“Año del Diálogo y Reconciliación Nacional”

UNIDAD DIDÁCTICA:

COMUNICACIÓN COMERCIAL

DOCENTE:

CONTRERAS PINTO, Christian Benigno

ELABORADO POR:

HERRERA CRISPÍN, Diane

OTINIANO ROJAS, Claudia
OVIEDO DURAND, Daniela

INDEPENDENCIA, 2018
CAPÍTULO 11 Las relaciones con la competencia

Estrategias competitivas para líderes de mercado

Marketing en acción Cuando el competidor ofrece más por menos

Expansión de la demanda total del mercado

Protección de la cuota de mercado

Incremento de la participación de mercado

Otras estrategias competitivas

Estrategias de las empresas retadoras

Estrategias para empresas seguidoras

Estrategias para especialistas en nichos

Apuntes de marketing Las funciones del especialista en marketing de nichos

Estrategias de marketing a lo largo del ciclo de vida del producto

El ciclo de vida de los productos

Ciclos de vida de estilos, modas y tendencias pasajeras

Estrategias de marketing: fase de introducción y ventaja del pionero

Estrategias de marketing en la fase de crecimiento

Estrategias de marketing en la fase de madurez

Estrategias de marketing en la fase de declive

Marketing en acción El manejo de crisis de la marca

Evidencias del concepto de ciclo de vida del producto

Crítica del concepto de ciclo de vida del producto

Evolución del mercado

El marketing en la recesión económica

Explorar el lado positivo para aumentar la inversión

Acercarse más a los consumidores

Revisar las asignaciones presupuestarias

Plantear la propuesta de valor más convincente

Ajustar la marca y la oferta de productos

Las relaciones con la competencia
La competencia se hace más intensa año tras año, debido a la presencia de competidores
globales ansiosos por aumentar sus ventas en nuevos mercados, competidores online que
buscan formas eficientes de ampliar su distribución, marcas de distribuidor y propias que
proporcionan alternativas de bajo precio, y extensiones de marcas reconocidas que entran en
nuevas categorías. Así, la suerte de los productos y las marcas cambia a lo largo del tiempo, y
los especialistas en marketing deben responder en consecuencia.

Estrategias competitivas para líderes de mercado

El líder tiene la mayor participación de mercado y suele guiar a las
demás empresas en todo lo referente a modificaciones de precios,
lanzamiento de nuevos productos, cobertura de la distribución e
intensidad de las promociones. Por ejemplo:

En Estados Unidos algunos de los líderes históricos de mercado son

Microsoft (software), Gatorade (bebidas rehidratantes), Best Buy (venta
minorista de productos electrónicos), McDonald’s (comida rápida), Blue
Cross Blue Shield (seguros médicos) y Visa (tarjetas de crédito).

A pesar de que los especialistas en marketing asumen que las marcas

más conocidas ocupan una posición distintiva en la mente de los
consumidores, a menos que una empresa dominante disfrute de un
monopolio legal no puede confiar en ello. En cualquier momento podría
surgir alguna poderosa innovación de un producto; un competidor
podría encontrar un ángulo novedoso de marketing o realizar una
importante inversión en la comercialización de sus productos, e incluso
podría ocurrir un aumento en la estructura de costos del líder.

Cuando el competidor ofrece más por menos

Las empresas que ofrecen la poderosa combinación de precios bajos y alta calidad están
capturando la atención y las billeteras de los consumidores de todo el mundo. Por ejemplo, en
la actualidad más de la mitad de la población estadounidense hace sus compras semanales en
tiendas de autoservicio, como Walmart y Target.

Las empresas tradicionales tienen razón al sentirse amenazadas. Por su parte, las empresas
jóvenes muchas veces se conforman con atender únicamente algunos segmentos de
consumidores, ofreciéndoles una mejor entrega o simplemente un beneficio adicional, y
tratando de lograr un equilibrio entre precios bajos y operaciones altamente eficientes para
mantener sus costos bajos. En consecuencia, estas organizaciones han cambiado las
expectativas de los consumidores en lo que respecta a la relación calidad-precio.

Si quieren competir, las empresas tradicionales deben infundir mayor intensidad y enfoque a
sus estrategias habituales de control de costos y diferenciación de productos—, para luego
ejecutarlas de manera impecable.

Por ejemplo, la diferenciación cada vez tiene que ver menos con la meta abstracta de superar
a la competencia, y más con la identificación de brechas que los modelos de negocio de las
empresas de valor dejaron pasar inadvertidas. Una fijación de precios eficaz implica librar una
batalla, en cada transacción, contra la percepción que tienen los consumidores predispuestos
a creer que los competidores orientados al valor ofrecen siempre productos más baratos.

Los resultados competitivos se determinarán, como siempre, sobre el terreno, esto es, en los
pasillos de los supermercados, en los expositores de mercancía, y en las etiquetas de los
precios. Las empresas tradicionales no pueden darse el lujo de omitir ningún aspecto. El nuevo
entorno competitivo hace especial hincapié en los viejos imperativos de la diferenciación y la
ejecución, y les agrega nuevos aspectos.

Diferenciación
Los especialistas en marketing deben proteger las áreas donde sus modelos de negocio
ofrecen espacio para maniobrar a otras empresas. Por ejemplo, en lugar de intentar competir
en precios con Walmart y otros minoristas de valor, Walgreens hace hincapié en la
conveniencia. La empresa se ha expandido rápidamente, asegurándose de tener tiendas en
todas partes, sobre todo en esquinas con facilidad de estacionamiento (aparcamiento), y
rediseñó sus puntos de venta para que los consumidores puedan entrar y salir con mayor
rapidez; además, colocó los productos de categorías clave, como los alimentos preparados y
los servicios de revelado fotográfico en una hora, lo más cerca posible de la entrada. Para
simplificar los pedidos de medicamentos, Walgreens instaló un sistema telefónico y online, así
como ventanillas de atención en el automóvil en la mayoría de sus tiendas independientes.
Estas medidas le ayudaron a aumentar sus ingresos de 15 000 millones de dólares en 1998, a
más de 59 000 millones en 2008, convirtiéndose en la cadena de farmacias más grande de
Estados Unidos.

Ejecución
La desastrosa experiencia que tuvo Kmart cuando trató de competir en precios directamente
con Walmart, pone de manifiesto la dificultad de desafiar a los líderes de valor en sus propios
términos. En lugar de esto y para competir con eficacia, quizá las empresas tendrían que
minimizar o incluso abandonar algunos segmentos del mercado.

Para mantenerse en el liderazgo, las empresas deben actuar en tres frentes. En primer lugar,
es preciso que encuentren formas de incrementar la demanda total del mercado; en segundo,
deben proteger su participación de mercado actual con acciones defensivas y ofensivas; y en
tercero, tendrán que intentar incrementar su participación de mercado, aun en el caso de que
el tamaño del mercado permanece constante.
Expansión de la demanda total del mercado
En términos generales, cuando la demanda total del mercado aumenta, la empresa dominante
es la que más se beneficia. El líder del mercado debe buscar nuevos consumidores y tratar de
que los actuales clientes lo usen más.

NUEVOS CLIENTES Cualquier producto tiene potencial para atraer a compradores que no lo
conocen, o que se resisten a adquirirlo por su precio o porque carece de algún atributo, la
empresa puede buscar nuevos usuarios dentro de tres grupos de consumidores: los que
estarían dispuestos a utilizar el producto pero que no lo hacen (estrategia de penetración de
mercado), los que nunca lo han utilizado (estrategia de nuevo segmento de mercado) y los que
viven en otro lugar (estrategia de expansión geográfica).

Starbucks compra y tuesta granos de café de la mejor calidad, y los vende en forma de
bebidas basadas en el café exprés italiano recién hecho, junto con pastas y pasteles, así
como accesorios y productos relacionados con el café, principalmente en sus
establecimientos de venta minorista operados por la empresa. Asimismo, Starbucks
vende café en grano a través de tiendas especializadas y supermercados. Por otra parte,
Starbucks también fabrica y embotella la bebida de café Frappuccino y una línea de
helados gracias a sus asociaciones con otras empresas, y ofrece una línea de té de la
mejor calidad, fabricado por su filial Tazo Tea Company. El objetivo de la compañía es
establecerse como la marca más reconocida y respetada en el mundo.

MAYOR USO Se puede tratar de aumentar la cantidad, el nivel o la frecuencia de consumo de

un producto mediante el rediseño del envase o del producto mismo. Cuanto mayor es el
tamaño de los envases, más producto se consume en cada uso. Los consumidores usan mayor
cantidad de los productos de “impulso”, como las bebidas refrescantes y los aperitivos, cuando
se aumenta el nivel de accesibilidad a las mismas.

Por otro lado, para aumentar la frecuencia de consumo, se requiere (1) identificar
oportunidades adicionales para usar el producto en la misma forma básica, o (2) identificar
formas completamente nuevas y diferentes de hacerlo.

Para aumentar la frecuencia de consumo es identificar aplicaciones totalmente nuevas y

diferentes. Desde hace mucho tiempo las empresas de productos alimenticios han utilizado
como práctica promocional la difusión de recetas en donde sus productos se emplean de
diferentes maneras.

Protección de la cuota de mercado

Además de tratar de ampliar el tamaño total del mercado, la empresa líder debe defender
activamente su negocio actual, tal como lo hace Boeing frente a Airbus, Staples frente a Office
Depot, y Google y Yahoo! frente a Microsoft. ¿Cómo puede lograr este propósito el líder del
mercado? La respuesta más precisa es la innovación continua. La empresa líder debe impulsar
la industria hacia el desarrollo de nuevos productos y servicios para los clientes, la distribución
eficaz y la reducción de costos. Las soluciones integrales aumentarán su fuerza competitiva y
su valor para los clientes.
MARKETING PROACTIVO Las empresas creativas son las que se muestran proactivas e
impulsan el mercado, en lugar de sólo dejarse llevar por él. Muchas empresas asumen que su
trabajo sólo consiste en adaptarse a las necesidades del cliente. Se muestran reactivas
principalmente porque son demasiado fieles al paradigma de la orientación al cliente, y son
víctimas de la “tiranía del mercado atendido”.

En cambio, las empresas de éxito moldean proactivamente el mercado, de manera que

responda a sus propios intereses. En lugar de intentar buscar ser el mejor jugador, lo que
hacen es cambiar las reglas del juego.

La empresa debe poseer dos habilidades proactivas:

 La anticipación receptiva, que le permite anticipar los acontecimientos (como cuando

IBM pasó de ser un productor de hardware a una empresa de servicios)
 La anticipación creativa, que le permite idear soluciones innovadoras (como cuando
PepsiCo introdujo H2OH!, un híbrido de bebida gaseosa y agua embotellada).

En este sentido, se tiene en cuenta que la anticipación receptiva tiene lugar antes de un
cambio determinado, mientras que la respuesta reactiva ocurre después de que el cambio se
ha llevado a cabo.

Las empresas proactivas crean nuevas ofertas para dar cumplimiento a las necesidades
insatisfechas, y tal vez incluso desconocidas, de los consumidores. A finales de la década de
1970, Akio Morita, fundador de Sony, estaba trabajando en un proyecto que revolucionaría la
forma en que las personas escuchaban música: un reproductor portátil de cintas de audio al
que llamó Walkman. Los ingenieros de la empresa insistían en que había poca demanda por
ese producto, pero Morita se negó a dejar de lado su visión.

Por otro lado, es preciso que las empresas pongan en práctica la “gestión de la incertidumbre”.
En resumen, las empresas proactivas:

 Están dispuestas a asumir riesgos y cometer errores.

 Tienen una visión de futuro y quieren invertir en él.
 Cuentan con la capacidad de innovar.
 Son flexibles y no burocráticas.
 Tienen muchos gerentes que piensan de manera proactiva.

Las empresas demasiado reacias a asumir riesgos se quedarán a la retaguardia.

MARKETING DEFENSIVO Aun cuando no lance ofensivas, el líder del mercado no debe dejar al
descubierto ninguno de sus flancos principales. El objetivo de la estrategia defensiva es reducir
las posibilidades de ataque, redireccionarlas hacia áreas menos peligrosas, y reducir su
intensidad. La velocidad de respuesta al ataque determinará las repercusiones que tenga éste
sobre los beneficios

 Defensa de la posición. Esta estrategia consiste en ocupar el espacio de mercado más

deseado en la mente de los consumidores, creando una marca prácticamente
invulnerable. P&G: Ace.

 Defensa de flancos. El líder del mercado debe construir puestos de avanzada para
proteger un frente débil o apoyar un posible contraataque. P&G: Downy y Ariel.
  Defensa preventiva. Una maniobra más agresiva consiste en atacar primero, tal vez
con una acción de guerrilla a lo largo del mercado, agrediendo a un competidor aquí y
a otro allá para mantenerlos a todos fuera de balance. También podría intentarse una
ofensiva envolvente contra todo el mercado, la cual indicará a los competidores que
deben abstenerse de atacar. BCP Agentes

 Defensa de contraofensiva. En una contraofensiva, el líder del mercado puede

enfrentarse directamente con el atacante y golpear sus flancos, o realizar un
movimiento de pinza para obligarlo a replegarse y defender su territorio.

 Defensa móvil. En la defensa móvil el líder extiende su dominio de nuevos territorios a

través de la ampliación o la diversificación del mercado.

 Defensa de contracción. A veces las grandes empresas no pueden defender más la

totalidad de su territorio. En la contracción planificada (también conocida como
retirada estratégica), las empresas abandonan los mercados más débiles y reasignan
los recursos a los mercados más fuertes.

Incremento de la participación de mercado

Puesto que el costo derivado de adquirir una mayor participación de mercado puede superar
con creces los ingresos, las empresas deben considerar cuatro factores antes de intentar
incrementarla:

 La posibilidad de provocar acciones antimonopolio. Los competidores frustrados

podrían denunciar una postura monopólica si la empresa dominante no ceja en sus
avances.
 El costo económico. Los costos de ganar más cuota de mercado podrían exceder su
valor si a los todavía no compradores de la marca no les gusta la empresa, son leales a
la competencia, tienen necesidades exclusivas, o prefieren tratar con proveedores más
pequeños. Los costos de las relaciones públicas, los costos legales y los costos de
relación con grupos de presión aumentan con la participación de mercado.
 El peligro de llevar a cabo actividades de marketing equivocadas. Las empresas que
logran aumentar su participación de mercado suelen superar a sus competidores en
 tres áreas: el desarrollo de nuevos productos, la calidad relativa del producto y los
gastos de marketing.
 El efecto del incremento de la participación de mercado sobre la calidad real y
percibida. Demasiados consumidores pueden ejercer presión sobre los recursos de la
empresa, deteriorando el valor del producto y la prestación de servicios.

Otras estrategias competitivas

Las empresas que ocupan la segunda o tercera posición, e incluso posiciones inferiores dentro
de una industria, se denominan perseguidoras o “rastreadoras”. Algunas, como PepsiCo, Ford
y Avis, son organizaciones muy importantes por derecho propio, lo que les permite adoptar
dos posturas diferentes: atacar al líder y a otros competidores en la lucha por aumentar su
participación de mercado como empresas retadoras, o seguir su propio camino sin molestar,
como empresas seguidoras.

Estrategias de las empresas retadoras

Son numerosos los casos de empresas retadoras que han ganado terreno, e incluso han
superado al líder del mercado. Las empresas retadoras se fijan objetivos ambiciosos, mientras
que los líderes del mercado suelen proseguir con sus negocios de forma habitual.

DEFINICIÓN DEL OBJETIVO ESTRATÉGICO E IDENTIFICACIÓN DEL OPONENTE Lo primero que

tiene que hacer una empresa retadora es definir su objetivo estratégico, que casi siempre es el
incremento de su participación de mercado, para luego decidir a cuáles empresas atacará:

 Al líder del mercado. Esta estrategia es sumamente peligrosa, pero también es la más
rentable y es una buena elección si la empresa líder no está atendiendo bien al
mercado.
 A otras empresas de su mismo tamaño, que no atienden bien al mercado y tienen
problemas de financiamiento. Estas empresas tienen productos obsoletos, precios
demasiado altos, o no están satisfaciendo a sus clientes en otras áreas.
 A pequeñas empresas locales y regionales. Por ejemplo, algunas grandes instituciones
bancarias alcanzaron su tamaño actual al absorber bancos regionales más pequeños.

SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA GENERAL DE ATAQUE Una vez definido el oponente y el

objetivo, ¿qué estrategias de ataque son aconsejables?

 Ataque frontal. En un ataque frontal puro, el atacante debe igualar el producto, la

publicidad, el precio y la distribución de su oponente. El principio de la fuerza afirma
que ganará el bando con recursos más sólidos. Un ataque frontal modificado, como la
reducción de precios, podría funcionar si el líder del mercado no contraataca y el
competidor es capaz de convencer al público de que su producto es tan bueno como
el de aquél.
 Ataque de flancos. Es otro nombre para la acción de identificar los cambios que están
generando vacíos susceptibles de satisfacerse con nuevos desarrollos. Este ataque es
particularmente atractivo para un retador con menos recursos que el líder, y ofrece
más probabilidades de éxito que los ataques frontales. En un ataque geográfico, el
retador localiza y ataca las áreas en las que el oponente no atiende bien al mercado.
 Ataque envolvente. El ataque envolvente es un intento por conquistar buena parte
del territorio enemigo mediante el lanzamiento de una gran ofensiva desde diversos
 frentes. Este ataque tiene sentido cuando el retador cuenta con más recursos que el
líder.
 Ataque bypass. Esta táctica consiste en dejar de lado al enemigo en un principio, para
atacar primero otros mercados más sencillos mediante la implementación de tres
líneas de enfoque: la diversificación hacia productos no relacionados, la diversificación
hacia nuevos mercados geográficos y la adopción de nuevas tecnologías.
 Ataque de guerrillas. Consiste en lanzar ofensivas intermitentes de corto alcance,
convencionales y no convencionales, incluyendo recortes selectivos de precios,
intensos bombardeos promocionales, y acciones legales ocasionales para hostigar al
adversario y garantizar puntos de apoyo permanentes al final. Las campañas de
guerrillas pueden ser costosas (aunque menos que los frontales, envolventes o de
flancos), además de que casi siempre deben estar respaldados por un ataque más
fuerte para vencer al oponente.

ELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA ESPECÍFICA DE ATAQUE Cualquier aspecto del programa de

marketing puede servir de base para el ataque: los productos de menor precio o con
descuento, los productos y servicios nuevos o mejorados, una mayor variedad de ofertas, y
estrategias de distribución innovadoras. El éxito del retador dependerá de la combinación de
estrategias más específicas, capaces de mejorar su posición con el paso del tiempo.

Estrategias para empresas seguidoras

La empresa innovadora debe hacer grandes inversiones para desarrollar un producto nuevo,
distribuirlo, e informar y educar al mercado. La recompensa de todo este trabajo suele ser la
consolidación de la empresa como líder del mercado. Sin embargo, es muy probable que otra
empresa copie el producto, o incluso lo mejore, y lance al mercado el artículo resultante. A
pesar de que probablemente esta segunda empresa no desbancará a la que ostenta el
liderazgo, podría obtener grandes beneficios en vista de que no tiene que hacer frente a gasto
alguno derivado de la innovación

Las organizaciones seguidoras deben entrar en mercados nuevos tan pronto como surjan,
determinando vías de crecimiento lo suficientemente discretas como para no provocar
represalias. En este sentido cabe destacar cuatro estrategias generales:

1. Falsificador. El falsificador reproduce el producto y el envase del líder, y vende el

artículo resultante en el mercado negro o en establecimientos de dudosa reputación.
2. Clonador. Reproduce el producto, nombre y envase del líder, pero introduce ligeras
variaciones.
3. Imitador. Copia algunos aspectos del producto del líder, pero se diferencia en
términos de envase, publicidad, precio o puntos de venta.
4. Adaptador. El adaptador toma los productos del líder, los adapta e incluso los mejora.
El adaptador puede optar por atender mercados diferentes, pero suele convertirse en
empresa retadora; esto ocurrió con un enorme número de compañías japonesas
cuando adaptaron y mejoraron los productos que otros habían desarrollado.

Estrategias para especialistas en nichos

Las alternativas para evitar convertirse en empresa seguidora consisten en concentrarse en la
atención de un nicho o un mercado limitado. En general, las pequeñas empresas evitan la
confrontación directa con las grandes dirigiéndose a mercados más limitados que carecen de
interés para estas últimas. Lo cierto es que incluso las organizaciones grandes y rentables
podrían optar por utilizar estrategias de nicho para algunas de sus unidades de negocios o
empresas.

Las empresas cuya participación es pequeña en relación con el mercado total pueden ser muy
rentables si implementan una buena estrategia de especialización en nichos. Estas
organizaciones tienden a ofrecer un alto valor, cobrar precios elevados, lograr bajos costos de
producción y desarrollar una cultura y una visión corporativa bastante sólidas.

¿Por qué resulta tan rentable la estrategia de nichos? La razón fundamental es conocer tan
bien su mercado meta que es capaz de satisfacer sus necesidades mejor que las empresas que
atienden ese mismo nicho en consecuencia se puede establecer un precio muy superior al
costo, generando un gran margen, mientras que la empresa masiva genera un gran volumen.

Los especialistas en marketing de nichos deben ejecutar tres tareas: crear nichos, expandirlos
y protegerlos. Esta estrategia conlleva el riesgo de que el nicho desaparezca o se vuelva de
interés para otras compañías. En tal caso, la empresa terminará con numerosos recursos
especializados que difícilmente podrá aprovechar en actividades alternativas.

Puesto que cabe la posibilidad de que los nichos se debiliten, es importante que la empresa
desarrolle nichos nuevos continuamente, por lo que una estrategia de nichos múltiples resulta
mucho más interesante que una estrategia de nicho único. Al fortalecer su presencia en dos o
más nichos, la empresa multiplica sus posibilidades de supervivencia.

Estrategias de marketing a lo largo del ciclo de vida del producto

Es necesario que a lo largo del ciclo de vida de un producto se cambien las estrategias de
diferenciación, para así lograr mantener un posicionamiento en el mercado. Para determinar el
ciclo de vida de un producto debemos tener en cuenta lo siguiente:

1. Cada producto tiene una vida limitada.

2. Los productos atraviesan diferentes fases, desafíos, oportunidades y problemas para el
vendedor.
3. Las utilidades aumentan y disminuyen en cada fase.
4. Cada producto requiere diferente estrategia de marketing, finanzas, etc.

El ciclo de vida en los productos

Se divide en cuatro fases:

1. Introducción: Es cuando el incremento de las ventas es lento con respecto al

lanzamiento en el mercado. No hay ganancias por los mismos gastos que se realizaron
al introducir el producto al mercado.
2. Crecimiento: cuando ya hay aceptación en el mercado y las ganancias suben.
3. Madurez: cuando el producto alcanza casi toda la aceptación del consumidor potencial
y disminuyen las utilidades se pueden estabilizar o disminuir por causa de la
competencia.
 4. Declive: Las ventas bajan y las utilidades bajan rápidamente.

MODELO DE CRECIMIENTO SEGUIDO DE DECLIVE Y MADUREZ Cuando las ventas aumentan

tras el lanzamiento y después caen considerablemente.

MODELO CICLO-RECICLO La empresa promueve sus nuevos productos generando un primer

ciclo y cuando empiezan a descender lanzan promociones creando así un segundo ciclo y a
logrando que el producto permanezca en el mercado.

MODELO ESCALONADO Se da cuando los clientes descubren otros beneficios, características

del producto a largo tiempo y ven que puede ser muy útil para diferentes cosas.

Ciclos de vida de estilos, modas y tendencias pasajeras

 Estilo: Es algo que te distingue de los demás, se puede usar en decoración doméstica,
vestimenta y arte, lo cual puede mantenerse a lo largo del tiempo estar unas veces a la
moda y otras no.
 Moda: Es la aceptación de un estilo, tiene cuatro etapas:
1. Distinción
2. Imitación
3. Difusión masiva
4. Declive
En algunas ocasiones la moda se revierte, también puede durar a medida que esta
satisfaga alguna necesidad.
  Tendencia pasajera: se refiere a modas que llegan rápidamente, permanecen un
tiempo adoptando interés y luego caen estrepitosamente. Las tendencias pasajeras no
sobreviven ya que no logran satisfacer una necesidad.

Estrategias de marketing: fase de introducción y ventaja del pionero

En la fase de introducción usualmente los productos se mantienen a niveles bajos. Suele darse
un impacto negativo por la relación que tienen entre los costos de promoción y las ventas,
alcanzando grandes niveles por la necesidad de informar a sus clientes potenciales, realizar
pruebas del producto y asegurar la distribución en los puntos de venta adecuados.

Ser el pionero puede tener ventajas y desventajas, una de ellas es que los usuarios memorizan
la marca siempre y cuando el producto satisfaga las necesidades que ellos requieren, una
desventaja es que los imitadores puedan superarte; es decir descubrir las debilidades y
mejorarlas.

Estrategias de marketing: fase de crecimiento

Esta fase se caracteriza por un rápido crecimiento en las ventas, los compradores empiezan a
adquirir el producto ya que es de su agrado pero también empiezan a aparecer nuevos
competidores los cuales colocan nuevas características a sus productos tomando esto como
una oportunidad de competencia.

Para que las empresas se mantengan atentas a estas competencias, deben considerar lo
siguiente:

 Elevar la calidad del producto, añadiendo nuevas características y mejorando su estilo.

 Añadir productos similares, protegiendo así el producto principal.
 Penetrar en nuevos segmentos de mercado.
 Aumentar la distribución y llegar a más canales de distribución.
 Innovar la publicidad, ya no dando a conocer el producto si no dar preferencia a él.
 Reducir precios para atraer compradores más sensibles.

Estrategias de marketing: fase de madurez

Todos los productos pasan por esta fase que por lo general es la que dura más a comparación
de las otras. Las ventas pueden disminuir o mantenerse. Tiene tres subfases:

 Crecimiento: Disminuye ya que no hay nuevos canales de distribución y surgen los

competidores.
 Estabilidad: Es cuando la mayoría de los consumidores a probado el producto y las
ventas se mantienen por el incremento poblacional.
 Declive: se da cuando las ventas empiezan a disminuir ya que los consumidores
adquieren otros productos y se intensifica la competencia, por lo cual los
competidores más débiles van desapareciendo.

Estrategias de marketing: fase de declive

En esta fase los productos puedes disminuir por avances tecnológicos, cambio en los gustos de
los consumidores y por la competencia nacional o internacional lo cual conduce a la empresa a
reducir sus precios y disminuir sus utilidades. Las ventas pueden desplomarse o en ocasiones
mantenerse congeladas por un periodo y es ahí donde se deben establecer estrategias de
marketing para no sacar por completo el producto del mercado.

El manejo de crisis de la marca

Los encargados de manejar el Marketing en las empresas deben tener en cuenta el riesgo
inminente de pasar por una crisis, y que éstas traerán repercusiones generalizadas que
incluyen: (1) la pérdida de ventas; (2) la reducción de la efectividad de las actividades de
marketing del producto; (3) el aumento de la sensibilidad a las actividades marketing de los
rivales y (4) la reducción del impacto de las actividades de marketing de la empresa sobre las
marcas de la competencia. Cuanto más fuertes sean el Brand equity, la imagen corporativa y,
sobre todo, la credibilidad y la confianza, más probable será que la empresa logre capear la
tormenta.

La clave es que los consumidores consideren que la respuesta de la empresa es rápida y

honesta; deben sentir al instante que la organización realmente se preocupa. Enfrentar los
problemas mediante las relaciones públicas, y tal vez incluso mediante anuncios publicitarios,
podría ayudar a evitar esos problemas.

Una respuesta sincera, el reconocimiento público del impacto en los usuarios, y la voluntad de
tomar las medidas necesarias, reduce las probabilidades de que los consumidores se formen
atribuciones negativas.

Evidencias del concepto de ciclo de vida del producto

La siguiente tabla (11.2) es un concepto de ayuda para interpretar la dinámica de los productos
y los mercados, a llevar a cabo la planificación y el control, y a hacer pronósticos.

Conclusiones:

 Los bienes duraderos nuevos muestran un despegue distintivo, después de lo cual las
ventas aumentan aproximadamente 45% al año, pero también evidencian una clara
desaceleración cuando las ventas disminuyen en un 15% al año.
 La desaceleración se produce, en promedio, cuando se alcanza una penetración del
34%, mucho antes de que la mayoría de los hogares cuenten con una unidad del nuevo
producto.
 La etapa de crecimiento dura poco más de ocho años y no parece acortarse con el
paso del tiempo.
  Se presentan cascadas informativas, lo cual quiere decir que después de un tiempo las
personas son más proclives a adoptar el producto si los demás ya lo tienen, en lugar de
hacer cuidadosas evaluaciones del mismo por su propia cuenta. Una consecuencia es
que las categorías de productos con grandes incrementos en ventas en el despegue
tienden a exhibir caídas de ventas más acusadas en la etapa de desaceleración.

Crítica del concepto de ciclo de vida del producto

La forma y duración de los patrones del ciclo de vida son demasiado variadas como para poder
generalizarlas, y que los especialistas en marketing rara vez son capaces de precisar cuál fase
están atravesando sus productos.

El modelo de ciclo de vida del producto es resultado del cumplimiento de las estrategias de
marketing esperado inconscientemente, y que un marketing apropiado puede producir un
crecimiento continuo.

Evolución del mercado

Las empresas también deben visualizar la trayectoria de evolución del mercado, teniendo en
cuenta que ésta se verá afectada por nuevas necesidades, competidores, tecnologías, canales
de distribución y demás factores, y que, por lo tanto, para mantener el ritmo es preciso que
puedan transformar el producto y el posicionamiento de la marca. Al igual que los productos,
los mercados evolucionan a través de cuatro fases: emergencia, crecimiento, madurez y
declive.
El marketing en la recesión económica
Siempre habrá momentos difíciles que deberán superarse. Pero no es imposible la
sobrevivencia, ya que con anterioridad algunas empresas la han logrado en una situación de
crisis económica.

Las siguientes son 5 directrices para mejorar las probabilidades de éxito:

Explorar el lado positivo para aumentar la inversión

Las empresas que se vieron más beneficiadas por el aumento de sus inversiones en marketing
durante una recesión fueron las que pudieron explotar mejor una ventaja del mercado, como
un producto nuevo y atractivo, un rival débil o el desarrollo de un mercado meta descuidado.
Con evidencias tan arrolladoras, los especialistas en marketing deben considerar el provecho
potencial y la retribución positiva implícitas en un aumento de inversión para explotar las
oportunidades del mercado.

Acercarse más a los consumidores

Una mala situación económica constituye una oportunidad para que los especialistas en
marketing aprendan aún más acerca de lo que los consumidores —sobre todo la base de
clientes leales que contribuyen con la mayor parte de la rentabilidad de la marca— están
pensando, sintiendo y haciendo. Las empresas deben caracterizar cualquier cambio como un
ajuste temporal y no como una transformación permanente. Al explicar por qué es importante
mirar hacia adelante durante una recesión, el director ejecutivo de Eaton, Alex Cutler, señaló:
“Ha llegado el momento en que las empresas dejen de asumir que el futuro será como el
pasado. Y me refiero a prácticamente todas las dimensiones, ya sea el crecimiento económico,
las propuestas de valor o el nivel de regulación y participación gubernamental”. Un estudio de
1 000 hogares estadounidenses, realizado por Booz & Company, reveló que tanto en el
momento más álgido como en el punto más bajo de la recesión, el 43% de las personas habían
suspendido las comidas fuera de casa, y más del 25% estaban reduciendo sus gastos en tiempo
libre y actividades deportivas. En ambos casos, los encuestados afirmaron que probablemente
seguirían haciéndolo incluso cuando la economía mejorara. Con la confianza del consumidor
en su nivel más bajo en décadas, el gasto cambió en muchos aspectos. Como explica un
analista de empresas minoristas: “Las madres que solían comprar su propia marca de champú
a cada miembro de la familia ahora están adquiriendo una sola marca para todos, de mayor
tamaño y menor precio”.75 También es probable que cambien el valor potencial y la
rentabilidad de algunos consumidores meta. Los especialistas en marketing deben evaluar este
factor para ajustar su programa de marketing y aprovechar las nuevas perspectivas. Después
de enfocarse sin éxito en los jóvenes de veintitantos años con ropa más a la moda, Old Navy
reorientó su mensaje para dirigirse a las madres con un presupuesto limitado, que hacían las
compras para sí mismas y para su familia.76

Revisar las asignaciones presupuestarias

Las asignaciones presupuestarias suelen ser menos volátiles, así que quizá no cambien lo
suficiente como para reflejar un entorno de marketing fluido. No obstante lo anterior, hemos
visto en repetidas ocasiones que la enorme penetración de Internet, la mejor funcionalidad de
los teléfonos móviles, la creciente importancia de los acontecimientos y las experiencias y
emociones como oportunidades de marketing han transformado radicalmente las
comunicaciones de marketing y los entornos de los canales en tan sólo cinco años. Las
recesiones ofrecen a los especialistas en marketing una oportunidad para examinar con más
atención cuánto están gastando sus consumidores y cómo lo están haciendo. Las
reasignaciones presupuestarias pueden abrir nuevas y prometedoras alternativas, eliminando
enfoques considerados “vaces sagradas” que ya no proporcionarán nunca más suficientes
beneficios en materia de ingresos. Los distribuidores de bajo rendimiento podrían verse
eliminados, mientras que ciertos incentivos quizá resulten motivantes para los vendedores
más eficaces. Las comunicaciones de marketing permiten la realización de muchos
experimentos. En Londres, el operador de telefonía móvil T-Mobile creó happenings
espontáneos e interactivos de gran escala para expresar su posicionamiento de marca bajo el
lema “La vida es para compartir”, con lo cual generó una publicidad masiva. Su video “Dance”,
en donde se presentaba un baile multitudinario con 400 bailarines en la estación del metro de
Liverpool, fue visto millones de veces en YouTube.77 Empresas tan diversas como los
corredores inmobiliarios Century 21 y las hamburguesas gourmet Red Robin aumentaron sus
actividades de marketing en Internet durante la recesión.78 Los 120 000 consultorios dentales
estadounidenses no fueron inmunes a la recesión económica, ya que los pacientes optaron por
posponer sus arreglos dentales e incluso dejaron de lado las limpiezas de rutina. Entonces
muchos dentistas recurrieron al marketing y aumentaron sus comunicaciones personales con
los pacientes a través de boletines de correo electrónico, llamadas para concertar citas, e
incluso mensajes de Twitter para mantenerlos al tanto de los nuevos productos o servicios que
ofrecían.79

Plantear la propuesta de valor más convincente

Los especialistas en marketing deben incrementar el valor que ofrecen sus marcas,
comunicarlo claramente y asegurarse de que los consumidores aprecien todos los beneficios
financieros, logísticos y psicológicos que recibirán en comparación con los de la
competencia.80 Cuanto más caro sea un artículo, más importancia tendrá este esquema de
valor. En la reciente recesión, Para reflejar los momentos económicos más difíciles, GE Profile
cambió su estrategia de publicidad destacando sus aspectos prácticos. 320 PARTE 4 CREACIÓN
DE MARCAS FUERTES GE cambió el mensaje publicitario de su lavadora y secadora Profile de 3
500 dólares para hacer hincapié en su carácter práctico: el equipo optimiza el agua y el jabón
utilizados en cada carga, reduciendo el desperdicio y ahorrando dinero a los clientes, ya que
trata mejor la ropa y así extiende su vida.81 Los especialistas en marketing también deben
revisar los precios para asegurarse de que no han aumentado a lo largo del tiempo y ya no
reflejan una buena relación. Procter & Gamble adoptó un enfoque “quirúrgico” para reducir
los precios en categorías específicas, en donde sus marcas se percibían como demasiado caras
en comparación con los productos de la competencia. Al mismo tiempo, lanzó una campaña de
publicidad sobre la innovación y el valor de sus muchas marcas, buscando garantizar que los
consumidores siguieran pagando sus precios más altos. Los anuncios del papel higiénico
Bounty afirmaban que era más absorbente que las toallas de papel de “marcas ganga”; los
titulares en los anuncios impresos de la crema contra arrugas Intensive Wrinkle Protocol de
Olay Professional Pro-X proclamaban que era “Tan eficaz en la reducción de las arrugas como
un medicamento recetado por su médico, pero a la mitad de su precio”.82

Ajustar la marca y la oferta de productos

Los especialistas en marketing deben asegurarse de tener los productos adecuados para
vender a los consumidores correctos en los lugares y tiempos apropiados. Así, es
recomendable que revisen sus carteras de productos y la arquitectura de marca para confirmar
que las marcas y las submarcas estén claramente diferenciadas, dirigidas y apoyadas de
acuerdo con su público objetivo.