Manual Del Diseñador

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Abad, S. A. (1993). Manual del diseñador (2a. ed.). Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com
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Manual
del
diseñador
Antonio Abad Sánchez
Manual
del
diseñador
A n t o n i o Abad Sánchez
MÉXICO MCMXCIII
1a. edición, noviembre de 1990.
Universidad Autónoma Metropolitana
2a. edición, diciembre de 1993.
© 1993, Universidad Autónoma Metropolitana
Unidad Azcapotzalco
© 1993, Por características de edición
MIGUEL ÁNGEL P O R R Ú A , LIBRERO-EDITOR
Derechos reservados conforme a la ley

ISBN: 968-842-397-1
IMPRESO EN MÉXICO • PRINTED IN MEXICO
Universidad Autónoma Metropolitana

DR. GUSTAVO A. CHAPELA CASTAÑARES
Rector General
MTRO. DAVID TORRES TERÁN

Secretario General
Lic. EDMUNDO JACOBO MOLINA
Rector de la Unidad Azcapotzalco
M.D.I. EMILIO MARTÍNEZ DE VELASCO
Director de la División de Ciencias y Artes para el Diseño
ARQ. ROSA ELENA ÁLVAREZ MARTÍNEZ
Jefe del Depto. de Procesos y Técnicas de Realización
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA METROPOLITANA GRUPO EDITORIAL

UNIDAD AZCAPOTZALCO MIGUEL ÁNGEL PORRÚA
Av. San Pablo 180, Azcapotzalco Amargura 4, San Ángel
02200, México, D.F. 01000, México, D.F.
Agradecimientos
A mi esposa Rocío y a mis hijos

Maité, Mirén y Rodrigo porque cada minuto
dedicado a la realización de este libro
fue un minuto que no compartí con ellos.
A mis padres y hermanos por toda una vida de cariño,
de confianza y de paciencia.
Al abrir muchos de los textos que utilicé durante mis estudios y los
libros de consulta a los que he recurrido en mi práctica profesional
siempre me pareció que había demasiados nombres de personas
referidas en este tipo de secciones y generalmente me preguntaba
cuánto realmente podían haber colaborado las personas menciona-
das con el autor.
No he tenido que ir muy lejos por la respuesta y ahora me parece
que las listas no eran tan largas como en algún momento lo creí.
Para la realización del Manual del Diseñador han colaborado
muchas personas. Algunas de ellas sin saberlo y otras con mucho
empeño. A todos ellos les agradezco su interés por mejorar el conte-
nido de la obra.
También manifiesto mi gratitud a todos aquellos autores de las

obras consultadas y referenciadas porque sus ideas establecieron
puntos de referencia muy importantes para normar mi criterio en
temas desconocidos para mí.
Algunos de los documentos utilizados carecían de datos edito-
riales y de autor, pero el material fue muy valioso. Pido disculpas a
sus autores por la omisión de sus nombres, ojalá que encuentren
satisfacción en haber contribuido anónimamente al desarrollo de
esta obra.
Al C.P. Ernesto Abad y Soria, mi padre, por su valiosa ayuda para
la realización del capítulo de Cuestiones tributarias. Al M.D.I. Emilio
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Martinez de Velasco por haberme "heredado" el curso y el material
con el que empecé a impartirlo y, por su comprensión al permitirme
el tiempo para terminar el libro. A la M.D.I. María Aguirre porque
nuestro constante debate profesional me ha permitido esclarecer
dudas con respecto a la práctica de nuestra disciplina, que se
reflejan en muchos de los argumentos presentados en el libro. A la
Arq. Rosa Elena Álvarez por su decidido apoyo para la impresión del
libro. A los alumnos del Taller de Realización I, de 1984 a 1992, de la
Carrera de Diseño Industrial de la División de CyAD de la Universidad
Autónoma Metropolitana Azcapotzalco con quienes generé y discutí
el material que formó el cuerpo del contenido del libro. A Roberto
Bernal por su colaboración en la formulación de los cuadros sinóp-
ticos. A Mercedes Chávez y a Teresa Castillo por sus sugerencias
para el Glosario. A Elizabeth Ramos y a Marta Gómez por su valiosa
ayuda para mecanografiar mucho del texto presentado.
Presentación
Si se espera que los alumnos egresen de la universidad

con una preparación que les permita afrontar los retos
que implica la prestación de servicios profesionales, una
faceta importante de su formación la integran
precisamente los aspectos que se refieren al ejercicio
profesional.
El ejercicio profesional del diseño industrial es una
actividad que, por su naturaleza, requiere de cierto tipo
de conocimientos que determinan quizás, tanto como el
diseño en sí, el éxito de un proyecto. Éstos incluyen una
selección de aspectos sobre costos, administración,
finanzas, propiedad intelectual, aspectos legales sobre la
contratación de servicios y, aspectos fiscales.
Las diversas formas de prestación de servicios
profesionales del diseño, desde la práctica privada hasta
la administración de un departamento de diseño dentro
de alguna empresa, así como el amplio rango de
proyectos que puede llegar a desarrollar el diseñador
industrial en los variados campos en los que se
desempeña, han hecho difícil establecer criterios
aplicables a todas las situaciones.
Además, por lo relativamente joven de la profesión,
así como por lo complejo y distinto a la actividad
proyectual de estos conocimientos, resultaba, hasta

ahora, una tarea difícil encontrar fuentes que nos
ofrecieran información al respecto que fuera pertinente,
accesible al diseñador, y actualizada.
La información proveniente de países como Inglaterra
y los Estados Unidos de América, en donde el diseño
industrial ha alcanzado un grado notable de
participación en el proceso de producción de objetos,
representa una importante referencia sobre esta materia.
Sin embargo, la adecuación a las condiciones de
nuestro país ha requerido de la recabación de
experiencias de diseñadores ejerciendo en nuestro
medio y de las aportaciones de expertos en las otras
disciplinas con cuyas actividades el diseño se
interrelaciona.
La trayectoria del autor, quien además de haber
cursado una maestría en el Instituto Tecnológico de
Illinois, ha podido combinar ¡a práctica profesional con
la docencia dentro de esta área de conocimiento, le ha
permitido preparar, con conocimiento de causa, el
material que ahora nos presenta, y que representa una
gran aportación tanto en lo académico como en lo
profesional.
MARÍA AGUIRRE TAMEZ

\
Introducción
Para desarrollar a d e c u a d a m e n t e la práctica

profesional el diseñador industrial necesita aprender y
dominar numerosos conocimientos que no tienen que
ver con el aprendizaje de la actividad proyectual. Esos
conocimientos incluyen desde la redacción de informes
breves y claros hasta la construcción de maquetas,
pasando por unos conocimientos profundos de
materiales y métodos de fabricación. Pero, sea cual sea
el aspecto del diseño en el que se trabaje, el diseñador
siempre termina por percatarse que una de las
herramientas más útiles, es la administración.
Los análisis que se han realizado a través de los
años acerca de los fracasos de negocios, han
demostrado que un alto porcentaje de estos últimos han
sido a consecuencia de una administración poco
calificada o sin experiencia. Importantes revistas
financieras del mundo que han estudiado por varios
años las empresas líderes en los negocios, encuentran
que las compañías tienen éxito casi invariablemente en
la medida en que éstas son bien administradas, "...los
resultados finales demuestran que, muchos de los
fracasos en los negocios se deben a la incompetencia e
inexperiencia de la administración."
El reto principal del profesionista independiente lo
constituye su capacidad permanente por cimentar un

mercado de trabajo en el que su calidad sea
reconocida, es decir, contar con una cartera de clientes
amplia y constante; lo cual es producto mayoritario pero
no únicamente, de la calidad del trabajo proyectual y el
resto es consecuencia del nivel eficacia de las formas
administrativas con las que opera diariamente.
El presente trabajo tiene como objetivo principal,
establecer un cuerpo de conocimientos tal, que el
diseñador sin experiencia, conozca y maneje como
primer paso para el logro de un eficiente desempeño
profesional.
A lo largo de la exposición de algunos capítulos se
dan algunas recomendaciones que son resultado de
algunos años de experiencia de trabajo independiente,
cuya observancia ayudará a establecer un criterio
propio según el mercado específico que se aborde; por
lo menos en el manejo de los primeros clientes, si no los
más difíciles, sí los que más temor podrían causar.
A pesar de ello, se recomienda al diseñador recién
egresado de la universidad iniciar la práctica profesional
como "asalariado"; de esta manera se aprende,
informalmente, una serie de cuestiones operativas que
difícilmente pueden describirse en un texto de iniciación
como el presente.
Cada capítulo de este documento está organizado
de tal manera que en la primera parte del mismo se
ofrece un cuadro sinóptico para poder clarificar la
estructura del escrito y así comprender mejor lo que se
presenta en el desarrollo del tema.
Proceso profesional
y proceso de diseño
Antes de empezar el trabajo proyectual, el diseñador tiene

que realizar otras actividades que conducen a la contrata-
ción del proyecto y consecuentemente a su planeación y
a su organización dentro de su oficina. Desde el punto de
vista metodológico, se agrega una fase al proceso de di-
seño antes de su inicio, enmarcada en el esquema econó-
mico capitalista en el que se encuentra inmerso. Esta fase
se ha denominado: Planeación organizativa.
Para poder terminar ese proceso de diseño, desde el
punto de vista administrativo también hay que realizar otro
tipo de actividades que tienden a mejorar todo el proceso

de realización de proyectos, en beneficio tanto de sus
futuros clientes como de sí mismo. En cierta manera se
crea otra fase, al final del proceso de diseño, que se ha
denominado: Evaluación del proyecto.
Este capítulo explica el tipo de labor que realiza el
diseñador al llevar a cabo esas dos fases. Se da por hecho
que ya se conocen las actividades que se realizan en las
fases proyectuales.
Proceso Planeación Contactar al cliente Empleos
profesional organizativa en periódicos
Anuncios
de proyectos
Sección amarilla,
parientes y amigos
Bolsa de trabajo
Al presupuestar el Importancia
trabajo preguntarse económica del
cliente
Alcance del
proyecto
Imagen del cliente
Nivel de producción
del diseño
Contratar el trabajo Interpretar Contratar un abogado

términos legales "El contrato es la voluntad de las partes"
Organizar el trabajo El tiempo "vale" Organizar compras

y hay que Dividir el trabajo
aprovecharlo Programar el trabajo
Especificar y evaluar cómo se quieren las cosas
Supervisar el trabajo
Proceso
de
diseño
Evaluación Formas de control Formato tiempo Métodos de programación

del (Admón. por objetivos)
proyecto
Formato dinero Registro de ingresos y egresos
Archivo Al finalizar, evaluar Bocetos

y seleccionar Apuntes
Planos
Modelos
Fotografías
ANTONIO ABAD SÁNCHEZ
Etc.
Archivar lo relevante y analizar el porqué de lo intrascendente para no

volverlo a repetir
Resumen Documento que Proveedores

permite localizar Alcances técnicos
rápidamente Resultados concretos de logros y/o fallas en la
administración
Planeación organizativa
1. CONTACTAR AL CLIENTE
Etapa que consiste en el conjunto de actividades generadoras de un

acercamiento con clientes potenciales. La creatividad e imaginación
son elementos clave de estas acciones de las que destacan las
siguientes:
Envío de material promocional gráfico que contenga una des-
cripción y esbozo general de proyectos realizados, anexando
una tarjeta de presentación personal.
Localización en el periódico de solicitudes de empleos como:
Ingeniero de productos
Gerente de marca
Diseñador de herramental
Administrador de línea de producción, etcétera.
Identificar en el periódico (sección no clasificada) noticias que
mencionen proyectos de diseño, construcción, producción u
otros que reflejen una oportunidad de desarrollar algún trabajo.
Generación de clientes mediante la sección amarilla; conoci-
miento de los servicios profesionales del diseñador, a través
del contacto con parientes, amigos y/o relaciones públicas.
Consultar en las bolsas de trabajo. Bajo este marco de referencia
es importante hacer notar que:
El diseñador industrial puede trabajar en reducción de
costos de producción.
El diseñador industrial vende mediante la argumentación
económica.
Éstas son sólo algunas de las actividades que pueden ser con-
sideradas como alternativas dentro del abanico de posibilidades para
contactar un cliente, de hecho el límite lo marca el propio diseñador
industrial. La forma más efectiva que puede haber, es la recomen-
dación verbal y directa de clientes satisfechos a amigos y colegas
(clientes potenciales), lo cual, con el tiempo y experiencia repercute
en la cimentación del prestigio profesional.
2. PRESUPUESTAR EL TRABAJO
Presupuestar es asignar valor a un trabajo, para ello es conveniente
dar respuesta a una serie de preguntas.
¿Qué tan importante es el cliente (a nivel económico)?
¿Qué alcance tendrá el producto (local, exportación, etcétera)?
¿Qué imagen nos proyecta el cliente (confiable, organizado,
etcétera)?
¿Qué grado de complejidad o dificultad representa el trabajo?
¿Qué nivel de producción tendrá el diseño?
Para el cálculo de un presupuesto es conveniente considerar
variables tales como tiempo, material, asesorías externas, instalacio-
nes, rentas, etcétera. Cada proyecto a realizar debe tener un nivel
mayor de complejidad con respecto al inmediato anterior, lo que im-
plicará que se está progresando constantemente.
En la primera cita con el cliente, nunca hay que estimar el costo
de un proyecto ya que se corre un inminente riesgo de equivocación.
Ésta puede ser en ambos sentidos: puede afectarse al cliente al esti-
mar una cantidad mayor de lo razonable y por lo tanto arriesgar la po-
sibilidad de realizar el proyecto; pero también se pueden afectar los
intereses propios al estimar una cantidad menor a lo que se debió
haber cobrado. Muy raramente se llegará a la cantidad correcta.
3. CONTRATAR EL TRABAJO
Conviene vigilar y estudiar los términos de la relación laboral para
que sean adecuados de manera bilateral. Es importante aprender a
interpretar correctamente términos de tipo legal. Si hay duda lo más
recomendable es consultar a un abogado.
La máxima legal dice: el contrato es la voluntad de las partes, es
un criterio que indica que sin quererlo el diseñador puede meterse
en problemas, por haber firmado un contrato sin tener conciencia de
todo lo implicado en su redacción, simplemente por creer que por
haber especificado bien la parte proyectual está protegido.
4. ORGANIZAR EL TRABAJO
El tiempo vale tanto como el dinero o como el material, es un bien
no renovable, aprovecharlo correctamente mediante el empleo de
una ruta crítica, garantiza una adecuada jerarquización de las labores
a realizar, tales como:
Organizar las compras del material a utilizar.
Dividir el trabajo en etapas y/o entre otras personas que trabajan
para el diseñador.
Distribuir el trabajo en jornadas coherentes que mantengan un
ritmo constante sin causar fatiga.
Desarrollar el trabajo de acuerdo con un programa preestable-
cido por una metodología.
Especificar con claridad el cómo quiere el diseñador las cosas,
evaluando finalmente el tiempo y el costo requerido.
Supervisar el trabajo dando tiempo a que la gente contratada se
acostumbre al lugar de trabajo y/o al tipo de trabajo.
. Al detectar errores, siempre recordar que la técnica administrativa
moderna establece que: el 85 por ciento de los errores que se dan
en una empresa son responsabilidad de quien dirige o administra.
Evaluación del proyecto

1. FORMAS DE CONTROL
Existen dos tipos de control fundamentales para los proyectos:
tiempo y dinero.
La persona que dirige el desarrollo de los proyectos debe analizar
las formas de control para determinar aquellos puntos que no resul-
taron según lo presupuestado.
La evaluación que se realiza en esta fase final del proceso profesio-
nal tiene por objetivo determinar el "éxito" del proyecto como sistema
organizativo del trabajo realizado y de su conveniencia como negocio.
Es fundamental para un negocio determinar los resultados posi-
tivos para enfatizarlos en futuros proyectos, así como, determinar los
resultados negativos para lograr su erradicación.
2. ARCHIVO
Al término de una etapa o bien de todo el proyecto en sí, se debe
evaluar y seleccionar el conjunto del "material generado" (bocetos,
apuntes, planos, modelos, fotografías, etcétera) archivando lo más
relevante y, del intrascendente analizar "por qué se generó" para no

volverlo a repetir (pues cuesta tiempo y dinero). En resumen existen
tres lugares para un papel (material generado):
Lugar de trabajo (restirador, etcétera).
Folder (archivo).
Bote de la basura.
3. RESUMEN
Es una mezcla de bitácora de proyectos, ficha técnica y memoria del
proyecto. Es un documento que nos permite localizar rápidamente
los datos mas importantes del proyecto, tales como: proveedores
del, alcances técnicos y sobre todo, resultados concretos de logros
y/o fallas en la administración utilizada, lo que repercutirá en la
maximización del tiempo, del dinero y del esfuerzo.
Diseño industrial:
ética y práctica
El Código de Ética Profesional es el grupo de normas que

los agremiados de cada colegio profesional acuerdan para
regular la práctica profesional, con el propósito de mantener
un estándar de uniformidad al ejercer en la vida diaria.
Los profesionistas de cada gremio deberán observar
estas reglas durante toda su vida por los objetivos inheren-
tes a la esencia de su actividad, que seguramente se ven
reflejados a través de la redacción de cada una de ellas.
Por otro lado, para la sociedad es muy importante saber,
a través de los códigos de ética profesional cuál es el com-
portamiento esperado por los agremiados a cada colegio.
En el caso del Código de los Diseñadores es patente la
preocupación del gremio por la situación general de las
ideas, el cuidado de la cultura, etcétera.
Por su forma de prestación de servicios, el diseñador
industrial trabaja en dos modalidades: Independiente y
dependiente.
Es un profesionista independiente aquel diseñador que

presta sus servicios, por cantidades variables de dinero,
que recibe sin periodicidad alguna, dependiendo del tipo y
cantidad de trabajo que realiza, para uno o más clientes, con
quienes él mismo contrata. Es un profesionista dependiente
aquel diseñador que presta sus servicios por una cantidad
fija de dinero, que se establece una vez al principio de su
relación laboral y que recibe con periodicidad predetermi-
nada, generalmente para un solo cliente o patrón.
No importa el tipo de modalidad de práctica profesional,
el diseñador tiene que observar el Código de Ética.
El diseñador industrial ofrece servicios profesionales a
sus clientes y a través de ellos al público. Por lo tanto, tiene
una gran responsabilidad hacia el buen diseño y al buen
gusto del mundo, hecho por el hombre, en el que vive. Para
llenar esta responsabilidad y extender su influencia se
requiere de cada diseñador industrial altos estándares e
ideales de práctica profesional.
El diseñador industrial trabaja en Independiente Presta sus servicios, por cantidades variables de dinero sin
dos modalidades periodicidad alguna
Dependiente Presta sus servicios, por una cantidad fija de dinero y con
periodicidad predeterminada
El diseñador industrial y su Sólo recibir pagos de su cliente
cliente Cuidar la confidencialidad del proyecto de su cliente
No trabajar para clientes en competencia
Tomar de antemano acuerdos por escrito, sobre patentes y derechos sobre desarrollos
Especificar claramente sus honorarios y la base de los mismos, antes de empezar el
trabajo
El diseñador industrial y sus No denigrar la profesión, reputación, prospectos o negocios de sus colegas
colegas No involucrarse en piratería o plagio
No intentar conseguir un cliente que recibe los servicios de un colega
El diseñador industrial y su Ejercer de la mejor manera, su capacidad, para producir el mejor resultado
público
Se presenta un modelo de Código de Ética Profesional
con el propósito de contrastarlo con el que
se presenta en el apartado CODIGRAM.
El diseñador industrial y su cliente

1. El diseñador industrial aplica su experiencia, talentos y criterio a
problemas de manufactura, distribución y venta, en cuanto se relacio-
nan con el diseño, integrando factores de utilidad, apariencia y técnica
de manufactura para producir un mejor, más redituable y atractivo
resultado.
2. Deberá hacer un estudio comprensivo de cada proyecto que
tome, incluyendo las facilidades de su cliente, sus patrones de
distribución y de su competencia.
3. No deberá tomar un proyecto si no se siente totalmente capaz
de cumplirlo.
4. Debe esperar cooperación de su cliente, pero deberá estar
preparado para cooperar con él.
5. Sólo recibirá pagos de su cliente. Sus recomendaciones debe-
rán estar hechas con base en su juicio y experiencia, y no aceptará
remuneración, monetaria o de otro tipo, de otras fuentes.
6. El diseñador y su personal deberán, en todo tiempo, cuidar la
confidencialidad de los datos y de la información, ya sea proporcio-
nada por el cliente o desarrollada por él mismo en relación con el
proyecto de su cliente.
7. No deberá trabajar para clientes en competencia a menos que
medie algún arreglo específico que sea aceptable para ellos.
8. No deberá realizar ningún tipo de publicidad en relación con
su trabajo sin el total consentimiento de su cliente.
9. Deberá tener un acuerdo escrito con su cliente en relación con

patentes y derechos sobre desarrollos, antes de iniciar el trabajo de
cualquier proyecto.
10. Sus honorarios y las bases de los mismos deberán estar cla-
ramente entendidos antes de empezar el trabajo. No deberá aceptar
encargos puramente especulativos, aunque de tiempo en tiempo
podrá arriesgarse o compartirá el riesgo con un cliente en un pro-
yecto de investigación, de buena fe.
11. Deberá ser escrupuloso al compartir créditos con cualquier
grupo de ingenieros y grupos de investigadores que colaboren con
él, y evitará reclamar para sí créditos de otros.
El diseñador industrial y sus colegas
12. El diseñador industrial no deberá lastimar con falsedad o malicia,
directa o indirectamente, la profesión, reputación, prospectos, o ne-
gocios de sus colegas.
13. No deberá en conciencia, tratar de conseguir a un prospecto
de cliente que él sabe que está recibiendo los servicios de un colega.
14. No aceptará instrucciones que lo involucren en piratería o
plagio, ni insinuaciones que pudieran ser entendidas así.
15. No deberá comprar anuncios pagados o editoriales para sí ni
para su organización. No deberá aprobar o permitir publicidad que
pueda lastimar la dignidad y el lugar de la profesión como un todo.
16. No deberá participar en competencias que tengan cualquier
grado de similaridad con trabajo conocido que esté siendo realizado
por un colega y sólo deberá entrar en competencias que hayan
probado ser del estándar profesional correcto.
El diseñador industrial y su público

17. El diseñador industrial reconoce que su responsabilidad es moral.
Sus esfuerzos son o pueden ser, reproducidos millones de veces, y
tienen enorme impacto en nuestra vida cultural. En cada proyecto
que asume, por lo tanto, deberá ejercer sus capacidades para
producir un mejor resultado, funcional y visual, que cualquiera que
haya existido antes.
18. Deberá evitar realizar predicciones o profecías para publici-
dad o publicaciones, gráficas o escritas, a menos que sean el
resultado de una investigación comprehensiva y del análisis de un
problema específico.
CODIGRAM
Existe un Código de Ética editado por el Colegio de Diseñadores
Industriales y Gráficos de México, A.C., (CODIGRAM), se presenta para
compararse con el que está en el capítulo previo de este mismo
documento.
"El apego estricto a este Código de Ética, que es condición
fundamental para la membresía a este colegio, garantiza a terceros
el prestigio de los agremiados, los resultados de su trabajo y el nivel
de excelencia profesional."
Responsabilidad del diseñador industrial
a la comunidad
Ejercer la profesión con el objetivo de elevar el nivel de bienestar de
la comunidad, creando bienes y mensajes visuales que satisfagan
las necesidades tanto racionales como emotivas de los individuos
que integran nuestra sociedad mundial.
Ejercer la profesión dentro de organizaciones públicas o privadas,
nacionales o extranjeras, siempre que los beneficios no vayan en
contra de los intereses de la comunidad nacional.
Ejercer la profesión con el fin de fomentar el desarrollo y creación
de nuevas empresas que generen empleo e impuestos, que benefi-
cien a los grupos en peor condición de la comunidad nacional.
Ejercer la profesión con el objetivo de fomentar el desarrollo de
bienes y mensajes visuales que sustituyan importaciones y patentes
extranjeras, de este modo buscando en lo posible ampliar las posi-
bilidades de exportación y captación de divisas de nuestra comuni-
dad nacional.

hacia el usuario
Ejercer con el objetivo de satisfacer las necesidades del usuario tanto
nacional como extranjero, las cuales deben incluir no sólo aquéllas
de índole racional sino también emotiva, respetando su tradición y
cultura viva.
Ejercer para lograr reducir el precio sin detrimento de la cali-
dad, a través de minimizar la complejidad estructural y maximizar
simultáneamente la complejidad funcional de los bienes y mensa-

jes visuales.

hacia el cliente
No deberá mostrar en su portafolio trabajos realizados en empresas
de diseño en los que haya participado como dibujante. Sólo podrá
incluirlos cuando su participación en el mismo haya sido en el campo
de diseño (la determinación de la complejidad estructural y funcional
del objeto o mensaje visual) y contando con una carta de autenticidad
firmada por el despacho o empresa en que se especifique el grado
y tipo de participación.
Deberá especificar y demostrar sus estudios universitarios de
licenciatura y en su caso los de postgrado que haya llevado a cabo.
Asimismo, bajo solicitud del cliente deberá mostrar su cédula profe-
sional y credencial de membresía al CODIGRAM.
Siempre deberá cobrar sueldo, honorario o regalía por los servi-
cios que presta, a menos que se trate de obras de beneficencia pú-
blica.
No deberá retener sin consentimiento del cliente ningún des-
cuento, comisión o beneficios que generen los proveedores o con-
tratistas.
En caso de que esté comprometido con alguna empresa que
resulte beneficiada por las recomendaciones dadas en el curso de
su trabajo, debe notificar al cliente de este hecho con anticipación.
Bajo ninguna circunstancia deberá sobornar u otorgar comisión
alguna a empleados o ejecutivos del cliente, con el fin de lograr
obtener la contratación para desarrollar el trabajo.
Responsabilidad del diseñador

industrial hacia sus colegas
No deberá intentar suplantar a otros diseñadores ni tampoco com-
petir con otros por medio de una deliberada reducción de honorarios
(por debajo de su costo de operación) u otros procedimientos de
competencia desleal.
No debe aceptar instrucciones de su cliente que implique plagio
a diseñadores nacionales o extranjeros o actuar conscientemente de
alguna manera que también lo implique.
En caso de que sea requerido para aconsejar a la selección de

diseñadores, no debe aceptar ningún pago por parte del diseñador
recomendado o seleccionado.
No debe realizar ningún trabajo sin que se le retribuya apropia-
damente, a menos que sea para instituciones de caridad no lucra-
tivas.
En el caso de que emplee a colegas diseñadores, deberá respetar
el derecho moral a créditos de los mismos y no adjudicárselo
totalmente en forma individual.
En caso de haber trabajado con otros colegas o haber sido em-
pleado dentro de alguna empresa de diseño, deberá ser honesto y
explicar su grado de participación y los nombres de los mismos o el
nombre de la empresa donde se llevó a cabo el trabajo. Si trabajó
exclusivamente como dibujante, no tendrá derecho a crédito alguno
en cuanto a derechos autorales se refiere.
Recomendaciones
de redacción
Una de las partes más importantes de la imagen de un

profesionista es su capacidad de comunicación escrita; es
más, muy probablemente es la primera imagen de su
trabajo que enjuiciará su cliente o su patrón.
Es por esta razón que se presentan a continuación una
serie de sugerencias gramaticales para que los escritos de
negocios que presente el diseñador estén básicamente
bien. Aunque todo dependerá del esfuerzo que se ponga
al momento de la redacción.
Recomendaciones de redacción Hacer del párrafo la unidad de composición

Uso de voz activa
Expresar ideas en forma positiva
Usar lenguaje concreto, específico y definitivo
Omitir palabras innecesarias
Evitar sucesión de oraciones desarticuladas
Expresar ideas coordinadas en forma similar
ANTONIO ABAD SÁNCHEZ
Mantener juntas las palabras relacionadas

Mantener en lo posible el mismo tiempo
Poner las palabras enfáticas al final de las oraciones
Escribir en un estilo que sea natural
Revisar y reescribir
No adornar el lenguaje
No repetir
No partir una oración en dos
No unir con una coma cláusulas independientes
Hacer del párrafo la unidad
de composición
Éste puede tener cualquier dimensión, desde una frase hasta un
pasaje largo. Si el tema que va a tratar lo desea breve o es breve, no
es necesario tratarlo por partes.
Cada tema debe ser un párrafo diferente. Cada párrafo debe co-
menzar con una oración en la cual se dé a entender el tema que se
va a tratar. Al narrar o describir se podría comenzar con una frase
muy concisa que integre los demás detalles, pero no se debe utili-
zar muy seguido en la misma narración porque se convierte en
manierismo.
La separación de párrafos requiere de una mente lógica. Al lector
no le gusta leer grandes bloques de tipografía y hay veces que se
tiene que romper un párrafo en dos o tres más chicos. Esto es para
que sea aceptado visualmente. Al mismo tiempo, si los párrafos son
demasiado pequeños puede distraerse al lector.
Moderación y sentido del orden deben ser las bases para formar
párrafos.
Existen varias maneras de redactar un párrafo. De ésas, dos son
las más populares. La primera es aquella en la que la idea global que
se desea expresar se enuncia al principio del párrafo, para exponer
las ideas complementarias en el resto del párrafo. La segunda
establece que primero se debe exponer el tema, para que al final del
párrafo se "resuma" la argumentación.
Quienes defienden el primer esquema sostienen que al expresar
la ¡dea al principio se captura la atención del lector, facilitando así, la
comprensión del detalle. Los defensores del segundo esquema es-

tablecen que la hilación del tema es mucho más fácil cuando la idea
principal se mantiene en la memoria de corto plazo al iniciarse el
siguiente párrafo.
Uso de voz activa

Es generalmente más directa que la voz pasiva y se logra disminu-
yendo palabras que le resten vigor al párrafo. Dentro del párrafo hay
palabras clave que determinan si el párrafo será activo o pasivo. El
uso habitual de la voz activa logra una narración con más fuerza.
Los documentos de negocios generalmente están en conflicto, con
esta recomendación ya que el uso de la forma impersonal confiere
RECOMENDACIONES
al texto un carácter de seriedad muy conveniente para asuntos
comerciales; sin embargo, la forma impersonal es difícil de manejar
en voz activa. Por esta razón, la práctica es muy recomendable para
dominar este aspecto.
Expresar ideas en forma positiva

Debe hacer declaraciones definitivas evitando un lenguaje de duda
y de compromiso. Use la palabra "NO" como medio de negación o
como antítesis y no como medio de evasión. Las palabras negativas
generalmente fuertes también deben evitarse. Ejemplo: No es hones-
to. -> "Es deshonesto".
Usar lenguaje concreto, específico y definitivo

Prefiera lo específico a lo general, lo definitivo a lo vago, lo concreto
a lo abstracto. Ésta es la mejor manera de llamar la atención del lec-
tor. Hay que tratar con detalles de importancia. El escritor nunca debe
perder la idea concreta aun cuando maneje principios generales.
Ayuda mucho, para los propósitos de la claridad, el uso de dic-
cionarios de diferentes tipos. El de sinónimos y antónimos facilita
mucho el trabajo de redacción de textos largos, como los reportes
de avance de proyecto, ya que se evita la cacofonía. El diccionario
semántico ayuda a comprender aquellas palabras de uso común
cuyo significado no siempre se maneja con precisión, y que algunas
personas usan con diferentes connotaciones, causando errores de
comprensión.
Es de especial importancia el manejo del lenguaje técnico apro-
piado, ya que el uso de descripciones de partes o circunloquios, por

desconocer los tecnicismos adecuados, redunda en textos largos y
difíciles de comprender.
Omitir palabras innecesarias

La escritura dinámica es concisa. Las oraciones no deben tener pala-
bras innecesarias, ni los párrafos deben tener oraciones innecesarias.
Esto no quiere decir que no haya frases cortas sino que cada palabra
cuente. Una frase en forma positiva es más concisa que una pasiva.
Es muy común la repetición de adjetivos para enfatizar la impor-
tancia de algunos argumentos, en lugar de ampliar las explicaciones
que se dan con respecto a los diferentes puntos de vista con los que
se puede explicar esos argumentos.
Evitar sucesión de oraciones desarticuladas

Esta regla se refiere especialmente a las oraciones desarticuladas
de un tipo en especial, aquellas que consisten en dos cláusulas, la
segunda introducida por una conjunción. Oraciones sencillas de este
tipo pueden ser aceptables, pero una serie de éstas se vuelven
monótonas y tediosas. Si se han escrito demasiadas oraciones de
éstas, deben ser reestructuradas algunas para evitar la monotonía.
Sustituyéndolas por oraciones o por oraciones de doble cláusula
separadas por un "punto y coma", pueden sustituirse por oraciones
periódicas de dos o tres cláusulas.
Una buena estrategia para evitar el problema que se suscita en
este caso es la de utilizar toda la gama de signos de puntuación: la
coma, los dos puntos, el punto y coma, el punto y seguido, los signos
de admiración, los guiones, los paréntesis, las comillas dobles, las
comillas sencillas, los puntos suspensivos, etcétera.
Expresar ideas coordinadas en forma similar

Este principio de oraciones paralelas requiere que expresiones si-
milares en el contenido y función sean escritas de manera similar,
de esta manera el lector reconocerá más fácilmente el parecido
tanto en contenido como en función. Basados en esta regla el
artículo o preposición aplicable a todas las partes de una serie debe
usarse solamente en la primera oración o repetirse en cada una de
ellas. Cuando se repite en cada oración debe tener la misma com-

posición gramatical. Si lo que se desea expresar de esta manera es
demasiado, puede clasificarse en dos grupos y aplicar esta regla a
cada uno de los grupos.
Mantener juntas las palabras relacionadas

Dentro de la oración, el lugar que ocupan las palabras es la manera
de demostrar su interrelación. Cuando estas palabras no están bien
colocadas crean confusión y ambigüedad, por lo tanto es necesario
que las palabras en grupos relacionados entre sí, sean superadas
por las que no tienen relación.
Es de especial importancia mantener los adjetivos junto al sus-
tantivo al que califican; así como respetar el orden gramatical de los
adjetivos usados.
Mantener en lo posible el mismo tiempo

Para sintetizar la acción del drama, quien redacta debe usar tiempo
presente: sin embargo puede usar el tiempo pasado si lo siente más
natural. Si al sintetizar el tiempo presente la acción antecede debe
expresarse en tiempo perfecto; si es en tiempo pasado, el antece-
dente debe ser el pasado perfecto.
Al mencionar frases de terceras personas no es necesario hacerlo
notar cada vez, mencionarlo al principio es suficiente. SE debe pro-
curar escribir cada tema de manera coherente y con el apoyo de evi-
dencias de terceros y no de una síntesis de comentarios ocasionales.
Poner las palabras enfáticas al final

de las oraciones
La colocación más adecuada de una oración para una palabra o
grupo de palabras si quien redacta desea enfatizar más, es general-
mente al final de la oración. Generalmente este lugar en la oración
lo ocupa el predicado lógico. Este principio de darle el lugar más
importante al final se aplica igualmente a las palabras de una oración
y a las oraciones de los párrafos de una composición.
Escribir en un estilo que sea natural

Debe escribirse de una manera que sea fácil y natural usando frases
y palabras que son habituales a uno. Aunque escribir en forma natural
no implica que esté libre de errores. El uso del lenguaje empieza con
imitación. La vida imitativa continúa aun después de que quien
redacta tiene ya su propio idioma, ya que es casi imposible no imitar
lo que uno admira. Nunca imitar conscientemente y no preocuparse
en ser un imitador, mejor tratar de admirar lo bueno.
La peor situación se presenta cuando la imitación pretende llegar
a escribir exactamente igual a lo de otra persona. Es suficientemente
difícil poner por escrito lo que se desea para además tratar de imitar,
totalmente el estilo de alguien más.
Revisar y reescribir
Revisar es una parte de escribir. Pocos escritores son tan expertos
que pueden decir lo que desean en el primer intento. A menudo el
escritor notará al examinar su obra completa, serias fallas en el orden
de su trabajo obligándolo a modificarlo.
Se puede evitar perder mucho tiempo y trabajo si corta los pedazos
que quiere reacomodar y se pegan en los lugares que corresponde.
Modernamente, el uso de los procesadores de palabras han cam-
biado esa rutina, sustituyéndola por un proceso más dinámico, en el
que se puede revisar y reescribir muchas veces antes de imprimir la
primera versión final.
No adornar el lenguaje
Es muy difícil de asimilar la prosa muy elaborada. Si el estilo natural
de quien redacta es muy adornado, habrá que cuidar la calidad de
la comprensión, por parte de terceros, que tienen los escritos pro-
ducidos.
No repetir
Si se exagera al escribir, el lector se pondrá en guardia inmediata-
mente, desconfiando de lo que se escribió porque perderá confianza
en el juicio de quien redacta.
No partir una oración en dos

En otras palabras, no sustituir las comas por los puntos. Si la oración

es muy larga, quien redacta puede auxiliarse con diversos signos de
puntuación para darle variedad visual al párrafo.
No unir con una coma cláusulas

independientes
Si dos o más cláusulas gramaticalmente complejas y que no están
unidas por una conjunción van a formar una sola oración, debe
utilizarse el "punto y coma". También es correcto usar el "punto y
seguido" entre cada oración. Si se usa una conjunción debe usarse
una coma.
Comparando estas tres posibilidades, es más aceptable el primer
caso. En el segundo caso, si la segunda cláusula va precedida por
un adverbio y no por una conjunción, se requiere del uso del "punto
y coma".
Hay una excepción a estas reglas, cuando las cláusulas son muy
cortas o parecidas, es preferible usar "coma". Cláusulas indepen-
dientes pueden separarse con el "punto y coma" cuando la segunda
explica o amplía a la primera.
Documentación
de proyecto
Es la papelería la que permite tener un registro y compro-

bante escrito de toma de decisiones y acuerdos, cualifi-
cando con esto el nivel de efectividad del desempeño
profesional. Es conveniente que la papelería tenga con-

sideraciones gráficas que demuestren la capacidad de
manejo visual que tiene el diseñador industrial.
Es muy importante cuidar la presentación, tanto del
contenido como de la forma, ya que normalmente es un
documento la primera muestra que el cliente recibe de la
calidad de trabajo que puede esperar del diseñador.
Es muy importante la calidad de la redacción del conte-
nido y son inaceptables las faltas de ortografía.
Documentación Es la papelería la que permite tener un registro y comprobante sobre decisiones y acuerdos,
del proyecto cuantificando con esto el nivel de efectividad del desempeño profesional
Carta Membrete (nombre y dirección de quien envía)

Espera respuesta escrita Fecha de elaboración
Destinatario
Vocativo (saludo)
Introducción
Cuerpo o argumento
Despedida
Antefirma
Iniciales (A.A./m.c.a.)
Con copia para (C.c.p)
Anexos
Referencia
Memorándum Redactor
Se utiliza para dar información y Destinatario
no esperar respuesta
Fecha de elaboración
Argumento o cuerpo
Firma de elaboración
Título (memorándum)
Minuta Fecha, hora, lugar, motivo

Lista de acuerdos Participantes (con cargos)
de una junta Listado de los acuerdos tomados
Espacio para firmar de enterado
Orden del día Fecha, hora, lugar, motivo

Listado de los puntos Aprobación del listado de puntos de la orden del día
tratar en una junta Lectura y, en su caso, aprobación de la minuta de
la junta anterior
Puntos a tratar (resolutivos)
Puntos varios (informativos)
Cotización
Estimación del costo de un trabajo
(generalmente para uno mismo)
Presupuesto
Estimación del costo
de un trabajo, más
las especificaciones,
condiciones y forma
las especificaciones,
condiciones y forma
de pago
Contrato Acreditación de las partes
Formalización legal del compromiso Capacidad legal de los firmantes
planteado en un presupuesto Establecimiento de la jurisdicción
Legislación competente
Renuncia al fuero por cambio de domicilio
Fianza De anticipo (1%) F.S.

Garantía sobre el trabajo De cumplimiento (1%) F.S.
De monto total (1%) F.S.
De aseguramiento de la calidad (1%) F.S.
Reporte Técnico
Documento que establece el De visitas
estado actual del proyecto De gastos
De avance del proyecto
Final del proyecto
Contrato Acreditación de las partes

Formalización legal del Capacidad legal de los firmantes
compromiso planteado en un Establecimiento de la jurisdicción
presupuesto Legislación competente
Renuncia al fuero por cambio de domicilio
Fianza De anticipo (1%) F.S.

Garantía sobre De cumplimiento (1%) F.S.
el trabajo De monto total (1%) F.S.
De aseguramiento de la calidad (1%) F.S.
Reporte Técnico
Documento que establece el estado De visitas
actual del proyecto De gastos
De avance del proyecto
Final del proyecto
Memoria descriptiva
Papelería especializada Calcomanías

Se utiliza cada vez que se realiza un Fotostáticas
proyecto Sellos de goma
Machotes
Sobres
Tarjetas de presentación
Papel para cartas
Papel para notas
Agenda Calendario decodificado

Organiza la estructura y la Tarjetero decodificado
complejidad del proyecto Bitácora
Se realiza una descripción de los documentos
más comunes que se manejan en forma comercial.
Carta
Documento que espera respuesta escrita. Contiene las siguientes
secciones:
Membrete (nombre y dirección de quien lo envía).

Fecha de elaboración.
Destinatario.
Vocativo (saludo como: Estimado señor mío...)
Introducción (En relación con nuestra plática anterior...)
Cuerpo o argumento.
Despedida.
Antefirma.
c.c.p.
Anexos
Referencias
La carta (al igual que cualquier otro documento) debe reflejar

una imagen de organización; su contenido no debe exceder más
de una cuartilla (preferentemente) y, por último, es conveniente
recalcar con letra más oscura, subrayada o en itálica el objetivo
de la misma.
Memorándum
Documento escrito que no espera respuesta. Es utilizado frecuente-

mente dentro de la misma empresa u oficina, para comunicados
cortos. El formato (esquela) es un poco más pequeño que el de la
carta. Contenido:
Redactor.
Destinatario.
Fecha de elaboración.
Argumento o cuerpo.
Firma del responsable (quien lo manda).
Título (memorándum).
Minuta
Es el listado de acuerdos tomados en una junta. En este documento,
la redacción es sumamente importante. Las minutas deben ser en-
viadas a la aprobación de todos los involucrados en el asunto tratado
en la junta.
Sus componentes son:
Fecha, hora, lugar y motivo.
Participantes (con cargos).
Listado de acuerdos tomados.
Espacio para firmas (de enterado).
Orden del día

Es un listado cronológico de puntos a tratar en una junta. La orden
del día sirve para tratar los puntos que a uno le interesan. Los pun-
tos más importantes deben tratarse en el momento justo: ni muy al
principio, ni al final. Éstos son puntos que conviene se analicen con
calma por lo que no debe darse a conocer la orden a la hora de la
junta, sino enviarla antes de ésta a cada participante, como recor-
datorio previo para que todos estén enterados; sus componentes
son:
Fecha, hora, lugar y motivo.
Aprobación del listado de puntos de la orden del día.
Lectura y en su caso aprobación de la minuta de la junta anterior.
Puntos a tratar (resolutivos).
Puntos varios (informativos).
Cotización
Estimación de un costo de un trabajo. Generalmente se hace para
uno mismo y sirve de base para elaborar un presupuesto.
Resumen ejecutivo
Es un documento, que se elabora planteando los puntos más impor-
tantes de un proyecto, y tiene como propósito dar la información
básica para que el ejecutivo decida si continúa leyendo y le interesa
el proyecto, o si lo turna a alguien más en su organización.
Presupuesto
Estimación del costo de un trabajo más la especificación de condi-
ciones de trabajo y de la transacción (pago) comercial.
Contrato
Formalización legal del compromiso planteado en el presupuesto. El
contrato es la voluntad de las partes.
La protección legal extra que un contrato confiere al trabajo, por
encima de la que se tiene con un presupuesto firmado (de acepta-
do), es:
La acreditación de las partes.
La demostración de la capacidad legal de la persona que firma el
contrato de poder obligar a la empresa a cumplir con el contrato.
El establecimiento de la jurisdicción.
El establecimiento de las leyes con respecto a lo no especifi-
cado.
La renuncia al fuero por domicilio futuro.
Fianza
Garantía que ampara un trabajo que se va a realizar (garantiza al
cliente de recibir un buen trabajo). Las razones más comunes para
solicitarla son:
Alto costo del proyecto.
Tiempo determinado del proyecto.
Garantía de calidad del resultado.

Los requisitos para tramitar una fianza son:
Presentar escrituras de bienes raíces.
Presentar declaración anual de impuestos del año inmediato
anterior.
Los tipos de fianzas que existen, para el trabajo común del
diseñador, son:
De anticipo (1 por ciento), fianza simple.
De cumplimiento (1 por ciento), fianza simple.
De monto total (1 por ciento), fianza simple.
De aseguramiento de calidad (1 por ciento), fianza simple.
Al 1 por ciento de cada fianza simple se le suma 0.5 por ciento por
concepto de gastos. Las afianzadoras cobran el 1.5 por ciento sobre
el monto total del proyecto por cualquiera de las modalidades ante-
riores.
Puede haber fianzas combinadas.
El tiempo de duración es de un año y es autorrenovable. Para
terminar la fianza se pide una carta de cancelación al cliente donde
exprese su satisfacción por el trabajo recibido, o la compañía le
devuelve al diseñador el original de la fianza, quien a su vez la de-
vuelve a la afianzadora.
Reporte
Documento escrito que establece el estado actual del proyecto,
existen varios tipos de reportes:
Técnico.
De visitas.
De gastos.
De avance del proyecto.
Final del proyecto (memoria descriptiva).
De suspensión de proyecto.
Papelería especializada
Es aquélla requerida cada vez que se tenga que hacer un proyecto
o cuando la misma actividad se tiene que realizar más de dos veces
en el curso de un proyecto. Ejemplo: un pie de plano, recuadro,
logotipo, etcétera, Por lo regular se mandan a hacer tirajes de esta
papelería, destacando:
Calcomanías.
Fotostáticas.
Sellos de goma.
Machotes estandarizados (recados para teléfono, libro de ingre-
sos y egresos, etcétera).
También se manda hacer papelería personal especializada como:
Sobres de correspondencia (dirección impresa).
Tarjetas de presentación.
Papelería para cartas.
Papelería para notas.
Es la mejor forma de organizar la estructura y complejidad en
proyecto; contiene como elementos:
Calendario decodificado (para facilitar su uso).
Tarjetero decodificado (con colores que representa a cada gru-
po de actividades específicas a realizar).
Bitácora (registro de cada decisión tomada). La agenda es una
buena manera de asentar los datos que conforman una bitá-
cora.
Documento inicial
de trabajo
Este escrito fue traducido del original "Briefs and briefings"

y su contenido versa sobre la práctica profesional del
diseño industrial.
En su mayoría, la traducción mantiene el contenido del
original. Algunas secciones como el cuadro sinóptico no
formaban parte de ése, pero, por motivos expositivos, se
incluyó. También, algunos subtítulos se asignaron a algu-
nas secciones, que carecían de ellos, para poder llamarlos
por un nombre en lugar de usar un número.

El propósito de traducir un documento como éste, es el
de promover la profesionalización del trabajo del diseñador
industrial, con algunos métodos que, siendo usados en
otros países, pueden ser de utilidad en el nuestro.
Este documento es de utilidad para diseñadores, para
empresarios y para todo tipo de público que se interesen por
conocer la operatividad de proyectos de diseño industrial.
Documento inicial de trabajo Introducción al escrito
Portada
Introducción
Meta
Información Personas
Facilidades
Antecedentes y productos actuales
Competencia
Investigación de mercado
Actividades de apoyo
Calendario Ideas
Trabajo requerido Prototipos
Supervisión de producción
Apariencia
La necesidad del usuario
Función
Métodos de producción, materiales y costos
Visitas
Presentación final
Oportunidades y restricciones
A quien reporta
Bibliografía
Introducción al escrito
El diseñador necesita información para cada trabajo. No está dise-
ñando para sí mismo, sino para un cliente y, por lo tanto es la
responsabilidad de este último, asegurarse que sus propósitos han
quedado claros. La mejor manera de hacer esto es expresar los
requerimientos por escrito; lo que resulta simple y directo. Este
borrador de Documento inicial de trabajo (y el calendario que se
incorpora) deberá ser discutido por el diseñador y por su cliente y,
modificado donde sea necesario antes de que se vuelva un docu-
mento definitivo: El documento inicial de trabajo
Si se trata de trabajo libre de diseño ("freelance") el documento
final deberá ser entregado al diseñador, junto con el contrato y con
la carta formal de acuerdo. En la mayoría de los casos, éste será
corto ya que se referirá al documento de trabajo del diseñador, la
información necesaria, y las condiciones de contratación del diseña-
dor. Sin embargo, el arreglo contractual entre el cliente y el diseñador
debería especificar lo siguiente:
Honorarios que hay que pagar y las etapas en que hay que
pagarlos.
Costos por cambios al documento.
Gastos que serán reembolsados.
Fechas límite y cláusulas de penalidad.
Derechos de autor, patentes, propiedad del diseño.
Confidencialidad de la información a la competencia durante la
vigencia de contrato y posiblemente, durante algún tiempo
después.
Intención de ligar el nombre del diseñador al producto terminado.
Los diseñadores tienen un bien basado temor a documentos

vagos de este tipo y a vaguedades mayores en cuanto al pago de
sus honorarios; por lo que las molestias que se provoquen, al prin-
cipio, para listar los términos del trabajo, serán muy apreciadas y,
permitirán empezar bien el trabajo. Cualquier dificultad que surgiera
al redactar un contrato puede resolverse refiriéndose al libro: The
Professional Practice for Designers de Dorothy Goslett.
Los encabezados y comentarios que se hacen en las páginas
que siguen dan las pautas para un Documento inicial de trabajo típico.
Éste debería ser parte de un documento general de proyectos de la
compañía. La lista de requerimientos debería poderse aplicar a cual-
quier tipo de trabajo que un diseñador pueda tomar, desde una
etiqueta para una botella de medicina hasta una locomotora.
El propósito fundamental de este documento es el de indicar qué
tipo de preguntas se deberían preguntar y contestar, tanto por el
cliente y sus asesores como por el diseñador. Este escrito utiliza la
palabra "producto" como: ... el trabajo específico hecho por cual-
quier diseñador para una compañía.
Aunque los documentos iniciales de trabajo de cada diseñador
son diferentes, todos deberían contener los siguientes puntos:
Portada
Nombre del diseñador que recibe el documento.
Nombre o descripción corta del proyecto de que se trate.
Lista de secciones del documento.
Nombre y dirección de la persona que firma el documento, y su
puesto. Por ejemplo: diseñador-administrador.
Lista de personas que reciben copias.
Indicación de confidencialidad.
Fecha.
Introducción
Esta sección formula un resumen de la ocasión para hacer un docu-
mento y de los resultados que se esperan de su realización. Esto,
no sólo da al diseñador y a sus asistentes el propósito del proyecto,
sino que sirve como recordatorio para otros, tal como al director y a
los gerentes de ventas y de producción, quienes, verán entregado
en una secuela lógica, el documento inicial. Esa liga interna es útil,
no sólo para mantener a otros informados, sino para asegurar que
se fijen en las fechas (por ejemplo: la de la primera presentación del
diseño) cuando se requerirá acción de su parte.

Teniendo a esta audiencia selecta en mente, el diseñador-admi-
nistrador deberá atenerse a los hechos fundamentales de la Introduc-
ción. Frases como: "...a menos que el nuevo producto sea exitoso
al lograr el 15 por ciento de incremento en ventas, en los primeros
12 meses a partir de su introducción, quizá estaremos enfrentando
algunas redundancias en la línea no. 4", ayudarán a mantener la
atención y a evitar que la ilusión de que ahora que la compañía ha
contratado un diseñador, sus problemas han terminado.
Diseñar no es la habilidad de un hombre enfrentado a las dificul-
tades comerciales de sus clientes: Es el trabajo colectivo de un grupo
que consiste del diseñador, el diseñador-administrador, de los eje-
cutivos clave y de los trabajadores de la compañía del cliente. Como
se describe en el capítulo 5, se deberá haber expedido un Documento
inicial de trabajo que cubra todos los puntos fundamentales pero, el
diseñador-administrador deberá utilizar cualquier oportunidad de
enfatizar la importancia de este sentido de participación de los otros
ejecutivos. Esto servirá, no sólo, para establecer la importancia
relativa del paso que se dará, sino que ayudará a fijar en su mente,
si leen el documento, los requerimientos que se le han planteado al
diseñador, y no dejará lugar a expectativas imaginativas, posteriores
a la fecha en la que recibirán el trabajo.
Meta
Esta deberá ser corta y específica; debera obviar discusiones futuras
sobre estrategias, provenientes de cualquier fuente. La Meta, razón
de la actividad del diseño, puede ser, en realidad, un complejo de
metas interrelacionadas por lo que la redacción de esta parte del
documento deberá centrar prioridades sin ambigüedad. Es poco
probable que el diseñador-administrador sea quien redacte la Meta
por sí solo, pero una vez que haya puesto al director a hacerlo, él
deberá expresarlo en términos que sean claros para todos los
involucrados. Como se ha visto, hay un gran número de razones
por las cuales una compañía puede iniciar un programa de diseño
(véase capítulo 1), pero las utilidades están por encima de todas.
El problema está en establecer, tan concretamente como sea po-
sible, lo que la compañía desea, para que sea tan redituable como
sea posible. ¿Estará el ciclo de mantenimiento al nivel actual? Quizá
fuera posible, si la compañía tiene suficientemente amortizada una
parte de la planta como para que ésta fuera utilizada para un nue-
vo producto y, además no quiere incrementar su promoción de

ventas y propósitos de mercadotecnia. O, ¿se lograrán utilidades
más atractivas poniendo, en el mercado, un producto "avant garde"?
O, ¿simplemente avanzando un paso en un producto para el nuevo
tipo de hombre?
Todas éstas, y muchas otras, son estrategias válidas que una
compañía puede adoptar. El papel del diseñador-administrador es
único al expresar, no inventar, la estrategia. No es ni diseñador, ni
director, y por eso, de manera desprejuiciada, al describir la estrate-
gia, él puede enfatizarla de manera realista, y darle a la Meta una
mejor oportunidad de ser cumplida.
Información
Esta sección es el "Pantechnicon" de cualquier Documento inicial de
trabajo. Por lo que se organiza mejor bajo subtítulos como los
siguientes:
1. PERSONAS
Será útil hacer una lista de nombres y teléfonos de las personas a

quienes el diseñador deberá referirse durante su trabajo. Una des-
cripción breve de su estatus y de su especialidad. Por ejemplo: Henry
Carruthers, director. Extensión 30 (secretaria Srita. Smith); otras
responsabilidades: facilidades de planta, investigación; no está dis-
ponible los miércoles.
Lo mismo sería deseable para otras personas clave como, cuan-
do sea relevante, ejecutivos de cuenta de la agencia de publicidad;
otros profesionales, etcétera. Además los ejecutivos de la compañía
tienen teléfono en su casa, lo que quizá fuera bueno compartir.
2. FACILIDADES
Bajo este título, el diseñador-administrador puede incluir y describir

brevemente las facilidades que la compañía, en las diferentes etapas
del diseño puede ofrecer al diseñador. Por ejemplo, la ayuda en el
estudio ergonómico puede ser utilísimo. Para algunos proyectos es
indispensable el uso de talleres, independientes de la línea de pro-
ducción, equipados con obreros especializados y herramientas y
tiempo para experimentar. El diseñador libre ("freelance") puede
realizar sus propios modelos a escala o a tamaño natural en las
primeras etapas del diseño, pero es poco probable que construya
los prototipos. Éstos se harán mejor en la fábrica, bajo su supervisión.

Algunas otras facilidades pueden incluir acceso al departamento
de dibujo de algún proveedor importante para adquirir información
al día en relación con materiales y acabados. Puede resultar obvio,
pero en algunas compañías el hecho de que el diseñador libre nece-
site consultar al dibujante en jefe y le sea permitido el acceso a esas
oficinas tiene que ser acordado y estipulado. Su comunicación tem-
prana con el director de la planta puede presuponer que es una "per-
sona grata" en la oficina de dibujo de una compañía, pero por lo que
respecta a imperios internos es sabio prever las fricciones. Y una
lacónica frase en el documento, tal como "...el diseñador recibirá
toda la ayuda que requiera" no ayudará a lograr el objetivo deseado.
3. ANTECEDENTES Y PRODUCTOS ACTUALES
Aquí se le informa al diseñador sobre el contexto al que su trabajo

deberá referirse. La historia de productos recientes es, a menudo,
útil para indicar un sentido de continuidad que la compañía desea
preservar. Una determinación de las características más importantes
que hicieron triunfar o fallar, a estos productos, en las condiciones pre-
valecientes del mercado puede, a menudo, dar guías importantes al
diseñador. Información del rango actual del producto puede inhibir
o estimular y deberá ser entregado con algo de reserva. El diseñador
es llamado para hacer algo diferente y especular largo en lo que a
los ojos de muchos en la compañía han demostrado ser productos
redituables y puede irremediablemente llevar, demasiado lejos, al di-
señador cuando éste formule sus primeras conclusiones vitales, de
lo que debería proponer.
Datos concretos sobre el costo total de la línea trabajo actual, su
precio de venta aunado a un comentario corto sobre sus ventajas y
sus desventajas en producción, distribución y pueden ser de mucho
valor. Así, también, lo es algo de información sobre el énfasis y
dirección de la publicidad y ayudas a la promoción que se usan ac-
tualmente. Esta información ayuda a completar la visión del diseñador
de lo que está sucediendo actualmente.
4. COMPETENCIA
El diseñador puede ser guiado por hechos -apoyado por todo lo

vaciado en gráficas- que expresen la competencia que puede en-
contrar el nuevo producto en, dijéramos, el primer año de su vida en
el mercado. Esas predicciones deben ser manejadas con mucho
cuidado, pero una mente inteligente en ventas, de una compañía

puede producir un boceto rápido del futuro, lo cual es más fácilmente
entregado al diseñador que recibido de él. Teniendo en mente el tipo
y temperamento del diseñador involucrado, el diseñador-administra-
dor puede decidir la mejor manera de expresar esa información. Si,
por ejemplo, la estrategia es la de mantener el carácter del producto
de la compañía cerca del de sus competidores, entonces la informa-
ción de las tendencias del mercado y de los patrones de venta son
más útiles que si son dados en conjunción con una estrategia que
invite a la explotación de, digamos, una invención.
La mayoría de las firmas tienen una colección de productos de la
competencia, varios de ellos desarmados y el diseñador, naturalmen-
te aprenderá de ellos. Se deberá estar al tanto de los líderes del
mercado, de este grupo, pero ninguno que él considere primero,
indicará el carácter del producto terminado que su cliente deberá
producir. Por lo que la información que le den deberá, de acuerdo
con cada circunstancia individual, ser considerada cuidadosamente.
El director de ventas sabrá qué criterio aplicar a una gráfica de
movimiento global; casi es seguro que el diseñador no sabrá ha-
cerlo.
5. INVESTIGACIÓN DE MERCADO
Si se ha llevado a cabo una investigación de mercado es presumible

que, en parte, el documento sale de sus hallazgos. Siempre es con-
veniente discutir un reporte de investigación con el diseñador antes
de redactar su documento. Su reacción hacia las fuentes y a sus
conclusiones -que demasiado a menudo tienden a decirle lo que tie-
ne que hacer en lugar de decirle los problemas que tiene que resolver
para evitar que el proyecto sea cancelado más adelante, si el dise-
ñador hubiera generado algunas preconcepciones erróneas.
Más positivamente, la investigación de mercado puede dar, clara-
mente, para cualquier firma información única, que para ella, indique
un curso definido de acción. Además de proveer información de apo-
yo sobre el mercado, la investigación puede indicar los tipos de per-
sonas que probablemente usarán el producto y las maneras en que
puede esperarse que lo usen. Si la investigación es, primariamente,
planteada para guiar el diseño, el diseñador-administrador deberá
sintetizar sus conceptos de referencia más importantes. No es proba-
ble que él esté calificado para formular las preguntas (éste es un
trabajo para el especialista en investigación de mercado) pero puede,
al menos, asegurar que las respuestas den la máxima ayuda al
diseñador.
En esta sección del documento, los hallazgos de la encuesta
pueden ser recapitulados y el diseñador puede referirse al reporte
principal.
6. ACTIVIDADES DE APOYO
Bajo este encabezado, el diseñador puede recibir algunas indica-

ciones sobre tácticas que pueden ser adoptadas por la compañía al
lanzar un nuevo producto. Dependiendo del producto, el tipo de
empaque físico y de oportunidades en el punto de venta que se tienen
contempladas, pueden tener un papel importante en la manera en
que se diseña el producto. Si él, u otro diseñador puede crear el
empaque, esto deberá ser asentado. El método normal, de almace-
naje y distribución, de la compañía, deberá ser establecido, junto con
un dictamen de la resistencia de los contenedores externos, y se
informará de todos los casos recientes en que un producto requirió
un empaque inusitadamente complicado y costoso.
Al dar esa información el diseñador-administrador no estará
arriesgando el anteponer el empaque al producto; simplemente
estará advirtiendo al diseñador que debería recordar estas peque-
ñas molestias -de último minuto- y, por lo tanto, si es práctico,
ahorrar a la compañía esos centavos de los costos básicos de
producción.
Si el producto debe atraer clientes potenciales, principalmente a
través de publicidad, otra vez, este hecho deberá ser asentado. Lo
mismo es aplicable a productos destinados, principalmente a la venta
por medio de una página a color de un catálogo de venta por correo.
El deberá saber que algunos tipos de diseño se excluyen de ese
canal de distribución solamente porque fallan, en la opinión de los
gerentes de catálogo por correo, al no atraer la atención a través de
los medios impresos. El diseñador habitualmente asumirá que el
producto será visto y manipulado en una tienda, pero esto sólo su-
cede casualmente. De nuevo, el diseñador-administrador no preten-
de sugerir que un formato de publicidad sea más importante que el
diseño del producto; en lugar de eso, sugiere que el primer paso de
venta es la página impresa, y como las ventas son el objetivo primor-
dial, el diseñador debe reconocer esto desde el principio.
Calendario
Se indica al Calendario en esta posición del documento -después
de la información general y antes de que se describa el trabajo del
diseñador- para que aquél pueda ser estudiado bajo la perspectiva
correcta. Obviamente, es mejor establecer el Calendario de diseño

como una lista de fechas con anotaciones, por ejemplo:
18 de octubre: Etapa 1 El proyecto se inicia. El diseñador es
informado.
15 de noviembre: El diseñador discute el avance con el diseña-
dor-administrador.
13 de diciembre: Presentación del diseño al director, al gerente
de ventas y al gerente de planta.
Y así sucesivamente, como se establece en el capítulo 5, el Ca-
lendario no sólo controla el avance del proyecto hasta que llegue la
fecha de lanzamiento, también sirve como recordatorio para los eje-
cutivos, muy ocupados, quienes, en varias etapas, tendrán que ofre-
cer de su tiempo para el proyecto. En sentido real, el Calendario es
la base contractual sobre la que el cliente y el diseñador acuerdan
trabajar. Si el cliente modifica el documento y provoca retrasos, el
contrato deberá ser revisado; lo mismo es aplicable si el diseñador
falla en el cumplimiento de las fechas.
Trabajo requerido
Esta parte del documento deberá establecer, de manera concisa, lo
que se le pedirá al diseñador. Las frases cortas y los párrafos bien
espaciados que se deben usar aquí, no sólo permitirán al diseñador
utilizar esta sección como una lista de verificación rápida, a lo largo
del proyecto, sino que lo invitarán a referirse a otras partes del docu-
mento donde se tratan otros temas con más detalle.
De nuevo, esta sección se puede organizar mejor por subtítulos,
probablemente así:
1. IDEAS (ETAPA 1)
El trabajo de diseño, en esta etapa, deberá tender a lograr aceptación

en una junta de presentación. Sabiendo lo que se espera de esa jun-
ta, el diseñador-administrador deberá indicar, precisamente el avan-
ce del diseño realizado. ¿Se deberá presentar, en la junta, más de
una solución? O, ¿deberá, el diseñador, mostrar una serie de solu-
ciones relacionadas, que deberán ser lanzadas en años venideros
pero, todas generadas de un solo concepto básico? ¿Deberá, el di-
señador, presentar sus ideas solamente a nivel de bocetos? ¿Deberá
producir dibujos de configuración general y deberán éstos, ser apo-
yados con modelos? De ser así, ¿los modelos deberían ser de tamaño
natural o en escala 1:4? O, ¿será mejor hacer, solamente, modelos
a escala muy acabados, y no pedirle al diseñador que se concentre

en las tolerancias, lo que podría hacerse, muy ventajosamente, con
la ayuda del gerente de planta?
Si se presentaran modelos, ¿deberán ser modelos funcionales?
De nuevo, cuando se trate de modelos, el diseñador-administrador
deberá saber si el diseñador los producirá. Si el diseñador subcon-
trata el trabajo, él deberá supervisarlo y será responsable por él. Por
otro lado, sería más práctico hacer los modelos en la fábrica y, si es
el caso, la esfera de responsabilidad del diseñador debería ser, muy
detalladamente, estudiada.
Desde luego que los diseñadores libres tienen sus métodos pre-
feridos de trabajo que, mayormente, decidirán el curso de acción
descrito arriba. La función del diseñador-administrador es la de
garantizar que en la presentación habrá suficiente material como para
permitir a los asistentes tomar una decisión sin tener que pedir más
información. Sólo en casos cuando este resultado parezca estorbar,
se podrá pedir que el diseñador cambie su método normal de trabajo.
Si el caso del diseño que se presenta necesita más apoyo, tal
como muestras de diferentes tipos de acabado sobre uno o más
materiales, se podrá esperar que el diseñador los proporcione. Es
deseable, en algunas ocasiones, acompañar el diseño con un reporte
escrito. El diseñador-administrador es, probablemente, la persona
más adecuada para prepararlo, basado en las discusiones que ha
tenido con el diseñador, el gerente de planta, y posiblemente con
otros, durante la Etapa 1. Ese reporte puede contener información
vital; por ejemplo, costos aproximados de producción (se recomien-
da usar frases muy bien armadas al dar costos en esta etapa tempra-
na), razones del porqué del diseño, que aún a pesar de no ser con-
vencional, se recomienda (algunas personas pueden apreciar mejor
un argumento escrito que comprender la evidencia visual que dice
lo mismo), y otros numerosos factores que sean relevantes para el
trabajo que se está haciendo y que puedan ayudar a tomar deci-
siones.
2. PROTOTIPOS (ETAPA 2)
Con el diseño aceptado y con algunas modificaciones anotadas, el

diseñador tratará, en esta etapa, de realizar el producto en forma de
prototipo funcional. Las facilidades que se le puedan dar al diseñador
fueron mencionadas antes (véase sección 2, correspondiente a
Información) y al diseñador-administrador sólo le concierne ver que,
cuando sea apropiado, el diseñador haga uso de ellas.
Durante esta etapa, el diseñador, probablemente ganará su paga

más por hablar que por dibujar y construir con sus manos. General-
mente se puede decir que mientras más manejo físico haga el
personal de la compañía, más fácil y rápidamente se incorporará a
su sistema productivo. Esta afirmación se hace con reservas: es muy
común encontrar casos en los que el diseñador no vuelve a ver su
trabajo, después de que lo toma "producción", hasta que está en el
mercado. Sin importar qué tan detallados están los dibujos y los
modelos al final de la Etapa 1, no hay sustituto para la presencia del
diseñador durante su desarrollo.
Algunas compañías fallan en notar este punto. Piensan que el
diseñador ya hizo su trabajo "...después de todo, nos dio una forma
sobre la cual trabajar" -y que tenerlo cerca más tiempo sólo frenará
al sistema y costará más. Se puede persuadir a esas compañías, pero
sólo con pruebas. Es labor del diseñador-administrador proveerlas,
y casi siempre podrá ejemplificar con un producto de la colección de
la compañía o de su competencia, lo hechizo de los detalles, los
detalles grotescos, los colores discordantes, los agregados y ajustes
de último minuto que demuestran claramente lo que alguna vez fue
la solución de un diseñador a un problema. Como se indicó en el
Capítulo 1, la habilidad del diseñador-administrador, analítica y crítica,
es frecuentemente, una parte indispensable de su función.
La Etapa 2, por lo tanto, debería permitir colaboración frecuente
entre el personal de planta, del área de pre-producción y el diseñador.
En esta etapa a menudo, se hacen mejoras muy significativas al
diseño, en dirección, tanto de la reducción de costos, como en dar
al usuario más valor por su dinero, lo que en muchas compañías es,
sorprendentemente, considerado sinónimo. Tales mejoras pueden
provenir, no sólo, del desarrollo de su trabajo; también si el progra-
ma permite tiempo y da facilidades para validar prototipos, entonces
el resultado de estos estudios podrá ser transmitido al diseñador
para que considere posibles sugerencias hechas.
Además de cooperar de esta manera, se puede esperar que el
diseñador produzca dibujos detallados de configuración general que
tomen en cuenta los avances logrados al final de esta etapa. Nor-
malmente éstos deberían ser convertidos, por personal de la com-
pañía, en planos de trabajo y, quizá por un subcontratista, en planos
de taller. Algunos diseñadores prefieren hacer sus propios planos de
trabajo, aunque pocos se comprometerían a establecer que sus
especificaciones finales al producto determinarán, precisamente,
todas las características de herramientas, materiales y métodos de
manufactura que intervendrán en el diseño cuando entre en produc-
ción, en cualquier compañía. La responsabilidad de esto recae direc-

tamente en el gerente de planta y en sus colegas.
3. SUPERVISIÓN DE PRODUCCIÓN (ETAPA 3)
El trabajo del diseñador de productos está terminado, virtualmente,

en esta etapa: su diseño habrá sido entregado a producción de
herramental y cualquier cambio a él le puede costar cantidad de tiem-
po y de dinero. El documento debería permitir que se llamara al
diseñador si surge cualquier problema, no sólo al producir herramen-
tal, sino al realizarse la etapa de producción piloto. Esta última,
rápidamente, mostrará cualquier problema en el manejo del producto
en la línea, y la presencia del diseñador mientras éstos son resueltos
puede, en ciertos productos, provocar un compromiso más inteligen-
te. En cualquier caso, si algo sale mal en esta etapa, es razonable
suponer que el diseñador querrá saber de ello.
4. APARIENCIA
En esta sección del documento el diseñador-administrador debe-

ría tratar de transmitir los deseos de la compañía, concernientes al
aspecto del diseño. Éstos pueden derivar de, por ejemplo, la
discusión conjunta, de los productos existentes en el mismo cam-
po, estando presentes el director y el diseñador. El diseñador-ad-
ministrador deberá evitar prediseñar el producto en cualquier
sentido. Al vaciar esa información en el documento, ésta deberá
estar confinada a línea de pensamiento de la compañía: guías para
y no restricciones al diseñador. Esto deberá ser hecho claro al
director para dejar intacta la función del diseñador. En las secciones
3, 4 y 5 correspondiente a Información el diseñador-administrador
deberá haber dejado suficiente indicación, en forma concreta, su
concepción y la de la compañía en relación con la apariencia. El
siguiente movimiento será el del diseñador. Él podrá ser ayudado
por frases como:
El diseño deberá estar más adelante de cualquier modelo del
espectro actual de la compañía, y ser líder del mercado en
1970-72. Se pretende que sustituya al modelo "Zoomglow" y
por lo tanto, deberá estar adelante de él. Deberá haber con-
tinuidad de compra entre el "Zoomglow" y el nuevo diseño,
por lo que éste no podrá apartarse de aquél. Y demás...
También, al diseñador se le puede haber dicho que la forma del
diseño debería estar condicionada a componentes estándar. Por
ejemplo: "El ¡ntercambiador de calor en el 'Zoomglow' será utilizado en

el nuevo modelo. Sus dimensiones no podrán ser alteradas: se le en-
tregará un ejemplar." El diseñador-administrador sólo deberá men-
cionar esas restricciones si la política de la compañía no variará en lo
que le corresponda. A ningún diseñador le gusta perder la posibi-
lidad de tener mano libre, pero tampoco podrá trabajar con las dos
manos atadas a su espalda. La línea de demarcación entre un do-
cumento inhibidor y otro que da demasiada libertad variará con cada
diseñador, pero el diseñador-administrador deberá tener la suficiente
experiencia para trazarla.
5. LA NECESIDAD DEL USUARIO
Usualmente hay poca evidencia para ayudar al diseñador en esta

parte. En documentos en los que se incluye una sección de investi-
gación de mercado (véase sección 5, correspondiente a Informa-
ción). El diseñador deberá ser capaz de adquirir una perspectiva,
razonablemente precisa, del tipo de personas que puede esperarse
que compren su diseño y de los tipos que lo usarán. Pero la forma
en que actualmente se usa el modelo actual de la compañía o de sus
competidores es, frecuentemente, desconocido.
¿Cuál revista puede proporcionar algo de información? Si ha pu-
blicado, recientemente, algún reportaje de productos relevantes. Si
la compañía tiene personal de ingeniería de servicio, el diseñador-ad-
ministrador puede obtener información muy valiosa de sus reportes.
Sin embargo, los ingenieros de servicio están contratados para dar
mantenimiento a los productos de la compañía, después de la
compra, y no para observar y reportar la manera en que el dueño
usa y malusa y es importunado por el producto.*
Aparte de esa evidencia, la experiencia práctica del diseñador es
la única alternativa. Por lo menos le dará un atajo a los errores, más
comúnmente hechos en el pasado, y ni él ni la compañía querrá
repasarlos.
Casi todo producto puede hacerse más adecuado al usuario si,
al diseñarlo, se ha puesto atención a la ergonomía. Esto podría venir
de nuevos estudios de factores humanos relevantes al producto
cuando se está usando normalmente. En esta sección del documen-
to, el diseñador-administrador ayuda en dos formas, desde el punto
de vista ergonómico, al diseñador. Primero, puede especificar las
áreas en las que atacar el problema con enfoque ergonómico puede
hacer al producto, más seguro o más fácil de usar, y dar al diseñador
la evidencia documental de que se disponga. Segundo, puede poner
a disposición del diseñador a un ergonomista, usualmente será un

psicólogo o un fisiólogo. Quizá no más de una docena de firmas, en
el Reino Unido tengan una persona como ésa en su personal, por lo
que será muy probable que se le llame como consultor.
Inicialmente habrá un buen número de diseñadores que no quie-
ran trabajar con un ergonomista. Algunos diseñadores dicen que la
información del ergonomista no es más que un sentido común
refinado al que ellos, con tiempo y fe, hubieran llegado. La ineptitud
actual de nuestro medio, sin duda un punto en contra de los diseña-
* El autor hace algunas sugerencias sobre oportunidades para que los ingenieros de servicio
ayuden a diseñadores en "Discrimination and Popular Culture", Penguin Original, 1965, p. 186.
dores, puede traerse a colación si una discusión acalorada se llegara
a presentar, aunque rara vez se presenta. Recientemente los dise-
ñadores jóvenes de todos tipos han absorbido, voluntariamente, de
revistas científicas, la información que requieren para mejorar, ergo-
nómicamente, los productos. Si se presenta la ocasión de tratar, en
vivo, con un ergonomista estarán más contentos.
No se debe obviar un efecto colateral de la ergonomía, particular-
mente porque puede ayudar al diseñador-administrador a convencer
a una compañía escéptica de pagar la asesoría en ergonomía. Esto
debe usarse con cuidado aunque-algunos ergonomistas lo plantean
muy cínicamente- puede ayudar en el mercadeo de algunos produc-
tos. En el documento, el diseñador-administrador puede redactar el
punto, así:
La investigación de mercado ha demostrado que el consumidor
asigna mucha importancia a los tipos de control incorporados
al producto. Usted deberá tender a lograr diseñar un acomodo
de controles, visualmente excitante, que impresione, en el
punto de venta, al consumidor potencial.
Y en el presupuesto de desarrollo que la compañía destina a hacer
esto, el diseñador y el ergonomista pueden producir un sistema
operativo de control que beneficie al usuario, grandemente, a lo largo
de la vida del producto.
6. FUNCIÓN
La función que se pretende del producto deberá ser establecida bajo

este subtítulo y no en algún otro lugar del documento. En esta
narrativa, recientemente se mencionó un tipo de calentador domés-
tico. Sus requerimientos muy bien podrían ser:
Adecuarse a BS 3456, secciones A1 y A2

2 kw de salida
Autosoportante
Portátil, con una mano
Incorporar termostato
Y demás; la lista incluirá lo necesario en el campo exclusivo de
los puntos funcionales. Nadie quedará complacido si el diseñador
produce una forma muy bella pero que no funciona cuando se le
conecta, por lo que el diseñador-administrador deberá cubrir, cuida-
dosamente, todos los aspectos funcionales del producto deseado,
sin importar qué tan obvios puedan parecer algunos de ellos.
7. MÉTODOS DE PRODUCCIÓN, MATERIALES Y COSTOS
Los métodos y materiales que la compañía prevé, deberán ser indi-

cados al diseñador en sus primeras visitas a la planta. Éstos deberán
ser recapitulados, pero brevemente, porque si no se inhibe mucho
al diseñador, puede proponer nuevas maneras de hacer las cosas,
lo que puede ser muy redituable para la compañía.
Los costos dependen grandemente del tiraje que se prevea para
el nuevo producto y el ciclo de amortización que se desee para el
tipo de herramental involucrado, por lo que los estimados deberán
hacerse sobre las cantidades que se venderán a lo largo de algunos
años. Éstas, aunadas a la información de la planta, de compras, de
mercadotecnia y de ventas, permitirán al contador de la compañía,
al gerente de planta y al diseñador-administrador estimar un precio-
Objetivo que usualmente será expresado como el total del costo de
producción. Esto es lo que el diseñador debe saber. La extensión
de su experiencia, su autocontrol y el grado de cooperación que
reciba de la compañía gobernará la certeza de su puntería.
8. VISITAS
Si se desea que el diseñador, vea al diseñador-administrador a

ciertos intervalos, vaya a la planta un número mínimo de ocasiones,
vea a uno o más de los subcontratistas de la compañía, etcétera, no
deberá asumirse que lo hará si no se le pide. Algunos diseñadores
libres gustan de mantenerse lejos de la compañía y de sus adminis-
tradores. Algunos imaginan que serán mal vistos si se les ve a menu-
do. Cada diseñador tiene su mejor método de trabajo y, de nuevo,
el diseñador-administrador deberá acomodarse a las demandas y
circunstancias particulares creadas por el proyecto. Si se desea que
el diseñador se presente en ciertas etapas de su trabajo, esto deberá
estar asentado en el documento.
De la misma manera, si el diseñador deberá obtener ofertas o

cotizaciones de los subcontratistas, esta obligación deberá quedar
claramente definida.
9. PRESENTACIÓN
Normalmente habrá una presentación del trabajo del diseñador, al

final de la Etapa 1; algunos proyectos requerirán otras presentacio-
nes, quizá más detalladas. Aquí el diseñador-administrador deberá
establecer el propósito exacto de esas presentaciones y lo que se
esperará del diseñador en cada una de ellas. Esto último es muy
claro, no así el propósito, lo que a veces resulta difícil de explicar.
El propósito obvio de la presentación es llevar al diseño a la Eta-
pa 2; las maneras en que el diseñador puede ayudar a lograrlo son
muchas. El diseñador-administrador puede dar su opinión de lo que
es probable que genere buena impresión a las personas a las que se
presentará el trabajo. ¿Cuánto de esto, de hecho, escribe en el do-
cumento? es algo que él debe juzgar. Pero, extraoficialmente, él de-
bería dar una guía de la forma de pensar del director y de sus cole-
gas que estarán presentes. También debería indicar la probabilidad
de que el diseño sea referido a un tercero, que no asistirá a la junta,
pero en quien alguien de los presentes confía mucho.
Suponiendo que al diseñador se le hace un recuento candido de
lo que le espera, y que él lo escucha, puede esperarse que haya
pocas equivocaciones. Puede resultar cansado, pero en algunas com-
pañías las presentaciones tienen que hacerse dos veces, por muy
buenas razones. Por ejemplo, el gerente de mercadotecnia puede
volverse el "cliente" más allá de la presentación de la Etapa 1, para
quitar peso del director; pero, no es probable que el avance hasta el
punto de comprometer a la compañía a adoptar el diseño sin la
referencia de su jefe. Y cuando esa junta se celebre, es importante
que el diseñador y el diseñador-administrador estén presentes.
Oportunidades y restricciones
Esta sección deberá resumir todo. También deberá servirle al dise-
ñador-administrador para cubrir los puntos que no pudieron tocarse
en otro lado. Por ejemplo, los métodos de producción de la compañía
pueden ser obvios a los ojos del diseñador, pero se puede enfatizar,
que una operación está siendo sobreutilizada o subutilizada. De
nuevo, una advertencia sobre el modo de trabajo, habitual y más
rentable, de algunas tareas de la compañía, pueden ser muy valiosas

para el diseñador, antes de que empiece. Las fábricas muy rara vez
carecen de alma, sistemas automatizados sin idiosincrasia humana.
Sistemas no racionalizados pero eficientes son muy comunes en
fábricas de más de 25 años. No es probable que los ejecutivos de
la compañía perciban estas idiosincrasias por sí mismos, si no dí-
ganselo al diseñador. Pero, cuando él llega fresco al trabajo, el di-
señador-administrador estará al acecho de estas costumbres "triba-
les" y guiará al diseñador a entenderlas. Es peligroso ignorarlas,
porque nada hay que pueda echar a perder un diseño que la firme
opinión de un trabajador -no solicitada y por lo tanto, recibida muy
tarde-: "Puede hacerse, pero no en una forma normal, como ésta."
Otras oportunidades y restricciones saldrán a la luz en cada do-
cumento. En cierto modo, esta sección es una válvula de escape que
el diseñador-administrador puede usar como le plazca. Pero, sin
importar cuántas restricciones incluya, él deberá mantener una nota
de optimismo en todo momento o el diseñador si todo esto vale la
pena.
A quien reporta
Deberá quedar establecido y no solamente asumido si el diseñador
será responsable frente al director. Deberá ser claramente definido
si tendrá un tipo dividido de responsabilidad. Podría ser, por ejem-
plo, que sirva al gerente de planta hasta el final de la Etapa 1 y luego
continuar, hasta el final del proyecto con el director como su cliente
directo. De otra manera podría ser responsable frente al diseñador-
administrador, por todo el proyecto, y así asegurarse que las instruc-
ciones de la compañía le serán interpretadas de una manera
consistente.
CUESTIONARIO PARA ENTREGAR A UN CLIENTE ANTES DE EMPEZAR

A REDACTAR UN DOCUMENTO INICIAL DE TRABAJO
LISTA DE VERIFICACIÓN DE TRABAJO DE DISEÑO INDUSTRIAL
Cliente Fecha
ProYecto Referencia
Proqrama Fecna final
PERSONAS CLAVE
Coordinador del proyecto

Gerente de mercadotecnia
Gerente técnico
Gerente de producción
Asesores
(Secretaria) (Teléfono)
INFORMACIÓN DE MERCADO
Por qué se desarrolla el producto

Uso principal del producto
Usos secundarios del producto
Características del producto
Otros productos, del cliente, asociados
Mercado que se pretende
Estándares que se pueden aplicar
Situación de la competencia
Ranqo anticipado de producción
Cantidades totales anticipadas de producción
Fecha de introducción al mercado
Vida del producto
Desarrollos futuros
Estrategia de fijación de precio
Antecedentes visuales
Identificaciones gráficas/marcas
Cómo y cuándo será distribuido y vendido el producto
INFORMACIÓN TÉCNICA
Cómo funciona o trabaja el producto

De qué elementos consta
Cómo están relacionados
INFORMACIÓN DE MANUFACTURA Y DE DISTRIBUCIÓN
Facilidades de manufactura y de producción

Materiales preferidos
Dimensiones del volumen anticipado
Métodos de empaque posibles
Métodos de transportación
Restricciones de tamaño/peso
INFORMACIÓN DE USO
Cómo se guarda el producto

Cómo se prepara o se instala para usarse
Requerimientos ambientales
Cómo se usa el producto-secuencia de uso
Qué tan a menudo-cuándo
Dónde se usa el producto
En qué condiciones se usa
Por quién se usa principalmente
Quién más puede verse involucrado o afectado
INFORMACIÓN DE MANTENIMIENTO
Qué tipo de mantenimiento se requiere

Qué tan a menudo
Quién lo realiza
Formas de prestación
de servicios
Como profesionistas independientes, los diseñadores in-

dustriales pueden trabajar con base en una de las siguien-
tes formas de relación laboral:
Formas de prestación de Encargo de consulta
servicios Está caracterizado por un tipo de trabajo en que el diseñador
Industrial arrienda una parte de su tiempo por el cual recibe una paga
Honorarios a iguala
Es una forma de compensación por prestación de servicios en que el diseñador industrial y
su cliente estipulan una cantidad fija de dinero, por tiempo y periodicidad predeterminados,
mientras que se realiza el trabajo
Honorarios a un tanto alzado

Es la forma de compensación en la cual la obra del diseñador industrial es pagada con una
cifra global, teóricamente fija, negociadas con el cliente, previamente al inicio del trabajo.
Es muy importante separar honorarios de los costos de materiales y servicios externos de la
oficina del diseñador Industrial en el presupuesto y en el contrato
Honorarios mixto
Es una forma aconsejable de cobro. En ésta se mezclan dos más de las formas descritas
Honorarios a porcentaje
Este caso se refiere al pago de servicios cuando el diseñador Industrial opere en la realización de
un producto que no esté estrictamente ligado a la producción en serie. El porcentaje de cobro se
estipula al principio del proyecto. Un porcentaje común varía del 10 al 20 por ciento.
Honorarios a regalías
Es una forma de compensación al trabajo del diseñador industrial que se estima con base en
un porcentaje sobre las ventas del objeto diseñado
Otras formas de cobro

1. Cobro en especie
No se pagan impuestos, se cobra proporcionalmente más, se obtiene un bien, se estipula la
especie y
2. Cobro por hora

Se estipula la cantidad por hora; se sabe el costo del proyecto al final del mismo
3. Cobro por producto

Se asigna un porcentaje a cada producto en la venta; el diseñador industrial asume el papel
de fabricante: diseña y supervisa la fabricación pero no lo realiza él
4. Cobro por porcentaje de supervisión y administración
5. Cobro por regalías en acciones

Representa una inversión a futuro por lo que es conveniente pedir asesoría a un corredor de
bolsa
6. Venta de derechos de diseño

El diseño se autofinancia y se negocia el proyecto terminado
Encargo de consulta
Está caracterizado por un tipo de operatividad de trabajo a través del
cual el diseñador industrial cede parte de su tiempo y de sus cono-
cimientos a una contraparte. Aunque puede tomar varios enfoques,
el trabajo generalmente se realiza emitiendo opiniones en relación
con productos o servicios, en las fases de planeación, desarrollo y,
menos comúnmente, en la producción. Estas opiniones, en ocasio-
nes, requieren de apoyo gráfico. El trabajo, normalmente se lleva a
cabo en la oficina del cliente o en sus instalaciones fabriles, aunque
a veces se realiza labor de investigación previa o posterior a cada
sesión de trabajo. En esta modalidad contractual, el diseñador indus-
trial debe convenir con el cliente el precio por hora de trabajo, la
responsabilidad en el pago de material y/o servicios utilizados para
la realización del trabajo, el precio por hora de transporte, el lugar
de la reunión, la periodicidad de las reuniones y la duración de la
asesoría, la duración mínima de cada sesión, la o las personas con
las que deberá tener comunicación o a quienes deberá reportar, la
responsabilidad con respecto a los resultados de la asesoría, los
derechos con respecto a los resultados de la asesoría, y otros
detalles menores. Como su nombre lo indica se realiza con base en
asesorías, consultas, etcétera. Se cobra por hora, y es la forma más
costosa de prestación de servicios (se acostumbra más de dos veces
el costo por hora de trabajo incluyendo tiempo de transporte). La
consulta se hace previa cita y se estipula el tiempo mínimo de con-
sulta. Esta forma posee alto valor curricular.
Honorarios a iguala
Es una forma de compensación por prestación de servicios profesio-

nales en la que el diseñador industrial y su cliente, de común acuer-
do, estipulan una cantidad fija de dinero que el diseñador industrial
recibirá, por tiempo y periodicidad predeterminados, mientras se
realiza el trabajo. En esta modalidad, la parte medular es la de esta-
blecer la cantidad de trabajo que se entregará por cada periodo de
pago. El diseñador industrial y el cliente decidirán si en esa cantidad
fija se incluyen las siguientes partidas: sueldos, gastos corrientes,
materiales, tiempos muertos, asesorías especiales, fotocopias, foto-
grafías, etcétera. Lo más recomendable es que la cantidad estipulada
sea exclusiva para pago de honorarios del diseñador industrial y de
su equipo y los gastos sean cubiertos por el cliente contra la presen-
tación de los recibos respectivos, en cuyo caso el diseñador industrial
estipulará el tiempo que el cliente tiene para pagar los gastos.
Una de las mejores ventajas que tiene esta modalidad de cobro
es que le permite a uno ahorrar tiempo de administración utilizado en
la elaboración y tramitación de presupuestos de cada uno de los pro-
yectos que van eslabonados, lo que se traduce en una reducción en
el monto de los presupuestos en beneficio tanto del cliente como del
diseñador. Al cliente se le puede ofrecer un descuento sobre el costo
regular del trabajo, a cambio de la regularidad en los pagos, y al
diseñador le permite planear el desarrollo de la práctica profesional
en función de la garantía del pago periódico.
Las igualas pueden estar ¡ndexadas (el nivel de ¡ndexación se
puede hacer con base en el promedio de los índices del Banco de
México y de la iniciativa privada). Es conveniente estar atento a las
necesidades no expresadas por el cliente pues de ahí surgen otros
proyectos.
Honorarios a un tanto alzado

Es la forma de compensación en la cual la obra del diseñador in-
dustrial es pagada con una cifra global, teóricamente fija, negociada
con el cliente, previamente al inicio del trabajo. El cálculo del monto
del proyecto es propuesto, inicialmente, por el diseñador industrial y
es ajustado en función de los alcances deseados y del presupuesto
disponible. Generalmente, el cliente desea que el proyecto llegue
lo más lejos como sea posible con la menor cantidad de dinero, por lo
que el diseñador industrial generalmente ajusta las posibilidades de
realización del proyecto a las propuestas de su cliente. Algunos de los
requerimientos que establece el cliente son aceptables para el dise-
ñador Industrial pero, algunos otros no lo son. Si se desea realizar

el proyecto, el diseñador industrial debe estudiar el problema y su-
gerir formas de trabajo que permitan reducir los tiempos de desarrollo
del proyecto o pasar algo de trabajo al personal del cliente.
Cuando los requerimientos planteados son definitivamente ina-
ceptables, el diseñador industrial deberá, por escrito, notificar a su
cliente las razones que lo llevan a dejar el proyecto.
Esta forma de cobro, aunque es la más común, es una de las
más riesgosas ya que el diseño industrial todavía no está lo suficien-
temente bien reconocido por el medio industrial y, generalmente, los
clientes tienden a menospreciar la labor del diseñador industrial. Esto
trae como consecuencia que los clientes que esperan resultados
físicos más que resultados conceptuales, generen una cierta fricción
con el diseñador industrial.
Algunos elementos que concurren a la determinación del tanto
alzado son:
Costo del tiempo dedicado al proyecto.
Material necesitado para la realización.
Gastos fijos del local en el que se realiza el proyecto.
Gastos indirectos ocasionados por la realización del proyecto.
Una forma de evitar que existan fricciones por las diferencias de
concepto en cuanto a resultado del trabajo del diseñador industrial
es dividir el proyecto en dos partes, que se cobran por separado. La
primera, el anteproyecto, representa una fracción pequeña del pro-
yecto y, por lo tanto del presupuesto, pretende establecer las posi-
bles alternativas de solución que puede presentar el diseñador
industrial. La segunda, el proyecto, desarrolla hasta sus últimas
consecuencias las ideas presentadas en la primera. Esta segunda
parte representa una porción de tiempo y de recursos, mucho mayor,
por lo que el costo es mucho mayor que el del anteproyecto. Ésta
es una modalidad arriesgada, ya que al terminar la primera parte el
cliente ya vio representadas la ideas. Si se trata de una persona des-
honesta, quizá ya no contrate el resto del proyecto y manufacture el
resultado del trabajo del diseñador industrial, ya sin su ayuda.
Es muy importante separar los honorarios de los costos de ma-
teriales y de servicios externos a la oficina del diseñador industrial en
el presupuesto y en el contrato. Dado que cobrar toma tiempo,
conviene hacerlo en el menor número de pagos pero garantizando
la seguridad de las ideas del proyecto, por ejemplo:
1er pago 40 por ciento del costo como anticipo.
2do pago 30 por ciento del costo a la entrega de alternativas.

3er pago 30 por ciento del costo al terminarse el proyecto.
Esta forma de cobro tiene varias ventajas sobre esa otra forma
muy tradicional del "50 por ciento al principio y 50 por ciento al final",
que entre paréntesis esta última es absurda porque no es fácil
terminar un proyecto de diseño industrial con sólo el 50 por ciento
del total del presupuesto.
Por un lado, solicitar el 40 por ciento estimula al cliente porque lo
compromete con una cantidad menor para empezar a conocer el
trabajo de diseñador industrial. El pago intermedio sirve para proteger
los intereses del diseñador industrial ya que al mostrar las alternativas
de solución al proyecto, queda a merced de la buena voluntad del
cliente; pero con el 70 por ciento del monto del proyecto ya pagado,
en el peor de los casos no perderá. El último pago, que se recibe
habiendo terminado el trabajo, resulta muy conveniente como previ-
sión para el pago de los impuestos, como utilidades y como una
reserva mientras se empieza un siguiente proyecto, si es que esto
no se ha dado.
Cuando se presente un presupuesto, indicar claramente lo que
se incluye y lo que no se incluye.
Honorario mixto
Una forma aconsejable de cobro de honorarios es la mixta. En la que
se mezclan dos o más de las formas descritas en este documento o de
cualquier otra que pueda surgir en el campo profesional específico
del diseñador que se trate.
Una combinación típica es en la que se establece un costo de
honorarios a un tanto alzado para la parte del proyecto que se des-
arrolla en la oficina del diseñador industrial y otra el cobro de ho-
norarios a ¡guala para toda la parte de contratación, asistencia, visitas
fuera del despacho, supervisión de construcción de moldes, modelos
y muestras de producción, etcétera. Otras formas posibles son:
Un tanto alzado con porcentaje (por supervisión de produc-
ción).
Un tanto alzado al principio y regalías cuando se venda el
producto.
Un tanto alzado al principio combinado con pago en especie.
Honorarios a porcentaje
Este caso se refiere al pago de servicios cuando el diseñador indus-

trial opere en la realización de un producto que no esté estrictamente
ligado a la producción en serie, pero en el que se tenga que proyectar
imágenes, objetos y arreglo de espacios, cuyo costo de realización
sea razonablemente alto y esté ligado a un serio empeño de planea-
ción y, organización, de gente y de recursos.
La labor del diseñador industrial que requiere de mayor atención
en esta modalidad es la de supervisión de la mano de obra ya que
su trabajo proyectual y organizativo podría fallar por mala materiali-
zación de sus ideas por parte de empleados u obreros que normal-
mente no dependen de él.
El cobro del trabajo del diseñador industrial se realiza en función
de un porcentaje del costo de la obra a realizarse. El diseñador
industrial debería calcular el costo de sus honorarios como si fuera
a ser pagado por un tanto alzado, después estimar el valor de la
materialización de la obra para, finalmente, decidir qué porcentaje de
la obra representa el costo de sus honorarios.
Es importante notar que en algunos casos, especialmente cuando
el cliente tiene fondos apenas suficientes para realizar la obra, el di-
señador industrial podría tener que financiar la parte proyectual del
trabajo y empezar a cobrar cuando se inicie la realización física del ob-
jeto o del arreglo de espacios. El resto de los pagos podrá efec-
tuarse con base en un calendario de avance de obra.
El porcentaje de cobro se estipula al principio del proyecto. La
ventaja de esta forma de cobro es sicológica, ya que el cliente no
examina el costo de los honorarios (que resulta pequeño en relación
con el costo de la obra), sino el volumen total del dinero requerido.
Un porcentaje de cobro común varía del 10 al 20 por ciento.
Honorarios a regalías
Es una forma de compensación al trabajo del diseñador industrial
que se estima con base en un porcentaje sobre las ventas del objeto
diseñado. Ese porcentaje se evalúa en relación con el precio de venta
del objeto (comprendiendo gastos directos como empaque y emba-
laje, publicidad, transporte, etcétera) y en función del tiempo de venta
esperado. Aunque en todos los métodos de cobro de honorarios es
conveniente realizar contratos de prestación de servicios, este caso en
particular es más importante ya que la relación laboral tiene una ex-
tensión en la relación económica durante el cobro de regalías, que
en algunos casos se prolonga varios años.

El contrato de regalías debe especificar los acuerdos sobre las
siguientes condiciones:
El pago, en el momento de encargo, de un anticipo que cubra
los gastos originados por el proyecto. Incluyendo costo de
tiempo, materiales, gastos fijos, etcétera.
El compromiso por parte del cliente de un facturado mínimo
garantizado que se tendrá que alcanzar en los primeros años
de producción. Por lo tanto, cualquiera que sea el éxito
comercial del producto, al diseñador industrial deberá tocarle
la cantidad correspondiente del facturado mínimo garantiza-
do. La base que se utiliza generalmente para el cálculo del
porcentaje es el rubro contable denominado ventas netas,
aunque según el acuerdo entre el diseñador industrial y el
cliente puede ser otro.
Variaciones sobre el porcentaje estipulado, después de que se
haya cubierto el facturado mínimo.
Tiempo de gracia que tiene el cliente para empezar a producir
el objeto.
Periodicidad para el pago de regalías.
Posibilidad de revisión de libros contables de la empresa.
Situación que se dará en caso en que la empresa no produzca
el objeto o que no se llegue al facturado mínimo en el tiempo
establecido.
Dependiendo del tipo de producto, del alcance de sus ventas, del
número de unidades que se estima producir y, de algunas otras consi-
deraciones se puede estipular entre 1.5 al 4 por ciento de regalías.
Las regalías deben producir como mínimo las ganancias que
generaría el dinero (cantidad total de pago) a plazo fijo en el banco
durante el tiempo de vida del contrato.
El tiempo de vida de un producto, así como el volumen de ventas
anticipadas pueden determinar el porcentaje especificado, tal como
se estipula adelante:
Porcentaje medio (ventas medias).
Porcentaje pequeño (ventas altas).
Porcentaje alto (ventas bajas).
Otras formas de cobro

1. COBRO EN ESPECIE
No se pagan impuestos; se cobra proporcionalmente más; se obtie-

ne un bien; se estipula la especie y la cantidad.
2. COBRO POR HORA
Se estipula la cantidad por hora; se sabe el costo del proyecto al final

del mismo.
3. COBRO POR PRODUCTO
Se asigna un porcentaje a cada producto en la venta; el diseñador

industrial asume el papel de fabricante; diseña y supervisa la fabri-
cación pero no la realiza él.

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