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ADMINISTRACIÓN
DE PRESUPUESTO
2013
2
PRESENTACIÓN
Me es grato presentar el libro del quehacer financiero que en áreas de la empresa, y el mundo empresarial y
académico se encuentra con frecuencia una gran diferencia, porque se está pensando “como hacer” las
cosas, en cambio en la parte académica, por lo general se le dedica todo el tiempo a pensar “como se
hacen o como se deberían hacer”, y eso está bien, pero se requiere adicionalmente idear los puentes que
puedan superar esa distancia que los separa, en este mundo de las ideas y de lo teórico, se acerca al
mundo real de la práctica. Para ello se requiere establecer un marco de confianza entre ambas
organizaciones – empresa – universidad – comprometiendo al Estado para que participe en todos los
esfuerzos que se intenten.
Durante largos años de ejercicio profesional y en la docencia universitaria, he encontrado una gran cantidad
de material que contempla parcialmente distintos aspectos del quehacer financiero, situación ésta que se
agrava cuando se llega a un planteamiento concreto, más aun teniendo en cuenta operaciones en un
mercado altamente competitivo, transformado por las políticas gubernamentales de inflación o de recesión,
insertado en un mundo financiero globalizado.
El deseo es superar las dificultades que se puedan estar gestando, la idea de este trabajo sobre todo desde
el punto de vista técnico, del aprendizaje en cada uno de los capítulos desarrollados en forma separada, lo
que facilita su estudio independiente.
Otro aspecto, que se debe mencionar, es que muchos hombres y mujeres tienen excelentes ideas, o de un
proyecto, o de crear una empresa, pero adolecen de los instrumentos prácticos para planear, analizar y
tener estimaciones ciertas sobre el comportamiento de las diferentes variables económicas y financieras en
el negocio que lleven a la gerencia a tomar decisiones acertadas.
Asimismo, considero de mucha utilidad comenzar en cada uno de los capítulos, con una breve y sucinta
explicación teórica de los temas abordados, de esta manera crear en el lector una claridad los conceptos y
de los términos utilizados, así como de sus ejercicios.
El texto posee un carácter didáctico, que abarca tanto elementos teóricos de los presupuestos como
ejercicios prácticos al igual que el desarrollo de habilidades para su aplicación desde la faz formativa e
informativa y divulgar su importancia y despertar una mayor inquietud por el tema.
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INTRODUCCIÓN
El contenido del libro “Presupuesto de Empresa”, pretende de una manera sencilla cubrir un espacio que es
el de ofrecer al estudiante de Administración, en el área de Finanzas, conceptos básicos, casos prácticos y
didácticas aplicativas, como una herramienta que le permita comprender y familiarizarse, al estudiante.
Durante muchos años en la docencia universitaria, se cuenta con una abundancia de material que
contempla parcialmente distintos aspectos del quehacer financiero, situación que se agrava cuando llega a
una planeación y concreto, ante cambios del entorno y el deseo de superar éstas dificultades.
Asimismo, al comenzar en cada capítulo se incluye ejercicios que se va realizando alterno con los
contenidos aprendidos, esto ayuda a que el estudiante analice muy bien los ejemplos para que pueda,
luego, realizar el ejercicio práctico que se encuentra en cada capítulo, cuyo objetivo es ayudar a que el
estudiante practiquen y busquen entender de dónde sale cada uno de los valores que se encuentran en las
matrices del ejemplo de presupuestos de la empresa.
Creo que las razones apuntadas comprometen realizar del presente trabajo, una didáctica para los
estudiantes de Administración. El propósito del libro de Presupuesto, se define como un análisis sistemático
que analiza el futuro y presente de un proceso productivo y financiero de una empresa, calculando los input
y los output de los recursos , siendo el dinero, tiempo, materiales, uso de la maquinaria y de los espacios
entre otros.
El presupuesto debe entregar como resultados indicadores financieros sobre la cantidad y el costo de los
recursos requeridos para desarrollar el producto, incluyendo el proceso productivo, así como sobre su
rentabilidad, su utilidad esperada, el flujo de efectivo y de los indicadores financieros.
Finalmente al redactar el trabajo en mención, se presenta de una manera comprensible, práctico y legible o
didáctico. Apreciaré sinceramente cualesquier comentario de docentes de la especialidad, contadores,
gerentes que hagan uso de la obra.
Debe tenerse en cuenta que la marcada variación que experimentan en el sistema financiero nacional ó en
la economía nacional, las variables manejadas como las tasas de interés, el nivel de precios, las tasas de
interés real, el tipo de cambio, la base monetaria, etc. Han hecho del conocimiento de las herramientas
financieras un tema obligado no sólo para el profesional, sino también para la mayoría de empresas a la
búsqueda de un horizonte exitoso y competitivo.
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Objetivos Generales
El propósito fundamental de este trabajo es proporcionar un mecanismo que facilite tanto la labor del
docente como la de los estudiantes en el proceso de la enseñanza aprendizaje de la materia de
presupuestos, así como ofrecer a las empresas un instrumento para la planeación y el control de sus
operaciones cotidianas, ya que en la actualidad no existe una guía práctica que explique de manera sencilla
y objetiva los pasos para elaborar un presupuesto maestro, con las reglas, índices y cifras control que deben
utilizarse para evitar diferencias cuando se formulen los estados financieros presupuestados.
Asimismo los objetivos generales, conducen a capacitar al estudiante universitario para comprender y
analizar los diferentes conceptos relacionados con los presupuestos y su importancia como herramienta
indispensable en la administración general, y de los negocios.
También se conocerá los pasos necesarios para elaborar diferentes presupuestos para áreas,
departamentos o secciones de una entidad o empresa.
Objetivos particulares
Al terminar de estudiar, el alumno deberá ser capaz de:
a. Definir qué entiende por presupuesto.
b. Explicar cómo se dividen los presupuestos y en qué consiste cada una de las divisiones para llegar
al presupuesto integral o maestro.
c. Comentar en que consiste los objetivos de los presupuestos.
d. Conocer cuál es la clasificación de los presupuestos.
e. Explicar los requisitos y las características necesarios para formular los planes.
f. Definir qué es el control presupuestal y en que recaen la responsabilidad, el manejo y la
administración de los presupuestos.
g. Explicar en qué consisten las etapas del control del presupuesto.
h. Comentar las ventajas de utilizar un presupuesto flexible y por qué se le denomina presupuesto
continuo.
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ÍNDICE GENERAL
Página
Presentación 2
Introducción 3
Objetivos 4
Contenido Temático
BIBLIOGRAFÍA 143
GLOSARIO 144
6
INDICE
Página
Presentación 2
Introducción 3
Objetivos Generales 4
I. El Proceso Presupuestal 8
1.1. Generalidades 9
1.1.1. Fundamentos para el estudio de los presupuestos. 9
1.1.2. La empresa en el mundo empresarial. 9
1.1.3. La Administración y la planeación financiera. 10
1.1.4. Conceptos de presupuesto y su importancia. 11
1.1.5. Clasificación y etapas del presupuesto. 14
1.1.6. El propósito del presupuesto y su importancia. 16
1.1.7. Planeación financiera y su proceso. 17
1.1.8. Resumen. 19
1.1.9. Temas de evaluación. 19
BIBLIOGRAFÍA 143
GLOSARIO 144
8
I Unidad
El Proceso
Presupuestal
9
1.1. Generalidades
También se sumó la reforma estructural en los campos, económico, laboral, fiscal, entre otros de corte neo
liberal, creando condiciones adecuadas para el desarrollo de un nuevo escenario para el desempeño de las
organizaciones.
Este nuevo escenario ha provocado una reactiva y primaria respuestas de las organizaciones desarrollando
modelos de gestión estratégica orientadas a la reestructuración y adecuación a las nuevas exigencias de la
competitividad. La empresa como una institución jurídica, iniciada por un grupo de personas, a la búsqueda
de un objetivo común que de ella depende el desarrollo potencial en la economía de un estado. Se puede
distinguir que en nuestro medio existen dos tipos de empresas generalmente Pública y Privada.
Fundamentalmente para el estado es el de mayor preocupación porque radica en la empresa privada, que
genera mayores ingresos en divisas para el estado. Desde el punto de vista Administrativo es necesario
ubicar claramente el concepto de empresa ya que dentro de sus ámbitos se desarrollan las técnicas de ésta
como, ciencia.
Es por ello que en un entorno competitivo, el objetivo óptimo de toda empresa desde el punto de vista
social es “Maximización de las utilidades, y con ello el crecimiento del valor de la empresa“.
Toda empresa sea pública ó privada es Importante, porque es un ente de desarrollo de ella misma y para el
país. También dados los cambios constantes tanto interno como externos que modifican la configuración
de las empresas, porque sus metas económicas están siendo alcanzadas por otras cuya gravitación crece
cada día a día, tanto a las diferentes características y circunstancia que la rodean a una empresa., y
porque representa un reto para todo empresario, ante una situación inestable económicamente y
políticamente.
Por consiguiente se puede definir Empresa, como “Una unidad económica social que coordina para lograr
una producción de bienes ó servicios que responda a las necesidades del usuario, que se vale de la
Administración para lograr objetivos empresariales”.
Asimismo, se ha comprobado que las empresas de mayor éxito son aquellas que buscan el logro de sus
objetivos en forma consistente y coherente, con determinaciones a largo plazo, así como la acción de los
cursos y el destino de los recursos necesarios para lograr éstos objetivos. Las empresas ante los grandes
cambios que se están dando en todo el sistema financiero internacional globalizado, tiene que tomar
actitudes diferentes organizados para resolver paradigmas en bien de la salud, el desarrollo y crecimiento
de la empresa. Uno de los mayores cambios de paradigmas en las empresas, será aceptar que la práctica
de la responsabilidad social es rentable. Aún más, es la contribución más importante que podemos hacerle
a nuestra sociedad en épocas como las actuales. Vamos a tener que entender que la competitividad de
nuestras empresas estará ligada inexorablemente a la calidad de vida de los pobladores de cada país y las
comunidades donde operamos.
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De hecho, la complejidad de muchas situaciones, cuyos serios efectos sólo se verán en varios años, hace
que se requiere la participación de muchas mentes para plantear soluciones, para mejorar la gestión de
muchas instituciones que tienen gran impacto en la calidad del entorno empresarial y de la sociedad. Este
simple hecho se debe volver una preocupación permanente del empresario, su participación activa en lo
que pudiera llamarse una nueva forma de hacer política sin ser político, dentro del espíritu de participación
que proponen todas las nuevas corrientes de pensamiento empresarial. Pero además, porque ante la gran
crisis de credibilidad de los sistemas políticos en la actualidad, el empresario, como miembro privilegiado de
la sociedad, que ha recibido de ella la posibilidad de desarrollar su empresa, debe ayudarla llenando con su
creatividad y empuje el peligroso vacío que los hechos actuales están generando, que algunos países,
colaborar en la creación de una nueva cultura política nacional alrededor de la solidaridad que de verdad le
dé vida a la constitución en cada uno de nuestros países.
Al observar el gráfico, se puede determinar que en todas funciones administrativas se encaminan a servir
como herramientas para la toma de decisiones de la gerencia. Es así que el proceso administrativo, es un
proceso dinámico, que de él dependen que los elementos cambian constantemente, de acuerdo con las
circunstancias del entorno, para alcanzar los resultados esperados.
Es una técnica que reúne un conjunto de métodos, instrumentos y objetivos con el fin de establecer en una
empresa pronósticos metas económicas y financiera por alcanzar, tomando en cuenta los medios que se
tienen y los que se requieren para lograrlo. Lo que permitirá obtener procedimientos en tres fases para
decidir qué acciones se deben realizar en lo futuro para lograr los objetivos trazados: planear lo que se
quiere hacer, llevar a cabo lo planeado, y verificar la eficiencia de cómo se hizo. La planeación financiera a
través de un presupuesto dará a la empresa una coordinación general funcionamiento.
Importancia de planear
Siendo la planeación el inicio del proceso administrativo, ésta tiene mucha importancia dentro de las
actividades empresariales, tales como:
o Reducir el riesgo, para producir bienes y servicios, con la finalidad de satisfacer necesidades.
o Evaluar posibles causas y efectos
o Formulación de planes que colaboren en todo el proceso
o Seleccionar la decisión más adecuada para fines futuros
o Evitar imprevistos y prever herramientas de soluciones
o Planear, adecuadamente de acuerdo a las circunstancias a fin de minimizar y maximizar
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Tipo de planes
Toda empresa requiere de una serie de planes que deben ser elaborados en forma secuencial y que
requieren de su aplicación para desarrollar el proceso completo de planeación.
El presupuesto es punto de parada para analizar la manera como se desarropa el proceso productivo del
nuevo período. Es importante analizar todos los elementos que se van a tener en cuenta para el nuevo
camino logístico, pro-activo, control, financiero y económico que se seguirá, según las proyecciones se las
limitaciones estudiadas; teniendo en cuenta como limitaciones la capacidad productiva, los compradores, la
capacidad monetaria, la dimensión de materiales, la mano de obra y los servicios conseguibles, el tiempo,
entre otros.
El presupuesto puede ayudar a prever problemas y darle soluciones anticipadas cara evitar los conflictos;
también, permite analizar los problemas económicos, analizar los puntos donde se debe buscar financiación
y calcular la forma de pago, analizar los puntos lentos y rápidos del proceso empresarial para crear una
equidad y un punto de equilibrio, pronosticar las situaciones peligrosas y delicadas.
Ante todo, el presupuesto puede ser el fiscalizador de la meta empresarial y anteponer los controles debidos
para que se cumpla al final del período los logros y objetivos planificados.
Para Munch Galindo, es una proyección de datos estimados de manera ordenada que me permiten prever
con anticipación los posibles resultados de la gestión de la gerencia basados en la elaboración de la
información cuantitativa para un periodo determinado.
Para Mario Kaffury, el presupuesto es la determinación y asignación de los recursos requeridos para la
consecución de los objetivos. Así, sirve como un importante instrumento de dirección, es quizás la principal
herramienta para dirigir eficazmente una empresa mediana o grande.
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Para Harold Koontz, es un instrumento muy utilizado para el control administrativo, es el presupuesto.
Exposición de planes y resultados esperados, expresados en términos numéricos, programa “convertido en
números”.
De acuerdo con las estructuras formuladas, se puede aproximar una definición de presupuesto es:
La Formulación de objetivos por cumplirse mediante la aplicación de políticas que son estimadas en
forma numérica para la toma de decisiones en un periodo determinado.
Esta definición trata de captar varios elementos que permiten dar una aproximación más completa
al significado de presupuestos.
Importancia:
El desarrollo de actividades y la puesta en marcha de las políticas que serán elaboradas por la gerencia,
durante el periodo preestablecido, permite planear y disminuir la incertidumbre, en la minimización del riesgo
que implica su elaboración. Para establecer la importancia del presupuesto, se han ordenado las
actividades que dan prelación, y según lo estructurado permite:
El presupuesto es una guía continua que debe ser controlado y evaluado continuamente. Cada año debe
evaluarse el presupuesto anterior y planificar el nuevo presupuesto.
Los recursos y datos que deben tenerse en cuenta y conocerse para elaborar u presupuesto son los
siguientes:
1. Materiales (precios y tiempos de reabastecimientos).
2. Mano de obra (costos y tiempos de producción).
3. Servicios (costos y capacidad instalada).
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4. CIF Fijos.
5. CIF Variables.
6. Admón. Fijos.
7. Admón. Variables.
8. Maquinaria (capacidad, costo de uso).
9. Fichas técnicas (conocimiento del producto MPD, MOD, SD, CIF, tiempos).
10. Capacidad instalada.
11. Procesos.
12. Presupuestos de venta.
Cédulas presupuestarias: las matrices que se realizan para los presupuestos son llamadas comúnmente
como cédulas presupuestarias, las cuales son cálculos que enlazan la información de los datos de los
recursos entre matrices (cédulas presupuestarias) y los resultados de las cédulas calculadas. Las o
presupuestarias se enumeran con la idea de hacer un índice de cédulas; numeración depende del analista
de costos y la cantidad de cédulas que desarrolle según la necesidad de análisis que requiera ejecutar.
Los presupuestos deben arrojar los siguientes indicadores:
Punto de equilibrio.
Utilidad presupuestada.
Rentabilidad sobre inversión.
Indicadores de liquidez
Indicadores de endeudamiento
Indicadores de utilidad
Indicadores más complejos como son:
Tasas de CIF sobre los productos.
Tasas de Admón. y ventas sobre los productos.
Puntos máximos de rentabilidad entre productos.
Uso de tiempos entre productos para maximizar rentabilidad.
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Se desprende de esta definición que el presupuesto se concibe como una adecuada y racional ordenación
de los ingresos y egresos de una organización, con la finalidad de que se pueda llevar a cabo un control
más efectivo.
De ahí el rol del presupuesto como uno de los instrumentos de control administrativo de mayor importancia.
Los pasos que se tienen que dar son los siguientes:
1. Se hacen pronósticos de los ingresos y egresos probables durante un tiempo relativamente grande.
2. El período varía según la naturaleza y necesidades de la empresa.
3. Se establecen los presupuestos ó planes de operación aprobados, basados en gran parte sobre los
pronósticos.
4. La estadística de actuación real, se ordenan a intervalos fijos durante el período del presupuesto y
se comparan con la partida para el presupuesto.
5. Se miden las variaciones reales de la actuación presupuestaria y se analizan las razones ó causas
de las variaciones.
6. Se determina la necesaria acción correctiva a tomar para reducir ó eliminar las causas de las
variaciones.
7. Finalmente un sistema completo de presupuestos requiere la preparación de un número de
presupuestos separados y la formación de un presupuesto financiero integral.
2. Según el tiempo
a. Corto plazo
b. Mediano plazo
c. Largo plazo
3. Según el área
a. Fábrica
b. Apoyo a producción
c. Administración
d. Ventas
e. Servicios
5. Según su importancia
a. Presupuestos generales
b. Presupuestos de proyectos
c. Presupuestos auxiliares
6. Según su flexibilidad
a. Presupuestos rígidos: son aquellos que están establecidos para que no varíen en la realidad: los
controles que determinan la administración no se pueden ajustar fácilmente, pues requieren una
reunión directiva y una nueva planeación para realizar cambios y ajustar presupuesto.
b. Presupuestos flexibles: es un presupuesto que tiene en cuenta diferentes variables que se
pueden presentar en el proceso, por lo tanto se pueden ajustar a las necesidades, y presentar
posibles cambios para un nuevo proyecto.
7. Según el tiempo
a. Presupuesto a corto plazo: este es un presupuesto que se realiza en periodos menores a/o
iguales a un (1) año.
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b. Presupuesto a mediano plazo: se realiza se realiza en periodos menores o iguales a (3) años y
mayores a un (1) año.
c. Presupuesto a Largo Plazo: son presupuestos que se realizan en periodos mayores de tres
años, generalmente se preparan a cinco años o más años.
8. Según el área
a. De Fábrica: se destaca por que solo analiza los recursos que consume y produce los
departamentos del área de fabricación.
b. De apoyo a producción: este presupuesto analiza los recursos que consume y produce los que
apoyan a producción, como almacén, bodegas, y demás área que ayudan a que funcionen
adecuadamente.
c. De administración: analiza los recursos que consume y produce el área de dirección y
administración, como contabilidad, gerencia, recursos humanos, tesorería, y otros que forman
parte de la dirección de la empresa.
d. De ventas: analiza los recursos que consume y produce el área de ventas, almacenes,
distribución, publicidad y atención al cliente.
e. De servicios: este presupuesto analiza los recursos que consume y produce los trabajadores,
tales como son, restaurantes, servicios médicos, psicológicos, espacios para trabajadores,
jardines infantiles para hijos de trabajadores y otros que cumplen la misión de prestarles servicios
y mejorar el ambiente laboral de la empresa.
Por lo tanto la información obtenida de una investigación servirán para adecuar al presupuesto y predecir la
capacidad productiva, los recursos necesarios de dinero, los materiales, y del personal entre otros, con todo
esto se planea el “como” conseguir los recursos necesarios y así mismo, crear los controles respectivos
para cada área de trabajo.
Los recursos invertidos en una empresa deben producir rentabilidades financieras para volver a circular en
la empresa y dar rentabilidad a los dueños o accionistas. Por esta razón el buen uso de los recursos en su
rotación crear mayor rentabilidad de las inversiones de la empresa. El administrador de los recursos debe
tener en cuenta los indicadores para tomar decisiones financieras muy cercanas a la realidad.
Capacidad instalada
Capacidad del mercado
Capacidad de distribución
Capacidad de transporte
Capacidad de capital de trabajo
Capacidad de endeudamiento
Capacidad de mano de obra
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Después de ésta evaluación, los Administradores pueden delegar autoridad con mayor libertad, para que los
planes se cumplan dentro de los límites del presupuesto.
Por tal razón que el propósito fundamental de la planeación por la Administración es generar con
anticipación la información para las operaciones y para el control.
Todo este plan o proyección servirá a la Gerencia para la toma de decisiones operacionales que sigue las
líneas de autoridad y responsabilidad en la empresa, por eso es importante, porque no sólo debe
establecer la base en la que ha de apoyarse el logro de objetivos y las metas específicas de la empresa,
sino que la Administración debe desarrollar estrategias, que deberán ser emprendidas por la empresa.
1. Se presupuesta no sólo con la finalidad de hallar excedentes o faltantes de fondos, sino procurando
un control sobre los objetivos pre fijados, que están definidos con mayor ó menor detalle para todas
las áreas de la empresa. Este control opera por la comparación a través de los desvíos de los
valores presupuestados y por los cuales normalmente se asignó previamente a alguien la
responsabilidad del logro de los objetivos.
2. Se considera al control presupuestario como un reporte del análisis de los desvíos. El mismo es
coordinado por gente especializada. Este control presupone una organización de la información y
su alcance del control presupuestario es función de las posibilidades de acción correctiva que
denoten los cambios, pero de hecho el control tiene un costo que limita los aspectos que merecen
ser presupuestados y controlados
4.1 La importancia que revisten para la Gerencia General y Dirección y del apoyo que se recibe por
los ejecutivos para el sector responsable de su coordinación.
4.2 La fijación de estándares ó parámetros adecuados y compartidos por supervisores y
Supervisados, y es sumamente importante considerar a los presupuestos como un sistema,
porque esto implica un proceso continuo durante el año, que es la clave para buenos
presupuestos de cualquier empresa.
Por cuanto la planeación financiera deben lograr los objetivos financieros, que es un informe de las acciones
a emprender en el futuro. La planeación financiera deben lograr los objetivos financieros. La mayoría de
las decisiones y éstas decisiones se tomen mucho tiempo antes de su ejecución.
En la planeación financiera, tiene que ser considerado como una planeación integral de todas esas
decisiones ya que pocas veces la suma de las partes es igual al total. Las ventajas de la planeación
financiera es que obliga a la Administración a tomar en cuenta las posibles desviaciones de la ruta
anticipada de la empresa hacia el éxito. En general, la empresa se fijará metas sobre la base de planes
financieros y de otros tipos; el ayudar a lograr estas metas es una de las principales responsabilidades del
administrador Financiero principal y su personal o staff de planeación.
Un pronóstico es el cálculo de todas las probabilidades razonables acerca del futuro del negocio ó empresa.
Basa su análisis en la información pertinente por técnicas estadísticas probadas, modificadas, revisadas y
aplicadas con criterios y conocimientos o experiencias.
Asimismo, el pronóstico involucra la estimación del potencial de una industria ó producto y la tendencia de
las preferencias del cliente, y de otros factores del mercado para el crecimiento de la empresa. Al estimar
las ventas a futuro en el corto plazo, el objetivo es tomar en cuenta de los cambios de las:
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o Condiciones económicas
o Tendencias de la industria
o Crecimiento de la población.
o Ventas del producto
o La competencia, etc.
Por consiguiente la planeación financiera, no se debe convertir en una actividad netamente mecánica. Sí
así sucediera, sin duda se concentrará en aspectos erróneos. En particular, con mucha frecuencia los
planes se formulan en términos de un objetivo con la creación de un valor.
1.1.8 Resumen
Las grandes empresas y organizaciones pueden tener influencia en los cambios del entorno económico, la
estrategia en la mayoría de las empresas debe consistir en observar y analizar los acontecimientos y prever
las tendencias para adaptarse con la mayor rapidez y eficacia posible. La empresa se puede definir como
una organización económica con fines de obtener utilidades, que puede ser de diversa naturaleza jurídica
y de objetivos muy diversos.
En el mundo de los negocios, todos estamos en un maratón muy especial, el maratón empresarial, donde
para muchos ganar no es lo más importante sino lo único, y para otros salirse de él es cosa de juego. Es
allí, que encontramos empresas preocupadas y ocupadas intensamente en ser los líderes de mercados a
costa de lo que sea, apasionadas en invertir, en desarrollar nuevos productos, en hacer mucha publicidad y
sobre todo en desplazar a sus competidores.
Estas empresas son conocidas en todo el mundo porque siempre están en las listas de Fortune o en las
listas de las 500 empresas más grandes del país. Incluso en muchas ocasiones, se les llega atener como
modelos de desarrollo empresarial. Sí muchas empresas han aprendido a ser competitivas y saben que el
que no crece decrece, saben que el que no sigue aprendiendo está desapareciendo, saben que el éxito de
hoy es el resultado de las decisiones de ayer, saben que el cliente está deseoso de más y mejores
productos, saben que los competidores también se siguen preparando y saben sobre todo que la
renovación y la actualización son factores claves del éxito en sus empresas
Por consiguiente una empresa moderna hoy en día debe desarrollar planes financieras con la finalidad de
conocer anticipadamente los excesos o faltantes de dinero, a fin de cumplir con los objetivos globales
empresariales.
Los presupuestos es la herramienta técnica administrativa que va a guiar al Gerente financiero a cumplir con
sus responsabilidades y objetivos de la empresa, que tiene implicancia con la política, con lo social, lo
económico, legal, cultural, a fin de maximizar con eficiencia los recursos de la empresa. Al establecer
objetivos empresariales representan el nivel más fundamental de la toma de decisiones, porque la
administración al desarrollar estrategias especifican el plan de ataque en las operaciones para alcanzar las
metas de la empresa.
3. ¿Qué papel desempeña la responsabilidad social para formular las metas de la empresa?
a. Requieren unir a la comunidad de su sector.
b. Las empresas deben tomar en cuenta, como agentes económicos, las políticas gubernamentales.
c. Las políticas tienen efectos en las acciones de la empresa.
d. Sobre la sociedad como un todo.
4. El entorno externo de una empresa no incluye:
a. Los gremios b. Los clientes c. El gobierno
d. La producción e. La oferta
7. Indique en cada uno de los enunciados siguientes sí es verdadero ó falso y escriba en el espacio,
correspondiente “V” ó “F”
8. Es importante para una organización definida, asigna autoridad y responsabilidad para un buen
desempeño.
a. Requiere de factores internos y externos.
b. Para una toma de decisiones centralizada.
c. Para el tamaño de la organización.
d. Para la toma de decisiones descentralizada.
e. Tecnología y características del mercado.
10. Los ejecutivos financieros tienen elevada jerarquía en la organización de las empresas, porque:
a. El análisis del planeamiento, y de las operaciones de control de los cuales son responsables,
tienen importancia.
b. Pueden obtenerse economías importantes centralizando las operaciones financieras.
c. Siempre son parientes políticos del gerente.
d. Muchas decisiones financieras son fundamentales para la supervivencia de la empresa.
e. El dinero es siempre es más importante que cualquier otro aspecto de la empresa.
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El presupuesto a través de su proceso, proporcionan una valiosa información a los ejecutivos de alto nivel,
así como al personal administrativo.
Toda vez que este instrumento bien formulado y efectivamente llevados a la práctica hacen que los que se
guían ó se orientan, adquieran conciencia del hecho de que la alta Gerencia tiene una comprensión realista
de la índole de las operaciones en los negocios de la empresa.
El proceso presupuestal, en su preparación debe estudiarse como un proceso contable y también como un
proceso administrativo.
a. Proceso Contable: Los procedimientos son esencialmente, basados en los estados financieros,
idénticos en su estructura a los que resultan del proceso histórico de las operaciones. La única
diferencia es en que las cifras presupuestales son estimaciones de lo que se cree sucederá en el futuro,
en vez de datos históricos de lo que ocurrió en el pasado.
b. Punto de vista Administrativo: El proceso presupuestal está íntimamente relacionado con el negocio de
la empresa, que un descripción completa de los factores y consideraciones involucrados va más allá de
los propósitos, porque lo que trata de hacer una descripción integral, mencionando algunas de las
consideraciones de importancia general en el proceso presupuestal.
El proceso funciona como un sistema global, considerando que todas las funciones y niveles organizativos
de la empresa deben planificarse utilizando la metodología del razonamiento sistemático, ya que el sistema
global funciona mediante la interacción conjunta de sus componentes.
Los presupuestos son importantes para la empresa porque señalan los elementos más relevantes que
caracterizan a un presupuesto para momentos actuales que exige saber: cumplimientos de planes,
programas, coordinación de actividades, límites de gastos, estimación de fuentes de recurso, cumplimientos
de objetivos y metas.
Asimismo, existe el criterio que al desarrollar presupuestos nunca habrá unidad de criterios por la diversidad
de enfoques a que puede ser sometida esta disciplina. También es un instrumento económico que tiende a
perder vigencia en el transcurso del tiempo, debido principalmente al carácter dinámico de la Administración
y que, es precisamente el presupuesto uno de los elementos más llamados a recibir avances e innovaciones
técnicas e influjo de los condicionantes.
Finalmente, una empresa que no prepara un plan financiero, en estos tiempos modernos que requiere de
conocimientos técnicos administrativos para lograr objetivos y metas eficientes, estará condenada al
fracaso porque no sabrá cómo manejar los recursos con que cuentan. Por tal razón el Plan Financiero
(presupuesto) se convierte para una empresa exitosa una herramienta de suma importancia porque a través
de una planeación adecuada y racional, ordenando los ingresos y egresos de la empresa, con la finalidad
de que se pueda llevar a cabo un control más efectivo. De ahí el rol del presupuesto como uno de los
instrumentos de la planeación estratégica y táctica del control administrativo de mayor importancia.
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Si, una empresa planea para el futuro, el presupuesto y el control pueden proporcionar a la Gerencia una
mejor base para comprender las operaciones de la empresa en relación con el entorno. Esta comprensión
da por resultado reacciones más rápidas ante los acontecimientos que se producen tanto interno como
externo, incrementando así la capacidad de la empresa para funcionar con eficiencia.
a. Los objetivos de la empresa deben ser desarrollados según el tiempo de duración, corto, mediano y
largo plazo.
b. Las metas deben desarrollarse en el corto plazo
c. El pronóstico financiero debe aplicarse a las ventas, a nivel general de la empresa.
d. El plan financiero debe desarrollarse a corto plazo y por área de la empresa.
e. Permite elaborar un informe de resultados periódicos los cuales realizan un seguimiento de la
gestión.
f. Permite efectuar un control periódico y permanente a cada uno de los presupuestos, según el
resultado obtenido.
Es importante destacar que todas y cada una de las empresas y/o negocios requieren de un efectivo
método para elaborar presupuestos. Por otro lado las empresas que por su diversidad de productos o
servicios requieren un trabajo formal en la elaboración de sus presupuestos, al igual que un buen sistema
de control presupuestal.
Los presupuestos se realizan en base al conocimiento acumulado que la organización tiene como actividad
concreta de la empresa, de los cambios importantes que pueden producirse en el mercado, o en la
combinación productiva y de los pronósticos o previsiones esenciales sobre la base de cantidades y precios
que la empresa realiza.
Asimismo, la organización lineal usualmente recibe asistencia, en la preparación del presupuesto, por el
grupo de asesores de la empresa, a fin de proveer de la información de las operaciones pasadas presente ,
sean útiles en la preparación del presupuesto, en hacer cálculos con base en las decisiones tomadas por la
línea ejecutiva en la organización en coordinar las cifras presupuestadas, y en ver que cada quien
suministre sus datos oportunamente, así la organización presupuestal puede hacer una gran parte de la
tarea presupuestal. Es como una empresa telefónica, que opera un sistema de comunicaciones importante,
responsable de la velocidad, de la exactitud y de la claridad con que los mensajes fluyan a través del
sistema.
Por lo tanto su preparación del presupuesto y el uso efectivo de los procedimientos presupuestarios debería
aceptarse como responsabilidad corporativa de todos los ejecutivos ante la dirección. Al diseñar los
formatos apropiados, preparar instrucciones por escrito y fijar programas para la preparación y revisión de
los mismos. El departamento de contabilidad proporcionará la información necesaria y con la metodología
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necesaria el responsable elaborará dichos instrumento financiero, a fin de encauzar y dar vitalidad al
programa presupuestario y ayudar a que tenga éxito.
ESTRUCTURA DE UN PRESUPUESTO
PLANEAMIENTO FINANCIERO
PRESUPUESTO
VENTAS
PRESUPUESTO
COSTO MERCAD.VENDIDAS
PRESUPUESTO
GASTOS DE VENTA
PRESUPUESTO
GTOS. DE ADMINISTRACION
ESTADOS DE RESULTADOS
PRESUPUESTADOS
Una vez fijado los objetivos y el marco de acción estatal se elaboran los planes o programas de
acción, donde se trazan las formas como se cumplirán con los objetivos señalados.
En términos generales el presupuesto público, también es una cuenta que establece con
anticipación la evolución de algunas variables económicas en un período determinado, que
busca presupuestar ó prever la evolución en el año de la producción, de la inversión, de las
exportaciones, de los gastos familiares, de los ingresos familiares, de las variables monetarias,
etc. Por lo tanto da origen a un presupuesto específico a cada variable, y se puede establecer
muchas clases de presupuestos, sólo para mencionar se denominará a nivel titular, y son:
1. Presupuesto económico;
2. Presupuesto monetario;
3. Presupuesto de gasto familiar;
4. Presupuesto de inversiones;
5. Presupuesto de comercio exterior.
Por consiguiente, se puede definir al Presupuesto público en el campo de las finanzas públicas,
como un documento contable que contiene la previsión de ingresos y la programación de los
gastos que realizará el gobierno, en un período determinado, para cumplir con sus fines y
objetivos.
o Establece las bases legales para realizar los gastos de los fondos.
o Fija la estructura de las cuentas públicas y determina la forma de llevar la contabilidad
gubernamental.
o Hace posible una sistemática revisión de las operaciones internas desde el punto de
vista de la legalidad y honestidad.
Expresado de otra manera, es la diferencia entre los Ingresos corrientes y los gastos totales
(Gastos corrientes más gastos de capital más amortizaciones).
- Sí, el resultado financiero es positivo hay Superávit Financiero.
- Si, el resultado financiero es negativo hay déficit financiero.
Finalmente, en este sector, lo que se busca como objetivo a través del desarrollo de sus
presupuestos en sus diferentes clases, otorgar servicios a la comunidad ó usuario.
En este sector las empresas a través de sus planes financieros (presupuestos financieros)
buscan obtener beneficios por sus inversiones ó más bien maximizar sus inversiones, luego de
conseguir el máximo de eficiencia y productividad de sus inversiones y maximizar el valor de la
empresa.
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Asimismo, en este sector privado, las empresas que por su actividad de desarrollo realizar, se
valen de la Administración, para lograr eficiencia, a través de planeación, ejecución y control
presupuestario, y que su desarrollo amplia del proceso se explica en forma amplia en todo el
presente trabajo.
Las empresas en este sector, por sus características de las decisiones que toman son más
para obtener beneficios, por tanto buscan una Administración más eficiente y eficaces, en el
cual presentan mediante la imagen de planeación total de todos los presupuestos, tales como:
A. PRESUPUESTO DE OPERACIÓN
1. Presupuesto de ventas.
2. Presupuesto de producción.
3. Presupuesto de Compras
4. Presupuesto de gastos administrativos (distribución)
.
B. PRESUPUESTO FINANCIERO
1. Presupuesto de Inversión
2. Presupuesto de caja
3. Estados Financieros Proyectados.
Sí, consideramos la empresa como un sistema global, podemos desarrollar los siguientes
presupuestos parciales que componen el presupuesto integral de la empresa.
El sistema presupuestario es de vital importancia para la administración de una empresa, un aspecto del
sistema es especialmente importante para el gerente financiero, el presupuesto de efectivo. El presupuesto
de efectivo es, en realidad el principal instrumento para efectuar pronósticos financieros a corto plazo. Los
presupuestos de efectivo, si se usan apropiadamente, son muy precisos y pueden señalar los fondos que se
necesitarán, cuando se necesitarán y cuándo las corrientes de efectivo serán suficientes para retirar
cualesquiera préstamos que pudieran ser necesario.
Un buen sistema presupuestario reconocerá que algunos factores escapan al control de la empresa. Es
importante el estado de la economía y sus efectos en las ventas, y se elaborarán presupuestos flexibles
como objetivos para las diferentes unidades, suponiendo diferentes niveles de ventas. Igualmente un
sistema presupuestario asegurará que quienes sean responsables de llevar a la práctica un plan
intervengan en su preparación
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Asimismo, el sistema presupuestario suministra una imagen integrada del conjunto de operaciones de la
empresa. Por consiguiente, permite que la Gerencia de cada unidad de la organización perciba la relación
de su parte de la empresa con la totalidad.
Por ejemplo:
“Una decisión en el área de producción, en el sentido de modificar el nivel de los inventarios de trabajo en el
curso de realización o de una decisión comercial de modificar las condiciones de las cuales se vende
determinado producto, pueden reflejarse en determinados aspectos de todo el sistema presupuestario, y
modificar la rentabilidad general de la empresa “
Es por eso, que el sistema presupuestario, se elaboran presupuestos para todas las actividades importantes
de la empresa. En el marco de cada programa presupuestario hay presupuestos individuales, por ejemplo:
1.2.7 Resumen
Los presupuestos es un instrumento financiero de vital importancia para la Gerencia Financiera, por que la
guía de las actividades futura de la empresa.
Es un instrumento financiero para lograr el uso más productivo y rentable de los recursos de la empresa. Se
examina los presupuestos con el fin de comparar planes y resultados, el proceso denominado “control de
acuerdo con el plan”. Es un proceso de permanente supervisión que significa revisar y evaluar el
rendimiento, con referencia a normas ó políticas establecidas previamente. Los presupuestos deben
suministrar guías valiosas tanto a los altos ejecutivos como al personal administrativo. Los presupuestos
bien formulados y desarrollados con eficacia, determinan que los de menor jerarquía, adquieran conciencia
de que la alta dirección aplica un enfoque realista de la naturaleza de las operaciones de la empresa. Y
finalmente, el presupuesto se convierte también en un importante medio de comunicación entre la alta
dirección y el personal administrativo al que instruye.
Asimismo, un sistema presupuestario integral abarca todos los aspectos de las operaciones de la
organización en el horizonte de planeamiento; el uso de los presupuestos flexibles contempla las
modificaciones de los planes requeridos por las variaciones de los factores que no están bajo el control de
la empresa, especialmente el nivel de la actividad económica. El propósito general de los presupuestos es
mejorar las operaciones internas reduciendo los costos y elevando la productividad. Un sistema
presupuestario comienza con un conjunto de normas o políticas de actuación, ú objetivos. Estos objetivos
constituyen, en efecto, el plan financiero de la empresa. Las cifras proyectadas se comparan con los
resultados reales, esta es la fase de control del sistema presupuestario, y es un paso decisivo en las
empresas bien administradas.
1. Es una pregunta de estudio, compagine los principales participantes con las respectivas actividades,
anotando las letras que correspondan en los espacios en blanco.
Actividad financiera Principales participantes
--------- 1. Desarrollar el plan táctico financiero. A. Gerentes de nivel medio.
--------- 2. Desarrollar los objetivos de la empresa. B Gerente General o Directorio
--------- 3. Desarrollo del plan estratégico. de la Empresa.
--------- 4. Desarrollar metas, premisas y C. Gerente de línea
estrategias de la empresa. D. Grupo de la alta dirección (operacional).
2. Indique cuales son las variables más importantes de la función de la administración, para el desarrollo
del proceso presupuestal.
a. Plan táctico y estratégico
b. Metas, objetivos y funciones.
c. Planear, dirigir y controlar.
d. Estructuración, informes y seguimientos.
e. La macroeconomía y microeconomía.
a. Estudio macroeconómico.
b. Objetivo generales de la empresa.
c. Presupuestos variables.
d. Metas específicas de la empresa.
e. Presupuestos de gastos.
Por consiguiente, existen dos clases de variables que moderan el impacto en la participación presupuestal,
como son: Culturales, organizacionales Interpersonales e individuales. Indique en el espacio en blanco
cuales son la participación en cada una de éstas variables.
Variables Participación
--------- 1. Sistema Legal A. Culturales
--------- 2. Nacionalidad B. Organizacionales
--------- 3. Religión C. Interpersonales.
--------- 4.- Tamaño del grupo D. Individuales.
--------- 5.- Incertidumbre en las tareas
--------- 6.- Personalidad
--------- 7.- Estructura organizacional
--------- 8.- Punto extremo de referencia
--------- 9.- Tensión en las tareas.
--------- 10.- Se percibe que el énfasis se da en la información contable.
--------- 11.- Tecnología
--------- 12.- Satisfacción intrínseca de la tarea.
--------- 13.- Estabilidad del medio ambiente.
II Unidad
Presupuesto de
Operación
30
El propósito fundamental de este estado financiero, de Ganancias y Pérdidas y del estado del flujo de
efectivo, es la preparación de información acerca de las fuentes y aplicaciones del dinero de una empresa
durante un período de tiempo en particular, esta información que se facilita a los usuarios de los estados
financieros, un detallado conocimiento sobre la disponibilidad generada y utilizada por las operaciones de
explotación, de financiación y de inversión.
El presupuesto de operación consiste usualmente en dos estructuras con idénticos totales, el presupuesto
de programas y el presupuesto de responsabilidad. Este último y especialmente los presupuestos variables
que le son relativos, es la principal base para las comparaciones en materia de los costos reales. La línea
administrativa, formada por un comité de presupuestos, toma las decisiones respecto de lo que deben ser
los planes, y los organismos de asesoría, tal vez dirigidos por un director de presupuestos, asisten a la
administración ejecutiva en la provisión de datos, en los cálculos y en arreglar y tramitar las cifras
presupuestales.
El presupuesto de ventas es un parámetro inicial y base para los cálculos presupuestos, por lo tanto, este
debe tener en cuenta los siguientes elementos:
Por lo tanto, un plan integral de ventas comprende dos planes diferentes, pero relacionados: El
plan estratégico y el plan táctico de ventas. En un plan integral de ventas se incorporan
detalles administrativos de índole tal como objetivos, metas, estrategias y premisas, que se
traducen en decisiones de planificación acerca del volumen planificado de ventas o servicios,
precios, promoción, y esfuerzo de ventas.
Asimismo, deben dirigir la atención hacia áreas tales como en el producto, las políticas
generales de fijación de precios, los principales impulsos del mercado, las estrategias de
comercialización y la posición de la competencia.
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En principio se debe definir con precisión qué se entiende por demanda de mercado. El
mercado potencial se delimita alrededor de la característica de “deseo” o “interés”
exclusivamente. En otras palabras, estaría compuesto por un conjunto de consumidores que
manifiesta un interés elevado por una determinada oferta de mercado.
Esta definición sobre mercado, supone una herramienta útil para la planificación comercial. Si
una empresa pretende mejorar el nivel de ventas actuales, puede tomar una serie de medidas,
tales como:
Por consiguiente, los conceptos más importantes para la medición de la demanda son los de
demanda de mercado y demanda de la empresa. En cada uno de ellos puede distinguirse una
función de demanda, una previsión y un potencial de mercado.
Por tal razón, el plan de mercadotecnia, se prepara sobre una base mucho más centralizada
que el pronóstico de ventas. Su preparación comienza con una comparación de pronósticos
externos e internos de ventas.
Datos adicionales considerados incluyen:
Al analizar todas éstas consideraciones, los gerentes de ventas y de producción, prepararán
el plan de mercadotecnia.
Este plan incluye un comentario sobre la justificación de las suposiciones, las políticas que
deben implantarse, y el apoyo que se le debe conceder a los programas promocionales.
1. Son los medios para detallar y formalizar los planes y desarrollos de cada segmento de la
empresa.
2. Coordina los planes de todos los segmentos de la empresa.
Cuarto. Método de simulación de mercado, este método va ganando una mayor atención, basa
su modelo en las relaciones de causa y efecto que influyen en él. Esta técnica es relativamente
nueva, es utilizado con más frecuencia por las grandes empresas a fin de aplicar todos los
recursos necesarios como sus habilidades y su competencia en investigación de mercados.
Para ser confiable y útil, el modelo debe incorporar una expresión de cómo la administración de
mercadotecnia ve a sus consumidores, distribuidores y competidores, y cómo cree que ellos
actúen en respuesta a los cambios en elementos tales como precios gastos de publicidad y tiempo
de entrega.
Por lo tanto, los pronósticos constituyen, un elemento básico, para la estimación del volumen de
ventas totales de la empresa, que comprende todas las actividades de ventas.
Es por eso, un plan de ventas total abarca tanto los ingresos, como los componentes del costo de
ventas. Para los propósitos de planificación y control, es necesario considerar que la planificación
de ventas comprende una serie de componentes, que se pueden generalizar y establecer una
base de desarrollo, como: los objetivos de la empresa, las estrategias de la empresa y los
pronósticos de ventas.
Prácticamente toda empresa están sujetos a algunas variaciones estacionales en las ventas. La
tendencia estacional puede determinarse al trazar las ventas mensuales durante varios años y
mostrar su variación del promedio mensual de cada año.
Sería ingenuo suponer que las tendencias de ventas continuarían constantes, en la misma
dirección, con el mismo índice de crecimiento. La probable continuación de una tendencia, está en
el mejoramiento del producto, con el fin de crecer en el mercado, hasta que otros puedan
competir. El mayor beneficio que se puede derivar de un análisis de tendencias de las ventas, y
emplear conjuntamente con un análisis de correlación a la competencia, nuevos productos,
publicidad, etc, de tal modo tendremos un planeamiento total y coherente de los productos, que
determinarán el volumen total de ventas de la empresa.
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El proceso del plan financiero, en su primer nivel de ventas que es la expresión formal y
detallada del pronóstico, requerirá de políticas que deba establecer la empresa para su
programa de ventas. Que al desarrollo del plan financiero debe conocer éstas políticas de
ventas para estimar los ingresos correspondientes a cada mes, trimestre, semestre, a fin de
programar las obligaciones de la empresa. Asimismo, la empresa por naturaleza obtiene otros
ingresos, que junto con los ingresos provenientes del giro esencial del negocio, se obtendrá
los ingresos totales de la empresa.
Los objetivos para obtener el volumen máximo de ventas, por el número de unidades,
pensando que un mayor volumen de ventas permitirá reducir costos y elevar los beneficios a
largo plazo, por medio de un precio más bajo, suponiendo que el mercado es muy sensible a
los precios. Las decisiones sobre la misma, viene condicionada por el producto que ofrece la
empresa, o en definitiva por la estructura del mercado correspondiente. En un mercado
competitivo, el precio es determinante por lo que ofrece y por la demanda del mismo y de su
flexibilidad en las política el cual todo esto permitirá maximizar los ingresos que necesita la
estimación de la función de la demanda, generalmente permitirá la de los beneficios esperados,
así como el crecimiento de la empresa.
Para establecer la política que rija el grado de detalle en el plan de ventas a corto plazo, lo
principal es el uso de los resultados.
1. La cuestión más importante es la presentación por áreas de responsabilidad para los
efectos de la planificación y control.
2. El plan de ventas a corto plazo debe proporcionar el detalle necesario para que otros
gerentes funcionales tengan una clara comprensión de las parte del plan de utilidades.
Por qué los gerentes de producción necesitarán de suficientes detalles para planificar
los niveles de la producción y las necesidades de capacidad de la planta. La gerencia
financiera necesitará información para evaluar y planificar los flujos de efectivo, los
costos unitarios, las necesidades de inventarios, etc.
3. Va depender también del tipo de empresa, del tamaño de empresa, de la
disponibilidad de recursos y del empleo de los resultados por parte de la
administración.
2.1.6 Resumen
La elaboración de los planes financieros tienen algo de mecanicista, sin embargo el cumplimiento
sistemático de las fases siguientes tales como el plan, los objetivos y las estrategias reflejan en los
presupuestos de las áreas distintas de la empresa a fin de obtener un beneficio global.
Para totalizar los distintos conceptos presupuestarios de todos los planes del departamento, se necesita la
decisión final del gerente financiero, como consecuencia de las responsabilidades que le competen a nivel
de empresa. Por lo tanto el pronóstico de ventas es el punto de apoyo para obtener las utilidades, es una
tarea que tiene muchas incertidumbres y factores que afectan las ventas, incluyendo las políticas de precios,
el grado de competencia industrial, la actitud de sus competidores, la aparición de nuevos productos y las
condiciones económicas.
Los puntos concretos que caen dentro del campo de la función financiera son los siguientes:
1. Información a nivel macroeconómico: datos económicos y financieros generales a nivel
nacional e internacional; previsiones políticas y jurídicas.
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2. Datos relacionados directamente con la empresa: precios, costos y márgenes; Costo del dinero
y tipos de interés; impuestos; tipos de cambio y convertibilidad de las monedas; costo de los
servicios; y otras.
La dirección financiera debe establecer previsiones respecto a todos estos puntos, aunque en muchos
casos no sea posible elaborar tendencias basadas en las series de datos históricos. Por consiguiente,
cuando se trata de elementos controlables o sobre los cuales la empresa posee experiencia y capacidad, se
pueden realizar previsiones mediante extrapolación de los datos pasados y presente, con las oportunas
modificaciones que impongan los nuevos datos obtenidos; pero cuando se trata de datos relativos al
entorno exterior, sobre todo a aspectos muy influenciados por problemas políticos, el camino a seguir es
distinto.
En este caso se han de proponer hipótesis perfectamente concebidas y a priori razonables. Si el director de
la planificación y el director general las aceptan, deberán ser incluidas en el documento de planificación. De
este modo todos cuantos tienen responsabilidades de planificación pueden incorporar a sus presupuestos y
a sus programaciones de otras actividades y de hipótesis aceptadas globalmente por toda la empresa.
Sin embargo muchas empresas han desarrollado técnicas más adelantadas para hacer sus pronósticos y
puedan lograr una realización. La responsabilidad de establecer presupuestos de ventas, es cuando se
decide desarrollar un sistema de planeación y control presupuestario a fin de que ofrezca una oportunidad
creativa de mejorar sus mercados y la efectividad de las ventas.
Para pronosticar ventas, se requiere inicialmente la información interna y externa con el único propósito de
estimar unidades a producir o vender, así como de en unidades monetarias. También se debe establecer
políticas de ventas para determinar el volumen de ingresos totales de la empresa. Para desarrollar un
pronóstico de ventas requiere previo un plan de mercadotecnia, a fin de conocer anticipadamente el tamaño
potencial con que se podría vender.
Por consiguiente, este proceso debe reconocer la importancia de las metas de la administración, tanto
estratégicas como tácticas. Para la motivación del comportamiento, así como para los imperativos del juicio
personal, el proceso debe propiciar en la mayor medida posible, la participación de los gerentes de ventas,
desde el nivel más bajo hasta el nivel más alto. Cuando ello sea factible, también deben participar los
promotores de ventas que tratan directamente con los clientes porque a menudo, ellos están en posibilidad
de obtener de éstos, información relevante acerca de sus futuros planes de comprar y de las presiones de la
competencia.
Por último, la evaluación del resultado es de especial interés para el gerente de ventas, porque en el
aspecto económico de las actividades de ventas hay considerablemente más flexibilidad que en otras áreas
funcionales de la empresa. Esto equivale a decir simplemente que la gerencia de ventas por lo general
tiene más habilidad que otras gerencias para hacer dinero gastándolo. Los departamentos de producción y
administración operan típicamente en un ambiente menos flexible.
Como el gerente de ventas se da cuenta de que los gastos para el desarrollo de nuevos productos,
investigación de mercados, más vendedores acuerdos con agentes ó distribuidores, aumentos en la
promoción y la publicidad, y otros semejantes pueden incrementar el ingreso, y posiblemente la utilidad, la
evaluación del resultado es un aspecto que se revisa con frecuencia.
Finalmente, en el desarrollo del presupuesto de ventas, se ve como un buen sistema presupuestario, que
cubre los problemas básicos administrativos de anticipación, coordinación, control y evaluación del
resultado.
3. Indique en cada uno de los enunciados siguientes si es verdadero ó falso, escriba en el espacio
correspondiente “V” ó “F”
------- 1. El método del porcentaje de ventas, aplicado al pronóstico es esencialmente un método o una
técnica empleada para pronosticar ventas .
------- 2. Cuando más alta sea la rotación del activo, mayor será la medida de la financiación externa
necesaria para obtener determinada tasa de crecimiento de ventas .
------- 3. Cuando más elevada sea la tasa de crecimiento en las ventas para una rotación dada del
activo y una tasa dada de utilidad sobre las ventas,
mayor será financiación externa neta necesaria para mantener dicho
crecimiento.
------- 4. El método del porcentaje de ventas es flexible y adaptable al pronóstico de
cambio a plazo relativamente corto y la técnica de regresión es útil en el
pronóstico de cambios a largo plazo.
------- 5. En el análisis de regresión la línea de mejor ajuste permite el análisis de tres
variables en un solo gráfico.
------- 6. El método de porcentaje de ventas, y la línea de mejor ajuste en el análisis
de regresión, generalmente determinan idénticos pronósticos de los
inventarios.
------- 7. Puesto que los juicios cualitativos son siempre necesarios, el análisis cuantitativo
corrientemente es sólo complementario y tiene importancia secundaria.
------- 8. El requerimiento causal básico ó la variable más importante en el pronóstico
financiero está representado por las ventas.
------- 9. El aumento de las cuentas por pagar y de las deudas incurridas a causa de
los aumentos de las ventas, determina aumentos espontáneos de la
financiación.
ANÁLISIS DE VENTAS
PRESUPUESTO DE INGRESOS
Ventas $ 900,000
Costo de ventas - 360,000
Margen de Contribución 540,000
Gastos Financieros - 360,000
UAII 360,000
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600
Costo Total
200
Costo Fijo
La gerencia de la empresa del caso, ha creído conveniente, frente a los grandes cambios, motivado por
la globalización, tanto en el mercado interno y externo, desarrollar un plan estratégico de la actividad
financiera, por lo que ha solicitado al Gerente Financiero, ante una falta de liquidez de la empresa,
preparar el Presupuesto de Ingresos y el Estado de Rendimiento, correspondiente al primer semestre
del año 2011. Se informa la siguiente situación financiera:
o El plan de Ventas anual (proyectado) es de $.2.8 millones y son constantes.
o Los activos totales de la empresa ascienden a $. 840,000 y tienen 10 años de vida útil.
o La empresa tiene acciones comunes por el orden de $. 150,000.
o El valor nominal de la acción es de $.10
o Las ventas reales de Noviembre y Diciembre es de $ 280,000 y $ 300,000.
o La política de ventas es de:
Contado: 40%
Crédito: 60%; 30 y 60 días, 50% cada mes.
Se solicita:
1. Preparar el presupuesto de Ingresos para el primer semestre de 2011.
2. Preparar el estado de rendimiento del semestre proyectado.
3. Determinar las cuentas por cobrar al 31/12/2010 y 30/06/2011.
4. Determinar la U.P.A. y el valor de mercado (VM).
5. Determinar el flujo de Caja Neto al 30/06/2011.
Nota: Para determinar la Utilidad por acción (UPA), se determina de la siguiente manera:
Número de acciones = Capital Social / Valor Nominal de la acción (VN)
VN = Valor Nominal; UAII = Utilidad antes de interés e impuesto.
VM = Valor de mercado; UAI = Utilidad antes de impuesto.
5) Flujo de Fondos
Total activos fijos neto de la empresa $ 840,000 y con 10 años de vida útil
Previamente se ha desarrollado una reunión de coordinación del Gerente General con los Gerentes de
las áreas de ventas, producción, administración, y otras áreas, habiéndose delineado los objetivos,
metas y estrategias de la empresa para el próximo año.
1. La gerencia de ventas informa que el pronóstico de ventas para el próximo semestre del año 2012
será (cifras en miles de dólares):
2. La empresa ha adoptado la siguiente política de ventas, de sus productos, bajo las siguientes
condiciones: 60% será al contado y 40% a crédito. De la venta a crédito será: a 30, 60 y 90 días, en
60%, 30% y 10%
3. Los gastos de ventas representan el 60% de las ventas.
4. El impuesto a la renta es el 30%.
5. Los gastos de distribución es el 20% de las ventas.
6. La empresa ha decidido vender un activo industrial, y obtenido una utilidad de $160,000 que debe
ser cancelado en el presente semestre, y en forma trimestral.
Calcular lo siguiente:
1. Los ingresos mensuales, correspondientes al semestre proyectado
2. Los ingresos por cobrar al 30 de junio de 2012.
3. La utilidad o pérdida del ejercicio
4. La utilidad o pérdida por acción
5. El valor de mercado de la acción para la empresa.
Análisis de Ingresos:
Oct. Nov. Dic. Enero Feb. Marzo Abr. May. Jun.
Plan Ventas 300,000 350,000 400,000 150,000 200,000 200,000 300,000 250,000 200,000 1,300,000
Contado 60% 180,000 210,000 240,000 90,000 120,000 120,000 180,000 150,000 120,000
Crédito 40% 120,000 140,000 160,000 60,000 80,000 80,000 120,000 100,000 80,000
30 días 60% 72,000 84,000 96,000 36,000 48,000 48,000 72,000 60,000 48,000
60 días 30% 36,000 42,000 48,000 18,000 24,000 24,000 36,000 30,000 24,000
90 días 10% 12,000 14,000 16,000 6,000 8,000 8,000 12,000 10,000 8,000
La empresa del caso, a través de su dirección ha tenido la decisión, ante una política de recesión, y
obtenido una disminución en sus ventas, replantear su plan de mercadotecnia y esperar para este segundo
semestre del año 2012, obtener una venta total de $165,500, así como un capital social de $120,000,
equivalente a 10,000 acciones comunes. Basa su información adicional así como sigue:
Datos Adicionales
- El costo de mercaderías vendidas es el 70% de las ventas netas.
- La política de ventas es:
- Al contado 30%; y crédito a un mes después de la venta 30%; al segundo mes de la venta 20%; y al
tercer mes después de la venta 20%.
- El impuesto a las utilidades es de 30%.
- El plan de ventas es:
Ventas Reales: Ventas Pronosticadas:
Abril $ 17,000 Julio $ 24,000 Octubre $ 29,000
Mayo 21,500 Agosto 30,000 Noviembre 26,000
Junio 24,000 Setiembre 29,000 Diciembre 27,500
La empresa, que cuenta con una actividad en el medio de 10 años, se ve en la imperiosa necesidad frente a
actuales momentos, ante los cambios le es necesario reformular y reestructurar, mediante un plan
estratégico en todas las actividades administrativas y financieras. Para el caso, se ha creído conveniente
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aumentar el capital social en $.350,000 que será cancelado en los meses de Enero y Febrero; haciendo un
capital social total de $ 1’200,000.
Se propone el plan de ventas para el primer semestre del 2012, y es como sigue:
Ventas Reales Monto Ventas Futuras Monto
Información
- El margen de contribución representa el 30% de las ventas
- El pago de dividendos es el 10% de las ventas.
- El impuesto de las utilidades es el 30%.
- Los gastos de distribución son del 15% de las ventas.
- Los gastos financieros son del 10% de las ventas.
- Se vende una máquina por un valor de $.75,000, Para ser pagado en el presente semestre, en
forma trimestral.
La Empresa Molinera, cuenta con un conjunto de accionistas que hacen un capital accionariado de
$.300,000 en acciones comunes, pero la gestión para el año 2012, aspira obtener utilidades.
Las ventas históricas para los meses de Noviembre y Diciembre de 2011, asciende a $ 100,000 y $ 160,000
respectivamente. El plan de ventas para este año 2012 es de $.1.74 millones, con ventas constantes. La
política de ventas es al contado 40% y al crédito 30% a 30 días y 30% a 60 días. No existen cuentas
incobrables.
Datos adicionales:
- El impuesto a las utilidades es de 30%.
- La UAII., asciende para el semestre a $.220,000
- Margen de utilidades sobre ventas es de 30%.
- Los dividendos para el semestre son de $.80,000.
- La UAI., asciende para el semestre a $ 135,000.
- La política de ventas, al contado 30% y crédito a un mes después de la venta 60%; al segundo mes de
la venta 30% y al tercer mes después de la venta 10%
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- Las ventas reales de los meses de Mayo y Junio, sean de $.11,500 y $.12,500
- El impuesto a las utilidades es del 30%
- Las devoluciones por ventas son del 4%
- El Valor de las acciones comunes a la par es de $.15 cada uno
- Los ingresos por intereses sean un total del semestre de $ 5,284 y abonado cada trimestre.
- El costo de mercaderías vendidas es el 40% de las ventas (Ventas netas)
- Los gastos operativos es el 20% de las ventas netas
- Los gastos por intereses sean un total de $ 3,856.
- Se cuenta con un capital accionariado de 5,000 acciones comunes
- Se paga dividendos en el semestre a 11% del valor de la acción común, al año (Se debe distribuir cada
semestre a sus tenedores)
Se solicita:
1. Las cuentas por cobrar al 30/06/2012 y 31/12/2012
2. Los ingresos mensual y total correspondiente al 2do semestre de 2012
3. El balance de rendimiento al 31/12/2012
4. El valor de mercado de la acción común.
La empresa Talara, través de la dirección, tiene la misión de elevar sus ventas, ante un mercado contraído
por la recesión y la competencia de productos y precios, ha planeado reestructurar su plan de
mercadotecnia y espera para este 2do semestre del año 2011 y obtener ventas totales de $210,000 así
como de su capital social de $120,000, equivalente a 12,000 acciones comunes. Basa su información
adicional como sigue:
Se solicita:
La empresa Molitalia, cuenta con cinco inversionistas que han adquirido mil acciones cada uno y ante una
pérdida del ejercicio de 2010, por un monto de $ 6,200; han decidido proyectar sus ventas para el año
2011, en un 60%, por un monto de $ 85,200. Se calcula que ello exigirá modificar la estructura dinámica del
estado patrimonial en la misma proporción y con un plan de ventas mensuales y constantes. Las ventas
históricas (reales), para los meses de Noviembre y Diciembre de 2010, sean $ 7,000 y $ 8,500
45
La política de ventas por la experiencia de la Cía. es de 40% de las cuentas por cobrar, se recaudan en
promedio, un mes después de la venta y el 30% restante dos meses después de la fecha de la venta, sin
pérdidas por cartera castigada. Más aún el 30% de las ventas son de contado en promedio.
Los intereses que se obtienen por una inversión en certificado en moneda extranjera ($), por un monto de $
30,000 con un vencimiento al 31 de Diciembre de cada año al 6% anual, en el Banco Nacional.
La empresa Filamentos, tiene la actividad de producción de productos textiles para el consumo del mercado
nacional e internacional, que a través de la gerencia general, ha solicitado la información a todas las áreas
de la empresa. Para preparar el presupuesto de ingresos correspondiente al segundo semestre de 2012.
Asimismo, la empresa tiene la siguiente situación patrimonial al 30 de junio de 2012.
Balance General
Al 30-06-2012
Activo Pasivo
Efectivo $ 40,000 Proveedores $ 29,000
Créditos por venta 24,300 Acreedores 18,000
Existencias 33,700 Otras deudas 14,000
Total activo $ 98,000 Total pasivo $ 61,000
======= Patrimonio:
Capital social 25,000
Reservas 5,000
Utilidades 7,000 37,000
Total pasivo + Patrim. $ 98,000
=========
Datos adicionales:
o Los gastos de operación es 15% de las ventas totales.
o La acción común, tiene un valor a la par de $ 5
o La empresa tiene ingresos financieros, por un monto de $ 6,300 en el mes de octubre
o El margen de contribución sobre ventas es 30%.
o El impuesto sobre las utilidades es 30%.
Ventas reales Plan de ventas pronosticadas
Mayo-2012 $ 25,000 Julio $ 30,000
Junio 28,000 Agosto 32,000
Septiembre 31,000
0ctubre 29,000
Noviembre 33,000
Diciembre 36,000
Política de ventas
Contado: 40% Crédito: 60%
30 días 50%
60 días 40%
90 días 10%
Se quiere conocer lo siguiente:
1. Los ingresos mensuales, correspondiente al segundo semestre de 2012
2. Los ingresos por cobrar al 31-12-2012
3. La utilidad o pérdida del ejercicio.
4. La utilidad o pérdida de la acción.
5. El valor de mercado de la acción, para la empresa.
La empresa San Jacinto, ha creído conveniente ante la incertidumbre de los mercados, tanto nacional
como internacional, por la recesión y el problema de la globalización, reestructurar la situación
financiera de la empresa, desarrollando un plan de emergencia, para el segundo semestre de 2012.
46
Dado que cuenta con un capital social de $ 300,000 y un paquete accionario de 12,000 accionistas, y
unas ventas para este segundo semestre, de ventas constantes, a un monto de $ 450,000. Basa la
información adicional financiera, como sigue:
o Los gastos de distribución es el 15% de las ventas.
o El costo de mercaderías vendidas es el 70% de las ventas.
o Las ventas reales, es como sigue:
Abril $ 35,000 Mayo $ 40,000 Junio $ 45,000
o El impuesto a las utilidades es el 30%
o Los gastos de financiamiento es 15% de las ventas.
o Se recibe intereses de certificados de depósitos en moneda extranjera por
un monto total de $ 12,000, en el semestre.
o La política de ventas :
La empresa Acma, a través de su dirección, motivada por una disminución de las ventas, ha decidido
replantear su plan financiero para este año 2012 y cuenta con un capital social de $ 300,000 y un
paquete de accionariado de 12,000 accionistas. Cuenta con unas ventas históricas, como sigue:
Marzo $ 32,000; Abril $ 35,000; Mayo $ 40,000; Junio $ 45,000
y unas ventas totales para el primer semestre del año 2012 ascienden a
$ 428,000. Basa la información adiciona, es como sigue:
1. Los gastos de distribución es el 15% de las ventas netas.
2. El margen de contribución sobre ventas es el 30%.
3. Los gastos de financiamiento es el 15% de las ventas.
4. Se abona a la empresa por concepto de interese bancarios, por un monto de
$. 12,000 en el presente semestre.
5. Las ventas pronosticadas :
Julio $ 52,000 Agosto $ 65,000 Septiembre $ 71,000
0ctubre $ 75,000 Noviembre $ 80,000 Diciembre $ 85,000
6. La empresa obtiene utilidades por venta de equipos, ascendente a $ 8,500 para el mes de
Diciembre.
7. El reajuste por inflación es de $ 7,200 para el semestre.
8. Se paga dividendos en este segundo semestre 6% de la acción.
9. La política de ventas :
Contado: 35% Crédito: 30 días 20% 60 días 20%
90 días 15% 120 días 10%
10. El impuesto a las utilidades es el 30%
Se requiere lo siguiente:
1. Determinar los ingresos mensuales y totales del 2do. Semestre.
2. Determinar los ingresos por cobrar al 30-06-2012 y 31-12-2012
3. Determinar la utilidad o pérdida del ejercicio.
4. Determinar el valor de mercado de la acción, para la empresa.
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Fundamentos
En el presupuesto de producción se busca conocer cuántas unidades se debe producir para ello se debe
tener en cuenta cuantas unidades quedaron en existencia al comienzo del periodo y cuanto se busca dejar
al final
Una vez que se han recibido las previsiones de venta, pasan a ser responsables de la planificación de la
producción necesaria para cubrir las necesidades de entrega. Deben tener en cuenta la conveniencia a fin
de repartir la producción para mantener ocupado la mano de obra y las maquinarias y así fabricar con
criterios económicos. Si las estimaciones de ventas iniciales quedan muy distantes, en un sentido ú otro, de
la capacidad de producción, habrá que tomar decisiones sobre que hacer antes de tratar de ajustar las
ventas a la capacidad productiva ó de ajustar ésta y los costos a las ventas prevista. Una vez que se ha
recibido las previsiones de venta, pasan a ser responsables de la planificación de la producción necesaria
para cubrir las necesidades de entrega.
Deben tener en cuenta la conveniencia, hasta donde sea posible, de repartir la producción para mantener
continuamente ocupada la mano de obra y las máquinas y así fabricar con criterios económicos. Puesto que
las ventas están sujetas a fluctuaciones fuera del control del productor, suele ser necesario subir y bajar
alternativamente el inventario para conciliar una producción ininterrumpida con las ventas fluctuantes. Hasta
qué punto se puede nivelar la producción depende de sí los productos deben fabricarse bajo pedido o se
pueden almacenar, de los riesgos de deterioro y pérdidas de los productos almacenados y del costo de
financiar y almacenar las existencias (inventarios).
Si las estimaciones de ventas iniciales quedan muy distantes, en un sentido ú otro de la capacidad de
producción, habrá de tomar decisiones sobre qué hacer antes de tratar de ajustar las ventas a la capacidad
productiva ó de ajustar ésta y los costos a las ventas previstas.
El presupuesto de producción como se puede notar, se refiere a todas las fases de producción y distribución
ó servicio. Al elaborarlos se toma como base el presupuesto de ventas para estimar el número de unidades
que se habrán de producir durante un período de planeación. Si bien la responsabilidad descansa
48
directamente en los gerentes de producción, deben considerarse las políticas de la alta administración en
asuntos tales como los niveles de los inventarios, la estabilidad de la producción y las adiciones de capital
(capacidad de planta).
Por consiguiente un plan de producción eficiente y coordinada requiere una atención cuidadosa de la
administración, que requiere de la determinación tanto de los tiempos, como también de los lugares de
producción.
Para el plan de producción, los gerentes deben planificar una coordinación óptima entre los niveles de
ventas, de los inventarios y de la producción, se hace todo esto para obtener una manufactura económica.
Por lo tanto, debe haber coordinación entre los planes de ventas, los planes de producción y las políticas de
inventario. El presupuesto de producción y las políticas de inventarios constituyen la base para conseguir
esta coordinación.
Todas estas decisiones, directamente afectan, no sólo el plan de producción, sino que tienen ramificaciones
en toda la empresa, es importante que se llegue a ellas como un resultado del esfuerzo corporativo,
administrativo. El responsable del presupuesto debe tener un papel importante en la toma de estas
decisiones, seguidamente producción puede tomar el siguiente paso en la elaboración del plan de
producción.
Los ejecutivos deben resolver las diferencias y, si es necesario, se modifica el plan de producción o de
mercadeo. Una vez que ha sido aprobado, el plan de producción se considerará como el plan maestro del
cual se proyectan las necesidades de materias primas, mano de obra, equipos, efectivo y los compromisos
de venta.
El presupuesto de producción especifica la cantidad planificada de los productos a fabricar durante el
período presupuestado. Para desarrollar el presupuesto de producción se debe establecer los siguientes
pasos:
1. Establecer políticas para los niveles de los inventarios.
2. Planificar la cantidad total de cada producto, que ha de fabricarse durante el período que cubre el
presupuesto.
3. Programar la producción por período de tiempos intermedios.
Además del presupuesto de producción, son relevantes en la producción otros tres presupuestos:
Una vez que se ha completado el plan de producción, el gerente de producción deberá enviarlo al comité
ejecutivo para su evaluación y posteriormente pasará para su aprobación final a la gerencia general de la
empresa, antes de proceder a usarlo como base para desarrollar los presupuestos indicados anteriormente.
49
Presupuesto
Inventario
En la mayoría de las empresas, los inventarios representan una inversión muy importante y
pueden tener un impacto sobre las principales funciones de la empresa y por ende sobre las
utilidades
Cada una de las funciones relacionadas causa diferentes efectos, tales como las siguientes:
1. Las ventas, que requieren de grandes lotes de inventarios de artículos terminados para satisfacer
oportunamente las necesidades del mercado.
2. De producción, que requieren de grandes inventarios de materias primas y componentes comprados,
para asegurar para asegurar la disponibilidad que exigen las actividades de manufacturas. Para que
todo esto funciones requiere una política flexible de inventarios, a fin de facilitar el logro de niveles
estables de producción.
3. La compra, las adquisiciones de grandes volumenes, con el fin de minimizar costos unitarios y los
gastos generales de la función de compras, también es conveniente de una política flexible de
inventarios para los materiales y de los componentes que se compran.
4. Las Finanzas, los bajos niveles de inventarios minimizan las necesidades de inversión (efectivo) y
reducen los costos de mantener inventarios.
Una importante consideración, al planificar y controlar los inventarios, es conocer la diferencia en las
existencias, entre los niveles del volumen de ventas y el de producción.
Para determinar las necesidades de la producción, deben tomarse en consideración los inventarios de los
artículos terminados y producción en proceso. Es imposible desarrollar un plan realista de producción sin
tener políticas definidas sobre inventarios, las ventajas de la planificación obliga a considerar
anticipadamente el problema de los inventarios.
1. Establecimiento de normas para el inventario, como niveles máximo y mínimo, o tasa de rotación. y
2. Aplicación de técnicas y métodos que aseguren el cumplimiento de lo planificado para el inventario.
50
Asimismo, la presupuestación exige que se establezcan políticas de inventarios, que permite informar sobre
las variaciones que se van dando en los diferentes niveles reales de los inventarios con respecto a los
niveles fijados por lo establecido. También se deben considerar factores, tales como:
- Cantidades, en unidades que se necesitan para satisfacer las necesidades de ventas.
- Duración del período de producción.
- Las instalaciones de almacenamiento.
- El costo de conservar los inventarios.
- Protección contra la escasez de materiales.
- Protección contra la escasez de mano de obra.
- Protección contra el incremento de los precios de los materiales.
- Riesgos involucrados en el inventario.
Por lo tanto, todos estos factores, reflejan un equilibrio entre estos factores, y lo que se busca es mantener
inventarios mínimos, como lo manifiesta actualmente toda empresa nacional.
Minimización de la inversión en inventarios
Los empresarios reconocen, desde hace mucho tiempo, la importancia de minimizar su inversión en
inversión. Esto se logra generalmente estableciendo un sistema de control de inventario basado en una
existencia mínima ó en un margen de seguridad para cada artículo, más una cantidad que varía según los
pronósticos de venta y la producción. Últimamente, los esfuerzos por controlar los inventarios han recibido
bastante ayuda por uso de las matemáticas, conocidas en términos generales como investigaciones de
operaciones. Estos métodos incluyen la programación lineal, la simulación, la teoría de prever los
imprevistos, la estadística de control y otros.
Por término medio, el inventario de materias primas es igual a una mitad del tamaño de la orden de compra,
y el inventario de productos terminados a una mitad del tamaño de los lotes procesados en la fábrica. El
tamaño óptimo de inventario se encuentra en un punto de intersección de estas curvas de costos, donde el
costo combinado de inventario de un artículo esté en su punto más bajo. Estos costos, llamados también,
“costos de almacenaje” o costo de mantener inventarios, son aquellos en que se incurre, al mantener
inventarios almacenados durante un período determinado y consisten principalmente en aquellos costos de:
recibo e inspección deterioro, roturas, obsolescencia, depreciación de instalaciones, seguros sobre los
inventarios, registro de control de inventarios (Kardex) intereses sobre los fondos aplicados e inmovilizados
en los inventarios.
En lo referente a los intereses sobre los fondos, dichos intereses pueden haber sido realmente pagados por
el financiamiento ó pueden ser el costo de oportunidad de dichos fondos, por renunciar a su rendimiento
alternativo, habiéndolos inmovilizado en los inventarios.
Los inventarios son aquellos artículos que se mantienen en existencia para el consumo o la venta,
normalmente bajo el concepto de inventario se incluye las materias primas, productos en proceso y los
productos terminados, lo que se busca mantener existencias óptimas, relacionadas con su rotación,
maximizándose utilidades y el rendimiento de la inversión.
Esto ha permitido desarrollar una serie de fórmulas para calcular la cantidad óptima de pedido o el tamaño
de lote económico:
OQ = 2RS /KC
OQ = Tamaño lote económico
R = Volumen de ventas
C = Costo por unidad
S = Costo de colocar un pedido.
K = Costo de llevar el inventario
Primer ejemplo:
Supongamos que la Empresa EXSA, requiere anualmente de un artículo que cuesta $ 3, es de 8,000
unidades de una compañía, el costo de pedir por pedido es de $ 70, y el costo de llevar el inventario es de
15% del artículo. (Empleando la fórmula para calcular la cantidad óptima de pedido ó el tamaño de lote
económico). Reemplazando a la fórmula se da lo siguiente:
(X) OQ = Tamaño lote económico
(8,000 Und) R = Volumen pedido
51
El pedido de 400 unidades, sobre la base del supuesto, consumimos inventarios a razón constante durante
el año. Los costos totales referentes a inventarios, al ordenar los costos es de 2,000/400 y tenemos un
tamaño de 5 pedidos, por consiguiente se da: 5 pedidos por $ 8 por pedido, tendremos que el costo de
ordenar es de $ 40.
Programa de producción
Una vez que se han recibido las previsiones de venta, los responsables de la planificación de la producción
necesaria para cubrir las necesidades de entrega. Deben tener en cuenta en lo posible de repartir la
producción para mantener continuamente ocupada la mano de obra y las máquinas y así fabricar con
criterios económicos, puesto que las ventas están sujetas a fluctuaciones, suelen ser necesario subir y bajar
alternativamente el inventario para conciliar una producción ininterrumpida con las ventas fluctuantes.
Asimismo, el responsable de la producción debe conocer hasta que punto se puede nivelar la producción,
dependiendo sí los productos deben fabricarse bajo pedido o se pueden almacenar de los riesgos de
deterioro y pérdidas de los productos almacenados y del costo de financiar y almacenar las existencias. Los
presupuestos de producción incluyen tres elementos del costo:
o Materiales directos
o Mano de obra directa.
o Gastos indirectos de fabricación.
La planificación de la producción tiende a exponer las debilidades y las fuentes de futuros problemas, que
pueden evitarse por medio de oportunas decisiones de la administración. El plan de producción debe
coordinarse con los planes relacionados con el financiamiento, las adiciones de capital, el desarrollo de
productos y las ventas. Un problema crítico que se presenta en toda situación industrial o manufacturera, es
la de coordinar eficazmente las operaciones de los departamentos de venta y de producción. El ejecutivo de
ventas debe ser un conocedor perspicaz de los problemas de producción y a su vez, el ejecutivo de
producción debe estar al tanto de los sucesos en el área de ventas.
El costo de material directo generalmente se considera como un costo variable, esto es, un costo varía
proporcionalmente como los cambios en la producción ó volumen. Las cantidades de cada materia prima
necesaria para cada producto tienen que estimarse en total para el período de planificación y especificarse
52
en total el período de planificación y especificarse por período intermedio (meses, trimestre) y por
responsabilidad del usuario del presupuesto de materiales. El detalle por producto y período intermedio
debe seguir presupuesto de ventas y producción. Los ejecutivos ó responsables de producción deben
desarrollar los datos básicos de entrada del presupuesto de materia prima.
El propósito principal en el desarrollo de las necesidades detalladas de cantidades de materia prima para
satisfacer la producción planeada, son las siguientes:
- Suministrar datos sobre cantidades al departamento de compras para que las compras de materias
primas puedan planificarse y controlarse adecuadamente.
- Suministrar datos de cantidades para que los costos de materias primas de producción puedan
presupuestarse por producto.
- Establecer políticas de nivel de inventario para la planificación y control eficaz de tales niveles.
- Determinar las necesidades de efectivo (presupuesto de efectivo) para las compras de materia
prima.
- Controlar el uso de materias primas.
No es difícil determinar las necesidades de materiales cuando se conocen las cantidades de cada tipo de
material para todas las unidades de producción. En verdad en muchos casos la medición precisa de las
cantidades de materias primas es esencial a la cantidad deseada de la producción resultante. Las tasas de
uso unitario pueden derivarse:
1. Durante el desarrollo inicial del producto.
2. El estudio de ingeniería.
3. De los registros de consumo en el pasado y las facturas de materiales.
Para el caso, existen dos enfoques directos principales para desarrollar las necesidades de uso.
El primer enfoque:
Consisten en desarrollar métodos para estimar las cantidades totales de materiales necesarias para la
producción mediante el uso de razones históricas ajustadas tales como la razón de la cantidad de material
usado a las horas directas de máquinas.
El segundo enfoque:
Comprende el desarrollo de una relación entre el costo material en dinero y alguna otra serie que pueda
proyectarse con algún grado de confianza, este enfoque menos deseable.
Cualquiera de los dos enfoques el responsable de la producción debe preparar el presupuesto de materias
primas, generalmente tiene que recurrir a alguna de las formas de razón.
Toda ésta previsión de materiales para el proceso de producción. Como se ha indicado anteriormente, en el
tema de presupuesto de inventario, son técnicas que ayuda al responsable de la unidad de producción y
evitar imprevistos. Hay varias técnicas disponibles para elaborar las existencias de reserva siendo algunas
más complejas y elaboradas que otras. No importa que determinen estas cantidades, es importante
reconocer que esto representa una porción fija de la inversión total del inventario, y el costo de manejo de
este inventario es el precio pagado por el desempeño de las entregas.
Cuando se calcula el costo de la mano de obra, la tasa promedio de mano de obra que se debe usar,
depende del plan de salarios vigente cuando la política de la empresa en producción, un plan de pagos de
salarios al destajo, el costo de la mano de obra es la cantidad pagada por unidad producida. Cuando se
usan otros tipos de planes de incentivos, deben calcularse las tasas promedio de mano de obra, que
incluyen una cantidad estimada de incentivos.
establecer una base para el control de este elemento del costo. La responsabilidad debe asignarse al
gerente de producción, los departamentos de contabilidad de costos y el personal suministrarán el soporte
necesario y la información complementaria. Cuando ha sido aprobado tentativamente, el presupuesto forma
parte del plan de utilidades.
El método que se emplea para desarrollar el presupuesto de la mano de obra directa depende
principalmente de:
1. El método de pago de salarios.
2. El tipo de proceso de producción de que se trate.
3. La disponibilidad de tiempos estándar de mano de obra.
4. La adecuación de los registros de contabilidad de costos a los costos de la mano de obra directa.
Algunas empresas elaboran tablas de personal, como ayuda en la planificación y control de los costos
globales de los recursos humanos que emplea la empresa, Bajo este enfoque el gerente de cada área de
responsabilidad debe preparar una tabla de personal, indicando cada puesto, clasificándolo, la cantidad
exacta del tiempo de los por tipo de trabajo y cuota de salario. Conforme a ésta clasificación, la cantidad
exacta del tipo del tiempo de los trabajadores, para cada tipo de trabajo planificado, identifica con el centro
de responsabilidad.
La función importante de los ingenieros de producción, es desarrollar los tiempos estándar de mano de
obra, para las distintas operaciones y productos. En algunos departamentos productivos, pueden
desarrollarse tiempos estándar confiables de mano de obra. Los métodos más comunes que se utilizan en
la planificación de los tiempos estándar de mano de obra, tenemos:
1. El estudio de tiempos y movimientos.
2. Los costos estándar.
3. Estimación directa por los supervisores.
4. Estimaciones estadísticas, por empresas asesora.
El presupuesto de mano de obra directa debe guardar armonía con la estructura del plan anual de las
utilidades. Por lo tanto debe mostrar las horas planificadas de mano de obra directa y el costo por centro de
responsabilidad, por períodos (meses o trimestres) y por producto. Cuando se desarrollan tiempos estándar
de mano de obra y cuotas promedio estándar de salarios sobre una base sana de política y planes, el
desarrollo del presupuesto de mano de obra directa plantea un conjunto de problemas. En general, es
preferible desarrollar un presupuesto separado de mano de obra directa para cada departamento, y
comprenda a su vez, que especifica.
Los estándares de mano de obra directa, en el presupuesto de mano de obra directa, se comparan con los
resultados reales y a menudo se indican en los informes diarios de desempeño de los supervisores. El uso
de la mano de obra es controlable a nivel de supervisores. Aún así las desviaciones desfavorables a nivel
de supervisión en la mano de obra pueden ser causadas por materiales defectuosos, herramientas
imperfectas, fallas mecánicas u otra circunstancia fuera del control inmediato del supervisor.
Además, las cuotas salariales a menudo se determinan en las negociaciones llevadas a cabo entre la
administración y los trabajadores.
El presupuesto de gastos de producción (llamados con frecuencia gastos indirectos) es el tercer paso de la
estructura del costo para un programa presupuestal. Con esta definición deberían venir todos los gastos,
como son los sueldos de los empleados de oficina y de los supervisores, mantenimiento de equipo,
suministros generales, luz, gas, depreciación, seguros, etc. La preparación del presupuesto de los gastos
indirectos de fabricación, resulta difícil, porque estos costos contrastan drásticamente con los materiales
directos y la mano de obra directa, ya que cada gasto de fabricación normalmente tiene pocas
consecuencias en el lugar que se aplica. Cada gasto de fabricación se origina en una fuente diversa y cada
uno requiere ser controlado por un método distinto y en un tiempo diferente.
Después de comentar cierta definición de los gastos de fabricación, se puede dividir como sigue:
1. Gastos de producción (Gastos indirectos de fabricación).
2. Gastos de calidad del producto.
3. Gastos de distribución o venta.
4. Gastos generales y de administración.
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Estos términos sus definiciones no son tan rígidos, pues a veces se utilizan para significar un activo.
El comportamiento del costo plantea desde el punto de vista práctico: al aumentar o disminuir la producción
(nivel de actividad) en un centro de responsabilidad, ¿Qué ocurre (o debería ocurrir) con cada gasto
asignado a ese centro?
Para cada centro de responsabilidad deben incluirse presupuestos detallados de gastos en el plan de
utilidades a corto plazo, por varias razones, principalmente con el propósito de que:
1. Los distintos ingresos y gastos, planificados pueden englobarse en un estado de resultados,
también planificado.
2. El flujo de salida de efectivo, requerido para costos y gastos pueda planificarse de manera realista.
3. Pueda proporcionarse un objetivo inicial para cada centro de responsabilidad.
4. Pueda proveerse un estándar, y usarse durante el período cubierto por el plan de utilidades, para
cada gasto en cada área o centro de responsabilidad, a fin de compararlo con el gasto real, en los
informes de desempeño.
Los gastos indirectos de fabricación, comprenden numerosos y diferentes conceptos de gastos, lo cual
causa problemas en su prorrateo o distribución entre los productos.
Existen dos diferentes tipos de centros de responsabilidad (o departamentos), en la mayoría de las
empresas industriales o fabricantes: De producción y de servicios. Los centros de producción son aquellos
departamentos de manufacturas que trabajan directamente sobre los productos que se fabrican.
Los departamentos de servicios no trabajan sobre los productos en forma directa, sino más bien suministran
servicios a los departamentos de producción y a otros departamentos de servicios, estos son:
1. Mantenimiento
2. Energía eléctrica
3. Compras
4. Planificación de la producción
5. El de estudios de tiempos y movimientos
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La responsabilidad por la operación de cada departamento debe clasificarse de manera separada, según la
contabilidad de costos. El presupuesto de responsabilidad establece los planes en términos de las personas
responsables de llevarlos a cabo. Es, por lo tanto, principalmente una herramienta de control, ya que
constituye la afirmación de las actividades esperadas o estándares contra los cuales la actuación real podrá
ser comparada después. En una empresa, por ejemplo, puede haber un presupuesto de responsabilidad
para cada departamento, en el que se incluyen los costos bajo el control de sus respectivos jefes. Puede
existir también un presupuesto que muestre los costos para cada producto, incluyendo tanto los costos
directos como los aplicados.
Las cantidades de ambos juegos de presupuestos pueden coincidir con los costos totales de la empresa ó
fábrica, pero el presupuesto de costos de producción puede no ser útil para fines de control, ya que incluye
costos que ordinariamente no pueden atribuirse a la responsabilidad específica individual.
Puesto que es probable que el volumen real durante un período sea diferente del volumen esperado ó
supuesto, y ya que los costos varían en forma significativa con el volumen, frecuentemente se prepara un
presupuesto para cada centro de responsabilidad, que muestre el comportamiento esperado de los costos a
varios niveles de producción. A este se le llama presupuesto variable. La línea de relación entre los costos
esperados y el volumen, en un presupuesto variable.
Las cantidades que se estima en el ingreso total de la empresa es una cifra del presupuesto variable, es
decir, relacionada con el costo al nivel planeado de actividades. En principio se relacionan con el proceso de
control se aplican con igual intensidad al proceso de presupuestos. Pero también se debe considerar
algunas adiciones y modificaciones desde el punto de vista del enfoque de planeación. El presupuesto
debe ser dirigido por la administración.
La organización debe considerarlo como una herramienta fundamental de la administración y no como una
función contable importante.
El presupuesto de responsabilidad debe estructurarse por centros de responsabilidad y mostrar los costos
controlables en cada uno de ellos, donde participan los funcionarios responsables en el proceso de fijar las
cifras presupuestales y estar de acuerdo en que las metas presupuestales son razonables, con lo que se
consigue que puedan afirmar, para cumplir, si se omite la participación de los funcionarios responsables,
probablemente su actitud hacia el presupuesto sea de indiferencia.
Los funcionarios responsables deben poseer un claro entendimiento del proceso del presupuesto y esto
quiere decir un programa continuo. La dirección hasta cierto punto, esto puede lograrse a través de
manuales escritos o memorándum, pero debe darse una mayor importancia a las reuniones, tanto para
discutir la preparación del presupuesto, como para discutir los resultados obtenidos. Y por consiguiente, el
sistema presupuestal no debe costar, para operarlo, más de lo adecuado, aunque esta afirmación es,
necesariamente, vaga. Implica, sin embargo, una idea de preocupación contra la posibilidad de agregar
demasiados gastos en refinamiento, a menos que el valor de éstos claramente justifique.
2.2.8 Resumen
El presupuesto de producción, es un plan que tiene que ser coordinado con los planes relacionados con la
financiación, desarrollo de productos y ventas. Los responsables deben mirar la planificación y el control de
gastos como acciones necesarias para mantener niveles razonables de gastos, en apoyo a los objetivos y
los programas planificados de la empresa.
La planificación y el control de gastos deben concentrarse sobre la relación entre los desembolsos y los
beneficios derivados de esos desembolsos. Los beneficios deseados deben verse como metas y por
consiguiente, deben planificarse suficientes recursos para apoyar las actividades operacionales que sean
esenciales para su logro.
El control de costos debe ligarse con: las futuras metas y las operaciones planificadas, y las
responsabilidades organizacionales. En resumen el plan de producción sirve como una herramienta
importante de planificación y control. Al expresar el volumen de herramientas de planificación se establece
para planear todos los aspectos de las operaciones de fabricación, necesidades de materias primas,
necesidades de mano de obra de fabricación, necesidades de supervisión, gastos indirectos de fabricación,
fabricación de planta, actividades de servicios de planificación y otros.
En el plan de producción se analiza y se resuelve la coordinación entre los planes de venta, las políticas de
inventarios y las necesidades de producción. También es un factor importante de la coordinación general de
56
tales actividades funcionales como flujo de caja, financiación, investigación y desarrollo de producción,
ingeniería y otros de capital. Establece la base para el control de la producción, los inventarios, los costos
de la producción y del personal de fabricación.
Asimismo, los modelos de producción varían desde enfoque relativamente matemáticos y de computadoras
altamente sofisticados, han desarrollado modelos para resolver problemas de producción, tales como: el
logro de equilibrio en la producción entre ventas y los inventarios, la determinación de los lotes económicos
de producción, la asignación de la capacidad productiva a los productos, la mezcla de productos y la
minimización de costos en los procesos de fabricación. Es importante estar consciente de la distinción entre
reducción de costos y control de costos, que refiere al esfuerzo administrativo para alcanzar las metas de
costos, la calidad del producto que refiere a los esfuerzos de las empresas para identificar
sistemáticamente los costos que se incurren, para mantener un nivel aceptable de la calidad del producto.
Finalmente, para hacer que los presupuestos de producción tengan mayor significado y efectividad requiere
de un control permanente y como resultado se pueden presupuestar los costos con mayor exactitud por
actividad para fines presupuestales por las razones siguientes, en el nivel de la planeación de gastos, de los
costos estándar, o estimados del producto y por las variaciones obtenidas al comparar los reales de
operación, con las presupuestadas. La experiencia ha demostrado que para satisfacer las exigencias de los
clientes en lo relativo al estilo y tamaño de las unidades es mejor tener en existencias durante el primer mes
un surtido de unidades de cada grupo, en una cantidad igual a una vez y media la entrega prevista para ese
mes.
Además de estas previsiones aritméticas, debe haber más adelante un enlace continuo entre la fábrica y el
almacén para asegurar que la producción se programe de forma que proporcione un surtido correcto de
estilos y tamaños para satisfacer la demanda de los clientes.
7. Indique en cada uno de los enunciados siguientes si es verdadero o falso y escriba en el espacio
correspondiente. “V” y “F”.
-------- Los conceptos aplicados al control de inventarios no son generalmente aplicables a la
administración de la caja.
--------- Se diseña un modelo óptimo de compra, para identificar una magnitud del pedido óptimo que
minimice los costos totales asociados con la administración de inventarios, que representan
costos de mantenimiento, costos de pedido y costos de agotamiento.
8. ¿Cuáles son las consideraciones, como elemento que cuente la cantidad de inventario final? (Indique lo
que no se toma en cuenta)
a. El inventario de los insumos principales del producto terminado.
b. El inventario final presupuestado de productos terminados.
c. El tamaño óptimo de los inventarios.
d. El presupuesto de costos indirectos.
e. El tamaño de los inventarios, limitado por el tamaño del almacén.
Los gastos administrativos está relacionado con los procesos de producción y distribución, y los gastos que
se relacionan con el manejo administrativo que se encargará para la distribución o comercialización del
producto, en esta área de importancia, no sólo porque la mayoría de las empresas han sufrido aumentos en
dichos gastos en estos últimos años, sino que también, porque en algunas ocasiones el control de estos
gastos es un proceso difícil. Los gastos de venta y los de administración, aparte de los que están
directamente relacionados con actividades de venta ó de producción, no guardan relación a corto plazo con
los cambios en el volumen ya sea de ventas ó de producción. Por lo tanto, los gastos administrativos no se
presupuestarían para fluctuar de un mes a otro según los cambios en el volumen de operaciones.
Sin embargo los gastos administrativos tienden a ser relativamente fijos cada mes. Los procedimientos en la
presupuestación de gastos administrativos suelen ser los gastos de venta. En muchas empresas, en los
gastos relacionados, bajo el título general de gastos de venta, se incluyen los correspondientes al acabado
y almacenaje de productos, a la administración de entrada de pedidos de venta y a las expediciones. A
estos costos se le llama costos de complementación de pedido, que varían con los cambios de la
producción y de los volúmenes de venta. Y se deberían presupuestar mensualmente. Los gastos de venta
como los salarios de los promotores de venta, las comisiones y los gastos de viaje, sueldo del personal de
ventas y los gastos generales, así como la publicidad, son los gastos llamados “de obtención de pedidos”,
no guardan ninguna relación con el volumen de ventas a corto plazo por lo tanto no se presupuestarían para
fluctuar de mes a mes con las ventas previstas. Sin embargo, al presupuestar tales gastos, se efectúan
ajustes para dar paso a cambios importantes en el volumen de operaciones.
Debe llevar a cabo un estudio sobre los factores ambientales en los que se ha basado el presupuesto de
ventas y se discuten las metas más importantes que la empresa y sus filiales han establecido y sobre las
que se ha basado todo el proceso presupuestario.
departamento de créditos puede estar incluido en la función de la contabilidad, tesorería o ventas. Una gran
porción de los costos administrativos tienden a ser fijos o no están claramente definido con las ventas
En muchas empresas representa un importante porcentaje de los gastos totales, porque a través de la
planificación y del control dichos gastos afectan de alguna ú otra manera al potencial de las utilidades de la
empresa. Por estos detalles en los gastos existen dos aspectos principales en la planificación de los gastos
de distribución:
1. Planificación y coordinación, en el desarrollo del plan táctico, es esencial lograr un equilibrio
“económico” favorable entre el esfuerzo de ventas y los resultados de las ventas (ingresos).
2. El control de los gastos de distribución, es importante dedicar un serio esfuerzo al control de los
gastos de distribución. El control es de vital importancia, ya que :
3. Los gastos de distribución constituyen frecuentemente una parte substancial de los gastos
totales.
4. Tanto la gerencia de ventas, como el personal de esa función, tienden a considerar tales gastos
con mucha ligereza. En el control de los gastos indirectos de fabricación. El control debe
construirse en torno a los conceptos de: a) Área de responsabilidad y b) Objetivos de los gastos.
Cada una de estas categorías puede subdividirse en áreas funcionales de responsabilidad. Por ejemplo, los
gastos de la oficina principal pueden segregarse de acuerdo a:
Medir la efectividad de la publicidad es un problema difícil y que prácticamente no puede solucionarse. Los
esfuerzos para medir la publicidad se han visto obstaculizados por varios problemas de cierta magnitud:
1. La efectividad de la publicidad varía bajo distintas condiciones económicas y a diferentes
niveles de operación.
2. Existe un intervalo de tiempo entre la incurrencia de la publicidad y su efecto.
3. El impacto de la publicidad sobre las compras no puede separarse fácilmente de otras
influencias, tales como otros métodos de venta, disponibilidad, posibilidades alternativas
para efectuar gastos, acciones de los competidores.
4. La publicidad puede causar simples cambios en la oportunidad de compras más bien que
crear una nueva demanda por el producto.
La extensión en la que la efectividad de la publicidad puede medirse varía según los distintos medios. La
venta por correo directo, periódicos y revistas, mediante cupones ó tarjetas de contestación, generalmente
representa el medio publicitario que más fácilmente puede medirse. La publicidad local puede medirse con
más facilidad que la publicidad nacional. Frecuentemente se aplica el criterio para estimar el número de
compradores potenciales a los que se puede llegar. Los anunciadores le dan un valor considerable al índice
de circulación de las revistas y periódicos así como el grado de sintonía de los programas de radio y
televisión. Sin embargo, nunca se puede estar seguro del grado de identificación que tiene el público con el
auspiciador.
Algunas otras consideraciones, como las que siguen, también juegan un papel importante en este tipo de
decisiones:
1. Relación con las ventas, uno de los métodos más comunes para determinar el
presupuesto de publicidad es el de tomar como base un porcentaje de ventas establecido.
A pesar del uso común, este método no es muy sólido. La existencia de la elasticidad de la
publicidad indica que su efectividad varía con los ciclos de los negocios, a diferentes
volúmenes de ventas, para diferentes productos en diferentes regiones y con distintas
intensidades de competencia.
2. Fondos disponibles, según este método, la cantidad que se gastará en publicidad depende
de los fondos que se espera tener disponible. Esto se aparta tanto del enfoque
incremental teóricamente correcto que es obviamente ilógico.
3. Competencia, uno de los factores más importantes al planear los gastos de publicidad es
la extensión de la publicidad de los competidores. En la práctica, es difícil obtener
información específica en cuanto a los gastos de publicidad de los competidores. Tampoco
puede suponerse que los competidores estén recibiendo resultados óptimos o que sus
problemas de venta sean iguales, incluso entre empresas de las mismas industrias ó
manufactureras.
Gastos Administrativos, incluye todos los puestos que existen debido a la estructura
de la organización, como por ejemplo, la actividad administrativa de un gerente de una
función.
Como resultado se utilizan nuevos métodos para planificar y controlar los gastos, lo que
es muy cotidiano hoy en día proyectar un estimado porcentaje de las ventas, a los
gastos administrativos. Por consiguiente, estos presupuestos deben identificarse, por
separado, los gastos controlables y los no controlables, según el tiempo. Los
presupuestos de gastos de distribución que preparan los gerentes de ventas deben
basarse en un volumen planificado, de actividad, para las distintas áreas de
producción. Normalmente el valor de las ventas es la base de la actividad para las
distintas áreas de responsabilidad en la función de la distribución.
La clasificación de los gastos de acuerdo con su variabilidad debe empezar con un estudio de cada gasto
en el centro de responsabilidad que se esté considerando, con el propósito de identificar aquellos gastos
que pueden ser fijos o variables. Cuando se identifican por separado los gastos fijos y variables, las
cuentas restantes pueden verse como semivariables, debe analizarse para identificar sus componentes fijos
y variables. Los métodos que se estudian en esta sección se basan en supuesto de que pueden analizarse
los gastos semivariables y de que sus componentes fijos y variables puedan estimarse con absoluta
seguridad.
Para determinar los componentes fijos y variables. Los métodos analíticos que se emplean para este
propósito pueden clasificarse de acuerdo con las siguientes categorías:
1. Método de estimaciones directas
2. Método de los puntos alto y bajo, presupuestados.
3. Método de correlación.
No se usan procedimientos estadísticos. Los pasos que se requieren para una estimación
directa de la variabilidad de un gasto en particular, en un centro de responsabilidad
específico, puede resumirse de la siguiente manera:
1. Selección de la base de actividad para el centro en cuestión.
2. Identificación del intervalo relevante de la fluctuación, entre los límites máximos y
mínimos de la expectativa normal del volumen.
3. Determinación de los distintos niveles, para que se desarrollen provisiones para un
presupuesto.
4. Estimación de la variabilidad del costo mediante análisis, inspección y juicios
directos.
61
El método de estimación directa, es muy útil sobre todo cuando se requiere de una
estimación especial por la administración. Este método se emplea por lo general
cuando:
Método de correlación
Tiene un uso muy generalizado en el análisis de gastos y costo. Estos métodos analizan los datos históricos
de los gastos en relación con los datos históricos de la producción o la actividad, para determinar cómo han
variado los costos con la producción en el pasado, lo cual, a su vez, constituye la base para estimar como
deberán variar los costos con la producción ó la actividad en el futuro.
Las técnicas de correlación emplean datos históricos mensuales para fines analíticos. Son preferibles los
datos mensuales correspondientes a los últimos doce a más meses porque, en general se evitan serias
deformaciones. Los métodos de correlación comúnmente requieren los siguientes pasos:
a. Análisis de la relación existente entre los gastos y la producción o la actividad, según
indican los datos históricos, muestran cómo variaron los gastos con la producción ó la
actividad.
b. Después de este análisis se hace una estimación, basada en el juicio personal, de cómo
en el futuro deben variar los gastos con la producción, tomando en cuenta las nuevas
condiciones que se espera que se desarrollen durante el ejercicio presupuestal.
c. Las estimaciones de gastos son dadas a conocer a:
o Los supervisores de los centros de responsabilidad.
o La gerencia del nivel inmediato superior en la administración, para su aprobación.
d. Las cantidades fijas y las tasas variables, ya modificadas, se formalizan en el presupuesto
de gastos que es aprobado por la administración.
Por consiguiente, la metodología que ha de seguir el gerente financiero para proyectar los gastos en sus
diferentes categorías o niveles, necesariamente tiene que tomar algunos de los métodos que se adecue a la
actividad que realiza a fin de precisar en lo posible las utilidades estimadas por la dirección. Asimismo, la
relación entre dos o más índices puede medirse mediante un análisis correlativo, la relación puede lindar
(línea recta). Una relación linear existe cuando el índice de cambio entre los dos índices es esencialmente
constante.
Frecuentemente es deseable trazar la relación entre dos variables se conoce con el nombre de línea de
regresión. Se puede usar como base para pronosticar valores para la variable dependiente. Desde el punto
de vista matemático, la cercanía de correlación entre una variable dependiente y una o más variables
independientes se expresa mediante el coeficiente de determinación. El coeficiente de determinación mide
la afinidad entre dos series de datos, determinando el grado en que la línea de regresión representa la
variación causal total que hubiera ocurrido en la ausencia de una línea de regresión. Los cambios en la
variable dependiente frecuentemente no pueden explicarse adecuadamente para una sola variable
independientemente.
62
La demanda por un producto en particular puede ser afectado por la publicidad, el precio del producto, y
por el nivel del ingreso disponible. Un análisis de correlación múltiple no es indispensable, puesto que la
introducción de variables independientes adicionales puede producir solamente aumentos ligeramente
menores en la correlación obtenida.
El presupuesto de gastos, que se relacionan con la producción ó la actividad reales en que cada centro de
responsabilidad, exige que se tengan datos acerque del efecto de la producción ó de la actividad productiva.
Debe seleccionarse una base de actividad para cada centro de responsabilidad. Los gastos se asocian con
el tiempo y para los propósitos de los presupuestos se relacionan con el tiempo, como sería un mes. Y varía
los propósitos de presupuestos fijos y variables. Sin embargo, tratándose de un departamento que lleve a
cabo más de un tipo de producción, como serían con su diversificación de productos, debe seleccionarse
como base de actividad alguna medida equivalente de las diferentes producciones.
Sin embargo, que debido a la variabilidad de productos, debe seleccionarse en base a la actividad
equivalente de las diferentes producciones. La base de actividad que se elija debe ser aquella que mida, del
modo más realista, la actividad global del centro de responsabilidad. En esta selección de medidas de
producción o actividad deben considerarse criterios como:
1. La actividad debe medir las fluctuaciones en la producción que causan variaciones en los
gastos.
2. La actividad debe ser afectada lo menos posible por otros factores que no sean de
producción.
3. La actividad debe ser fácilmente comprendida.
4. La actividad debe medirse en forma segura y teniendo presente la eficacia en la ocurrencia
del gasto.
La actividad para cada departamento se plantea a menudo un problema especial. Cuando disponen medidas
seguras de sus respectivas actividades, como en el caso de los de energía, reparaciones, entonces deben
emplearse dichas medidas. En el caso como son el administrativo, el de labores de oficina, el de tiempos y
movimientos y el de personal, generalmente no tienen medidas confiables de medición. En tales casos,
puede ser necesario medir la actividad en términos de ventas, de la producción global de la planta o el de
rendimiento de los de producción que con mayor frecuencia hagan uso de los servicios.
Un problema que se presenta en muchos casos es que la base de actividad va gradualmente haciéndose
inapropiada. La selección de una adecuada base de actividad es también en la planificación de los gastos.
Lo relevante de actividad es importante en la planificación y el control de los gastos se relaciona con un
centro de responsabilidad. En la práctica las variaciones debe representar aproximadamente los puntos
mensuales altos, y bajo de la producción o actividad. Mientras más estrecho ó bajo sea el intervalo relevante,
mayor será la seguridad de las estimaciones presupuestales.
Por consiguiente, esta técnica se menciona por el hecho de ser básica para el desarrollo del presupuesto,
porque incluye todos los gastos que existen en la empresa, dependiendo la actividad administrativa de una
función, de las tareas donde se da un tipo de trabajo o que se relaciona con alguna medida de actividad, y
relacionado con la investigación ú otros proyectos técnicamente orientados a la cargo de trabajo relacionados
con programas aprobados por la empresa.
Con la planificación y control de gastos en otra área funcionales, existe una serie de problemas especiales en
la planificación de los gastos de distribución. Un ejemplo de los referidos problemas especiales, que no
63
encaja muy claramente en los procedimientos presupuestales generales, son los gastos de viaje en que
incurren los vendedores y otros del personal de la función de ventas. Muchas empresas informan que
planifican y controlan estos gastos calculándolos como una función del volumen de ventas. Es decir, suponen
que este gasto en particular debe aumentar al incrementarse las ventas, y viceversa. Por lo contrario,
algunos ejecutivos de ventas afirman que ciertos gastos de distribución deben planificarse previendo que
variarán inversamente con las ventas. Al bajar el volumen de ventas, tal vez sea necesario desplegar un
mayor esfuerzo y realizar más viajes, para que se invierta la tendencia de las ventas.
El desarrollo de un plan promocional y de publicidad, es un intento complejo que debe involucrar a la mayoría
de los gerentes de mercadotecnia, o comercialización. Esta es una de las razones por los cuales las
empresas suelen a menudo tener, dentro de la organización, un gerente de publicidad. El plan de publicidad
puede variar desde vastos programas de publicidad internacional, hasta la publicidad local en pequeña
escala. Pero sin embargo los gastos de publicidad, se planifican y controlan con más eficacia sobre la base
de asignaciones definidas para períodos específicos de tiempo. Para determinar la asignación promocional y
de publicidad se emplean varios métodos, los que se utilizan con mayor frecuencia, son:
1. Una asignación arbitraria.
2. La totalidad de fondos disponibles.
3. Igualdad competitiva.
4. Un porcentaje de las ventas.
5. Una suma fija por unidad.
6. Las utilidades del año anterior.
7. El método de tareas específica.
Estos gastos, junto con los costos laborales, a menudo se han hecho muy difíciles asignar precios
competitivos a los productos en el mercado internacional. Los gastos generales y de administración se
encuentran más bien cercanos a la alta gerencia y por lo tanto, existe una firme tendencia a mostrar su
verdadera magnitud y sus efectos sobre las utilidades.
Muchas empresas han encontrado útil aplicar en el área de los gastos de administración el concepto de los
gastos fijos y gastos variables; en tales casos los gastos variables comúnmente se relacionan con el monto
total de las ventas. Este enfoque tiende a resaltar el hecho de que, cuando desciende el volumen, algunos de
estos gastos deben disminuir también, o bien, es el potencial de utilidades el que baja. Por consiguiente, el
presupuesto global de gastos de administración abarca varios presupuestos departamentales. Los
presupuestos de gastos de administración para cada área de responsabilidad, después de su preparación por
los respectivos gerentes, deben someterse a aprobación por la alta administración, en la misma forma que se
ha comentado para todos los demás presupuestos.
El sistema de control, en sí, no controla ni puede controlar los gastos. Más bien provee a los gerentes de los
centros de responsabilidad de un buen instrumento de control. Los gerentes de los centros de
responsabilidad verán con seriedad el control de los gastos, si la alta administración muestra un interés
efectivo en el mismo. Las investigaciones en este terreno han detectado que los niveles inferiores de la
administración tienden a mirar el control de los gastos con el mismo empeño con que lo ven los gerentes que
los supervisan. Si la alta administración se muestra muy ajeno o apático acerca de los gastos, los gerentes
de los niveles inferiores adoptarán la misma actitud. El esfuerzo inteligente, organizado y congruente es vital
en el cumplimiento efectivo de esta función fundamental de la administración.
Los elementos esenciales de un sistema efectivo de control de gastos, pueden resumirse como sigue:
1. La alta administración debe brindar un apoyo activo y congruente al sistema de control.
2. El control de gastos debe identificarse claramente como una responsabilidad de línea.
64
Un programa presupuestal diseñado y operado en forma eficiente, incluirá un sistema efectivo de control de
los gastos; se habrá definido la responsabilidad por el gasto y se habrá establecido estándares de gastos. El
hecho que los gerentes de las áreas o centros de responsabilidad sean involucrados en la totalidad de los
procesos de planificación y de control tendrá a crear entusiasmo y conciencia acerca de los gastos.
El propósito primordial de los presupuestos flexibles es fortalecer el control de los gastos, por lo tanto
podemos identificar usos específicos para ellos, tales como:
1. Facilitar la preparación de los presupuestos de gastos para los centros de responsabilidad,
a fin de poder incluirlos en el plan táctico de utilidades.
2. Proveer metas de gastos a los gerentes de las áreas o centros de responsabilidad, para el
período cubierto por el plan de utilidades.
3. Suministrar las cifras presupuestales, ajustadas a la actividad real, para efectos de
comparación en los informes mensuales de desempeño.
Los presupuestos flexibles de gastos pueden aplicarse en todas las funciones dentro de una empresa
(producción, ventas y administración), aunque tienen un uso más frecuente en los centros de
responsabilidad que integran la función de producción. Resultan especialmente adecuados en aquellos
centros de responsabilidades en los que:
Para colocar en perspectiva a los tres usos de los presupuestos flexibles, es necesario comprender que el
desarrollo de fórmulas de presupuestos flexibles tiene lugar, normalmente, en la primera etapa del ciclo de
la planificación. El trabajo analítico esencial para su desarrollo, en general puede proseguirse de manera
independiente a las demás fases del ciclo de la planificación táctica.
2.3.6 Resumen
Los gastos asociados con el trabajo general y administrativo son en su mayor parte costos de personal, que
incluyen no sólo sueldos y prestaciones, sino también costos de espacio relacionados con el personal.
Los gerentes deben mirar la planificación y el control de gastos como acciones necesarias para mantener
niveles razonables de gastos, en apoyo a los objetivos y los programas de planificación de la empresa. La
planificación de los gastos no debe enfocarse a la disminución de los mismos, sino más bien a un mejor
aprovechamiento de los recursos limitados.
La planificación y el control de gastos deben concentrase sobre la relación entre los desembolsos y los
beneficios derivados de esos desembolsos. Los beneficios deseados deben verse como metas y por
consiguiente, deben planificarse suficientes recursos para apoyar las actividades operacionales que sean
esenciales para su logro. Algunas empresas reducen sus gastos sin considerar los efectos sobre los
beneficios. Las decisiones del corto plazo, si bien reducen en forma temporal los gastos, pronto originan
mayores costos debido a los siguientes cambios, como: máquinas ineficientes, trabajadores frustrados,
elevados costos de reparaciones y corta vida de los activos. El control de costos debe ligarse con firmeza a:
65
La esencia del control del gasto es la definición de un estándar, es el importe máximo de un gasto bajo un
grupo dado de condiciones, como: programas, productos, políticas de administración y otras variables. Los
pronósticos del número de trabajadores constituyen un método que emplean algunas empresas para
predecir los gastos de administración general, investigación y desarrollo, mercadotecnia e ingeniería del
producto. Todos los gastos de administración son los que incurren a través de métodos, en las áreas de
responsabilidad que proveen supervisión y servicio a todas las funciones de la empresa.
En años recientes se ha podido comprobar que los gastos y junto con los costos laborales, a menudo se
han hecho difíciles asignar precios competitivos a los productos en el mercado internacional. Los gastos
generales y de administración se encuentran más en la alta dirección y por lo tanto existe una firme
tendencia a soslayar su verdadera magnitud y sus efectos sobre las utilidades de la empresa.
2. Cómo se define los presupuestos flexibles de gastos donde todos los gastos se incurre? (mencione las
incorrecta)
a.- Al transcurso del tiempo.
b.- A la aplicación de un plan de producción.
c.- A la producción ó a la actividad productiva.
d.- Depende de la actividad de la producción.
e.- A una combinación de tiempo y producción.
4. Cómo se clasifican los gastos según las categorías generales del proceso?
a. En gastos fijos, Margen de contribución y gastos semi variables.
b. En gastos variables, en las UAII y en gastos fijos.
c. En pago de dividendos y gastos fijos.
d. En gastos fijos, en gastos variables y gastos semi variables.
6. Se emplea tres diferentes métodos para analizar los gastos semivariables a fin de determinar la
variabilidad de los gastos. (mencione las incorrectas)
a. Método de estimaciones.
b. Método de promedios de gastos.
c. Métodos de los puntos altos y bajos presupuestados.
d. Método para evaluar por índices.
e. Método de correlación.
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7. El propósito primordial de los presupuestos flexibles es fortalecer el control de los gastos. Cómo
podemos identificar cada uno de ellos? (mencione la incorrecta).
a. Facilitar la preparación de los presupuestos de gastos para los centros de responsabilidad.
b. Examinar los tipos de operación.
c. Promover metas de gastos por áreas de responsabilidad.
d. Suministrar las cifras presupuestales, ajustadas a la actividad general.
e. Todas las anteriores
3. (Véase el problema 02 para los datos básicos). En el segundo año. Howe Corporation se encuentra
con que puede reducir los costos por pedido a US$1. Pero que los costos de mantenimiento seguirán
en US$ 1.008 por unidad.
a. Calcule nuevamente los literales a, b, c y d del problema 02. para cl segundo año.
b. Ahora, compare los años uno y dos, y explique lo ocurrido.
4. La empresa Athletic espera alcanzar ventas de 22,500 unidades en un año. Costos de mantenimiento
de US$ 1.50 por unidad, y un costo por pedido de US$ 3.
a. ¿Cuál es la cantidad económica de pedido?
b. ¿Cuál será el inventado promedio? ¿El total de costos de mantenimiento?
c. Suponga que se requerirán 30 unidades adicionales para contar con un inventado de
seguridad.
d. ¿Cuál será el nuevo inventario promedio? ¿Cuál será el nuevo total de los costos de
mantenimiento?
Centro de ensamblaje
Se trabaja una semana de 40 horas (8 horas x 5 días) durante 52 semanas del año. Cada trabajador tiene
30 días de vacaciones y los días no laborados por enfermedad promedian 5 días perdidos por trabajador y
por año.
Se pide:
a. Calcular el número de trabajadores que son necesarios para completar el trabajo de máquinas y
montaje en el próximo ejercicio.
b. Precisar cuántos trabajadores deberían contratarse para el trabajo antes iniciado, asumiendo que el
personal de máquina puede producir cualquiera de los componentes y que el personal de montaje
puede ensamblar cualquier producto, pero que el personal de una u otra área no son
intercambiables entre sí. Asuma, además que las horas extra son un30% más caras que el tiempo
de trabajo normal.
Total: 735,000
Centro de ensamblaje
Producto Cantidad Horas Horas Totales
A 59,000 4 236,000
B 43,000 6 258,000
Total: 494,000
* Horas efectivas trabajadas por trabajador al año = (40 x 52) - (8 x 35) = 1,800 horas al año
Central de maquinaria : 735,000/1,800 = 408.33 trabajadores
Centro de ensamblaje: 494,000/1,800 = 274.44 trabajadores
** Horas trabajadas = ( 40 x 52 ); Horas no trabajadas = (8 x 35)
La siguiente información tecnológica y de producción o ventas servirá para conocer sus necesidades de
producción a fin de desarrollar un futuro plan financiero
Los diferentes artículos que se producen tiene un costo de mano de obra del 20 por 100 (monto de materia
prima), los gastos indirectos de fabricación (incluido la depreciación) es el 10 por 100.
Se quiere conocer:
1. El costo de producción de cada artículo
2. Determinar el volumen de ventas, si el margen de contribución es el 30 por 100
3. Determinar el precio de venta por kilogramo y por artículo.
69
Total Costo
$ 20,146,128.44
%
Ventas Totales X 100
Costo ventas 20,146,128.44 70
Margen de contribución 30
Por consiguiente:
Los costos indirectos de fabricación se aplican tomando como base las horas de mano de obra. Cada
producto terminado contiene:
Unidades
X Y
Inventario Inicial 4,000 5,000
Inventario final esperado 5,000 2,000
No hay inventario productos proceso
Datos reales de costo indirectos de fabricación
Materiales Indirectos $ 1,100 Accesorio varios $ 550
Mano Obra indirecta 2,300 Seguros 220
Aportes sociales 950 Electricidad 340
Mantenimiento 610
1. Presupuesto de venta
2. Presupuesto de producción
3. Presupuesto de compras de materias primas
4. Presupuesto de mano de obra directa
5. Presupuesto de costo indirectos de fabricación
6. Presupuesto de administración y ventas
7. Presupuesto de inventario
8. Presupuesto de costo de ventas
9. Estado de ganancias y pérdidas proyectados
72
Dato
5. Presupuesto Costo indirectos Hist. Factor Ajuste Importe Presp.
de fabricación Materiales indirectos $ 1,100 1.12 1,232
Mano de Obra Indirecto 2,300 1.12 2,576
Aporte sociales 950 1.12 1,064
Mantenimiento 610 1.12 683
Accesorios varios 550 1.12 616
Seguros 220 1.12 246
Electricidad 340 1.12 381
Total $ 6,070 6,798
Datos
6. Presupuesto Gastos Adm. y Vta. Hist. Factor Ajuste Importe Presp.
Comisiones de venta 90,000 1.12 100,800
Publicidad 170,000 1.12 190,400
Sueldo Venta 660,000 1.12 739,200
Sueldo Empleados 570,000 1.12 638,400
Abastecimiento 50,000 1.12 56,000
Total 1,540,000 1,724,800
Mas o
Menos variación de inventario de pro-
ductos en proceso:
Costo total de producción terminada 16,817,998
Mas o
Menos variación de inventario de pro-
ductos terminados:
Inventario inicial $ 444,000
Inventario final $ -1,436,400 -992,400
Análisis:
(*) Costo de Producto 1 Proyectado:
Materia prima X 5 x 33.60 = 168.00
Materia prima y 7 x 44.80 = 313.60
Mano de obra 10 x 56.00 = 560.00
C.I.F. 10 x 0.04 = 0.40
Total: 1,042.00 x 1,200 = $ 1,250,400
Plan de producción
Producción de “A” 55%
Producción de “B” 45%
Costo de producción
Artículo “A” Artículo “B”
a. Materia prima $ 2. $ 3
b. Mano de obra directa. $ 2 $ 1
c. Gastos indirectos de fabricación $ 1 $ 1
(Incluye depreciación)
o La empresa cuenta con activos fijos, por un monto de $ 250,000 que ha de tener 10 años de vida
útil.
75
Se pide lo siguiente:
EGRESOS:
Compras (Mezcla) 53,200 84,525 84,525 84,525 306,775
Mano Obra 53,475 53,475 53,475 53,475 213,900
G.I.F. 34,500 34,500 34,500 34,500 138,000
Gastos de Venta 26,807 26,807 26,807 26,807 107,228
Gastos Administración 19,148 19,148 19,148 19,148 76,592
Alquiler 18,000 18,000 18,000 18,000 72,000
Dividendos 20,000 20,000 40,000
Dificultades $
3. Cuentas por cobrar $ 1,531,800 - $ 1,490,100 = $ 41,700
4. Dificultades financieras en el segundo semestre, de $ 26,455
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La gerencia general, ha solicitado al ejecutivo financiero, realice un análisis del potencial de ventas de tres de
sus principales productos y que depende de la economía de la empresa, para el año 2012 que asciende a
125,000 unidades en total, a un precio de $ 7.50; $ 6.50 y $ 5, de los artículos A, B y C; que permitirá
obtener un flujo de efectivo operativo a fin de cumplir con sus obligaciones para el año en proyección. Se
han desarrollado los siguientes datos presupuestales.
Productos / Costo Materia Prima Mano de Obra Gastos Ind. Fabricación Total
Producto "A" $ 3 x 50,000 150,000 $ 2 x 50,000 100,000 $ 1 x 50,000 50,000 300,000
Producto "B" $ 2 x 37,500 75,000 $ 2 x 37,500 75,000 $ 1 x 37,500 37,500 187,500
Producto "C" $ 1 x 37,500 37,500 $ 2 x 37,500 75,000 $ 1 x 37,500 37,500 150,000
EGRESOS:
Compras 83,500 65,625 65,625 65,625 280,375 65,625
Mano de Obra 62,500 62,500 62,500 62,500 250,000
Gastos Ind. Fabricación 31,250 31,250 31,250 31,250 125,000
Comision venta 10% 20,156 20,156 20,156 20,157 80,625
Gtos. Adm. 3% 6,047 6,047 6,047 6,047 24,188
Dividendos 5,000 5,000 5,000 5,000 20,000
Gastos Generales 4% 8,063 8,063 8,063 8,061 32,250
Total Egresos 216,516 198,641 198,641 198,640 812,438
79
Los directores de la empresa, convienen enfrentar los cambios motivado por la globalización y desarrollo un
planeamiento estratégico de la actividad financiera y económica de la empresa. Por lo que ha solicitado al
gerente financiero prepare un plan operativo estratégico para el año 2012.
La empresa cuenta con un capital social de $ 1’350,000 con acciones comunes emitidas y pagadas, por un
valor a la par de $. 10 cada acción. Cuenta con total de 135,000 acciones comunes autorizadas.
Adicionamos la siguiente información financiera:
Análisis Ingresos:
Producto Unidades Precio Venta $ Volumen Venta Venta Totales
A 15,500 30 465,000
B 21,700 14 303,800
C 24,800 15 372,000 1,140,800
Total 62,000 Total $ 1,140,800
EGRESOS
Compras 98,700 102,672 102,672 102,672 406,716 102,672
Mano de Obra 51,336 51,336 51,336 51,336 205,344
Gastos Ind. Fabricación 11,712 11,712 11,712 11,712 46,848
Gastos de Operación 20% Vt. 57,040 57,040 57,040 57,040 228,160
Salarios Devengados 15,809 15,809
Dividendos 10,125 10,125 20,250
Total Egresos 234,597 232,885 222,760 232,885 923,127
Respuesta 1
Al 31/12/2012
%
Ventas Totales $ 1,140,800 100
Costo ventas: 60
Materia prima 432,288
Mano Obra 205,344
GIF + Depreciac. 46,848 684,480
Margen de Contribución 456,320 40
Gasto de Operación: -228,160
Utilidad Bruta Operación 228,160
Ingresos Vta. Equipos 15,000
Utilidad a Int. e Impuesto UAII 243,160
Gastos Financieros 15% Ventas -171,120
Utilidad antes Impuesto UAI 72,040
Impuesto renta 30% -21,612
Utilidad después de Impuesto 50,428
Dividendos (135,000 x $ 0.15) -20,250
(1'350,000/$10=135,000)
Utilidad neta del Ejercicio UNE 30,178
Total $ 2'067,178
84
La empresa Texitl Perú, vende dos productos, “A” y “B”. Por lo que se solicita al gerente financiero elabore un
plan de ingresos y una evaluación de la Gestión. Se han desarrollado los siguientes datos, para el año
presupuestado de 2013.
1. Plan de ventas: Unidades
Ventas totales (Brutas) Producto “A” Producto “B”
Enero - 3,000 4,000
Febrero 3,400 4,500
Marzo 3,400 4,600
2do. trimestre 9,000 10,000
3er. trimestre 9,900 10,300
4to. trimestre 7,000 8,000
Total anual 35,700 41,400
Asimismo, la empresa recibe ingresos por utilidad de venta de activo fijo por un monto de $ 30,000 que será
abonado en el mes de octubre; el ingreso financiero por intereses por un monto de $ 50,000 en el mes de
julio. A fin de asegurar el desarrollo y crecimiento de la empresa.
La empresa Atlas, se dedica a la industria papel derivado, complementario y otros productos químicos. La
empresa cuenta con de 49.139 millones de dólares y con 2.722 millones de acciones comunes. Las acciones
comunes en el mercado busátil se cotizan a un precio de $ 15.
Se detalla la siguiente información financiera adicional:
1. Las ventas totales ascienden a 63.075 millones de dólares
2. Hay ingresos financieros por un monto total anual de $ 10.0 millones pero con abonos semestrales.
3. Los activos fijos, con diez años de vida útil, total activos es de $ 1.820 millones
4. Descuentos por venta es de 5%
5. Suministro de fábrica asciende a $ 800,000
6. Los gastos financieros, con un total en el año de $ 23.0 millones
7. Facturas por pagar es de $ 7.53 millones
8. Inflación proyectada (año 2,012) es de 2%
9. Gastos de local y otros de fabricación es de $ 2.652 millones
10. El margen sobre ventas (netas) se considera como base un 70% sobre los costos.
11. El valor nominal de las acciones comunes es de $ 10
12. La cuenta histórica por cobrar es de $ 17.3 millones
13. La mano de obra es de $ 10.904 millones
14. Todos los desembolsos y cobranzas son constantes y a los 90 días calendarios.
15. Gastos de operación es de $ 10.384 millones
85
La Empresa productora, está preparando el presupuesto para el próximo año. La compañía calcula que las
nuevas ventas serán 125,000 unidades, a $ 12 cada una. No hay inventarios de trabajos en proceso ó de
materias primas. Sin embargo, el inventario de productos terminados contiene 2,000 unidades al comienzo
del año. La compañía planea tener 10,000 unidades en el inventario final.
Los costos de producción comprenden $ 3 de materias primas, $ 4 de mano de obra directa y $ 2 de gastos
indirectos (50% fijos y 50% variables). La producción normal es de 130,000 unidades.
Se requiere:
Elaborar un presupuesto para el departamento de producción que muestre el número de unidades que deben
ser producidas y los diversos costos de producción.
La compañía del caso, que produce aparatos electrónicos, prepara un programa de producción para un
producto cuya demanda tiene un ciclo de 6 meses. Las provisiones de la demanda para los próximos seis
meses, figuran en la tabla que se presenta. La política de la Cía. es de mantener un inventario de seguridad
equivalente al 10% de la demanda del mes, este inventario se considera el inventario inicial, para el período
subsecuente. El inventario inicial es de 100 unidades.
Mes........... E F M A M J
Previsiones: 600 1,000 800 350 400 600
No. Horas 22 18 21 22 22 20
Cada unidad exige 10 horas / hombre. El número de horas de trabajo es de 8 por día. El tiempo
suplementario ha sido fijado en un 25% del tiempo regular. La Cía. emplea 40 personas en forma regular los
costos de producción son:
a. Tasa constante de producción con 38 empleados utilizando tiempo suplementario cuando sea
necesario.
b. Variación de la tasa de producción dependiendo de la demanda (contratación y despido de
empleados)
c. Tasa constante de producción con 20 empleados utilizando maquila, cuando sea necesario.
La empresa Famesa, a través de su presidente expresa, que el control de inventarios y el plan de producción,
en el programa de presupuesto no habían sido satisfactorio. Esto se debía principalmente a un pobre
planteamiento del presupuesto de producción e inventario.
En consecuencia, ud recibe instrucciones para que haga un análisis detallado y presente recomendaciones al
respecto para el plan de 2013 actualmente en preparación. Sus análisis y recomendaciones deben ser
presentados al comité ejecutivo. A pesar de la estacionalidad del departamento de ventas ha tenido éxito en
el desarrollo de un plan de ventas realista, en una base mensual para cada año. Los siguientes datos
disponibles para el plan, que se está desarrollando actualmente:
1. El margen sobre ventas (netas) se considera como base un 70% sobre los costos.
2. El impuesto a las utilidades es de 30%.
3. El REI proyectado es de $ 1.5 millones
4. La empresa cuenta con 9.7 millones en acciones comunes.
5. Los gastos administrativos y ventas es de $ 10.600
6. Todas las ventas y pagos son constantes.
7. La mano de obra ó salarios es de $ 10.060 millones
8. La política de ventas y compras es de 90 días calendarios.
9. El valor nominal de las acciones comunes es de $ 3
10. El departamento de ventas comunica que ha existido devolución de mercadería en el mes de
Noviembre del año proyectado por un monto de $ 2.521
11. Los suministros de fábrica ascienden a $ 1.0 millón
12. El valor de las acciones en el mercado bursátil es de $ 4
13. La empresa espera recibir abonos semestrales por intereses, por un monto total anual de $ 5.0
millones
87
Calcular:
1.- El presupuesto operativo por trimestre, para el año 2,013
2.- El resultado del ejercicio del año 2,013
3.- La utilidad ó pérdida por acción.
4.- El valor de mercado de la acción al 31-12-13
5.- La nueva estructura de capital
6.- El flujo de fondos.
La empresa Texaco de mediano tamaño, sobre la zona norte del país, ha estado en el negocio durante
veinticuatro años. La empresa opera con dos plantas manufactureras que laboran seis productos distribuidos
en todos los departamentos del país. Las seis líneas de productos comprenden “artículos de consumo
popular” y se venden a distribuidoras mayoristas quienes, a su vez, los distribuyen a los canales de
minoristas. Las ventas son principalmente de temporada.
Este caso se enfoca sobre las dos plantas de manufacturas. Cada planta es operada como un centro de
utilidades diferente, bajo la dirección de dos gerentes de planta. Para los propósitos de este caso, las plantas
se designan como planta “A” y planta “B”. La función de ventas está centralizada; por lo tanto, los dos
gerentes de las plantas no tienen responsabilidad por las ventas. La producción de las plantas es facturada a
la división de ventas, a un precio de traspaso que fija la alta administración.
Cada planta fabrica diferentes productos y cada gerente de planta tiene la responsabilidad de mejorar los
productos, cumplir los requerimientos de ventas en cuanto a las entregas, planificar la producción, controlar
los inventarios, controlar los costos, controlar la calidad planificar las utilidades y otras actividades en la
planta.
Debido a la diversidad de productos que se fabrican, las medidas de la producción global de las plantas son:
Para propósitos de planificación y de control, se emplean cuotas salariales promedio en cada operación de
producción. Estas cuotas salariales promedio son promedios históricos ajustados con base en el juicio de la
alta administración. Los costos esperados de la planta “B” para el material y la mano de obra directos, se
planifican anualmente para cada producto. En vista de la similitud de los productos, se considera que estos
estándares son realistas.
En cada planta existe un grupo de finanzas, integrado por tres personas, incluyendo a un contralor de planta.
Estos grupos de finanzas reportan directamente, bajo una autoridad de línea, a los respectivos gerentes de
las plantas; sin embargo, tienen responsabilidad funcional ante el subgerente de finanzas.
Durante los últimos cuatro años, la empresa ha venido desarrollando un plan anual de utilidades y un plan de
largo plazo a tres años. Estos planes se elaboran cada año; el ciclo de la planificación anual abarca desde el
primero de Septiembre hasta el mes de Diciembre. El período contable concuerda con el año comercial. Al
desarrollarse inicialmente, el plan de utilidades se subdivide por mes. Cada gerente de planta es responsable
de desarrollar el plan anual de utilidades, el cual es sometido a la consideración de la administración superior
alrededor del 15 de Noviembre de cada año.
Los informes mensuales de desempeño se distribuyen a cada una de las distintas áreas o centros de
responsabilidades y son preparados en la computadora central por el contralor de la empresa. Su distribución
se hace aproximadamente el día diez del mes siguiente. Los datos que se consideran en los referidos
informes son los resultados reales del mes y los acumulados en el año a la fecha, así como las variaciones
en el mes y las acumuladas en el año a la fecha. A causa de las continuas quejas de los gerentes
operacionales, en ambas plantas, sobre las variaciones en los gastos, la administración superior está
pensando seriamente en adoptar procedimientos de presupuestos flexibles para todas las áreas y centros de
responsabilidades en la empresa.
Se solicita:
1. ¿Debe la empresa empezar a usar presupuestos flexibles? Explique.
2. Si se van usarse presupuestos flexibles, haga sus recomendaciones respecto a algunos aspectos
importantes como son: La organización, la participación de la alta administración, el formato, el
desarrollo de los presupuestos flexibles, la medición de la producción, o los rendimientos, y usos de
los datos de los presupuestos flexibles.
La Empresa Petro, fabrica tres productos diferentes, pero relacionados, que se distribuyen a nivel nacional a
través de canales de mayoristas establecidos. La empresa es débil en materia de planificación y control
contable. Durante quince años ha manejado un programa presupuestal, pero es evidente que éste nunca ha
sido modernizado, lo cual ha hecho que tenga poco impacto en el proceso administrativo.
El período contable termina el 31 de Diciembre. Recientemente, se retiró el contralor, quien tenía ya bastante
años en la empresa y, en su lugar, se contrató a un joven experto con experiencia industrial en una empresa
dinámica. A su llegada a la empresa, se entregó al nuevo contralor el “informe presupuestal mensual “. Para
los propósitos del presente caso, se seleccionó el siguiente extracto del mencionado informe, relativo
únicamente al departamento de producción. Este departamento procesa un solo artículo: una parte
componente que entra en cada uno de los tres productos. Después de revisar el informe, el nuevo contralor
llegó a la conclusión de que:
1. Era engañoso
2. Era teóricamente deficiente y
3. Las cifras de costos unitarios eran ilusorias.
Se solicita:
1. Identifique y explique sobre la base que se apoyan las conclusiones del nuevo contralor.
2. Enumere y explique brevemente sus recomendaciones para mejorar el informe, con el
objeto de intensificarlo para los fines del control.
3. Rediseñe el informe para que se acomode a las recomendaciones que haga en el punto 2.
Muestre el detalle de sus cálculos.
90
III Unidad
Presupuesto de
Inversión y
Financiero
91
Fundamento
Es una lista valorizada de las alternativas de inversión, que se presume convenientemente realizable para la
adquisición de nuevos activos fijos. Frecuentemente se prepara por separado el presupuesto de operación.
El presupuesto de capital se aprueba solamente en principio, y se requieren autorizaciones específicas
antes de que pueda iniciarse la ejecución de un plan. El análisis de los factores económicos fundamentales
que afectan la utilidad se facilita. Por consiguiente este análisis puede ser útil para demostrar las
implicaciones en las utilidades por los cambios en esos factores, consideraciones en las utilidades por los
cambios en esos factores considerados por separado ó en conjunto y constituye por separado ó en
conjunto, y constituye, así, una guía de acción. Probablemente no existe ninguna área de decisión,
relacionada con las competencias, que tenga más importancia de cara al éxito de la empresa que la gestión
de las inversiones. Por otra parte, el nivel y la calidad de las inversiones no solamente son importantes para
la empresa sino también para toda la economía nacional.
Se entiende generalmente por inversiones aquellos desembolsos financieros cuyos beneficios se espera
que produzcan durante uno ó más años; los desembolsos financieros cuyo beneficio se produce dentro del
año se consideran que forman parte de la gestión del capital circulante. En una empresa que se halle en
pleno funcionamiento, todas las decisiones sobre inversiones están interrelacionadas entre sí y deben estar
sometidas a una misma estrategia y a un mismo control directivo. Sin embargo, a efectos de presentación,
es interesante adoptar la distinción apuntada; aunque conviene considerar los incrementos de capitales
circulantes originados por decisiones de invertir en activos fijos, como parte de la inversión que las produce.
Las decisiones sobre inversiones abarcan una gama de actividades dentro de la empresa. Indudablemente
se refieren a las reposiciones o aumentos del actual nivel de los activos, como son los edificios, la
maquinaria, los terrenos, etc. Pero también forman parte de las inversiones otras decisiones más
generales, como son, por ejemplo, las relacionadas con la creación de un sistema nuevo de distribución o la
implantación de nuevos sistemas de conservación de la energía ó la reducción de las pérdidas accidentales
de la empresa.
Las inversiones varían de una empresa a otra en volumen y en importancia relativa, en la cantidad y
complejidad de la información necesaria para la valoración, y en el grado de incertidumbre con que se
presentan los resultados finales. Por consiguiente se debe prestar atención al costo de los recursos
empleados para la recogida de la información y para la valoración de las alternativas.
Estos desembolsos de capital comprenden activos fijos, tales como propiedades inmuebles, planta, equipos,
renovaciones mayores y patentes. Normalmente estos desembolsos de capital involucran fuertes sumas de
dinero, así como otros recursos y deuda, que se inmovilizan durante período relativamente prolongados.
Constituyen inversiones que exigen el compromiso de recursos, para recibir beneficios económicos más
elevados en el futuro, y se hace con el fin de obtener mejores utilidades futuras derivadas de los futuros
ingresos, o para lograr ahorros en los futuros costos. Los correspondientes gastos futuros como la
depreciación, se identifican con los futuros período, cuando las adiciones de capital se emplean a dos fases
de la planificación y el control: 1) Las Inversiones, 2) Los gastos.
Una definición más completa, que contempla todas las variables clave, sería la siguiente“
Una inversión está constituida por un conjunto determinado de recursos materiales y humanos que, dentro
de un programa, produce bienes y servicios, con independencia de la realización, y constituye a la
consecución del objetivo mismo. La idea es que se trata de una unidad de inversión que tiene una magnitud
y autonomía tal que por sí mismo puede ser objeto de análisis financiero, y de otros tipos de análisis.
Uno de los elementos más importantes desde la perspectiva de un presupuesto de capital, esta constituido
por los flujos de salida y entrada de efectivo. Cualquier empresa moderna actualmente que tenga
instalaciones extensas debería tener siempre más ideas sobre inversión en planta y equipo que dinero y
tiempo para llevarlas a cabo. Es muy importante que esas empresas tengan procedimientos ordenas para
proponer, revisar y aprobar gastos de capital.
El objetivo final es que todas las propuestas reciban la adecuada consideración y que, dentro de los límites
de tiempo y fondos disponibles, se efectúen los gastos más necesarios y sanos. Si bien la falta de dinero es
un factor limitativo al efectuar los gastos de capital, otro factor de importancia es la limitada cantidad de
tiempo y energía de que dispone la dirección para nuevos proyectos. Sí desea seguir manteniendo las
actividades satisfactorias existentes. Además es inevitable que nuevos proyectos comporten problemas y
requieran más tiempo para instalar y lograr un nivel de resultados satisfactorio de lo que en principio se
esperaba.
Los gastos de capital ó inversiones, representan la adquisición de bienes físicos, cuya vida es de varios
años, como pueden ser instalaciones, máquinas, vehículos, etc. Dado que la vida de estos bienes se
extiende durante varios años, la norma contable es que suele aplicar consiste en no cargar el gasto al
beneficio del ejercicio en que se adquiere el activo, sino distribuir el costo correspondiente, calculado en
forma adecuada, cargándolo al beneficio de los ejercicios que dure su vida económica estimada. Esta
distribución en el tiempo se denomina depreciación o amortización.
Se llega por lo tanto, a la cifra de beneficio tras cargar la depreciación correspondiente. Sin embargo, en lo
que a tesorería se refiere, se produce una salida de efectivo en el momento del pago. De esta breve
explicación pueden sacarse tres conclusiones:
Las empresas deben ser conscientes, al planear sus proyectos, de sus responsabilidades respecto a la
sociedad. Todos los factores internos y externos se encuentran fuera de los objetivos, el cual se concreta
sobre los aspectos financieros de la decisión de invertir. Por lo general el presupuesto de gastos sobre
inversiones de capital se prolonga más allá del plan de utilidades de largo plazo a causa de la naturaleza
de algunas adiciones de capital. Las inversiones menores (de escasa cuantía) de desembolso de capital, no
pueden o no necesitan, planificarse en detalle con gran anticipación. Las adiciones de capital de este tipo
por lo general incluyen compras de mobiliarios y herramientas de relativamente de bajo costo, renovaciones
93
menores y reparaciones de capital. Estos desembolsos menores suelen mostrarse en una sola partida. En
cambio las inversiones mayores, muestra las designaciones de inversión, las fechas planificadas de
iniciación, los fondos comprometidos y los tiempos de los correspondientes pagos de efectivo. Por
consiguiente, en esta parte del capítulo, relacionado a las clases de inversiones. Los desembolsos de
capital se planifica y controlan en la misma forma, ya sea que se trate de empresas fabricantes, y el capital
invertido son para:
1. Adiciones mayores de capital, como terrenos, edificios, maquinaria, materias primas y
mantenimientos mayores.
2. Desembolsos menores de capital, que inicialmente deben registrarse como activos porque
ayudan a generar futuros ingresos.
Por ello, una metodología de evaluación de inversiones debe consistir en conseguir coherencia y
uniformidad de acción entre distintas perspectivas devaluatorias, anulando ó reduciendo al mínimo la
posibilidad de actuación a través de criterios personales no justificados por objetivos empresariales.
Generalmente el proceso de evaluación y aprobación implica:
1. Posibilidad y validez técnica de las consideraciones sobre volúmenes de producción, mercados
potenciales y consecuencias técnicas.
2. La experiencia de realizar gastos bajo las condiciones supuestas y sobre los resultados
esperados. El flujo de una inversión a través del proceso de evaluación y aprobación.
Sobre la fase de la evaluación técnica debe llevarse a cabo sujetando al proyecto de inversiones de capital
a una revisión por todas las unidades capaces de emitir sobre los aspectos técnicos. En muchos casos se
busca la consulta externa para apoyar los juicios de la empresa sobre nuevos procesos y sobre mercados
potenciales. Se proporcionan formas y procedimientos para el procesamiento de planes para inversión o
proyectos y para la acumulación de datos de apoyo y aprobación, deben ser incorporados a este
procedimiento criterios de selección para permitir decisiones en niveles más bajos de la administración.
La segunda fase del proceso de evaluación es la naturaleza económica y se realiza de muchas maneras. La
gerencia puede encontrar que hay más oportunidades de inversión que capital para invertir o más capital
invertible que oportunidades de inversión. La administración debe tener algunos criterios económicos para
seleccionar ó rechazar las propuestas de inversión. Las decisiones que se tomen se basan en gran parte
en el rendimiento financiero. Para el caso se considera tres métodos comunes de evaluar económicamente
el rendimiento:
1. Número de años para recuperación de la inversión.
2. Tasa promedio de rendimiento.
3. Tasa de rendimiento de flujo de efectivo descontado.
Los tres métodos determinan en una ú otra forma un rendimiento sobre la inversión. Para evaluar sí la
inversión logra el rendimiento esperado, se le compara y desea mantener una utilidad, está en función al
costo del capital para esto la administración debe fijar un objetivo mediante el cual todas las oportunidades
de inversión sean revisadas. La empresa debe reconocer las propuestas de inversión son financiadas sólo
con pasivo o con capital, la gran mayoría son financiadas por alguna combinación de ambos. Por lo tanto, al
calcular el costo de capital se debe incluir el costo de fondos obtenidos por préstamos, así como el costo de
financiamiento con capital.
Finalmente, referido a este método, sobre todo está en función al objetivo de la empresa, al tipo de activo, a
la calidad de activo, a la inversión en el activo, y al mantenimiento del activo, para proponer el tiempo de
recuperación de la inversión.
El método que determina el número de años para recuperación de la inversión, necesarios para que
las utilidades de una inversión permitan recuperar el desembolso original. El método normal para calcular la
recuperación cuando el rendimiento agregado y la depreciación son casi iguales, de año a año es el
siguiente:
Generalmente, las empresas usan este método, al establecer un límite sobre el número de años, la
administración puede distinguir los proyectos de altas utilidades que son claramente deseables como para
necesitar estimaciones de tasa de rendimiento y al mismo tiempo puede rechazar, alternativas que muestras
posibilidades tan pobres que no ameritan realizar un análisis económico profundo.
Ejemplo: De dos alternativas de inversión y de los años necesarios para recuperación.
Inversión A Inversión B
1. Inversión de Capital $ 15,000 $ 15,000
2. Tiempo de Inversión 6 años 10 años
3. Promedio Depreciación Anual $ 2,500 $ 1,500
4. Rendim. anual promedio(Util) $ 2,500 $ 3,000
5. Rendim. y depreciación. Anual $ 5,000 $ 4,500
6. Número años recuperación 3 años 3 1/3 años.
De este ejemplo, se podría seleccionar la inversión A, ya que requiere menos años para recuperación de la
inversión., sin embargo basados en un mayor análisis de las dos alternativas encontramos que la alternativa
A indica un flujo de efectivo $ 5,000 por año, por solamente tres año adicionales después de la
recuperación, mientras que la inversión B, mantiene un flujo de efectivo de $ 4,500 por año por 6 2/3 años
más, después que se ha realizado la recuperación.
La tasa promedio de rendimiento, en comparación con el método para recuperación, la tasa promedio de
rendimiento mide la productividad del capital por sobre toda la vida de la inversión. El método permite a la
administración medir el retorno de la inversión en comparación con un estándar de redituabilidad aceptable,
el costo de capital de la empresa. El rendimiento se calcula como la utilidad promedio ó ahorro de costos
por año, después de impuestos, durante la vida del proyecto y dividido por la mitad de la inversión. Ejemplo:
Inversión A Inversión B
Inversión de Capital $ 15,000 $ 15,000
Rendimiento promedio anual 2,500 3,000
Duración de la inversión 6 años 10 años
Tasa anual promedio de
Rendimiento. $ 2,500/$ 7,500 = 33%
$ 3,000/ $ 7,500 = 40%
Según el método, la administración seleccionaría la inversión B, ya que produce un rendimiento mayor. Sin
embargo, debido a que los rendimientos agregados y la inversión son promediados durante la vida del
proyecto, el método no toma en cuenta el patrón de tiempo de las utilidades y las inversiones.
El método de flujo de efectivo descontado, como los métodos anteriores, permite a la administración
medir la productividad del capital en términos de una tasa de rendimiento sobre la inversión, este enfoque
proporciona ventajas claras sobre los métodos de números de años necesarios para la recuperación y de la
tasa promedio de rendimiento.
1. Se evalúa el tiempo de inversión y flujo de efectivo para reflejar las diferencias en el valor del
dinero cercano y distante.
2. Reconoce que los flujos de efectivo son muy esenciales; la política de capitalización y los
costos en libros resultantes son irrelevantes para la toma de decisiones sobre capital excepto cuando
se afectan los impuestos al ingreso.
3. Los impuestos al ingreso tienen un efecto importante sobre los flujos de efectivo, son
considerados dentro del análisis del valor del proyecto.
Los flujos de efectivo descontados se acumulan por toda la vida del proyecto, proporcionando el valor
presente de la alternativa de inversión. Con este enfoque, el que un proyecto sea aceptado ó rechazado
depende de sí la tasa de rendimiento descontado es mayor o menor que el costo de capital de la empresa.
La segunda variación es descontar los flujos de efectivo usando el costo de capital de la empresa y
comparar el valor presente con el desembolso para la inversión, sin el valor presente lo excede, el proyecto
se acepta; si queda por debajo, el proyecto se rechaza. El término riesgo se aplica a las decisiones de
inversión de capital implica la determinación de la administración de las oportunidades de obtener un cierto
nivel de utilidades.
Es una medida que nos indica, cuánto vale una inversión futura, el día de hoy considerando la tasa de
interés respectiva, como regla general, se debe considerar q una inversión se debe adoptar, si el valor
presente del flujo de caja que genera el futuro excede su costo, es decir tiene un VAN positivo.
Caso contrario si tiene un VAN negativo no se debe considerar dicha inversión, y si el VAN es cero, la
inversión sería indiferente.
95
En conclusión, si se tuviera varias alternativas, de inversión se debe considerar, la inversión que tenga un
VAN más positivo.
Existen varias formas de introducir el concepto de riesgo. Al establecer un costo muy alto de capital o un
límite bajo de años para la recuperación, la administración puede excluir proyectos o inversiones que no
tienen un valor de tan alta liquidez. Otro enfoque para introducir el riesgo en la decisión de inversión de
capital es que la administración determine las posibilidades de alcanzar los ingresos y costos asociados con
el proyecto ó inversión, y que dependerá mucho de las posibilidades a las entradas y salidas de efectivo.
Supongamos que la administración ha decidido evaluar la inversión A y la inversión B, por medio del método
de flujo de efectivo descontado. Cómo de describió previamente, ambas inversiones tienen un desembolso
inicial de $15,000; sin embargo, la inversión A produce un flujo de efectivo de $ 5,000 por año durante sólo
6 años. La inversión B, por otro lado produce un flujo de efectivo de $ 4,500 por año, durante 10 años de
vida. A la administración le gustaría determinar cuál inversión produce el mayor valor actual, usando el
costo de capital de la empresa de 20% para descontar los flujos de efectivo resultantes (se usó la tabla de
factores de descuentos para preparar la evaluación).
El análisis indica que la inversión B proporciona un mayor exceso de valor presente sobre el costo del
proyecto y es, por lo tanto, preferible a la inversión A. Esto concuerda con la selección hecha por el método
de tasa de rendimiento promedio.
La administración ha decidido calcular el flujo de efectivo descontado a una tasa del 30%, si se
establece valores presentes para ambas tasas de rendimiento, la administración puede determinar
aproximadamente qué tasa del valor actual es igual a $ 0, la administración ha creído conveniente
realizar un nuevo análisis de flujo de efectivo descontado, al valor actual de entrada y salida de efectivo
de $ 0. al 30%.
Como se verá que esta tasa de rendimiento sobre la inversión es mayor que el costo de capital de la
empresa y es aceptable para la administración. Sin embargo, en comparación con el método de tasa
promedio de rendimiento, con el cual se calculó un rendimiento del 40% para la inversión B, el proyecto no
parece ser tan lucrativo.
La suposición básica en los tres métodos de evaluar las inversiones de capital es que las utilidades
anticipadas de hacho serán obtenidas. Las limitaciones de tal suposición son obvias. Ya que el rendimiento
de una inversión de capital ocurre en el futuro después de haberse el desembolso, hay un grado de
incertidumbre en alcanzar estos rendimientos. Además mientras mayor sea el período de rendimiento, más
incierto estará la administración acerca de lo que el futuro muestre. Una extensión natural del análisis
económico es considerar el grado de riesgo de la inversión.
La inflación, o más exactamente la inflación esperada durante la vida de los activos fijos, influye en la
valoración de las inversiones sobre todo de dos formas:
Primero, las tasas de inflación elevadas aumentan el costo de capital que ha de utilizar la empresa, ya
que originan unos tipos de interés más elevadas y una rentabilidad más alta en términos monetarios
para los accionistas.
Segundo, los cash-inflows y los cash outflows, serán también más elevados. Cuando las tasas de
inflación son más altas de lo normal, hay que comenzar por prestar una atención particular a los
desembolsos iniciales necesarios para poner en marcha el proyecto, ya que los costos pueden subir
dentro del período comprendido entre la valuación y su implementación.
Para facilitar los análisis, la dirección debe tratar de estimar el tiempo transcurrido entre la valoración y
la implantación de los distintos tipos de proyectos, en base a la experiencia anterior, que puede dar una
orientación parcial sobre este punto.
Todo flujo neto de caja positivo es reinvertido inmediatamente de obtenido y hasta el final. Asimismo
presupone que los posibles flujos netos de caja negativos se financian inmediatamente y hasta el final de la
duración de la inversión, con recursos cuyo costo medio es precisamente es la tasa de actualización
considerada.
Este criterio del valor actualizado neto presupone que medio es precisamente la tasa actualización k
considerada. En base a ello sería necesario explicitar unas formas y unas tasas realistas de inversión, al
objeto de que el criterio tratado sea consecuente con la realidad empresarial.
La tasa de actualización (K), debe ser la exigencia mínima de rentabilidad por parte de la empresa
inversora, ó en su defecto, el costo de capital medio ponderado e incremental de los recursos financieros
inmovilizados en el proyecto, es el significado económico de VAN. Por consiguiente, sí el valor actual neto
de un proyecto es positivo, la descomposición anterior de los flujos netos de caja daría:
97
n
Q i = CA + I + R
i=1
CA = A = CA cpi + CA cai
I = CF i + d i
n n
R = Ri y Ri / (1+K m )i = VAN
i = 1 i = 1
Por tanto, la generalización de la fórmula propuesta para la descomposición de los flujos netos de caja
sería:
n n n n n n
Q i = CA cpi + CA cai + CF i + d i + R i
i=1 i=1 i=1 i=1 i=1 i=1
Luego todo proyecto con VAN = 0 y R = 0, genera los suficientes recursos como para devolver la
inmovilización financiera inicial, así como para retribuirla, la evaluación conjunta de la inversión –
financiación, se demuestra con la aplicación del VAN supone, que se está devaluando conjuntamente
la inversión y su factibilidad financiera, teniendo un tipo de reinversión realista.
Se puede definir como aquel valor de la tasa de actualización que anula el valor actualizado neto. Esta
tasa nos indica que el valor actual que se espera de las entradas en efectivo de una inversión sea igual
al valor actual que se espera de las salidas de efectivo de una inversión.
Es decir:
n
TIR = - A + Q i / (1 + r) i
i=1
Por tanto, el TIR = r determina un valor de la tasa de actualización que anula el VAN del proyecto de
inversión, es decir, es el límite máximo de la tasa de actualización por encima del cual el proyecto, ya
no producirá beneficios, sino pérdidas.
La tasa interna de rendimiento, determina una medida de la rentabilidad relativa del proyecto de
inversión. Esta rentabilidad incluye la retribución a los recursos financieros del capital invertido, por lo
que es bruta y, además, se refiere al capital que a principios de cada año permanece inmovilizado en el
proyecto, y no al capital que se moviliza inicialmente. Por tanto, los flujos netos de caja deben ser
suficientes para amortizar financieramente al capital inicial, retribuirlo y obtener una determinada
rentabilidad en caso de que el proyecto sea conveniente.
3.1.5 Resumen
El proceso de presupuestar las inversiones de capital y de controlar su actuación ó comportamiento de
acuerdo con los objetivos autorizados debe formalizarse para asegurar una comprensión de los
requerimientos y del cumplimiento de los objetivos que la administración desea en ésta área. Esto se puede
lograr mejor a través de un manual.
Las mejores pruebas de un sistema de planeación y control son los mejores resultados obtenidos. En el
caso de presupuestos de capital, esto implica una comparación de los costos reales contra los costos
proyectados de la inversión y la comparación de las utilidades y ahorros reales con los anticipados.
Las comparaciones de costos por lo general se hacen en cualquier sistema formal. Sin embargo, las
comparaciones de utilidades y ahorros normalmente no se hacen, pero es un toque muy importante, pero se
le conoce con el nombre de auditoria posterior y requiere una planeación cuidadosa si se desea lograr los
resultados esperados. Asimismo, una inversión puede definirse como un conjunto de recursos dispuestos
para alcanzar algunos objetivos que su fin tiene carácter económico. Al mismo tiempo, dicho sistema puede
98
ser razonablemente analizado y evaluado como una decisión independiente. Los criterios fundamentales de
selección de inversión está en función con los recursos financieros, a fin de que cumpla con las condiciones
siguientes; cuando es favorable y que no sea inferior al VAN.
En cuanto a la metodología de selección, en el caso de recursos financieros ilimitados, con la tasa de valor
superior a la de actualización y no inferior al TIR, por lo que se elegirán los que se adecuen a los objetivos
empresariales.
Por lo tanto el presupuesto de inversión, brinda numerosos beneficios, desde el punto de vista de la
planificación y el control administrativos. El presupuesto de inversión permite a la administración planificar
los recursos necesarios que deben invertirse en adiciones de capital, para satisfacer las demandas de los
clientes, cubrir las exigencias que impone la competencia y asegurar el crecimiento. El proceso
presupuestal para las adiciones de capital es esencial para que la administración evite: una deficiencia de la
capacidad operacional, una capacidad con excedentes y las inversiones en capacidad que produzcan un
rendimiento menos que suficiente sobre los fondos invertidos.
Este desarrollo presupuestal puede ser estratégico como táctico, es beneficioso porque exige sanas
decisiones de inversión de capital por parte de la administración superior para el desarrollo y crecimiento de
la empresa.
El éxito futuro de una empresa depende en gran medida de las inversiones actuales. De ahí que sea
esencial realizar con efectividad la planificación y seguimiento de los proyectos de inversión. En un sentido
amplio, el seguimiento de los proyectos abarca desde el momento de su concepción hasta la auditoría,
posterior a su funcionamiento. La vida de un proyecto se puede dividir en varias fases, pero lo que se busca
que estas inversiones y su incorporación al presupuesto forman parte del sistema de planificación a largo
plazo, que suele abarcar hasta en 10 años ó más. Sobre todo en las industrias de uso intensivo de capital,
es importante que la presupuestación abarque varios años, ya que la planificación son proyectos a largo
plazo.
La administración puede controlar los tiempos de los flujos de efectivo de muchas maneras, tales como:
incrementar la eficacia de las actividades de crédito y cobranza, efectuar pagos con letras a plazo fijo en vez
de con cheques, hacer los pagos precisamente el último día de los período de descuento, así como notificar
los pagos y conceder descuentos sobre las ventas de contado. La administración del efectivo es importante
en las empresas, sean grandes, medianas ó pequeñas. Muchas instituciones que otorgan crédito o
préstamos exigen planificados y los desembolsos de efectivo proyecciones de los flujos de efectivo antes de
otorgar préstamos.
Un presupuesto financiero, muestra los flujos de entrada y de salida de efectivo, así como la posición final
por período de tiempos intermedio, en el corto plazo. La mayor parte de las empresas deben desarrollar
planes, tanto de largo como de corto plazo, sobre sus flujos de efectivo. El presupuesto financiero de corto
plazo, forma parte del plan de utilidades, consta básicamente de dos partes: Los ingresos de efectivo
planificados y los desembolsos de efectivo planificados.
Una elaboración de una previsión de tesorería exige mucho tiempo y mucho esfuerzo, por lo que se podría
cuestionar si vale la pena hacerla. Se puede responder, considerando los beneficios que la empresa
obtendrá de esta pérdida de tiempo y de estos esfuerzos. He aquí los beneficios que pueden derivarse de
un método sistemático de previsión de efectivo.
1. Evita la quiebra.
2. Evita errores costosos
3. Ayuda al control de la dirección
99
De este análisis, no se debe olvidar que al elaborar la previsión de tesorería no sólo se pretende prever
cantidades, sino también la distribución temporal del flujo. Incluso si todas las cantidades del flujo futuro
hubieran sido correctamente previstas, la empresa podría encontrarse en graves dificultades financieras, si
la previsión de aquellas en su dimensión temporal contuviera graves errores.
En el caso de las ventas de crédito, el tiempo que transcurre entre el punto de la venta y la realización del
efectivo, causará un problema. El enfoque fundamental para dicho problema se basa en la experiencia
pasada de la cobranza, el período promedio entre la fecha de la venta y la fecha del correspondiente cobro
de efectivo. El gerente responsable del crédito y las cobranzas, por ejemplo determinarán regularmente la
eficiencia en las cobranzas. Los datos como los porcentajes de las ventas a crédito cobradas, a treinta,
sesenta, noventa días, etc., son útiles en la planificación de los flujos de entrada de efectivo provenientes de
las cuentas por cobrar. Estos ingresos de efectivo planificados, deben reducirse o ajustarse por los
probables efectos de las cuentas incobrables.
La tesorería tendrá cierta s contingencias en la planificación de los flujos de entrada de efectivo, por
concepto de regalías, intereses o dividendos recibidos sobre las inversiones en acciones de otras empresas.
Para ilustrar, supongamos que la empresa EXSA, recibe efectivo de diversas fuentes incluyendo las ventas
e ingresos varios. Primeramente, veremos las cuentas por cobrar. La experiencia sobre las cuentas
incobrables es la base para determinar las pérdidas previstas en las cuentas dudosas. La estimación debe
incorporarse en el presupuesto flexible de gastos. Esta experiencia en los cobros sirvió también de base
para planificar las cobranzas sobre las ventas totales. Para los propósitos de la planificación, la
administración supone que todas las ventas se registran en cuentas por cobrar. Asimismo, las pérdidas
estimadas por cuentas incobrables se basan en las ventas totales, porque se presume que todas las ventas
son a crédito.
La tesorería según la planificación de las ventas, considera que los flujos de entradas de efectivo por ventas
y cuentas por cobrar, sigue el procedimiento siguiente:
El principal objetivo de las previsiones a corto plazo es el de asegurarse de que la empresa pueda pagar
sus deudas en un futuro inmediato, por lo que este tipo de previsiones pretenden orientar a la dirección
sobre las medidas de control a corto plazo. Ello exige que las previsiones estén actualizadas y tengan un
suficiente nivel de detalle, debiéndose preparar periódicamente para intervalos corto de tiempo, que puedan
ir, por ejemplo de tres, seis y doce meses. Las razones más importantes del flujo de caja son:
1. Indica de forma detallada los ingresos y pagos reales en efectivo que la dirección tiene que
controlar.
2. Proporciona una base más adecuada de comparación con el análisis del efectivo real de caja.
3. Algunos de los datos necesarios para el análisis del depósito de fondos pueden no conocerse
en el mes.
Esta previsión tiene por objeto hincar las consecuencias financieras de las futuras medidas de estrategias y
coadyuvar a la planificación financiera a largo plazo. Este objetivo es muy distinto al de la previsión a corto
plazo, por lo que es lógico que el enfoque y el método de análisis aplicados sean también diferentes.
Finalmente, el presupuesto de efectivo es vital importancia para la existencia de la empresa que tiene una
base en sus ingresos y beneficios en el corto plazo. Esta información financiera proporcionada a los
accionistas y a otros componentes de personas en el directorio accionariado, sería de mucho valor sobre las
realizaciones y las perspectivas de la empresa.
100
Los pagos de efectivo principalmente por concepto de materiales, mano de obra directa, gastos, adiciones
de capital, retiro de la deuda y dividendos pagados a los accionistas. Los presupuestos de estos conceptos
de transacciones con efectivo constituyen la base para calcular los flujos planificados de salidas de efectivo.
Mediante esta planificación de efectivo exige la eliminación de partidas que no son desembolsos de
efectivo, como es la depreciación, en los correspondientes presupuestos de gastos que ya se han
preparado. La experiencia y la política de la empresa en materia de descuentos sobre compras deben ser
tomadas en cuenta en la estimación del tiempo que transcurre entre la creación de las cuentas por pagar, y
otros pagos de efectivo para la liquidación de estos pasivos.
Deben también considerarse las acumulaciones de gastos, así como los pagos adelantados, al
determinarse los tiempos de los correspondientes pagos de efectivo. Pueden estimarse los pagos por
intereses ó gastos financieros sobre las deudas y los impuestos a la propiedad. Las necesidades de efectivo
para dividendos pueden representar un problema, pero muchas empresas siguen una política uniforme de
dividendos que simplifica este problema.
En otros casos, las necesidades de efectivo para dividendos debe planificarlas la administración superior,
con base en toda la información disponible. La influencia de los fondos por concepto de préstamos, y el
reembolso del principal con sus intereses, afectan tanto al flujo de efectivo como al impuesto sobre la renta.
Por tanto, existe una secuencia de cálculos y que usualmente debe ser observada al planificar los flujos de
salidas de efectivo.
Para determinar las necesidades de efectivo deben compararse los flujos de entradas y de salidas de
efectivo, para evaluar la posición de caja a lo largo del período. Para hacer esta comparación la tesorería
debe desarrollar otro dato importantísimo, el saldo inicial de caja real al primero de Enero del año que se
proyecta para proceder a su elaboración. Muchas empresas para fines analíticos, en la preparación del
presupuesto anual de caja, para conocer sus necesidades de efectivo. Sin embargo, se usa con mayor
frecuencia para la planificación del efectivo a largo plazo. Este enfoque requiere menos detalle y se ajusta a
los métodos que comúnmente se utilizan en la planificación de largo plazo.
Los flujos de efectivo se desarrollan empezando con la utilidad neta, la cual se ajusta por las partidas que
no implican efectivo y que afectan a la utilidad neta determinada sobre la base de los saldos acumulados.
Esencialmente, la utilidad neta es convertida, de la base de acumulación, a una base de efectivo. Los
demás flujos de entradas y salidas de efectivo se estiman para los rubros no operacionales tales como las
ventas de activos fijos, las adiciones de capital y pago de la deuda. Estas estimaciones se proyectan de
modo muy semejante al del cálculo de los ingresos y desembolsos de efectivo.
Por lo tanto, uno de los problemas más graves que se plantea la dirección, así como el gerente financiero,
esta referido a la gestión y/ o determinación de las necesidades de la empresa, esto afecta a toda la
estructura de la empresa y liga al mismo por un plazo de tiempo normalmente largo, alterando tanto sus
activos circulantes y fijos, como la gestión de la explotación. La elección se complica si se tiene en cuenta
que para decidir, han de tenerse en cuenta una serie de hechos futuros, de naturaleza al menos en parte
desconocida, ya que la empresa opera de cara a un universo futuro al que queda ligada su decisión y del
que, como la única cosa cierta que se sabe es que es incierto. Hay que tener en cuenta además que, una
vez decidida la inversión, es decir, el cambio de dimensión, normalmente, el problema empresarial no queda
solucionado, por cuanto suelen existir diversas alternativas de proyectos entre las cuales habrá de elegir, a
su vez, el más conveniente desde el punto de vista económico.
Existen varias formas para determinar el criterio que permite elegir entre varias alternativas de inversión
como por ejemplo, la tasa de rentabilidad interna, la renta neta actualizada , la renta final neta, etc., lo que
es indudable es que los análisis de flujo de caja pueden ayudar eficazmente en esta toma de decisiones por
el empresario, por cuanto permiten :
a. Ayudar a conocer sí la inversión es financieramente posible.
b. Determinar cuál de los proyectos alternativos es el más aconsejable
En definitiva, en toda inversión, una vez decidida, se caracterizará en su realización, al igual que cualquier
proceso productivo, por una transformación continua del circuito:
Dinero ------ Bienes reales --- Dinero, y la utilidad económica del mismo vendrá determinada, por la
medida en que la última fase del ciclo se vea incrementada en relación a la primera, es decir, por los valores
añadidos al capital a través de los ciclos de explotación sucesivos.
101
Se ha visto que la utilidad que los análisis del flujo de efectivo tienen para seguir las corrientes financieras
en que se van desarrollando esos circuitos y, consecuentemente, de ello deriva su utilidad para el análisis
sobre la decisión de inversiones.
En todo flujo de tesorería, no es suficiente la información ofrecida por los estados contables a fi de ejercicio,
sobre todo en empresas sujetas a variaciones estacionales durante el mismo, ya que éstos ofrecen
únicamente la situación. Las previsiones a largo plazo y el flujo de efectivo, dependerá de la naturaleza de
los problemas de la gestión de la empresa a largo plazo determinan necesariamente un cambio en el
enfoque de los análisis. Las previsiones de tesorería, que tienen una utilidad clara e inmediata a corto plazo
según se ha visto. Los análisis de flujo de efectivo se transforman así en un auxiliar importante de los
análisis de fondos, con una aplicación de especial importancia respecto a las inversiones.
Las previsiones de tesorería a largo plazo resultan más necesarias cuanto mayor es el ritmo de expansión a
que está sujeta la empresa. Finalmente, una de las soluciones para contrarrestar la incertidumbre en las
necesidades de efectivo, es mantener saldos elevados; sin embargo, esta solución es simplista, suele ser
costosa y a veces imposible, ante los altos costos de financiamiento de tales saldos ó ante la imposibilidad
de obtenerlo
Para esos fines, a corto plazo, a cualquier costo. Entonces es necesario tratar de mantener estos saldos a
niveles mínimos, compatibles con las incertidumbres en las necesidades de efectivo y la actitud de la
gerencia frente al riesgo.
Una estrategia que se puede adoptar para satisfacer las necesidades de efectivo es cubrir las necesidades
esperadas con financiamiento o sea, operar como si los excedentes/ faltantes fueran los de la primero para
mantener un saldo preventivo de efectivo a fin de cubrir la diferencia entre estos valores esperados.
Otra estrategia de que dispone la empresa para contrarrestar la incertidumbre lo constituye su capacidad de
maniobra, representada por la facilidad que tenga para utilizar nuevas líneas de créditos aprobados, la
habilidad para obtener préstamos con poco aviso, liquidar ciertos activos líquidos, posponer algunos pagos
sin costo alguno . Cuando existe esta capacidad de maniobra, la empresa puede cubrir menores
porcentajes de la incertidumbre, lo cual representa ahorros en costos financieros.
El análisis de la capacidad de maniobra, junto con la simulación del presupuesto de efectivo, representa
tecnología básica para determinar los saldos mínimos de efectivo, o sea los niveles de liquidez adecuados
para la empresa.
El objetivo principal del presupuesto de efectivo, es permitir que la empresa pueda prever las necesidades
de fondos externos, al finalizar cada uno de los meses.
La elaboración del presupuesto de efectivo comienza, en general, con la predicción de las variables
macroeconómicas y su efecto sobre la situación de la empresa en el cual opera, y sobre las actividades de
la empresa en particular. Con esta información y con los objetivos financieros y estratégicos de la gerencia,
se procede a elaborar un plan de operación a largo plazo, generalmente de cinco años. Ello permite
elaborar un presupuesto de ventas, en el que se estiman las ventas por producto y por región a lo largo del
tiempo. Para cumplir con este propósito, se elabora un presupuesto ó plan de producción y de compras, en
el que se determina cuándo y cómo se efectuará la producción para satisfacer la demanda estimada. Con
este esquema de producción se puede determinar si la capacidad instalada es suficiente para satisfacer la
demanda y, en caso de no serlo, proceder a elaborar el presupuesto de nuevas inversiones en activos fijos
para tener la capacidad necesaria, tanto a corto plazo y largo plazo, o determinar las necesidades, de
maquinarias, equipos, edificaciones, etc.; en este presupuesto de inversiones, también se considerará la
renovación ó el reemplazo de las instalaciones, existentes. De manera simultánea, se determina o establece
cuándo y cuánto se gastará en labores de administración de la empresa y en la ejecución de las ventas, así
como se toman las decisiones de inversiones para nuevos productos y otros gastos. De este modo se
tienen esquematizados a lo largo del tiempo las posibles estradas y salidas de efectivo que permitirán
determinar un programa detallado de los flujos de efectivo total.
102
También existe componentes importantes de ingresos y egresos con las actividades financieras de la
empresa, como las emisiones de acciones y bonos, la deuda bancaria a corto y largo plazo y el pago de los
dividendos, entre otras; en el presupuesto de efectivo, aunque sea elaborado en el corto plazo, se deben
considerar aquellas decisiones del largo plazo que se lleva a cabo dentro del periodo. También se
considerará la determinación del presupuesto de efectivo son los gastos de administración y ventas. Estos
egresos incluyen desembolsos comprometidos, como son los sueldos, gastos de publicidad y propaganda, y
otros, también se incluyen, pagos por concepto de impuestos a la renta.
El presupuesto de efectivo recopila las proyecciones de entradas y salidas de efectivo representadas en los
presupuestos funcionales que, además de servir de base para la elaboración de los estados financieros
proyectados, tienen como objeto determinar las necesidades ó excedentes temporales de efectivo en el
transcurso de las operaciones, a fin de establecer y planificar con anticipación ya sea las necesidades de
financiamiento a corto y largo plazo, o prepararse para la inversión de los excedentes en instrumentos
negociables de relativa liquidez. Permite determinar los momentos en el tiempo, los montos y la duración de
las necesidades ó excedentes de efectivo, con el cual contribuye a administrar en forma eficiente el
financiamiento y la liquidez de la empresa, mediante la planificación de la tesorería.
El presupuesto de efectivo depende de factores tanto propios de la empresa como otros fuera de su
alcance. En particular, el tamaño, los recursos administrativos y financieros, las relaciones con el mercado
financiero y de capitales y la complejidad del proceso productivo, son algunos de los factores que
determinan el lapso y la frecuencia con que se prepara el presupuesto de efectivo. Entre los factores
externos se pueden mencionar la predictibilidad de las entradas y salidas de efectivo, el costo de
financiamiento, el costo de oportunidad, el dinero ocioso, y los requerimientos de las instituciones
financieras y accionistas de la empresa.
Las empresas que poseen mejores técnicas administrativas y con mayor variabilidad en los flujos de
efectivo prepararán los presupuestos para el año, con una frecuencia que puede llegar hasta diaria para los
meses siguientes a la elaboración del presupuesto. Lo más común es encontrar presupuestos mensuales
por un período de seis meses, pero llegan a hallarse presupuestos diarios para una semana,
particularmente donde el costo del dinero es elevado. Los factores determinantes del tiempo y frecuencia
son recursos administrativos y financieros, predictibilidad de los flujos, y costo de financiamiento a corto
plazo. Las razones de la influencia, del primero y último factores, son obvias; no obstante suele pensarse
que cuanto menos predecibles sean los flujos de caja, menores serán las necesidades, el tiempo y la
frecuencia de la elaboración del presupuesto de efectivo, cuando en realidad debe suceder lo contrario. En
la medida en que las discrepancias entre las entradas y salidas de efectivo sean menos anticiparles, mayor
será la necesidad de determinar su potencial magnitud, para preparar las posibles rutas de acción y
proteger la liquidez de la empresa.
Se puede alegar que ante las incertidumbres que enfrenta la empresa, lo ideal es mantener un saldo de
efectivo elevado que permita hacer frente a las eventualidades. Adicionalmente, en esta época de escasez
de fondos, motivado por una alta recesión, y ventas bajas, la empresa se verá forzada a mantener saldos
protectivos que tal vez lleguen a ser inferiores a los deseables. En estas condiciones, precisamente es más
necesario el presupuesto de efectivo para la planificación y administración de la liquidez.
Por consiguiente el presupuesto de efectivo global, no puede utilizarse para emitir juicios en cuanto a la
viabilidad prolongada de la empresa, pues para ello será necesario el análisis de los estados financieros
proyectados. El presupuesto de efectivo permite determinar el esquema de excedentes o faltantes de
efectivo para preparar la estrategia de financiamiento y de la administración de la liquidez.
No se puede emitir juicios respecto a la rentabilidad de la empresa con base a esta técnica. En todo
presupuesto de efectivo de una empresa debe incluir la consideración de cómo mejorar el flujo de efectivo.
La mejoría de este crítico elemento del capital de trabajo significa básicamente incrementar el monto del
efectivo disponible sobre una base cotidiana. Para lograr este objetivo, la administración debe concentrar su
atención sobre:
La liquidez se refiere a la disponibilidad de efectivo para satisfacer eficientemente las demandas cotidianas
de efectivo de una empresa. A estas actividades, colectivamente suele llamárseles administración de
efectivo y, por su propia naturaleza, entrañan la conciencia del costo. La administración del efectivo en una
103
empresa grande es tan importante que las políticas y procesos asociados deben ser objeto de auditorías
internas.
Toda empresa debe desarrollar una política específica acerca de la inversión del efectivo que se halla
temporalmente ocioso. Dicha política debe ser específica en cuanto a algunos aspectos tales como:
a. Tipos y mezclas de valores aceptables.
b. Informes mensuales y vigilancia de la cartera.
c. Salvaguardar y disposición de las inversiones temporales.
Por último, las responsabilidades por la administración del efectivo deben especificarse en términos de
áreas o centros de responsabilidad, con una responsabilidad global designada.
Es importante contar con un eficaz sistema de control del efectivo, a causa de las consecuencias
potenciales. Con frecuencia, es posible para la administración tomar decisiones ó modificar las políticas
existentes, a fin de intensificar la posición de caja.
Por ejemplo: Un cambio inesperado en las operaciones puede crear problemas de liquidez o escasez de
efectivo, pero la administración puede ser capaz de evitar ó al menos minimizar, esta situación difícil, tal
como:
1. Incrementado los esfuerzos para cobrar las cuenta.
2. Reduciendo los gastos que se erogan en efectivo.
3. Aplazando desembolsos de capital.
4. Demorando el pago de determinadas obligaciones.
5. Reduciendo los inventarios.
6. Modificando los calendarios de las transacciones que impactan directamente al efectivo.
El efecto de estos tipos de decisiones, sobre la posición de caja, depende de en qué momento se tomen.
Comúnmente, cuanto más pronto se tome la decisión, mayor será la oportunidad de proteger la posición de
caja. Por lo tanto, es esencial que la administración esté plenamente informada, con tanta anticipación
como sea posible acerca de la probable posición del efectivo.
Supongamos que la planificación sea eficaz, el control constante de la posición de caja normalmente implica
dos procedimientos fundamentales:
Primero: Es la evaluación continua tanto de la actual como de la probable posición de caja. Este
procedimiento exige hacer una evaluación e informes periódicos, por lo general cada mes, de la posición
real de la caja a la fecha.
Segundo: El informe se combina con una reprogramación de los futuros probables flujos de efectivo para el
resto del período, tomando en cuenta las condiciones presupuestadas que se vean por acontecimientos
inesperados, es decir, que no fueron contemplados originalmente, así como las futuras perspectivas.
Tercero: Posteriormente, los ingresos y pagos de efectivo presupuestados para el resto del ejercicio deben
evaluarse con detenimiento y ajustarse por cualquier condición que pueda afectarlos.
Cuarto: El paso final, en la evaluación de la probable futura posición de caja es, pues empezar con el saldo
real de caja, y sumarle los ingresos de reprogramación del presupuesto para cada subperíodo, durante el
resto del ejercicio presupuestal, restándole los pagos preprogramados del presupuesto para los mismos
subperíodos.
De esta manera puede desarrollarse para la administración superior una evaluación completamente nueva
de la probable futura posición de caja.
efecto sobre la posición de efectivo. Este procedimiento para empresa con capacidad para mantener una
unidad operativa, sea pequeña, mediana y grande.
Otro procedimiento que se usa para controlar el efectivo es mantener datos sobre la posición de caja día a
día (o semana a semana). Para minimizar los costos de los intereses y asegurar un efectivo suficiente,
algunos ejecutivos de finanzas continúan una evaluación diaria de la posición corriente de caja. Este
método es particularmente útil en aquellas empresas que tienen demandas fluctuantes de efectivo, a través
de las cuales fluyen grandes volumenes de efectivo. Muchas empresas están conscientes de los reducidos
costos de intereses que pueden lograrse a través del control diario de efectivo. Muchas empresas controlan
el efectivo mediante el uso combinado de dos procedimientos, pero se puede concluir que las tres
actividades primordiales de la planificación y el control de efectivo son:
1. La planificación sistemática de los flujos de efectivo, tanto de largo y corto plazo.
2. La reprogramación mensual de la posición de caja.
3. La evaluación diaria de la posición de caja.
3.1.10 Resumen
El presupuesto de efectivo necesariamente tiene que prepararse hacia el final del ciclo de la planificación,
junto con el estado de resultados y el balance general planificado. El plan o presupuesto de efectivo se
prepara con base en los presupuestos anteriormente elaborados como son:
1. Los presupuestos de ventas
2. Los presupuestos de materiales
3. Los presupuestos de mano de obra.
4. Los presupuestos de Gastos indirectos.
5. Los presupuestos de gastos administrativos
6. Los presupuesto de gastos de capital.
El método directo implica esencialmente el uso de los datos detallados de la cuenta presupuesta en el flujo
de efectivo. Conforme al método de los estados financieros, se empieza con la utilidad neta, la que es
ajustada a una base de efectivo para calcular el “flujo de efectivo de las operaciones diarias “. Los restantes
orígenes y usos del efectivo deben determinarse empleando datos de los diversos presupuestos ya
preparados. El método de los ingresos y egresos de efectivo, se usa comúnmente para el plan táctico de
utilidades de corto plazo, pues proporciona una mayor cantidad de detalles. El método de los estados
financieros, por lo normal se emplea para el análisis más generales de la posición de caja y para la
planificación estratégica de largo plazo.
Controlar los flujos de efectivo es una tarea constante en muchas empresas, los informes de desempeño en
el área identifican mensual, semanal e incluso diariamente los problemas de flujo de efectivo que van
surgiendo y que a menudo necesitan de una atención inmediata.
El presupuesto de efectivo, o cash flow, como también se le denomina, es un claro indicador del
comportamiento futuro de la liquidez de la empresa. El gerente financiero debe mantener un adecuado
control sobre el efectivo, pudiendo para ello prepararse presupuestos de efectivo a corto y largo plazo
evaluando diariamente la situación del efectivo y reprogramando mensualmente el flujo de efectivo de la
empresa.
Cuando se logre un excedente de efectivo, estos recursos financieros se podrán orientar a mejorar o ampliar
las líneas de producción, pagar mayores dividendos y mejorar la imagen de la empresa ante instituciones
financieras y comerciales.
Para reducir la incertidumbre en la preparación del presupuesto de efectivo, se pueden preparar con criterio
conservador, optimista y más probable. Asimismo, para lograr un adecuado control del efectivo, se
recomienda preparar presupuestos de efectivo a corto y largo plazo, evaluar en forma diaria la situación del
efectivo o posición de caja y reprogramar mensualmente. Siendo éste una herramienta básica en la
105
planeación financiera, un análisis del mismo permite al gerente financiero comprobar que, de lograrse una
utilidad o excedente de efectivo, se podrá orientar tales recursos para:
1. Invertir para el mejoramiento o ampliación de las líneas de producción ó de servicios.
2. Pagar mayores dividendos, mejorando las tasas de rendimiento de la inversión de los
accionistas.
3. Mejorar la imagen de la empresa, ante instituciones financieras y comerciales.
Finalmente, es importante como meta, el lograr mejorar el presupuesto de efectivo y para ello se pueden
utilizar diversas medidas, como por ejemplo:
1. Control del nivel de las existencias ó inventarios.
2. Control de las cuentas por cobrar.
3. Control de las cuentas por pagar.
4. Control de los créditos.
5. Acelerar pagos a través de descuentos por pronto pago.
6. Analizar las comprar de activos fijos.
6. Ordene las fases del proceso para planear y controlar desembolsos de capital, en los espacios en
blanco.
------- Practicar auditoría y evaluar los resultados.
-------- Identificar y generar proyectos de capital.
-------- Establecer el control de los desembolsos
..........Desarrollar y alinear presupuesto de capital.
..........Analizar y evaluar todas las adiciones de capital
-------- Tomar decisiones de desembolsos de capital
-------- Desarrollar el presupuesto de desembolsos de capital.
7. ¿Cuáles son las consideraciones básicas para evaluar una inversión de capital?
a. Inversión, vida del proyecto.
106
8. Indique en cada una de los enunciados siguientes si es verdadero falso y escriba en el espacio
correspondiente “V” ó “F”.
-------1. El presupuesto de efectivo se utiliza para impedir que la empresa quede temporalmente sin
fondos e imposibilitada de afrontar obligaciones a corto plazo
-------2. Un intervalo mensual o trimestral del presupuesto de efectivo es suficiente en el caso de una
empresa cuyos ingresos y egresos exhiben amplias fluctuaciones .
-------3. Se denomina presupuesto flexible a un detallado plan de operaciones que suministra un cuadro
integrado de las operaciones totales de la empresa para diferentes niveles de ventas.
Inversión A Inversión B
Inversión inicial 01:01:08 $ - 6´500,000 $ - 6´000,000
Cobros al 31:12:08 1´000,000 1´800,000
Cobros al 31:12:09 2´000,000 3´000,000
Cobros al 31:12:10 2´500,000 5´000,000
Cobros al 31:12:11 4´000,000
Se pide:
1. Determine el VAN, de ambas inversiones
2. Cuál de las inversiones es beneficiosa para la empresa?
3. Se tiene una inversión inicial de $ 700,000 de la cual se obtendrán $ 300,000 anual durante 3 años.
Se pide: determine el TIR
Se pide:
1. Determine la TIR de ambas inversiones
2. Qué inversión, es la más recomendable para la empresa?
Ejercicio de Aplicación:
Inversión Inicial = $ 650,000 (01.01.08)
Cobro = $ 250,000 (31.12.08)
Cobro = $ 250,000 (31.12.09)
Cobro = $ 250,000 (31.12.10)
Tasa de interés anual = 14%
Se pide:
1. Determine el VAN
2. Indique si es aconsejable, invertir.
Inversión A Inversión B
Inversión inicial 01:01:08 $ - 6´500,000 $ - 6´000,000
Cobros al 31:12:08 1´000,000 1´800,000
Cobros al 31:12:09 2´000,000 3´000,000
Cobros al 31:12:10 2´500,000 5´000,000
Cobros al 31:12:11 4´000,000
Se pide:
5. Determine el VAN, de ambas inversiones
6. Cuál de las inversiones es beneficiosa para la empresa?
a. Se tiene una inversión inicial de $ 700,000 de la cual se obtendrán $ 300,000 anual durante 3 años.
Se pide: determine el TIR
Inversión A Inversión B
Inversión Inicial 01:01:08 $ 900,000 $ 900,000
Cobros al 31:12:2008 295,000 560,000
Cobros al 31:12:2009 295,000 560,000
Cobros al 31:12:2010 295,000
Se pide:
3. Determine la TIR de ambas inversiones
4. ¿Qué inversión, es la más recomendable para la empresa?
La empresa Ladrillera Lark, dedica su producción al mercado nacional. Se pretende diseñar para el año
2.012 un plan presupuestal y el Balance General proyectado, a fin de tomar decisiones financieras. Se
dispone de la siguiente información:
Balance General
108
Al 31-12-11
(Cifra en miles de $)
ACTIVO PASIVO
Efectivo $ 96 Cuentas por pagar ..............$. 625
Valores Negociables 500 Deuda corr. L.P. ................... 600
Cuentas por cobrar 1,800 Deuda a largo plazo ............. 1,200
Inventarios 1,350 Total pasivo ............... 2,425
Total Corriente .............. 3,746 Capital social 1,500
Maq. Y equipos ............ 1,500 Reserva legal 358
Total Activo .............. 5,246 Resultado acum.. 963 2,821
Total pasivo + Patrim. 5,246
1T 2T 3T 4T TOTAL
Plan de Ventas 1,551 1,551 1,551 1,551 6,204
Descuento por venta 54 -54
Ventas Netas 1,551 1,551 1,551 1,497 6,150
EGRESOS
Compras - Materia Prima 625 600 600 600 2,425 600
Salarios 323 323 323 323 1,292
Gastos Ind. Fab. GIF 56 56 56 56 224
Gastos de Operación 385 385 385 385 1,538 384.5
INVERSIONES
COMP. MAQUINARIA 100 100 600
INT. FINANCIEROS 100 100 100 100 400
FINANCIAMIENTO
110
Balance General
Al: 31:12:2011
ACTIVO Importe $ PASIVO + PATRIMONIO Importe $
Efectivo 96 Cuentas por pagar 625
Inversiones financieras 500 Deuda Corr. L. Plazo 600
Cuentas por Cobrar 1,800 Deuda a Largo Plazo 1,200
Inventarios 1,350 Total Pasivo 2,425
Total Corriente 3,746 Capital Social 1,500
Maquinaria y Equipos 1,500 Reserva Legal 353
Utilidades retenidas 968
Total Activo 5,246 Total Pasivo + Patrim. 5,246
1T 2T 3T 4T
A. Fijos 1,500
Compra Maquinaria 700 Presup. Inventario
Depreciación 637
TOTAL 1,563 Inv. Inicial 1,350
Compras 2,400
Total Disponible 3,750
(-) Consumo 2,152
Inv. Final 1,598
112
Elabórese un presupuesto de efectivo para los primeros seis meses del año 2,008. Todos los precios se
mantendrán constantes. Las ventas son el 75% a crédito y el 25% al contado De las ventas a crédito, el
60% se cobra a un mes después de efectuada la venta, el 30% a los 60 días y el 10% a los 90 días, no hay
deudores morosos. Las ventas reales de 2,007 Y las estimadas de 2,008 son como sigue:
Año 2,007 Año 2,008
Octubre: $ 300,000 Enero $ 150,000 Abril $ 300,000
Noviembre 350,000 Febrero $ 200,000 Mayo 250,000
Diciembre 400,000 Marzo 200,000 Junio 200,000
o Las compras son el 80% de las ventas, las que serán pagadas en el mes siguiente.
o Los sueldos y salarios, se estiman:
Balance General
Al: 31:12:07
ACTIVO PASIVO + PATRIMONIO
Caja Bancos $ 100,000 Cuentas por pagar $ 320,000
Cuentas por cobrar 427,500 Deudas a largo plazo 500,000
Existencia 200,000 Capital y resultados 157,500
Activo fijo (neto) 250,000
Se requiere:
1. El presupuesto de Efectivo para el primer semestre del 2,008
2. El Balance Financiero y Económico Proforma.
3. Hallar el VAN, con una Inversión de $ 157,000, a un costo capital promedio
ponderado (CCPP) del 7.5 por 100.
113
30 días 60% 135,000 157,500 180,000 67,500 90,000 90,000 135,000 112,500
60 días 30% 67,500 78,750 90,000 33,750 45,000 45,000 67,500
90 días 10% 22,500 26,250 30,000 11,250 15,000 15,000
COMPRAS 240,000 280,000 320,000 120,000 160,000 160,000 240,000 200,000 160,000
EGRESOS
Pago proveedor 240,000 280,000 320,000 120,000 160,000 160,000 240,000 200,000
Sueldo y Salarios 30,000 40,000 50,000 50,000 50,000 35,000
Alquiler 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000
Impuesto 50,000
INVERSIONES
Maquinaria 18,000 36,000 36,000
Intereses 7,500 7,500
UAII 198,000
Información adicional:
o El margen de utilidades sobre las ventas es de 30%
o Se invierte en el mes de Noviembre 2012 la suma de $ 1’000,000 en activos fijos y amortizables en
cinco años y con un desembolso a la vista del 50%.
o Se paga intereses bancarios por un préstamo hipotecario de $ 1’200,000 al 12% anual, amortizable
semestralmente.
o La política de caja es de $ 50,000 en todo momento.
o Se percibe intereses por colocaciones en Diciembre de 2012 por un monto de $ 500,000
o Hay impuestos diferidos que se amortiza $ 100,000 anualmente.
o Se planea comprar materiales para el plan de ventas 2012 por un monto de $ 5’600,000.
o Los pagos son constantes y las letras que devengan se cancela a los 90 días.
o Se paga por el rubro de salarios ascendentes a $ 2’400,000 y son constantes.
o Los gastos de mantenimiento, lubricante y otros, ascienden en el año a $ 600,000.
o Las ventas son al crédito (constante), cobrables a los 90 días.
o La depreciación proyectada es de $ 350,000 anual
o Loa gastos de distribución y ventas es de $ 800,000
o La empresa cuenta con cinco inversionistas, con un aporte de 200,000 acciones ordinarias cada
uno.
o El impuesto sobre las utilidades es de 30%
o El plan de ventas para el año 2012, es de $ 11’500,000
INVERSIONES
Compra activo 500,000 500,000 500,000
Intereses bancarios 72,000 72,000 144,000
TOTAL INVERSIONES 72,000 572,000 644,000
La empresa Tours, su actividad es la venta directa por cuenta de terceros y comercio y tapas, coronas,
maquinaria y cualquier otro artículo destinado a la industria embotelladora y actividades conexas. La
Gerencia de la empresa ante los grandes cambios que se dan en los mercados a nivel nacional e
internacional, desea conocer los resultados financieros en este segundo semestre del año 2,011. En base a
los datos que se suministran confeccionar el presupuesto económico, el presupuesto financiero y el balance
proyectado.
Datos Generales
1. Las ventas se cobran 40 por 100 a 30 días y 60 por 100 a 60 días.
2. La contribución marginal sobre las ventas es de un 50 por 100
3. La empresa sigue la política de comprar mensualmente las mercaderías que estima vender en el mes
siguiente al de su compra.
4. Todas las compras de mercaderías se pagan a los 60 días.
5. Se estiman gastos fijos mensuales por $ 8,000 que se abonan en el mismo mes en el cual se
devengan.
6. El saldo de “Acreedores varios” al 30 Junio del 2011 se pagará: 40% en Julio-2,011; 40% Octubre
2,011; el 20% restante en Diciembre 2,011.
7. El saldo de “Otras deudas” al 30 Junio-2,011 se abonará de la siguiente manera Julio – 2,011 $ 4,000;
Setiembre – 2,011 $ 3,000; Noviembre – 2,011 $ 3,000; Diciembre 2,011 $ 4,000.
8. Ventas: Anteriores
Mayo – 2,011 $ 25,000 Junio $ 28,000
9. Ventas presupuestadas
Julio – 2,011 $ 30,000 Agosto $ 32,000 Setiembre $ 31,000 Octubre $ 29,000
Noviembre $ 33,000 Diciembre $ 36,000 Enero – 2012 $ 35,000
Balance General
Al 30-06-2000
ACTIVO PASIVO
Efectivo $ 40,000 Proveedores $ 29,000
Cuentas por cobrar 43,000 Acreedores varios 18,000
Inventarios 15,000 Otras deudas 14,000
Total Activo 98,000 Capital, reserva y resultados 37,000
Total pasivo + patrim. 98,000
Confeccionar:
1. El presupuesto económico
2. El presupuesto financiero
3. El balance general proforma
120
Ventas Anteriores
Mayo - 2,008 25,000
Junio 28,000
Ventas Presupuestadas
Julio 30,000 Noviembre 33,000
Agosto 32,000 Diciembre 36,000
Setiembre 31,000 Enero - 2,009 35,000
Octubre 29,000
INGRESOS
Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTAL
Plan de Ventas 25,000 28,000 30,000 32,000 31,000 29,000 33,000 36,000 35,000
Ventas
30 días 40% 10,000 11,200 12,000 12,800 12,400 11,600 13,200 14,400 73,200
60 días 60% 15,000 16,800 18,000 19,200 18,600 17,400 19,800 105,000
EGRESOS
Compras 50% Vta. 12,500 14,000 15,000 16,000 15,500 14,500 16,500 18,000 17,500 98,000
Poítica de Comprar 14,000 15,000 16,000 15,500 14,500 16,500 18,000 17,500
Pagos a Proveedores 14,000 15,000 16,000 15,500 14,500 16,500 91,500
Gastos Fijos 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 48,000
Acreedores Varios 7,200 7,200 3,600 18,000
Otras Deudas 4,000 3,000 3,000 4,000 14,000
La empresa ha recibido un gran pedido y prevé la necesidad de acudir al banco para aumentar sus
préstamos. Como resultado de ello, tiene que proyectar sus necesidades de efectivo para Enero, Febrero y
Marzo. Normalmente la empresa cobra el 20 por 100 de sus ventas en el mes de la venta, el 70 por 100 al
mes siguiente y el 10 por 100 en el segundo mes después de la venta. Todas las ventas son al crédito.
Balance General
Al: 31.12:2011
PASIVO
ACTIVO Cuentas por pagar $ 360,000
Efectivo 50,000 Préstamo bancario 400,000
Cuentas por Cobrar 530,000 Cuentas por Acumulado 212,000
Inventarios 545,000 Total Corriente 972,000
Total corriente 1’125,000 Deuda a largo plazo 450,000
Activos fijos neto 1’836,000 Acciones comunes 100,000
Utilidades Retenidas 1’439,000
Total Activo $ 2’961,000
Total Pasivo + Patrim. $ 2’961,000
o Las compras de materias primas para producir malta, se realizan en el mes antes de la venta y
representan
o el 60 por 100 de las ventas del mes siguiente.
o Los pagos de éstas compras se realizan en el mes siguiente a la compra.
o Los gastos de la mano de obra incluyendo el tiempo extra, se espera que sean $ 150,000 en Enero, $
200,000 en Febrero, $ 160,000 en Marzo.
o Los gastos de venta y administración, los impuestos y otros gastos en efectivo se espera que asciendan
a $ 100,000 mensuales desde Enero hasta Marzo.
o Las ventas reales en Noviembre y Diciembre y las ventas proyectadas desde Enero hasta Abril, son las
siguientes.
Noviembre $ 500,000 Febrero $ 1’000,000
Diciembre 600,000 Marzo 650,000
Enero 600,000 Abril 750,000
Balance General
Al: 30:06: 2012
ACTIVO PASIVO
Caja Banco $. 450,000 Cuentas Proveedores $. 1,000,000
Cuenta Proveedores 750,800 Otras Ctas. Pagar Divid. 150,000
Existencias 1,200,000 Total corriente $ 1,150,000
Total Corriente 2,400,000 Patrimonio
Activo Fijo (Neto) 750,000 Capital, 2,000,000
Total Activo $ 3,150,000 Total Pasivo + Patrimonio $ 3,150.000
Está preparando un presupuesto para los dos primeros trimestres de 2008, Reproducimos a continuación el
balance de la empresa al 31 de Diciembre del 2007.
Balance General
Al 31:12:2007
ACTIVO PASIVO
Efectivo $ 65,000 Cuentas por pagar 83,000
Ctas. por Cobrar 52,000 Impuestos a pagar 20,000
inventario 75,000 Patrimonio
Capital accionariado 70,000
TOTAL ACTIVO 192,000 Utilidades no destruidas 19,000
Total Pasivo y Patrimonio 192,000
3 4 1 2 3
Trimestre 300,000 200,000 250,00 230,000 220,000
2. La experiencia muestra que el: 65 por 100 de las ventas se cobra en el mismo trimestre de la venta; 35
por 100 en el trimestre siguiente
3. La utilidad Bruta es el 30 por 100 de las ventas
4. La compañía tiene $ 20,000 de inventario Inicial
5. La política de la empresa es comprar en cada trimestre las unidades que necesite para cubrir las ventas
del trimestre siguiente.
6. La empresa paga esas mercaderías en el trimestre siguiente a la compra.
7. Se estima que los gastos de venta y administración de cada trimestre serán el 4 por 100 las ventas más
$ 15,000 y se pagarán en el momento.
8. El impuesto a las utilidades es el 30 por 100 de la renta imponible
9. La cuota tributaria correspondiente al 31/12/2007, se deberá pagar durante el primer trimestre.
Prepare:
a. Un estado de resultado presupuestado para los dos primeros trimestres del 2008
b. Prepare un Balance Proforma al 30 de Junio del 2008
c. Si se tiene una inversión inicial de $ 150,000 y un costo del 6 por 100, hallar el
VAN, para la proyección de cada trimestre que ha de trabajarse.
La Empresa Red Queen, desea elaborar planes financieros. Utilice los estados financieros que se presentan
a continuación para elaborar los planes financieros.
Balance General
Al: 31:12:2006
(Miles de $)
Balance de Resultados
AL: 31-12-2006
(Cifra en miles S)
Ingresos por venta 800
Costo Merc. Vendidas - 600
Utilidad Bruta 200
Gastos Operativos - 100
UAII 100
Impuesto Renta 30% - 30
UDI 70
Dividendos - 20
UNE 50
Nota: La empresa, cuenta al 01 de Junio de 2012, con activos fijos netos de $65,000. Asimismo cuenta con
1,000 acciones a la par de $100.00 cada acción.
Por consiguiente, determine el Balance General Proyectado al 30.09.2012.
La empresa NABISCO S.A., industria textil, dedicada a la distribución ó comercialización de ropa de vestir,
ha creído conveniente, frente a los grandes cambios, y los problemas de recesión, preparar un plan
financiero de la empresa para el primer semestre del año 2012, que cuenta con la siguiente situación
patrimonial.
Balance General
Al: 31-12-11
ACTIVO PASIVO
Caja Bancos $ 765 Sobregiro Bancario. $ 2,500
Valores Negociables. 500 Cuentas por Pagar 10,516
Cuentas por Cobrar 5,908 Impuesto por Pagar 1,016
Inventarios 6,930 Deuda Corriente Largo Plazo 2,614
Total Corriente. 14,103 Total Corriente. 16,646
Inversiones en Valores 23,261 Deudas Largo Plazo 5,228
Activos Fijo Neto 19,163 Otros 256
Total Activo. 56,527 Capital Social (VN $ 4) 22,612
Reserva Legal 11,748
Resultados Acumulados 37
Total Pasivo. + Patrimonio 56,527
Balance Rendimiento Proyectado
Al: 30:06:2012
Se quiere conocer:
1. Preparar el presupuesto de efectivo.
2. Preparar el Balance General Proyectado
3. La utilidad o pérdida por acción (UAI/ No. Acc)
4. El valor de mercado de la acción.
La empresa del caso se encuentra actualmente desarrollando un plan estratégico de ventas para el próximo
semestre 2012. Tiene programado una Junta del Comité Ejecutivo, en el cual presentará los siguientes
datos proyectados:
132
- Plan de ventas
Noviembre (Real) 35,000 Marzo 76,000
Diciembre 40,000 Abril 85,000
Enero 2012 55,000 Mayo 150,000
Febrero 64,000 Junio 170,000
- Política de ventas: Contados 20%;
Créditos: 50% 30 días - 30% ..60 días
- Los gastos operativos es de $168,000 anual.
- El patrimonio: Acciones comunes, es un tercio de las ventas. totales.
- La empresa ha invertido, adquiriendo un Certificado de Depósito en M. Extranjera por un monto de $
150,000 y recibe intereses anualmente del 6%.
- La provisión anual por depreciación es de $20,000
- Los gastos por intereses es de $ 350,000 anual
- El valor nominal de la acción es de $ 4
- La comisión por venta de acción es de 5% de su valor actual (VM).
- El impuesto sobre las utilidades es el 50%.
- Los dividendos es el 9% de la acción (Vn) pagado mensualmente.
- Los descuentos por pronto pago es el 5% de las ventas.
- El costo de venta, es el 50% de las ventas.
- Se recibe intereses por inversión en bonos el 6% de las ventas. mensuales.
- Las compras son constantes para el semestre y son $ 40,000 mensual, pagado al siguiente mes.
- La existencia es constante, sin variación.
- La compra de equipos es por un monto de $ 30,000 (Trimestre)
- Saldo mínimo de caja es de $ 15,000 permantemente.
- El impuesto a la Renta se paga trimestralmente.
Balance General
Al : 30-12-11
ACTIVO PASIVO
Caja-Bancos $ 5,000 Sobregiro Bancario. $ 12,000
Val. Negociables 4,200 Cuentas. por pagar 21,000
Ctas. por cobrar 42,000 Imp. por pagar 32,000
Existencias 185,000 Deuda corriente. a L.Plz. 100,000
Total Corriente. 236,000 Total Corriente. 165,000
Act. Fijo Neto 700,000 Deuda a Largo Plazo 475,000
Otros activos 9,800 Acciones Comunes 200,000
Utilidades Retenidas 106,000
Total Activo $ 946,000 Total Pas + Patrimonio. $ 946,000
NOTA: (1) No incluye los Gastos indirectos de fabricación; (2) El pago de la deuda corriente es trimestral.
IV Unidad
El Proceso y
El Control
Presupuestal
134
El proceso básico del control, implica la medición de la realización de los acontecimientos contra las
normas de los planes y la corrección de desviaciones para asegurar el logro de los objetivos de acuerdo
con lo planeado. Una vez que el plan se vuelve operacional, el control es necesario para medir el progreso,
para poner de manifiesto las desviaciones posibles, y para indicar la acción correctiva.
La función de control es importante tener en mente que incluye mucho más que la medición de las
desviaciones respecto de los planes. Los procesos de planeación y de control están íntimamente
relacionados. La información de control constituye un registro de la actuación real en términos de tiempo
consumido entre cada punto de referencia, altura real y consumo real. Los presupuestos se usan para la
planeación, para el control y para la coordinación, y tros otros presupuestos conducen para desarrollar el
proceso de control.
Asimismo, el control presupuestario, es un procedimiento para analizar lo que se está haciendo y comparar
los resultados reales con su presupuesto correspondiente, con el fin de aprobar lo que se ha hecho ó
corregir las diferencias, ya sea modificando, lo que se ha presupuestado en el presupuesto ó corrigiendo la
causa de las diferencias. Un presupuesto es un medio y un control de presupuestos es el resultado final. Un
presupuesto sin control tiene poco o ningún valor para fines administrativos, y un control presupuestal sin
presupuesto, carece de sentido.
Los controles financieros generales son también útiles en las empresas. Sus gastos materiales, de personal
e instalaciones son siempre un factor importante contra el cual se deben pesar los resultados. Los
mecanismos de control más valiosos son los presupuestos, los estados de pérdidas y ganancias, la tasa de
rendimiento sobre la inversión, y la autoauditoría de la empresa, son propósitos de las empresas, en
analizar las técnicas de control del desempeño total más ampliamente usadas, dando una atención especial
Las comparaciones entre el presupuesto y los resultados de las actividades deben ser revisadas e
interpretadas con todo cuidado, y hacer recomendaciones necesarias para lo futuro. Es casi seguro que
aparezcan variaciones y deben esperarse dentro de los límites razonables. Debe tomarse nota de todas
operación que claramente se parte de lo previsto y cerciorarse de las razones posibles de las diferencias.
135
Es obligación del gerente financiero que el presupuesto, como responsables de su control revisar los
resultados con los responsables de operaciones o de departamento en lo que concierna a las actividades
que les correspondan. Por tanto deben hacerse esfuerzos para ayudar a las personas encargadas a
descubrir y corregir las desviaciones o tendencias. Es pertinente sugerir lo que deba hacerse para remediar
las diferencias, y debe darse atención a la ayuda y a la información para buscar mejoría.
Los presupuestos se preparan para un período definido, muchos para un año; otros para período más
largos, de cinco hasta diez años, mientras que otros son para varios meses o para algunas semanas.
Probablemente lo más común es que sean para uno, tres, seis y doce meses.
La vigencia depende del fin principal del presupuesto. Si se desea hacer revisiones trimestrales, lo lógico es
que sean tres meses, pero si se desean comprobaciones más frecuentes, se podrán elegir períodos de uno
o dos meses. El período escogido debe incluir un ciclo normal de la empresa.
Además, al determinar la vigencia de un presupuesto, deberá tomarse en cuenta la anticipación con que
puedan hacerse pronósticos razonables. Las comparaciones que se hagan para el control de presupuestos
dependen hasta cierto punto de la precisión y congruencia de los cálculos. Una vigencia demasiado larga
de un presupuesto disminuye su utilidad y no se pondrá depender mucho de él. Aunque parece más fácil
hacer pronóstico para período más cortos, es posible que lleguen a ser tan cortos, que las operaciones
continuas de un ciclo prolongado sean difíciles de estimar con precisión en un período corto. Se pueden
seguir muchos sistemas, pero casi todos implican una revisión periódica o algún sistema de promedios
movibles progresivos. Sea cual fuere el sistema que se adopte, las modificaciones se hacen cuando sean
necesarias.
El control de presupuestos ayuda a fijar responsabilidades, y esta es una contribución principal. Por medio
de él se revela claramente quién es el funcionario responsable de obtener determinados resultados de
acuerdo con estadísticas definidas. No queda duda de quién sea el responsable de los resultados, buenos ó
malos. En virtud del control presupuestal, se espera que la persona a cargo de una actividad haga que las
cosas marchen de acuerdo con el plan presupuestal, ó dé una explicación razonable por la desviación de la
meta establecida. La responsabilidad queda fijada
Otra ayuda que imparte el control consiste en reducir los gastos innecesarios. Los gastos no se hacen sino
después de mucha meditación y en cantidades cuidadosamente calculadas de antemano. Hay una meta
que necesariamente debe de lograrse. También se reduce la tendencia a mandar trabajo sólo para que el
trabajador esté ocupado.
1. Por último, los siguientes beneficios se derivan del buen uso del control de presupuesto y merecen
conocer:
2. Las metas se dan a conocer a quienes tienen la obligación de lograrlas.
3. Las acciones son objeto de cuidadoso estudio y reflexión; sé reflexionan las decisiones irreflexivas y
los juicios apresurados.
4. Por medio de hechos concretos y registros de resultados se ayuda a tomar decisiones.
5. Se pone en manifiesto los puntos débiles que pueda haber en la organización, en la administración
y en el personal, se ofrecen los medios posibles para mejorar y corregir tales deficiencias.
6. Se descubren operaciones que resultan económicas y se ponen de relieve los resultados de un
trabajo más eficiente.
136
La planeación financiera, busca a través de programas firmes, integrados y articulados, mientras que el
control financiero busca hacer que los hechos estén de acuerdo con los planes financieros de la empresa, a
fin de optimizar sus recursos. Por lo que se puede definir el control, como el proceso para determinar lo que
está llevando a cabo, valorizándolo y si es necesario aplicar medidas correctivas de manera que la
ejecución o gestión se lleve a cabo de acuerdo con lo planeado. Generalmente las organizaciones eligen
uno de los dos posibles enfoques para gestionar sus diversas y complejas actividades: toma de decisiones
centralizada o toma de decisiones descentralizada.
En la toma de decisiones centralizada, éstas se identifican al más alto nivel, y los niveles siguientes de la
organización tienen el encargo de implementarlas. Por el contrario, una toma de decisiones descentralizada
supone que los ejecutivos de los niveles bajos tomen e implementen decisiones clave pertenecientes a su
área de responsabilidad.
Controlar la actuación general es ventajoso porque permite al gerente, y estimula la apreciación del
panorama general de la empresa. El control general permite:
1. Ayuda a convertir en realidad los planes generales de toda la empresa.
2. Ayuda a realizar los planes generales.
3. Busca una mejor coordinación, no solamente de las diversas actividades de control, sino de muchas
otras.
4. Verificaciones rápidas de todas las operaciones.
5. Ahorra mucho tiempo y esfuerzo.
Asimismo, hay diversos medios para controlar la actuación general, se incluirá los más importantes a
efectos de un control eficiente, mecanismos tradicionales presupuestales y no presupuestales, tales como:
a. Los datos estadísticos.
b. El análisis del punto de equilibrio.
c. El estado de pérdidas y ganancias.
d. El rendimiento sobre la inversión.
e. La auditoría operacional.
a. Datos Estadísticos
Los análisis estadísticos en muchos aspectos de la operación de una empresa y la presentación clara de
la información estadística bien sea la naturaleza histórica ó de pronóstico son, por supuestos importantes
para el control. Algunos administradores pueden interpretar con prontitud la información estadística
tabular, pero la mayoría prefiere la presentación de la información en gráficos. Esto significa que la
mayor parte de la información, cuando se presenta en gráficas, debe estar disponible en promedios de
tiempo equiparables con las variaciones debidas a los periodos o ajustes contables, los factores
estacionales y a otras variaciones asociadas con los tiempos dados. Uno de los mecanismos mejores y
más simples para dar perspectiva es el promedio móvil.
El análisis del punto de equilibrio es especialmente útil en la planeación y control, porque subraya el
concepto marginal. Las razones, tales como el porcentaje de utilidades a ventas, tienden a descuidar el
impacto de los costos fijos, mientras que uso de los puntos de equilibrio acentúa los efectos de ventas o
137
costos adicionales sobre las utilidades. De la misma manera el efecto de los gastos adicionales o de
cambios incrementales en el volumen atrae la atención del responsable a los resultados marginales de
sus decisiones.
Es otro medio de control de la actuación, en que se muestra el monto de los ingresos, las deducciones y
el ingreso neto. El control por el estado de pérdidas y ganancias se aplica más comúnmente a una
empresa completa ó sobre todo formal. Cualquiera que sea la unidad, la gerencia encargadas de ello
deberá tener suficiente autoridad para manejarlo como crea conveniente, porque de otra manera, el
estado de pérdidas y ganancias, no revelará íntegramente las actividades sobre las cuales pueda él
ejercer control y, por tanto, no será un buen medio de control. Es un estado económico de la empresa
donde muestra las ventas, los gatos y las utilidades de cada ejercicio, servirá como una fuente para
realizar planes a futuro de la empresa, y es una herramienta para evaluar la rentabilidad.
Muchas empresas han adoptado lo que reditúa la inversión como medio de controlar el estado general
de la empresa. La clave de este sistema es la de rédito sobre el capital invertido, que se atribuye a una
unidad ó a toda la empresa, según sea el caso. El rendimiento sobre los activos totales conforme se
obtiene empleando los dos componentes de margen de utilidad y rotación de activos se conoce con el
nombre de sistema Du Pont de análisis financiero.
El sistema Du Ponte conduce al analista a examinar las fuentes de la rentabilidad de una empresa
Puesto que la razón de margen de utilidad se puede obtener mediante dos partidas del estado de
resultados, un margen de utilidad elevado nos habrá de indicar un buen control de costos, en tanto que
una rotación elevada de activos habrá de revelar un uso eficiente que aparecen en el balance general. El
estado de rendimiento sirve para conocer como utilizar equilibrada y eficazmente los medios de que se
dispone, y además, así podrá un gerente identificar rápidamente los factores que influyen sobre los
rendimientos de la inversión.
e. La auditoría operacional
Es otra herramienta efectiva del control administrativo, es la auditoría interna, como está siendo llamado
actualmente, la auditoría operacional. En un sentido amplio es la apreciación regular o independiente,
por un grupo de auditores, de las operaciones contables financieras y otras de la empresa La auditoría
operacional incluye generalmente la apreciación de las operaciones, según los resultados obtenidos de
acuerdo con lo planeado. Asimismo, los auditores operacionales además de asegurarse por sí mismo de
que las cuentas reflejan los hechos, también podrían apreciar las políticas, los procedimientos, el uso de
la autoridad, la calidad de la administración, la efectividad de los métodos, y los problemas especiales y
otras fases de operaciones. La auditoría interna difiere a la auditoría de cuentas, que efectúan los
contadores, porque éstos revisan los libros y demás registros para ver si se siguen con los sistemas
contables, si las cuenta están correctas, y si los informes que de ellas se derivan, tales como los
balances y los estados de pérdidas y ganancias están de acuerdo. Estando precisas y correctas las
cuentas, constituyen una base fehaciente para fines de control administrativo.
Probablemente, puede describirse mejor como un inventario periódico de la administración de una empresa
hecho por sus propios integrantes. Incluye una apreciación de lo que la empresa ha sido, es y será. Las
empresas actúan en un medio cambiante. La economía se modifica, los cambios políticos, sociales y
técnicos son las reglas de cada administración, no la excepción. Para hacer frente a éstas circunstancias
variables, la administración tiene que adaptarse a ella. Por medio de la auto-auditoría de la empresa, los
gerentes procuran apreciar las actividades en relación con los objetivos presentes y futuros. Por lo tanto la
auto auditoría sirve como base para un control de la actuación general, porque lo hecho se compara y se
evalúa con algunos niveles predeterminados de resultados.
El elemento final del control de proyectos mayores de desembolsos de capital es una auditoría. El propósito
de tal auditoría es evaluar el grado en el que la inversión originalmente aprobada, se mantuvo en armonía
hasta su finalización. Con esta auditoría pretende suministrar a la administración superior, la información
acerca de qué tan realista fue la fase de la planificación y las causas de cualquier deficiencia que se haya
detectado. Esta información es esencial para mejorar la planificación, las decisiones y los desembolsos
mayores de capital, en el futuro.
138
Después de completarse un proyecto mayor, deben concluirse y cerrar los registros de costos y
contabilizarse el costo total del proyecto como un activo. Los desembolsos posteriores no deben
compensarse contra excedentes presupuestales de otros proyectos, sin la aprobación formal de la
administración superior; de lo contrario pueden perderse el control. Debe preparase un informe final para la
alta administración sobre el proyecto terminado. El seguimiento comprende inspecciones finales y
correspondientes informes. El criterio para seleccionar los proyectos que hayan de sujetarse a este tipo de
auditoría, generalmente es el monto total de los fondos utilizados en su inversión. Sin embargo, con
frecuencia se toma decisiones con base en el tipo de desembolso, a solicitud específica de la
administración, ó en el marco del tiempo transcurrido desde que el proyecto se puso en servicio.
Deben hacerse auditorías permanentes. Las auditorías especiales, de ciertos proyectos, deben efectuarse a
intervalos periódicos posteriores a la terminación, con el objeto de precisar si la inversión de capital está
produciendo los resultados previstos en el análisis que sirvió de soporte a la decisión original de la
administración para emprender el proyecto. Las ventajas de una auditoría con posterioridad pueden
resumirse como sigue:
1. La auditoría indican la importancia que concede la administración a las estimaciones válidas al
proceso de desembolso de capital.
2. La auditoría de los proyectos terminados puede permitir correcciones de errores similares en
los proyectos en curso, en tanto que tales correcciones aún sean posibles.
3. Constituye una señal de alerta para aquellas personas encargadas de la recopilación y
organización de los datos, en cuanto a que deben ser cuidadosos, habiéndoles responsables
por cualquier dato incorrecto, y otros.
4. Proporciona a la administración un medio para verificar las fuerzas y las debilidades de los
procedimientos presupuestales para los desembolsos de capital de la organización.
4.1.5 Resumen
El proceso presupuestal proporciona un análisis más detallado con relación al control de ingresos y costos.
El presupuesto de una empresa es un plan detallado de la forma en que se gastarán los fondos. Un buen
sistema presupuestal reconoce que algunos factores están fuera del control de la empresa. Desde el punto
de vista, es de especial importancia el estado de la economía y sus efectos sobre las ventas. Un buen
sistema también asegura que los responsables de llevar a cabo un plan participen en su preparación, este
procedimiento ayuda a protegerse contra metas irrealistas y de logros inalcanzables.
La mayor parte de los empresarios, piensan acerca de los presupuestos en términos de operaciones ó en
términos del estado de resultados. Sin embargo, el propósito fundamental de la planeación y el control
presupuestal es ayudar a la empresa a obtener una tasa de rendimiento aceptable sobre la inversión. Esto
requiere no sólo presupuestar las utilidades, sino también planear y controlar la inversión. El nivel de
inversión tiene una gran importancia en la empresa, porque no es posible obtener utilidades sin recursos y
los recursos de la empresa casi siempre son limitados y deben utilizarse en las operaciones de más
rendimiento.
Por lo tanto, la eficiencia con que se emplean los recursos tiene un gran efecto en el rendimiento de la
empresa. Aunque es fundamentalmente cierto que mantener una base adecuada de inversión depende en
última instancia de la obtención de utilidades razonables, no siempre es verdad que las utilidades normales
asegurarán una base de inversión adecuada. De hecho ha habido casos en las empresas en rápido
crecimiento que aunque estén generando utilidades han sufrido serias pérdidas de efectivo y de capital de
trabajo. Y han existido otras empresas cuyas ventas y utilidades se reducen, que han tenido el resultado
aparentemente incongruente de acumular grandes saldos de efectivo.
Los responsables del área de finanzas, tienen conciencia de la importancia de poseer suficiente efectivo
para financiar las operaciones y de la necesidad de una buena rotación del capital de trabajo. A pesar de
estas consideraciones, es probable que Ud. esté de acuerdo que muchas empresas no incluyen el
presupuesto de inversiones como parte de la planeación normal de utilidades en un ciclo anual del
presupuesto.
El proceso presupuestal puede facilitar la administración del crédito al asegurar un equilibrio adecuado entre
la inversión y el incremento productivo de las ventas. La mayor parte de las empresas, el nivel de los saldos
de efectivo realmente representa tres tipos de efectivo: Efectivo de trabajo, efectivo congelado, y efectivo
excesivo. En términos de planeación y control administrativo, tal distinción puede ser muy útil, aunque los
estados financieros casi nunca informan sobre dichas categorías. Por efectivo de trabajo, nos referimos a
los fondos requeridos para llevar a cabo las operaciones. El efectivo invertido temporalmente se refiere a los
fondos congelados en diferentes instituciones financieras para respaldar los servicios prestados a la
empresa por dichas instituciones. El exceso de efectivo, representa fondos en exceso de los recursos de
efectivo de trabajo y del efectivo congelado; la administración en general se inclinará a hacer inversiones
temporales seguras y muy líquidas con tal efectivo, a fin de que genere ingresos.
La planeación y el control presupuestales del efectivo y de las inversiones temporales deben caer dentro de
la responsabilidad del gerente financiero; él tiene la obligación de elaborar estándares adecuados para
cada uno de los tres tipos de efectivo. La planeación y el control de efectivo se utilizan básicamente, los
mismos datos de operación que la planeación y control de ingresos y gastos, pero se añaden dos
consideraciones:
Sin embargo esta situación puede y de hecho ocurre. Debido al serio impacto potencial de problemas de
efectivo, cada gerente de finanzas debe dedicar un esfuerzo importante para desarrollar un plan maestro de
administración de efectivo. Los requerimientos para este plan son un sistema bien detallado de pronóstico
de efectivo y supervisión y una revisión. El gerente financiero debe revisar todos los sistemas y
procedimientos que afecten su flujo de efectivo ya sean internos o externos. Algunos de estos
procedimientos se derivan de prácticas de operación bajo, el control directo de otros ejecutivos, tales como
la decisión de aumentar el inventario de artículos terminados. Sin embargo se debe estar preparado para
poner en duda cualquier procedimiento interno que afecte la tasa de rotación del capital de trabajo y
cualquier procedimiento externo que afecte el movimiento del dinero entre su empresa y los clientes ó
proveedores.
Para aumentar el beneficio del uso del presupuesto para los gerentes de línea, se necesita un esfuerzo
coordinado en la preparación de los presupuestos. Las variaciones resultantes deben comprenderse,
analizarse y tomar acciones correctivas cuando sea necesario. Se debe evitar revisar los presupuestos muy
frecuentemente, porque se puede perder de vista la relación del presupuesto a corto plazo con los objetivos
a largo plazo de la empresa. Sin embrago, se debe proporcionar suficiente flexibilidad para hacer revisiones
presupuestales, a fin de que no se pierda la confianza en el beneficio del presupuesto como medio de medir
la actuación.
2. ¿Cuáles son los principales propósitos del presupuesto de efectivo? mencione lo que no corresponden
a. Para conocer las pérdidas de efectivo.
b. Para determinar la posición de caja al final del ejercicio.
c. Para pagar los sobregiro bancarios
d. Identificar los excesos ó faltantes de efectivo
e. Establecer la necesidad de financiamiento.
f. Coordinar el efectivo, para el costo total, inversión, los pasivos y los ingresos por las ventas.
g. Para establecer una base sólida para el control de caja.
5. El proceso para mejorar la eficiencia de cobros de efectivo, es una de las alternativas no corresponde.
a. Revisar la fecha de la venta del crédito.
b. Revisar y mejorar la política general de la empresa.
c. Descuentos a los clientes por pronto pago.
d. Reducir el tiempo de pago de los clientes.
e. Revisar el proceso de otorgamiento de crédito.
6. El sistema Du Pont, como un medio de control del planeamiento financiero. (Elija las respuestas que
considera correcta)
a. Se utiliza en el planeamiento y control de las divisiones de las empresas multinacionales.
b. Se refiere a la rentabilidad de la inversión.
c. Muestra todos los factores que miden la eficiencia de la administración de las inversiones y
los costos de control de la empresa.
d. Debe usarse para juzgar la política financiera de la empresa.
e. Para facilitar la valuación de los acreedores externos y los analistas de valores.
7. En el sistema Du Pont, los gerentes de división son responsables.(Elija las respuestas que considere
correctas).
a. Del endeudamiento de la empresa.
b. De la liquidez de la empresa.
c. De las áreas de la actividad sobre las que ejercen autoridad.
d. Del uso de los activos que controlan.
e. Del ingreso neto que se pone a disposición de los tenedores de acciones.
f. De los índices de actividad.
por unidad. Los gastos generales de fábrica fijos son de $ 540,000 por año. Los costos de venta
variables son $ 3 por unidad, mientras que los costos de venta fijos son $ 252,000 por año. El precio de
ventas es de $ 20.
(Asuma que no existen variaciones de los costos de manufactura variables estándar para las preguntas
1 a 3)
1. Cuál es el punto de equilibrio expresado en dólares de venta?
2. Cuántas unidades deben ser vendidas para ganar una utilidad neta objetivo de $ 60,000 por año?
3. Cuántas unidades deben ser vendidas para ganar una utilidad neta de 10 por ciento de ventas?
Qué pasaría con sus utilidades y el punto de equilibrio se introdujera un sustituto de cierta materia prima que
reduce sus costos variables de producción en $3. En tal caso, el nuevo margen de contribución sería de $ 8.
Información adicional:
ACTUAL PROPUESTO
Ventas netas (120,000 x $ 20) $ 2’400,000 $ 2’400,000
Costos variables (120,000 x $ 15) ( 1’800,000) ( 1’440,000)
Margen de contribución 600,000 960,000
Costos fijos ( 500,000) ( 500,000)
Utilidad Neta. $ 100,000 460,000
Demostrar lo siguiente:
1. Rentabilidad de las ventas .................. 4% 19%
2. Contribución marginal.......................... 25% 40%
3. Punto de equilibrio Unidades 100,000 62,200
4. Punto de equilibrio en Unid. Monetarias $ 2’000,000 $ 1’250,000
Se pide:
1. Margen de contribución unitario
2. Margen de contribución porcentual
3. Punto de equilibrio en pesos
4. Punto de equilibrio en unidades
5. Unidades a vender si desea obtener una utilidad antes de impuestos de $65,000
142
Una fábrica de bicicletas Monark, fabrica dos tipos de bicicletas y proporciona la siguiente información:
Alta calidad Mediana calidad
Ventas 500 unidades 1500 unidades
Precio de venta $ 500 $ 300
Costo variable fabricación $2,750 $1,350
Gastos de venta $ 250 $ 150
Los costos fijos anuales de la empresa son de $650,000.
Se pide:
1. Margen de contribución porcentual
2. Punto de equilibrio para la mezcla
3. ¿Cuantas ventas debe lograr para obtener una utilidad de operación de $ 487,500?
Bibliografía
1. Presupuestos Empresariales, Carlos Augusto Rincón Soto, Ecoe, Ediciones, Primera edición,
Año, 2012, Bogotá Colombia
3. Finanzas, Aplicadas a la gestión Empresarial, Teoría y Práctica, Jaime Flores Soria, CECOF
Asesores, Lima Perú, Año 2008.
5. Presupuestos, Teoría y Práctica, Raúl Cárdenas y Nápoles, segunda Edición, Editorial McGrawHill,
Año 2008, México.
7. Planificación, Inversión y Control Financiero, G.M. Dickinson y J.E. Lewis, Editorial Deusto, 1ra.
Edición, Año 1985, España
144
GLOSARIO
Acciones
Llamadas también valores de capital, las acciones son emitidas por una empresa que se cotiza en la bolsa y
representan una determinada participación patrimonial en dicha empresa. Los tenedores de acciones
ordinarias pueden votar acerca de las decisiones importantes de la empresa y reciben dividendos por
concepto de participación en las utilidades.
Activos fijos
Equipo, edificios y terrenos que se han comprado para uso a largo plazo.
Banca de inversión
Negocios especialistas en la formación de capitales. Se realiza por medio de la compra y venta de valores
ofrecidos por el emisor, respaldando su colocación o realizando los mejores esfuerzos de venta.
Bienes de capital
Aquellos bienes que no se destinan al consumo, sino a seguir el proceso productivo. Los bienes de capital
se pueden depreciar anualmente de acuerdo a la vida útil que le estime la empresa.
Bono
Denominado también obligación y título de renta fija, el bono es un préstamo que se hace a una corporación
o al gobierno. A cambio del capital que usted le presta, el emisor se compromete a reintegrarle a usted el
monto principal en cierta fecha y a efectuar pagos periódicos de interés fijo durante el la vida del préstamo.
Bonos corporativos
Son instrumentos de deuda emitidos por empresas privadas para obtener capital. Los bonos se emiten con
valor nominal de $1,000, tienen fecha de vencimiento fija y luego se negocian en el mercado secundario.
Calificación de crédito
Es la calificación que se le asigna una agencia de crédito a un negocio o a un individuo para indicar el valor
neto del capital y el crédito que se le otorga a la empresa como resultado de su investigación.
Capital
El dinero, las propiedades o los recursos humanos que posee una persona o un negocio.
Capital de riesgo
Dinero utilizado para respaldar un negocio nuevo o un negocio comercial poco común: el patrimonio propio,
riesgo o capital especulativo.
Capital de trabajo
Dinero y activos circulantes que pueden ser usados en un periodo menor de un año para gastos corrientes
de la empresa.
Capitalización
El efecto de reinvertir las ganancias de una inversión.
Contabilidad
El registro, clasificación, cuantificación e interpretación de manera significativa y en términos de dinero, de
transacciones y eventos de carácter financiero.
Contrato
Documento que contiene los términos de acuerdo de un préstamo.
145
Costos
Dinero comprometido para pagar los bienes y servicios recibidos durante un período de tiempo, sin
considerar cuando fueron ordenados o pagados.
Cuenta de garantía
Son los fondos colocados en fideicomiso por un prestatario, con un tercero para un objetivo específico y que
serán entregados al solicitante del préstamo, sólo bajo el cumplimiento de ciertas condiciones.
Cuentas incobrables
Dinero que le deben y que tiene poca probabilidad de ser cobrado.
Depreciación
Procedimiento para determinar el valor devaluado o usado de un bien o de un equipo.
Desembolso
Es el pago al prestatario de todo o parte de los fondos del préstamo. Esto puede ser al cierre o después.
Cualquier abono a una de las partes de una transacción.
Deuda de capital
Financiamiento del negocio que normalmente requiere pagos de intereses periódicamente y reembolsos al
capital dentro de un tiempo determinado.
Diagrama de flujo
Una representación gráfica para la definición, el análisis, o la solución de un problema, en el que los
símbolos son usados para representar operaciones, datos, el flujo, el equipo, etc.
Diversificación
Estrategia que consiste en distribuir el riesgo de la inversión colocando activos en diferentes tipos de
valores. También se puede diversificar por industria, región geográfica, magnitud de capitalización y estilo
de inversión.
Dividendo
es la distribución de ingresos tributables a los accionistas. Normalmente los dividendos se pagan cada
trimestre.
Empresa
Agrupación de todos los establecimientos propiedad de una compañía matriz. Una empresa puede consistir
en un único establecimiento independiente o puede incluir sucursales u otros establecimientos bajo el
mismo propietario y el mismo control.
Empresario
Es quien asume el riesgo financiero del inicio o apertura, la operación, gerencia de un negocio y el control
del mismo.
146
Estados financieros
1. Estado de cuenta: es un informe que muestra la posición que tiene la empresa en cuanto a sus activos,
pasivos y capital, en determinado momento.
2. Estado de resultados: es el informe que muestra las ganancias y las pérdidas del negocio, es decir los
ingresos netos a un tiempo específico.
3. Flujo de efectivo: es el informe en el cual se analiza la fuente actual y proyectada de la disposición de
efectivo durante un periodo contable, ya sea pasado o futuro.
Financiamiento
Fondos nuevos proporcionados a un negocio, ya sea por otorgamiento de préstamos o por la compra de
instrumentos de deuda o de acciones de capital.
Flujo de efectivo
La entrada y salida del dinero en el negocio.
Fusión
Una combinación de dos o más corporaciones donde la unidad dominante absorbe a las pasivas,
usualmente continúan con su operación bajo el mismo nombre.
Ganancia de capital
Es la diferencia entre el precio que pagó por un activo y el precio al cual lo vendió, si lo vendió con
ganancia.
Garantía
Valor que se compromete para garantizar un préstamo.
Gravamen
Es la tarifa o el interés de la garantía en propiedad personal o inmobiliaria mantenida para asegurar la
satisfacción de la deuda o de una obligación, que ordinariamente surge por procedimiento legal.
Hipoteca
Un instrumento que da un título legal para asegurar el pago de un préstamo hecho por el acreedor
hipotecario (prestamista).
Innovación o introducción
Es la presentación de una nueva idea dentro del mercado en forma de un nuevo producto o servicio o la
mejora de la organización o de un proceso.
Insolvencia
Es la inhabilidad de un prestatario de pagar sus obligaciones económicas al vencerse, o sus activos son
insuficientes para cubrir el pago de las deudas.
Interés
La cantidad pagada al prestamista por haber utilizado su dinero o fondos.
Inventario
Mercancía que se compra y/o produce y almacena para la venta.
Inversión de capital
Son los gastos del negocio destinados a la adquisición de equipo o inventario.
Liquidación
Venta del producto o las mercancías. La colocación, a precios máximos, del colateral o el aval que garantiza
un préstamo y el cobro voluntario y forzoso del saldo de la deuda por las personas obligadas o garantes
(fiadores).
Liquidez
La facilidad con que se puede recuperar una inversión en efectivo o para reinversión.
Margen de ganancia
Es la diferencia entre el costo y el precio de venta.
Mercado secundario
Son los que adquieren un interés en un préstamo de un prestamista original, como los bancos,
inversionistas institucionales, compañías de seguros, uniones de crédito y los fondos de pensión.
147
Pasivos contingentes
Obligaciones potenciales relacionadas con transacciones que involucran un cierto grado de incertidumbre y
que pueden presentarse como consecuencia de un suceso futuro.
Patente
Una patente asegura a un inventor el derecho exclusivo de hacer, usar, y vender el invento por 17 años. Los
inventores tienen que ponerse en contacto con la oficina de patentes del Departamento de Comercio de los
Estados Unidos.
Plan de negocios
Es un documento que describe en una forma clara y explícita, el objetivo del desarrollo comercial de un
negocio o una propuesta de un negocio nuevo. Este plan define el qué, el cómo y de dónde se obtendrán
los recursos que se necesitan para alcanzar los objetivos.
Plan financiero
Proyección de cómo se usará el dinero que tiene y de cómo obtener más dinero si lo necesita.
Préstamo cancelado
Es la anulación o rescisión de la aprobación de un préstamo previo al desembolso.
Préstamo garantizado
Un préstamo hecho y atendido por una institución de préstamos bajo el acuerdo que una agencia
gubernamental comprará la porción garantizada si el prestatario deja de pagar.
Préstamo pagado
Cualquier préstamo para el cual los fondos han sido desembolsados y toda la información requerida ha sido
ejecutada, recibida y revisada.
Principal
La suma de dinero que usted invierte, con exclusión de las ganancias de capital y los dividendos
reinvertidos
Promedio
Es la media aritmética, correctamente ponderada y ajustada, de valores específicos. El promedio representa
las tendencias o el comportamiento general de un mercado completo o de segmentos individuales de dicho
mercado.
Proyección financiera
Proyección de gastos y ganancias por un período de uno a cinco años.
Punto de equilibrio
El punto de equilibrio en cualquier negocio es el punto en el cual los ingresos son igual a los gastos es el
punto en el que no existe utilidad ni pérdida dentro de varios niveles de actividad.
Rendimiento
representa el porcentaje de ganancia o pérdida de una inversión.
Rendimiento total
Representa la medida más completa de los resultados de la inversión e incluye la revalorización o
depreciación del capital de la inversión, así como los dividendos o intereses pagados, después de deducir
los gastos del fondo.
Rentabilidad
Es el interés o dividendo pagadero al tenedor de un valor, expresado como porcentaje del precio del valor.
La capacidad de un negocio para generar utilidades, mientras mantiene una buena contabilidad.
Rentabilidad de la inversión
Es la ganancia (recuperada) basada en la cantidad de recursos (fondos) utilizados para generarla. Además,
se entiende como la habilidad que tiene una inversión de generar utilidades y de reinvertirlas.
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Riesgo
La posibilidad de que el valor de una inversión pueda disminuir en el mercado.
Rotación de inventario
La rotación es el número de veces en que un inventario mediano de mercancías se vende dentro de un año
fiscal o un período designado.
Solvencia
La habilidad financiera del negocio.
Valor de liquidación
Es el valor neto que se puede obtener de la venta (comúnmente forzada) de un negocio o un determinado
activo.
Valor de Mercado
Es el valor nominal de la acción más la utilidad por acción de la empresa
Valores
Acciones, bonos y otros instrumentos que representan participaciones patrimoniales en sociedades u
obligaciones adeudadas a los inversionistas.
Vencimiento
Es aplicado a los certificados de garantía y al papel comercial; la fecha final en la que debe de ser pagado el
capital principal.