asum ir
el c o s to de a p ro x im a d a m e n te $ 1 0 0 por una in sp e ce io n para d e te c ta r la p re se n cia de
te rm ita s. Esta no era rea lm en te una c o n c e s io n , porque las le y e s de C a lifo rn ia ob lig a n
a u to m a tic a m e n te al v e n d e d o r a p ro p o rc io n a r tal in s p e c e io n , a m e n o s que las p a rte s
e sp e cffica m e n te decidan lo eontrario.
"El ultim o dfa nqs reunim os a las 9 :0 0 de la m anana. Y o habfa d ecid id o regatear por la
e stu fa y el refrigerador. Eran viejos. Y o esperaba que el p ro p ietario los inclu yera en el
trato porque no valfa ia pena Ilevarlos hasta T en n esse, que era adonde iba a m udarse.
"A n te s de que pudiera pedfrselos, el m e sorpren dio. Dijo: "H e e sta d o pen sa nd o en esa
in s p e c e io n p a ra d e t e c t a r la p r e s e n c ia de t e r m it a s y no p u e d o h a c e r ia " . E s ta b a
e ch a n d o se para atras en una co n ce sio n de $ 1 0 0 , cuando el trato to ta l era de $ 1 5 0 0 0 .
"H ic e a un lado m is planes de pedir la e stu fa y el refrigerador. M e pase las tres horas
sig u ie n te s co n ve n cie n d o lo de que reconside rara la in sp eceio n para d e te cta r la presen cia
de te rm ita s . {Que bien m e s e n tf c u a n d o p or fin io p e rs u a d f de h a c e ria !. P or c ie rto ,
c o n s e g u f la e s tu fa y el re frig e ra d o r. No g ra tis , c o m o lo habfa p la n e a d o , sin o con un
c o s to adicional. El propietario habfa suprim ido m is dem andas con e x ito ."
En una n egociaeio n, ninguna de las partes sa b e hasta donde puede llegar. A m b o s saben
que, co m o regia, m ien tras m as d is c u ta n , alguna de las p a rtes s a ld ra m as b e n eficia d a.
En el e jem pio a n te rio r, una de las p a rte s e s ta b a c o n v e n c id a de que podfa o b te n e r la
e stu fa y el refrigerador gratis si era p ersisten te. A l negarse a e fe ctu a r la in sp eceio n para
d e te c ta r la p re s e n c ia de te rm ita s , el v e n d e d o r le m an d a una se ria l de que y a habfa
lle g a d o h a s ta d o n d e p o d fa lle g a r. A l h a c e r lo , d e s a le n to a la c o n tr a p a r te a h a c e r
d e m a n d a s fu t u r a s . T e n fa to d o el d e re c h o de c a m b ia r de o p in io n s o b re c u a lq u ie r
co n ce sio n anterior antes de llegar al acuerdo final.
E sta s s itu a c io n e s co n fre c u e n c ia se dan en la vid a diaria y, ta l v e z algun dfa, u ste d

ten dra que m andar el aviso: "Y a llego al Ifmite".
A n te la posible u tiliza cio n de la in te n s ific a c io n com o ta c tic a de la con tra p arte, co n vie n e
a p lica r un conjunto de m edidas p reven tivas. E sta s pueden ser:
1. C o n sid e re seriam ente abandonar el trato.

E.STRATE6IAS 0 METODOS PARA RESOLVER CONFLICTOS
2. Haga que la m ayor can tid a d p o sib le de gente firm e el m em orando de acuerdo.
3. C o n tra in te n sifiq u e . C a m b ie su oferta o dem anda.
4. O rganice una junta. T o m e se tiem p o para pensar.
5. A n te s de firm a r el co n tra to , p reg untele a la co n tra p arte que g a ra n tia s le puede

dar co n tra la irite n sifica cid n .
Por u ltim o, pruebe al in te n sifica d o r. Este pudiera perder m as que usted si el tra to no se
logra.
a.- Tacticas de tiempo
G om o ya se ha e x p lic a d o anteriorm ente, uno de los fa c to re s cla ve para el e xito de una

n e g o c ia c io n e s el t ie m p o . T e n e r lo en c u e n t a en t o d a n e g o c ia c io n e s de s u m a
im p o rta n cia . A h o ra n os referirem o s a un grupo de ta c tic a s de n e g o cia cio n a s o c ia d a s a
este fa c to r, cu ya u tiliza c io n puede c o n d u c ir a la o b te n cio n de d iv id e n d o s s ig n ific a tiv o s
en el p ro ce so negociador.
If5.tPOAHi:WlCAÂ
1. P a cie n cia . La p a cie n cia es una virtud. En los n e g o cio s es m as que eso: es una fuen te
d e u t i ii d a d e s . En la s n e g o c ia c io n e s e s m u y s ig n if i c a t i v o el d ic h o "A c tu a
p re c ip ita d a m e n te y a rre p ie n te te sin p ris a " . M u c h o s n e g o c ia d o re s so n im p a c ie n te s ,
tie n d e n a v e r la s n e g o c ia c io n e s c o m o un ju e g o de p in g p o n g q u e d e b e g a n a rs e (o
hacerse) rapidam ente.
El uso de la p a cie n cia co m o ta c tic a neg ocia d ora puede p ro vo ca r a la con tra p arte, entre
otras, las sig u ie n te s c o n s e c u e n c ia s :
- H acer co n ce sio n tra s co n ce sio n .
- Em ergen n u evo s te m a s a los que h ay que dar solu cio n .
- El equipo co n tra p arte puede d iv id irse .
- R ed efin icio n de los ob jetivos. C a m b ia n su s a sp ira cio n e s.
- La n e g o cia cio n se torna c o sto sa . H ay que term inarla.
- Pueden intervenir te rc e ro s que in tro d u ce n n u e v o s p u n to s de vista.
- D istan cia los d eseos de la realidad.
La p a c ie n c ia en c u a lq u ie r n e g o c ia c io n p ro d u c e ta le s b e n e fic io s . Es p o r e lio q u e se
c o n sid e ra la ta c tic a m as p o d ero sa en la n e g o c ia c io n . U n icam e n te con p a cie n cia puede
d o s a r r o ll a r s e la historia completa. Solo con paciencia puede encontrarse el mejor trato
para am b a s partes. E ste p rin c ip io es tan c ie rto en las o p e ra cio n e s de com pra y ven ta ,
co m o en la d ip lo m acia o en el m atrim onio.
no TECNICAS DE RE50LUCI0N DE CDNFLICTOS Y NEGOCIACION

La p re g u n ta que su rg e es: iC o m o p o d e m o s llegar a ser m as p a c ie n te s en un m u nd o

donde las p resio n es de tie m p o son tan grandes?. A fin de cu en ta s, este es un problem a
organizaeional. Ei n egociador, en ei "frente de b a ta lla ", no puede ser m as paciente que
aq u eilos a los que sirve. E sto s p a so s pueden desarroilar la p a cie n cia en su postura:
1 - A s e g d re s e de que to d a su o rg an iza cio n com prende el valor de la paciencia.
2- Planee con a n ticip a cio n .
3- C om pre el m es p ro xim o lo que necesitara el ano entrante. M a s artfculos de los

que usted se im agina se pueden adquirlr a ctu a n d o sin prisa.
4- O rganice co m ite s de a d q u isicio n y co m ite s de v e n ta s adelantadas, que

p ro g ra m e n c u id a d o s a m e n te lo s a c o n te c im ie n to s im p o rta n te s para a c c io n e s
futures.
5- A s e g d re s e de que los que estan esperando los resu lta d o s de las n eg o cia cio n e s
no esperen resu lta d o s inm ediatos.
C o m o to d a s las ta c tic a s , la p a cie n c ia tien e su s in c o n v e n ie n te s. H a y p elig ro s y c o s to s

in v o iu cra d o s. C o n toda la p a cie n cia del m undo, tal v e z nunca logre su objetivo. Ese es
el rie sg o . ^Que puede h a c e r para c o n tra rre s ta r a un o p o n e n te que esta u tiliza n d o la
ta c tic a de la p a cien cia con u ste d ? A lg u n o s co n sejo s pueden ayudarlo en este sentido:
• R e co n o zca que puede ser m as diffcil para el que para usted.
® C o n sid ere fijar un plazo.
9 Relajese y pongase com o do.
• Prepare a su gente para una se sio n larga.
• C o n sid ere la e sc e n ific a c io n de m o vim le n to s y ev e n to s que co n ve n za n a la otra

parte de que la p a cie n cia no esta a su favor.
® Escale los c o s to s y el riesgo de la paciencia.
• C o n sid ere abandonar el trato.
2. T ie m p o de A c e p ta c io n . El c o n c e p to de tie m p o de a c e p ta c io n es p rim o rd ia l en la
n e g o c ia c io n . N adie tien e d e re ch o a e sp era r que su s id ea s -no im p o rta cuan b rilla n te s
sean- sean a ce p ta d as de inm ediato por la otra parte. La gente, d e fin itiv a m e n te , nece sita
tie m p o para a ju sta rse a id ea s n u e v a s. N u e stra s id ea s son n u e stra s v ie ja s am igas. Tal
v e z d e s d e el p u n to de v is ta de la c o n tra p a rte no se a n im p o rta n te s , p e ro so n m u y
im p o r ta n te s p a ra mt. L a s id e a s en n u e s tra s m e n te s s o n p a rte de una red q u e Se
extie n d e hacia atras en el tiem p o, a nuestro pasado, y hacia adelante en el futu re. Las
id e a s en n u e s tr a m e n te e s ta n lig a d a s a la s de la g e n te d e la o r g a n iz a c io n q u e
rep resentam os.
lE C N IC A S DE RESOLUCION DE CONFLICTOS V NEGOCIACION 111

ESTRATEGIAS 0 METOD'OS. PARA RESOLVER CONFLICTOS
S i usted ilega eon una idea que esta en c o n flie to co n ia m ia, mi prim era re a c c io n es,
n a tu ra im e n te , la de re s istirm e al ca m b io . Lo que u ste d m e s u g ie re crea un p ro b iem a
para mf. Un gran num ero de e s ta n c a m ie n to s, ta n to en el hogar com o en lo s n e g o cio s,
su ce d e n porque la gente espera que su s " b riila n te s " ideas seran a ce p ta d as sim plem en te
por ser "b riila n te s ". No es asf. El tie m p o de a ce p ta c io n es parte de ia e c u a c io n de las
n e g o c ia c io n e s . S o lo un c o n s e jo en e s te s e n t id o : T o m e en c u e n ta el t ie m p o de
aceptacion dentro de su planeacion y sus negociaciones tendran mas probabilidades de
d esarro ilarse sin tro p iezo s.
3. C a m b io del ritm o. El ca m b io del ritm o es un fa c to r en ia n e g o c ia c io n . Los hum an os

nos in clin a m os generalm ente a un "e sta d o fijo ". N o s a co stu m b ra m o s a lo que h a cem os,
d onde e sta m o s, con quien n e g o cia m o s y c o m o n e g o cia m o s. V a lo ra m o s que los dem as
sean p revisibles y ten d em o s a ser p re v isib le s a la vez.
E s to e s p o s it iv o y n e g a t iv o . El a s p e c t o p o s it iv o e s q u e la r e la c io n lie g a a s e r
e m o cio n a lm e n te e fic ie n te y le ahorra energia a a m b a s partes. El a s p e c to n e g a tiv o es
que desde el punto de v is ta del m odo c o m p e titiv e , no es c o n ve n ie n te que la otra parte
UMlVF!!.SlfAfUA fMTF.OA-Mf;f'.ICAMft
e ste m uy segura del terre no que pisa. D ebe e s ta r m as p reo cu p a d a que co m p la cie n te ,
ace rca del punto c o m p e titiv e que esta en juego.
La gente en ia n e g o cia cio n es se n sib le a lo s sig u ie n te s cam bio s:
• un cam bio de interes a in d iferen cia
• un cam bio de co o p e ra cio n a co m p e te n cia
• un cam bio de co rd ialid a d a frialdad
>
• un cam bio de p a cien cia a p recip itacio n
• un cam bio de buena gente a m ala gente
• un cam bio de ta sa de interes baja a alta
• un cam bio de in terca m b io abierto a cerrado
• Un cam bio de hacerlo se n tir bien a in d iferen cia
• un cam bio de fo rm as viejas de neg ocia r a fo rm a s nuevas
® un cam bio de in te rru p cio n e s co rta s a largas
• un cam bio de equipo s grandes a pequenos
• un cam bio de m u ch o respaldo a poco
• un cam bio del lugar donde se sienta
112 TECNICAS de RESOLUCION DE CONFLICTOS Y NEGOCIACION

Estrategias o metodos PARA RESOLVER CONFLICTOS
• un cam bio de negociador, de ifder o de equipo
• un cam bio de to n o o tranquilidad
• un ca m b io de pro gram acion o plan
• un cam bio dando im p orta n cia a detalles
C a d a ca m b io es c a p a z de en via r un a viso . Puede e n fa tiza r ei pu n to que quiere lograr,

p u e d e m o s tra r su fu e rz a o s ig n ific a r la im p o r ta n c ia de un p u n to . N i u s te d , ni lo s
m ie m b ro s de su o rg a n iza c io n deben ser tan p re v isib le s que la otra parte este siem p re
segura del terreno que pisa en lo que se refiere a un a su n to co m p e titiv o .
4 . T ie m p o para pensar. Es im p re scin d ib le p ensar durante el p ro ce so de la n eg o cia cio n ,

e sp e c ia lm e n te cu an d o nos e n c o n tra m o s fre n te a fre n te co n nuestra co n tra p a rte . Este
tie m p o hay que p reverio, p ia n ifica rlo . Los sig u ie n te s p u n to s pueden darle tiem p o para
pensar en cu alq u ier n e g o cia cio n o situ a cio n en la que se tie n e que tom a r una decision :
® T o m e breves d e sca n so s y celebre juntas con fre cu e n cia .
® D esarrolle reglas entre su propia gente sobre com o co n te sta ra n sa tisfa cto ria m e n te
las preguntas.
® No tenga disponible to d a la evid en cia de apoyo.
® Cam bte a un m iem bro del equipo.
® S i6 n ta se ham briento o con sed.
® V a y a al baho.
® Haga que la otra parte presente su p o sicib n a ntes de d e sp ed irse a! final del dfa.
5. T ie m p o Lfm ite. L o s tie m p o s llm ite p re s io n a n a la g e n te a h a c e r una e le c c io n . Si

a c e p ta n el tie m p o lim ite c ie rra n el tra to . S i no lo a c e p ta n , la s c o n s e c u e n c ia s so n
im p revisibles. Es la cu e stio n del "pajaro en m ano o c ie n to s v o la n d o ".
U na persona nunca puede e sta r segura de que el tie m p o lfm ite en una n e g o cia cio n es
real. Rara ve z se puede predecir con e xa ctitu d el c o s to por no aceptar un tiem po lfmite.
La e x p e rie n c ia n os d ic e que a lg u n o s p la z o s s ig n ific a n la m u e rte , m ie n tra s o tro s no.
A lg u n o s son c o s to s o s , y otros son in co n se cu e n te s.
S e a e s c e p t ic o de lo s p la z o s en la s n e g o c ia c io n e s . L o s p la z o s v a n y v ie n e n . L o s
re p o rte ro s v iv e n en un m u n d o de p la z o s , pero no s ie m p re c u m p le n co n e llo s y, sin
e m bargo, nu n ca se ha v is to un p e rio d ico co n una c o lu m n a en b ia n co . Por otra parte,
e x iste un riesgo al no creer en un tiem po llm ite.

ESTRATEGIAS 0 METOD.GS: PARA RESOLVER CONFLICTOS
H a y tre s p re g u n ta s q u e s ie m p re d e b e h a c e rs e a n te s de c u a lq u ie r n e g o c ia c io n . Le
ayudaran a eludir la tram pa de los tie m p o s Ifmite:
* ,-Cual es ei tie m p o Ifmite con el que tiene que m aniobrar mi oponente? <
<G ue pasa si
no lo cum ple?
* iQ u e tiem po Ifmite m e ha im puesto mi org an iza cio n que lim ita mi e fe ctiv id a d ?
* ^Mi org a n iza cio n y yo p od em os ren eg o ciar los tie m p o s Ifmite de nuestra em presa?
^Son reales? <;Quien d ice que lo son?
L o s e x p e rim e n to s c ie n t ff ic o s en e s te c a m p o han v e r ific a d o que lo s tie m p o s Ifm ite

o b lig a n a to m a r d e c is io n e s . La g e n te e s p e ra h a s ta el u ltim o m o m e n to pa ra to m a r
d e cisio n e s, e sp e cia lm e n te las diffciles. Los tie m p o s Ifmites m as p o d e ro so s, los que nos
o b lig a n a a c tu a r, s o n lo s q u e tie n e n el p o d e r de le g itim id a d . L o s t ie m p o s Ifm ite
p u b lic a d o s , c o m o el dfa q u e te rm in a n la s o f e r t a s en lo s c a t a lo g o s de lo s g ra n d e s
alm ace n e s, hacen que la gente se decida a com prar.
S in im p o rta r si el p la z o p a re c e se r firm e o n o , la m e jo r p o lftic a es s e r e s c e p tic o s .
FijwoAaoK U!-m'ti?snA(?iA. Jeeroamericar-

M ie n tr a s m a s s e p a s o b re la o r g a n iz a c io n , p ro g ra m a de p r o d u c c io n , in v e n t a r io s y
p resion es e c o n o m ic a s de la otra parte, podra determ in ar m ejor si el Ifmite de tie m p o es
real.
b.- Tacticas para evitar estancamientos
L o s e s ta n c a m ie n to s , " im p a s s e s " o "p u n to m u e rto " s u c e d e n c o n fr e c u e n c ia en la s

n e g o c ia c io n e s y so n a q u e llo s m o m e n to s en que e s ta s se e sta n ca n deb id o a p u n to s de
v ista d ife ren tes o irre co n cilia b le s.
H a y p o c a s t a c t i c a s en la s n e g o c ia c io n e s t a n d if f c i le s de m a n e ja r c o m o un
e s ta n c a m ie n to . El p o d e r d e l e s ta n c a m ie n to e s tr ib a en lo q u e le o c a s io n a a a m b a s
partes:
1. Un e sta n ca m ie n to es una prueba severa de la fu erza y reso lu cio n de am bos.
2. A m b o s estan m as d isp u e sto s a hacer c o n c e s io n e s despu^s de un

e sta n ca m ie n to .
3. El e sta n ca m ie n to les envfa el m ensaje a las d o s org a n iza cio n e s de que s u s

d e se o s pueden no ser c o n s is te n te s co n la realidad.
4. El e sta n ca m ie n to reduce las a sp ira c io n e s de am bas partes.
5. El e sta n c a m ie n to pone en peligro los p ro gram as o rg a n iza cio n a le s y los planes

fin a n cie ro s.
6. El e sta n ca m ie n to o ca sio n a una in te n s ific a c io n de c o s to s y riesg o s que deben

co n fro n ta r am bas partes.

fun sber#
A u n m as im p orta n tes tal vez son los riesgos person a les que enfrenta el n eg o cia d o r que
p ro d u ce un e s ta n c a m ie n to : c rftic a a la o rg a n iz a tio n , tra b a jo e xtra , in se g u rid a d en el
e m p le o , s e n tim ie n to de fra c a s o , fru s tra c io n a b s o lu ta , ro m p im ie n to p o te n c ia l de la s
re la cion es, p osib ilid a d e s de a version personal, am enaza de la co n fia n za persona! y duda
de su propio juicio p ro fesio nal, entre otros.
C u a n d o c o n s id e ra m o s lo s p ro b le m a s que plantea el e s ta n c a m ie n to , v e m o s por que la

g e n te ie te m e . M ie n tra s m a s g ra n d e sea la o r g a n iz a c io n y m a s b u ro c ra tic a se a su
e stru ctu ra , m as le tem era al e sta n cam ie n to .
R e solve r una d ificu lta d insuperable es un a sp e cto de la n e g o cia cio n que con fre cu e n cia
se c o n s id e ra e x tre m a d a m e n te d iffc il. T o d o p a re ce in d ic a r que n u e s tro s e g o s se ven
in v o lu c r a d o s en la t r a n s a c c io n m a s de lo q u e es n e c e s a rio o u til. El h e c h o es que
d e b e m o s aprender a a bando nar un tra to y d esp u es am ablem ente regresar a ei. E xiste n
n e g o c ia d o re s que han a p ren d id o e sta fie x ib ilid a d ru tin a ria m e n te . La o rg a n iza c io n m as
d is p u e s ta a a rrie sg a r un e s ta n c a m ie n to , in cre m e n ta su poder, sie m p re y cu a n d o este
preparada para asum ir el riesgo de no lograr el trato.
.F'iJMfjACiOfl U?4iV'EfiS|lf\1UA l!UTJ 0'AN'(:Fi!f:.A?jA
D ad a la n a tu ra le z a del e s ta n c a m ie n to , la r e s o lu c io n de a s u m ir ei rie s g o no p u e d e
orig in arse unicam ente con el neg ocia d or. Si su jefe le tem e al esta n ca m ie n to , tam bib n el
n eg ociador le tem era. Por lo ta n to , parte de la program acion en to d a s las n e g o cia cio n e s
debe in ciu ir un estudio o rg an iza cio n a l cu id a d o so de ios punto s a fa v o r y en contra de un
e sta n c a m ie n to en d ife re n te s fa s e s de la se sio n , S in im p o rta r si nos gusta o no, en las
n e g o cia cio n e s hay un elem ento de p ra ctica de ilevar ias c o sa s m u y cerca del borde del
e sta n cam ien to . ^Por que no en fren ta r los riesgos con una base m as racionai de d e cisio n
de grupo?
La g e n te se p re g u n ta m u c h a s v e c e s si d e b e to m a r el p rim e r p a s o d e s p u e s de un
e s ta n c a m ie n to o p erm itir que la o tra parte lo haga. El s e n tid o c o m u n d ic ta que debe
dejar que la o tra p a rte lo h a g a. Ei p ro b ie m a co n e s to es q u e n u n c a se p u ed e e s ta r
seguro de que lo hara. De lo u n ico que puede esta r seguro es de que el e sta n ca m ie n to
p o n d ra m u c h a p r e s io n s o b r e a m b a s p a r t e s y en s u s o r g a n iz a c io n e s . A u n s i la
co n tra p arte no to m a el prim er paso, lo m as probable es que reciba con agrado el suyo.
Lo que se debe hacer es p ensar d e talla d a m en te con anterioridad lo que se puede de cir o
h a ce r para p ro p o rc io n a r un m edio para que usted abra la d is c u s io n sin d e s p re s tig io y
p a ra que la otra parte e s c u c h e . P odra m anejar m ejor e! p ro b ie m a si u ste d prepara el
e sce n a rio a ntes de que se en cu en tre en un callejon sin salida.

ESTRATEGIAS 0 M it O D O S PARA RESOLVER CONFLICTOS
c.- Tacticas de autoridad
E xiste un grupo de ta c tic a s a so cia d a s a la u tiiiza cio n de la autoridad co m o herram ienta

en fas n e g o c ia c io n e s, A lg u n a s de e s ta s ta c tic a s re la cio n a d a s con la autoridad resultan
e tica m e n te validas. O tras, sin em bargo, no lo son y pudieran ca ta lo g a rse co m o ta c tic a s
su cia s. N os referirem os a c o n tin u a c io n a las m as u tiliza d a s en la p ra c tic a negociadora.
1. A u to rid a d Intensificadora. La autoridad in te n sifica d o ra es un tru c o usado por algun os

v e n d e d o res sin e scru p u lo s. En e sen cia , el v e n d e d o r hace el trato con un clie n te y luego
trae al je fe para que lo apruebe. El je fe no lo aprueba a m enos que se le a u m en te una
cie rta su m a a d icio n a l a la oferta. J u n to s tien en 6 xito en lograr alguna c o n ce sio n .
No e s re c o m e n d a b le u s a r e s ta t a c t ic a . D e h e c h o , m u c h o s n e g o c ia d o r e s s e rio s la
re c h a za n to ta lm e n te . S in e m b a rg o , v iv im o s en el m u n d o real d o n d e la c o m p re n s io n
s ig n ifica p re ca u cio n . ^Que iogra, en e se n cia , ia a utoridad in te n s ific a d o ra para quien la
usa?
• D ism in u y e las a sp ira cio n e s del oponente.
• Trae al fren te los a rg u m en to s del oponente.
® Crea d esa cu e rd o en su org an iza cion .
• H ace que la otra parte haga su s d em an das prim ero.
• Lo d e sg a sta ffsica y e m o cio n a lm en te.
• D ism inuye la co n fia n za que tiene en si m ism o.
• Le h ace perder el tiem p o a ia otra persona.
No o b s ta n te , e x is te un g ru p o de m e d id a s q u e u s te d p u e d e to m a r para p re v e n ir se r
objeto de esta ta c tic a un ta n to fra u d u le n ta , por ejem plo:
- C o n tra rreste la in te n s ific a c io n con in te n s ific a c io n . Ponga a personal de n iveles

a lto s en ia n e g o cia cio n si la otra parte lo hace.
- Este preparado para abandonar el trato.
- V a y a d ire cta m e n te al nivel m as alto de la em presa.
- Inform ele a su org an iza cio n que una in te n s ific a c io n de autoridad puede usarse
en su contra con el fin de d ism in u ir su s a sp ira cio n e s.
- No repita s u s a rg u m en tos a cada nivel. R elajese y perm ita que su opon en te lo

haga.
116 TECNJCAS DE RESOLUCION DE CONFLICTOS Y NEGOCIACION

FUNIBER
2 , A u t o r id a d L im ita d a . N o es u n a m a la p o s ic io n p a ra n e g o c ia r . P u e d e d a rle la
oportu n idad de:
® D ecir No am ablem ente,
• D eterm inar su situ acio n .
• V e rific a r con los expertos.
• A n a liza r la evidencia.
• B u sca r errores.
• Leer la ietra m enuda.
• H acer preguntas indefinidas.
® E scribir un m ejor argum ento.
® C o o rd in a r la d e cisio n .
• A le ja rse de una p o sicio n in so ste n ib le .
La m ejor cla se de Ifmites son los e sta b le cid o s por la ley o las polfticas, los que, adem as,
son ios m as d iffcile s de m anejar porque son m uy d iffcile s de cam biar. En segundo lugar,
estan los Ifmites im p u esto s por los re cu rso s fin a n ciero s. Sin em bargo, los peores son los
Ifmites de la gente. Puede e x istir m as fuerza en no tener autoridad que en tenerla.
3 . La N o A u to rid a d . Ûna p e rso n a sin a u to rid a d puede n e g o c ia r? Se p ien sa que si, e

in c lu s o de m anera b a s ta n te e fe c tiv a . De h e ch o , es s o rp re n d e n te cu a n ta in fo rm a c io n
una persona sin autoridad puede obtener. Se define "sin a u to rid a d " conno |a inhabilidad
de h a ce r c o n c e s io n e s . Bajo e s ta d e fin ic io n , una p e rso n a sin a u to rid a d to d a v fa tie n e
otras cla se s de autoridad:
• Puede representar ante su org an iza cio n el punto de v is ta del oponente.
° Puede participar en la n e g o cia cio n donde "a m b as partes se b en eficia n ".
« Puede ayudar a e sta b le ce r ap o yo y co m p ro m iso .
• Puede tratar con los m iem bros de la org an iza cio n co m o e sp e cia lista o m iem bro del
cu erpo a d m in istra tive.
• Puede tra ta r a un nivel personal.
C o m o se p u ed e a p re c ia r, una p e rso n a "s in a u to rid a d " tie n e a u to rid a d para n e g o c ia r

d e sd e o tro s a n g u lo s: es a p to para o b te n e r in fo rm a c io n y , si tie n e s u e rte , puede ser
cap a z de obtener una c o n ce s io n o dos.
TECNICAS DE RESOLUCION de CONFLICTOS Y NEGOCIACION 117

4. La A u to rid a d P len a . H a c e 4 0 0 a n o s, S ir F ra n c is B a co n ies a c o n se jo a lo s je fe s de

Estado que negociaran a tra ve s de interm ediarios. E sto s m ism o s p rin cip io s se a p lica n a
los a lto s d ire c tiv o s org an iza cio p a le s. H ay razones m u y p o d ero sas para elio:
8 Los je fe s o p o n en tes no tienen ja m ism a autoridad a pesar de que los dos dirigen
o rg an iza cio n es.
8 Pueden diferir en cu alid a d es ffs ic a s o en vigor.
8 Pueden no esta r prep arados de la m ism a fo rm a.
8 Pueden esta r d esem penando un papel.
8 U no puede ser m as seguro que el otto.
8 Uno puede esta r m as ocupado que el otro.
8 Uno puede ser representante de una o rganizaeion "p o b re ", el otro de una "ric a ".
8 U no puede e sta r m as in v o lu crad o e m o cio n a lm e n te que el otro.
Ufnvt^KnARiA 'Ieerq.amsb.!ca.rta
8 Pueden te n e t d iferen tes areas de e sp ecia lid ad .
8 U no puede e sta r listo para dar el ataque final, m ien tras que el otro puede ser
indiferente y esta r listo para retirarse.
8 U no puede ten er un personal e xce le n te y el otro no.
T o d o p a re c e in d ic a r q u e la s p a la b ra s " a u to r id a d p le n a " im p lic a n u n ic a m e n t e su

cap a cid a d para unir a su s o rg a n iza cio n e s. La "a u to rid ad p len a " no im p lica equilibrio en
otros asuntos. Por lo ta n to , lo s factores que se m e n c io n a ro n a n te rio rm e n te p u e d e n
c o n trib u ir a un d e s a stre en los n e g o c io s . La s p e rs o n a s co n a u to rid a d p lena deberfan
dejar que otros negocien en su lugar.
iC o m o e s c a p a d e una n e g o c ia c io n la g e n te c o n p le n a a u to rid a d c u a n d o tie n e que

h a ce rlo ? At igual que to d o s nosotros> las p e rso n a s co n autoridad plena alg u n a s v e c e s
n e ce sita n una salida cu an d o no quieten hacer una n e g o cia cio n o to m a r una d e cisio n , o
cuando no debieran hacerlo. G eneralm ente, utilizan e s to s m e to d o s para escapar:
8 No e sto y fa m ilia riza d o con las operacio nes,
8 D ebo chequear con el cuerpo d irectivo .
8 Es un problem a legal.
8 D ebo chequear con la a g e n d a del gobierno.
8 Este trato depende de otro que esta n e g o cia n d o se co n cu rre n te m e n te .
118 TECNICAS DE RESOLUCION DE CONFLICTOS y NEGOCIACION

U n a d e las m e jo re s fo rm a s es s im p le m e n te d e c ir "n o s e " o " n e c e s ito tie m p o para

p e n sa rlo ". El problem a es que para la p ersona que esta a carg o , es m u ch o m as d iffcil
d e cir e sto que para cualquier otra persona.
d.- Tacticas sucias
Un a s p e cto im p o rta n te que to d o n e g o e ia d o r debe c o n o c e r es to d o lo re la cio n a d o con

e r r o r e s t n t e n c io n a le s o m a n io b r a s q u e p u e d e n sen e m p ie a d a s en la m e s a de
n e g o c ia c io n e s . Las ta c tic a s s u c ia s , co m o co m tjn m e n te se le s llam a, p ueden d e fin irse
c o m o el m anejo o m a n ip u la cio n de d iv is a s para Mevar a c a b o una e s tra te g ia y lo g rar
o b je tivo s e sp e cffico s en la n eg o cia cio n .
El em pleo de las ta c tic a s su cia s c o n s titu y e un riesgo que asum e la parte que las utiliza,
ya que, en o ca sio n e s, es com o "jugar con fu e g o ", ten ien do en cuenta ei e fe cto n eg ative
q u e p u e d e n c a u s a r a lg u n a s de e lla s en la c o n tra p a rte si lo g ra n id e n tific a rla s en un
m o m e n to d e te rm in a d o , c r e a n d o s e un c lim a de d e s c o n fia n z a y un m e c a n is m o de
d e fe n s a -a ta q u e m u y n o c iv o para lo s re s u lta d o s de la n e g o c ia c io n . Es por e llo que,
generalm ente, las ta c tic a s su cia s son utiiiza d a s por un m iem bro del equipo que no es el
p o r ta v o z o el lid e r, lo c u a l p e rm ite la r e c t if ic a c io n o f ic ia l de s e r n e c e s a r ia en la
n e g o cia cio n .
Cad a negoeiador debe d isp o n er de algunas ta c tic a s s u cia s, pero m as im portante resulta
ca p ta r in m ed ia tam en te que ta c tic a s de este tip o va a a p lic a r la co n tra p a rte y c o n o c e r
c u a le s s o n la s c o n t r a m e d id a s q u e d e b e u t iliz a r en c a d a c a s o , A c o n t in u a c io n
p re s e n ta m o s a lg u n a s de las t a c t ic a s s u c ia s m a s u tiiiz a d a s en las n e g o c ia c io n e s y
alg u n as m edidas para co ntrarrestarlas:
1. T a c tic a s G ra d u a lista s ("El S a lc h ic h o n "). En v e z de pedir el sa lc h ic h o n entero de una

v e z , lo cu al a s u s ta n a a la p a rte c o n tra ria , se p id e p rim e ro una p e q u e n a p o rc io n y,
cu an d o se ha co n seg u id o esta, se pide otra porcion m as y asf su ce siva m e n te .
C o n tra m e d id a : A n te s de re sp o n d e r a una p ro p u e sta , a s e g u ra te que to d a ella ha sid o

fo rm u lada. Si la parte contraria presen ts nuevas d em andas, debe m an ifestarle que e sto
s ig n ifica un "n u evo ju e g o " y revo ca las c o n c e s io n e s anteriores,
2. E scalada en el U ltim o IViomento. C u a n d o ia n e g o cia cio n esta p ra ctica m e n te cerrada,

u n a de la s p a r t e s p u e d e in t e n t a r c a m b ia r el a c u e r d o en b e n e fie io s u y o . D ic h a
m o d ific a c io n su ele s ig n ific a r una m ejora b a sta n te pequena, lo su fic ie n te m e n te grande
para que valg a la pena para quien la s o lic ita , aunque no ta n to c o m o para o bligar a la
otra parte a rechazarla tod a ella y abandonar la n eg o cia cio n .
C on tram edida: No tenga pena. Ponga al d e scu b ie rto su engaho.
lE C N IC A S DE RESOLUCION DE CONFLICTOS V NEGOCIACION 1X 9

3. "N o es Oro T o d o lo que B rilla". No se deje atrapar m entalm ente por una oferta que al
p rin c ip io p a re c e m u y a tr e v id a , p e ro q u e lu e g o s e re v e la p ro g re s iv a m e n te m e n o s
su g e stiva . T a n to "E sca la d a de U ltim o M o m e n to " co m o "N o es Oro T o d o lo que B rilla"
son ta c tic a s que estan rela cion a d as. La prin cipa l d ife re n cia entre las d o s es la e le c c io n
del m o m e n to p ro p ic io para su u tiliz a c io n . La " E s c a la d a .,," se em p fea al fin a l de la
n e g o cia cio n , m ientras que "N o es O ro ..." se aplica al p rincipio . Esto h ace que la ta c tic a
"No es Oro..." sea mas aceptable que la "Escalada.,,", aunque ninguna de las dos son
recom en d abies.
C on tram edida: P ro te sta en erg icam en te ante el em pleo de esta ta c tic a . D eterm ina que es
e x a c ta m e n te lo q u e te atrajo in ic ia lm e n te en c a d a o fe rta y a n aliza en que m ed id a la
oferta se ha m o d ifica d o , y hasta que punto ha em peorado. Intenta en todo m om ento ser
a b so lu tam en te racional, Es m ejor asum ir las perd id a s incu rrid a s, ta n to en tie m p o com o
en e x p e c ta tiv a s no reafizadas, que haeer un m ai tra to o negocio.
4 . H o m b re B u e n o / H o m b r e M a lo . E s u n a t a c t ic a q u e e n tra h a u n a m a n ip u la c io n
p s ic o lo g ic a . En e s te c a s o , h ay un n e g o c ia d o r n g id o , irra z o n a b le y d e s a g ra d a b le . Su
1 P ! ; S 0 (4 M [■;>;!C A f| A
c o m p a n e ro de e q u ip o , sin em bargo, es to d o lo co n tra rio : ra zo n ab le, a g ra d a b le y ca si
parece que esta de su parte, en co n tra del "h om b re m alo". T ra n scu rrid o cie rto tiem p o,
e n c u e n tra que es d if ic il e s ta r en d e s a c u e rd o c o n e s te "h o m b re b u e n o ". P a re c e un
verdadero placer tra ta r con una persona tan am able d esp u es de que el "v illa n o " lo habfa
U N ! V E . i; s n A lf iA
alterad o. No puede e v ita r s e n tir que las c o s a s pu d ieron haber sid o peores. E n to n ce s,
s e n tim ie n to s de g ra titu d y un d e se o de d e m o s tra r algo de su a m a b ilid a d e m p ie za n a
m inar su e ficie n cia negociadora.
!N ! } A C I O N
A v e ce s, los "v illa n o s " vienen en fo rm a s y ta m a n o s de to d o tipo. Pueden ser p erso n a s o
co sa s. Las p ersonas que fijan precios, ab og a d os, co n ta d o re s y aun los je fe s pueden ser
los "v illa n o s ". Los c o m itd s, c u e rp o s reg u la d o re s y b a n q u ero s m u ch a s v e c e s a ctu a n el
p a p e l d If fe ll. L a s " p a rte s v illa n a s " in c lu y e n la s p o lit ic a s de la e m p re s a , te rm in o s ,
c o n d ic io n e s regulares y p ro ce d im ie h to s de to d a clase.
C on tram edidas: No o lvide nunca que el "hom bre b u en o " no es tan bueno co m o parece,
que form a parte del m ism o equipo que el "h om b re m a lo " y que co n sp ira con el. La m ejor
d e fe n sa es re co n o ce r que la "buena p e rso n a " y "el v illa n o " estan en el m ism o equipo y
los dos quieren obten er lo m as que puedan. No deje que "el v illa n o " lo hip n otice. No se
e m p e h e en re s o lv e r la s " f is u r a s " de la p a rte c o n tr a r ia q u e , de t o d o s m o d o s , s u s
p ro b le m a s p ro b a b le m e n te no s o n re a ie s . A lg u n o s c o n s e jo s p u e d e n s e g u ir s e a n te
s itu a c io n e s com o esta: •
• D escu bra a liad os y separe las p ersonas de los h ech os. D esde el in icio de las
n e g o c ia c io n e s d e b e p re d e c ir que el "h o m b re m a lo " p ro n to a su m ira su rol. E sto
ayudara a neutralizarlo.
120 T e CNICAS DE RESOLUCION DE CONFLICTOS Y NEGOCIACION

ESTRATEG1AS 0 METODOS PARA RESOLVER CONFLICTOS
• Regrese la pregunta al "b u en o ".
• Deje habiar a! "hom bre m alo". M u c h a s v e c e s su propia gente se cansara.
• U se su propio "hom bre m alo".
5. P od eres R estrin g id o s (A u torid a d A m b igua). Sucea'e a m enudo que alguien dice ten er
a u to r id a d p a ra a c e p t a r un a c u e r d o , p e ro n o es c ie r to : H a y q u e s o m e t e r lo a fa
ra tific a c io n por parte de una a u to rid a d superior. A v e c e s , sin em bargo, un n e g o cia d o r
sugiere que tien e m enos poder de lo que en realidad tiene. Esto le da la oportunid ad de
re co n sid e ra r v o lv e r atras, de presen ta r nu evas dem andas y se le h ace m as fa c il a d op tar
una postura rfgida, pues aparentem ente no tiene autoridad para hacer m as c o n ce sio n e s
o s a t is f a c e r d e m a n d a s . E sta p o s ic io n le p e rm ite o b lig a r a la c o n tra p a rte no s o lo a
co n ve n ce rio a el, sino tam b ien a su lejano jefe.
C o n tra m e d id a : A s e g u re s e siem p re, a n tes del in icio de las n e g o c ia c io n e s , que p od eres

tie n e (a parte contraria. Intente no ten er m as autoridad que la otra parte negociad ora.
6 . La M a n io b ra d e l H o m b re A u s e n te . La a u to rid a d s u p e rio r, q u e tie n e q u e d a r su

aprobacion> de re p e n te , e s ta a u s e n te . N a d ie sa b e c o m o e n tra r en c o n ta c to c o n el.
M ie n t r a s t a n t o , su o fe rta da v u e lt a s , s ir v ie n d o c o m o p u n to de r e f e r e n c ia p a ra
n e g o c ia c io n e s co n te rc e ro s . 0 b ien , es una m an io b ra para c o m p ro b a r el in te re s que
tien e usted en cerrar el tra to , h a cien d ole esperar. Si usted espera hasta una fe ch a tope,
pu ed e que retrasen el tra to y so lo en un lapso m u y co rto antes del piazo, le inform an
que el tra to debe ser negociado.
C o n tra m e d id a : C o n d ic io n a tu u ltim a o fe rta a una fe c h a to p e . S i, v e n c id o el p ia zo, la

p ersona con a utoridad sig u e sin a parecer, e n to n ce s re v o ca el trato. A lte rn a tiv a m e n te ,
p u e d es in d ica r a fa parte co n tra ria que, m ie n tra s siga a u sen te la p ersona con pod eres
d e c iso rio s, se considera fibre para neg ocia r con otra persona u organizacion.
7. D is c u lp e m i In gles. N u n c a n e g o c ie s en un id io m a q ue no h a b tes c o n flu id e z . No

o b stan te, puede tener ven ta ja s n e g o cia r en un idiom a extranjero en el cual te exp reses
co m o d am e n te . Por ejem plo, puedes pedir d is c u lp a s , alegando que esta s hablando en un
id io m a que no e s el tu y o y, al m is m o tie m p o , ro g a r a la p a rte c o n tra ria que re p ita
p re g u n ta s d if f c ile s . D e e s te m o d o t ie n e s m a s t ie m p o p a ra e n c o n tr a r u n a b u e n a
re s p u e s ta e in c lu s o para v o lv e r a tra s s o b re un c o m p ro m is o : "L o s ie n to , no e n te n d f
b ie n ..." o "E so no es lo que querta d e c ir..."
C o n tra m e d id a : En ea so s exa g e ra d o s, in s iste en la u tiliza c io n de un in terp rete, aunque

e sto tam b ien tie n e sus d esventajas.
TECNICAS DE RES0LUC10N DE CONFLICTOS Y NEGOCIACION 121

8 . In fo rm acio n c a ld a del c ie lo . El n e g o c ia d o r de la parte co n tra ria , al m a rch a rse , deja
tra s de sf u n o s a p u n te s o d o c u m e n to s c o m o s i fu e s e p or d e s c u id o o e q u iv o c a tio n ,
aunque en realidad io hace a pro posito.
C on tram edida: C u a n d o obtenga in fo rm a cio n de este m odo, tenga m u ch o cu id a d o . T ra te

e ste tip o de in fo rm a cio n co m o si fu e s e una m era p re su n cio n que puede no se r cie rta ,
pero que de to d o s m odos debe ser co m probada y no to m a d a com o un hecho verfdico.
9 .0 p e ra c id n S o n d a . El n e g o cia d o r " A " quiere n e g o cia r co n tig o en alguna o c a sio n en ei

fu tu ro . A fin de o b te n e r in fo rm a cio n sobre tf (por ejem plo, que c la se de n e g o c ia d o r es
u ste d , cu a le s son su s p o s ic io n e s, que a rg u m e n to s u tiliza s), e! envfa al n e g o cia d o r "B "
para n e g ocia r con usted, aunque "B " no tien e ninguna in ten cio n de llegar a un acuerdo.
U sted no sabe que " A " y "B " estan rela cio n a d o s entre sf.
10. H e c h o s Fa lsos. En o c a sio n e s se hacen d e c la ra c io n e s e in te rp re ta cio n e s fa ls a s o se

"in v e n ta " in fo rm a cid n para o b te n e r d e te rm in a d o re su ita d o en (a n e g o c ia c io n . E sp e cia l
a te n c io n en e s te s e n tid o d e b e b rin d a rs e le a io s p ro m e d io s y a las e s ta d fs tic a s . L o s
h e ch os, Ios prom edios y ias e sta d fstica s son n e g o cia b le s, A u n llegando a a cu erd o sobre
d e te rm in a d o s h ech os, todavfa pueden q u edar p re g un ta s m uy serias. D etras de to d o s Ios
h ech os, p ro m edios y e sta d fstica s existe n v a ria b le s ta le s com o:
> F iJItD A C lO M U r n V £ f i riH'rAtM A H JtLR O AM ET

• G uien ios recopila.
• De donde vienen,
• M e to d o s que se usaron para recopila rlos.
• Conjeturas.
• R azones para recopilarlos.
• C rite rio s y prejuicio s que Ios influ en cia n .
® V a lo re s o cu lto s.
La verdad en una n e g o c ia c io n es un ideal que deja m u ch o e s p a cio para in te rca m b ia r.

S ie m p re h a y una h is to ria d e tra s de una in fo rm a c io n . L a s p e rs o n a s p u ed en d is c re p a r
m u c h fs im o en la s s u p o s ic io n e s e in t e r p r e t a c io n e s q u e ro d e a n a lo s h e c h o s . St
p u d ieram os fiitra r la h istoria y q uedarnos con io s "p u ro s " h ech os, aun quedarfa un area
de in certid um bre am piia.
C on tram ed ida: Los h ech o s estan o rie n ta d o s al p a sad o , m ientras que las n e g o c ia c io n e s
e sta n o rie n ta d a s al fu tu ro . Y lo s c rite rio s a c e rc a del fu tu ro sie m p re e s ta n s u je to s al
regateo. No de por verfdica ninguna d e cla ra cid n , in fo rm a cio n o cifra, por m uy eiaborada
o b ie n p re s e n ta d a q u e e s te . V e r iffq u e la s . P a rta d e l p rin c ip io q u e n a d ie o s te n ta el
m o n o p o lio de la v e rd a d . S e p a re el p ro b le m a de las p e rso n a s: no p e rm ita que alguien
trate su s dudas co m o un ataque personal.
X22 T ecnicas d e r e s o l u c i 6 n de c o n f l i c t o s y n e g o c i a c i o n
E st r a t e g i a s o m et o d os para re s o l ve r c o n f lic t o s
2.4 >mAi F< DE M E D I A C I O N ( F A C I L I T Y u j v£
CQMSULTA)
En el s e n tid o a m p lio p u e d e a firm a rs e que el u so de la m e d ia c io n -uno de lo s v a rio s

m edios a lte rn a tive s d isp o n ib le s a ctu a lm e n te para la re so lu cio n de c o n flic to s - con trib u ye
a g en erar un ca m b io en la c o n d u c ta de las re la cio n e s h u m a n a s, fa c ilita n d o una m ejor
c a lid a d en la v id a y p r o m o v ie n d o la p a z s o c ia l. En e s te e o n t e x t o , la m e d ia c io n
co n s titu y e un p ro ced im ien to c o n c ilia d o r y p a cffico de reso lu cio n de c o n flic to s , ten d ente
a lo g ra r un a cu e rd o ra p id o y e c o n o m ic o en te rm in o s de tie m p o , d in e ro y e s fu e rz o ,
objetivo diffcil de co n se g u ir cu an d o los c o n flic to s deben dirim irse en sede judicial.
2.4.1 D e f in ic io n
S o n v a ria s ia s d e fin ic io n e s e la b o ra d a s en re la c io n c o n la m e d ia c io n , e n tre la s q u e

p od em os senalar:
" Tambien puede ser definida corno un sistema de negociacion asistida, medianie e! cual
fas partes fnvofucradas en el conflicio intentan resofverlo por sf mismas, con fa ayuda de
Un tercero imparciaf que actua como favorecedor y conductor de fa comunicacion. Los
interesados asumen su protagonism o en busqueda de afternativas posibfes de
sofucionar y controlan por sf mismas ef proceso cuyo desarroffo es rapido e informal y
no por un tercero, como en ef caso de un pronunciamien to judicial".
Se trata de una in stan cia v o lu n ta ria a la cual a siste n las p a rtes interesa d a s so la s o, en
su c a s o , a s is tid a s por s u s a b o g a d o s . S u o b je tiv o p rim o rd ia l e s su p e ra r el c o n flic to ,
llegando a un acuerdo que evite la necesidad de recurrir a los tribunales de justicia. En ei
p ro ce so no e x iste n g an ado res ni perd edores, p ues to d o s lo s in te re sa d o s se b e n e ficia n
de lo s a c ie rto s q u e se lo g re n . P o r o tra p a rte , la m e d ia c io n e v ita q u e las re la c io n e s
p e r s o n a t e s y c o m e r c ia le s s e d e t e r io r e n 0 d e s t r u y a n c o m o c o n s e c u e n c ia d e la
tra m ita cio n de p ro longados ju icio s.
2.4.2 VEN TAJAS DE LA MEDIACION
Los b e n e fic io s d eriv ad o s de la u tiliza c io n de este recu rso son m u ch o s y m uy variados.

S in e m b a rg o , la s p rin c ip a le s v e n ta ja s de la m e d ia c io n c o m o m e to d o a lte rn a tiv o de
re so lu cio n de c o n flic to s a partir de su co m p a racid n con la vfa ju d icia l, tra d icio n a lm e n te
em pleada para dirim ir los c o n flic to s , son los siguientes:
T e CNICAS DE RESOLUCION DE :c o n f l i c t o s y n ego ciacion 123

• Hs m as rapida.
• Es m enos onerosa.
• Es privada y co n fid e n cia i.
• Se desarrolla en un entorno y un eiim a a d e cu a d o s para el tra ta m ie n to del c o n flic to .
• Brinda a los p a rticip a n te s la p osib ilid ad de g e stio n a r.su propio acuerdo.
• Es ef.ectiva, volu n taria y neutral (el m e d ia d o r no to m a partido).
T an to la m edia cion co m o la c o n cilia c id n resultan m e to d o s fle x ib le s y a d ap ta b les, que se

prestan Jo m ism o para re so lve r c o n flic to s de gran m onto e c o n o m ic o (por la n e ce sid a d
de las p a rtes de re s o lv e rlo s ra p id am e n te para e v ita r o re d u cir p erd idas), co m o litig io s
d o n d e las p a rte s p e rte n e z c a n a s e c t o r e s m a rg in a d o s c o n p o c a s p ro b a b ilid a d e s de
a cc e s o a la ju s tic ia fo rm al o tra d icio n a l.
Una de las p rin cip a les ventajas de su a p lica cio n en el m arco em presarial es ei ahorro de
re c u rso s h u m a n o s y e c o n o m ic o s que n o rm a im e n te c o n lle v a n . En el m u n d o e x is te un
/ F ( t » t i S a o f i U i i i v E i u '. n A i i i A - I e e r d a m e i u c a n a
gran num ero de em p resa s lideres, que se adhirieron a c o n v e n io s m ed ia n te los cu a le s se
c o m p ro m e tfa n a u tiliz a r lo s m e c a n is m o s de m e d ia c io n c o m o in s t a n c ia s p re v ia s a
c u a lq u ie r p ro ce so ju d ic ia l, lo cu al se tra d u c e en un ahorro su p e rio r a 2 0 0 m iMones de
euros al ano y a dem as arroja m ejores resu lta d o s que el pleito tra d icio n a l,
En E u rop a se ha c o n s titu id o un c o m ite p re s id id o por S h e ll In te rn a cio n a l, que c u e n ta

en tre su m ie m b ro s e m p re sa s c o m o ITT, B ritish P e tro leu m , P h ilip M o rris E uropa, E sso
Ita lia , C a rg ill E u ro p a , y q u e e s ta e s tu d ia n d o la a p lic a c io n de la m e d ia c io n para la
re so lu cid n de c o n flic to s entre em p resa s de d is tin to s paises.
2.4.3 <LQue tipos de conflictos pueden resolverse a t r a v k de la

MEDIACION?
La m ed iacion es e fe ctiv a para reso lver una am plia gam a de c o n flic to s , entre los cu a le s
pueden d e sta ca rse los siguientes:
® Em presarial. M e d ia cio n C o m ercia l, C o n flic to s en el Seno de la O rg a n iza cio n y Entre

D is t in t a s E m p re s a s , F ra n q u ic ia s , C o n f lic t o s E n tre C o n s u m id o r e s y E m p re s a s ,
Patentee, M a rca s, D om inio W eb.
8 Inm uebles. D ivisidn de C o n d o m in io , Lim ites.
• Trabajo. C o n flic to s entre Trabajadores y Em pleadores.
124 T ecn icas de r esolucion de c o n f l i c t o s y n e g o c ia c io n

*:JNDAQiON UVvTRSi'TARiA S ERCsAMEf6 CiAHA.
* Fam iliar, A te n d ie n d o al hecho de que las rela cio n es fa m ilia re s im p lican un conju n to
de a c titu d e s y s e n tim ie n to s de gran im p o rta n c ia , y que se tra ta de v fn c u lo s que
c o n tin u a r a n e x is t ie n d o m a s a lia del p r o b le m s q u e s u rja en un m o m e n to , la
m e d ia c io n p e rm ite te n d e r un p u e n te de c o n c o rd ia y re s o lv e r una con.trove.rsia
te n ie n d o co m o prioridad el m an te n im ie n to de la rela cio n . A q u i se tra ta n p ro ce so s
de se p a ra tio n , c o n flic to s g en eracionales, p ro ce so s s u ce so rio s, a lim en to s, ten e n cia
de hijos, regim en de v isita s, iiquidacion de la so cied a d co n yu g a l.
• C o m u n itaria . Se orienta a la resolu cion de pro blem as de c o n v iv e n c ia en el barrio, la

c o lo n ia o el p o b la d o . S e c a r a c t e r iz a p o rq u e no re q u ie re la p a r t ic ip a c io n de
m e d ia d o r e s e x p e r to s (a u n q u e s f c o n un m m im o de c a p a c it a c io n ) , s in o q u e
c o m u n m e n te se tra ta de h a b ita n te s del iu g a r r e c o n o c id o s p or s u s c u a lid a d e s
h u m a n a s y d e s e o de a y u d a r, A q u i s e tra ta n te m a s lo c a le s , ru id o s m o le s to s ,
an im ales d o m e stico s, uso de e s p a cio s co m u n es, c o n flic to s en com u n id ad es.
® Escolar. B usca resolver, de fo rm a p a cifica y m ediante a cu erd o s, los c o n flic to s que

su rg e n en c o m u n id a d e s e s tu d ia n tile s , ya se a e n tre a iu m n o s y m a e s tro s o e n tre
c u a lq u ie r grupo de ellos. Por ejem plo, en el ca s o de la U n iv e rsid a d A u to n o m a de
M e x ic o ( U N A M ) , u n a de la s m a y o re s d e l m u n d o , e s ta f u n c io n la r e a liz a la
D efensoria de los D erech os U n ive rsita rio s. A q u i se tra ta n c o n flic to s in stitu cio n a le s
entre estu d ian tes, norm as de co n v iv e n c ia , etc.
• C o n flic to s P u b lico s. De c a ra cte r m edioam b iental, u rbanfstico, a siste n cia so cia l,

c risis in stitu cio n a le s, p la n ifica cio n tributaria, c o n flic to s en org a n ism o s m u nicip a le s,
c o n flic to s con los ve cin o s.
* M e d ia cio n Penal. A u n q u e en otros p a ises se ha exp erim en ta d o con m ediacion

penal, aun en los liam ados delito s graves, en M e x ic o puede ser particularm ente util
en los d elito s en que proceda el perdon del o fendido.
* C ivil y m ercantil. A te n d ie n d o al hecho de que ta n to la m ateria civil com o ia

m ercantii se basan en el p rin cip io de la fibre d isp on ib ilid a d de los d erechos, se trata
de un a m p lio c a m p o d o n d e la m e d ia c io n re s u lta u til p a ra o b te n e r s o iu c io n e s
prontas y s a tis fa cto ria s, que arm onicen los intereses de las partes. •
• E xtrap ro cesal. Se realiza co m o un paso n e cesa rio p revio al a cc e s o a |os tribun ale s.
En o c a s io n e s se le s u s titu y e por c o n c ilia c io n , y a q u e s u e le re a liz a rs e a n te un
organism o publico (centros o fic ia ie s de m ed io s alternativos).
® Intraprocesai. Es la que se realiza dentro de un p ro ce so jud icia l, dentro de la

audiencia prelim inar o d e sp a ch o saneador. Sueie ser s u stitu id a por la c o n cilia cio n .
T ecnicas de r e s o l u c io n de co nflictos y n e g o c i a c i 6n 125

ESTRATEGIAS 0 METODOS PARA RESOLVER CQNFUCTOS
FUNIBER
2.4.4 (LQuien es el mediador?
El m e d ia d o r no d ic e ni tie n e a u to rid a d para im p o n e r una s o iu c io n a n in g u n a de las

partes, c a ra c te n s tic a s que lo d iferen cia n del juez o del arbitro, Es una persona entrenada
para a sistir a aquellas o tra s que se encuentran en c o n flic to , estim u la n d o la s, guiandolas
y e s c u c h a n d o ia s p a ra q u e el la s m is m a s lle g u e n a un a c u e rd o . F r e c u e n te m e n te el
m ediador es abogado, pero no necesa ria m en te debe serlo. Del m ism o m odo, el abogado
p u e d e p a rt ic ip a r en la m e d ia c io n c o m o gufa y a s e s o r ju r id ic o y ta m b ie n tra b a ja ra
a ctiv a m e n te en la fo rm a liza c io n del acuerdo que ev e n tu a lm e n te logren las partes.
Es necesario a sim ism o la in te rv e n cio n de a b o g a d o s cu an d o el acuerdo logrado requiera

h o m o lo g a cio n ju d ic ia l. Una sim p le e n tre v is ta sera s u fic ie n te para c o n o c e r el e s tilo del
p ro fe s io n a l, su e x p e rie n c ia y lo s c o n o c im ie n to s q u e p o se e en re la cio n con el ti'po de
disp u ta que se trate.
Para ser m ediador, no basta con la m era rea iiza cio n de un cu rso con una carga horaria
ace p ta b le segun el esquem a v ig en te en cada paTs ni con la o b te n cio n de una habilitacion
F I?L! o h l 16 f; U f i i v t: u s n AR r a 1e e p.o a.h e. p i c a si a ■

o f ic ia l. S e n e c e s it a , e d e m a s de u n a a d e c u a d a c a p a c it a c io n , a p t it u d y a c t it u d
p sico lo g ica , exp erien cia de vid a y una gran d o sis de p a cien cia , entre otras cu alid a d es.
2.4.5 dCUAL ES EL ROL DE LOS CONSULTORES EN LA MEDIACI6N?
Son los p ro fe sio n a le s de d is tin ia s esp e cia lid a d e s que a sisten al m ed ia d or en su tarea. En
g e n e ra l, pued en se r m e d ic o s , a b o g a d o s e s p e c ia lis t a s en m a te ria s p o c o d ifu n d id a s ,
p s ic o lo g o s , c o n t a d o r e s , c o n c iiia d o r e s ia b o r a le s , a c t u a r io s , a r q u it e c t o s , p e r ito s
m e c a n ic o s y c a lfg r a fo s , t r a d u c t o r e s p d b lic o s , in g e n ie r o s c iv ile s , in d u s t r ia le s y
ag ron om os, entre o tro s, pues su d e sig n a cio n y su e sp e c ia liza cio n dependen del tip o de
c o n flic to que se pianfee.
2.4.6 Otros aspectos de interes RELAaoNADOs con la mediacion
A u n q u e d e p e n d e de la c o m p le jid a d del a s u n to s o m e tid o al m e d ia d o r, la d u ra c io n

p ro m e d io de m e d ia c io n o s c ila e n tre la s d o s y o c h o h o ra s q u e , a su v e z , p u e d e n
d istrib u irse en una o m as se s io n e s cada 7 6 10 dfas.

ESTRATEGIAS 0 M&TODOS PARA RESOLVER CONFLICTOS
FUN i BE
2.4.6.1 dCuai es el costo de una mediacion?

Los honorarios del m ediador se e sta b lecen m ediante un v a lo r hora, pudiendo e x istir un
cargo fijo antes del injcio de la m ism a, A lg u n a s in s titu c io n e s que brindan este se rv icio
perciben com o retribucion por una m edia cion e sta n d a r que, entre reuniones con ju n tas y
s e p a ra d a s no s u p e re la s c u a tro , u n a su tn a fija q u e es a b o n a d a en p a rte s por lo s
p a rtic ip a n te s. C u a n d o se tra ta de un a su n to c o m p le jo que in c lu y e m as re u n io n e s, se
fa ctu ra n co m o a d icio n a le s las horas em pleadas
T a m b ie n e x is te n c a s o s en lo s c u a ie s se d e te rm ln a el a ra n c e l en fu n c io n del m o n to
com p re n d id o, por ejem plo, cuando se trata de m ed ia cio n e s patrim oniales.
2.4.6.2 dQue funciones cumplen los centros de mediacion?

Las fu n c io n e s de los ce n tro s de m ediacion son las siguientes:
• Inform acion y d ifu sio n de io s m e ca n ism o s a lte rn a tivo s para la resolu cion de
d isp u ta s, p ro p o rcio n a n d o el s o p o rte in fo rm a tiv o y d o c u m e n ta l n e ce sa rio en cad a
easo.
• Form acion, m ediante la o rg an iza cio n de cu rse s, jornadas y sem in ario s spbre
te c n ic a s y p ro ce d im ie n to s de m ediacion, n e g o cia cio n , co n ciiia e io n , arbitraje y o tro s
m e to d o s a ltern a tivo s.
® ReaEizacion de las a ctiv id a d e s co n cre ta s que c o n s titu y e n su objeto, m ediante su

equipo de pro fesio na les: m ed ia cion , co n ciiia e io n , n e g o cia cio n , arbitraje, etc.
L o s c e n tr o s s o n v e r d a d e r o s g ru p o s in t e r d is c ip iin a r io s in t e g r a d o s p o r a b o g a d o s ,
p s ic o lo g o s , m e d ia d o re s , e x p e rto s en n e g o c ia c io n y c o n s u lto re s de las m a s d iv e rs a s
m aterias.
Su p u esta en m archa requiere de asesora m ien to te c n ic o para que puedan co n ta r con la

in fra e stru ctu ra y la org an iza cio n que g a ranticen su a d ecuado fu n cio n am ien to . A s i, debe
c o n te m p la rse la in sta la cio n de un program a de a d m in istra cio n y se g u im ie n to de c a s o s
q u e p e rm ita el re g is tro de a u d ie n c ia s y s a la s de m e d ia c io n e s , m e d ia d o re s , p a rte s,
rep resentantes legales, a su n to s o tem a s, resultados, ara n celes {para el ca so de ce n tro s
arancetados) y otras in fo rm a cio n e s y e sta d istic a s.
E sto s c e n tro s se en carg a n ta m b ie n del d ise n o de s is te m a s de re s o lu cio n de d is p u ta s

para d istin ta s o rg an iza cio n es. Se tra ta de la fo rm u ia cio n de m e ca n ism o s "a m ed id a " de
c a d a in s titu c io n que pued a n c o n v e rtirs e en el re c u rso a d e c u a d o para e n c o n tra r una
so lu cio n m as hum anizadora y c o n cilia d o ra de ta le s dispu tas. A e sto s e fe cto s se form an
m e d ia d o re s in t e r n o s y u n a in s t a n e ia de s u p e r v is io n , al ig u a l q u e un s e r v ic io de
mediadores externqs, todos ellos supervisados por el propio centro.
T ecnicas de r esolucion de co n flicto s y n ego ciacion 127

2.5 ESTRATEGIA DE ARBITRATE
2.5.1 <LQue es el arbitraje?
Es un m b to d o de re s o lu c io n de c o n f iic t o s a lte rn a tiv e a ia ju s t ic ia . S e tra ta de un

m e c a n is m o m e d ia n te el c u a l el c o n flic to p u e d e se r re s u e lto p e r p a rtic u la re s q u e no
revisten la calidad de ju e ce s e sta tales.
P ro d u cid o el diferendo o un c o n flic to de in tereses entre dos o m as partes, e sta s decid en

so m e te r su co n tro v e rsia a un tercero que pro vee la so lu cio n . Se trata, por tanto, de una
ju r is d ic c io n p riv a d a (in d ivid u a l o co le g ia d a ), por la v o lu n ta d de las p a rte s o d e c is io n
le g a l, p or la que se d e s p la z a la p o te s ta d de ju z g a r h a c ia o rg a n o s d ife re n te s de lo s
trib u n a le s esta tale s. E ste m etodo tien e c a ra cte r adversarial, pues es un tercero neutral
quien d e cid e (a cu e stio n planteada, sien d o la d e cisio n en p rin cip io obligatoria. Las partes
se co n vie rte n en co n te n d ie n te s a e fe c to s de lograr un laudo fa vo ra b le a su posicio n .
I tJ E ftO A M E R IC A fiA
El arbitraje o fre c e n o to ria s ve n ta ja s en c o m p a ra c io n con el p ro ce s o ju ris d ic c io n a l, por
e sta r d o ta d o de una m ayor fle x ib ilid a d e in fo rm a lid a d en lo s p ro ce d im ie n to s , que a su
vez son m as rapidos. C o m o p ro ced im ien to es sim ila r a un juicio , en el sen tid o de que es
U h iV r E S n 'A R 't A
un te rce ro quien decide sobre el ca s o que se p re se n ts y las partes aceptan esa d ecisio n ,
que es un laudo. No e xiste c o m u n ic a c io n directa entre las partes, sin o a tra v e s de los
a b o g a d o s que hacen su p resen ta cio n ante e! arbitro.
El m e to d o no es a p lrca b le en a q u e llo s c a s o s en lo s c u a le s un fis c a l d e b e in te rv e n ir

o b lig a to ria m e o te , ni en c u e stio n e s relativas a confiictos laborales o situaciones en las
.)
que pu ed e v e rse a fe c ta d o el orden p u b lico . Es o b lig a to rio para las p a rte s y ejecu tab le
ju d icia lm en te; es s u s ce p tib le de im p u g n a cio n judicial por via de nulidad.
2.5.2 C l a s e s d e a r b it r a je
La d e cisio n sobre este punto co rre sp o n d e e x c lu siv a m e n te a las partes. En caso de que
no e x te rio ric e n su v o lu n ta d en e se s e n tid o , se in te rp re te rs q u e el a rb itra je sera de
equidad.
El arbitraje puede ser:
• De derecho: la d e cisio n se tom a de co n fo rm id a d con las leyes vig e n te s. En general,

es un cargo desempenado por abogados en ejercicio.
128 T e CNICAS DE RESOLUCION DE CONFLICTOS Y NEGOCIACION

• De equidad: la d e cisio n es la que ei arbitro c o n sid e rs m as justa, segun su leal saber

y ehtender. En este ca so esta ca p a cita d a para ser arbitro cu a lq u ie r persona que al
m om ento de a cep ta r el carg o no se en cu en tre in h a b ilita d a para el ejercicio de su s
d erechos.
2.53 M a t e r i a s EXCLUIDAS DEL ARBITRAJE
® Aqueilos asuntos en los cuales haya recafdo un pronunciamiento judicial firme y

d e f in it iv e , a e x c e p c io n de la s c u e s t io n e s q u e s e p fa n te e n c o n r e ia c ib n a ia
ejecu cion judicial del m ism o.
• A q u e lla s m aterias que se encuentren in d iso iu b lem en te unidas a otras resp ecto de
las cuales las partes ca re zca n de poder de d ecisio n .
• A s u n to s en los cu a le s, con arreglo a las ley.es de cada pafs, deba interven ir el

m im ste rio p u b lic o fis c a l en re p re s e n ta c io n y d e fe n s a de a q u e lla s p e rs o n a s que
ca re c ie n d o de ca p a cid a d para obrar o de re p re se n ta cio n , no puedan a ctu a r p or sf
m ism a s y aquellas m aterias so m e tid a s a arbitraje laborales.
2.5.4 V e n t a ja s d e l a r b it r a je
'• E leccion de los a rbitros por las partes
® A p e la c io n lim itada
® Posibilidad de e le ccio n del derecho s u s ta n tiv o
• Inform alidad procesal.
• Posibilidad de e jecu cio n del laudo asim ila b le a una se n te n cia .
6 S im p licid a d .
® Celeridad.
• C erteza.
• A u s e n c ia de publicidad.
• E sp e cia liza cio n de la m ateria.
T ecnicas de reso lucio n de c o n f lic t o s ' y ke g o c ia c iS n 129

2.5.5 El r o l d e l a r b it r o
Es un p ro fe sio n a l in d e p e n d ie n te , e x p e rto e im p a rcia l, que las p a rtes eligen lib rem en te

para que las e scu c h e y to m e una d e c isio n sobre el asunto que se !e presente. El arbitro
no es un p ro fesio na l del arbitraje; es un pro fesio na l en un se cto r determ in a do y no tiene
que ser n e cesa ria m en te un abogado en ejercicio.
En o tro s te rm in o s, el arbitro ejerce su p ro fesid n co tid ia n a m e n te co m p cu a lq u ie r persona

y s o lo se d e s e m p e n a c o m o ta l c u a n d o la s p a rte s e lig e n e n tre un p a n e l q u e to m a
o f ic ia lm e n te el c a rg o de a rb itro m a n ife s t a n d o d o c u m e n ta lm e n te su im p a rc ia lid a d
re s p e c to de la s p a rte s y s u s r e p r e s e n ta n te s . S i bien c a re c e n de im p e riu m pa ra la
e je c u c io n de s u s p r o n u n c ia m ie n t o s , lo s ia u d o s q u e d ic t a s o n e q u iv a ie n t e s a la s
se n te n c ia s jud icia les.
P u e d e s e r u n a p e r s o n a ffs .ic a , u n a in s t it u c io n o un t r ib u n a l al c u a l la s p a r t e s
d ire c ta m e n te d e sig n a n para que e x p id a co n re la cio n al c o n flic to , que s o m e te n a sus
c o n s id e ra c io n e s . El ju z g a m ie n to del a s u n to p u ed e c o n fia rs e a un a rb itro u n ic o , a un
v n v d i a 3 i -j v o y j a i v i a v 11 s a 3 a r f i r) rj o i
co le g io de a rb itro s o a un trib u n a l arbitral. En general, cad a parte d e sig n a un arbitro y
lo s S rb itr o s a s f e le g id o s s e e n c a r g a ra n de n o m b ra r a un t e rc e ro q u e p re s id e esa
fo rm acid n colegiada.
2.5.6 Otrgs a s p e c t o s d e in t e r e s r e l a c io n a d o s c o n e l a r b it r a je
mf v
• A rb itra je in stitu cio n a l. Es aquel cu ya org a n iza cio n encargan las partes que
j ;;
e n fre n ta n el c o n flic to a una in s titu c io n re c o n s titu id a d e n o m in a d a g e n e ra lm e n te
ce n tro de arbitraje, que organiza el p ro ced im ien to arbitral y que, tam bien, propone
a lo s in te re sa d o s una lista de a rbitros p re se le ccio n a d o s.
• C e n tro de arbitraje. D en o m in a cio n m as fre cu e n te utiliza d a para desig n a r al

org anism o encargado de org an iza r la c o n s titu c io n de un trib u n a l arbitral y proponer
a las partes un reglam ento de arbitraje y una e stru ctu ra a d m in istra tiva perm anente.
F acilita la secretarfa y las s a la s donde se desarrollan las reuniones n ece sa ria s para
el d esarro llo del p ro ceso arbitral y para la realizacion de las au d ien cia s.
La n ocion de arbitraje c o n d u cid o bajo el co n tro l de un cen tro se opone a la de arbitraje

A D .H O C . EL cen tro que eligen las p a rte s es fre c u e n te m e n te c o n sig n a d o en las c a u sa s
c o m p ro m is o ria s , a u n q u e n ada o b lig a ra a que la s p a rte s se so m e ta n a un o rg a n is m o
d esp u es del n a cim ie n to del c o n flic to .
130 TECNICA5 DE RESOLUCldM DE CONFLICTOS Y NEGOGIACION

E s t r a t e g i a s o m et o d os para r e s o l v e r c o n f l i c t o s
En general,, la d o ctrin a c o n sid e ra que el centro esta ligado a las partes por un co n tra to
de o rg a n iz a c io n del a rb itra je , que es un m a n d a to de in te re s c o m u n a b s o lu ta m e n te
d is tin to de la c o n v e n c io n d e n o m in a d a c e n tro de a rb itra je , para c u y o in te rm e d io la s
p a rte s d e c id e n recu rr'ir a un a rb itra je . T a m b ie n s e d is t in g u e e s te c o n tr a to del de
c o la b o ra c io n a rb itra l que reg u la la re la cio n entre el c e n tro y el de lo s a rb itro s. E sta s
c o n v e n c io n e s tam bien deben d istin g u irse del co n tra to que liga a las partes y los arbitros
que cad a una de ellas d e sig n a . El ce n tro de arbitraje o la in s titu c io n que lo a d m in istra
puede e v en tu a lm en te in cu rrir en resp o n sa b ilid a d c iv il en razon de su obra negligen te y
perjudicial para eualquiera de las partes.
• C la u su la com p rom isoria . Es la estip u la cio n en cu ya virtud las partes deciden, antes
o d e s p u e s del n a c im ie n to d el c o n flic to , s o m e te r la s d iv e rg e n c ie s q u e p u d ie ra n
s u rg ir e n tre a m b a s re c u rrie n d o a! arbitraje. Es una p re v is io n que e s ta b le c e n las
partes en su co n tra to por la cual am bas deciden, a ntes del n a cim ie n to del c o n flic to
entre ellas que, en c a s o de e x istir cu alq u ier litig io, se co m p ro m e te n a so m ete rlo a
uno o m as arbitros.
• C o m p e te n c ia s de lo s arbitros. Los a rbitros no pueden intervenir en aqu ellos

c o n flic to s que se reservan para las ju risd icc io n e s del estado. S e trata, por ejem plo,
de a s u n to s v in c u la d o s al e s ta d o y c a p a c id a d de la s p e rs o n a s , s e p a r a c io n e s ,
d iv o rcio s , c u e stio n e s que in v o lu cra n a in s titu c io n e s p u b lica s y, en general, to d a s
aquellas m aterias que a fe cta n el orden publico.
• C e n tro de arbitraje, c o rte de arbitraje y cam ara de arbitraje son exp resion e s
eq uivalentes.
® C o m p ro m iso arbitral. E xpresio n que designa a la co n v e n cio n de arbitraje que se

pacta luego del n a cim ie n to del diferendo a tra ve s de la cla u su la com prom isoria.
® Contrato de arbitraje. Documento que se materializa, segun el caso, por la clausula

co m p ro m iso ria o por un co m p ro m iso , y es la c o n v e n c io n en cu ya virtud las partes
d eciden so m eter su s d ife re n cia s a ia d e cisio n de lo s arbitros.
• C o n tra to de arbitro. Es el in stru m en to que rige las rela cio n es entre el arbitro y las
partes, in ciu so cu an d o lo s a rbitros sean d e sig n a d o s por un cen tro de arbitraje. En
e s te s e n tid o , la s p a rte s p u e d e n d e s ig n e r e lla s m is m a s el o lo s a rb itro s , que se
encargaran de reso lver el c o n flic to que enfrentan o recurrir {tambien ellas m ism as),
a tal fin , a un te rc e ro en lo que se d e n o m in a arbitraje A D H O C . T a m b ie n pueden
e n c a rg a r !a o r g a n iz a c io n del p ro c e s o a rb itra l a un a in s t it u c io n p re c o n s titu fd a
Hamada generalm ente C e n tro de A rb itra je {arbitraje institueional). •
• Laudo. Es el p ro n u nciam ien to d ictad o por un arbitro -individual o co legiado - que

pone fin a ia q u estion so m etid a por las partes a su co n sid e ra cio n . Es e! equivalen te
de se n te n c ia ju d ic ia l d ic ta d a en ei p ro ce s o ju ris d ic c io n a l. No pueden lo s a rb itro s
T ecnicas de r e s o l u c i 6 n d e c o n f l i g t o s y n e g o c i a c i o n 131
ESTRATEGIAS 0 METODOS PARA RESOLVER CONFLrCTOS
im p oner su cu m p lim ie n to pu esto que carecen de im perium para hacerlo. En general,

se tra ta de p ro n u n cia m ie n to s v a lid o s sin n ecesid a d de in teg ra cio n u h o m o lo g a cio n
ju d ic ia l; el a u x ilio ju ris d ic c io n a l re su lta n e c e sa rio en e s to s c a s o s de e je cu c io n del
p ron unciam tento, por m ediar o p o sicio n o retieencia de la parte que debe cum plirlo.
• R e cu rso s en m ateria de arbitraje. No to d o s los re cu rso s que pueden d e d u cirse en

un p ro ceso ante los trib u n a le s de ju s tic ia pueden ser o p u e sto s f rente a la o p o sicio n
d ic t a d a p o r un tr ib u n a l a r b itr a l. En el c a s o d e l a rb itr a je , la a p e la c io n p u e d e
d e d u c irse en a q u e llo s c a s o s en que no ha sid o re n u n cia d a . De m ediar re n u n cia a
otro tip o de recurso, el laudo so lo es s u s ce p tib le de ser a ta ca d o m ediante el recurso
de nulidad.
® R eg lam ento de arbitraje. C o n ju n to de norm as co n fo rm e a las cu ales se tram ita el

p ro ce so de arbitraje. S on d is p o s ic io n e s su p le to ria s re sp e c to de la v o lu n ta d de las
partes, pudiendo esta s, al m om ento de p a cta r la cla u su la arbitral o bien durante el
d esarro llo del pro ceso, in tro d u cir las m o d ific a c io n e s que estim en p ertin en tes y que
nazcan del com un acuerdo de to d a s ellas.
■J R lfl.p A C in 'J U fjjV tR S ill'A fiS A JHEP.D Af'!tF.I Cfi.fiA

• S e d e del arbitraje. Lugar g e o g rafico elegido por las partes que determ ina cuai es la
le y a p lic a b le a la s o lu c io n del d ife re n d o , a p ro p o s ic io n del c u a l, el a rb itro o lo s
a rb itros han recibido la m ision de exped irse. Su u b ica cio n fija cual es la jurisd iecid n
del e sta d o que debera interven ir en el ca so de d ific u lta d e s en la d e s ig n a c io n del o
lo s a rb itr o s y ta m b ie n la q u e d e b e ra c o n o c e r lo s p o s ib le s r e c u r s o s c o n tr a la
se n te n cia . E sta s reglas rigen aun cuando el p ro ce so se desa rro lla o la se n te n cia se
d ic te fuera de la sede e sta b le cid a por las partes. •
• S e n te n c ia arbitral. En derech o p ro ce sa i, es el nom bre dado a las d eeisio n e s

d icta d a s por ei tribunal arbitral.
• T rib u n al arbitral. C uerpo co le g ia d o c o n fo rm a d o por un num ero im par de integ ra n te s

que co n o ce de los c a s o s so m e tid o s al p ro ce so arbitral.
132 TECNICAS DE RESOLUC16H DE COKFLICTOS V NEGOCIACION

ESTRATEGIAS O METODOS PARA RESOLVER CONFUCTOS
F i.!« D A C i 6 N 0 « ! VE K.S1T A B IA I liL P O A H S'fUC'AN A
134 T iC N I C A S DE RESOLUCION DE CONFL1CTOS Y NEGOCIACION

COMPETENCIAS Y HABILIDADES PARA RESOLVER CONFLrCTOS
FUW1BER
Pi.A;. „;:PX as
C a p i t o i o 3
COMPETENCIAS Y
H A B I L I D A D E S PARA
U;nvn^nAJ:?/i lirn’t'AMEriCAifA
RESOLVER CONFLICTOS
- Conocer y desarrollar las competencies y habilidades asociadas a la resolution de conflictos.
4J C O - K P E T E P IC IA S EMOCXONALES NECESARIAS
PARA RESOLVER CONFLICTOS
3.1.1 Fundam ento e m p ir ic o
La g e s tio n d e c o m p e t e n c ia s , q u e a in ic io s d e ia d e c a d a de 1 9 7 0 a c u n a ra C . M e
C ie lla n d , ha p ro d u cid o un s ig n ific a tiv e hito en la co m p re n sio n de la in telig en cia hum ana
y las c o m p e te n cia s m as v in c u la d a s al exito de la vida, sobre todo a partir de los trab ajos
de D aniel G olem an (1 9 9 7 ), sic o lo g o y p ro fe so r de la U n iv e rsid a d de H arvard, sob re la
Inteligencia E m ocional.

COMPETENCIAS V HABILIDADES RARA RESOLVER CONFLICTOS
r?vxt>M
A p o y a n d o s e en la m as a ctu a l in v e s tig a c io n so b re el cere b ro y la c o n d u c ta , G o ie m a n

so stie n e que e xiste un am plio ab an ico de cap a cjd a d es, a las que Integra en el c o n ce p to
de in te lig en cia em o cio n a l, re sp o n sa b le s, en m ayor m edida que el c o c ie n te in te le ctu a l y
la e xp erien cia, del e xito en los d ife re n te s a m b ito s de in terven cio n hum ana y, por ende,
en el del trabajo.
El a u to r e x p lic a c o m o p e rs o n a s c o n un e ie v a d o c o c ie n te in te le c tu a l fra c a s a n en su s
p r o y e c t o s , m ie n tr a s q u e o t r o s c o n d o t a c io n e s m a s m o d e s ta s t r iu n f a n de m o d o
cla m o ro so . La resp u esta se halla en la in te lig e n cia em o cio n a l com o fo rm a de in tera ctu a r
con el entorno y que in clu y e se n tim ie n to s y ha b ilid a d es co m o el c o n tro l de los im pulsos,
la a u to co n cie n cia , la m o tiva cio n , el e n tu sia sm o , la persevera n cia , la em patfa, etc.
M ie n tra s que el c o c ie n te in te le ctu a l queda e sta b le cid o en los prim eros anos de nuestra
vida y perm anece estable, la in te lig e n cia e m o cio n a l puede ser d esarro llada y fo m en tad a
por cu a n to d is p o n e m o s del p o te n cia l para m ejorarla en c u a lq u ie r m o m en to de nuestra
vida.
U ? i!V E 'R S T l A tU A I B tP .t'A M K F l If'A N A

G o ie m a n (1 9 9 9 ) ha d e s c rito co n d e ta lie las c o m p e te n c ia s a s o c ia d a s a la in te lig e n cia
e m o cio n a L a g ru p a n d o la s en a q u e lla s que d eterm in a n el m odo c o m o n os re la cio n a m o s
con:
® N o so tro s m ism o s.
• Los dem as.
rU fiO A C .lQ M
El e n fo q u e de c o m p e te n c ia s p osee u tile s aportes:
• A p o rta un en fo q u e h olfstico (bio - p sic o - social), s is te m ico y p ro ce sa l en la

c o m p re n s io n del h o m b re en el m a rc o de la g e s tio n in te rd is c ip lin a r de p e rs o n a s
(seleccion, fo rm a cio n , evalu acio n de d e sem p eh o y retribucion).
• T am b ien im plica una m ayor in te g ra cio n entre e stra teg ia, siste m a de trabajo y
cu ltu ra org an iza cion a l, junto a un c o n o c im ie n to m ayor de las p o te n cia lid a d e s de las
p e rsonas y su desarrollo.
• A p o rta un nuevo perfil de pu esto ba sad o en las c o m p e te n cia s (co g n itivo, a fe c tiv o y
c o n d u c tu a l) y e x ig id a s pa ra el d e s e m p e h o e x it o s o en un p u e s to d e tra b a jo .
S u p erando la fu n cio n tra d icio n a l que co n sid e ra los co n te n id o s de los p u e sto s en un
piano m eram ente c o g n itiv o (inteligencia), fra g m e n ta d o y e sp e cia liza d o . •
• H erram ienta util para el in crem en to de la p ro d u ctiv id a d y m ejor d esem p eh o laboral

y en e strecha relacion con la g e stio n de RR H H .
136 T e CNICAS DE RESOLUCION DE CONELICTOS Y NEGOCIAC 16 N

COMPETENCIAS Y HASILIDADES PARA RESOLVER CONFLICTOS
• -'Las c o m p e te n c ia s laboraies son c a ra cte rfstica s s u b y a c e n te s en ias p erso n a s

a so cia d a s a la exp erien cia que co m o te n d e n cia estan ca u sa lm e n te rela cion a d as con
a c tu a c io n e s e x ito s a s en un p u e s to de tra b a jo c o n te x t u a liz a d o en una c u ltu ra
o rg an iza cio n a l d e term in a d a" B o y a tzis (19 8 2 ).
• En la d e term in a cio n de las c o m p e te n c ia s laboraies de un puesto cualquiera es

n ecesario responder a las sig u ien tes preguntas: <;Que hace el o cu p a nte del pue sto?,
^Como lo h a ces?, ^Para que lo hace?
3.1.2 CO N SEJO S PARA NEGOCIADORES
Para ser e fe c tiv o s en una n e g o c ia c io n se requiere una serie de c o m p e te n c ia s c ia v e s ,

h ab ilid ades y c o n o c im ie n to s im p re scin d ib le s, entre los cuales pod em os citar:
1. H abilidades de rela cion interpersonal
Las n e g o cia cio n e s no deben ser un debate. El p ro p o sito del n eg o cia d o r debe ser infiuir,
p e r s u a d ir y c o n v e n c e r a la p a r t e c o n t r a r ia . E s t o im p lic a q u e la s h a b ilid a d e s
in t e r p e r s o n a le s c o n s t it u y e n un re q u is it o b a s ic o pa ra d e s a rro ila r una n e g o c ia c io n
e fe ctiv a . Para ello es im p re scin d ib le que el n eg o cia d o r se pertreche de una m etodologfa
que le perm ita:
• C o n o ce r y m ostrar su s fuerza s.
• A d m in istra r sin m o strar su s debilidades.
• S o lu cio n a r c o n flic to s .
• C o n o ce r a la otra parte y su s necesid a d es.
• Presentar a rg u m en to s de aeuerdo con las c a ra cte rfstica s c o n d u ctu a le s del otro

negociador.
® C o m p o rta rse de tal m anera que genere co n fian za .
• S aber e scu ch a r, co m u n ica r.
• C rear un clim a de c o o p e ra cio n entre los negociadores.
® B u sca r in crem en tar su grado de fle xib ilid a d , lo que im plica cap a cid a d para
c o lo c a rse en el lugar del otro y a ceptar cam b io s.
T ecnicas de r e s o l u c io n de co nflicto s y n ego ciacion 137

COMPETENCIAS Y HABILIDADES PARA RESOLVER CONFLICTOS
La se n te n cia de S o c ra te s "c o n o c e te a ti m ism o " se adelanta a cu a lq u ie r co n sejo de esta

n a tu ra ie z a en el te rre n o de la s n e g o c ia c io n e s . T e n e r e x ito en una n e g o c ia c io n no
s ig n ifie s n e ce sa ria m en te presion a r para obten er m as dinero o una m a y o r p a rticip a cio n ,
sin o p ro m o v e r los in te re se s en su to ta lid a d , lo c u a l puede in clu ir, a d e m a s de dinero y
b ie n e s m a te ria le s, ta m b ie n la s a tis fa c c io n de n e c e s id a d e s e s p iritu a le s ta le s c o m o las
r e la c io n e s de tra b a jo , la n e c e s id a d de c o m p r o m is e , ei lo g ro d e un a c u e rd o ju s to
m ediante un p ro ceso a m isto so y re sp e tu o so , o la busqueda del re c o n o c im ie n to so cia l.
A l c o n o c e rn o s a n o so tro s m ism o s sa b rem o s si e sta m o s c a p a c ita d o s para dialogar con la

co n tra p arte y lograr una m ayor in flu en cia en la m ism a, asf co m o un a m biente arm on ico
y una a d e cu a d a em patfa. C o n o c e rn o s a n o s o tro s m is m o s im p lic a re c o n o c e r n u e stra s
v irtu d e s y d e fe c to s , n u e stra s fo rta le z a s y d e b ilid a d e s en el m anejo de d e s a c u e rd o s y
c o n flic to s , en m a te ria de p e rs u a s io n y d is c u s io n p ro v e c h o s a , de e s c u c h a a c tiv a , de
h a b ilid a d e s de a rg u m e n ta c io n en la c o m u n ic a c io n , a sf c o m o c a p a c id a d para e v a lu a r
nuestro poder negociador.
Se ha re co n o cid o por e s p e c ia lis ta s la e x iste n c ia de un grupo de d e fe c to s o d e b ilid a d e s
I B'EP. &AMER f C ANA

que pueden a fe cta r el desem peho e fe c tiv o de un negociador. E sto s son:
• D eseo de co m p la cer.
• Ingenuidad y e x c e s iv a con fian za .
VFJKSE'f Ai?
• Inflexibilidad.
iC t'ifl U
• T e n d en cia a las peleas.
• E x ce siv a m e n te em otivo.
Incapacidad de trabajar con riesgos.
• Bajo poder de escucha.
• Incapacidad para argum entar en los p ro ce so s de c o m u n ica cio n .
Por otra p a rte , ta m b ie n se re c o n o c e un g ru p o de c a r a c te r is tic a s q u e d e b e re u n ir un

n e g o cia d o r "ideal":
® M e n te rapida.
• P a cie n cia sin llm ites.
• M o d e stia y agresividad.
• Enganar sin m entir.
• Inspirar con fian za .
• E ncantar, sin dejarse seducir.
13S T ecn icas de r e s o l u c io n de c o n f l i c t o s Y n ego ciacion

Com p e t e n c e s y h a b il id a d e s para r eso lver c o n f l ic t o s
El p ro ce so de n e g o cia cio n e xito so dem anda de los n e g o cia d o re s la so iu cio n de un grupo

de dilem as, que bastcam ente son:
■ El dilema de la dependenoia: Pensar en m is in tereses sin ignorar ios de la

contraparte.
® Percepcion del poder: iQ u ie n dirige la n e g o cia cio n ? <-Es realm ente fuerte mi
p o sicio n ?
• El dilem a de la inform acion: ?CuaI revelo? ^Cuando?
• E! dilema de las concesiones: <;Cuaies son n ece sa ria s? ,?En que m om ento?
9 Actitud que conviene adoptar: <-Conviene jugar fu erte? <;Ser fle xib le ? iC o m p e titiv o ?
^ Cooperatlvo?
• El dilema del punto muerto o impasse: ^Seria esto un d e sa stre?
• El dilema de la confianza: ^Si es dem asiad o co n fia d o sere co n sta n te m e n te

enganado?
• El dilema de la auto evaluacion: ^Que tal !o h ice? ^ Consegui ef m ejor acUerdo

posible?
De ia form a en que esto s diiem as se resueivan dependera el exito de la n eg o cia cio n . A

su ve z, la so iu cio n de e sto s d ilem as depende en gran m edida del grado de preparacion,
a s f c o m o de lo s h a b ito s y h a b ilid a d e s pa ra el d e s a r r o llo de n e g o c ia c io n e s de la s
p e rson as que se enfrentan a los p ro ce so s neg ocia d ores.
Entre e sta s habilidades d o s resultan basicas: la capacidad de persuasion y la capaddad

de discutir de manera provechosa. A m b a s so n h erram ien tas p e rso n a les de in c a lc u la b le
v a lo r en el n e g o c ia d o r de e x ito . S e r una p e rs o n a p e r s u a s iv a y c a p a z de d is c u t ir
p ro v e c h o s a m e n te im p lie s u tiliz e r e o tid ia n a m e n te un g ru p o de t e c n ic a s , h a b ito s y
h ab ilid ades c o m o son:
• E scu ch a r atentam ente.
® O bservar d etenidam ente a la co n tra p arte para ca p ta r p ista s no verbales.
• No hablar dem asiado para ob ten er m as in fo rm a cio n del que habla.
• Preguntar m ucho y esta r m uy a ten to a las respu estas.
• Ser em patico: ponerse siem pre en el lugar de la co n tra p arte para com prender por
que esta d ice lo que dice.
® R esaltar las sem ejanzas y m inim izar las diferen cia s.
! ECNICAS DE RESOLUCION DE CO N FLICTO S Y NEGOCIACION 139

Com p e t e n c e s y h a b il id a d e s pa r a r e s o l v e r c o n f l ic t o s
• No interrum pir.
■ No te n er prisa en p resentar su s p u n to s de vista.
• U tiliza r la a so e ia cio n de ideas: sugerir que tu(s) ideafs) han sido in sp ira d a s por una
persona de autoridad co n o cid a por to d o s.
• R e salta r el in icio y el final de la p re se n ta tio n : Io's 3 0 prim eros y lo s 3 0 u ltim o s

se g u n d o s cuentan de m anera s ig n ifica tiv e . Sin em bargo, recuerde m ejor el final de
una e x p o s itio n que el inicio, y el in icio m ejor que la parte central.
• No hablar dem asiad o tiem p o de una v e z.
• C o n ce n tra rse en los punto s debiles de la co n tra p arte y obligarlo a perder tiem po y
energfa d efendien dose.
• T en er en cuenta que algunas preg untas no m erecen respuesta.
• No arrancar d icie n d o NO. O frecer en prim er lugar las e x p e c ta tiv a s y razones y

d e sp u es la c o n clu s io n negativa.
A,
? F u n D o c t o r ! U t('(VEf‘ 5 tT AEH 'V I S f; H O A M E fi U-fl
• T ener presente que las a cc io n e s valen m as que las palabras. Los p reced en tes, las
re p u ta cio n e s, los d a to s tienen un v a lo r persu asivo.
2. Conocirniento de su propio negocio
El n e g o c ia d o r d e b e t e n e r el m a y o r c o n o c ir n ie n t o p o s ib le a c e r c a d e l a re a d e la
n e g o cia cid n . Para ello debera desa rro lla r y obtener:
• La m a y o r in fo rm a c io n p o s i b l e a c e r c a d e l o b j e t o d e la n e g o c i a c i o n , e s p e c i a l m e n t e
la s c a r a c t e r f s t ic a s y s o lu c io n e s d e l p r o d u c t o o s e r v ic io q u e s e n e g o c ia , lo s
e s ta n d a re s de ca lid a d in te rn a c io n a lm e n te re c o n o c id o s , a s f c o m o las p re fe re n c ia s
re le van tes en los d iferen tes se g m e n to s del m ercado.
• D a to s re la tivo s al m ercado: te n d e n c ia s, grado de m adurez, p e rsp e ctiv a s,

se g m e n to s m as s ig n ific a tiv o s, ca n a le s de d istrib u cio n , p recios y p rin cip a le s m edios
p ro m o cio n a le s que se u tilizan, entre las c u e stio n e s de m ayor interes.
• C o n o c im ie n to s acerca de la e stru ctu ra c o m p e titiv a del secto r; p rin cipales

c o m p e tid o re s, ca ra cte rfstica s de su p o sicio n a m ie n to , poder n eg o cia d o r de clie n te s
y s u m in is t r a d o r e s , p o st bil id ad de n u e v o s e n t r a n te s , a s f c o m o la c a p a c id a d
c o m p e titiv a de los p ro d u cto s (servicios) su s titu to s . •
• C o n o cirn ie n to a cerca de polfticas gubernam entaies, fa c to re s y reg u la cion e s

m e d io a m b ie n ta le s, a s p e c to s fin a n c ie ro s y le g a les que pueden a fe c ta r lo que esta
sie n d o negociado.
140 T E C N IC A S DE RESOLUCION DE C O N FLIC TO S Y NEGOCIACION

CO M PETEN CIAS V H A BILIDA DES PARA RESOLVER CO N FLIG TO S
;Cr<-7AA.:.4 ?.£? A
3. T e cn olog fa del n e g o cia d o r
Se refiere al dom inio de lo s p ro ce so s y te c n ic a s de n e g o cia cio n . Im plica el co n o c im ie n to

y a p lica cio n de una m etodologfa que perm ita al negociador:
® Pianear, ejecu tar y c o n tro la r la n e g o cia cio n dentro de una secueneia io g ica y
predeterm inada.
• U tilizer cie rta s ideas que v u eivan su argum ento m as a tra ctiv o hacia la otra parte.
• D esarrollar ia habilidad de hacer c o n c e s io n e s y superar o b sta cu lo s.
En p rin c ip io , ia n e g o c ia c io n es un a rte y , p o r ta n t o , lo s n e g o c ia d o r e s no p u e d e n
e n c a s ilia rs e en un m o d e lo u n ic o de n e g o c ia c io n , p u e s c a d a n e g o c ia c io n , sin d u d a s,
c o n s titu y e un a c to de c re a c io n . S in e m b a rg o , to d o n e g o c ia d o r de e x ito a la hora de
e n fre n ta r un p ro c e s o de e sta fndole parte de una Iogica, de una m e to d o lo g fa para la
a ccio n , asf co m o de un arsenal de te c n ic a s a u tiliza r en determ jnado m om ento.
A co n tin u a cio n se hace referencia a un conjunto de c o m p e te n c ia s personaies y so cia le s,

a s f c o m o la s m a n ife s t a c io n e s en q u e c a d a una de e lla s se e x p re s a . Es n e c e s a r io
d e sta c a r que durante los p ro ce so s n eg o cia d o re s no es im p re scin d ib le que cada una de
e lla s se ponga en p ra ctica , sin o aquella que la s itu a c io n dem ande.
C o n cte n cia de uno m ism o
• Reconocer nuestras emociones y sus efectos.

• Comprender la vinculacion entre pensamientos, sentimiento y conducta.
C o n c ie n c ia e m o c io n a l
• Conocer la forma como los sentimientos influyen sobre los comportamientos.
• Ser conscientes de nuestros valores y objetivos.
• Reconocer las propias fortalezas y debilidades.
• Aprender de la experiencia.
Adecuada
• Ser sensibles a nuevos puntos de vista, a la formation continuada y al
a u to v a lo ra c io n
autodesarrolio.
• Tomar perspectiva acerca de si mismo.
• Poseer una perception clara de nuestros valores y capacidades.
• Expresar confianza en si mismo.
C o n fia n z a en s i m ism o • Defender lo que se entiende como correcto.
• Ser emprendedores*
• Tomar decisiones importantes a pesar de la incertidumbre y las presiones.
T e c n ic a s d e r e s o l u c io n d e c o n f l ic t o s y n e g o c ia c io n 141
COM PETE NCI AS Y H A BILIDA DES PARA RESOLVER CO N FLICTO S
Autorregulacion
■■ . ia a s g s a a s ® ® - .
• Mantener bajo control las emociones e impulsos conflictivos.
• Permanecer equilibrados, positivos e imperturbables incluso en momentos
Autocontrol
crfticps.
• Pensar con ciaridad y permanecer centrados a pesar de las presiones.
• Actuar de forma etica e irreprochable.

• Ser honrado y sincero en las relaciones.
Responsabilidad • Admitir los propios errores y senalar las acciones poco eticas de los demas.
• Adoptar posturas firmes y fundamentadas.
• Cumplir compromisos y promesas.
Integridad • Responsabilizarse de sus objetivos.
• Ser organizados y cuidadosos en el trabajo.
• Permanecer abierto a nuevas ideas y enfoques de las cosas.
• Buscar ideas nuevas en distintas fuentes.
Innovation
• Aportar soluciones originaies a los probtemas.
• Adoptar nuevas perspectives de las cosas.
• Ser flexible.
• Manejar adecuadamente una multiplicidad de demandas.
J l-U M B A C JO ?! U .'ilV E R S I T A E I ft Il5EEJ.fiA M E P .K : A fjK

Adaptation • Establecer y reorganizar prioridades.
• Adaptarse a circunstancias cambiantes.
• Poseer una vision flexible de las cosas.
Motivation
••••' ■■ ■ ■■3H3B3ST.E3S5IS3-' : •
• Esforzarse por mejorar u obtener un determinado criterio de
excelencia.
• Orientarse a resuttados.
Motivacion de logro • Piantearse objetivos desafiantes.
• Asumir riesgos calculados.
• Descubrir formas mas eflcaces y eficientes de hacer las cosas.
• Mejorar el propio desempeno.
• Secundar los objetivos de un grupo u organizacion.
• Encontrar sentido en la mision organizacional.
• Recurrir a los valores esenciales de! grupo para lograr actuaciones
Compromiso
eficaces.
• Buscar activamente oportunidades para cumplir con la mision del
grupo.
• Aprovechar oportunidades.
• Perseguir objetivos superiores a los demandados.
Iniciativa
• Saltarse rutinas habituates para llevar a cabo un trabajo eficaz.
• Movilizar a otros para emprender esfuerzos superiores.
* Insistir en la consecucion de los objetivos a pesar de los
contratiempos.
Optimismo
* Operar mas desde la expectativa del exito que desde el miedo al
fracaso.
142 T E C N IC A S DE RESOLUCION DE CO N FLICTO S V NEGOCIACION

C O M P E T E N C E S Y HABILIDADES PARA RESOLVER CONFL 1CTOS
FUNIBEB
PttUDfiZC-K iBBiMVKRCAfj*
L jM
tWjrtW
l*
i*»£"
Empatfa
• Atentos a las senates emocionales que emanan de las personas

de su entorno de relacion.
• Percibir los sentimientos y puntos de vista de tos demas.
Comprender a !os demas • Interesarse activamente por sus preocupaciones.
• Escuchar bien.
• Ayudar a los demas basandose en ia comprension de sus
necesidades.
• Darse euenta de las necesidades de los demas.

• Ayudar al desarrolto de los demas.
Atender y/o desarrollar a Ids
• Reconocer los logros y el desarrolio de otros.
demas
• Proporcionar feed-back util.
• Tutelar a los demas.
rur-fUAnn'iN UrilVSiHSiTAKTA H u .F V A M lU K M IA
• Comprender las necesidades de los cllentes y tratar de

sattsfacerlas.
• Buscar el modo de aumentar ia satisfaccion y la fidelidad de los
Orientacidn al servicio
clientes.
• Brindar ayuda de forma desinteresada.
• Actuar como asesor.
* Respetar y relacionarse correctamente con personas de

diferentes sustratos.
Aprovech amlento de la • Comprender diferentes visiones del mundo y ser sensibles a las
diversidad diferencias intergrupajes.
• Considerar la diversidad como oportunidad.
J
* Afrantar los prejuicios y ia intolerancia.
T e c n ic a s d e r e s o l u c io n d e c o n f l ic t o s y NEGOCIACION 143
3.4 H ABILID AD ES SOCIALES
g&l
• Poseer herramientas eficaces de persuasion.

• Captar faciimente la atencion.
Influencia • Recabar consenso y apoyo de los demas.
• Utilizar adecuadamente los hechos para exponer eficazmente sus
opiniones.
• Escuchar activa y abiertamente.

• Abordar cuestiones complejas.
Comunicacion • Compartir la informacion de que se dispone.
• Buscar la comprension mutua.
• Alentar la comunicacion franca.
• Manejar situaciones y personas dificiles con tacto.

• Reconocer las situaciones de confiicto y buscar el modo de llegar
M anejo de los conflict os
a conciusiones y consensos.
• Utilizar principios de negotiation.
• Inspirar y guiar a personas o grupos.

Liderazgo • Estimular el entusiasmo para la consecucion de objetivos.
• Liderar con el ejemplo.
(A Fi.!tJOAau!J Umttmr/ynA.
• Reconocer las necesidades de cambio.
Dinamizar cambios • Desafiarel status quo.
• Promover el cambio.
• Cultivar y mantener amplias redes de relation.

Establecer vinculos • Crear relaciones provechosas.
• Consolidar la amistad personal con el entomo laboral.
• Trabajar con los demas en la consecucion de objetivos

compartidos.
Cooperacion • Alentar ia cooperacion.
• Despertar la participation y el entusiasmo.
• Cuidar del grupo, compartir meritos.
3 .5 C O M P E T E N C I A S M A S R E L A C I O N A D A S C O N LO
CGMERCIA.L
S i bien to d a s las c o m p e te n c ia s son im p o rta n te s , e x iste n a lg u n a s m as e s p e c ffic a s que

o t r a s en c a d a s e c t o r de a c t iv id a d . R e ia c io n a m o s a c o n t i n u a c io n a q u e lla s m a s
e stre ch a m e n te v in eu la d a s con el e xito en el m undo co m ercia l.
144 T e c n i c a s DE RESOLU.CI.6n DE CONFLICTOS y n e g o c ia c i6 n

COMPETENCIAS Y HABILIDADES PARA RESOLVER C0 NFLICT05
• Sentirse seguro de uno mismo,

Confianza en si • Asumir situaciones nuevas o inesperadas.
mismo • Ser emprendedores.
• Tomar decisiones importantes y enfrentarse a riesgos.
• Mantener bajo control las emociones e impulsos.
• Permanecer equilibrados, positivos e imperturbables incluso en momentos criticos.
Autocontrol • Tolerar las situaciones de frustracion propias de la actividad comerciat.
• Ser perseverante,
• Administrar ei propio potencial intelectual, psicologico o fisico.
• Actuar de forma etica.
• Ser honrado y sincero en las reiaciones.
Responsabiiidad
• Cumplir compromises y promesas.
• Ser organizado y cuidadoso en el trabajo.
• Ser flexible.
• Adaptarse a circunstancias cambiantes.
Adaptation
• Adaptarse a personas diferentes.
• Desempenar un cierto mimetismo,
• Orientarse a resultados.
• Plantearse objetivos desafiantes.
Motivation de
• /teumir riesgos calculados,
logro
• Descubrir formas mas eficaces y eficientes de hacer las cosas.
• Mejorar el propio desempefio.
• Percibir los sentimientos y puntos de vista de los demas,
• Desarrollar un punto de intuicion.
Comprender a los • Empatizar,
demas • Interesarse por las necesidades de los otros.
• Escuchar bien.
• Desear ayudar a los demas basandose en la comprension de sus necesidades.
• Comprender las necesidades de los clientes y tratar de satisfacerias.
Orientation al • Buscar el modo de aumentar ia satisfaccion y la fidelidad de los clientes.
servicio • Brindar ayuda de forma desinteresada.
• Actuar como asesor.
• Desear dominar las situaciones.
• Persuadir, convencer...
Influencia
• Captar faciimente la atencion.
• Utilizar adecuadamente los hechos para exponer eficazmente sus opiniones.
• Argumentar con facilidad.
• Escuchar activa y abiertamente.
Comunicacion
• Buscar la comprension mutua.
• Alentar la comunicacion franca.
* Manifestar un punto de extroversion.
Establecer * Establecer con facilidad contactos interpersonales.
vinculos • Cultivar y mantener amplias redes de relacion.
• Consoiidar la amistad personal con el entorno laboral.
TEGNICAS DE RESOLUCION DE CONFLICTOS V NEGOCIACION 145

C o m p e t e n c ia s y h a b iu d a d e s para r e so lv er c o n f lic t o s
3.5 K A B I L I D A O E S DE L O S ESPECIALISTAS EH
RESOLUCEON DE CONFLICTOS
3.6.1 H a b il id a d e s n e g o c ia d o r a s
3.6.1.1 Autocontrol emocional
Las re a c c io n e s y c o m p o rta m ie n to s del ser hum ano en s itu a c io n e s e x tre m e s suelen ser
de n atu raleza e m o cio n a l: huir o lu ch ar. En las n e g o c ia c io n e s , por la te n sio n y presion
que se genera, e sta s d o s c o n d u cta s pueden darse con fa cilid a d ; sin em bargo, a no ser
que se em pieen e stra te g ica m e n te , son d o s c o n d u c ta s a evitar, co n lo que para ello se
requiere de una buena d o s is de a u to co n tro l em ocion a l.
P o r e s te m o tiv o el n e g o c ia d o r h a ra b ie n en d e s a rro lla r la s s ig u ie n te s a c t it u d e s y

c o m p o rta m ie n to s de naturaleza racional:
F U N 0 A C K 1 N U f-JIV E ItS 'iT A R IA I B E R O A M E P .iC A N A

No co n fu n d ir Ea rela cion (sentim ien tos, d e sa v e n e n c ia s, d e sa cu e rd o s,...) con lo e se n cia l
{ndm eros, fe c h a s, te rm in o s o b jetivos, co n d icio n e s...)
En cu alq u ier tip o de n e g o cia cio n es fu n d a m e n ta l no im p lica rse e m ocion a lm en te. C uand o
nos im p licam o s e m o cio n a lm e n te te n e m o s el riesgo de re a ccio n a r c o n tra a ta ca n d o si nos
s e n tim o s a ta c a d o s . H a y n e g o c ia d o re s q u e "ju e g a n " c o n lo s a s p e c to s e m o c io n a le s o
p e rso n a le s; en e s to s c a s o s , no d e b e m o s c o n s id e ra r su s e x p re s io n e s c o m o a ta q u e s a
nuestra persona y, de este m odo, e v ita re m o s la rea ccio n em ocion a l.
Los n e g o cia d o re s ca p a c e s no siem pre u tiliza n ata qu es p ersonales, fa c to re s irrita n tes...

p orq u e no b e n e fic ia n las re la cio n e s, a u n q u e en o c a s io n e s e s tra te g ic a m e n te p o d e m o s
hacerlo.
T a m p o co co n vie n e ceder ante la presion. E xisten n e g o cia d o res m u y e xp e rto s a la hora

de c o lo c a rn o s presion, h a cie n d o n o s se n tir in c o m o d o s. D em andas sin c o n tra p re sta cio n ,
a m e n a za s, p re sio n del tie m p o ... son e je m p lo s de ello . S i para p o n e r fin a la p re sio n
c e d e m o s, no lo g ra m o s un buen a cu e rd o para n o s o tro s y, adem ^ s, n o s la b ra m o s una
im agen de debilidad para fu tu ra s n e g o cia cio n e s. •
• C o n tro la r la c o n d u c ts (co m u n ica cio n v erb a l y no verbal), equilibrar la em o cio n y la

razon, ser pa cien tes...
• E fe ctu a r p a u sa s, p ensar a n te s de a ctu a r, co n su lta r...
• No co n sid e ra r las agresio n es co m o a ta q u e s p ersonales, sino d irig id o s al rol.
146 T e c n ic a s d e r e s o l d c io n de c o n f l i c t o s y n e g o c i a c i o n
COMPETENCIAS Y HAB1L1DADES PARA RESOLVER COKFL1CTOS
3.6.1.2 Emision
O tra habiltdad fu n d a m en ta l en toda n e g o cia cio n es el adecuado uso de los principios de

la comunicacion. H a sta cierto punto la n e g o cia cio n es un p ro ceso de co m u n ica cio n ; por
lo ta n to , d e b e n c o n s id e ra r s e a s p e c to s c o m o io s s ig u ie n te s , a! d e s a rro lia r el rol de
emisores:
• No dar por su p u e sto que no deban c o m u n ica rse c ie rto s a s p e c to s (pensar que ya
son co n o cid o s).
• S er p re ciso s en los term in o s, de m anera que fa c ilite m o s la co m p ren sio n de nuestra

p o sicio n en la co n tra p arte .
• U tiliza r crite rio s o b je tivo s en Sugar de e x p re sio n e s am biguas e indefinidas.
Q SpJicitar feed-back y, de este m odo, tener la certeza de haber sido entendidos.
• Cuando las n e g o c ia c io n e s han sid o e x te n sa s o han sid o interrum pidas, hacer un

resum en del p ro ce so y de los acu erd os a lca nza d o s,
• Em plear la c o m u n ica c io n persuasive: a rg u m en to s io g ic o s y em ocionales.
® C o n tro la r la c o m u n ica c io n no verbal, p ro cu ra r no tra n sm itir senates m ediante la

g estualidad, m iradas, exp re sio n e s del ro stro ...
3.6.1.3 Recepcion
En el rol de receptores:
• P ra ctica r la e scu ch a a ctiva , es decir, esta r ce n tra d o s en io que se nos dice,

f o c a liz a r Sa a te n c io n , m a s q u e e s ta r p e n d ie n te s en |a c o n tin u id a d de n u e s tra
proxim a in terven cion .
® P aten tiza r la a ctitu d de escu ch a: postura de a te n cio n , m irada a los ojos, efe ctu a r
algun com en ta rio o preguntas.
® V e rific a r aquellos d a to s que requieran co n firm a cio n .
® Indagar sobre a q u ello s a s p e cto s n e ce sa rio s para el d esarro llo de la n e g o cia cio n ,
e fe ctu a r p reg untas...
® En caso de duda, preg untar o tra n sm itir lo que creem o s haber entendido para su
co n firm a cio n .
® R e co n o ce r p o sib le s su p o sicio n e s: no prejuzgar, ni interpretar.
T ecnicas de res o lu cio n de c o n f lic t o s Y NEGOCIACI6N 147

COMPETENCIAS Y HABILIDADES PARA RESOLVER CONFL1CTOS
• D e s c o d ific a r {dar el c o rre cto sentido) a !o que se nos esta tra n sm itie n d o y utilizar
las c o n c lu s io n e s re s u lta n te s para t ra ta r de in flu ir en el c o m p o rta m ie n to de la
con traparte.
. • A te n d e r ios m ensajes no verb a le s de n u estro interlocu tor.
3.6.1.4 Observation
La observacion incluye:
El entorno ffsico de la n e g o cia cio n com o:
• La d ista n c ia entre las partes.
• T ip o de m obiliario.
• D istrib u cio n del m obiliario.
• P o sicio n en torno a la m esa.
? FiJf.'UAClfili Urnv.ER.SITA!!3A iBCROANERJCANA

3.6.2 La c o m u n ic a c io n n o v e r b a l
• Interpretar la c o m u n ica c io n no verbal de la contraparte.
• U tiliza r ha b ilid a d es de a rm on izacion ffsica para lograr una m ayor co m o didad

relacional en nuestro interlocu tor.
3.6.3 CO M PETEN CIAS C O G N IT IV A S .
En este conjunto de h abilidades se in clu yen c u e stio n e s com o;
• P la n ifica cid n
• C a p a cid a d de analisis
•' C a p a cid a d de s ln te sis
• F lexib ilidad
• Im provisacion
• Creatividad

C om PETE NCI AS y h abilid ad es para reso lver co nflicto s
3.7 COMCLUSIOWES
1. Las c o m p e te n c ie s a s o c ia d a s a la reso lu cio n de c o n flic to s:
a. C o m p e te n c ia s personates: C o n c ie n c ia de uno m ism o: c o n cie n cia em ocion a i,

a d e c u a d a a u t o v a lo r a c io n y c o n f ia n z a en s i m is m o , A u t o r r e g u ia c io n :
a u to co n tro l, resp on sa b ilid a d , integridad, in n o v a cio n y a dap tacion. -M o tiva cio n ;
m o tiva cio n de logro, co m p ro m iso , in icia tiv a y optim ism o.
b. C o m p e te n c ia s sociales: Em patia: com p ren d er a los dem as, a tender y/o

d e s a r r o lla r a lo s d e m a s , o r ie n t a c io n a l s e r v ic io y a p r o v e c h a m ie n t o de la
diversidad.
c. H a b ilid a d es so cia le s: in fiu en cia , c o m u n ica c io n , m anejo de los c o n flic to s ,

liderazgo, din a m izar cam b io s, e s ta b le ce r v in c u lo s y cooperacion,
d. C o m p e te n c ia s com ercia les: c o n fia n za en si m ism o, a u tocon trol,

re s p o n s a b ilid a d , a d a p ta c io n , m o tiv a c io n de lo g ro , c o m p re n d e r a lo s d e m a s,
orien tacio n al se rv icio , in fiuencia, c o m u n ica c io n y esta b le ce r v in cu lo s.
2. Las habilidades de los e s p e c ia lis ta s en re so lu cio n de c o n flic to s deben ser:
a. H abilidades negociadoras.
b. C o m u n ic a cio n no verbal.
c. C o m p e te n cia s co g n itiv a s.
3. Es p osib le aprender y desa rro lla r las co m p e te n c ia s, sig u ien d o el p ro ceso siguiente:
iz m & z * seech * ^ ■
1 Incompetencia Inconsciente. 1 No se sabe lo que se sabe.

2 Incompetencia Consciente. 2 Abora sabe lo que no sabe y puede ser que no Se
3 Competencia Consciente. guste.
4 Competencia Inconsciente. 3 Sabe lo que sabe y se siente torpe al poner el
practica el conocimiento o habilidad que acaba de
descubrir,
4 Se siente como si siempre hubtera sabido algo,
como si siempre hubiera dominado esa habilidad o
competencia.
T ecn icas de r e s o l u c io n d e .CONFLICTOS y n e g o c i a c i o n 149

Competences y h abilidades para reso lver co n flic t o s
U K I V E T . S fT A K U I B E R O A M C K JC A N A
■3 FuNDAdOfi
150 T ecn icas de r esolucion d e c o n f l i c t o s y n e g o c i a c i On

COMPETENC-IAS Y HABILIDADES PARA RESOLVER CONFLICTOS
FtlNIBER
Ks-iiSCiOw ;se«OA.;1st:Kjt*aiA
Resumen
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f- u rj fj a
TECNICAS DE RESOLUCION DE CONFLICTOS: Y NEGOCIACION 1S1

V E R S ii'A K I A I B E P fiA M S 'R I C A H A

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f:t.SrtDACION U
152 T£CNICAS DE RESOLUCION DE CONFLICTOS Y NEGOCIACION

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CO NFLITO S E N E G O C IA C A O 153 © FUNDACAO U N IV ER SITA R IA
IB ER O A M E R IC A N A
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U !JIV!:P.S1T'APLA ! 0 E K 0 A 'M r,R I C A H A

Los A n g e le s , E U A .
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H a v e n fo r d and B ryn M a r w C o lle g e s .
Paginas web consultadas
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R e soiu tion -S p a n ish .p d f
156 T ecnicas de r e s o l u c io n de c o n f l i c t o s y n e g o c i a c i 6 n

Técnicas de Resolución de Conflictos y Negociación

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S'i Funr^asdcf Uf-iivcF'sjtapia IbeR'jamepjca^a

C a p itu io 1 •• I n t r o d u c t io n s ! a n a lis is d e c o n flic to s

1.1 Teonas sobre el origen y causas de los conflictos ............................................. 8

C a p itu io 2 ®® E s tra te g ia s o m e to d o s p a ra re s o lv e r c o n flic to s

2.1 Manejo del confiicto (fases y curva de resolution) ....................................... 40

lE C N I C A S DE RESOLUCION DE CONFLICTOS Y: NEGOC1ACION I

F U flB ftC tn ri Ufi.WeC5l.TA.Rf A Is e S O A M f K5C.W5A

Capitulo 3 Competencias y habilidades para resolver conflictos

3.1 Competencias emocionales necesarias para resolver conflictos .............. 135

TECNICAS DE RE50LUCI0N DE CONFLICTOS V NEGOCIACION III

Los c o n tin u o s y p ro fu n d o s c a m b io s p ro d u c id o s en lo s e n to rn o s o rg a n iza c io n a le s hart

actu a lida d resultan e stre ch o s e inoperantes bajo las n u e v a s c ircu n s ta n c ia s de la gestion

E sta n u e v a s it u a c io n ha q u e d a d o de m a n ifie s to en un a in v e s tig a c io n e fe c t u a d a a

T o d o s e s to s c o n o c im ie n to s son im p o rta n te s , ya que de a cu e rd o co n el m odo en que

Para el Iogro de lo s o b je tivo s d o c e n te s se ha ela b o ra d o una s e le c c io n de e je rc ic io s de

A m odo de c o n clu s io n se recom ienda que e! e stu d ia n te dedique unos m in u to s a pensar

2 T ecn icas de r esolucion de co n flict o s y n e g o c ia c i6 n

4 T ecn icas de reso lucio m de c o n f lic t o s y n ego ciacio m

D esde m ed ia d o s de la d e ca d a del 7 0 se vienen p ro d u cie n d o p ro fu n d o s c a m b io s en ei

tE CN ICA S DE RESOLUCIGN DE CONFLICTOS y NEGOCIACION 5

T re s ca ra cte rfstica s han te n id o e sto s grandes cam bios:

1. La extraordinaria celeridad con que se han pro ducido.

2. La p ro fundidad y a m plitu d del esp e ctro de c u e stio n e s que abarcan.

3. Y por u ltim o im p revisib ilid a d , es decir, la im posibilidad no so lo de preverlos,

T od o ello ha pu esto en c risis a m u ch o s p a radigm as g e re n cia le s tra d ic io n a le s que en la

In ve stig a cio n es lleva d a s a ca b o p o sterio rm en te por p re stig io so s e s p e c ia lis ta s, sobre que

> F'SJif'IBAt.lriN u fJIVLft5 1T A Fi!A Ijt'P.OAf-lBUCAf-f A

W illia m U ry (1 9 9 5 ), en la p re s e n ta c io n del libro " D is e n o s de s is te m a s para e n fre n ta r

C o m o en la vid a person al, el c o n flic to en to d o s los a m b ito s y n iv e le s de la e x iste n c ia

6 T ecn icas de reso lu cio n de co n flicto s y n ego ciacion

€ ' F ifN D flc ifiN . L ir ijv t k s n 'A f iif l

a. - Teona Realists del Conflicto

La re so lu cio n de esta c la se de c o n flic to s puede fa c ilita rs e m ediante:

Una d istrib u cio n m^is eq u ita tiva de los recurso s.

A u m e n ta n d o la p ro d u ccio n de bienes m ateriales.

- La aceptacion por parte de los grupos afectados de un menor nivel de

8 TECNICAS DE RESOLUCION DE CONFLIGTOS Y NEGOCIACI6 n

Sin em bargo, cuando e! c o n flic to responde a la c o m p e titiv id a d e sta b lecid a p o r e l co n tro l

b.- Teoria estructural del conflicto

• El destino del in dividu o se encuentra ligado a la suerte del grupo.

Una varia n te de esta teorfa es ia de v fn cu lo s c ru za d o s, que intenta resaltar de que form a

A s f se pueden en co n trar d o s s itu a c io n e s diferentes:

• Los d istin to s roles s o c ia le s d e sem p en a d o s por el in dividu o se refuerzan entre sf

• Las d istin ta s a filia c io n e s de un in dividu o co m p ite n entre si (Estructura so c ia l de

En una s o c ie d a d co n una e s tru c tu ra s o c ia l re fo rza n te el c o n flic to es ex pan si vo y de

En este tip o de socied a d es m as fa c il m o viliza r gente.

Los intereses in d ivid u a les derivdn de la suerte del grupo.

Por el co n tra rio , la e x is te n c ia de m u ltip le s v fn c u lo s c ru z a d o s o c o m p a rtid o s entre los

No o b s ta n te , au n qu e io s v fn c u lo s c ru z a d o s pued en lim ita r la e x p a n s io n del c o n flic to

TECNICAS E>E RESOLUCION DE CONFLICTOS Y NEGOCIACION 9

E n tre lo s v m c u lo s c ru z a d o s q u e m a s p u e d e n a fe c ta r al d e s a rro ilo de un c o n f lic t o

O tra teorfa s o c io e s tru c tu ra l del c o n flic to es la de la c o m p le jid a d , en ia que se h acen

La in flu e n cia de la com plejidad s o c io e c o n o m ic a sobre el c o n flic to e xte rn o parece, por el

10 T ecn icas de reso lucio n de co n flict o s y n e g o c ia c i6 n

Un u ltim o fa c to r a so cia d o ta n to a la com piejidad s o c io e c o n o m ic a co m o poiftica es el de

c.- Teoria del aprendizaje social y teoria psicodinamica

Entre las e x p lic a c io n e s p s ic o c u ltu ra le s de la c o n d u c ta c o n flic tiv a d e s ta c a n la T e o ria

• A d h esion : h ace re fe re n d a a las fo rm a s a tra v e s de las cu ales el in dividu o e sta b le ce

» Id entificacion: hace re fe re n d a , por su parte, al p ro ceso m ediante el cua! se

• R epresion: c o n s is ts , sin em bargo, en el en m a sca ra m ie n to de a q u ello s im p u isos

• E xtern alizacio n y P ro yeccio n : elim inan auto-im a g en es desag ra d a b les, esta d o s

A p o y a n d o s e eh la teorfa p s ic o d in a m ic a de M e la n ie K lie n , Fornari c o n c ib e ei c o n flic to

A s f p u e s , una s o c ia liz a c io n rig u r o s a d if ic u lt a a lo la rg o de la v id a el d e s a r r o llo

T e .CNICAS-.d e RESOLUCION DE CONFLICTOS Y NEGOCIACION li

Durbin y B o lw b y (19 3 9 ) co n sid e ra n que el m e ca n ism o cla v e es la id e n tific a c io n con el

En c o n s e c u e n c ia , las p ra c tic a s e d u c a tiv a s y de s o c ia liz a c io n que tra te n de p re v e n ir la

Las m a n ife sta cio n e s de a fe c to a biertas hacia |os ninos, el e n fa sis en v a lo re s ta le s co m o