América Latina participa en foros internacionales a través de sus diplomáticos y políticos, con

resultados poco satisfactorios, por carecer de una sólida preparación teórica y práctica sobre el tema. Es
pues fundamental un cambio de actitud, una profunda reflexión y un aprendizaje continuo, analizando la
realidad y nuestra experiencia. El presente texto constituye un esfuerzo serio por concienciar sobre la
importancia del tema y difundir los avances teóricos alcanzados a la fecha.

La negociación como medio de resolución de conflictos

El hombre es un animal racional. También es un animal social. El ser racional y social ha

determinado que a través de la historia evolucione elaborando una estructura compleja de manifestaciones
frente al medio a la que llamamos Respuesta Cultural.

El tener una cultura transmisible nos aleja de nuestros parientes más cercanos, los primates. A
través del lenguaje podemos transmitir nuestras experiencias de generación en generación y con ello
preservar hasta el presente lo logrado por el hombre como especie.

Dentro de toda cultura estudiada por las ciencias sociales, hallamos un campo reservado a la
resolución de los conflictos. Los conflictos se han presentado a través de la historia, algunos a nivel básico
por nuestra propia naturaleza agresiva, otros en forma más elaborada creados por la cultura en sí. En la
larga historia del hombre el conflicto ha sido tratado por reglas y normas de solución que permiten la
convivencia social.

El tema materia del presente texto es parte de las formas civilizadas de solución de controversias.
Nosotros podemos concebir el proceso de solución de conflictos como uno que adopta diferentes
modalidades, dependiendo del número de participantes y la relación que éstos entablan en diferentes
niveles.

Podemos señalar como primera definición que la negociación es un proceso de comunicación

dinámico en mérito del cual dos o más partes tratan de resolver sus diferencias e intereses en forma directa
a fin de lograr con ello una solución que genere mutua satisfacción. En toda negociación se presenta una
confrontación de intereses. Estas diferencias deben ser resueltas por las partes aprovechando los distintos
valores que cada una de ellas asigna a la toma de decisiones.

Cuando los participantes en el proceso afrontan problemas de comunicación, por su alta

emotividad u otro impedimento, lo que pone en riesgo la posibilidad de una solución negociada, se recurre
a la mediación. La mediación constituye una variante del proceso de negociación. Si bien se aplica a ésta
las mismas reglas generales, difiere de la negociación en que entra en escena un tercero denominado
mediador. El rol del mediador es el de un facilitador, quien recoge inquietudes, traduce estados de ánimo y
ayuda a las partes a confrontar sus pedidos con la realidad. En su rol, el mediador calma los ánimos
exaltados, rebaja los pedidos exagerados, explica posiciones y recibe confidencias. El mediador debe
ganarse la confianza de ambas partes.

Tanto en la negociación como en la mediación, el proceso es clásico, flexible y elaborado a la

medida de las partes. La solución que surge de este tipo de proceso, permite que ambas partes obtengan
adecuada satisfacción del resultado. Es importante recalcar que el mediador no tiene autoridad sobre las
partes para imponerles solución alguna, sino que son las partes mismas las que arriban a una solución
construida por ellos, con la ayuda profesional o amistosa de un tercero.

2
 Puede ocurrir que este intento fracase y con ello las partes se vean obligadas a recurrir a otro nivel
de solución del conflicto, nivel más formal, rígido y elaborado. A este proceso se le conoce como proceso
de arbitraje.

En el arbitraje encontramos reglas formales pre-establecidas, personas especializadas en el tema y

un conjunto de decisiones que establecen precedentes al conflicto que se presenta. Estos elementos lo
asemejan al mundo judicial. Sin embargo, difiere de este último en que se conforma un comité o tribunal
de arbitraje compuesto de industriales, comerciantes, agentes, brokers, ingenieros, etc., especialistas en el
tema en conflicto por lo que es usual que apliquen preferentemente normas de equidad y de sentido
comercial más que preceptos legales. En el mundo del comercio internacional es común el recurrir al
arbitraje.

En el arbitraje las partes litigantes exponen sus puntos de vista en forma oral o escrita; aportan
pruebas, sean éstas documentos, testigos, pericias y finalmente se produce un fallo llamado laudo, el cual
determina que la razón la tiene una u otra parte.

En el proceso de arbitraje una de las partes pierde y la otra gana. La relación entre éstas ha
quedado dañada. En estos se asemeja a la adjudicación judicial. No debemos olvidar sin embargo que este
tribunal se halla conformado por expertos, lo que otorga una mayor garantía a las partes sobre la
conveniencia del fallo desde el punto de vista comercial y sobre los usos y costumbres internacionales. En
el área internacional existen varios tribunales o cámaras arbitrales tales como la conocida Cámara
Internacional de Comercio de París, la Cámara de Moscú, la Green Coffee Asociation de New Cork, etc.

La última etapa de resolución de conflictos denominada adjudicación judicial, es aún más formal y
definitivamente más impersonal. En esta modalidad las partes recurren a los tribunales nacionales,
sujetando el resultado a lo que se pueda probar así como a las normas de los Códigos de Procedimientos y
leyes o reglamentos. Lo que prima no es la verdad sino la verdad legal. Esto se resume en el aforismo
legal: "lo que no está en el expediente no de este mundo". En este mecanismo de resolución de conflicto,
se aplican criterios de un mundo normativo formal, legal, los que recaen sobre hechos que deben probarse
en los expedientes.

La adjudicación judicial como forma de resolución de conflictos es la esencia misma de la justicia

distributiva. Alguien tiene la razón y alguien no la tiene. Uno saldrá victorioso, el otro perdedor. Cada
derecho que adquiera uno será a costa del otro. La justicia no reconoce arreglos intermedios.

El modelo de Blake y Morton

Blake y Morton, siguiendo los Lineamientos de Walton y Mc Kersie han organizado en un modelo
las 5 diferentes actitudes u orientaciones que los individuos pueden tomar en resolver un conflicto. El
cuadro siguiente nos ilustra estas actitudes.

3
 Cuadro Nº 1

ACTITUDES FRENTE AL CONFLICTO

I. Competir: Cuando tratamos de convencer a otro que acepte nuestros intereses. También se le conoce
como negociación distributiva o posicional. Específicamente equivale al estilo de
negociación duro que Fisher describe como especie del género distributivo.
II. Ceder: Estrategia en la cual una parte trata de ayudar a la otra a conseguir sus objetivos. En vez de
centrarnos en nuestros intereses lo hacemos en los del contrario. Esta perspectiva equivale al
estilo suave descrito por Fisher como variante del modelo distributivo.
III. Compromiso: Cuando las partes se dividen las diferencias. Ninguna gana, ninguna pierde. Las partes
desarrollan fórmulas de solución a sus diferencias ante problemas que se les presentan como
de suma fija. Esto equivale a dividir la naranja en dos partes iguales.
IV. Colaborar: Cuando los negociadores trabajan en forma conjunta para maximizar ganancias conjuntas.
Es un proceso de resolución de problemas. Las dos partes reflexionan y están de acuerdo en
que comparten un problema común y definen al mismo en términos de metas y fines
compartidos. Esta perspectiva corresponde a la negociación integrativa o principista.
V. Evitar: Cuando las partes deciden evitar el conflicto y retirarse de la situación conflictiva
postergándola. El efecto de esto es que una de ellas puede hacer lo que desea. Se presenta
cuando los puntos en discusión son insignificantes o bien para demorar o bloquear el
proceso.

Cuadro Nº 2

ACTITUDES ANTE EL CONFLICTO

Y
Competir Colaborar
Grado de
preocupación
sobre nuestro Compromiso
resultado

Evitar Ceder
X X

4
 El presente texto versa sobre la negociación y sus aspectos teóricos y prácticos a fin de
proporcionar al lector un instrumento que bien desarrollado puede evitar el uso de los otros sistemas aquí
señalados.

En qué oportunidad negociamos

Podemos afirmar que la negociación es un medio de lograr lo que uno desea de otro. Dado que la
gente difiere es posible encontrar soluciones. Son las diferencias las que nos posibilitan el intercambio de
valores y con ello la resolución del conflicto. Si no existieran diferencias en cuanto a la percepción, escala
de valores, aversión al riesgo, etc., no sería posible la solución de conflictos.

¿Cuándo se presenta la negociación? La negociación se presenta cuando existe un conflicto de

intereses entre dos o más partes. Podemos señalar 2 elementos básicos: 1º Pluralidad de sujetos, 2º
Existencia de diferencias en los intereses.

Bellow ha señalado que la negociación persigue establecer una relación más deseable para ambas
partes a través del intercambio, trueque y compromiso de derechos sean éstos legales,

económicos o sicológicos. Según este autor el objetivo de la negociación es:

a) Lograr un nuevo orden de relaciones donde éstas antes no existían.

b) Modificar un conjunto de relaciones existentes por otras más convenientes para una de las partes o
para ambas.

Todo proceso de negociación tiene consecuencias jurídicas. A partir de éstas las partes acuerdan
mediante la manifestación de voluntad crear, modificar o extinguir una relación jurídica.

No por ello podemos concluir que toda negociación es contrato aunque todo contrato es el
producto de una negociación. Por ejemplo, el acuerdo entre marido y mujer de acudir hoy al cine y
mañana a comer no es un contrato y sí el resultado de una negociación.

Por otro lado, Fred Charles Ikle define las negociaciones internacionales como proceso en el cual
los países presentan propuestas explícitas con el propósito de alcanzar un acuerdo entre ellos, mediante
el intercambio de valores o a través de la realización de un interés común, a fin de resolver una situación
donde existen actualmente intereses en conflicto.

La negociación: realidad cotidiana

Todos nosotros nos enfrentamos frecuentemente a situaciones incómodas. Esto es así porque el
conflicto nos rodea permanentemente. Dada nuestra naturaleza social y dado que la gente no tiene iguales
valores, gustos y preferencias es que debemos contemporizar. Nuestro derecho termina donde comienza el
del prójimo. Pero, ¿Quién determina verdaderamente esta frontera? Veamos un ejemplo cotidiano en la
vida de un ejecutivo que vive en una urbe moderna.

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 Son las 6:15 a.m. y hay que levantarse. El cansancio nos pone irascibles y nos lleva a una banal
discusión con nuestra esposa centrada en el color de la corbata que debemos usar en la conferencia sobre
Ecología. La discusión se generaliza sobre quién se llevará el auto familiar y quién recoge a nuestra menor
hija de sus clases. Sin acuerdo alguno salimos furiosos. Luego de una hora y media de manejo en carretera
llegamos finalmente a la oficina con un atraso de 30 minutos. En ésta encontramos que la secretaria aún
no llega. Ésta llega 40 minutos más tarde en tanto que la recepcionista equivocó los números de un cliente
importante con lo que no pudimos llamarlo a la hora acordada para cancelar la cita. Esto provocó que el
cliente concurra a la reunión y no encuentre a nadie. Su llamada, en tono altisonante, no se hizo esperar ni
tampoco la manera en que se expresó de usted y de su organización. Una diferencia de opinión sobre la
política a seguir con el nuevo producto denominado Templex determinó una gran discusión entre los
Gerentes de Finanzas y Marketing. Cada uno recurrió a su jefe inmediato y luego de cruces airados de
memos de tono encendido, usted en su calidad de Gerente General logró una tregua, sin ello evitara 4
horas de tiempo escuchando a las partes, aconsejando y recomendando mesura. Al final del día no pudo
evitar una colisión con un automovilista que argumentaba tener preferencia de vía, pese a los tragos que
llevaba encima y al exceso de velocidad con la conducía.

En este atareado día en una empresa cosmopolita podemos ver no solo la cantidad de tensiones y
conflictos que se presentan a un ejecutivo sino la frecuencia con la que éste debe manejarlos y negociar
soluciones. Así pues, vivimos inmersos en el conflicto y por ello nos hemos acostumbrado a reaccionar en
forma mecánica. Nos sentimos con amplia experiencia en este tema, por lo que siendo esta habilidad algo
de uso tan normal y cotidiano como el caminar, no es extraño que surja la duda sobre si es posible
aprender a negociar.

¿Cómo enfrentar los problemas o conflictos cotidianos?

A fin de evitar dar respuesta de tipo mecánico y automático a situaciones inesperadas es que
Róger Fisher y William Ury en su ya famoso libro OBTENGA EL SI, EL ARTE DE NEGOCIAR SIN
CEDER nos ilustra una forma de aproximación al conflicto.

En este cuadro podemos observar cómo en el primer cuadrante los problemas se presentan en el
plano de la realidad concreta. Los problemas se presentan a través de síntomas los que determinan una
incomodidad, pero ¿cuál es el problema central? ¿Cuál es la razón o motivo verdadero de aquello que nos
incomoda? Normalmente frente a un problema, amparados en la experiencia pasamos a la acción
inmediata tratando de darle solución, con lo cual nuestra respuesta es pobre y en todo caso subóptima. Si
en vez de actuar automática e instintivamente eleváramos el problema a un plano teórico de referencia,
producto de estudio y de reflexión, encontraríamos que el problema que enfrentamos puede dividirse
analíticamente en categorías tales como:

1. Aspecto sustantivo o de fondo.

2. Aspecto adjetivo o de procedimiento.

El problema humano es una categoría en sí, también lo es el tiempo. El reflexionar sobre cada
aspecto nos permite elaborar un plan de acción más adecuado.

El cuadro Nº 3, llamado también el Círculo Fisher, nos ofrece 4 pasos fundamentales a seguir:

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 Cuadro Nº 3

EL CÍRCULO DE FISHER

3
2
Prescripción
Diagnosis
Receta o
¿Cuál es el problema?
Plan de Acción

1 4
Problemas en Acción en el
el mundo real mundo real

Cuadrante 1:

El problema se presenta: ¿Qué está mal?; ¿cuáles son los síntomas actuales que quiebran la
armonía?; ¿cuáles son los hechos que determinan nuestra incomodidad?

La realidad se presenta siempre en forma compleja y simultánea. Para entenderla debemos

trasladar los hechos a un plano teórico en el cual podamos encontrar una explicación adecuada.

En el nivel concreto de la realidad los problemas son observados como manifestaciones en

conjunto (huelgas, ausentismo, explosiones de ira, toma de rehenes, etc.), por lo que es sumamente difícil
darles soluciones inmediatas y eficientes.

Cuadrante 2:

En la segunda etapa procedemos a ordenar los hechos acorde a categorías teóricas creadas por
nuestra experiencia y conocimiento. Es aquí donde procedemos a efectuar un diagnóstico del problema.

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 Para ello debemos clasificar los síntomas en categorías. Tenemos varias dimensiones en cada
problema como lo veremos con detenimiento en el presente texto. Por ahora señalaremos algunas, tales
como problemas humanos, financieros, económicos, de procedimiento, de comunicación, etc.

Es en esta etapa donde se deben sugerir las posibles causas, motivos, relaciones, se debe observar
qué nos está faltando y determinar las barreras que existen para resolverlo. Es ésta la etapa inicial de
creatividad, de búsqueda de criterios objetivos y de un marco constructivo para resolver el problema.

Cuadrante 3:

En la tercera etapa nos acercamos a una solución mediante la determinación de las posibles
estrategias o prescripciones a seguir. Es aquí donde debemos generar ideas sobre lo que se podría hacer,
analizar las opciones viables y preparar un plan posible de solución, plan que debe ser coherente,
implementable y factible, dirigido a dar solución al problema creado.

Cuadrante 4:

En esta última etapa procedemos a implementar las ideas del plan llevándolas a la acción. ¿Qué
podría hacerse?; ¿Qué pasos específicos necesitarían ser tomados para enfrentar el problema? Es
importante señalar que una vez puesto en marcha el plan, se debe estar listo para ajustar éste a la realidad,
lo que implica una constante retroalimentación.

Veamos este método en acción a través de un ejemplo:

Imaginemos que nuestro hijo se halla con fiebre. La primera reacción que tenemos es darle algo
que elimine la fiebre, esto es, destruir el síntoma. Sin embargo, al haber reaccionado en forma inmediata y
mecánica no podemos medir la dimensión del problema y ante la falta del cuadro general no sabemos
realmente cómo curarlo. Si reflexionamos sobre lo efectuado, nos daremos cuenta que hemos confundido
el síntoma con el problema y no hemos resuelto adecuadamente este último.

El comportamiento de un médico es distinto; procede a hacer una serie de análisis de sangre y

orina y reflexiona sobre las posibles causas usando el bagaje de conocimientos aportados por su
preparación en medicina a fin de prescribir una receta que resuelva definitivamente el problema y no solo
su manifestación inmediata.

Podemos concluir que la respuesta mecánica y rutinaria puede o bien agravar el problema en sí o
bien llevarnos a resultados pobres que no satisfacen eficientemente los intereses de las partes.

El no usar una aproximación tal como la sugerida en el Círculo de Fisher, lleva a estilos muy
generalizados en el área de la resolución de conflictos. Existen aquellos que evitan el conflicto a toda
costa, cediendo ante la presión de aquellos que son agresivos, tercos y ventajistas. Estos estilos suave y
duro que surgen son dos variantes de la negociación y la explicaremos de modo general a continuación.

ESTILOS DE NEGOCIACIÓN

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La negociación posicional

La Negociación Posicional, llamada también Distributiva o Tipo Suma Cero, es aquella en la cual
punto que obtiene una parte lo hace a expensas de la contraria, de modo que la suma algebraica de los
puntos negociados siempre da cero. Es la negociación del regateo. Según Fisher y Ury existen dos estilos
dentro de la Negociación Posicional: el estilo suave y el estilo duro.

Ante la disyuntiva de optar entre estos dos estilos se ha desarrollado el modelo integrativo o
principista, el que obliga a un mayor trabajo preparatorio. En este modelo el conflicto se separa de las
personas. Las partes actúan en forma dura con el problema pero blanda con la gente. Se descubren los
intereses en juego y se busca aplicar la creatividad mediante generación de opciones que deben basarse en
criterios objetivos. Tanto el modelo distributivo como el integrativo se tratarán en detalle en los siguientes
capítulos.

Cuadro Nº 4

ESTILOS DISTRIBUTIVOS SEGÚN FISHER Y URY

ESTILO SUAVE ESTILO DURO

1. Los participantes son amigos. 1. Los participantes son adversarios.

2. La meta es el acuerdo. 2. La meta es la victoria.
3. Se debe efectuar concesiones a fin de cultivar la relación. 3. Se debe demandar concesiones como condición de la relación.
4. Ser suave con la gente y el problema. 4. Ser duro con la gente y el problema.
5. Confiar en otros. 5. Desconfiar de otros.
6. Cambiar de posición fácilmente. 6. Enquimarse en la posición.
7. Hacer ofertas. 7. Hacer amenazas.
8. Descubrir el punto de reserva, es decir, dar a conocer lo 8. Engañar sobre el punto de Reserva.
máximo que podemos conceder.
9. Aceptar las pérdidas unilaterales con tal de llegar a un arreglo. 9. Demandar ganancias unilaterales como precio del acuerdo.
10. Buscar una única respuesta, aquella que ellos acepten. 10. Buscar una única respuesta. Aquella que nosotros aceptamos.
11. Insistir en el acuerdo. 11. Insistir en nuestra posición.
12. Tratar de evitar un enfrentamiento de voluntades. 12. Tratar de ganar la confrontación de voluntades pues el
proceso es un choque de éstas.
13. Ceder ante la presión. 13. Aplicar presión.

El dilema del negociador: competir o cooperar

David Lax y James Sebenius señalan que la negociación distributiva e integrativa son dos caras de
una misma moneda. A esto lo denominan el dilema básico del negociador. Estos autores afirman que
existe una inherente tensión entre movimientos cooperativos para crear valor en forma conjunta y con ello
enmarcarse en un proceso de negociación integrativa, y movimientos competitivos en los cuales cada parte
pretende mejorar su posición a costa del otro, lo que conocemos como Negociación Distributiva o de "tipo
suma cero".

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 Como hemos señalado, la negociación distributiva lleva ese nombre porque se plantea como un
combate en el cual punto que adquiero yo lo pierde la otra parte. Aquello a negociar no crece, es decir, no
aumenta; por lo que la suma algebraica total debe ser cero.

El dilema que enfrenta todo negociador ante su contraparte se presenta por cuanto en toda
negociación existen 2 tendencias: la de crear valor en forma conjunta y la de reclamar valor solo para una
de las partes. Este dilema puede ser resumido en la siguiente pregunta:

¿Debo ser franco, honesto, creativo y no beligerante, o debo ser duro, terco, astuto y mentiroso?

En el cuadro siguiente podemos observar gráficamente las consecuencias del dilema del
negociador.

Cuadro Nº 5

EL DILEMA DEL NEGOCIADOR

NEGOCIADOR 1

CREAR VALOR RECLAMAR VALOR

N BIEN EXCELENTE
E CREAR
G VALOR
O
C
I BIEN TERRIBLE
A TERRIBLE MAL
D
O
R RECLAMA
R VALOR
2
EXCELENTE MAL

Como podemos observar, si ambos reclaman, es decir, si ambos son competitivos y desconfiados,
ambos terminarán mal. Si ambos cooperan terminarán bien. Pero si uno coopera y el otro no, pues es
competitivo, aquel que coopera le irá terrible en tanto que el que reclama finalizará excelente.

El dilema del prisionero: un ejemplo extraído de la teoría de juegos

El dilema del prisionero fue creado por Melvin Dresher y Merrill Flood de la Corporation Rand en
el año 1950. Procedamos a resumirlo a fin de dar al lector un ejemplo práctico de lo recién expuesto.

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 Dos sospechosos de robo, Carlos y Juan, son llevados a prisión y puestos en celdas separadas. El
fiscal se halla seguro que ambos son culpables del robo a una joyería cercana pero no tiene pruebas
concretas. Para lograr una condena necesita la confesión de ambos o al menos de uno de ellos. Cada uno
de los sospechosos es colocado en una celda de modo que no puede comunicarse con el otro. El Fiscal se
dirige a cada uno con la siguiente propuesta: "Usted tiene dos alternativas, confesar o no confesar". Si
ambos sospechosos se niegan a confesar y guardan silencio, entonces el Fiscal solo podrá ficharlos por un
cargo menor, como es posesión ilegal de un arma o falta a la propiedad, más no por un delito grave como
robo. Si ambos confiesan, entonces ambos serán encausados judicialmente pero con una recomendación
por parte del Fiscal a la Corte de ser benignos en la sentencia. Si uno de ellos confiesa y el otro no,
entonces el que confiesa aportará evidencia contra el otro y en consecuencia recibirá una leve sanción, en
tanto que el que no confiesa recibirá todo el peso de la ley.

Este problema puede ser planteado en forma gráfica.

Cuadro Nº 6

EL DILEMA DEL PRISIONERO

JUAN
PRISIONERO
“B”

No confiesa Confiesa
No
CARLOS confiesa 1 año para A 10 años para A
PRISIONERO 1 año para B 3 meses para B
“A”

Confiesa 3 meses para A 8 años para A

10 años para B 8 años para B

El dilema del prisionero es un ejemplo claro de intereses contrapuestos. Existe una solución
cooperativa en la cual ninguno confiesa y los beneficios conjuntos se maximizan. Sin embargo, cada uno
de ellos se halla tentado de lograr una utilidad máxima individual a expensas del otro, confesando y
esperando que el otro no confiese. Si ambos razonan de este modo terminarán con el peor resultado para
ambos. Lo interesante es que lo racional puede llevarlos a confesar. Paul Vatter, distinguido profesor de
Harvard Business Shcool, ha señalado que esta decisión es la lógica, pues si confieso y la otra parte no
confiesa entonces obtengo la máxima ventaja. Si confieso y la otra parte también lo hace termino mal pero
no terrible. En ambos casos quedo mejor confesando.

Si los prisioneros puede comunicarse, ellos podrían negociar un arreglo de cooperación y lograr el
mejor resultado conjunto, siempre y cuando ambos confíen que el otro no hará trampa confesando y
rompiendo el acuerdo que han celebrado. De esto podemos colegir que toda negociación exitosa requiere:

1. Una habilidad para comunicar intereses y metas conjuntas.

2. Confianza mutua o mecanismos de verificación.

3. Obligatoriedad en el cumplimiento.

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 Lewicki y Litterer al referirse al dilema del prisionero señala que "asuntos fundamentales de
confianza y honestidad, cooperación o competencia son traídos a colación en este problema; otros temas
vinculados se hallan referidos a cómo las partes ven sus metas e intereses".

En el caso del dilema del prisionero, si ambos detenidos fueran elementos de la "Cosa Nostra",
conocida mafia Siciliana, sus valores relativos al silencio y protección del grupo los colocarían en el
cuadrante de No Confesar, por lo que podemos ver que no se trata de valores morales, tales como la
lealtad o amistad, sino normas claras de conducta que reducen la incertidumbre. Otro factor relevante es la
extensión y continuidad de la interacción. No es lo mismo el acuerdo que obtendremos de una negociación
eventual que el que podemos convenir con nuestra esposa o con el sindicato de nuestra empresa. Si somos
honestos y abiertos corremos el riesgo de sufrir graves pérdidas al ser tomados por ingenuos. Si esta idea
es compartida por la contraparte, las negociaciones desembocarán necesariamente en el casillero de
reclamar/reclamar o en este caso confesar/confesar. La mutua desconfianza nos llevará inexorablemente a
este raciocinio tal como hemos podido explicarlo líneas arriba.

¿Cómo evitar el cuadrante reclamar/reclamar?

La repetición

Un primer paso es crear repetición. Si el proceso de negociación se produce varias veces a lo largo
del tiempo, no es probable que las partes pretendan obtener el máximo provecho en una negociación
singular.

Así, por ejemplo, si cada año negociamos con el sindicato un pliego de reclamos, lo que hagamos
este año tendrá necesaria repercusión en el próximo.

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