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Proyecto Ancora UC: Un modelo de salud integral con enfoque familiar y


comunitario.

Chapter · September 2012

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3 authors, including:

Joaquín Montero Álvaro Tellez


Pontifical Catholic University of Chile Pontifical Catholic University of Chile
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Capítulo 13

Proyecto ÁNCORA UC : Un Modelo de Atención de Salud


Integral con Enfoque Familiar y Comunitario

I.- Introducción

En este capítulo presentaremos un proyecto innovativo clave para el desarrollo


del modelo de la medicina familiar en nuestra Facultad. Junto con exponer en forma
sucinta el proyecto, se presenta su evaluación considerando su estructura, sus procesos y
resultados tanto en su perspectiva académica como en lo asistencial.

La Facultad de Medicina, de la Pontificia Universidad Católica de Chile (PUC)


ha mantenido un interés persistente por el desarrollo de la atención primaria de salud
(APS) a través de la formación de especialistas, la innovación y la investigación
aplicada a ella. El foco para la formación en atención primaria se basa en un modelo
centrado en el sujeto y su entorno, la familia y la comunidad, ambos como
determinantes claves en el proceso de la salud y de la enfermedad. El Ministerio de
Salud en la década de los 90, considerando estos elementos y la experiencia
internacional y recomendaciones de OPS/OMS (OPS 2007) perfiló un nuevo modelo
que lo llamó de atención integral de salud el que consideraba los siguientes
aspectos:(MINSAL 2005)

1. Enfoque que incorpora las dimensiones biológica, espiritual, psicológica, social y


familiar, incluyendo intervenciones integrales dirigidas a la familia.

2 . Población a cargo, se espera que exista una identificación estrecha entre el equipo de
salud y las familias de las que son responsables.

3. Continuidad del cuidado, a través de las etapas del ciclo vital, en salud y enfermedad
y en los distintos componentes de la red de salud.

4 . Énfasis en prevención y promoción.


5. Mirada transdisciplinaria, los diversos profesionales y técnicos, en sus roles
complementarios son los encargados de asumir la responsabilidad del cuidado de las
familias, para elle se deberán organizar en equipos de salud.

6. Comunidad como sujeto, se espera incorporar a los individuos y las organizaciones


en la toma de decisiones respecto a la atención de salud.

El desarrollo del modelo no ha sido fácil por distintas razones, especialmente por la
falta de profesionales formados con esta mirada lo que hace que su instalación sea solo
parcial en muchos centros. Esta situación fue un predisponerte importante junto con la
convicción de un conjunto de académicos de la necesidad de apoyar desde la
Universidad el desarrollo de la APS para impulsar el proyecto que a continuación
describimos.

II.- Breve historia del proyecto.

El año 2002, después de diez años de la puesta en marcha de programas de


formación de médicos especialistas en atención primaria (medicina familiar), la
Facultad de Medicina de la PUC decidió impulsarun proyecto respaldado por una
donación conseguida por el Rector Pedro Rosso y apoyado las autoridades de salud de
la época (Chiu M 2006). Esta iniciativa de construir una red de centros de salud
familiares se denominó proyecto Áncora (del latín que significa ancla) para señalar la
importancia de insertar la acción universitaria en la realidad. La misión del proyecto era
“Contribuir a generar un cambio significativo en la atención primaria de salud,
especialmente de los más necesitados, prestando servicios asistenciales y formando
profesionales con una perspectiva amplia, eficiente, humanizadora y replicable a lo
largo de Chile” y sus objetivos específicos eran los siguientes (Montero J. 2002):

a.- Desarrollar centros de APS de buena calidad para población de nivel socio-
económico bajo.

b.- Desarrollar el modelo de salud familiar (modelo de atención integral con enfoque de
APS (8).

c.- Constituir ámbitos de docencia para profesionales y técnicas en salud, junto con
facilitar la investigación en APS.

2
d.- Difundir los aportes generados para mejorar la APS, replicar el modelo y también
la formulación de políticas públicas.

El proyecto requirió acuerdos con el Ministerio de Salud, con el Servicio de Salud


Metropolitano Sur Oriente (SSMSO) y con las municipalidades de Puente Alto y La
Pintana.

A la Facultad no le fue fácil la decisión por que se estaba en un terreno desconocido


para ella que implicaba hacerse cargo de la salud de una población. La aprobación del
proyecto fue inicialmente para dos centros de salud familiar (CESFAM) y su
ampliación quedó condicionada a futuras evaluaciones, con la posibilidad de llegar
hasta seis centros (Chiu M. 2006).

La Universidad se hizo cargo del diseño y gestión del proyecto, el financiamiento de la


infraestructura, equipamiento y de la gestión para proveer una canasta de servicios
(Plan de Salud Familiar 3 o “PSF 3”) dirigida a beneficiarios del sistema público, con
los estándares de calidad exigidos por el MINSAL. Este comprometió su financiamiento
a través de una asignación per cápita, los centros pasaron a ser parte de la red pública y
se integraba a ella a través de la red del SSMSO.

La resistencia de los gremios de la APS y las restricciones económicas del MINSAL


obligaron a reducir el proyecto de los seis centros originales a solo tres : “CESFAM
Madre Teresa de Calcuta” y “CESFAM San Alberto Hurtado” inaugurados los años
2004 y 2007 en Puente Alto y el CESFAM “Juan Pablo II” inaugurado el año 2006 en
La Pintana.

III.- Evaluación del Proyecto


Para ilustrar en forma más clara el proyecto usaremos el enfoque evaluativo
considerando aspectos de estructura, procesos y resultados (Donabedian A. 1996).

a.- Elementos de estructura

3
a.1 Instalación de los Centros de Salud Familiar (CESFAM) y la
organización del espacio físico

El espacio físico del centro expresa la idea fundamental, cuidar la salud de


personas, a través de equipos que se hacían cargo del grupo familiar. Desde la
concepción del proyecto se dio gran importancia a que el lugar diera amplias facilidades
de acceso, por lo que los criterios de ubicación y emplazamiento fueron importantes.
Requerían estar idealmente en un área estratégica para la comunidad con amplia
conectividad peatonal y vehicular, y amplia accesibilidad a la población beneficiaria.

Su organización en 2 unidades asistenciales respondía a los dos sectores que se harían


cargo de la población asignada, aproximadamente 10.000 personas para cada uno.
Además de considerar espacios apropiados para la asistencia se consideraron los
necesarios para la docencia y para la interacción con familias y la comunidad.

La calidad de la construcción, la iluminación, ventilación y calefacción debían ser


dignas y apropiadas respondiendo al estándar asistencial de la Universidad.

a.2 Dotación y Recursos Humanos de los CESFAM

El modelo de salud buscado consideraba como concepto básico el lograr un alto


nivel de resolutividad a un bajo costo relativo (Chiu M. 2006). Para lograr esto el
médico de cabecera y el resto del equipo, debían resolver la gran mayoría de los
problemas de salud y consultas. Para ello era importante la existencia de equipos
multidisciplinarios que trabajaran cohesionados, bajo la conducción de un director (de
preferencia médico) y asesorados por un administrador profesional relevando el rol del
subdirector tradicional (denominado “jefe administrativo”).

Para cada CESFAM se contempló una dotación de personal destinada a atender a


20.000 personas, pero con estándares de profesional/ beneficiario por sobre la
acostumbrado en el sistema público lo que se puede apreciar en la Tabla 1 (Montero J.
2009).En cuanto a los médicos se consideró que un 50% de ellos debían ser médicos
familiares y complementados con médicos generales.

4
Tabla N°1 Dotación de personal estimada para un CESFAM Áncora-UC y su tasa
por beneficiarios

Total Beneficiarios 20.000

Tasa profesional
Categorías Estamentos Jornadas completas*
45 horas) por beneficiario

A Médicos 6 3.333

Odontólogos 3.8 6.666

B Asistente Social 2 10.000

Enfermera 5 4.000

Kinesiólogo 1,5 13.333

Matrón 3 6.666

D Nutricionista 0,5 40.000

Psicólogo 2 10.000

Paramédicos 10 2.222

Técnico
informático 1 20.000

E Administrativos 7 2.857

Estafeta
F
mantención 1 20.000

a.3 Sistema de gestión y de información

5
La gestión del proyecto se planteó sobre dos niveles complementarios: una
administración central y una gestión local en cada CESFAM. Si bien inicialmente la
administración central se concentró en la construcción, equipamiento y puesta en
marcha de cada uno de los centros y luego de la red. Posteriormente su acción se
centra en la organización y gestión de un sistema de información, la organización de la
docencia y la mantención de las relaciones internas y externas (Montero J. 2010).

Por su parte, la gestión local de los CESFAM inicialmente se centró en la instalación


local del modelo de atención conformando equipos de trabajo, la creación y desarrollo
de la relación con la red de salud y la comunidad. Posteriormente, la mantención de
estos ámbitos y la gestión de acuerdo a los resultados locales permiten ir adecuando las
actividades para ir logrando sus objetivos y metas de acuerdo al plan de trabajo anual.
El Director de cada CESFAM es responsable de un presupuesto propio, el que debe
diseñar, ejecutar y evaluar cada año.

Cada CESFAM Ancora se contempla como un ámbito de gestión propio, con un buen
grado de autonomía, en su organización y presupuesto.

La dirección de cada centro cuenta con un consejo técnico en el que están representadas
las siguientes jefaturas: jefes de equipo de sector, jefe de servicios de apoyo clínico y
jefe administrativo. Este consejo apoya la gestión del director, en las áreas técnicas,
administrativas y financieras. Además existen encargados de áreas específicas:
programas de la mujer, del adulto, del niño, de salud mental, salud bucal; trabajo
comunitario y promoción; modelo de trabajo con familias. La forma en que este equipo
se organiza internamente es definida por cada dirección, la que a su vez puede modificar
el perfil de estos cargos, en la medida que se resguarde el plan común del proyecto.

a.4 Docencia

Para poder cumplir cabalmente la labor docente se consideraron espacios físicos


propios y una funcionalidad apropiada de ellos. Se destinóaproximadamente un 20% del
espacio físico para funciones docentes, salas de reunión, salas de observación con
espejo.

La organización del trabajo asistencial y su coordinación con la docencia fueron


aspectos que se tuvo que ir desarrollando sobre la marcha, en particular con los

6
estudiantes de medicina. Las horas docentes se fueron ajustando progresivamente, hasta
alcanzar el 20% de las horas médicas.

b.) Elementos de proceso

b.1 Organización del cuidado: sectores de atención y programas


transversales

Se desarrolló una estructura organizacional que daba cuenta del modelo de


atención y sus particulares procesos. Para ello se requería una organización interna
matricial y flexible, liderada por el director. Los equipos de atención, se hacen cargo de
un sector de la población a cargo y ellos deben desarrollan las actividades de acuerdo a
las necesidades de la población.

Para asignar las familias o grupo familiar a un sector de atención determinado se decidió
hacerlo por su lugar de residencia dentro del territorio asignado al establecimiento, con
el objetivo de agrupar territorios que tengan similar características socio demográficas
(y problemáticas sociales), lo que debiera facilitar la realización de diagnósticos e
intervenciones en terreno más dirigidas y especificas. Como consecuencia a esto, se
asume que los sectores de atención no lleguen a tener la misma cantidad de personas a
cargo y grupos familiares, ni se equiparen las situaciones de vulnerabilidad social ni
carga de enfermedad similares (Téllez 2010).

b.2 Implementación del enfoque familiar y comunitario

El trabajo con familias se expresa en una óptima implementación de un modelo


de atención integral, el cual con un enfoque amplio, bio-psico-social y espiritual, sea
resolutivo y acogedor y permita la generación de espacios de participación comunitaria
en pos del desarrollo de acciones y hábitos de autocuidado en las familias.

La aplicación del modelo de salud familiar afecta transversalmente toda la actividad de


los CESFAM, desde la recepción hasta la entrega de medicamentos e indicaciones. Sin
embargo hay actividades que surgen específicamente de este enfoque y que están
dirigidas específicamente a las familias (Téllez A. 2010).

7
Siendo esta además un área poco desarrollada en el país, se trabajó en establecer los
niveles de riesgo familiar, el diseño de registros y metodología de monitorización, un
instrumento de valoración familia, etc. El nivel o tipo de intervención con la familia se
condicionó a a la situación de salud del sujeto o caso índice a enfrentar y a los recursos
disponibles de acuerdo a una forma de aproximarse apropiada (Doherty y Baird 1986)
).

b.3 Sistema de administración del desempeño

Dada la mirada actual que aprecia más adecuadamente la complejidad de las


atenciones requeridas en APS, el recurso humano (RRHH) que debe proveer estas
atenciones requiere competencias especiales. En este sentido el proyecto debió
implementar precozmente un sistema de administración del desempeño (SAD) mirando
estos requerimientos. El sistema es uno de carácter continuo de apreciación del
desempeño anual, que facilita la retroalimentación de resultados y permite la detección
de brechas de capacitación específica e individual, pilar clave del modelo integral
basado en competencias, con claros beneficios (Montero J. 2010).

Para establecer el modelo fue necesaria la adaptación de los perfiles de competencias de


los profesionales no médicos y estamentos técnicos y administrativos, incorporando en
la descripción aquellas competencias organizacionales y técnicas que distinguen el
quehacer en la APS. Este trabajo fue fundamental para dirigir los procesos de
reclutamiento y selección del personal idóneo, que asegurara efectividad en las
actividades, pero que también aportaran estabilidad a la dotación y al desarrollo del
modelo de atención. Posteriormente se elaboró el perfil de competencias para los
médicos de un CESFAM que también ha sido útil como un elemento ordenador
importante para la gestión de ellos. Los beneficios de estas iniciativas son claros al
comprobar como la evaluación de desempeño, se ve enriquecida por la búsqueda de
acciones de mejora en pro de la mayor satisfacción y eficacia de las personas (Montero
J. 2010).

b.4 Proceso económico y financiero

El supuesto inicial era que la actividad asistencial de los CESFAM de la red


Áncora UC debería ser financiada con aportes ministeriales, lastimosamente este

8
aporte no se reajustó proporcionalmente en relación al aumento del IPC ni al aumento
de la carga asistencial derivada de la mayores demandas de Plan AUGE. El déficit
desde el año 2005 hasta el 2009 ha fluctuado entre un 12 al 28% del gasto total, es
decir la Facultad ha debido aportar entre 379 y 714 millones de pesos anuales en
moneda 2010 para mantener la actividad asistencial de los centros (Téllez 2010--).

La atención primaria municipal chilena esta crónicamente subfinanciada. Un estudio del


año 2008 estimó que para cumplir los compromisos asistenciales del PSF3, se requería
aumentar el aporte del per cápita base al menos en un 50 % (Montero 2008) .

b.5 Proceso de gestión y de información

La gestión de la información fue una prioridad desde el inicio del proyecto. Por
este motivo, se decidió informatizar completamente la gestión clínica y administrativa
mediante la aplicación de una herramienta que permitiera integrar estos dos ámbitos,
creándose así un “centro sin papel”.

Cuando se completó la instalación de los tres centros el año 2007, se estableció un


sistema de monitoreo de la gestión de cada centro con el fin de garantizar la máxima
calidad de servicio y la mayor eficiencia en el uso de los recursos.

Actualmente se reconocen importantes logros, como el tener un registro clínico


electrónico que favorece el seguimiento y el diseño de intervenciones anticipatorios, el
cual ha sido replicado en otros lugares del país. Sin embargo es innegable que el
proceso ha sido mucho más difícil y costoso que lo previsto. Ello debido a que además
de responder en forma oportuna a las necesidades de nuestros gestores para tomar
decisiones y evaluación de cada CESFAM y de la administración central, está bajo la
presión de información crecientemente exigente y cambiante por parte de la autoridad
sanitaria pública, en parte importante derivada del AUGE (Téllez 2010).

b.6 Proceso docente

A partir del primer centro Áncora se instalaron gradualmente actividades


docentes las que con el tiempo han ido creciendo como se puede apreciar en la tabla
N°2 (Montero 2010). Los internos de medicina aprecian la docencia en los centros y le
dan una alta calificación, así el promedio del año 2009 fue de 6,73 en escala de 1 a 7 .

9
Tabla N°2 Pasantías por Áncora de alumnos PUC según carrera por año

ESCUELAS ANCORA UC

PRE GRADO 2007 2008 2009

Medicina 156 279 324

Enfermería 134 133 150

T. Social 2 7 5

Psicología 19 11 12

Kinesiología (No PUC) 8 7 5

Técnico Superior Enfermería


(DUOC) 35 32 42

Extranjeros 7 30

Total Pre Grado 357 476 568

POST GRADO

Medicina 15 30 30

Enfermería 3 0 1

T. Social 1 0 0

10
Psicología 3 6 7

Total Post grado 22 36 38

TOTAL ALUMNOS 379 512 606

La presencia de estudiantes de pre y postítulo en los centros ha impulsado el desarrollo


de modelos de aprendizaje en escenarios asistenciales innovadores y transdisciplinarios
en tres dimensiones: clínica, comunitaria y tutorial. En la dimensión clínica, ellos
comparten actividades de entrevista e intervención breve (“duplas bio-psicosociales”) a
familias usuarias del centro. En esta instancia se desarrolla un trabajo clínico entre
distintas disciplinas del área de la salud (Medicina-Enfermería- Psicología-Trabajo
Social) utilizando un enfoque sistémico familiar. Las actividades son supervisadas,
habitualmente a través salas de observación con visión unidireccional (box con espejo),
por docentes de las diferentes áreas de la salud involucradas. En la dimensión
comunitaria, estudiantes de las diferentes disciplinas participan sistemáticamente en las
iniciativas de los Consejos de Desarrollo Local de cada centro en donde representantes
de la comunidad y usuarios/as del centro proponen iniciativas para mejorar las
condiciones de salud de sus comunidades. Los estudiantes acompañan también visitas
domiciliarias integrales a familias con integrantes en situaciones de salud de alta
vulnerabilidad. Por último desde el punto de vista tutorial, los estudiantes analizan en
conjunto casos de familia a partir de situaciones clínicas reales o estandarizadas y se
desarrollan preguntas específicas que, desde las distintas disciplinas, aportan
conocimiento transversal en el enfrentamiento de problemas de salud complejos de la
APS.

Los equipos clínicos de los CESFAM además de su labor asistencial también tienen un
rol como guías profesionales, realizando supervisión y acompañamiento de los alumnos
durante sus rotaciones.(Montero J. 2010,)

c.)- Elementos de resultados

La labor asistencial de los CESFAM debe responder según lo convenido su


origen a los compromisos de gestión y metas programáticas establecidas por el SSMSO

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para cada año. En términos generales, los centros de salud programan su actividad de
acuerdo a estos criterios a los que agrega algunos propios, en concordancia con los
objetivos propios que en este aspecto son: desarrollar el modelo de salud familiar,
incrementar la capacidad resolutiva y generar innovaciones aplicables en atención
primaria.

c.1 Oferta Asistencial

La oferta asistencial, el aspecto más sensible para la población, es la respuesta


que el centro da a la demanda por atención en salud. Al respecto la Red Ancora se
destaca por mantener tasas de consulta habitante/año por sobre lo observado en el resto
del sistema público, así en el año 2009 tuvo 1,5 consultas por inscrito al año y el
promedio del SSMSO fue de 1,12 (Montero J. 2010). Si bien esta actividad asistencial
está sobre las cifras habituales de otros centros de atención primaria, la demanda de la
población siempre es superior a la oferta por lo cuál fue necesario organizar un sistema
de resolución de demanda aguda con mayor rendimiento, lo que complementa la
atención médica agendada por sector.

c.2 Cumplimiento de Metas

Además de la oferta de atención médica, es una condición clave para el centro


cumplir con las metas sanitarias establecidas. Un buen resumen de estos compromisos
es el Índice de Actividad General de la Atención Primaria (IAAPS), que comprende un
conjunto de indicadores relacionados con las prioridades sanitarias establecidas por
MINSAL. El cumplimiento de estos indicadores ha alcanzado niveles de logro
adecuados (90 -100%) en los últimos años en los tres centros.

Por otro lado a partir del año 2005 el plan AUGE fue incorporando patologías a ser
resueltas en APS, lo que significó agregar al listado de metas IAAPS, los indicadores
de estas garantías y los centros han logrado cumplir las metas ministeriales relativas a
este plan.

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c.3 Calidad técnica, capacidad resolutiva e innovaciones asistenciales

El modelo de atención propuesto tiende a que el médico de cabecera y el resto


del equipo resuelvan la mayoría de los problemas de salud, y mantengan canales de
derivación expeditas hacia los otros niveles de atención (especialidades) cuando los
motivos lo requieran. Así mismo, el uso sistemático de herramientas modernas de
epidemiología clínica que fundamentan con evidencia científica las intervenciones
individuales y comunitarias favorece el impacto de éstas, lo que se ve reflejado en un
adecuado cumplimiento de los compromisos asistenciales pactados.

Así mismo, la constante evaluación de la perspectiva técnica busca evaluar la capacidad


de resolución y derivación acertada, el desarrollo y aplicación de protocolos basados en
evidencia clínica de calidad y la selección de acciones basadas en criterios de costo
efectividad, así como del conocimiento médico y social de la comunidad a cargo.

Áncora UC se ha planteado el desafío de incursionar en algunos temas que constituyen


áreas de baja resolutividad en atención primaria y que por lo mismo, significan una alta
demanda de procedimientos con capacidad de respuesta saturadas al interior de la red.
Entre los ejemplos más notables destacan la implementación de ecografía abdominal y
de endoscopías digestivas altas con fines diagnósticos cuyos resultados se presentan en
la tabla n° 3. Además debe hacerse presente que la cirugía menor que se ha ido
instalando progresivamente en ellos.

Tabla N° 3

Información Programa Endoscopia Digestiva Alta (EDA) Diagnóstica y Ecografia biliar

Centro Ancora Juan Pablo II Red de Salud UC (Miquel F. 2011)

Número de EDA realizadas 675*

Número de Test de Ureasa realizados 419*

Número de Biopsias realizadas 156*

Número de complicaciones: perforación o


0*
hemorragia

Número de Ecografías realizadas 905

Vesicula sin litiasis 581

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Vesícula con litiasis 324

* Datos registrados hasta el 23 de marzo 2011.

Una forma de estimar la capacidad resolutiva de un centro es relacionar el número de


interconsultas (IC) sobre las consultas totales. Un estudio reciente de Mercado
(Mercado R. 2010) analizó dicha realidad en uno de los centros y observó que sobre un
total de 137.374 consultas, se solicitaron 4.867 IC al nivel secundario, lo que da una
tasa de IC de 3,54 por cien consultas. En comparación el promedio de IC en el período
2007-2009 en las comunas del SSMSO va entre el 4 y el 9 % (DAP SSMSO 2009).

Otra forma de expresar la resolutividad, es a través de la tasa porcentual de interconsulta


al nivel secundario sobre población inscrita. En los Áncora esta es claramente la mejor
en el SSMSO con 6,6 versus 11,3 interconsultas por 100 personas inscritas que tiene
el SSMSO como promedio. (Mercado R. 2010).

c.4 Desarrollo de Investigaciones e Innovaciones.

c.4.1 Investigaciones

La Red Áncora UC ofrece condiciones favorables para desarrollar


investigaciones relacionadas con salud familiar y atención primaria. Esta oportunidad
está siendo aprovechada en forma creciente por los académicos que se han vinculado en
esta etapa del proyecto. Expresión de esto es que en este período se ha logrado atraer o
vincularse con proyectos con fuentes de financiamiento externos (FONDECYT,
FONDEF y FONIS) y se están incubando líneas de investigación de importancia para
la atención primaria y la salud del país, como enfermedades crónicas, modelo de salud
familiar, percepción de calidad de atención, entre otros según se ve en la tabla N° 54

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Tabla N° 4Investigaciones financiadas por fondos concursables del P. Áncora
(Montero 2010)

TEMA RESPONSABLE FINANCIAMIENTO

Desarrollo modelo intervención Enfermería/Medicina FONDEF/Canada


telefónica que complementa el control de
2006-2008
diabéticos II en APS

Identificación y seguimiento familias con Medicina FONIS


riesgo: Validación de instrumento de 2007-2008
tamizaje en APS

Perfiles de Competencias Médicos APS Medicina, Enfermería Concurso Políticas


Psicología Públicas 2007

Improving breast cancer detection at Medicina NIH


primary care level 2008-2010

Teledermatologia Medicina 2008-2009 FONDEDOC

Evaluación de la calidad del cuidado en Medicina 2007- 2008 FONIS


CESFAM

c.4.2 Innovaciones

Múltiples han sido las innovaciones que se han desarrollado al interior de los
centros Áncora, como se ha descrito a lo largo de este capítulo. En este punto solo
queremos ahondar en dos iniciativas desarrolladas y que no se pueden dejar de
mencionar.

c.4.2.1 “Juguemos con nuestros hijos”

Programa de estimulación del desarrollo que se ha consolidado como una


intervención integrada al quehacer de los centros y que permite apoyar a los
preescolares con retraso del desarrollo con la participación de sus padres o cuidadores y

15
con el apoyo de monitores de la comunidad. Ha sido sometido a una exitosa evaluación
externa financiada por UNICEF (Wormald F F. 2008) y ha logrado captar recursos
externos para su implementación.

c.4.2.2 “Promoción de una vida sexual y reproductiva integral que


favorezca la formación de familias sanas”

Desde el inicio se abrió una línea de trabajo e innovación en esta área, cuyo
primer aporte fue la incorporación de actividades que promovieran, difundieran y
apoyaran la adopción de métodos naturales para la regulación de la familia. Si bien la
tasa actual de usuarias en control de estos métodos es de un 4%, persiste el interés por
promover la formación de familias sanas.(Téllez A. 2010). A partir del año 2007 un
grupo interdisciplinario de trabajo, produjo una propuesta para complementar esta
iniciativa con la incorporación de acciones destinadas a promover el desarrollo
psicoemocional integral del adolescente, como base para la prevención de la sexualidad
precoz y el embarazo, así como para el apoyo a la paternidad cuando se produce
durante la adolescencia.

c.5 Logros no alcanzados o pospuestos


Ciertamente que la falta de logro más importante fue la reducción a la mitad del
proyecto. De los 6 centros planeados, finalmente sólo se lograron desarrollar 3, es
decir la mitad de lo acordado con el MINSAL. Esta reducción significó que solo la
mitad de la población potencialmente considerada pudiera beneficiarse de un mejor
sistema de atención primaria. Junto a esta reducción en la oferta de servicios sanitarios,
también se redujo a la mitad la capacidad de espacios docentes potenciales para formar
técnicos y profesionales expertos en APS.

Diversas causas explican esta reducción: razones ideológicas y político gremiales por
una parte y por otra, las restricciones económicas impuestas por las autoridades del
MINSAL obligaron a la Facultad a reducir a la mitad el tamaño del proyecto. La
incapacidad de lograr el autofinanciamiento impidió nuevos desarrollos por la
dificultad de avanzar en nuevas capacidades resolutivas sin financiar lo básico
comprometido. En su diseño original estaba considerado la eventual extensión del
Áncora a otras Universidades. La Universidad de la Frontera a través de su Facultad de

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Medicina intento desarrollar el Proyecto Boyeco, para atender a población mapuche
pobre en la zona rural de la periferia de Temuco, finalmente tuvo que traspasarlo a la
Municipalidad de Temuco. Razones de índole gremial e ideológicas impidieron que la
Universidad persistiera en su intento y si bien sigue vinculada ella ya no es la
responsable del Proyecto.III. Conclusiones.

Al cabo de nueve años desde su inicio, este proyecto surge como una respuesta
para el desarrollo de la APS urbana. La posibilidad que Universidades puedan
establecer alianzas con el sector público permite no solo dar los servicios asistenciales
y docentes y proveer innovaciones e investigaciones para mantener un desarrollo
sostenido en este ámbito.

El modelo de salud familiar operando en un CESFAM permite alcanzar las metas


sanitarias requeridas por la autoridad y con gran satisfacción de la gente, otorgando
mayor resolución local de los problemas de ellos, por lo que creemos que puede ser
replicados ampliamente.

Estos centros pueden cumplir ampliamente sus funciones asistenciales y docentes,


enriqueciéndose ambas, en la medida que cuenten con las facilidades apropiadas, de
espacio físico y tutores.

Estos centros pueden ser focos de desarrollo por su potencial formativo de personal
técnico y profesional en los distintos niveles de las carreras sanitarias. Así también por
su capacidad para fijar nuevos estándares mas apropiados, desarrollar innovaciones e
investigación aplicada.

Las demandas a la atención primaria seguirán cambiando como cambian los problemas
de salud de la población chilena. Es necesario permitir y dar facilidades para que pueda
darse la respuesta a estos cambios a través de la innovación y la investigación. En ese
sentido las Universidades son las que están llamadas a liderar estos proceso; para esto
la acción de la autoridad es clave estableciendo los incentivos adecuados y dar
seguridades de su mantención en el tiempo.

Para la Facultad ha sido un esfuerzo grande y un costo económico importante. Por otra
parte la incorporación significativa en la docencia de los conceptos y prácticas de APS
y del enfoque familiar en distintas carreras de la Universidad tanto en postítulo, como
en pregrado, ha constituido un enriquecimiento de la formación de los profesionales y

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una respuesta a nuevos desafíos de la sociedad. Para los miembros de la Facultad más
involucrados es una satisfacción ver como se progresa en el proyecto y que a pesar de
múltiples dificultades los sueños y los esfuerzos se van concretando

Para el donante la Red Áncora se está alcanzando lo que él buscaba (Chu, M. 2006),
lograr que la Universidad se inserte en las realidades mas complejas del país buscando
respuestas y soluciones a los problemas de salud de los más necesitados. Esta mirada es
lo que reafirma el rector Rosso, en forma amplia para toda la Universidad , cuando en
la inauguración académica del año 2008, invita a la comunidad universitaria a hacerse
cargo de los grandes desafíos sociales de Chile, en lo que el denominó en ese entonces

la tercera misión de la Universidad (Rosso, P. 2008).

Referencias

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distintos formatos (mayusc, minusc, etc.)
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En el texto deben ir en APA también
(apellido, año) no con numero.¶
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