1 CONTROL DE CALIDAD Y CONTROL DE CALIDAD TOTAL

1.1 Concepto de calidad y control de calidad

1.2 Evaluación del pensamiento de calidad y control estratégico para su administración

1.3 Control de calidad en Japón y en el mundo occidental

1.4 Concepto de calidad total

1.5 Principales tecnologías que apoyan a la calidad. CALIDAD En las últimas décadas la sociedad
humana ha sufrido numerosos cambios, involucrando áreas económicas, tecnológicas, políticas,
culturales, etc., que han transformado radicalmente la sociedad humana. Así podemos registrar
algunos de los más significativos de aquellos cambios, tales como: •De una demanda superior a la
oferta de productos, se pasó a la vice-versa: hay una oferta superior a la demanda, por lo que la
competitividad pasó a ser factor fundamental. •De una competencia escasa (por oferta reducida y
por limitaciones oriundas del proteccionismo comercial) se pasó a la globalización de la economía.
•De pocas opciones (a veces sólo una) para un determinado producto o servicio, se pasó a un gran
número de opciones. •De información restringida, controlada por unos pocos, se pasó – por lo
menos potencialmente – a un nivel de información casi ilimitado. •El precio de los productos era
formado sumando los costos a los lucros, por lo tanto no había el menos interés en reducir estos;
inclusive cuando mayor fuese el costo, mejor, pues el lucro (estimado como un porcentaje del
anterior) sería más alto. Hoy la situación cambió radicalmente, el precio es fijado por el mercado,
por lo tanto la ecuación: Precio = Costo + Lucro, pasó para Costo = Precio – Lucro. De este modo la
reducción de los costos pasa a ser herramienta fundamental para el éxito de cualquier organización.
La respuesta global a estos cambios que, por otra parte, son generados a alta velocidad y que
implican sobre todo en clientes más exigentes, es proporcionada por la Gestión de la Calidad Total,
siendo que algunos de sus conceptos esenciales precisan seranalizados cuidadosamente antes de
pasar para asuntos más detallados. Estos asuntos son: Control, Procesos, Productos, Clientes.

CONTROL DE CALIDAD .

Control La palabra control tiene varios sentidos, pero generalmente ellos están centrados en la idea
de dominar, inspeccionar o supervisar y todavía generalmente acompañados de una visión
coercitiva. En Calidad Total, sin embargo, controlar significa simplemente gerencia o administrar.
De acuerdo con Campos , el control de una empresa en términos de Calidad Total implica en la
ejecución de dos acciones fundamentales: "Rutina" y "Mejorías", recordando que cuando estas
palabras son iniciadas con mayúsculas ellas dejan de tener el significado genérico con el cual están
normalmente relacionadas y pasan a representar acciones administrativas específicas. Así, "Rutina"
implica en la conservación del modo actual de hacer las cosas, después que éstas pasaron por un
proceso de estandarización o padronización. Esto significa que no es cualquier "modo actual" que
será una "Rutina". Con efecto, ella implica en un proceso estable; por lo tanto si él es de naturaleza
inestable, será necesario primeramente colocarlo bajo control (estadístico) y solamente a partir de
ahí es que la Rutina podrá ser instalada. En estos casos, la "Rutina" se presenta como insuficiente.
Así, un nuevo objetivo debe ser erguido. Este nuevo objetivo recibe el nombre de "Mejorías", las
cuales involucran niveles de desempeño nunca alcanzados antes en la empresa. La gama de acciones
que puede involucrar el gerenciamiento de las "Mejorías" es casi infinito: creación de nuevos
productos, servicios y mercados; aumento de productividad y lucratividad; reducción de costos,
aumento de disposición de los empleados; reducción del ausentismo, rotatividad, etc.; aumento de
la durabilidad y confiabilidad de los productos; aumento de la satisfacción de los clientes, haciendo
caer el número de reclamaciones y devoluciones, etc. el significado de ambos tipos de causas será
dados en artículos posteriores).

EVALUACION DEL PENSAMIENTO DE CALIDAD Y CONTROL ESTRATÉGICO PARA SU ADMINISTRACIÓN

La evaluación de la calidad. Es considerada como un proceso general, que se describe como la

diferencia entre las expectativas y percepciones a través y en cada momento de verdad que
compone el ciclo de servicios fundamentales que provocan los problemas encontrados y provee a
la institución de servicio de algunas estrategias que contribuyen a la eliminación de esos problemas.
Períodos de la evaluación de la calidad La evaluación de la calidad es un proceso que consta de dos
actividades fundamentales medición y comparación. Al igual que la Gestión de la calidad ha
evolucionado en el tiempo, diferenciándose por dos periodos, muy bien definidos, en función de las
relaciones de mercado y el papel del cliente.

1. Una primera etapa que comprende los años anteriores a la década de los cincuenta, caracterizada
por métodos desarrollados en la producción y basados en criterios internos y propios de la empresa,
sin tomar en consideración el criterio del cliente. Esta etapa se desarrolló bajo una relación demanda
– oferta, favorable a la demanda (D>O), determinando la no importancia del criterio del cliente.

2. La segunda etapa comienza en la década de los 60 y se mantiene vigente en la actualidad. Esta

se caracteriza por una relación demanda - oferta muy favorable a la oferta, donde el cliente juega
un papel decisivo y el enfoque externo de la gestión de la calidad es significativo. Coincidentemente,
en este período las empresas de servicio toman auge y muchos de los modelos utilizados para la
evaluación de la calidad hacen referencia directa a estas empresas. Una incorrecta o mediatizada
evaluación de la calidad provocaría una deficiente gestión de la misma en cualquier empresa. Forma
en que los clientes perciben o evalúan la calidad En la actualidad existen dos criterios o escuelas
relacionados con la forma en que los clientes perciben o evalúan la calidad.

1. La escuela europea, liderada por (Grönrros, Brogowiez, Denle y Lith, 1990), que distinguen tres
dimensiones básicas de la calidad: la técnica, la funcional y la imagen. Como se puede apreciar de
los tres elementos de este modelo teórico, solamente la imagen presenta rasgos externos, se
proyecta hacia el exterior; pero desde adentro de la organización tanto el qué (calidad técnica),
como el cómo (calidad funcional) que constituyen elementos internos de la organización.
Conceptualizan la calidad del servicio como una actitud, que debe ser medida en función única del
desempeño, resultado o percepción.

2. La escuela norteamericana liderada por Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985, 1988), que
consideran al cliente como el único juez de la calidad; planteando que la calidad percibida es el juicio
que el cliente realiza acerca de la superioridad o excelencia global del producto, que la misma es
una actitud, relacionada aunque no equivalente a la satisfacción y que se describe como el grado y
dirección de las discrepancias entre las percepciones y las expectativas de los consumidores.
Modelos para la evaluación de la calidad.

Modelo Servían: (Gronoos, 1987-1988, 1990, 1994; Gumerson, 1978). Utiliza las expectativas y las
percepciones. Pose un enfoque de proceso y centra su atención en las personas.

2. Modelo Servperf: (Cronin y Taylor 1992). Basado únicamente en las afirmaciones de los
encuestados sobre las percepciones, evalúa utilizando solamente las percepciones.

3. Modelo Lodgqual: (Getty y Thomson 1994). Las encuestas utilizadas se basan en las percepciones
solamente, evalúa utilizando percepciones.

4. Modelo Hotelqual: (Becerra Grande et al. 1998). Basado también solo en las percepciones,
adaptado para la medición de la calidad en el sector hotelero. Solo tres dimensiones: evaluación del
personal, evaluaciones de las instalaciones, funcionamiento y organización del servicio, evalúa
utilizando percepciones.

5. Resortqual: Basado también en las percepciones, adaptado para la medición de la calidad en

varios sectores. Dimensiones consideradas: aeropuerto, comunicación, hotel, red extrahotelera,
calidad ambiental, elementos generales.

6. Modelo Servqual: (Parasuraman, Zeithaml, Berry 1985, 1998). Evalúa, analiza y diagnostica,
utiliza percepciones y expectativas.

CONTROL ESTRATEGICO PARA SU ADMINISTRACION.- Modelo SERVQUAL. Servqual es una técnica

de investigación comercial que permite realizar una medición del nivel de calidad de cualquier
empresa de servicios. Conocer qué expectativas tienen nuestros clientes y cómo ellos aprecian
nuestro servicio; también posibilita segmentar el mercado, saber cuán preparados se está para
satisfacer un segmento de mercado determinado y así buscar el posicionamiento de la entidad en
su orientación hacia el mercado. Además, diagnostica de manera global el proceso de servicio objeto
de estudio. A partir del análisis de los conceptos expuestos por varios autores se puede llegar a la
conclusión de que todos coinciden en que el objetivo fundamental de la calidad es la satisfacción al
cliente.

Aplicaciones del Servqual Los datos obtenidos con el uso del Servqual pueden ser utilizados para
cuantificar las deficiencias en la calidad del servicio en diferentes niveles de análisis: por cada pareja
de declaraciones, por cada criterio o combinado todos los criterios

 Al examinar esos distintos análisis de las deficiencias, una empresa no solo pude evaluar la calidad
global de su servicio, tal como lo perciben los clientes, sino que, además pueden determinar cuáles
son los criterios y facetas claves, con el propósito de centrar en esas áreas los esfuerzos que realice
para mejorar la calidad del servicio. La utilización del Servqual se centra en las deficiencias que
existen en las empresas y que contribuye a que los clientes tengan una percepción de baja calida en
los servicios recibidos. Respecto a las medidas que se deberían tomar para lograr su control de
calidad eficaz en los servicios y en las tareas asociadas con su prestación, a los clientes; esas
diferencias constituyen las causas fundamentales de las deficiencias en la calidad de los servicios,
tal y como la perciben los clientes
Otras Herramientas de evaluación de la calidad Tormentas de ideas Estas son una forma de
pensamiento creativo encaminada a que todos los miembros de un grupo participen libremente y
aporten ideas sobre un determinado tema o problema.

Esta técnica es de gran utilidad para los equipos de calidad de cualquier nivel, pues permite la
reflexión y crea conciencia sobre un problema sobre una base de igualdad. (Humberto Gutiérrez
Pulido, 1997).

Método del coeficiente de Kendall Consiste en solicitar a cada experto su criterio acerca del
ordenamiento, en grado de importancia, de cada una de las características; generalmente participan
de siete a quince expertos. Para lograr aplicar el coeficiente de Kendall, se necesita obtener una
serie de términos. Se conforma una tabla donde aparecen los Aij, los cuales denotan el criterio sobre
la variable o característica i dado por el experto j, considerando que: i: 1, 2, 3,..., k; j: 1, 2, 3,..., M; K,
cantidad de características a evaluar; M, cantidad de expertos que emiten criterios. Es necesario
además calcular el coeficiente Kendall, para comprobar si existe o no concordancia entre los
criterios de los expertos. Donde desviación del criterio del conjunto de expertos sobre la variable i,
y el valor medio del orden de prioridad dado por los expertos del total de las variables. ² desviación
cuadrática del criterio del conjunto de expertos sobre la variable i, y el valor medio del orden de
prioridad dado por los expertos del total de las variables Si w = 0.5, hay concordancia entre los
expertos; si esta condición no se cumple se deberán cambiar los expertos y repetir el método. Es
necesario destacar que para lograr la eficiencia en la aplicación de este método es imprescindible
seleccionar correctamente los expertos, de forma aleatoria, pero que asegure que ellos son capaces
de medir las características con gran exactitud, por su capacidad de análisis y pensamiento lógico,
espíritu colectivista y autocrítico.

Weihrick,(1990). SPSS Software que contiene un paquete estadístico que permite el cálculo de
muchísimos análisis estadísticos. Se utiliza para el cálculo de todos los indicadores antes expuesto.
Entrevista Constituye una técnica que obtiene información de una forma amplia y abierta, en
dependencia de la relación entre entrevistador y entrevistado. Esto hace necesario que en primer
lugar el entrevistador tenga con anterioridad y bien claro, cuáles son los objetivos de la entrevista y
cuáles son los problemas o aspectos importantes sobre los que le interesa obtener información del
sujeto entrevistado, y en segundo lugar, que ejecute con precisión y dinámicamente la conducción
de la entrevista.

Diagrama de Pareto

Este método se utiliza para determinar los objetivos de trabajo. Su principio se basa en colocar los
efectos económicos en una tabla, se organizan por nivel de importancia. El segundo paso es calcular
el por ciento que significa cada uno frente al total. El tercer paso es sumar los por cientos hasta
alcanzar el 80%, los elementos que queden dentro de este son el objetivo más importante. Diagrama
causa efecto Comúnmente llamado espina de pescado, se basa principalmente en realizar un previo
análisis de la situación y determinar la agravante, el efecto, o el objeto de análisis. Posteriormente
se coloca en la derecha de una recta. Las causas se colocan por su nivel de importancia, cuanto más
a la derecha más importante.
CONTROL DE CALIDAD EN JAPON Y EN EL MUNDO OCCIDENTAL

1. EN RELACION AL PROFESIONALISMO Para bien o para mal, el Japón hace escaso hincapié en el
profesionalismo. Cuando un ingeniero se vincula a la empresa, empieza a rotar entre las distintas
divisiones como diseño, manufactura y control de calidad, el sistema no crea profesionales de la
más alta competencia, pero el profesionalismo es un legado del antiguo sistema de los gremios, que
ha pasado a mejor vida, ya que la gente tiene capacidades muy grandes y el profesionalismo no
suele reconocerlos.

2. -EL JAPON ES UNA SOCIEDAD VERTICAL Se ha dicho que el Japón es una sociedad vertical con una
fortísima relación entre los de arriba y los de abajo, pero proporcionalmente con esta fuerza existe
una debilidad en la relación horizontal. En la organización comercial japonesa, las divisiones que
participan directamente en las actividades comerciales, manufactura, diseño y mercado de
compras, son fuertes, pero las divisiones administrativas como las de control de calidad, son débiles.

Los empleados acostumbrados a escuchar a sus jefes de división y sección ponen oídos sordos a las
sugerencias hechas por el estado mayor.

3. -SINDICATOS LABORALES

En el Japón la mayoría de los sindicatos abarcan toda la empresa. En las industrias japonesas los
trabajadores hábiles reciben capacitación en diversas especialidades y se forman empleados
multifuncionales, esto es imposible en los E.U.A. y Europa, ya que los sindicatos funcionales son
demasiado fuertes.

4. -METODO TAYLOR Y EL AUSENTISMO

Este método probablemente fue viable hace 50 años, pero no es aplicable al Japón actual, ya que
se cuenta con trabajadores educados y conscientes. El método Taylor no reconoce las capacidades
ocultas de los empleados, hace caso omiso del factor humano y trata a los empleados como
maquinas, causando resentimientos y que los empleados muestren escaso interés por su trabajo,
en tales condiciones no es posible esperar productos confiables y de buena calidad.

5. -ELITISMO y DIFERENCIAS DE CLASES

Los japoneses dueños de empresas establecidas en Indonesia, antigua colonia de Holanda, no

contrataban a los egresados de la universidad de Ikarta, ya que estos pretendían convertirse en
gerentes de inmediato, sin tener experiencia y además no les gustaba ensuciarse las manos, el
elitismo hacia de ellos empleados, por lo mismo preferían contratar a los egresados de escuelas
técnicas y capacitarlos para convertirlos en mejores técnicos e ingenieros.

6. -SISTEMAS DE PAGOS

Últimamente el Japón está introduciendo el elemento del mérito en su sistema de pagos con el
argumento de que el dinero según los méritos, hace que la gente trabaje. Casi todas las naciones
del mundo están interesadas en el cambio de actitud en el trabajo que se ha efectuado en el Japón.
7. -INDICE DE ROTACION DE EMPLEADOS, DESPIDOS y EL EMPLEO VITALICIO

La modalidad de contratación en el Japón es familiar, y en muchos casos vitalicios, si la fabrica es

bien manejada, los empleados rara vez se van a otra. En ventas y en empresas de tamaño pequeño
y mediano, el índice de cambio es bastante alto, lo cual crea problemas. Las empresas japonesas
hacen hincapié en la educación y la capacitación, especialmente en control de calidad, ya que
piensan que esto beneficia tanto al individuo como a la empresa. El empleo vitalicio se considera
buen sistema, siempre y cuando no produzca empleados que digan: " no tengo otra alternativa por
eso aguanto este empleo.

8. -DIFERENCIA DE ESCRITURA

Los caracteres chinos empleados en la escritura kanji constituyen el sistema de escritura más difícil
del mundo. Las naciones que emplean la escritura kanji, tiene que esforzarse más, es por eso que
los pueblos del Japón, corea del sur, Taiwán y la china de muestran un gran interés por la educación.

9. -NACIONES HOMOGÉNEAS, NACIONES MUL TIRRACIALES y TRABAJADORES EXTRANJEROS.

El Japón es una nación que tiene una sola raza y un solo idioma, y con una población de más de 100
millones, puede tener un buen mercado nacional, en su producción industrial cuenta con diversas
ventajas sobre otras naciones.

10. -EDUCACION

En el pueblo japonés se impartían las tres materias básicas: escritura, lectura y aritmética. En la
posguerra, los padres japoneses apoyaron fuertemente los esfuerzos académicos de sus hijos. Los
exámenes de admisión a las universidades solían llamarse guerras de examen, lo cual demuestra la
seriedad del propósito que los animaba. En el caso del Japón, la educación es obligatoria hasta el
noveno grado, pero el número de niños que pasan de escuela media a escuela secundaria y de
secundaria a universidad, es muy alto, por lo tanto, las personas que ingresan en el mercado laboral,
saben leer y escribir y tienen además buenas aptitudes matemáticas.

11. -RELIGION

En el Japón las enseñanzas de confusión todavía ejercen una fuerte influencia, principalmente la de
que "el hombre es bueno por naturaleza, básicamente si todo se produce sin defectos, no hay
necesidad de inspectores, es por eso que en el Japón se da la mejor educación en control de calidad
a los obreros, en la división de manufactura, Esto les permite controlar el proceso de producción
para lograr un 100% de productos libres de defectos.

12. RELACIONES CON LOS SUBCONTRATISTAS

Hace 25 años más de la mitad de los contratistas japoneses estaban dentro de la categoría de
empresas medianas y pequeñas. Su tecnología y operaciones estaban en mal estado.

13. DEMOCRA TIZACION DEL CAPITAL.

En Japón ya no se encuentran gerentes dueños de grandes empresas, después de la guerra se

disolvieron los conglomerados y se democratizo el capital.
14. EL PAPEL DEL GOBIERNO: CONTROL NO, ESTIMULO

En Japón los burócratas del ministerio de industria y comercio internacional, han tenido un buen
desempeño considerando que el gobierno debe brindar estímulo al sector privado, pero nunca
controlarlo.

OCCIDENTAL

En los E.U.A. y en el occidente se hace mucho hincapié en el profesionalismo ven la especialización.

Por lo tanto, los asuntos de control de calidad llegan a convertirse en campo exclusivo de los
especialistas. En los piases occidentales cuando un especialista en control de calidad se vincula a
una empresa, pasa directamente a la división de c.c.e. ese sistema es bueno para producir
especialistas pero desde el punto de vista de la empresa en general es más probable que forme
personas de visión limitada. En los E.U.A. y Europa los sindicatos laborales tienen una organización
funcional, por ejemplo: Un astillero de Inglaterra tiene 45 sindicatos, el sindicato de soldadores y el
de plomeros, si el de soldadores hace huelga puede detener la operación de todo el astillero aunque
los 44 sindicatos restantes no estén en huelga.

Por otra parte el método Taylor sigue empleándose en los E.U. y Europa. Este método sugiere que
los especialistas e ingenieros formulen normas técnicas y laborales y que los trabajadores se limiten
a seguir las órdenes y las normas que se les han fijado. En los E.U. y en Europa Occidental el sistema
de pagos se basa en los méritos, es un sistema que paga más a quienes son más eficientes sin tener
encuentra la edad, así como también el índice de cambio rotación de los empleados es muy alto. En
E.U. hay muchos grupos étnicos, incluso personas que no hablan ingles, en Europa la mayoría de las
naciones están formadas por una sola raza pero tiene muchos trabajadores extranjeros en sus
fábricas. En cuestión a la educación los piases occidentales no hacen un gran énfasis por obligar a la
población a que logre un nivel alto de estudio, la mayoría solo logra la primaria y la secundaria. En
relación con los subcontratistas, los piases occidentales pretenden producir todas sus piezas en la
propia fábrica, en los E.U. las empresas piden a los subcontratistas el 50% de las piezas que
necesitan. En los países occidentales persiste un viejo estilo de capitalismo, en que un puñado de
capitalistas es dueño de cada empresa como sus accionistas mayoritarios y en estos casos los dueños
pueden manejar la empresa directamente.

En años recientes están acostumbrados a contratar gerentes de fuera y esperan que logre utilidades
acorto plazo, se espera que el presidente tenga utilidades rápidas y se vigila su desempeño
periódicamente. Si este no está a la altura de previsto el presidente pierde su puesto. En cuestión al
papel que desempeña el gobierno en algunos piases occidentales es muy fuerte ya que desempeña
el control del comercio y no permite libre competencia que es la que impulsa a una mejor calidad y
productividad en una nación.

Calidad Total
 Es una filosofía administrativa, una metodología operativa

 Un conjunto de métodos y herramientas para el mejoramiento y administración de los procesos

 Un enfoque estructurado, disciplinado, para identificar y resolver problemas e institucionalizar las

mejoras alcanzadas  Una estrategia para el cambio de la cultura organizacional
 Una solución permanente; una forma de vida Gestionada en toda la empresa, es un conjunto de
principios, de métodos organizados de estrategia global, intentando movilizar a toda la empresa
para obtener una mejor satisfacción del cliente a un menor costo Enfoque integral de la Calidad
Total

 Calidad de la dirección Calidad de los objetivos, directivas, responsabilidades, información,

comunicación, organización, estrategias

 Calidad del producto/ servicio

Seguridad, fiabilidad, duración, precio, términos de entrega, facilidad de uso, satisfacción del cliente
 Calidad del entorno Ambiente de trabajo, seguridad en el trabajo, comodidades, servicio social,
relaciones humanas, comedor, servicios sanitarios, limpieza, moralidad

 Calidad de relaciones sociales Utilización del personal, contribución a las iniciativas culturales,
control de posibles contaminantes

 Calidad del comportamiento de las personas Manera de expresarse y trabajar, salud, atuendo,
motivaciones del trabajo, formación e instrucción

 Calidad de las prestaciones de la organización

 Calidad de relaciones sociales Utilización del personal, contribución a las iniciativas culturales,
control de posibles contaminantes

 Calidad del comportamiento de las personas Manera de expresarse y trabajar, salud, atuendo,
motivaciones del trabajo, formación e instrucción

 Calidad de las prestaciones de la organización Desarrollo, estabilidad, aceptación de riesgos,

beneficios

 Calidad de relaciones sociales Utilización del personal, contribución a las iniciativas culturales,
control de posibles contaminantes

 Calidad del comportamiento de las personas Manera de expresarse y trabajar, salud, atuendo,
motivaciones del trabajo, formación e instrucción

PRINCIPALES TECNOLOGÍAS DE APOYO A LA CALIDAD

1. Vehículos de pila de combustible Las pilas de combustible generan electricidad a partir de

combustibles como el hidrógeno o el gas natural. Así, a diferencia de los vehículos eléctricos
tradicionales, que funcionan con baterías y necesitan recargarse con energía de una fuente externa,
los vehículos de pila de combustible generan su propia electricidad y la almacenan en una batería
hasta que sea necesario su uso.

2. Robótica de última generación

3. Plásticos termoestables reciclables Hay dos tipos de plásticos:

 Termoplásticos: se pueden fundir y remodelar, por lo que suelen ser reciclables. Están por todas
partes, desde los juguetes de los niños a las tapas de váter.

 Plásticos termoestables: sólo es posible calentarlos y darles forma una única vez. Debido a su gran
durabilidad, son vitales para el mundo moderno y se utilizan prácticamente en todo, desde teléfonos
móviles a tarjetas de circuitos para la industria aeroespacial, pero también son imposibles de
reciclar. Como resultado, la mayoría de los polímeros termoestables acaban en los vertederos.

4. Técnicas de ingeniería genética más precisas La ingeniería genética convencional ha originado

mucha controversia. Sin embargo, están surgiendo nuevas técnicas que permiten "editar"
directamente el código genético de las plantas para hacerlas, por ejemplo, más nutritivas o más
resistentes a un clima cambiante.

5. Fabricación aditiva Tradicionalmente la fabricación, ha partido de una pieza grande de material

(madera, metal, piedra, etc.) y ha ido retirando capas hasta obtener la forma deseada. La fabricación
aditiva consiste precisamente en lo contrario: a partir de partículas sueltas de material, ya sea
líquido o en polvo, se construye una forma en 3D siguiendo una plantilla digital.

6. Inteligencia artificial emergente La inteligencia artificial (IA), a diferencia del hardware y el

software normales, permite a una máquina percibir y responder al entorno cambiante que la rodea.
La IA emergente lleva esto un paso más allá, dando lugar a máquinas que aprenden
automáticamente asimilando grandes volúmenes de información.

7. Fabricación distribuida

En la fabricación tradicional, se reúnen las materias primas en grandes fábricas centralizadas para
ensamblarlas y fabricar con ellas productos con acabados idénticos que luego se distribuyen a los
clientes. En cambio, en la fabricación distribuida, las materias primas y los métodos de fabricación
están descentralizados y el producto definitivo se fabrica muy cerca del cliente final.

8. Drones completamente autónomos Los vehículos aéreos no tripulados o drones ya se utilizan

actualmente con fines militares y en otros campos como la agricultura o el rodaje de películas, pero
por el momento siempre han sido pilotados por humanos, aunque de forma remota. El siguiente
paso, será desarrollar máquinas que vuelen por sí solas, ampliando mucho más el abanico de
aplicaciones. Para que esto sea posible, los drones deberán ser capaces de detectar y responder a
su entorno local, alterando su altura y trayectoria de vuelo para evitar chocar con otros objetos en
su camino.

9. La tecnología neuromórfica Ni los mejores superordenadores actuales pueden competir con la

sofisticación del cerebro humano. Los ordenadores tradicionales son lineales; se limitan a mover
datos entre los procesadores de memoria y el procesador central a través de una red de alta
velocidad.

10. Genoma digital Hoy en día, es posible secuenciar y digitalizar un genoma en pocos minutos y por
apenas unos pocos cientos de euros; y los resultados se pueden entregar en una memoria USB y
compartirlos fácilmente a través de Internet. Esto promete una revolución en la asistencia sanitaria,
al permitir una atención más personalizada y eficaz.
2.- FILOSOSFIA DE LA CALIDAD

2.1 Edward Deminig.

2.2 M. Juran 2.3 Philip Crosby.

2.4. Kaouru Ishikawa.

2.5 A. Feigembaum. Filosofías de calidad Para poder entender mejor la calidad es importante
conocer a los grandes maestros creadores de las diferentes filosofías, así como el entorno en el que
se desarrollaron. A continuación se dan las aportaciones de los principales Maestros, también
llamados por los medios publicitarios Gurús de la Calidad, que se dieron a conocer después de la
Segunda Guerra Mundial. El impacto de sus filosofías y conceptos ayudó a construir el renacimiento
de Japón como potencia industrial. La filosofía de William Edwards Deming William Edwards Deming
(1900-1993), fue un estadístico estadounidense, que sentó una de las principales bases en lo
referente al control estadístico de la calidad, en 1927 conoció al Dr. Shewhart, con el que trabajó
estrechamente impartiendo una serie de cursos sobre el control estadístico del proceso en la
Universidad de Stanford. En el verano de 1950 enseñó en el Japón la técnica del control estadístico
del proceso y la filosofía de la administración para la calidad, ese mismo año, la Unión de Ciencia e
Ingeniería Japonesa (UCIJ) instituyó el Premio Deming a la calidad y confiabilidad de productos y
servicios. Sus principales aportaciones fueron: A. Los 14 puntos de Deming.

1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio, con el objetivo de llegar a

ser competitivos, de permanecer en el negocio y de proporcionar puestos de trabajo.

2. Adoptar la nueva filosofía. Nos encontramos en una nueva era económica y los diferentes
objetivos deben ser conscientes del reto, deben aprender sus responsabilidades y hacerse cargo del
liderazgo para cambiar.

3. Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad. Eliminar la necesidad de la inspección

en masas, incorporando la calidad dentro del producto en primer lugar desde una buena
capacitación al trabajador hasta la post-venta.

4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio. En vez de ello, minimizar el
costo total. Tender a tener un sólo proveedor para cualquier artículo, con una relación a largo plazo
de lealtad y confianza.

5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio, para mejorar la calidad y

la productividad, y así reducir los costos continuamente.

6. Métodos modernos de capacitación. Es de vital importancia la actualización en la capacitación

para aprovechar tanto maquinas, herramientas, materias primas.

7. Implantar métodos de liderazgo. El objetivo de la supervisión debería consistir en ayudar a las

personas y a las máquinas y aparatos para que hagan un trabajo mejor. La función supervisora de la
dirección necesita una revisión así como la supervisión de los operarios.

8. Eliminar el miedo, de manera que cada uno pueda trabajar con eficacia para la compañía.
9. Romper las barreras entre los departamentos. Las personas en investigación, diseño, ventas y
producción deben trabajar en equipo, para prever los problemas de producción y durante el uso del
producto que pudieran surgir, con el producto o servicio.

10. Eliminar los eslogans, exhortaciones y metas para pedir a la mano de obra cero defectos y nuevos
niveles de productividad. Tales exhortaciones sólo crean más relaciones adversas, ya que el grueso
de las causas de la baja calidad y la baja productividad pertenecen al sistema y por tanto caen más
allá de las posibilidades de la mano de obra.

11. Este punto se divide en dos: a. Eliminar los estándares de trabajo (cupos) en planta. Sustituir
por el liderazgo. b. Eliminar la gestión por objetivos. Eliminar la gestión por números, por objetivos
numéricos. Sustituir por el liderazgo.

12. Se exponen dos puntos: a. Eliminar las barreras que privan al trabajador de su derecho a estar
orgulloso de su trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe virar de los meros números a
la calidad. b. Eliminar las barreras que privan al personal de dirección y de ingeniería de su derecho
a estar orgullosos de su trabajo. Esto quiere decir, entre otras cosas, la abolición de la calificación
anual o por méritos y de la gestión por objetivos.

13. Implantar un programa riguroso de educación y auto mejora. El enriquecimiento del

conocimiento en el personal, será de suma importancia en la mejora de su productividad dentro de
la empresa.

14. Poner a todo el personal de la compañía a trabajar para conseguir la transformación. La

transformación es tarea de todos, es decir, involucrar a todos a cumplir con la calidad.

B. Las siete enfermedades mortales que aquejan a las empresas.

1. La falta de constancia en el propósito de mejorar la calidad.

2. El énfasis en las utilidades a corto plazo, desdeñando la permanencia del negocio en el mercado
y las utilidades a largo plazo con una alta probabilidad de mejora continua.

3. Las evaluaciones de méritos o de desempeño individual, que premian las acciones a corto plazo,
limitan la planificación a largo plazo, minan el trabajo en equipo y crean competencia entre las
personas de una misma empresa, hasta lograr una compañía con primas donas y feudos en pugna
constante los unos contra los otros.

4. La movilidad de la alta dirección, que impide las acciones para la permanencia del negocio a largo
plazo.

5. Administrar la compañía basándose sólo en las cifras visibles.

6. Los costos médicos excesivos.

7. Los altos costos de garantía de operación. La filosofía de Joseph M. Juran Joseph M. Juran,
ingeniero, abogado y asesor rumano, nacionalizado estadounidense que inició sus seminarios
administrativos en Japón en 1954, recibió la Orden del Tesoro Sagrado, concedida por el Emperador
de Japón, por el “desarrollo del control de calidad en Japón y el favorecimiento de la amistad entre
los Estados Unidos y Japón”. Ha publicado once libros, entre los que destacan: “Manual de control
de calidad de Juran”, “Juran y el liderazgo para la calidad”, y “Juran y la planificación para la calidad”.

La filosofía de Juran consta de cinco puntos, que son:

1. Medir el costo de tener una calidad pobre. Al identificar en forma total los costo que nos
acarrearía tener una mala calidad, hacer conciencia a todos para tratar de lograr siempre la mejor
calidad en todos los aspectos.

2. Adecuar el producto para el uso. Fabricar un producto o servicio ideal que satisfaga las
necesidades del cliente plenamente. También se aplica de dos maneras: a) El efecto principal se
acusa en las ventas, por lo general la mayor calidad cuesta más. b) El efecto principal se acusa en los
costos, por lo general la mayor calidad cuesta menos.

3. Lograr conformidad con especificaciones. Estar en trato constante con el cliente final para saber
si se han cumplido sus expectativas con el producto o servicio ofrecido.

4. Mejorar proyecto por proyecto. Se refiere que al realizar un servicio o producto se haga con la
mejor calidad posible y al efectuar el próximo servicio o producto se supere la calidad.

5. La calidad es el mejor negocio. Invertir en la calidad es un excelente negocio, por los magníficos
resultados que trae consigo, como son: ser competitivos, aumentar las ganancias, satisfacer al
cliente, reducir los desechos, etc.

Los principios señalados por Juran nos indican lo siguiente:

1. Crear conciencia de la necesidad y oportunidad para la mejoría.

2. Establecer metas para la mejoría.

3. Organizar para lograr las metas (establecer un consejo de calidad, identificar los problemas,
seleccionar proyectos, nombrar equipos, etc.)

4. Proporcionar entrenamiento.

5. Realizar proyectos para solucionar problemas.

6. Informar sobre el progreso.

7. Otorgar reconocimientos.

8. Comunicar los resultados.

9. Mantener registro de los resultados.

10. Mantener el impulso al hacer que la mejoría anual sea parte de los sistemas y procesos regulares
de la compañía.

La aportación más importante es la llamada “Trilogía de Juran“, que son los tres procesos necesarios
para la administración de la calidad:
1. Planificación de la calidad.

Es la actividad de desarrollo de los productos y procesos requeridos para satisfacer las necesidades
de los clientes.

a. Determinar quiénes son los clientes.

b. Determinar las necesidades de los clientes.

c. Desarrollar las características del producto que responden a las necesidades de los clientes.

d. Desarrollar los procesos que sean capaces de producir aquellas características del producto. e.
Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.

2. Control de calidad.

El control actúa en el mismo lugar donde trabaja la fuerza operativa, su objetivo es vigilar que los
procesos se lleven a cabo con la máxima efectiva.

a. Evaluar el comportamiento real de la calidad.

b. Comparar el comportamiento real con los objetivos de calidad.

c. Actuar sobre las diferencias.

3. Mejora de la calidad.

Este proceso es una acción premeditada y determinada por los niveles altos de la dirección al
introducir un nuevo proceso gerencial en un sistema.

a. Establecer la infraestructura necesaria para conseguir una mejora de la calidad anualmente

b. Identificar las necesidades concretas para mejorar (los proyectos de mejora).

c. Establecer un equipo de personas para cada proyecto con una responsabilidad clara de llevar
el proyecto a buen fin.

d. Proporcionar los recursos, la motivación y la formación necesaria para que los equipos:

 Diagnostiquen las causas.

 Fomenten el establecimiento de un remedio.

 Establezcan los controles para mantener los beneficios.

La filosofía de Kaoru Ishikawa Kaoru Ishikawa (1915-1989), fue un ingeniero, catedrático, consultor
y autor japonés; presidente del Instituto Musashi de Tecnología de Tokio y presidente del
representante japonés ante ISO. En Japón, obtuvo el premio Deming y el premio a la Normalización
Industrial, y en los Estados Unidos el gran premio de la Sociedad Norteamericana de Control de
Calidad (ASQC), sociedad que también le otorgó la medalla Shewhart por sus “sobresalientes
contribuciones al desarrollo de la teoría, los principios, las técnicas y las actividades de control de
calidad, así como a las actividades de normalización en la industria del Japón y otros países, para
fortalecer la calidad y la productividad”. Sus principales aportaciones han sido la configuración
actual del diagrama causa-efecto, para efectuar análisis de causalidad, llamado en su honor
diagrama de Ishikawa y la estructuración actual de los círculos de calidad tal como funcionan en
Japón.

La filosofía de Ishikawa consta de cinco puntos a continuación descritos:

1. Primero la calidad, no a las utilidades de corto plazo. Lo importante en toda organización es la

calidad y no a las utilidades que se generen rápidamente.

2. Orientación hacia el consumidor. Los servicios y productos deben estar encaminados siempre
hacia la satisfacción de las necesidades del cliente.

3. El proceso siguiente es el cliente. La prioridad de todos los que conforman la organización debe
estar orientada continuamente hacia el cliente.

4. Respeto a la humanidad. Debe existir una consideración completa hacia todos los individuos, de
igual forma involucrar a todos los miembros en la responsabilidad y realización de los resultados a
lograr.

5. Administración interfuncional. Cuenta con comités ínter funcionales de apoyo, puede suministrar
la vía necesaria para fomentar las relaciones en toda la organización y además hace posible el
desarrollo eficiente de la garantía de calidad. Los factores que propone Ishikawa, son los siguientes:

1. El cliente es lo más importante.

2. Hay que prevenir, no corregir.

3. Reducir costos y desperdicios en general.

4. Resultados a largo plazo. No caminos cortos para alcanzar la calidad.

5. Participación e involucramiento de todos los miembros.

6. Hay que trabajar en equipo.

7. Medir resultados.

8. Dar reconocimientos.

9. Se requiere el compromiso y el apoyo de la alta dirección.

10. Instituir programas de capacitación y desarrollo efectivo e intensos.

11. Crear conciencia de la necesidad.

12. Tener un proceso y herramienta para el mejoramiento permanente. De este último punto,
Ishikawa logró definir una filosofía técnica que forma parte de la calidad, a ésta la llamó las siete
herramientas estadísticas de la administración para el análisis de los problemas como:
1. Cuadro de Pareto.

2. Diagrama de causa y efecto.

3. Estratificación.

4. Hoja de verificación.

5. Histogramas.

6. Diagramas de dispersión.

7. Graficas y cuadros de control.

La filosofía de Philip B. Crosby Crosby es presidente de su compañía consultora de administración y

del Quality College de Winter Park, Florida. Durante 14 años fue vicepresidente y director de control
de calidad en la empresa “International Telephone and Telegraph”. Es mejor conocido como creador
de los conceptos: “Cero defectos” y “Aprovecha el día”, y como miembro portavoz de una
agrupación de ejecutivos quienes sostienen la idea de que los problemas en los negocios
norteamericanos son causados por mala administración y no por malos trabajadores. Crosby
menciona, entre otras cosas que el problema de la administración de la calidad no está en lo que la
gente desconoce de ella, sino en aquéllo que cree saber. Sobre la calidad, establece que todo mundo
es partidario de ella, todo mundo cree que la entiende, todo mundo piensa que para gozar de ella
basta con seguir las propias inclinaciones naturales y, principalmente, la mayoría de las personas
sienten que todos los problemas en estas áreas son ocasionados por otros individuos.

Explica además que existen cinco supuestos erróneos que tienen los niveles directivos en las
organizaciones y que hacen fracasar sus programas de calidad:

a. Creer que la calidad significa excelencia, lujo, brillo o peso. Los problemas de calidad se convierten
en problemas de incumplimiento con los requisitos.

b. La calidad es intangible y, por tanto, no es medible. De hecho, la calidad se puede medir con toda
precisión con uno de los más viejos y respetados metros, el dinero constante y sonante. La calidad
se mide por el costo de la calidad, el cual, es el gasto ocasionado por no cumplir con los requisitos.
c. Creer que existe una “economía” de la calidad.

Cabe recordar que siempre es más barato hacer las cosas a la primera, o desde el principio y hasta
el final.

d. Todos los problemas de calidad son originados por los obreros, en especial aquellos del área de
producción.

e. La calidad se origina en el departamento de calidad.

El departamento de calidad tiene una función de orientación y supervisión, no debe hacer el trabajo
de los demás, porque entonces, estos no eliminarán sus malas costumbres. Para Crosby, el proceso
de mejoramiento de calidad debe partir de un comportamiento de la alta dirección, y de una
filosofía de la que todas las personas de la organización comprendan sus propósitos. Esto trae como
consecuencia que los miembros de la organización estén de acuerdo con mejorar su actuación
dentro de la empresa y para lograr este cambio, Crosby se basa en cuatro principios:

1. “Calidad se define como cumplir con los requisitos”. Todos los miembros de la empresa deben
estar conscientes de que todo se debe hacer bien a la primera vez.

2. “El sistema de calidad es la prevención”. Es más fácil y menos costoso prevenir las cosas que
corregirlas.

3. “El estándar de realización es cero defectos”. Es tomar en serio los requisitos, es hacer las cosas
bien y a la primera, es hacer lo acordado en el momento acordado.

4. “La medida de la calidad es el precio del cumplimiento”. Una forma de evaluar la calidad dentro
de la organización. La educación tiene que ser un proceso cotidiano, par que todos comprendan los
cuatro principios, el proceso de mejoramiento de la calidad y lo que implica propiciar la calidad
dentro de la organización. Crosby establece un Proceso de Mejoramiento de la Calidad en catorce
pasos:

1. Compromiso de la dirección a mejorar la calidad. La dirección debe ejercer el liderazgo para

implementar la calidad, si no es así los demás empleados no van a tener el empuje necesario para
lograr por si solos.

2. Formación de equipos para el mejoramiento de la calidad.Se integran equipos cuyo propósito es

guiar el proceso y promover su evolución, comprometidos con la meta de calidad.

3. Medición de la calidad. Periódicamente revisar con los clientes si estamos cumpliendo con sus
especificaciones, para poder mejorar la calidad proporcionada.

4. Determinación y evaluación del costo de la calidad. Consiste en establecer un procedimiento para

determinar el costo de las actividades, para utilizarlo como medida del mejoramiento de la calidad.

5. Crear conciencia sobre la calidad. A todo el personal por medio de información, de lo que cuesta
hacer mal las cosas y los resultados que se obtienen con el mejoramiento de la calidad.

6. Acción correctiva. Instituir juntas de supervisión para corregir las observaciones.

7. Planeación del programa cero defectos. Elaborar plan de desarrollo de una convivencia social de
la empresa, en el cual participaran oradores que representen a los clientes, los sindicatos, las
comunidades, los empleados.

8. Educación multidisciplinaria a todo el personal. Para concientizarlo.

9. Día cero defectos. Consiste en llevar a cabo lo planeado por la compañía en el que ninguna
actividad tendrá defectos.

10. Fijar metas. Se realiza después de determinar y obtener mediciones especificas y cuantificables
de 30, 60, 90 días.

11. Eliminar las causas de error. Solicitar al personal que señale los problemas que existen dentro
de sus actividades para resolver las causas de error.
 12. Reconocimiento. Organizar la entrega de premios o reconocimientos a los empleados que se
consideren como modelos de calidad.

13. Consejos de calidad.

Consiste en reunir a todos los profesionales de calidad con el objeto de que exista retroalimentación.

14. Repetir todo el proceso. En el momento en que sea alcanzada cierta madurez en el proceso, el
equipo de mejoramiento de la calidad, debe transferir todas sus responsabilidades.

3.- RELACION DE CALIDAD CON LA PRODUCTIVIDAD

3.1 CONCEPTO DE PRODUCTIVIDAD

3.2 CALIDAD TOTAL Y PRODUCTIVIDAD TOTAL.

3.3 CALIDAD TOTAL Y COMPETITIVIDAD INTERNACIONAL

PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD

Sólo cuando la productividad y la calidad se consideran en forma conjunta es factible alcanzar una
mayor competitividad. Se argumenta que un programa destinado a mejorar la calidad provoca
perturbaciones y retrasos que redundan en una menor producción. Aun cuando esto puede ser
cierto en el corto plazo, en realidad no ocurre así en un lapso de tiempo más largo. Este argumento
no es válido cuando se toman en cuenta los costos asociados a una mala calidad.

El argumento a favor de que existe una relación positiva entre ambos conceptos fue planteado, por
W. Edwards Deming, quien estableció 14 principios y, se basó en sus observaciones sobre el modo
en que se merma la productividad a causa de los defectos, las rectificaciones y los desperdicios a los
que da lugar la mala calidad, en la cual cualquier mejoramiento de esta permitirá reducir los
defectos y por ende mejorar la productividad.

No se pueden dar argumentos de mejoramiento de la calidad basado solamente en la reducción

del volumen de producción o en la eliminación de fallas y defectos porque sería un argumento muy
simplista.

Se deberá considerar las ventajas comprobadas de la ACT, ya que esta es un proceso de mayor
amplitud y a más largo plazo y, como tal, se ocupa del cambio cultural y también de la creación en
términos de la visión, la misión y valores de la organización, en la cual están incluidas las ventajas
de la productividad.

CALIDAD TOTAL A PRODUCTIVIDAD TOTAL.

Los nuevos patrones de trabajo en las oficinas y plantas, junto con las demandas actuales de calidad
en el mercado, están ampliando la concentración de la productividad de la atención tradicional,
primeramente orientada hacia la planta, hacia una “mayor producción de producto y servicio por
unidad de insumo de recursos”. Los patrones están, en vez de esto, moviéndose gradualmente hacia
el concepto de productividad del negocio orientada hacia el mercado, medida por “mayor volumen
de producto y servicio más vendible y de buena calidad por unidad de insumo”.

Ninguna compañía tendrá utilidades hoy con un producto malo. El producto que no puede ser
vendido porque no tiene el valor adecuado para el consumidor, o que debe ser retirado del mercado
porque no es confiable o que regresa con mucha frecuencia para servicio, estas son salidas
improductivas del valor negativo del negocio, no importa que tan “eficiente” productivamente pudo
haber sido el proceso de fabricación en el sentido tradicional. La productividad del negocio
orientada hacia el cliente, cambia el centro de atención del programa de planeación.

Ya no se piensa exclusivamente en las técnicas para mejorar la eficiencia del trabajo en la fábrica,
como ha sido el caso por más de 50 años y que sigue siendo importante; ahora también hay que
enfocar el hecho de que el logro de la productividad orientada hacia el cliente, requiere el uso
intenso de programas modernos de calidad. La productividad industrial se debe enfocar a la
productividad de insumo y producto en el panorama “completo” de la organización de la compañía.
Los economistas llaman al enfoque “factor de productividad total de los recursos” o, simplemente,
“Productivid total

4.- DIRECCION DE CALIDAD

4.1 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA A NIVEL DIRECCIÓN

4.2 MOTIVACIÓN PARA LA CALIDAD 4.3 RETO DE LA DIRECCIÓN

4.4 CONTROL DE CALIDAD.

 La idea de que la calidad es esencial en todas las funciones de la empresa y no sólo en la

manufactura, es fundamental para el concepto de la ACT. Esto se justifica por los criterios
sinegéticos de la organización, es decir, por la necesidad de ofrecer una producción de calidad a los
clientes internos y externos y de instaurar en toda la organización una cultura y un sistema de
valores basados en la calidad. La relación entre calidad, rentabilidad y participación en el mercado
se ha estudiado y se ha llegado a las siguientes conclusiones inequívocas:

 Un factor rige la participación en el mercado por encima de todos los demás: la calidad. Además,
cuando se cuenta tanto con una calidad superior como con una fuerte participación en el mercado,
la rentabilidad está prácticamente garantizada

 La participación de la Dirección es fundamental ya que de esta depende que todo marche

correctamente y de que los objetivos y metas se logren

 No hay la menor duda de que la calidad relativa percibida y la rentabilidad tienen íntima relación
entre sí. Ya sea que las ganancias se midan en términos de rendimiento sobre
ventas o rendimiento sobre la inversión, las empresas que ostentan una oferta superior de producto
o servicio superan con claridad a las que ofrecen una calidad inferior

 Es muy importante el liderazgo, debido a que bajo un buen líder siempre existirán excelentes
trabajadores, los cuales a su vez llegarán a tener un compromiso tal con la empresa que todo
mejorará. "detrás de un buen líder no hay malos trabajadores"

ADMINISTRACION ESTRATEGICA DE DIRECCION:

Un pre-requisito para implementar un programa de control total es una presentación clara de la

política y de los objetivos que persigue la compañía. Mientras la compañía no conozca hacia donde
marcha respecto a la calidad de los productos, servicios y los niveles estándar, no habrá base para
establecer planes de calidad funcionales. La política debe establecer los límites dentro de los cuales
las funciones del negocio asegurarán una línea de la acción adecuada al logro de sus objetivos. Esta
política es el amplio patrón estratégico que guía y gobierna todas las decisiones administrativas en
las áreas de la calidad del producto o servicio, incluyendo seguridad, confiabilidad y otras
características necesarias que se utilizan como estrategias de apoyo para una mejor calidad

Dentro de las diversas estrategias de apoyo mencionaremos las siguientes:

 Identificación de Decisiones Evaluación de las Capacidades del Vendedor

 Análisis de Efectos Ambientales y de Uso Último
 Identificación de Problemas Procesamiento de Datos y Uso de Computadoras
 Análisis de Pruebas
 Prototipo Rescisión de Instrucciones técnicas,
 procedimientos y manuales
 Análisis de seguridad Optimización del Costo de Calidad
 Revisión de Diseños Planes de Certificación
 Control de Pérdidas por responsabilidad legal Control del Nuevo Diseño
 Resultados de pruebas prototipo
 Control de materiales adquiridos
 Reportes de la inspección
ACCIONES PARA GENERAR MOTIVACION Y COMPROMISO

Para lograr un real compromiso y desarrollo junto con la organización el personal debe sentirse
suficientemente motivado para que además que sepa y pueda "quiera" hacerlo. Solo así se logrará
el verdadero desarrollo de personal.

A continuación se proponen algunas acciones para generar esta motivación y compromiso:

Aprecio: Significa hacer importantes a las personas, ofrecerles apoyo, desplazarse a sus puestos de
trabajo para saludarlos y apreciar su trabajo, tratarlo por su nombre, animarlos en los momentos
difíciles, darles las gracias por sus esfuerzos.

Sentido de Pertenencia: Haciéndolos trabajar en equipo, los hará sentir motivados y

comprometidos

Participación: Para canalizar sugerencias y mejorando su propio trabajo, así como para la solución
problemas.

Delegación y Autonomía: Esta es una de las formas mas eficaces para lograr un alto grado de
motivación y compromiso. Significa otorgar a los trabajadores para mejorar procesos.

Reconocimiento: Se basa en el principio de que debe existir una diferencia entre quien se esfuerza
en hacer bien las cosas y quien no obra así. De esta manera se valora la actitud de mejoramiento
del trabajador y se refuerza su comportamiento en favor de la calidad.
5. ESTRATEGIA OPERATIVA Y FUNCIONAL DE LA CALIDAD

5.1 IMPLEMENTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE CALIDAD

5.2 GARANTÍA DE CALIDAD

5.3 HERRAMIENTAS ECONÓMICAS EN LA ADMINISTRACIÓN DE CALIDAD

5.4 CAPACITACIÓN PARA LA CALIDAD

5.5 FUNCIONES DE CONTROL DE CALIDAD

Implementar la estrategia comienza con un esquema de participación auténtica que viene a

transformar la cultura, estructuras y sistemas de trabajo de la empresa. Debemos entender la
implantación como un proceso continuo de despertar organizacional, de afianzar en la organización
un sentido estratégico compartido, un propósito, un hábito de dar lo mejor como única posibilidad
de éxito. La Implementación aporta al hecho estratégico atributos profundamente humanos, es el
momento en que el hombre deviene en centro y todo se decide con su contribución.

Hablar de estrategia, curiosamente, puede llevarnos a recordar aquella definición que hiciera A. de
Saint-Exupery respecto al acto de amar: “… no es mirarse el uno al otro; es mirar juntos en la misma
dirección”. De eso trata la estrategia en resumen, de comprometerse con una visión compartida, de
no malgastar esfuerzos por falta de alineación, de no dejarse ganar por el desánimo o los intereses
mezquinos. Podríamos errar quizás en la valoración técnica que hagamos de un posible escenario o
fuerza competitiva, tal vez no comprendamos con la celeridad requerida la importancia de un factor
crítico para el éxito de un negocio; nada de esto será definitorio si hemos revolucionado nuestra
manera de pensar y trabajar con el ser humano, si estamos en condiciones de conservar nuestra
dignidad y motivación, si todos contamos con espacios de colaboración acorde a las capacidades
que nos distinguen, si creamos los procesos de ajuste, comunicación y aprendizaje necesarios

Garantia de calidad El programa de garantía de la calidad –

también denominado en ocasiones "sistema de calidad"- puede definirse como un mecanismo

destinado a garantizar que los datos producidos por un laboratorio sean de la máxima calidad. Como
se explicó anteriormente, la "máxima calidad" no tiene por qué estar relacionada con la superioridad
analítica y la complejidad técnica, con un equipo que incorpore los últimos adelantos o con una
exactitud, precisión o límites de detección extraordinarios; significa tan sólo que los datos son
plenamente fiables e idóneos para el fin al que están destinados, que se presentan oportunamente
y que tienen un costo aceptable. La garantía de haber conseguido esa calidad se basa en la confianza
en que todas las operaciones del laboratorio se llevan a cabo del modo previsto, y que, si hace falta,
existe la documentación necesaria para llevar a cabo una nueva evaluación.
El ámbito de aplicación del sistema de garantía de la calidad ha de determinarse de modo que,
cuando se notifiquen nuevos datos, pueda confiarse en que: - no se han puesto en peligro la
identidad e integridad de la muestra; - el análisis ha sido realizado por un miembro del personal
capacitado para realizar tarea; - el equipo y los métodos utilizados son adecuados y funcionan
correctamente; - el laboratorio puede demostrar su capacidad para producir datos válidos de ese
tipo.

La fórmula adoptada para cumplir estos requisitos básicos puede y debe variar de un laboratorio a
otro. Cada laboratorio (o grupo de laboratorios) cumple requisitos diferentes, está sometido a
condiciones de organización diferentes, se enfrenta a limitaciones diferentes y ha de tener un
programa de GC que tenga en cuenta estos factores. No existe un programa de GC universalmente
adecuado, pero en la práctica muchos programas tienen ciertos elementos fundamentales en
común, como por ejemplo: - la aplicación de métodos validados; - el uso de procedimientos
operativos estándar (POE) en el laboratorio; - la calibración y trazabilidad de las mediciones (incluido
el uso de materiales de referencia certificados, cuando pueden conseguirse); - la evaluación externa
del rendimiento. Cuando existen servicios de acreditación de laboratorios que realizan
determinados tipos de trabajo, es frecuente que los requisitos relativos a los aspectos que entran
en el ámbito del proceso de acreditación vayan acompañados de requisitos relativos a cuestiones
que pueden incluir la organización y administración, los locales y entorno del laboratorio, el
mantenimiento del equipo, la manipulación de los materiales de ensayo, los métodos de ensayo y
los procedimientos de control de calidad (así como las características de rendimiento de los
métodos), la capacitación y rendimiento del personal, la seguridad, los registros e informes, la
subcontratación de actividades, los servicios auxiliares extremos, la respuesta a las reclamaciones,
la auditoría de la calidad y el examen del sistema.