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EL EMPRESARIO FAMILIAR

Y SU PLAN DE SUCESIÓN
Preguntas y respuestas
MODEST GUINJOAN
JOSEP M. LLAURADÓ

EL EMPRESARIO FAMILIAR
Y SU PLAN DE SUCESIÓN
Preguntas y respuestas
© Modest Guinjoan y Josep M. Llauradó, 2000

Reservados todos los derechos.

«No está permitida la reproducción total o parcial de este libro,


ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna
forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico,
por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso
previo y por escrito de los titulares del Copyright.»

Ediciones Díaz de Santos, S. A.


Juan Bravo, 3-A. 28006 MADRID
España

www.diazdesantos.es
ediciones@diazdesantos.es

ISBN: 978-84-7978-433-1
Depósito legal: M. 6.382-2000

Diseño de cubierta: A. Calvete


Fotocomposición e impresión: Fernández Ciudad, S. L.
Encuademación: Rústica-Hilo, S. L.
Índice

¿Por qué hablamos de empresas familiares y de sucesión? .......... XI


¿A quién va dirigido este libro? .................................................. XIII
¿Por qué las preguntas? ............................................................... XV
¿Cómo está estructurado el libro? ............................................... XVII
Agradecimientos........................................................................... XIX

I. Sobre el proceso de sucesión ............................................ 1


1. ¿Qué es un proceso de sucesión?................................. 3
2. ¿Qué ventajas tiene planificar la sucesión? ................. 9
3. ¿Cómo he de planificar el proceso de sucesión? ......... 15
4. ¿Qué características debe tener un Plan de Sucesión? 21
5. ¿Cuáles son las etapas de un proceso de sucesión? .... 25
6. ¿Qué calendario tiene un proceso de sucesión? ......... 31
7. ¿Qué costes tiene un proceso de sucesión? ................ 35
8. ¿Por qué es conveniente comunicar el Plan de Suce-
sión? .............................................................................. 39
9. ¿Por qué es necesario un Plan de Contingencia?........... 47
II. Sobre el entorno de la sucesión ....................................... 53
10. ¿Qué tendencias del entorno hacen distinta la sucesión
actual de la de hace 30 años?........................................ 55
11. ¿Qué es, desde el punto de vista legal, ceder una em-
presa? .......................................................................... 61
12. ¿Difiere la cesión de la empresa en función del tipo de
sociedad? ...................................................................... 65
VII
VIII ÍNDICE

13. ¿Cuáles son los rasgos básicos del Impuesto sobre Su-
cesiones y Donaciones?................................................ 69
14. ¿Qué máximos y qué mínimos impositivos podemos
esperar en concepto de Impuesto sobre Sucesiones y
Donaciones? ................................................................ 77
15. ¿Cómo reaccionarán los proveedores y los clientes ante
el proceso de sucesión? ............................................... 83

III. Sobre el futuro sucedido .................................................. 87


16. ¿Es la mía una empresa familiar?................................. 89
17. ¿Cómo somos los empresarios familiares? .................. 95
18. ¿Por qué tengo miedo a retirarme?............................... 101
19. ¿Cuándo conviene retirarse? ........................................ 105
20. ¿De qué viviré cuando me retire?................................. 109
21. ¿Qué estilo de dirección dejo? ..................................... 113
22. ¿Qué proceso debe seguirse para el traspaso de la di-
rección general?............................................................ 119
23. ¿En qué puedo ser útil después de retirarme? ............. 125

IV. Sobre los sucesores ........................................................... 131


24. ¿Qué puedo exigir a mi sucesor?.................................. 133
25. ¿Cómo debo preparar al sucesor y en qué aspectos ten-
go que prepararlo? ....................................................... 139
26. ¿Con qué problemas se encuentran los sucesores? ...... 145
27. ¿Se puede dirigir mejor mi empresa familiar? ............ 153
28. ¿Cuándo es conveniente pasar el relevo de la direc-
ción de la empresa a los sucesores? ............................. 159
29. ¿Qué debo hacer si creo que más de un miembro de la
familia está capacitado para ser mi sucesor?................ 163

V. Sobre la familia.................................................................. 169


30. ¿Cómo reaccionará mi familia ante el anuncio del Plan
de Sucesión? ................................................................ 171
31. ¿Está comprometida la familia con la empresa? ¿Quie-
re estarlo en el futuro? ................................................. 177
32. ¿Cómo puedo motivar a la familia ante la empresa?.... 181
33. ¿Quién manda en la familia? ....................................... 189
34. ¿Qué puedo esperar de mi familia durante el proceso de
sucesión?....................................................................... 195
35. ¿Cómo quedará la familia después de la sucesión? ..... 201
ÍNDICE IX

36. ¿Es necesario asegurar puestos de trabajo a los fami-


liares en la empresa? .................................................... 207
37. ¿Existen instrumentos que pueden favorecer un pro-
ceso sucesorio? ............................................................ 211
VI. Sobre la empresa .............................................................. 219
38. ¿Qué significa transmitir la empresa? ......................... 221
39. ¿Cuál es mi legado empresarial? ................................. 225
40. ¿Cuánto vale mi empresa? ........................................... 231
41. ¿Qué implicaciones tiene que haya accionistas no di-
rectivos en la empresa? ................................................ 235
42. ¿En qué afectará la sucesión a mi empresa como orga-
nización? ..................................................................... 241
43. ¿Cómo reaccionarán los directivos no familiares ante el
Plan de Sucesión?......................................................... 247
44. ¿En qué pueden ayudarme los directivos no familiares
durante el proceso de sucesión? .................................. 251
45. ¿Es necesario incorporar directivos externos durante y
después del proceso sucesorio? ................................... 255
46. ¿Hay que aprovechar el proceso sucesorio para intro-
ducir modificaciones en los órganos de gobierno de la
empresa?........................................................................ 259
47. ¿Qué alternativas existen a la transmisión de la em-
presa a la familia? ......................................................... 263
Diez puntos clave ........................................................................ 269
48. Diez condiciones de éxito de la sucesión .................... 271

Bibliografía ................................................................................... 279


¿Por qué hablamos de empresas
familiares y de sucesión?

Después de las etapas de creación y crecimiento, la transmisión es la


tercera fase crucial en el ciclo de vida de las empresas familiares. En la
Unión Europea, más de 5 millones de empresas, es decir, un 30% de las
existentes, deberán afrontar el problema de la transmisión en los próxi-
mos años. Según las previsiones, aproximadamente un 30% de estas em-
presas, esto es, 1,5 millones, desaparecerán porque su transmisión no ha
sido preparada.
De acuerdo con la experiencia y el gran número de estudios que así
lo corroboran, uno de los principales retos a los que se enfrenta la em-
presa familiar, y particularmente el empresario, es la transición genera-
cional, que se concreta en el relevo al frente de la organización y en la
cesión de su patrimonio empresarial, en definitiva, en su proceso suce-
sorio.
La incorrecta gestión del proceso sucesorio es precisamente una de
las principales causas de la alta mortalidad que registra históricamente la
empresa familiar. Su nivel de supervivencia disminuye a medida que
nos alejamos de la fundación de la empresa, a medida que aumenta el
número de generaciones que ha habido al frente; así, el número de em-
presas que llegan a la tercera generación es inferior a las que llegan a la
segunda, las que lo hacen a la cuarta es inferior a las de la tercera, y así
sucesivamente.
A diferencia de las sociedades multinacionales y nacionales, de un
protagonismo evidente en el capitalismo de final de siglo, en las que los
propietarios no son familiares, sino que provienen del mercado abierto
de capitales, en las empresas familiares el círculo de propietarios es li-

XI
XII EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

mitado; y crece a medida que las familias se hacen más extensas, con el
paso de los años.
Como afirma F. Cabana, lo que era una sola familia se convierte en
dos, tres o más, con intereses no coincidentes, con distintas visiones de
la empresa, con distinta capacidad financiera; la relación entre hermanos
pasa a ser una relación entre primos de segundo grado, más alejada y
con menos cosas que compartir. La evolución de la familia a lo largo de
los años hace que la empresa se vaya ubicando progresivamente en un
terreno más propenso al conflicto, cosa que, inevitable y lógicamente,
dificulta la continuidad de todo proyecto empresarial.
¿A quién va dirigido este libro?

Una de las principales singularidades de la sucesión en la empresa fa-


miliar es que tiene un protagonista muy claro y con mucho poder en
todo el proceso: el empresario, el futuro sucedido. Él es la persona clave;
debe aceptar la idea de tenerse que retirar un día, ha de tener la voluntad
de transferir, tiene que participar como principal implicado en el diseño de
la sucesión, ha de tener un papel activo en la fase de traspaso a la nueva
generación y, llegado el momento, ha de saber retirarse. En esta secuen-
cia, que dura años, intervienen muchos otros implicados, pero ninguno de
ellos tiene el protagonismo central que tiene el empresario.
Este libro ha sido escrito tomando el proceso de sucesión desde la
perspectiva del empresario1, la persona que en el futuro pasará el relevo
a otros miembros de la familia. Al tomar este punto de vista los autores
hemos combinado los dos bloques de elementos que intervienen en el
proceso: los económicos o racionales, propios de la faceta de empresa-
rio, y los psicosociales, propios de la persona que forma parte de una or-
ganización viva y dinámica como es la empresa y, al mismo tiempo, es
miembro de una familia.

• Desde la perspectiva económica, damos una visión global de los


factores que intervienen en el proceso de sucesión; identificamos
los principales elementos y aportamos criterios para medir el im-

1
A lo largo del libro hablamos indistintamente del empresario, futuro sucedido, pre-
decesor, haciendo referencia a la persona o personas que están al frente de la empresa,
sean primera, segunda o posteriores generaciones.

XIII
XIV EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

pacto de las decisiones. En otros casos, presentamos instrumentos


como, por ejemplo, los protocolos familiares, con el fin de cono-
cerlos y poder valorar la conveniencia o no de aplicarlos.
• Desde la perspectiva psicosocial, tratamos la sucesión desde su di-
mensión más humana; las emociones y resistencias personales de
un empresario con iniciativa y con resultados evidentes, que ha de
afrontar a la avanzada su inevitable retirada; los conflictos afecti-
vos que todo ello le genera en su entorno familiar y entre sus co-
laboradores en la empresa; las modificaciones de roles por parte de
los implicados directa o indirectamente en la sucesión; las reac-
ciones emocionales que cabe esperar tanto en el ámbito de la fa-
milia como en el de la empresa.

Tratar la sucesión desde la perspectiva del empresario hace que éste


sea considerado no sólo en su dimensión más racional, sino en su di-
mensión de individuo total, es decir, persona, propietario, directivo,
padre de familia y esposo. Esta persona, al plantearse su propia sustitu-
ción al frente de la empresa familiar, tiene que calibrar correctamente las
consecuencias que tendrán las decisiones que tome en los ámbitos em-
presarial, familiar y personal.
Este libro no está pensado específicamente para empresas pequeñas,
medianas o grandes. En él no se tratan dimensiones de empresas, sino de per-
sonas; el volumen de aquéllo que han sido capaces de crear desde el punto de
vista empresarial raramente hace que la problemática sucesoria, como la
categoría humana de las personas, sea muy distinta de un empresario a otro.
A pesar de lo anterior, al elaborar este trabajo hemos tenido presen-
te la empresa mediana de propiedad totalmente familiar, gestionada
por uno o más de sus miembros (en caso de haber varios, hay uno que
acostumbra a ejercer el liderazgo), con voluntad de continuidad de la
empresa y, específicamente, de su carácter familiar.
Queremos presentar la transmisión de la empresa de una forma ágil y
atractiva a los empresarios familiares actuales y a las nuevas generaciones
que los van a suceder2; se trata la transición generacional como un proyecto
de tanta importancia para el futuro de la empresa, que hace falta gestionarlo
con parámetros equiparables a la gestión de los proyectos empresariales
más ambiciosos. Es decir, es necesario que el empresario lo planifique, lo or-
ganice, lo controle y lo finalice. Gestionar bajo estos criterios significa ha-
cerlo con tiempo, prever aquello que sucederá con la suficiente anticipación.
2
Cuando hablamos de sucesor se hace referencia a la persona o personas que ocu-
parán el lugar del sucedido o uno de similar poder de decisión en la empresa.
¿Por qué las preguntas?

Gestionar un proceso sucesorio es tomar un conjunto de decisiones


por parte del futuro sucedido, empresario racional y persona con senti-
mientos. Estas decisiones son de vital importancia para el futuro de la
empresa, de la familia, del propio empresario y de los suyos, lo cual le
genera no pocas dudas, temores (a menudo difusos) y, al fin y al cabo, la
necesidad de disponer de la máxima información para que las decisiones
sean las más acertadas.
La gestión del proceso exige una metodología que el libro pone al al-
cance del lector; lo hace bajo el formato de preguntas que permitirán al
empresario familiar adelantarse a los eventos respondiendo a las pre-
guntas más habituales que se acostumbran a plantear ante la propia su-
cesión. El libro es consultable a través de preguntas concretas; no obs-
tante, de una forma más ordenada y tradicional, también puede leerse
como un libro normal, siguiendo la distribución en seis ámbitos princi-
pales. Sea mediante las preguntas, que cada empresario podrá adaptar a
sí mismo, sea a través de la lectura más continuada del texto, el libro da
una pauta para poder diseñar un plan de sucesión propio e individual.
Las respuestas que se dan a las preguntas situarán al lector en aque-
llos aspectos que considere cruciales para poder solucionar su duda
concreta, sin que deba esperarse el tratamiento de cada detalle técnico.
Para poner un símil, cada respuesta abre las puertas de las estancias prin-
cipales de la casa y se describen los principales elementos que las con-
forman, pero será necesario dejar a los expertos de cada especialidad el
análisis detallado del contenido de cada cajón.

XV
¿Cómo está estructurado
el libro?

El libro está pensado para que cada lector pueda leerlo de acuerdo
con el interés que le ofrezcan las distintas preguntas. Cada una de ellas
queda contestada en su propio desarrollo, si bien para obtener una visión
más completa del tema que se trata, la propia pregunta remite a otras
preguntas que están relacionadas con ella.
Presentamos las 48 preguntas de que consta el trabajo agrupadas en
seis ámbitos, recurso que responde más a criterios didácticos que reales,
ya que la mayoría están interrelacionadas como parte de un sistema
complejo en el que una pregunta lleva a otra.
El ámbito del proceso es el objeto de las primeras preguntas. In-
cluye preguntas referidas a la definición y a las características que
presenta un proceso de sucesión, así como a las distintas fases de que
consta un Plan de Sucesión, prestándose especial atención a la plani-
ficación y a elementos directamente relacionados con el proceso, como
el calendario, los costes, la comunicabilidad y el tratamiento de con-
tingencias.
El entorno, desde la dimensión social hasta las reacciones de clien-
tes y proveedores, pasando por los aspectos legales y fiscales, conforma
el segundo ámbito de preguntas. A pesar de que el proceso sucesorio se
desarrolla en el interior de la empresa y de la familia, se enmarca en un
entorno que lo condiciona fuertemente.
El tercer ámbito se centra en el sucedido, el verdadero protagonista
del proceso de sucesión, el empresario, el mismo que lleva el hilo con-
ductor de este libro. Sus características principales, su incidencia en la
empresa, los momentos más importantes para él y, sobre todo, el trata-

XVII
XVIII EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

miento de su nueva situación una vez retirado, son el objetivo de las pre-
guntas que se incluyen en este bloque.
El empresario es sucedido porque hay un sucesor, al que se dedican
las preguntas del cuarto ámbito. Las preguntas se realizan siempre des-
de la perspectiva del empresario que será sucedido, porque es él quien
tiene las inquietudes que se abordan, como el nivel de exigencias y de
preparación del candidato, los problemas más habituales y los momen-
tos más oportunos para el sucesor, entre otros.
La familia, como uno de los colectivos clave en todo el proceso de
sucesión, se trata en el quinto ámbito. La «lectura» que realiza la fami-
lia de la empresa, cómo la ve, qué espera de ella, con qué actitud lo es-
pera, las formas en que el empresario puede intervenir en la modifica-
ción de estos parámetros, el papel de la familia durante el desarrollo del
plan y después del proceso sucesorio, y los diferentes instrumentos que
pueden ser útiles para el diseño, aplicación y seguimiento del proceso
sucesorio, son los temas en torno a los que giran las preguntas, siempre
con la finalidad de que sean útiles a los efectos de la continuidad de la
empresa familiar como tal.
El sexto ámbito se dedica al estudio de la empresa como objeto de la
transmisión, distinguiendo los aspectos que han sido considerados como
propios de la sucesión: el análisis del legado empresarial, es decir, la
empresa como realidad patrimonial pero, sobre todo, como organización
con capacidad de generar riqueza, incluidas las valoraciones que se
pueden realizar; la dirección de la empresa después del proceso de su-
cesión, teniendo presente el estilo de dirección de quien será sustituido
y el tipo de dirección que precisa la empresa en el futuro; las reacciones
y posibilidades de participación de los actores internos de la empresa
(como directivos no familiares o accionistas no directivos, por ejemplo);
y, finalmente, la necesidad de hacer operativos órganos de gobierno
estatutarios y extraestatutarios de las empresas familiares después de un
proceso sucesorio.
Como resumen final, el libro se cierra con los diez puntos clave, una
guía breve y práctica de aquellos aspectos más importantes que los au-
tores, en base a la experiencia y gracias a las aportaciones de los em-
presarios familiares consultados, consideramos imprescindibles para
asegurar el éxito de la transmisión de la empresa familiar, en beneficio
de la empresa, de la familia y del propio empresario familiar.
Agradecimientos

Las cuestiones que se tratan a lo largo del libro responden a inquie-


tudes, manifiestas o latentes, que tienen los empresarios familiares ante
la sucesión; han sido contrastadas a través de una encuesta selectiva a
máximos responsables de empresas medianas, pequeñas y también al-
gunas de las consideradas grandes, la mayoría de ellas con una fuerte
proyección internacional. Hemos tenido muy en cuenta sus sugerencias,
y éstas nos han permitido validar y completar el cuerpo básico de cues-
tiones que el trabajo pretende responder.
Queremos agradecer las colaboraciones monográficas que realizaron
Enríe Badia, Antoni Duran-Sindreu y Lluís Enríc Pérez en nuestro libro
«L'empresari familiar i el seu Pla de Successió» editado por la Direcció
General d'Industria en el contexto de la colección Papers d'Economia
Industrial. Las tres colaboraciones se han tenido en cuenta al realizar el
presente trabajo.
Los comentarios de Joan Carles Costas y Albert Guasch han enri-
quecido las preguntas 13 y 14, y los de Oriol Ràfols las preguntas 11 y
12. Nuestro agradecimiento por su dedicación.
El trabajo también se ha beneficiado de las aportaciones realizadas
por los alumnos de los cursos de Empresa Familiar celebrados en la
«Universitat Pompeu Fabra» (UPF).
Dado que a nuestras esposas, Carme y Emi, también les ha repercu-
tido la elaboración de este trabajo, queremos hacer constar nuestra ad-
miración hacia una paciencia sin la que el estudio no habría sido posible.
A pesar de lo anterior, el resultado final del libro es responsabilidad
exclusiva de sus autores.
XIX
I
Sobre el proceso de sucesión
1
¿Qué es un proceso de sucesión?

Después de las etapas de creación y crecimiento, la transmisión es la


tercera fase crucial en el ciclo de vida de las empresas. En la Unión Eu-
ropea, más de cinco millones de empresas —es decir, un 30% de las
existentes— tendrán que afrontar el problema de la transmisión durante
los próximos años. Según las previsiones, aproximadamente un 30% de
estas empresas —o sea, 1,5 millones— desaparecerán debido a que la
transmisión no se ha preparado correctamente1.
Una cuantificación ya clásica sobre la tasa de supervivencia de
las empresas familiares en Estados Unidos2 cifra en 3 de cada 10 las
que sobreviven a la segunda generación, y solamente un 10% llegan
a la tercera generación. En España, Gallo ha cuantificado en un
25% las empresas que han pasado por un cambio generacional, en
un 8% las que han pasado por dos, y en un 1% las que han pasado
por tres3.
Más recientemente, en una encuesta realizada en Estados Unidos
contestada por 3.333 empresas familiares, con relación a la antigüedad
de la empresa se obtuvieron unos resultados coherentes con los anterio-
res, en especial por lo que se refiere a las empresas de tercera y poste-
riores generaciones4:

1
Comunicación de la Comisión sobre la transmisión de las pequeñas y medianas
empresas, DO C93/2 del 28.3.98.
2
Handler (1994) recogiendo los resultados de Beckhard y Dyer (1983).
3
Gallo y García Pont (1989).
4
Arthur Andersen/MassMutual. American Family Business Survey '97.

3
4 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

Generación familiar al frente de la empresa % de empresas

• Fundador 37,1%
• Segunda generación 41,0%
• Tercera generación 17,6%
• Cuarta generación y posteriores 4,3%

Estas cifras ponen en evidencia un alto nivel de desaparición de


empresas familiares a medida que aumenta el número de generaciones
que figuran al frente de las mismas. Existen, sin duda, más empresas de
las que efectivamente han sobrevivido que disponían de base para la
continuidad si la sucesión se hubiera gestionado debidamente.
En España, la experiencia en empresas familiares es dilatadísima.
Nuestra historia económica moderna, al igual que en la mayoría de paí-
ses, se escribe a partir de un protagonismo decisivo por parte de las em-
presas familiares. Es el capitalismo de nuestro siglo el que ha dado una
mayor relevancia a sociedades multinacionales y nacionales que no son
de propiedad familiar, sino que se financian en el mercado abierto de ca-
pitales. Se trata de empresas en las que hay una gran facilidad de entra-
da y salida5 de su capital, y en las que los propietarios son muy nume-
rosos y cambiantes.
En las empresas familiares, en cambio, el círculo de propietarios es
limitado. Crece a medida que las familias se hacen más extensas. Lo
que era una sola familia se convierte en dos, tres, o más, con intereses no
coincidentes, con distintas visiones de la empresa, con distinta capacidad
financiera; la relación entre hermanos pasa a ser una relación entre pri-
mos de segundo grado, más alejada y con menos cosas que compartir6,
todo lo cual dificulta la continuidad de un proyecto empresarial.

NECESIDAD Y DEFINICIÓN DEL PROCESO DE SUCESIÓN

Todo proceso de sucesión tiene origen en un hecho natural; viene


dado por la naturaleza finita y el envejecimiento progresivo de las per-
sonas; el empresario, llegado a una edad, si quiere asegurar la continui-
dad de la empresa en la familia y de la familia en la empresa, tendrá que
5
Arruñada (1998).
6
Cabana (1996).
¿QUÉ ES UN PROCESO DE SUCESIÓN? 5

iniciar un conjunto de acciones que lleven hacia la consecución de este


doble objetivo.
De otro modo, si se ve sorprendido por la muerte o por una enfer-
medad que no le permita permanecer al frente de la empresa, las accio-
nes tendrán lugar de la misma forma, pero fuera de su control y quién
sabe si fuera del control familiar.
Los empresarios familiares acostumbran a decir que sus hijos, des-
de que nacen, están en el camino de su sucesión y que, por lo tanto, el
propio proceso se da de forma natural y espontánea, pero la realidad
está lejos de confirmarlo; no es sino una forma de evitar el abordaje se-
rio y metódico de un proceso que resulta doloroso para el propio em-
presario, ya que se desvanece lo que ha sido su vida hasta el momento,
y resulta incómodo para todos los afectados, especialmente los otros fa-
miliares y los directivos no familiares. Iniciar un Plan de Sucesión
equivale a definir una serie de criterios, planificar unas acciones con-
cretas y fijar unos plazos deseables, al mismo tiempo que implica un
compromiso personal del futuro sucedido —y de los otros implica-
dos— en todo el proceso.

Un proceso de sucesión es aquel conjunto de acciones que tienen


lugar en el marco de la empresa familiar durante algunos años, re-
alizadas bajo el control del futuro sucedido, que desembocan, de
forma programada y con las correcciones necesarias, en la susti-
tución del empresario al frente de la empresa por sucesor(es) de la
misma familia7.

PLAN DE SUCESIÓN

Un proceso de sucesión, para que tenga las máximas garantías de ser


aplicado, debe figurar en un Plan de Sucesión, que recoge los objetivos
que el empresario y su familia se plantean —así como la forma de con-
seguirlos— con la finalidad última de dar continuidad a la empresa fa-
miliar.
Un Plan de Sucesión llevará necesariamente asociada la defensa de
criterios de negocio de aquellos que participan en él, los cuales no
siempre serán coincidentes, sino más bien al contrario. Los puntos de
________
7
Válido también para empresas en que hay un colideraje o una participación en la
propiedad que se encuentra repartida entre dos o más familias.
6 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

partida de dichos criterios son tan diferentes como las expectativas que
el propio proceso de sucesión genera.
! Cap. 35: ¿Cómo quedará la familia después de la sucesión?

Que la sucesión de una empresa familiar no tenga efectos negativos


ya puede considerarse un éxito:

• La primera generación cuenta con el liderazgo del fundador, con el


proyecto básico, con el empuje inicial y la energía de quien, su-
perados los obstáculos iniciales, ha conquistado un lugar en el
mercado.
• El primer traspaso de generación se cobra ya algunas «víctimas»
entre las empresas y el número de supervivientes se reduce consi-
derablemente en sucesivos cambios generacionales. Sin embargo,
aun siendo inexplicable que la sustitución del impulsor original re-
presente un freno en algunos aspectos —por la pérdida del líder,
por la mayor dispersión de la propiedad, por la menor concentra-
ción de las decisiones, etc.—, también es cierto que un proceso de
sucesión puede considerarse una oportunidad para «reinventar» la
empresa.

Los planes de sucesión aún son raros en las empresas familiares y,


cuando se hacen, frecuentemente vienen forzados por las circunstancias.
Con la relatividad que supone que cada empresa es muy diferente de las
otras, podemos decir que aquellas que sobreviven más allá de la tercera
generación, en general, se han tomado la sucesión como un objetivo
prioritario, estratégico a medio/largo plazo. Es por ello que hay que
entender los planes de sucesión como una de las garantías de éxito de las
empresas familiares y, cuando se realizan correctamente, la oportunidad
de ganar con el cambio.

SOBRE LA DURACIÓN DEL PROCESO DE SUCESIÓN

Un proceso de sucesión bien llevado ha de ser largo, porque los di-


ferentes actores —los protagonistas y también los secundarios— nece-
sitan tiempo para asimilar cada fase, para reubicarse en unas situaciones
que son cambiantes y para adaptarse a unas personas que juegan nuevos
papeles en la empresa o que acaban de incorporarse a ella, como pueden
ser los yernos y nueras.
¿QUÉ ES UN PROCESO DE SUCESIÓN? 7

También tiene que ser largo porque los procesos de formación de los
sucesores —tanto los académicos como los experienciales— son dila-
tados y porque el sucesor necesitará tiempo para ocupar el lugar omni-
presente del sucedido, tanto en la empresa como en la familia.
Por otro lado, cuanto antes empiece el proceso de sucesión, más
tiempo habrá para prevenir contingencias y llevar a cabo correcciones de
rumbo, dado que no hay que olvidar que un proceso de sucesión está li-
mitado por la imprevisibilidad de la naturaleza humana, tanto en térmi-
nos de salud física como de actitudes personales de los distintos partici-
pantes en el plan y por los cambios que se puedan producir en el entorno.
! Cap. 10: ¿Qué tendencias del entorno hacen distinta
la sucesión actual de la de hace 30 años?

Las etapas del proceso sucesorio —planificación, preparación del su-


cesor, traspaso de la empresa y, finalmente, la retirada del sucedido— si-
guen una pauta a lo largo de la cual se produce un intercambio de po-
siciones entre el sucedido y su sucesor: el primero se va retirando hacia
un segundo plano hasta llegar a salir de escena, mientras el segundo va
tomando un progresivo protagonismo hasta que se sitúa solo en un pri-
mer plano.
! Cap. 5: ¿Cuáles son las etapas de un proceso de sucesión?

NIVELES DE INFLUENCIA A LO LARGO


DEL PROCESO SUCESORIO
8 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

Algunas fases del proceso no admiten marcha atrás; otras permiten


una corrección de rumbo, pero pueden tener costes muy altos y, final-
mente, existen otras que son fácilmente corregibles y no comportan
coste alguno. Si tenemos en cuenta el momento cronológico en que se
producen, cuanto más al final del proceso, más delicados son los cam-
bios de programa, porque hay más gente implicada y porque hay más di-
nero y más esfuerzo invertidos; de ahí la importancia de un seguimien-
to y una evaluación exhaustivos después de cada etapa; la capacidad
de autocrítica y de exigencia son, naturalmente, condiciones de éxito.
(Véase pregunta).
! Cap. 7: ¿Qué costes tiene un proceso de sucesión?

UN PROTAGONISTA CLAVE

Dado que todas las partes —familiares, directivos no familiares—


tienen intereses particulares en el resultado final, el empresario, como
mínimo en algunas fases del proceso, deberá contar con colaboraciones
externas especializadas en ámbitos concretos (abogados, consultores,
etc.) que le ayuden a darse cuenta de las posibles alternativas de actua-
ción desde posiciones más objetivas. Además, en un proceso tan influi-
do por cuestiones emocionales, estos profesionales también reforzarán
su necesaria visión desde la distancia.
No obstante, la responsabilidad última sobre el conjunto del proce-
so corresponde al sucedido, aunque en fases diferentes contará con nu-
merosas colaboraciones que también la tendrán; pero es el empresario
quien toma la decisión de implementar un Plan de Sucesión —de su su-
cesión— y quien tendrá que valorar los resultados parciales y el resul-
tado final. Si éste es un éxito, el mérito más grande también será para él
y, aunque no sea su principal objetivo, puede estar seguro de que mucha
gente, en el entorno empresarial y en el familiar, se lo agradecerá.
2
¿Qué ventajas tiene planificar
la sucesión?

De acuerdo con los resultados obtenidos en una encuesta realizada


en el año 1996 sobre las experiencias prácticas de cesión de empresas1,
en Europa la transmisión de empresas está mal preparada; por regla
general el problema se aborda tarde, lo que se traduce en opciones más
caras y más arriesgadas.
Los dos factores esenciales que hacen que la transmisión sea exitosa
son los siguientes:

a) Que quien ceda la empresa sea consciente de la necesidad de


preparar la transmisión con mucha anticipación.
b) Que el cesionario (quien recibe la empresa) esté bien informado
de la estructura de la empresa.

La situación europea probablemente no es muy diferente de la que


se registra en Estados Unidos, donde una encuesta referida al año 1997
da algunas pistas sobre el nivel de preparación de la sucesión en este
país2:

• Un tercio (32,6%) de los directivos de 61 años o más que piensan


retirarse en los próximos cinco años, aún no han seleccionado a su
sucesor.

1
Fórum europeo sobre Transmisión de Empresas de una generación a otra, 3 y 4 de
febrero de 1997, Lille, organizado por la Comisión Europea.
2
Arthur Andersen/MassMutual: American Family Business Survey '97.

9
10 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

• Más de dos quintas partes (43%) de los directivos entre 56 y 60


años, que se retirarán dentro de cinco años, aún no han nombrado
sucesor.
• Más de la mitad (50,6%) del mismo grupo, que piensan retirarse
en un periodo de entre seis y diez años, aún no han seleccionado
sucesor.

Es decir, con un horizonte de retirada relativamente cercano, muchos


empresarios directivos no han establecido quién cogerá su testigo. En la
misma línea, el porcentaje de empresas que hacen planes de sucesión se
estima que es muy bajo3.
Planificar la sucesión añade posibilidades de supervivencia a la em-
presa familiar, en la medida en que un Plan de Sucesión es un ejercicio
de anticipación a unos acontecimientos personales, empresariales y fa-
miliares futuros, con el objeto de influir sobre los mismos y de confor-
marlos de acuerdo con unos intereses determinados. Al elaborar un
Plan de Sucesión se lleva a cabo el ejercicio de imaginar el futuro y, en-
tonces, se compara cómo queda de lejos —es decir, cuánto falta para
que llegue, en términos de tiempo y de posición relativa—, se determi-
na qué hay que hacer y cómo alcanzarlo en la fecha que interesa.
Planificar la sucesión significa prever la transferencia de la propie-
dad de la empresa, es decir, una realidad patrimonial asociada a unas ac-
ciones o participaciones; también significa transferir la dirección de la
empresa, ceder el mando que permite tomar decisiones a largo y corto
plazo y orientar permanentemente el rumbo de la empresa; finalmente,
también significa dar continuidad a un negocio familiar, procurando
que el sucesor o sucesores se sientan miembros de un proyecto com-
partido.
! Cap. 16: ¿Es la mía una empresa familiar?

Aunque hay casos en los que el empresario puede no considerar


necesario que la empresa se mantenga en el ámbito familiar4 —puede,
incluso, parecerle no deseable— la condición de un proceso de sucesión
es que el empresario se fije como objetivo dar continuidad a la familia
dentro de la empresa familiar; con ese fin es imprescindible planificar el
traspaso del testigo.
3
Mandelbaum (1994) cita los trabajos de Bowman-Upton (1988), que han estimado
que en Estados Unidos entre un 25% y un 34% de las empresas familiares tienen planes
de sucesión por escrito. Estos porcentajes parecen claramente elevados aplicados al
concepto de Plan de Sucesión que se utiliza en este trabajo.
4
Malone (1989).
¿QUÉ VENTAJAS TIENE PLANIFICAR LA SUCESIÓN? 11

El proceso de sucesión se puede contemplar como un proyecto a lar-


go plazo. Como todo proyecto empresarial —y, en este caso, con con-
tenido familiar—, hay que planificarlo. Ya en el lejano 1953 Christen-
sen5 trató la necesidad de anticiparse al acontecimiento de la sucesión;
lo trató como un proceso e identificó algunos de los elementos que
normalmente tendrían que incluirse en un Plan. Desde entonces el tema
ha sido objeto de tratamiento por parte de múltiples autores6, que siem-
pre han remarcado la conveniencia de no caer en improvisaciones y en
los costes que suelen llevar asociados.
¿Cuántas veces la falta de planificación conduce a la selección pre-
cipitada del sucesor? ¿Cuántas veces la improvisación ha hecho que, si-
guiendo los instintos naturales, se repartiera la empresa a partes iguales
entre los hijos? ¿Cuántas veces el sentido paterno ha hecho que se die-
sen cargos de responsabilidad a hijos por el mero hecho de serlo?
¿Cuántas veces un sucesor no ha sido aceptado por la organización,
porque ha ocupado cargos directivos de forma repentina, sin conocer
suficientemente ni la cultura de la empresa ni a sus directivos? ¿Cuán-
tas veces se ha nombrado sucesor a un candidato menos capaz, porque
el más competente no ha visto que había un lugar para él dentro de la
empresa? ¿Cuántas veces, como consecuencia de todo lo anterior, la
empresa ha terminado en manos de otros, vendida por sus propios su-
cesores?
La tentación del empresario, «como padre, es tratar a los hijos como
a iguales, lo que implica dividir el patrimonio en partes iguales; como
empresario, ha de designar al más capaz, al más cualificado de entre
ellos»7. La solución más sencilla es evitar el problema, ignorar el con-
flicto y no planificar el futuro.
El tratamiento que recibe la sucesión por parte de las empresas fa-
miliares ha sido estudiado por Lluís Enric Pérez8, quien destaca que el
proceso de sucesión se encuentra fuertemente liderado por el sucedido,
y que en su planteamiento se detectan notables deficiencias, tanto de or-
den formal (se inicia tarde la planificación, entre otras), como de actitud
(resistencia a dejar el poder, la falta de participación de los directivos no
familiares, entre otros).
Planificar la sucesión presenta ventajas tangibles para el propio su-
cedido, para la empresa y para la familia (incluido el sucesor).
5
Véase Bibliografía.
6
Handler(1994).
7
Declaraciones de Ros Nager a «Family Business. Facing Up to Succession» Har-
vard Business Review, mayo-junio de 1998, pp.16 y 17.
8
«La successió en l'empresa familiar catalana», en Guinjoan y Llauradó (1998).
12 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

Ámbito del sucedido

• Permite diseñar una etapa vital del empresario, la de la retirada,


en las mejores condiciones posibles: asegurarse un nivel de cali-
dad de vida sin depender del propio trabajo ni de la economía de
otros.
• Permite la satisfacción de ver un traspaso exitoso, ver con sus pro-
pios ojos que la empresa en manos de hijos —u otros sucesores,
en su caso— tiene continuidad.
• Es una muestra de sabiduría, de reconocimiento de la limitación
de las capacidades humanas a partir de una cierta edad o de unos
ciertos requerimientos directivos del entorno, y es también, senci-
llamente, una expresión de valentía frente a la natural decadencia
física e intelectual que, en una determinada etapa de la vida, señala
el reloj del tiempo.

Ámbito de la empresa

• Permite definir sin prisas cuál es el perfil deseable del sucesor de


acuerdo con los requerimientos de la empresa, y facilita su selec-
ción y formación, a fin de que su incorporación sea eficaz.
• Facilita desde un principio el encaje del sucesor en la organiza-
ción.
• Cuando en la empresa hay accionistas que no son directivos, les
permite conocer una faceta clave del futuro y, en consecuencia,
vigilar el patrimonio invertido en este proyecto empresarial.
• En caso de no disponer de sucesores adecuados para llevar la di-
rección, prepara la entrada de directivos no familiares (DNF).
• Si los familiares muestran desinterés por la empresa, permite pre-
parar con la adecuada anticipación la venta de la empresa.

Ámbito de la familia

• Permite evitar o tratar anticipadamente los conflictos que comporta


que la sucesión asigne papeles que no se corresponden con las ex-
pectativas individuales.
• Facilita que el sucesor se prepare para ejercer en el futuro el papel
que el Plan le ha asignado. También facilita el camino a los no su-
cesores y a futuros accionistas no directivos.
¡QUÉ VENTAJAS TIENE PLANIFICAR LA SUCESIÓN? 13

• Dificulta que el futuro sucedido se deje llevar exclusivamente por


los sentimientos, ayudándole a adoptar criterios racionales más
ajustados a los que necesita la empresa.
• Permite no ceñirse a la clásica solución —hoy en día muy en de-
suso— de dar prioridad al hijo mayor o heredero.
• Posibilita, en caso de necesidad, dar entrada a yernos, hijas o, a
veces, directamente a los nietos, quienes, en caso de improvisa-
ción, pueden no ser considerados candidatos potenciales.
• Anticipa soluciones para la compra de las acciones de los fami-
liares que no deseen ser accionistas de la empresa.
• Permite conocer y planificar con la suficiente anticipación los im-
puestos que se tendrán que pagar por la transmisión de la em-
presa.

Desde la intención de asegurar la continuidad de la empresa familiar


más allá de la presencia física del empresario, el establecimiento de un
Plan de Sucesión también puede presentar algunos inconvenientes, sobre
todo si se toma una perspectiva a corto plazo. Los costes económicos y
de oportunidad de los diferentes colaboradores del Plan y del sucesor o
sucesores, los esfuerzos realizados por los miembros de la familia y de la
empresa, la anticipación con que se requerirá abordar algunos problemas
que provoca el inicio del proceso, con las correspondientes tensiones per-
sonales, entre otros, son la faceta negativa del Plan de Sucesión.

VENTAJAS DE PLANIFICAR LA SUCESIÓN

No se puede menospreciar la importancia de los inconvenientes


puesto que son la base de los argumentos utilizados, muy frecuente-
mente, para aplazar —a veces, sine die— los planes de sucesión.
14 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

Sin embargo, si se mira desde una perspectiva a largo plazo, el em-


presario debería comparar los inconvenientes de iniciar su Plan de Su-
cesión no ya con las ventajas descritas anteriormente, sino con los in-
convenientes que supone para la empresa, para la familia y para sí
mismo no iniciar el proceso de sucesión con la anticipación suficiente.
3
¿Cómo he de planificar el proceso
de sucesión?

La primera gran etapa del proceso de sucesión, la planificación, es


primordial para el desarrollo de las siguientes: de ésta dependen la di-
rección que seguirá todo el proceso y los criterios que se tendrán en
cuenta. Es propiamente la fase previa.
Dentro de la planificación hay que contar con las siguientes fases:

1. El empresario tiene que ver el plan como una necesidad perso-


nal, para la familia y para la empresa. Si no es consciente de
ello, es mejor que no lo empiece, porque las probabilidades de
fracaso son muy altas. Por analogía, es como quien empieza una
nueva empresa: si el fundador no es el primer convencido, será
difícil que pueda contagiar a los demás la energía y el entusias-
mo necesarios.
2. Hay que tomar la decisión de iniciar el proceso, de enfrascarse
en un proyecto a largo plazo, valorar pros y contras, delimitar
las ganancias y los costes previsibles, así como los riesgos a que
expone a la familia, a la empresa y a sí mismo, tanto si el Plan
se aplica efectivamente como si decide no aplicarlo.
3. Si hasta este punto el empresario es el único implicado, a partir
de aquí tiene que empezar a contar con los más cercanos; debe-
rá compartir sus planes y los resultados de sus primeros análisis
con el cónyuge, con los familiares copropietarios y con los di-
rectivos no familiares más fieles. Esta primera consulta buscará
más el grado de predisposición emocional de los amigos que su
colaboración en aspectos más concretos.
15
16 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

4. Posteriormente, sin embargo, el empresario tendrá que buscar


colaboradores para ponerse a trabajar en el proyecto. Necesita-
rá contar con familiares, con directivos no familiares y tam-
bién con expertos externos a la familia y a la empresa, que pue-
dan aportar objetividad y experiencias de otras empresas. Esta
fase requerirá, en primer lugar, analizar de la forma más obje-
tiva posible la empresa —su situación actual y las expectativas
que presenta en todos los ámbitos—, la familia —distribución
de la propiedad e implicación presente y futura de cada miem-
bro— y el entorno —económico, legal, fiscal, etc.— para, des-
pués, compartir algo más que opiniones: marcar las grandes
líneas del plan, determinar el resultado final deseable y, final-
mente, decidir qué instrumentos y qué actuaciones le ayudarán a
realizarlo.
5. Una vez situado en todos los parámetros analizados, éstos se
han de concretar en un perfil deseado del sucesor, alguien que a
priori sea capaz de dar respuesta a las necesidades de la empre-
sa y a las exigencias familiares a unos años vista. La formación
—general y específica—, la experiencia —externa e interna—,
los rasgos de personalidad, el grado de implicación —en la
propiedad y en la gestión— son los aspectos a definir de entra-
da. El empresario, una vez definido el perfil ideal, tendrá que
aplicar las dosis necesarias de realismo para ver quién está dis-
ponible en la familia y en qué medida se desvía de su perfil ideal.
Evidentemente, nadie se adaptará completamente al perfil de-
seado, pero el Plan de Sucesión le permitirá irse acercando a él
año tras año.
6. Como desprendiéndose del punto anterior, habrá que definir
los criterios que se tendrán en cuenta a la hora de seleccionar al
sucesor idóneo: las reglas del juego, quién participará en el ve-
redicto, si puede haber más de un candidato a la sucesión, si hay
que separar propiedad y dirección, y si se tendrá que delegar
esta última en no familiares. Poner sobre el papel estos criterios
ayudará, sin duda, a planificar cada etapa posterior, a mantener
el mismo espíritu a lo largo de todo el proceso y a evaluar la fi-
delidad de cada fase completada.
7. Finalmente, antes de pasar a la acción, la planificación se cerrará
con el diseño de dicho Plan de Sucesión. A modo de una pri-
mera aproximación orientativa, el diseño tendrá que incluir la
relación de las acciones que se prevean dentro de cada etapa del
proceso, su duración y los plazos deseables de cumplimiento, la
¿CÓMO HE DE PLANIFICAR EL PROCESO DE SUCESIÓN? 17

previsión presupuestaria, las personas (familiares, directivos no


familiares o colaboradores externos) que participarán, las que
evaluarán los resultados, así como, si se cree conveniente, el
embrión de los órganos específicos que velarán por la evolución
del plan.
! Cap. 37: ¿Existen instrumentos que pueden favorecer
un proceso sucesorio?

Además, un plan de comunicaciones paralelo al desarrollo del


proceso y un plan de contingencia permitirán controlar la infor-
mación que se da a los distintos colectivos implicados y dotar de
flexibilidad al plan en el caso de acontecimientos inesperados,
respectivamente. En ese momento todo estará a punto para ac-
tuar.
! Cap. 8: ¿Por qué es conveniente comunicar
el Plan de Sucesión?
! Cap. 9: ¿Por qué es necesario
un Plan de Contingencia?)

Puesto que la edad es uno de los límites del proceso de sucesión, em-
pezar a planificar la sucesión cuanto antes aclarará las cosas ante la fa-
milia, desvanecerá incertidumbres en la empresa, dará un mayor margen
a posibles variaciones y permitirá prevenir circunstancias inesperadas.
Incluso se puede planificar el proceso y dejar la implementación para
más adelante, aunque eso, pese a tratarse de una capacidad de previsión
ejemplar, resulta en la práctica una excepción dada la idiosincrasia de las
empresas familiares.
! Cap. 6: ¿Qué calendario tiene un proceso de sucesión?
18 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

Es una fase incómoda, tanto para el empresario, que ha de abordar


un tema como el de su muerte profesional, como para los otros agentes
que participan, que no verán sus frutos hasta etapas posteriores, bastan-
te lejanas en el tiempo.
Para muchas empresas familiares medianas y pequeñas, basadas en
gran medida en la intuición acertada del empresario, también resulta una
fase difícil, porque planificar no es su punto fuerte y la tentación de pa-
sar rápidamente a la acción, saltándose fases intermedias, siempre está
presente; la fase de planificación resulta muy fácilmente obviable, por-
que todavía hay poca gente implicada. Para garantizar el resultado final
del Plan de Sucesión es imprescindible dedicarle mucho tiempo para no
caer en improvisaciones que pueden llevar a situaciones imprevistas, a
veces no deseadas y muy frecuentemente irreversibles.
En la fase de planificación, el verdadero protagonismo pertenece al
empresario, quien, con la ayuda de los colaboradores que crea conve-
nientes, tiene la oportunidad de entrever el futuro de la empresa y de la
familia y dibujar su mapa final ideal sobre el papel; la planificación no
significa sino establecer la ruta a seguir, con sus etapas, sus metas, sus
responsables y sus plazos.
La planificación ha de incluir dos ingredientes básicos para garanti-
zar su aplicación: por un lado, tiene que prever una dotación económica
suficiente para las fases posteriores, porque se trata de una inversión
considerable a medio/largo plazo;
! Cap. 7: ¿Qué costes tiene un proceso de sucesión?

por otro, debe poseer un plan de comunicaciones bien pensado, para te-
ner informados a los principales colaboradores (familiares y directivos
no familiares), al mismo tiempo que el empresario controla la difusión y
el alcance de los mensajes.
La planificación tiene como finalidad principal la continuidad de la
empresa y, por eso y porque está implicada la familia, debe hacerse con
visión estratégica, sabiendo que también se tendrán que tomar deci-
siones delicadas y difíciles. La claridad en los objetivos y en la deter-
minación de las prioridades será la mejor aliada para ahorrarse las am-
bigüedades y los malentendidos correspondientes.
! Cap. 2: ¿Qué ventajas tiene planificar la sucesión?

La planificación también debe ser realista, tanto en lo que se refiere


a cifras en las que tiene que basarse como en el calendario de acciones
que propone; por otro lado, puesto que planificar para el futuro implica
¿CÓMO HE DE PLANIFICAR EL PROCESO DE SUCESIÓN? 19

una cierta dosis de incertidumbre, no se puede dejar a merced de cir-


cunstancias coyunturales, sino que ha de mantenerse fiel al diseño ori-
ginal en la medida en que sea posible.
Como en tantas otras cosas que afectan a las personas y que depen-
den en parte de un entorno que está fuera de nuestro control, en la pla-
nificación no existen soluciones estándares, no hay recetas mágicas.
Cada empresario, sobre la base de un análisis detallado de todos los as-
pectos que afectan a su empresa y a su familia, tendrá que planificar su
propio Plan de Sucesión.
4
¿Qué características debe tener
un plan de sucesión?

De acuerdo con la experiencia y los numerosos estudios que así lo


confirman, uno de los principales retos de la empresa familiar, y par-
ticularmente del empresario1, es la transmisión, el relevo al frente de la
organización, la cesión de su patrimonio; en definitiva, la sucesión. La
incorrecta gestión del proceso sucesorio es una de las principales cau-
sas de la alta mortalidad que registra históricamente este tipo de em-
presa.
El nivel de supervivencia de empresas familiares disminuye a me-
dida que nos alejamos de la fundación de la empresa, es decir, a medida
que aumenta el número de generaciones que han estado al frente: el nú-
mero de empresas que llegan a la tercera generación es inferior al nú-
mero de las que llegan a la segunda, el número de las que llegan a la
cuarta es inferior al de las que llegan a la tercera, y así sucesivamente.
! Cap. 1: ¿Qué es un proceso de sucesión?

La transmisión de la empresa a las nuevas generaciones es un


proyecto tan importante para el futuro de ésta, que hay que gestionar-
lo con parámetros equiparables a los de la gestión de los proyectos
empresariales más ambiciosos. Hay que planificar, organizar, con-
trolar y concluir. Gestionar bajo estos criterios significa, por otro lado,
hacerlo con tiempo, prever lo que sucederá con la suficiente anticipa-
ción.

1
Cohn (1992).

21
22 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

Una de las principales singularidades de la sucesión en la empresa


familiar es que tiene un protagonista muy claro y con gran poder a lo
largo del proceso: el empresario, el futuro sucedido. Él es la persona cla-
ve: debe aceptar la idea de tener que retirarse un día, ha de tener la vo-
luntad de transferir, debe participar como principal implicado en el di-
seño de la sucesión, tiene que desempeñar un papel activo en la fase de
traspaso de la empresa a la nueva generación y, llegado el momento, ha
de saber retirarse. En esta secuencia, que dura años, intervienen muchos
otros implicados, pero ninguno ejerce el protagonismo central del em-
presario.
Además de tener incidencia sobre el futuro sucedido, un Plan de Su-
cesión puede afectar simultáneamente a un conjunto amplio de colecti-
vos:

• El sucesor o sucesores que tendrán la máxima responsabilidad


directiva.
• Los familiares distintos de los anteriores que serán a la vez pro-
pietarios y directivos.
• Los familiares empleados en la empresa, no propietarios.
• Los familiares propietarios de la empresa, no empleados.
• Los familiares que ni trabajan en la empresa ni son propietarios.
• Los directivos no familiares.
• Los propietarios no familiares, si los hay.
• Los empleados de la empresa que no son directivos.
• Los clientes, los proveedores, y de forma indirecta, la comunidad.

A la vista de tantos implicados y aunque todos ellos sean capaces de


centrarse única y exclusivamente en el ámbito del interés personal en la
empresa, es fácil prever que un Plan de Sucesión llevará asociada la de-
fensa de criterios no necesariamente coincidentes. Los puntos de partida
personales en un proceso de sucesión son tan diferentes como las ex-
pectativas que el propio proceso genera.
Para facilitar su comprensión, asimilación y aplicación, el Plan de
Sucesión de una empresa familiar tendría que reunir unas características
conceptuales, de diseño y de gestión que le confirieran las máximas ga-
rantías de éxito. El plan en cuestión debe ser:

1. Estratégico: Debe basarse en el análisis del entorno en que


compite la empresa y en su potencial.
2. Comprensivo: Ha de considerar los intereses de los distintos
colectivos que están implicados en él.
¿QUÉ CARACTERÍSTICAS DEBE TENER UN PLAN DE SUCESIÓN? 23

3. Realista y factible: Tiene que poder llevarse a la práctica, no ha


de descansar en supuestos irrealizables ni en el ámbito de la fa-
milia —fijándose, por ejemplo, un ritmo de vida superior al
que permite la empresa— ni en el de la empresa, a la que hay
que asignar crecimientos razonables.

4. Gestionado profesionalmente: Alguien ha de tener cuidado del


diseño y de la aplicación del Plan, asegurando la intervención de
aquellos que tienen poder para tomar decisiones críticas2.
5. Simple: Ha de establecer pocas prioridades, pero que sean cla-
ras, a partir de las cuales se irán conformando los procesos bajo
la responsabilidad del empresario.
6. Escrito: Siempre que sea posible se debe recoger en un docu-
mento, no tanto porque tenga que ser inamovible y de cumpli-
miento rígido, sino que, maleable y flexible, sirva de guía y
represente un compromiso de todas las partes; a tal fin, lo mejor
es que lo redacte un experto externo, por la síntesis que exige,
porque podrá supervisarlo con mayor independencia y rigor, y
porque los participantes se sentirán más apoyados.
7. Dilatado en el tiempo: Los distintos actores —los protagonistas
principales y también los secundarios— necesitan tiempo para
asimilar cada fase, para reubicarse en una situación cambiante y
adaptarse a unas personas que juegan un nuevo papel en la em-
presa o bien que se han incorporado de nuevo; también tiene
que serlo porque los procesos de formación del sucesor o suce-
sores, tanto los académicos como los experienciales, son largos
y, sobre todo, porque el Plan se ha de iniciar con tiempo sufi-
ciente para poder prevenir contingencias, dado que el entorno
2
Lansberg (1996).
24 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

está fuera del control del sucedido y el plan sucesorio no puede


anticipar todos los extremos.

Decidirse a iniciar un Plan de Sucesión es un primer paso del pro-


ceso sucesorio. Los pasos siguientes se deben dar teniendo en cuenta las
características citadas anteriormente; sólo así existen posibilidades de
que una operación tan delicada y con tantos colectivos implicados sea un
éxito, siempre con el empresario al frente.
No hay que perder de vista que el Plan de Sucesión no es un objeti-
vo en sí mismo, sino un instrumento para facilitar el proceso de suce-
sión. Visto desde otra óptica, el objetivo de planificar la sucesión no es
llegar a disponer de un Plan, sino crear un escenario para que dicho Plan
funcione, con el fin de gestionar y asumir sus consecuencias3.

3
Family Business, primavera 1988, entrevista a Richard Beckhard.
5
¿Cuáles son las etapas de un proceso
de sucesión?

El proceso de sucesión se puede clasificar en cuatro grandes etapas,


ordenadas cronológicamente, que señalan una secuencia ligada a te-
mas que hay que resolver, en cada una de las cuales encontramos unos
protagonistas destacados, como se describe a continuación.

PLANIFICACIÓN DE LA SUCESIÓN

En esta fase del proceso casi toda la actividad se produce fuera de la


empresa y el protagonista principal es el empresario que será sucedido;
la tarea básica es el diseño; la familia, como propietaria, está implicada
y toma decisiones cruciales para la continuación del plan; si el plan se
parase aquí, su coste sería bajo, el desgaste sólo afectaría al sucesor, a su
familia y, si han participado, a los colaboradores más cercanos, porque,
de cara a la empresa, aún no se habrá iniciado el proceso. Se trata,
pues, de una fase previa.
Para el empresario, prevenir y planificar su propia sustitución al
frente de su proyecto vital no suele ser agradable, mucho menos cuando
aún se encuentra en una edad plenamente productiva; el plan es un
compromiso personal, una garantía de que lo llevará a cabo, una herra-
25
26 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

mienta para no caer en la simple intuición, en la improvisación en un


proceso en que hay tantos implicados.
El plan marca una pauta concreta de actuaciones y unos plazos que,
además, serán una guía para todos los que intervienen (familiares, directi-
vos no familiares, sucesor(es), clientes, proveedores, etc.) y para él mismo.
Un Plan de Sucesión le servirá, además, para mejorar las opciones de
continuidad de la empresa y para que la propiedad siga en manos familia-
res; también es una forma clara de dejar su huella personal en la empresa
más allá de su presencia, una forma de controlar qué, cómo y a quién deja
su legado, teniendo en cuenta que el último beneficiario de un Plan de Su-
cesión bien hecho es su sucesor o sucesores y el conjunto de la familia.

PREPARACIÓN DEL SUCESOR

Esta fase del proceso es la que se prolonga durante más tiempo; al-
gunas acciones aún tienen lugar fuera de la empresa, mientras que otras,
poco a poco, comienzan a entrar en ella. Ahora el protagonista es el su-
cesor (o sucesores, si es el caso), a quien van dirigidas todas las accio-
nes; el empresario y su equipo de colaboradores, mientras tanto, si-
guen su evolución. Aunque cualquier equivocación o cambio en esta
fase del proceso comporta unas inversiones ya considerables —más
importantes cuanto más tarde se produzcan en el tiempo, cuanto más im-
plicada esté la empresa—, cabe esperar correcciones de rumbo sobre la
base de los resultados que se vayan produciendo.
Uno de los momentos clave de esta fase es la comunicación de quién
es el sucesor. Se trata también de un momento delicado, sobre todo si
ello implica que se desestime a otros candidatos; asimismo, mientras
no se toma la decisión, todos están pendientes y la inquietud general pue-
de distraer de los objetivos más importantes. A partir del momento en
que se hace la comunicación, el escogido se puede preparar mejor y sin
tanta presión; los desestimados, si los hay, pueden adaptarse a la nueva
estructura, a pesar de la lógica frustración; y el resto de actores —clien-
tes, proveedores, banqueros, accionistas— ven reforzada su confianza en
el futuro de la empresa.
! Cap. 8: ¿Por qué es conveniente comunicar el Plan de Sucesión?

Una vez centrado el proceso en un único candidato (o en más de


uno) éste tendrá que completar su formación de base con la que sea espe-
cífica para la empresa y tendrá que adquirir experiencia laboral, puede que
¿CUÁLES SON LAS ETAPAS DE UN PROCESO DE SUCESIÓN? 27

en otras empresas. A continuación debe conocer en profundidad la em-


presa familiar propiamente: primero desde un punto de vista técnico; si-
multáneamente, el conocimiento mutuo de las personas, trabajando con
ellas, fijará los primeros cimientos para que, más adelante, pueda aspirar a
ser líder y no sólo su jefe. Al mismo tiempo, el candidato podrá verse a sí
mismo en posiciones cada vez más representativas y, si se considera in-
capaz de afrontar el reto, retirarse antes de que sea demasiado tarde.

TRASPASO DEL SUCEDIDO AL SUCESOR


La tercera etapa del proceso es transferir las riendas de la empresa a
la nueva generación; tiene lugar totalmente dentro de la propia empresa
y cuenta con dos protagonistas: el sucedido y el sucesor.
A estas alturas del proceso de sucesión es difícil plantear un cambio de
planes; asumir una equivocación en este momento supondría una sor-
presa, porque si el seguimiento del proceso ha sido suficientemente pre-
ciso, nadie entendería una marcha atrás después de los años transcurridos
desde el inicio del plan, con tantos pasos dados y con las inversiones
efectuadas; la frustración que supondría para todas las partes, después de
su desgaste de todo tipo, haría muy improbable reiniciar un nuevo Plan de
Sucesión con las mínimas garantías de éxito.
Esta fase se caracteriza por la coincidencia en el entorno «empresa» del
sucedido y el sucesor, en un proceso inverso de presencia y de participa-
ción en la toma de decisiones; el sucedido irá dejando en manos del suce-
sor temas cada vez más importantes y el sucesor se permitirá tomar deci-
siones sobre temas cada vez más relevantes. En este intercambio, a través
de prácticas controladas, que no son sino una delegación acumulativa, el
empresario, sea de forma directa y personal, sea mediante sus colabora-
dores, transmitirá el oficio, la maestría y la cultura de la empresa.
Para el sucesor es la oportunidad de edificar y/o consolidar su lide-
razgo en la empresa y de ir adquiriendo un papel cada vez más repre-
sentativo ante la familia. Para el sucedido, consciente de su papel hasta
entonces exclusivo, este periodo de coincidencia en el tiempo, el espacio
y la función representa asegurarse de que el proceso será más aceptado
por parte de todos.

LA RETIRADA DEL SUCEDIDO


En esta fase se cierra el círculo del Plan de Sucesión; por eso, el pro-
tagonista principal vuelve a ser el sucedido. El sucesor —ahora ya
28 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

empresario— pasa de ser el destinatario de las acciones previstas en el


plan a ser el apoyo principal del sucedido para que este momento sea lo
menos traumático posible para todos, especialmente para el propio su-
cedido; en esta fase, el papel del cónyuge y de los familiares más cer-
canos también será determinante.
La marcha atrás en este momento sólo sería explicable por cir-
cunstancias de fuerza mayor; las consecuencias podrían llevar even-
tualmente al caos, pero la presencia en un segundo plano del empre-
sario original aún permite posibilidades de recuperación, a pesar de los
gastos y los esfuerzos invertidos por parte de todos en el primer Plan
de Sucesión; por otro lado, si el plan ha sido llevado a cabo dentro de
los plazos y con la correcta anticipación, no hay lugar para pensar en
un segundo Plan de Sucesión, sino en un sistema de resolver contin-
gencias, en el cual el papel de los directivos no familiares puede ser
providencial.
Incorporado y nombrado su sucesor, el relevo del sucedido era el
objetivo del Plan de Sucesión; aún así, es un momento difícil, sobre
todo desde el punto de vista personal. Retirarse, sin embargo, es una
decisión realista que es preferible tomar uno mismo a que las circuns-
tancias propias de la edad hagan que sea una decisión forzada... y
traumática para todos. Por otro lado, la vida familiar, los propios hob-
bies, hasta ahora en un segundo plano a causa de su dedicación plena a
la empresa, pueden ser cultivados sin la presión diaria; desde este
punto de vista, el empresario y su cónyuge se merecen dedicarse a sí
mismos y a la familia.
Como empresario, una retirada a tiempo le permitirá ver la conti-
nuidad de su obra y sentirla como propia, porque suya era también la
responsabilidad del Plan de Sucesión; además, según como haya plani-
ficado su retirada, descubrirá otras formas de aprovechar su larga expe-
riencia, ya sea en la propia empresa o fuera, en otras instituciones. Fi-
nalmente, retirarse es un signo evidente de confianza hacia su sucesor, el
nuevo empresario.
! Cap. 23: ¿En qué puedo ser útil después de retirarme?

A pesar de todas las previsiones de un Plan de Sucesión, un plan a


años vista debe prever un Plan de Contingencia, porque las inversiones
en dinero y esfuerzos son suficientemente elevadas, y es mucho lo que
el empresario se juega. Cada momento clave de los descritos tiene que
prevenir las acciones correctoras o substitutivas en caso de circunstan-
cias inesperadas; además, la flexibilidad del plan debe poder contar
¿CUÁLES SON LAS ETAPAS DE UN PROCESO DE SUCESIÓN? 29

con la necesaria adaptación a los resultados que se vayan produciendo


en las distintas etapas.
! Cap. 9: ¿Por qué es necesario un Plan de Contingencia?

En definitiva, pues, lo que da sentido a cada una de las etapas es que


se sucedan, una tras otra, que consigan una transición efectiva, en la me-
dida en que ni la empresa ni la familia propietaria no sólo no se vean
afectadas negativamente por los cambios que esto supone, sino que sal-
gan reforzadas.
6
¿Qué calendario tiene un proceso
de sucesión?

Planificar el proceso de sucesión, elaborar el Plan de Sucesión, sig-


nifica establecer un plazo para la consecución de los objetivos plantea-
dos, así como un calendario de las diferentes fases de que consta el pro-
ceso: la planificación, la preparación del sucesor, el traspaso de
dirección (y propiedad/control) y la retirada del futuro sucedido.
! Cap. 5: ¿Cuáles son las etapas de un proceso de sucesión?

Tener unas fechas establecidas sirve para el buen gobierno de todos


aquellos que intervienen y/o están afectados por el proceso de sucesión
—desde los sucesores al sucedido, pasando por la familia, los directivos no
familiares y otros relacionados con la empresa como proveedores, clientes
y bancos—, así como para controlar y evaluar el progreso del plan.
La duración de un proceso de sucesión no es irrelevante para el éxito
del conjunto de la operación; debe ser la adecuada a cada caso, y para
ello no existen recetas mágicas. Iniciarlo en el momento oportuno equi-
vale a basarlo en la edad prevista de la retirada del sucedido, teniendo en
cuenta al mismo tiempo la edad del sucesor; y acabarlo en el momento
previsto, dentro de una cierta flexibilidad que debe otorgarse al Plan de
Sucesión, lo que significa no ceder a las tentaciones habituales de dilación
de la decisión definitiva. En consecuencia, se tiene que evitar la impro-
visación y las urgencias por imprevisión, tan frecuentes en este campo;
éstas suelen provocar defectos irreversibles en el proceso de sucesión y
tienen consecuencias graves para la continuidad de la propia empresa.
! Cap. 3: ¿Cómo he de planificar el proceso de sucesión?

31
32 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

A partir de la edad prevista de retirada del sucedido se inicia una


cadena en sentido inverso. El calendario de un proceso de sucesión
está marcado por la duración de las fases que conforman el propio pro-
ceso; esta duración es específica de cada empresa, de cada familia y, so-
bre todo, del sucedido y del sucesor o sucesores. Ciertos autores han tra-
tado de estipular una duración orientativa de dicho proceso; pero es
difícil determinarla, porque no hay dos personas iguales, como tampoco
hay dos empresas iguales y, mucho menos aún, dos familias iguales.
Se ha hablado de quince años como duración orientativa del proceso
de sucesión. Puede parecer un periodo un poco largo, pero depende
mucho de una fase que se puede dilatar bastante en el tiempo, en función
de la anticipación con que se haya planificado; se trata de la preparación
del sucesor, que será más o menos larga según la complejidad de las
competencias requeridas y del nivel de partida del sucesor. En cualquier
caso, éste debe adquirir las competencias requeridas antes de proceder al
traspaso de la dirección.
La duración de cada fase será específica, pero idealmente el calen-
dario de un Plan de Sucesión se tendría que situar dentro de unos inter-
valos temporales bastante definidos. Dos situaciones posibles situadas
cerca de los extremos serían las siguientes:

• Un padre y un sucesor con una diferencia de edad de 30 años, con


voluntad de planificar y de retirarse el empresario a los 65 años.
El padre planifica la sucesión a sus 53 años, cuando el hijo tiene
23; el hijo se prepara mediante formación específica, puede que
con una etapa de trabajo en otra empresa no relacionada con la fa-
milia o empieza a trabajar en la propia empresa familiar, fase a la
cual se destinan 10 años, hasta que el hijo tiene 33 y el padre, 63;
durante los 2 años siguientes se produce la fase de traspaso, en
particular de la dirección, que finalizará con la retirada del padre a
los 65 años y su sustitución por parte del hijo a los 35.
• Un padre y un sucesor que se llevan 35 años. El padre no tiene
previsto retirarse hasta que cumpla los 70. Cuando este último tie-
ne 60 años y el hijo 25, planifica la sucesión; el hijo pasa por la
preparación hasta que tiene 35, incluida una etapa de trabajo den-
tro de la empresa. Cuando el padre tiene 70 años inicia el proceso
de traspaso de funciones directivas: si dura 3 años, el padre se re-
tirará a los 73 años, cuando el sucesor tendría 38.

Como las casuísticas que se pueden producir son prácticamente in-


finitas, es mejor no fijar fechas concretas, pero sí resultará útil recordar
¿QUÉ CALENDARIO TIENE UN PROCESO DE SUCESIÓN? 33

la conveniencia de cumplir con las siguientes premisas temporales, que


encajarían con fechas aproximadas como las de la figura:

1. Por regla general, hay que planificar la sucesión antes de que el


sucedido tenga 60 años y antes de que el sucesor cumpla los 25.
Para el primero, los riesgos de contingencias se incrementarían
y el tiempo disponible para el proceso podría ser insuficiente,
mientras que el segundo podría haberse decidido por otra opción
profesional al margen de la empresa familiar.
2. La preparación del sucesor no puede ser inferior a los 5 años,
incluidas las diferentes etapas (formación y experiencia externa
y/o interna) en que se estructure esta preparación. Un tiempo in-
ferior difícilmente garantizará una preparación completa; pero,
por contra, una duración de la fase de preparación que supere
con mucho los 10 años podría desmotivarle a causa de la exce-
siva lejanía de su meta profesional cuando ya se siente sufi-
cientemente preparado.
3. El traspaso, es decir, la etapa en que el sucedido y el sucesor
comparten el poder, no debería durar más de 3 años. La empre-
sa —y no tan sólo por el riesgo económico que comporta una
dirección compartida— tendrá dificultades para soportar la am-
bigüedad de una doble dirección que, además, exigirá de ambos
actores un entendimiento difícil de imaginar entre dos genera-
ciones consecutivas.
4. La retirada del sucedido, a pesar de que, por ley, la jubilación se
haría efectiva a los 65 años, no debería producirse más allá de los
75. Salvo excepciones, la energía y la vitalidad que exige la di-
34 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

rección de una empresa no son propias de esta edad; y, por parte


del sucedido, las posibilidades de aprovechar las ventajas de la
retirada se reducen mucho, en general, a partir de esta edad.

El sucesor no tendría que tomar el relevo directivo y de propiedad


siendo mayor de 45 años; de ser así, tendría que empezar a plantearse su
propia sucesión demasiado pronto.
En la práctica, cuanto más tarde se empieza el proceso de sucesión,
menos dura, ya que hay menos tiempo para cubrir las etapas necesarias
de que consta. Los riesgos de plantear el proceso de sucesión demasia-
do tarde son elevados; se quema alguna etapa, con el riesgo evidente de
incurrir en deficiencias y tener que asumir, por ejemplo, un traspaso re-
pentino, o las etapas tienen una duración insuficiente que puede provo-
car, por ejemplo, una preparación demasiado corta del sucesor.
Empezar el proceso de sucesión demasiado pronto también presen-
ta inconvenientes: si el proceso dura demasiado, es fácil que se pierdan
sucesores potenciales por el camino, especialmente si son brillantes y
tienen prisa; también se puede dar que, por presión de un sucesor pre-
parado, el sucedido se vea obligado a retirarse antes de lo que en reali-
dad hubiera querido, lo que notará su sucesor, porque un sucedido reti-
rado antes de tiempo no dejará de intervenir a la más mínima
oportunidad que se le presente.
El calendario del proceso de sucesión, pues, es específico de cada
caso y habrá que establecerlo con el tacto suficiente para que sea com-
patible con los respectivos calendarios profesionales individuales de
los implicados en el proceso, el del propio sucedido y el de los suceso-
res; pero valorando, al mismo tiempo, qué es lo que conviene más a la
empresa.
7
¿Qué costes tiene un proceso
de sucesión?

Todo empresario está acostumbrado a analizar las inversiones desde


la perspectiva del valor actual neto que espera de las mismas. Si es po-
sitivo, inicia el proyecto; si es negativo, no. Asimismo, es una persona
que conoce mejor que nadie que toda actividad en la empresa lleva in-
defectiblemente asociados unos costes, y aunque sea mentalmente y de
forma intuitiva, hábil como ha demostrado ser para los negocios, sabe
cuándo unos gastos generarán un retorno o no lo harán.
Un Plan de Sucesión consiste en un conjunto de actuaciones en dife-
rentes ámbitos que se pueden considerar, también, como un proyecto de
inversión con rentabilidad a largo plazo. De la misma forma que si no se
invierte en modernizar una fábrica difícilmente puede aumentar su pro-
ductividad, no invertir en el futuro mandatario de la empresa es dejar en
manos del azar, de la prisa o de la improvisación, una pieza que es clave
en el funcionamiento de la organización. Y de su futuro. Los costes que
se pueden derivar, cuando el empresario actual pierda facultades, se retire
o, llegado el caso, sufra alguna desgracia, pueden ser enormes.
Los costes en que se incurre en un proceso de sucesión se pueden
agrupar en dos grandes bloques: por un lado, aquellos que constituyen un
gasto directamente asignable al proceso y que se denominan costes di-
rectos; por otro, los costes indirectos, es decir, aquellos ingresos que los
participantes en el proceso dejan de recibir debido a que se dedican al
proceso en vez de ocuparse de otras actividades alternativas. Los más fá-
cilmente cuantificables son, obviamente, los costes directos porque com-
portan pagos de algún tipo; los indirectos son más difíciles de calibrar,
aunque especialmente el sucesor debería tenerlos en cuenta.
35
36 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

COSTES DIRECTOS

Podemos distinguir entre aquellos en que incurre el sucesor, los de


los familiares que participan en el proceso y los de los no familiares:
• Costes de formación del sucesor o sucesores. Incluyen la forma-
ción académica específica orientada hacia la empresa, los des-
plazamientos y las estancias para adquirirla, los materiales de es-
tudio, etc.
• Costes asociados a la implicación de los familiares en el proceso.
Incluyen los gastos de las reuniones familiares para discutir y hacer
el seguimiento del proceso, la asistencia a cursos, seminarios, etc.,
sobre sucesión, sobre participación en órganos de gobierno, etc.
• Costes de participantes externos al proceso. Incluyen la retribu-
ción específica de los directivos no familiares en el proceso, si se
retribuye, los consultores externos en el ámbito financiero, fiscal,
familiar, etc.

COSTES INDIRECTOS
Las oportunidades que han perdido los implicados en el proceso
sucesorio al dedicarse al mismo, prescindiendo de otras actividades,
las podemos diferenciar en dos grupos: las del sucesor y las de los
acompañantes del proceso.
• Costes de oportunidad del sucesor. Incluyen los costes de renunciar
a alternativas laborales en otra empresa, los de renunciar a crear un
proyecto empresarial propio al margen de la empresa familiar, etc.
• Coste de oportunidad de los acompañantes del proceso. Consiste
en el coste de oportunidad de todo el tiempo que el futuro sucedi-
do dedica al Plan de Sucesión. Es probablemente muy grande
pero difícil de calcular, dado que actúa en calidad no sólo de em-
presario sino, sobre todo, de padre. En este apartado de costes
también se tendría que incluir el de oportunidad de los directivos
no familiares en caso de que tengan una intervención activa y no
reciban ninguna contraprestación directa a su dedicación.

COSTES EN LAS DISTINTAS FASES DEL PROCESO


Estos costes tienen una importancia diferente según la fase del pro-
ceso de sucesión en que se produzcan:
¿QUÉ COSTES TIENE UN PROCESO DE SUCESIÓN? 37

a) En la fase de planificación, la inversión más importante será la


del tiempo que el predecesor dedica a pensar, a informarse, a
imaginar, a contrastar con los directivos de la empresa, con
otros familiares, con expertos externos.
b) Durante la fase de preparación del sucesor, que es también la
más larga, se concentran los máximos gastos directos, que co-
rresponden a la inversión en capital humano. El sucesor o su-
cesores deben prepararse con los conocimientos y las expe-
riencias previstas en el plano. También se incurre, sobre todo
por parte del sucesor, en costes de oportunidad, al renunciar a
dedicarse a otros asuntos para centrarse en su formación como
futuro empresario.
c) En la fase de traspaso, los principales costes vuelven a ser de
tiempo por parte del sucedido, del sucesor y de los directivos no
familiares. Se deberían incluir también los costes que comportan
los errores de las decisiones equivocadas debido a la falta de ex-
periencia del sucesor o a disfunciones debidas a la existencia de
un poder compartido. Hay que tener presente, no obstante, que
en esta etapa coinciden sucesores y sucedido, y que la colabo-
ración entre ellos minimizará los costes de los errores indicados.

Probablemente sería excesivo entrar a detallar la necesidad de esta-


blecer medidas y dispositivos de controles del proceso, en un problema
que tiene mezclados elementos emocionales y, por tanto, poco suscep-
tibles de ser cuantificados. Pese a ello, que no se haya formalizado un
sistema de seguimiento no quiere decir que éste no deba hacerse y, de
hecho, todos los que participan en él lo hacen mentalmente, especial-
mente el futuro sucedido. A pesar de todo, puede resultar útil una he-
rramienta del tipo que se presenta bajo el título «Tabla de control del
coste del proceso sucesorio».
Cabe esperar que una parte de los costes de un proceso de sucesión co-
rresponda a correcciones que hay que introducir en un momento u otro,
puesto que en un plan de tan larga duración no se puede esperar que lo que
se previo en la fase de diseño se acabe cumpliendo al pie de la letra.
La finalidad del proceso de sucesión es conseguir la continuidad de
la empresa en el marco de la familia. Calibrar si ha valido la pena incu-
rrir en los costes que lleva asociados no deja de ser, de igual modo, una
tarea con problemas de cuantificación.
Cuando un proceso de sucesión ha sido un éxito, es decir, cuando la
empresa continúa siendo competitiva (o lo es más que antes) y da divi-
dendos y aumento de valor a sus propietarios, habrá sido una inversión
38 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

de valor actual neto positivo, no sólo desde el punto de vista monetario,


sino también desde la perspectiva emocional del sucedido y del sucesor.

TABLA DE CONTROL DEL COSTE DEL PROCESO DE SUCESIÓN


Tipo de coste/etapa Planificación Prep. sucesor Traspaso

Directos:
Sucesor.
Familiares que participan
en el proceso.
Costes de participantes
externos.
.......

Costes indirectos:
Por parte del sucesor.
Por parte del sucedido.
Por parte del resto de
implicados y participantes.
........
TOTAL

No plantearse un proceso de sucesión, no invertir en él el tiempo y el


dinero que requiere —o invertir menos del necesario— es dejar el futu-
ro de la empresa fuera del control personal del sucedido y de su familia,
casi en manos del azar, con un alto riesgo de que la sucesión provoque
el cierre de la empresa.

LLEVAR A CABO O NO EL PLAN DE SUCESIÓN


8
¿Por qué es conveniente comunicar
el Plan de Sucesión?

El primer y último responsable de un Plan de Sucesión es el empre-


sario: él es quien ha fundado o heredado la empresa, la ha dirigido, es su
propietario y, al fin y al cabo, es quien será sucedido.
El poder de los empresarios familiares suele ser absoluto dentro de
su empresa; además son personas que, habituadas a luchar en primera lí-
nea, se han hecho a sí mismas como tales empresarios; en este sentido,
han aprendido a valerse por sí solos, a decidir lo más importante sin de-
pender de otros, con el apoyo o frente a las resistencias de los más cer-
canos; todo ello les da, en general, una gran seguridad en sí mismos, que
frecuentemente va acompañada de la sensación de que los otros son ele-
mentos accesorios.
El perfil descrito choca con el hecho de que el empresario, en su
Plan de Sucesión, tendrá que contar con los demás; no tiene alternativa,
de otra forma no lo iniciará o no lo acabará.
La comunicación a las partes implicadas a lo largo de todo el pro-
ceso ha de ser un fluir que recorra todo el Plan de Sucesión. Informar
oportunamente a la familia, los clientes y proveedores, de la existencia
del Plan de Sucesión les dará, a todos ellos, una sensación de continui-
dad, la seguridad de que todo está bien atado, de que los riesgos a medio
y largo plazo están bajo control. Cuando ven que las distintas fases se
van cumpliendo, las dudas o preocupaciones sobre la incertidumbre
con vistas al futuro irán desapareciendo y las energías podrán concen-
trarse en el negocio y en la preparación del sucesor.
Uno de los beneficiarios directos de un Plan de Comunicación será,
curiosamente, el mismo empresario; comunicar implica una toma de po-
39
40 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

sición, un compromiso con los receptores de la información y, en defi-


nitiva, una dificultad más para desdecirse, para actuar en contradicción
con lo expresado por él mismo. Resulta, pues, un buen aliado del em-
presario en su intención inicial y una salvaguarda del proceso de suce-
sión.
Como todo plan y mucho más al implicar a más gente, un Plan de
Comunicación comporta una tarea previa de diseño y una aplicación
gradual en distintas fases; no es aconsejable dejar en manos de la
improvisación de cada momento qué dirá a quién. En situaciones de
incertidumbre y de aspiraciones no manifiestas, los rumores corren
más de lo que ya es habitual hasta llegar a confundirse las más distin-
tas interpretaciones con la realidad; por otro lado, los canales de co-
municación que utilizan los rumores están fuera del control del em-
presario y los intentos por controlarlos serán en vano; cuando la
información que circula es confusa o ambigua, la fuente de la infor-
mación pierde credibilidad y todos los esfuerzos por aclarar malen-
tendidos no hacen sino perpetuar un círculo inacabable de noticias y
desmentidos.
El Plan de Comunicación se tendrá que adaptar en función de dos
variables: por un lado, el colectivo al que se dirige y, por otro, la fase del
proceso de sucesión.

COMUNICACIÓN A LA FAMILIA

La familia no es sólo propietaria, sino también el ámbito más cerca-


no del empresario (la esposa y los hijos, los hermanos, los parientes po-
líticos, etc.) y, por si fuera poco, es el ámbito del que saldrán su sucesor
o sucesores. Por eso, es básico que el empresario cuente con una comu-
nicación planificada con los otros miembros de la familia, como colec-
tivo e individualmente, cuando convenga; para muchas familias pro-
pietarias de empresa se ha demostrado útil la creación de Consejos de
Familia y otros grupos que facilitan la comunicación, juntamente con la
presencia de algún consultor externo especializado en empresas fami-
liares.

! Cap. 30: ¿Cómo reaccionará mi familia ante el anuncio


de un Plan de Sucesión?

! Cap. 37: ¿Existen instrumentos que pueden favorecer


un proceso de sucesión?
¿POR QUÉ ES CONVENIENTE COMUNICAR EL PLAN DE SUCESIÓN? 41

Las peculiaridades que se dan en función de la fase del proceso se


describen a continuación:

0. Fase previa. Antes de ponerse a trabajar en el Plan de Sucesión,


los primeros contactos ha de tenerlos en el ámbito familiar,
muy especialmente con el cónyuge y, después, con otros pro-
pietarios de peso; el anuncio de su decisión de iniciar un proce-
so de sucesión, la predisposición de la familia a continuar con la
propiedad de la empresa y las posibilidades de encontrar sucesor
en el entorno familiar son aspectos a aclarar antes de empezar el
proceso. Además, hay que contar a menudo con la necesidad de
«vender» el plan a los elementos reticentes de la familia.
! Cap. 31: ¿Está comprometida la familia en la empresa?
¿Quiere estarlo en el futuro?)

1. Fase de planificación. En esta fase se fijan los criterios básicos


de elección del sucesor, las acciones incluidas en cada fase del
proceso y sus plazos, la previsión de las inversiones que supon-
drá, y otros temas clave para el desarrollo posterior del plan. En
el momento de planificar, pues, la comunicación con la familia
también resultará crítica porque, además del hecho de que sus
aportaciones pueden ser valiosas, interesa que lleguen a sentir el
proceso como suyo.
! Cap. 32: ¿Cómo puedo motivar a la familia ante la empresa?

2. Fase de preparación del sucesor. En esta fase, si la planifica-


ción ha sido exhaustiva, la participación familiar es menos in-
tensa; pero la comunicación por parte del empresario debe con-
tinuar, ahora centrada en mantenerla informada sobre la
evolución del candidato o candidatos, sobre si se van cum-
pliendo o no las previsiones y sobre la evaluación que hacen de
ella los técnicos y directivos.
Un capítulo aparte es la comunicación con los sucesores
potenciales (cuando hay más de uno), en el que cada empresario
tiene políticas diferentes; desde el que cuenta con la participa-
ción directa de los candidatos, porque han estado informados
del proceso, hasta el que prefiere mantener los planes en secre-
to para ver la actitud «espontánea» de los posibles sucesores; la
opción más abierta tiene la ventaja de jugar sin cartas escondi-
das, pero se arriesga a pasar por las frustraciones personales de
42 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

los no escogidos y por posibles consecuencias negativas para el


futuro; la segunda alternativa, que quiere evitar frustraciones,
tiene el componente de una cierta ingenuidad, porque las per-
sonas implicadas ven más allá de lo que se dice —y, de lo con-
trario, se lo imaginan, que es mucho peor— y, a la larga, tam-
bién puede generar expectativas en personas con las que no se
cuenta.
En realidad, la autoselección de los candidatos a la sucesión
puede ahorrar muchos problemas; pero para que eso ocurra tie-
ne que estar bien definido lo que se espera y se exige del suce-
sor y también el programa de actividades a seguir debe ser su-
ficientemente exigente e intenso como para que esté mejor
preparado quien salga escogido o confirmado.
! Cap. 24: ¿Qué puedo exigir a mi sucesor?

3. Fase de traspaso. En esta fase, con la evidencia de un sucesor


al lado del sucedido, la comunicación con la familia pierde
protagonismo en favor de la comunicación interpersonal y
diaria entre sucedido y sucesor. Todo resulta tan claro que la
información se centrará en las fechas clave de los traspasos
parciales y en las fases subsiguientes de la retirada del suce-
dido, con los nuevos papeles a jugar y las nuevas actividades
a desarrollar.
4. Fase de retirada. En esta última fase debe haberse producido el
cambio de portador de la antorcha; es decir, el nuevo empresario
es el nuevo responsable de la comunicación a la familia. Evi-
dentemente, si se ha llevado a cabo un Plan de Comunicación
suficientemente participativo hasta el momento, el sucesor no
puede romper bruscamente con esta política, porque sería mal
visto por los otros miembros y pondría en peligro el incipiente
proceso de liderazgo entre los suyos.
¿POR QUÉ ES CONVENIENTE COMUNICAR EL PLAN DE SUCESIÓN? 43

COMUNICACIÓN A LA EMPRESA

Resulta un error habitual pensar que la sucesión es un asunto exclu-


sivamente familiar, de los propietarios; esto sería aceptable —aunque no
del todo— si se tratara del traspaso únicamente de la propiedad, pero si
incluye la transmisión de la dirección, la empresa ha de estar incluida in-
dudablemente en el Plan de Comunicación del empresario, teniendo en
cuenta que el proceso de sucesión afecta plenamente a su futuro y tam-
bién lo hace con cada uno de sus componentes. Y aquí, como en el caso
de la familia, el empresario tendría que escoger, según el momento,
entre una comunicación individualizada —directivos antiguos, directivos
primordiales para el futuro, puede que algún representante destacado de
los trabajadores— o una difusión más general a alguno de sus colecti-
vos, como la alta dirección, los directivos, los técnicos, los sindicatos o
los trabajadores, o incluso un anuncio más oficial a toda la empresa.
! Cap. 43: ¿Cómo reaccionarán los directivos no familiares
ante el Plan de Sucesión?

0. Fase previa. En esta fase los contactos con personas relaciona-


das de forma exclusiva con la empresa estarán reducidos a los
colegas —mejor aún, a los amigos— más cercanos al empresa-
rio. Como mucho, serían útiles algunos comentarios indirectos
con la alta dirección, con el fin de ver su reacción y su predis-
posición.
1. Fase de planificación. En esta fase habrá que contar ya plena-
mente con los directivos no familiares y con algunos técnicos
especializados que ayudarán a planificar el proceso de forma
realista. Por tanto, deben estar al corriente de lo que sucederá
con la empresa, han de conocer las fases y sus plazos para con-
trolar su evolución y tienen que prever la inversión, en tiempo y
dinero, que el proceso supondrá a la empresa. Estar informados
y participar en la planificación ayudará a que el Plan de Suce-
sión sea una cuestión de empresa.
2. Fase de preparación del sucesor. En esta fase, especialmente
cuando el sucesor está preparándose en la empresa, los directi-
vos y técnicos que participan directamente en su formación y en
la valoración del grado de adquisición de sus competencias han
de estar enterados de las consecuencias de su responsabilidad.
Los beneficios de una comunicación a tiempo son evidentes; se
borra la incertidumbre de su futuro como empresa y como pro-
44 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

fesionales; los más recientes empezarán a pensar en términos de


continuidad y los más antiguos, es decir, los de la generación del
empresario, tendrán que iniciar la planificación de su propio
proceso de sucesión.
3. Fase de traspaso. Éste sería el último momento en que cabe es-
perar una comunicación oficial para toda la empresa por parte
del empresario. Si se ve a sucedido y sucesor juntos por las
instalaciones, es preferible no esconder la realidad, porque cuan-
to más tarde se haga el anuncio, más irá por detrás de los ru-
mores; será mejor, pues, anticiparse. Además, oficializar una
evidencia hará las cosas más fáciles al sucesor ante la empresa,
de la cual asumirá el liderazgo; los directivos y los trabajadores
sabrán a quién han de empezar a tener en cuenta en lugar del
empresario que será sucedido.
A medida que se desarrolla esta fase, fijar plazos de forma
oficial tendría que ser la práctica habitual, porque, de otra for-
ma, la incertidumbre de una situación transitoria se puede dila-
tar peligrosamente en el tiempo; por otro lado, marcar unas fe-
chas comprometerá a todas las partes, con lo que se evitará
cualquier posibilidad de marcha atrás, tentación habitual cuan-
do se acerca el momento del traspaso definitivo.
4. Fase de retirada. En esta fase el sucesor, ya empresario, tiene la
oportunidad de continuar un sistema de comunicación con la
empresa, iniciado con el Plan de Sucesión. Un anuncio necesa-
rio en este momento es el relativo al sucedido, a su nuevo papel
y, lo que es más importante, el agradecimiento público a su
aportación al nacimiento o al crecimiento de la empresa; es una
deuda de la empresa y del sucesor hacia la personalidad del
sucedido, que él mismo y todos aquellos que le han sido fieles a
lo largo de los años agradecerán profundamente.

COMUNICACIÓN AL ENTORNO (clientes, proveedores,


competidores, otros empresarios...)

Aunque aparentemente no están implicados en el proceso de suce-


sión, los colectivos relacionados con la empresa, por una causa u otra,
reaccionarán a la comunicación de un proceso interno de sucesión en la
empresa. Por eso habrá que tenerlos en cuenta.
Durante las primeras fases, la comunicación a los colegas del empre-
sario de su intención, es decir, a otros empresarios familiares con sitúa-
¿POR QUÉ ES CONVENIENTE COMUNICAR EL PLAN DE SUCESIÓN? 45

ciernes presentes o pasadas similares, dará una clara dimensión de los ries-
gos y ventajas de llevar a cabo el Plan de Sucesión... y los de no hacerlo.
Más adelante, la información a los clientes y proveedores (bancos in-
cluidos) sobre el hecho de que se ha iniciado un proceso de sucesión
tendrá unos beneficios directos respecto a la seguridad que les dará la
continuidad de la empresa; que «no pase nada» o que lo que pueda pasar
esté ya previsto es el mejor aliado de los negocios; la estabilidad que su-
pone se refuerza, en fases posteriores del proceso, mediante la presen-
tación y, después, la sustitución progresiva, del representante de la em-
presa, del contacto principal. De ahí viene la necesidad de planificar lo
que podríamos llamar un «programa de presencia o de representación»
dentro del Plan de Comunicación.
No podemos menospreciar el efecto que una información oportuna
puede tener en los competidores, conocedores como son del momento
delicado que supone para una empresa familiar la transmisión. Un pro-
ceso de sucesión bien planificado que va cumpliendo sus fases no deja
ranuras, a pesar del cambio de las personas.
! Cap. 15: ¿Cómo reaccionarán los proveedores y los clientes
ante el proceso de sucesión?

CARACTERÍSTICAS DEL PLAN DE COMUNICACIÓN


DE LA SUCESIÓN

El Plan de Comunicación, pues, supone decir lo que hacemos o ha-


remos, pero no como quien hace promesas de futuro o una crónica im-
provisada de los hechos, sino de una forma planificada.
En primer lugar, la comunicación debe ser coherente con los hechos
y con las fases graduales del Plan de Sucesión; ha de ser concreta y re-
ferirse a las acciones previstas o llevadas a cabo, porque, en caso de con-
tradicciones, los receptores no creerán las palabras, sino los signos evi-
dentes: los hechos.
El lenguaje debe ser claro y no dejar lugar a posibles interpretacio-
nes diversas; las ambigüedades del mensaje se magnifican sensible-
mente en manos de rumores y a menudo se pierde el control.
El Plan de Comunicación tiene una doble finalidad; si, por un lado,
es un arma para combatir la incertidumbre de todas las partes implica-
das ante un problema que más tarde o más temprano llegará de forma
irremisible, por otro, puede servir de guía para los distintos colectivos
que participan en el Plan de Sucesión.
46 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

Por todo ello, el empresario tendrá que encontrar el equilibrio entre


una comunicación en la que domine la naturalidad (debe ser creíble) y
una información presidida por la estrategia, porque la información es po-
der y es una herramienta que hará reaccionar a los destinatarios, me-
diante la feedback. Para el empresario no se trata sólo de dar informa-
ción según le convenga, sino y sobre todo de estar abierto a la
información que proviene de la familia, de la empresa y del entorno.
9
¿Por qué es necesario
un Plan de Contingencia?

Una empresa, con Plan de Sucesión en curso o sin él, no puede de-
pender de una persona que, como todas, está expuesta a un accidente, a
una enfermedad que le imposibilite trabajar, a situaciones críticas que
multiplican sus posibilidades a medida que se entra en edades de mayor
riesgo. A pesar de esta evidencia, muchas empresas familiares, basadas
en una falsa sensación de inmortalidad del empresario, no tienen nada
previsto al respecto, al contrario de lo que sucede en numerosas socie-
dades anónimas de ámbito multinacional.
No obstante, a partir del momento en que se inicia un proceso de su-
cesión, ya son dos las personas que se encuentran en posición crítica; si
bien el sucedido, a causa de la edad, se halla en una posición más sus-
ceptible de riesgos, las contingencias —y por eso lo son— no conocen
edades y se pueden producir en cualquier momento y afectar a cualquier
persona, incluido el sucesor.
El impacto de una situación crítica no sólo se produce en el ámbito
interno, de puertas hacia dentro de la empresa, sino que las consecuen-
cias pueden crecer a partir de las reacciones de su entorno; los clientes
pueden empezar a buscar otras alternativas, los acreedores pueden pre-
sionar para avanzar el pago de sus deudas, los competidores pueden ani-
marse al ver ranuras por donde obtener más cuota de mercado, y todo
porque se ha producido una circunstancia excepcional que, si no se
produce ninguna reacción por parte de la empresa, implica inestabilidad
e incertidumbre de cara a su futuro.
Si una de las finalidades de un Plan de Sucesión es combatir la in-
certidumbre de todas las partes implicadas, disponer de un Plan de
47
48 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

Contingencia es dar un paso más, un intento coherente de controlar las


sorpresas de futuro; en definitiva, un signo de seguridad. A pesar de to-
das las previsiones de un plan de transmisión bien diseñado, un plan lar-
go, a años vista, debe prever alternativas para afrontar contingencias,
porque las inversiones en dinero y esfuerzos son suficientemente eleva-
das y es mucho lo que el empresario se juega.
Cada momento clave del proceso de sucesión ha de prever las ac-
ciones correctoras o substitutivas en caso de circunstancias inesperadas;
así pues, la capacidad reactiva de la empresa variará según el momento
del proceso en que se produzca la contingencia y según el afectado sea
el sucedido o el sucesor.

LA EMPRESA NO PUEDE CONTAR CON EL FUTURO


SUCEDIDO

Cuando la empresa tiene bastante desarrollado el Plan de Sucesión,


debe pensar en acelerar la incorporación del sucesor. Si ésta fuera aún
prematura, habría que establecer alguna solución-puente con directi-
vos no familiares, mediante la promoción —temporal o definitiva—
de algún directivo interno y, si no existe ninguno preparado, mediante la
contratación transitoria de algún directivo externo.
De procedencia interna o externa, habrá que asegurarse de sus com-
petencias, de sus responsabilidades, de su curriculum previo y, sobre
todo, de su potencial para conseguir el liderazgo de la empresa. También
es necesario tener presente la duración de la situación-puente; es muy
distinto contar con un corto periodo transitorio o tener que buscar a al-
guien que se erija como líder de la empresa para un periodo largo por-
que aún falta mucho tiempo para que la generación del sucesor o los su-
cesores esté dispuesta.
Son situaciones diferentes; en ambas hay que atraer a buenos ejecu-
tivos —sea cual sea su origen, incluida la competencia y su precio—
que hagan adecuadamente la función de puente que la empresa necesita
en esta situación de emergencia.
! Cap. 45: ¿Es necesario incorporar directivos externos
después del proceso sucesorio?

Evidentemente, el recurso al directivo no familiar se debe utilizar te-


niendo en cuenta que habrá que diseñar un paquete remunerativo que le
sea atractivo (opciones, participación en beneficios, etc.) y tendrá que ir
¿POR QUÉ ES NECESARIO UN PLAN DE CONTINGENCIA? 49

precedido de una definición clara, tanto de los objetivos de la empresa


dentro del plazo previsto de su estancia-puente como de las variables con
que será evaluado al final y la forma en que será compensado.
Cuando la contingencia se produce al principio del Plan de Sucesión,
o cuando aún no está diseñado, habrá que empezar de cero; evidente-
mente, esta situación es muy complicada, sobre todo porque el sucedido
no podrá tener el papel activo y determinante que de otra forma hubiera
tenido.
Para muchas empresas familiares, en ausencia o incapacidad del
empresario, se ha demostrado útil la creación de un Consejo Asesor
—puede servir el mismo que se haya creado para el Plan de Suce-
sión—, del que forman parte representantes de la familia, directivos
clave de la empresa, abogados y puede que otros expertos externos.
Su función, además de tratar del futuro de la empresa, engloba todas
las decisiones comentadas hasta aquí: acelerar o no la entrada del su-
cesor previsto, marcar los requerimientos para un directivo-puente;
invertir en la formación y la experiencia del directivo interno pro-
mocionado, encargar a una empresa externa la búsqueda de un direc-
tivo externo competente, una vez valorado el impacto que esto tendrá
en el clima laboral de la empresa y entre los directivos con expecta-
tivas, y, sobre todo, fijar con claridad los objetivos de la empresa a
unos años vista.
Si el Plan de Contingencia permite reaccionar ante emergencias, el
Plan de Previsión que algunos consultores proponen quiere evitar hasta
el efecto negativo de estas circunstancias dando al cónyuge y a los hijos
pequeños «la oportunidad de aprender cómo funciona el negocio de
primera mano»' a través de una serie de consejos prácticos, como invi-
tarlos a las reuniones de la empresa, potenciar una relación informal del
cónyuge con los consejeros y asesores de la empresa, hablar de la em-
presa en casa, fortalecer el equipo de asesores externos para garantizar la
continuidad del equipo, educar a otros miembros de la familia y, como
mínimo, comunicar cómo establecer contacto con los especialistas cla-
ve (contable, abogado, banquero, etc.).

1
Rice (1997).
50 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

LA EMPRESA NO PUEDE CONTAR CON EL SUCESOR

Cuando la contingencia la sufre el sucesor, su incidencia sobre la


empresa a corto plazo es menos grave, pero provoca un replanteamien-
to general del Plan de Sucesión.
Si la contingencia se produce al principio del proceso de sucesión, el
impacto de la situación variará mucho según haya otros posibles suce-
sores o no. Si el plan ya preveía distintos candidatos a la sucesión, la in-
cidencia es menor; si no estaba previsto, se tendrá que empezar de nue-
vo con otro candidato; y si no existe ninguno disponible, el empresario
tendrá que plantearse una disyuntiva:
• Mantener sólo la propiedad de la empresa en el seno de la familia
y que ésta se especialice en tareas de control de una dirección no
familiar; o
• Mantener tanto la propiedad como la dirección en sus manos y,
llegada la hora de la retirada, vender la empresa o buscar alterna-
tivas mixtas.
Asimismo, al hallarse en la fase inicial del proceso, se tiene mucho
tiempo para reaccionar y pueden aparecer futuras alternativas que no se
habían contemplado hasta ahora.
Cuando la contingencia se produce en fases posteriores del proceso,
el empresario ha de reaccionar con menos tiempo, pero las alternativas
de que dispone son las mismas que había en el caso de una contingencia
que le tuviera a él como protagonista infortunado. Hay, no obstante, una
diferencia primordial; el empresario está presente, y eso ofrece una ga-
rantía para el futuro.
Casos especiales de contingencias referidas al sucesor se dan cuando
éste, en el curso de su periodo de preparación, da muestras de no estar a la
altura requerida para la función o se retira por cualesquiera motivos.
En el primer caso, y siempre dependiendo del grado de incompe-
tencia, el empresario tendrá que buscar algún complemento —interno o
externo— al sucesor, que le ayude en los campos que no domina y, al
mismo tiempo, evite complicaciones graves a la empresa causadas por
decisiones equivocadas. En esta situación, el empresario debe tener
claro que tendrá que pagar un precio elevado por mantener la dirección
oficial de la empresa en manos de familiares, así como una estabilidad
en precario, porque no tendrá plena confianza en el sucesor.
Cuando es el único sucesor quien renuncia a continuar en la empre-
sa, el empresario se vuelve a encontrar en el dilema de escoger un nue-
vo sucesor, crear una situación-puente o profesionalizar la gestión.
¿POR QUÉ ES NECESARIO UN PLAN DE CONTINGENCIA? 51

En todo caso, si tener un Plan de Contingencia ya es una demostra-


ción de la flexibilidad que es inherente al Plan de Sucesión, aún exigirá
más la necesidad de adaptar las acciones y el ritmo del proceso de su-
cesión a los resultados que se vayan produciendo en las distintas etapas,
porque, al fin y al cabo, se está trabajando con la naturaleza cambiante e
imprevisible de la condición humana.
No obstante, si un Plan de Sucesión nunca puede ser un corsé cuan-
do es probable que se necesite llevar a cabo acciones no previstas ini-
cialmente, el Plan de Contingencia, pese a la flexibilidad que da a todo
el proceso, no puede ser un refugio de la arbitrariedad del empresario,
sino una garantía de que la transmisión llegará a buen puerto, a pesar de
los acontecimientos inesperados.
II
Sobre el entorno de la sucesión
10
¿Qué tendencias del entorno
hacen distinta la sucesión actual
de la de hace 30 años?

El proceso de sucesión es un hecho que tiene lugar de puertas aden-


tro de la familia y de la empresa; pese a esto, hay elementos del entorno
que ejercen una influencia innegable sobre cómo se plantea y se aplica
un Plan de Sucesión.
La empresa es una organización orientada por definición hacia el ex-
terior, de donde detecta sus necesidades, obtiene materias primas, capta
personas y donde vende sus productos y servicios; es decir, está dirigida
a la sociedad y, más concretamente, hacia el mercado. La familia, por su
lado, está más centrada en conseguir objetivos internos, puede perma-
necer más aislada del entorno, pero sin quedarse al margen; sirva de
ejemplo que una de las vías de ampliación familiar es el matrimonio,
que da entrada a personas externas al grupo familiar.
Asimismo, el entorno en que se desarrolla la empresa familiar es di-
námico, como la empresa y la familia. Una evidencia de este dinamismo
es el hecho de que, a causa de los cambios socioeconómicos que se han
producido durante la segunda mitad del siglo XX, un Plan de Sucesión de
hace 30 años sea muy diferente de un plan pensado para el siglo xxi.
Aunque pueden resultar obvias las consideraciones sobre la confi-
guración actual del entorno y sobre lo que ha cambiado —y sin ninguna
intención de hacer nada más que un tratamiento parcial—, será útil
apuntar algunos componentes para comprender por qué ciertos aspectos
de la sucesión resultan más complicados ahora que antes.
Para facilitar la comprensión del marco en el que se plantean los pro-
cesos de sucesión en las empresas familiares y de dónde reciben las in-
fluencias más importantes, se usa un modelo conceptual que distingue
55
56 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

entre tres tipos de influencias: las del entorno global, las del entorno
competitivo en que opera la empresa y las derivadas de los cambios que
registran los sistemas propios de la empresa familiar, es decir, la familia,
la dirección y la propiedad.

INFLUENCIAS DEL ENTORNO GENERAL

Siguiendo un esquema clásico aplicado al análisis de la estrategia


empresarial, se distinguen cuatro tipos de influencias que recibe la em-
presa dentro del entorno general: políticas, económicas, sociales y tec-
nológicas1.
a) Entre las influencias políticas destacan dos componentes, el
marco legal y el tratamiento fiscal, cuyos principales rasgos,
atendida su importancia en el contexto de la sucesión, son los si-
guientes:
• Uno de los cambios más notorios es el favorable tratamiento
fiscal que han pasado a tener las transmisiones de las empre-
sas familiares cuando existe voluntad de continuidad de la
empresa en el seno de la familia.
• La tendencia de futuro parece que es mantener este buen tra-
to, teniendo presente la creciente integración fiscal europea.
! Cap. 14: ¿Qué máximos y qué mínimos impositivos
podemos esperar en concepto de Impuesto
sobre Sucesiones y Donaciones?
b) En el entorno económico, las empresas familiares no reciben in-
fluencias específicas con relación a las empresas no familiares.
Están expuestas, como todas, a factores de orden económico ge-
neral, que también hay que considerar al planificar la sucesión.
Se trata, a título de ejemplo, de los siguientes:
• La apertura creciente de los mercados, las facilidades logísti-
cas, la facilidad de movimientos de capital y las tecnologías
de la información han llevado a una globalización de los mer-
cados que obliga a las empresas familiares a considerar la
internacionalización como una vía necesaria para la supervi-
vencia.

1
Johnson y Scholes (1996).
¿QUÉ TENDENCIAS DEL ENTORNO HACEN DISTINTA LA SUCESIÓN...? 57

• La exposición de las empresas a los ciclos económicos exter-


nos, es decir, a aquellos que no son propios del entorno más
inmediato, es mucho mayor que antes.
• La integración europea se consolida en diferentes frentes, en-
tre los cuales destaca la introducción del euro como moneda
única y el profundo proceso de desregulación.
c) En el entorno sociocultural destacan puntos que tienen relevan-
cia en el contexto de sucesión, que marcan diferencias en rela-
ción con el entorno social y cultural de hace pocas décadas.
También a título de ejemplo:
• Hay un reconocimiento del papel de los empresarios en la so-
ciedad.
• Se valora la independencia individual.
• Existe una menor estabilidad matrimonial.
• Los lazos familiares se debilitan.
• El nivel cultural de las personas es más alto.
• El papel de los sindicatos ha cambiado.
d) El entorno tecnológico, con una incidencia menos directa, pre-
senta rasgos que también pueden ser relevantes en la transmi-
sión de la empresa familiar a la generación siguiente:
58 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

• El proceso tecnológico, en sus diferentes expresiones de nue-


vos productos y procesos, es un motor de crecimiento que tie-
ne reservado un claro protagonismo para la economía del si-
glo XXI2.
• La automatización de las fábricas es creciente y los requisitos
de inversión son cada vez mayores.
• La adquisición y la licencia de tecnologías se hace a escala in-
ternacional.
• Existen múltiples carreras y posibilidades profesionales a re-
molque del cambio tecnológico de los últimos 20 años y, aún
más, de los cambios que se avecinan.
• La gestión de la calidad es un requisito competitivo ineludible.

INFLUENCIAS DEL ENTORNO COMPETITIVO

El entorno competitivo actual de las empresas familiares presenta un


nivel de complejidad y de exigencia, por parte de los que intervienen,
mucho mayor que años atrás. Es el resultado natural de la globalización
de la economía.
Las empresas siguen compitiendo, como siempre, en temas de pre-
cio, calidad, servicio, innovación y otros, pero lo hacen de una forma
mucho más acentuada, con más presión, tanto la que proviene de ele-
mentos periféricos del sector (proveedores y clientes, nuevos competi-
dores y nuevos productos), como la que proviene de otras empresas
que compiten ya actualmente en el propio sector3.
En este punto cabe destacar el aumento de poder, con un carácter
prácticamente general, que han adquirido los clientes. A título de ejem-
plo, se pueden citar, por parte del mercado final, los crecientes niveles
de exigencia de los consumidores o el aumento del poder negociador
que ha experimentado la gran distribución, como las grandes superficies
comerciales.
En otro ámbito se puede señalar el gran cambio que ha significado
para algunos sectores la entrada de competidores que antes no existían,
como son los nuevos países industrializados o la creciente presencia de
empresas multinacionales en nuestros mercados de origen, o la aparición
de nuevos productos que han sustituido a los anteriores, a causa de la
aplicación de nuevos materiales, por ejemplo.
2
«The 21st Economy», Business Week, 24-31 de agosto de 1998.
3
Porter (1985).
¿QUÉ TENDENCIAS DEL ENTORNO HACEN DISTINTA LA SUCESIÓN...? 59

INFLUENCIAS DE LOS COMPONENTES DEL SISTEMA


«EMPRESA FAMILIAR»

En los subsistemas que conforman la empresa familiar (dirección,


propiedad y familia), éstos son los principales cambios que se han pro-
ducido a lo largo de los últimos años y las tendencias que presentan de
cara al futuro.

A. En el subsistema de la Dirección de la Empresa destacan:


• La profesionalización de la gestión, sea familiar o no familiar.
• La gestión empresarial debe tener en cuenta los beneficios y el va-
lor que gana la empresa ante terceros.
• Los incentivos para directivos no familiares consisten en partici-
paciones en los beneficios y, eventualmente, en retribuciones li-
gadas a la revalorización de la empresa.
• La gestión de la sociedad se hace cada vez más pensando en los
accionistas.
• La política de información sobre el funcionamiento de la sociedad
es más transparente, por exigencia de los propios accionistas.
• Se ponen en práctica, por parte de los accionistas, los mecanismos
de participación y control legal y estatutariamente establecidos.
• Se elaboran planes de empresa, planes estratégicos, y similares.
• El ajuste de plantillas es una exigencia constante.
• Los programas de calidad son cada vez más exigibles y comunes.
• El cash flow se ha adoptado de forma general como indicador de
resultados.
! Cap. 27: ¿Se puede dirigir mejor mi empresa familiar?

B. En el subsistema de la Propiedad:
• Hay más facilidad para vender la empresa, en caso de ofertas
atractivas, y para aceptar participaciones de capital riesgo.
• Se incrementa la presión compradora de empresas, tanto por parte
de otras empresas como por parte de inversores corporativos.
• El empresario ha pasado de considerar la empresa como un activo
que ha de perpetuar, a tener uno que puede realizar, si le conviene,
con más facilidad que antes.
• Al comparar la rentabilidad con las otras empresas del sector, el
accionista es más exigente que antes.
60 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

• Hay más facilidad para considerar la colocación en Bolsa de una


parte del capital.
! Cap. 41: ¿Qué implicaciones tiene que haya accionistas
no directivos en la empresa?

C. En el subsistema de la Familia:

• Las familias han perdido cohesión interna, lo que hace incierta su


continuidad como grupo.
• Las parejas tienen más facilidad para romper y cambiar sus com-
ponentes.
• El papel más activo de las mujeres en el ámbito laboral ha hecho
que cambiara su rol central en la familia.
• Los jóvenes tienen acceso a muchas más alternativas de futuro,
que a menudo se ven como más atractivas y casi siempre implican
menos riesgos.
• La autoridad paterna ya no encuentra en la sumisión filial su com-
plemento, lo que confiere al sucesor potencial más libertad de
elección.
! Cap. 30: ¿Cómo reaccionará mi familia ante el anuncio
del Plan de Sucesión?
! Cap. 34: ¿Qué puedo esperar de mi familia
durante el proceso de sucesión?

En definitiva, pues, los individuos que forman parte del grupo fa-
miliar y del grupo empresa son también fruto de una época determinada,
lo que afecta directamente al proceso de sucesión, porque implica la
elección, la decisión y la aceptación de personas.
La velocidad a la que se han sucedido los cambios de todo tipo en
las últimas décadas ha sido superior a la de los últimos siglos, y aún se
incrementa hasta límites que hacen difícil predecir con mínimas garan-
tías hacia dónde irán los que han de venir. También en las empresas fa-
miliares, además de los cambios en el entorno, la capacidad para tolerar
la ambigüedad y la incertidumbre por parte del sucedido y los sucesores
serán una condición de supervivencia.
11
¿Qué es, desde el punto de vista
legal, ceder una empresa?1

De acuerdo con su sentido jurídico-mercantil, se califica como em-


presa el ejercicio profesional con ánimo de lucro de una actividad eco-
nómica planificada, con la finalidad de intermediar en el mercado de
bienes o de servicios. En este concepto amplio se comprende la gran
empresa desarrollada con poderosos medios instrumentales y la minús-
cula empresa que descansa en la actividad de una simple persona indi-
vidual. Así, la figura del empresario titular de una empresa se puede en-
carnar en una persona física (empresario individual) o en una persona
jurídica (empresario social o corporativo).
Se entiende por transmisión de una empresa la cesión, a título one-
roso (compra-venta, permuta, etc.) o a título gratuito (donación, heren-
cia, legado, etc.), de:
a) Las acciones en que está dividido el capital social de las socie-
dades anónimas y comanditarias por acciones, o
b) Las participaciones en sociedades de responsabilidad limitada, y
que comportan la transmisión íntegra del patrimonio de la empresa. No
obstante, también se puede transmitir de forma fragmentada una parte o
la totalidad de los elementos que constituyen el patrimonio empresarial.
En cambio, la transmisión de una empresa individual comporta ne-
cesariamente la transmisión de la mayoría o de todos los elementos del
patrimonio, sujeto, por otro lado, a la fiscalidad específica de cada uno
de estos elementos.
1
Basado en Badía (1998).

61
62 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

Dada la variedad de elementos que comprende una empresa, su


transmisión no abarca un único objeto, sometido a reglas unitarias, sino
un conjunto heterogéneo de cosas, derechos, obligaciones y simples
relaciones de hecho, cuya transferencia se halla sometida a reglas espe-
cíficas; es también esencial la transmisión de una organización y de unas
expectativas.
La transmisión de la titularidad de la propiedad se puede producir
tanto por actos ínter vivos como por vía de sucesión. La propiedad
transmitida, a su vez, puede llevar asociados derechos de uso y goce
(también llamados de posesión), como el usufructo, entre otros.

TRANSMISIÓN POR ACTOS ÍNTER VIVOS

Una empresa se puede transmitir en propiedad (donación o venta) o


en posesión (cesión de usufructo o arrendamiento, por ejemplo), apli-
cando las reglas del Derecho civil y mercantil correspondientes a cada
tipo de contrato. Los tipos de transmisiones más habituales en el con-
texto de la sucesión son los siguientes:
a) Donación. Es la transmisión voluntaria de una cosa o de un
conjunto de cosas que hace una persona (donante) en favor de
otra (donatario), sin recibir ninguna contraprestación.
Dentro del concepto de donación se puede incluir un grava-
men inferior al valor de la cosa donada, como sería por ejemplo:
«te regalo la empresa, pero cada año tienes que entregar un
10% de los beneficios al hospital de la ciudad».
b) Venta. En una compra-venta uno de los contratantes se obliga a
entregar una cosa determinada y el otro a pagar por ello un
precio en dinero o mediante cualquier otro valor que lo repre-
sente.

TRANSMISIÓN SUCESORIA

La transmisión sucesoria o hereditaria de una empresa está contem-


plada en el artículo 5 del Código de Comercio, donde se señala el caso
de continuación del comercio ejercido por los padres o causantes.
También el artículo 1.056 del Código Civil prevé la transmisión
mortis causa de una explotación agrícola, industrial o fabril al ordenar
que, en el caso de que el padre quiera conservar indivisa esta explota-
ción, deberá satisfacer al heredero la legítima en metálico.
¿QUE ES, DESDE EL PUNTO DE VISTA LEGAL, CEDER UNA EMPRESA? 63

La transmisión sucesoria puede establecerse tanto si la empresa es un


elemento más del patrimonio del causante como si es su patrimonio úni-
co. En cualquier caso, hay que tener en cuenta que determinadas perso-
nas —hijos matrimoniales, padre o madre del causante— tienen derecho
a obtener en la sucesión un valor patrimonial, del cual no puede disponer
libremente el testador y que se conoce como legítima.
Según el artículo 806 y siguientes del Código Civil, la legítima se
reserva a los herederos forzosos, siendo éstos los hijos y descendientes
respecto de sus padres y ascendientes, a falta de los anteriores, los pa-
dres y ascendientes respecto a sus hijos y descendientes, y el viudo o
viuda en la forma que especifica el Código. En el régimen civil general
que establece el Código Civil, la legítima no se compone de una cuan-
tía fija, y así constituyen la legítima de los hijos y descendientes las dos
terceras partes del haber hereditario de los padres, pudiendo éstos dis-
poner de una de las dos partes para aplicarlas como mejora a sus hijos
o descendientes. Constituye la legítima de los padres o ascendientes la
mitad del haber hereditario de los hijos y descendientes, salvo el caso
en que concurrieren con el cónyuge viudo del descendiente causante, en
cuyo caso será una tercera parte de la herencia. La legítima reservada a
los padres se dividirá entre los dos por partes iguales: si uno de ellos
hubiese muerto, recaerá toda en el sobreviviente. Cuando el testador no
deje padre ni madre, pero sí ascendientes, en igual grado, de las líneas
paterna y materna, se dividirá la herencia por mitad entre ambas líneas.
Si los ascendientes fueren de grado diferente, corresponderá por entero
a los más próximos de una u otra línea.
El testador no podrá imponer sobre la legítima gravamen, ni condi-
ción, ni sustitución de ninguna especie, salvo lo dispuesto por el Código
en cuanto al usufructo del viudo. Asimismo el heredero forzoso a quien
el testador haya dejado por cualquier título menos de la legítima que le
corresponda, podrá pedir el complemento de la misma. Debe señalarse
que los hijos o descendientes del desheredado ocuparán su lugar y con-
servarán los derechos de herederos forzosos respecto a la legítima. El
padre que en interés de su familia quiera conservar indivisa una explo-
tación agrícola, industrial o fabril, podrá usar de la facultad conferida en
el artículo 1056 del Código, disponiendo que se satisfaga en metálico su
legítima a los demás hijos.
El valor de la legítima será el de los bienes que quedaren a la muer-
te del testador, con deducción de las deudas y cargas, sin comprender
entre ellas las impuestas en el testamento. Al valor líquido de los bienes
hereditarios se agregará el de las donaciones colacionables. Las do-
naciones hechas a los hijos que no tengan el concepto de mejoras se
64 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

imputarán en su legítima, y las hechas a extraños se imputarán a la


parte de libre disposición del testador.

TRANSMISIÓN DE LA POSESIÓN

Se puede dar el caso de que, en vez de transmitir la propiedad de la


empresa familiar, lo que se transmite es su posesión, con lo que el be-
neficiario tiene derecho al uso de la propiedad en cuestión y a los bene-
ficios que de ella se deriven. La figura más comúnmente utilizada es el
usufructo.
El usufructo consiste en el derecho que permite a una persona dis-
frutar —es decir, poseer y obtener los frutos o rendimientos— de una
cosa de otro. En defecto de definición legal, el usufructo de la empresa
se entiende como un conjunto orgánico, en el que se incluyen varios
usufructos: el más importante y representativo del conjunto es el de
los beneficios, pero se pueden ceder también elementos concretos de la
empresa, como naves, derechos de propiedad industrial e intelectual, y
otros.
12
¿Difiere la cesión de la empresa
en función del tipo de sociedad?1

Para desarrollar sus actividades económicas, los empresarios se or-


ganizan normalmente en régimen de sociedades, unas veces de respon-
sabilidad limitada, otras como anónimas. Otra fórmula organizativa am-
pliamente extendida, particularmente en pequeños negocios, es la
empresa individual. Cada una de ellas presenta sus peculiaridades y res-
tricciones en cuanto a la transmisión, sea por actos inter vivos, sea por ac-
tos mortis causa.
! Cap. 11: ¿Qué es, desde el punto de vista legal, ceder
una empresa?
Las sociedades de responsabilidad limitada ofrecen una pluralidad
de mecanismos que las hacen muy indicadas para desarrollar las activi-
dades de una empresa familiar. Su capital está dividido en participacio-
nes sociales que no tienen el carácter de valores, no pueden represen-
tarse mediante títulos ni pueden denominarse acciones, como es el caso
de las sociedades anónimas.
La transmisión de participaciones de familiares está establecida en
los propios estatutos de la sociedad y, por lo tanto, la facilidad con que
se puede realizar es específica de cada caso. La Ley de Sociedades de
Responsabilidad Limitada (art. 29) formula declaraciones que favorecen
en gran medida la transmisión en círculos predeterminados:
a) Los estatutos de la sociedad pueden condicionar la libre trans-
misión voluntaria de participaciones por actos inter vivos entre
1
Basado en Badía (1998).

65
66 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

socios o en favor del cónyuge, ascendientes o descendientes


del socio.
b) En el resto de casos, los otros socios siempre tienen un derecho
preferente de adquisición de las participaciones.
c) Serán nulas las cláusulas estatutarias que hagan prácticamente
libre la transmisión voluntaria de las participaciones sociales por
actos inter vivos.
d) Los estatutos podrán establecer, en favor de los socios sobrevi-
vientes, un derecho de adquisición de las participaciones del so-
cio traspasado por el valor real que las participaciones tuviesen
el día de la muerte del socio.
e) Las transmisiones que no se ajusten a la normativa legal o, si es
pertinente, al régimen estatutario, no producirán ningún efecto
ante la sociedad y, por lo tanto, el adquiriente no será reconoci-
do como socio.

En este contexto, pues, la libertad para transmitir a familiares una so-


ciedad limitada por parte de sus propietarios será prácticamente la que
los propietarios hayan fijado en los estatutos.
Con respecto a las sociedades anónimas, la Ley también contempla
la posibilidad de que, por vía estatutaria, las acciones estén sujetas a res-
tricciones en cuanto a su libre transmisión, como sería en favor de los
miembros de la familia. Ordinariamente, la limitación de las transmi-
siones consiste en establecer en favor de los otros accionistas, y subsi-
diariamente de la propia sociedad, un derecho preferente de adquisición
de las acciones objeto de la pretendida transmisión.

No obstante, según dispone el artículo 63 de la Ley de Sociedades


Anónimas, las restricciones a la libre disposición sólo se aplican en las
acciones nominativas —están excluidas, por lo tanto, las acciones al por-
tador y las anotaciones en cuenta, que siempre serán de libre transmi-
sión—, que deben estar expresamente contempladas en los estatutos
de la sociedad y pueden ser de aplicación tanto a las transmisiones inter
¿DIFIERE LA CESIÓN DE LA EMPRESA EN FUNCIÓN DEL TIPO DE SOCIEDAD? 67

vivos (voluntarias o forzosas como, por ejemplo, el embargo y la subasta


judicial de acciones) como en el caso de la sucesión hereditaria.
Con la promulgación de la Ley de Sociedades de Responsabilidad
Limitada de 23 de marzo de 1995, se ha admitido la unipersonalidad
tanto respecto a las sociedades limitadas como en las sociedades anóni-
mas. La Ley define como sociedad unipersonal la constituida por un
único socio, sea persona física o jurídica (unipersonalidad originaria), o
la constituida por dos o más socios cuando todas las acciones o partici-
paciones han pasado a ser propiedad de un socio único (unipersonalidad
sobrevenida).
La declaración de unipersonalidad ha de ser inscrita en el Registro
Mercantil dentro de los seis meses siguientes a la adquisición del ca-
rácter unipersonal por parte de la sociedad. Si no se hiciera así, el socio
único responderá personalmente de forma ilimitada y solidaria de las
deudas sociales contraídas durante el periodo de unipersonalidad. Una
vez inscrita, el socio único no responderá de las deudas contraídas con
posterioridad.
Con esta nueva normativa queda reafirmada la posibilidad de cual-
quier disposición testamentaria o negocio contractual que establezca
que una sola persona pueda poseer todas las participaciones o acciones
de una sociedad, convirtiéndose en socio o accionista único; es posible,
pues, transmitir la empresa familiar en favor de una sola persona.
En relación a la empresa individual, el empresario puede disponer li-
bremente de su derecho a transmitir la empresa, sin más restricciones
que las que podrían existir o establecerse —legal o contractualmen-
te— para la transmisión de cualquier elemento de su patrimonio.
13
¿Cuáles son los rasgos básicos
del Impuesto sobre Sucesiones
y Donaciones?

Uno de los aspectos que históricamente más ha preocupado en los


procesos de sucesión de la empresa familiar ha sido la repercusión fiscal
de la transmisión sobre los diversos implicados. Como en la mayoría de
países, esta faceta de la sucesión genera permanentemente una gran
cantidad de debates, libros, artículos y otros por parte de especialistas,
amén de la lógica inquietud a los propios sujetos pasivos.
Hasta hace pocos años, el impacto fiscal que tendría la transmisión ocu-
paba un lugar preeminente entre las preocupaciones que inevitablemente
genera el proceso sucesorio. El hecho de pagar impuestos incomoda, por
regla general, a todo el mundo y es normal que, dentro de la legalidad, se
estudien las formas de pagar lo mínimo posible. Ello no obstante, no deja
de tratarse de un apartado menos crucial de la sucesión con relación a, por
ejemplo, la implicación de los sucesores en la empresa, la voluntad de
continuidad de la empresa dentro de la familia y de la familia dentro de la
empresa o la formación de los que tendrán que dirigirla, entre otros.
Desde 1996, en España el tratamiento fiscal de las transmisiones de
empresas familiares se ha visto favorecido por un conjunto de medidas
que, introducidas de manera progresiva, han situado a nuestra fiscalidad
entre las que se pueden considerar «favorables» con relación a nuestro
entorno europeo, siempre que haya una voluntad de continuidad de la
empresa dentro de la esfera familiar, tanto en caso de sucesión como de
donación. Este tratamiento es coherente, por otro lado, con las líneas re-
comendadas por la Comisión de las Comunidades Europeas'.
1
Véase a título de ejemplo de esta inquietud la Recomendación de la Comisión so-
bre la transmisión de las pequeñas y medianas empresas. DO n.° L 385/14, de 31.12.94.

69
70 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

Sin embargo, la problemática fiscal está lejos de ser un tema senci-


llo, y aún menos un aspecto que no deba planificarse en el proceso de
sucesión. Al contrario, es preciso conocer los diferentes impuestos, a
quién afectaran y en qué medida. Ignorarlos puede significar tener que
satisfacer importantes cargas que podrían hipotecar la continuidad de la
propia empresa.
La normativa fiscal vigente en España en la transmisión de empresas
familiares descansa en la Ley 29/1987, de 18 de diciembre, del Im-
puesto sobre Sucesiones y Donaciones 2, vigente desde el 1 de enero del
año 1988, y en sus posteriores modificaciones.
Se trata de un impuesto de naturaleza directa y subjetiva que grava
los incrementos de patrimonio obtenidos a título lucrativo por personas
físicas. La mecánica de cálculo de este impuesto se presenta en la figura
siguiente.

MECÁNICA DEL IMPUESTO SOBRE SUCESIONES


Y DONACIONES

BASE IMPONIBLE

La valoración fiscal de la empresa que se transmite, es decir, aquello


que fiscalmente se conoce como base imponible, la propia ley establece
2
Por bien que la transmisión normalmente genera obligaciones fiscales en otros im-
puestos como el IRPF y el Impuesto sobre el patrimonio, en este trabajo únicamente nos
referimos al Impuesto sobre Sucesiones y Donaciones, que es el que se centra en el objeto
del trabajo, es decir, en el hecho de la transmisión propiamente.
¿CUÁLES SON LOS RASGOS BÁSICOS DEL IMPUESTO SOBRE SUCESIONES...? 71

que se determinará por el régimen de estimación directa y en caso de


que esto no sea posible, se estimará de modo indirecto. En la gran ma-
yoría de empresas familiares al no disponerse de un valor directo de
mercado (a diferencia de las sociedades que cotizan en Bolsa), la refe-
rencia básica del valor a efectos fiscales será el valor teórico de la em-
presa.

REDUCCIONES

La ley contempla la posibilidad de una serie de reducciones de la


base imponible, la más importante de las cuales es la del 95%, si se
cumplen las siguientes condiciones:

Adquisición mortis causa

• Que la adquisición corresponda a cónyuges, descendientes o adop-


tados de la persona muerta. Cuando no existan descendientes o
adoptados, esta bonificación se puede aplicar a las adquisiciones
realizadas por ascendientes, adoptantes y colaterales hasta el tercer
grado.
• Que se cumplan los siguientes requisitos del artículo 4.8.2 del
Impuesto sobre el Patrimonio:
— La empresa debe tener una actividad empresarial que no esté
basada en la gestión de un patrimonio mobiliario o inmobiliario.
— La empresa no debe estar sometida al régimen de transparen-
cia fiscal de la Ley del Impuesto sobre Sociedades.
— La participación del causante en la sociedad tenía que ser al
menos del 15% computado de forma individual, o del 20%
conjuntamente con su cónyuge, ascendientes, descendientes o
colaterales de segundo grado, ya tenga su origen el parentesco
en la consanguinidad, en la afinidad o en la adopción.
— El causante había de ejercer efectivamente una función de di-
rección en la empresa participada, obteniendo una remunera-
ción que representase más del 50% de la totalidad de los ren-
dimientos empresariales, profesionales y del trabajo personal.
• Que la adquisición se mantenga, como mínimo, durante los 10
años siguientes a la muerte del causante, excepto en el caso en que
el adquirente muriese en este plazo.
72 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

• El adquirente, además de mantener la adquisición durante más


de 10 años, no podrá realizar actos de disposición y operaciones
societarias que, directa o indirectamente, puedan ocasionar una
disminución substancial del valor de adquisición.
En caso de no cumplirse alguno de estos requisitos, deberá pagarse
la parte del impuesto que se haya dejado de ingresar como consecuencia
de la reducción practicada y los intereses de demora correspondientes.

Donación

En el caso de donación las condiciones para beneficiarse de la re-


ducción del 95% de la base imponible son esencialmente las mismas que
las descritas en la adquisición mortis causa3, aunque hay que añadirles
los siguientes puntos:
• Que el donante tenga 65 años o más o que se encuentre en situación
de incapacidad permanente, en grado de absoluta o gran invalidez.
• Que, si el donante viniese ejerciendo funciones de dirección, de-
jara de ejercerlas y de recibir remuneración por el ejercicio de es-
tas funciones desde el momento de la transmisión.
• A estos efectos, no se considerará incluida entre las funciones de direc-
ción la mera pertenencia al Consejo de Administración de la sociedad.

Reducción adicional en caso de sucesión

A la reducción especial del 95%, en el caso de sucesiones la ley prevé


unas reducciones genéricas adicionales de la base imponible en función del
grado de parentesco entre el sucedido y el sucesor. Para el año 1999 estas
deducciones son las siguientes, de acuerdo con los siguientes grupos:
• Grupo 1: Adquisiciones por descendientes y adoptados menores
de veintiún años: 2.602.000 pesetas, más 650.500 pesetas por
cada año menos de veintiuno, sin que la reducción pueda exceder
de 7.806.000 pesetas.
• Grupo 2: Adquisiciones por descendientes y adoptados de veintiuno
o más años, cónyuges, ascendientes y adoptantes: 2.602.000 pesetas.
3
Cuando no existan descendientes o adoptados, la reducción no se aplica a ascen-
dientes, adoptantes y colaterales hasta el tercer grado, como sucedía en la adquisición
mortis causa.
¿CUÁLES SON LOS RASGOS BÁSICOS DEL IMPUESTO SOBRE SUCESIONES...? 73

• Grupo 3: Adquisiciones por colaterales de segundo y tercer grado


y ascendientes y descendientes por afinidad: 1.303.000 pesetas
• Grupo 4: Adquisiciones por colaterales de cuarto grado, grados
más distantes y extraños: No hay derecho a reducción.

Además de las anteriores, en las adquisiciones por parte de minus-


válidos físicos, psíquicos o sensoriales, se puede aplicar una reducción
de 25.000.000 de pesetas.
Cada Comunidad Autónoma española tiene la facultad de establecer
sus propias reducciones.
Restando de la base imponible las reducciones que sean aplicables,
se obtiene la base liquidable.

GRAVAMEN

La base liquidable tributa según la tabla impositiva siguiente:

TABLA IMPOSITIVA DEL IMPUESTO SOBRE SUCESIONES


Y DONACIONES PARA EL AÑO 1999
Base liquidable Cuota íntegra Tipo marginal

0 0 7,65%
1.330.000 101.745 8,50%
2.659.000 214.710 9,35%
3.988.000 338.972 10,20%
5.317.000 474.630 11,05%
6.646.000 621.384 11,90%
7.975.000 779.535 12,75%
9.304.000 948.983 13,60%
10.633.000 1.129.727 14,45%
11.962.000 1.321.767 15,30%
13.291.000 1.525.104 16,15%
19.926.000 2.596.657 18,70%
26.561.000 3.837.402 21,25%
39.831.000 6.657.277 25,50%
66.351.000 13.419.877 29,75%
132.702.000 33.159.299 34,00%
74 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

DEUDA TRIBUTARIA

La cuota final o cuota tributaria a pagar se obtiene de multiplicar la


cuota íntegra por un coeficiente determinado por dos factores: el patri-
monio preexistente del contribuyente y su clasificación en uno de los
cuatro grupos de parentesco descritos anteriormente.

TABLA DE COEFICIENTES MULTIPLICADORES


Patrimonio (millones) 1 2 3 4

De 0 a 67 1,0000 1,0000 1,5882 2,0000

De 67 a 334 1,0500 1,0500 1,6676 2,1000

De 334 a 669 1,1000 1,1000 1,7471 2,2000


Más de 669 1,2000 1,2000 1,9059 2,4000

SOBRE LA GESTIÓN DEL IMPUESTO

La ley contempla la posibilidad de que el sujeto pasivo presente


una autoliquidación del impuesto; alternativamente puede solicitar que
sea la propia Administración quien se la haga.
En las adquisiciones mortis causa, el impuesto se devenga el día de
la muerte del causante y debe presentarse la liquidación del impuesto en
el curso de los 6 meses siguientes a esta fecha. En las donaciones, el de-
vengo se produce el día en que se cause el acto o contrato de la citada
transmisión, y la liquidación debe presentarse dentro de los 30 días si-
guientes.
En el caso de una sucesión (mortis causa), se puede solicitar aplazar
el pago por un periodo máximo de un año, cuando se produzcan las si-
guientes circunstancias:
a) Que se solicite antes de que expire el plazo reglamentario de
pago.
b) Que no exista inventariado entre los bienes del causante, efec-
tivo o bienes de fácil realización suficientes para el abono de las
cuotas liquidadas.
La concesión del aplazamiento implicará la obligación de pagar el
interés de demora desde el día del devengo del impuesto.
¿CUÁLES SON LOS RASGOS BÁSICOS DEL IMPUESTO SOBRE SUCESIONES...? 75

Hay que destacar que también es posible beneficiarse de un aplaza-


miento del pago de la deuda durante los cinco años siguientes al día en
que finalice el plazo de pago, sin intereses, pero con prestación de cau-
ción como garantía. Asimismo, una vez transcurridos los cinco años in-
dicados, aún se puede solicitar, además, un fraccionamiento de la deuda
en diez plazos semestrales de pago, con aplicación del interés legal.
También se puede obtener el fraccionamiento de las liquidaciones
por adquisiciones mortis causa en cinco anualidades como máximo,
siempre que se den las condiciones siguientes:

a) Que se solicite antes de expirar el plazo reglamentario de pago.


b) Que no exista inventariado entre los bienes del causante efecti-
vo o bienes de fácil realización suficientes para satisfacer la
cuota tributaria.
c) Que se acompañe el compromiso de constituir garantía sufi-
ciente (hipoteca, aval bancario...) que cubra el importe de la
deuda principal y los intereses de demora, más un 25% de la
suma de ambas partidas.

La concesión del fraccionamiento implicará la obligación, como en


el caso del aplazamiento, de pagar el interés de demora desde el día del
devengo.
14
¿Qué máximos y qué mínimos
impositivos podemos esperar
del Impuesto sobre Sucesiones
y Donaciones?

El montante del Impuesto sobre Sucesiones y Donaciones que de-


berán pagar los beneficiarios de la transmisión de una empresa familiar
dependerá de los parámetros que se presentan a continuación.
El primer elemento que hay que determinar es el valor de la empre-
sa a efectos fiscales, que según la Ley del Impuesto sobre Sucesiones y
Donaciones, se establecerá según el valor real neto de la empresa. A par-
tir de este valor, la tributación dependerá de un conjunto de circunstan-
cias de receptor de la empresa.

SITUACIÓN DEL BENEFICIARIO


El tipo efectivo de tributación que recaerá sobre el beneficiario de-
penderá de su situación personal en relación a las cuatro preguntas si-
guientes:
• ¿Cumple las condiciones para beneficiarse de la reducción de la
base imponible del 95%?
• ¿Qué edad tiene?
• ¿Qué valor tiene su patrimonio preexistente?
• ¿Qué grado de parentesco tiene con el propietario? (¿En cuál
de los cuatro grupos de parentesco que contempla la Ley se ubica?).

Reducción de la base imponible del 95%


El punto con mayor impacto sobre el impuesto que deberá pagar re-
side, sin duda, en si el beneficiario cumple las condiciones para acoger-
77
78 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

se a la reducción del 95% de la base imponible (que la adquisición se


mantenga al menos durante 10 años, que el causante realizase funciones
directivas, entre otras, con algunas especifidades en función de si se tra-
ta de una adquisición mortis causa o de una donación). Este punto de-
termina por sí mismo que se hable de tener que pagar impuestos o no (o
bien pagar pocos).
! Cap. 13: ¿Cuáles son los rasgos básicos del impuesto
sobre Sucesiones y Donaciones?

Edad
La edad del beneficiario es relevante, en el caso de transmisión mor-
tis causa, cuando se trate de descendientes y adoptados de primer grado
de menos de 21 años. Si el causahabiente tiene menos de 21 años la ley
prevé una reducción especial de la base imponible de 2.602.000 pesetas,
más 650.500 por cada año menos de 21, sin que la reducción total por
este concepto pueda exceder de 7.806.000 pesetas. De acuerdo con lo an-
terior, el ahorro fiscal máximo que puede obtenerse con la transmisión de
la empresa a un beneficiario de 13 años en relación con el que obtendría
un beneficiario de 21, es el que corresponde a una reducción de la base
imponible de 5.204.000 pesetas (650.500 x 8 años).

Patrimonio preexistente y nivel de parentesco


El patrimonio preexistente del beneficiario, así como el grupo de pa-
rentesco en el que está clasificado, determina el coeficiente por el que
debe multiplicarse la cuota íntegra del impuesto.
Cuanto mayor es el patrimonio preexistente del beneficiario, mayor es
el multiplicador que se aplica y, por tanto, mayor es la cuota tributaria re-
sultante. La ley establece 4 intervalos de patrimonio preexistente:
• de 0 a 65 millones,
• de 65 a 327 millones,
• de 327 a 655 millones, y
• más de 655 millones.
La progresión del coeficiente multiplicador es del 5% en cada inter-
valo, de manera que el multiplicador más alto es un 20% superior al más
bajo.
! Cap. 13: ¿Cuáles son los rasgos básicos del Impuesto
sobre Sucesiones y Donaciones?
¿QUÉ MÁXIMOS Y QUÉ MÍNIMOS IMPOSITIVOS PODEMOS ESPERAR... 79

Respecto al parentesco, cuanto más lejano, mayor es el coeficiente


multiplicador y, por tanto, mayor es la cuota tributaria resultante. Para el
nivel de parentesco se distinguen cuatro grupos en función del grado de
proximidad familiar:
• grupo 1: descendientes y adoptados menores de 21 años,
• grupo 2: descendientes y adoptados de 21 o más años, cónyuges,
ascendientes y adoptantes,
• grupo 3: colaterales de segundo y tercer grado y ascendientes y
descendientes por afinidad, y
• grupo 4: colaterales de cuarto grado, grados más distantes y extraños.
El coeficiente multiplicador de los grupos 1 y 2 es idéntico; el del
grupo 3 es un 58'9% superior al de los grupos 1 y 2, y el del grupo 4 es el
doble que el de los grupos 1 y 2.
tór Cap. 13: ¿Cuáles son los rasgos básicos del Impuesto
sobre Sucesiones y Donaciones?
Un sencillo ejemplo permitirá ver aplicados los anteriores conceptos:
80 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

INTERVALOS MÁXIMOS Y MÍNIMOS


DE IMPOSICIÓN

Gráficamente, los intervalos máximos y mínimos en los que se pue-


de situar la tributación del adquiriente (por vía sucesoria o por donación)
de una empresa familiar, en función del valor de la empresa recibida y
en función de si se acoge o no a la reducción del 95%, se presenta en las
figuras siguientes.
En la Figura 14.1 se representa el tipo efectivo a pagar en el caso en
que el adquiriente se beneficia de la reducción del 95%, de acuerdo con
los niveles de patrimonio preexistente comprendidos entre 1 y 2.000 mi-
llones de pesetas. Cuando el nivel de parentesco es más lejano (grupo 4),
el tipo efectivo es inferior al 3%; por grande que sea el patrimonio pre-
existente y por grande que sea el valor de la empresa adquirida, el tipo
efectivo máximo que puede estar obligado a pagar es inferior al 4% del
valor de la transmisión'.
Cuando el nivel de parentesco es el más próximo (grupos 1 y 2) la
tributación será nula si el valor de la empresa transmitida es de

Figura 14.1. SE ACOGE A LA REDUCCIÓN DEL 95 %

1
En un caso imaginario y extremo de una transmisión de 1.000.000.000.000 de pe-
setas a una persona con un patrimonio preexistente de 10.000 millones, ultrapasaría li-
geramente el 4%, situándose concretamente en un 4,08% del valor transmitido (tributaría,
pues, 40.800 millones de pesetas).
¿QUÉ MÁXIMOS Y QUÉ MÍNIMOS IMPOSITIVOS PODEMOS ESPERAR... 81

52.040.0002 pesetas o menos, y podrá llegar hasta un tipo efectivo má-


ximo del 2%3.
En la Figura 14.2 se representa el tipo efectivo cuando el beneficia-
rio no se acoge a la reducción del 95%, de acuerdo con niveles de pa-
trimonio preexistente comprendidos entre 1 y 2.000 millones de pesetas.
Con el nivel de parentesco más lejano (grupo 4), el tipo efectivo a pagar
es inferior al 80%; por grande que sea el patrimonio preexistente y el va-
lor de la empresa adquirida, el tipo efectivo máximo que un sucesor pue-
de estar obligado a pagar es el 82% del valor de la transmisión4.
La tributación correspondiente a un nivel de parentesco más próximo
(grupos 1 y 2) será nula, si el valor de la empresa transmitida es de 2.602.000
pesetas5 o menos, y podrá llegar hasta un tipo efectivo máximo del 41%6.

Figura 14.2. NO SE ACOGE A LA REDUCCIÓN DEL 95%

2
156.120.000 pesetas si el beneficiario tiene 13 años.
3
En un caso imaginario y extremo de una transmisión de 1.000.000.000.000 de pe-
setas a una persona con un patrimonio preexistente de 10.000 millones, ultrapasaría el
2% situándose concretamente en un 2,04% del valor transmitido(tributaría pues, 20.400
millones de pesetas.
4
En un caso imaginario y extremo de una transmisión de 1.000.000.000.000 de pe-
setas a una persona con un patrimonio preexistente de 10.000 millones, tributaría un
81,60% del valor transmitido.
5
7.806.000 pesetas si el beneficiario tiene 13 años.
6
En un caso imaginario y extremo de una transmisión de 1.000.000.000.000 de pe-
setas a una persona con un patrimonio preexistente de 10.000 millones, tributaría un
40,8% del valor transmitido.
15
¿Cómo reaccionarán los proveedores
y los clientes ante el proceso
de sucesión?

La empresa es una organización en la que no confluyen tan sólo los


intereses de aquellos que están implicados en ella internamente (inver-
sores, empleados, familiares, directivos, etc.), sino también de los que
mantienen con ella una relación externa, como proveedores, clientes,
bancos y otros; todos asumen, en mayor o menor medida, un determi-
nado nivel de riesgo asociado a su evolución. Dado que un proceso su-
cesorio no está exento de riesgo económico, tanto los más directamente
implicados como aquéllos vinculados de modo indirecto tienen interés
por conocer cuál será el rumbo de la empresa ante un hecho tan impor-
tante como la sustitución del empresario.

Los principales interesados externos en la empresa familiar son los


proveedores, suministradores de bienes y servicios, las instituciones fi-
nancieras, que son proveedoras de financiación, y los clientes, aquellas
empresas e instituciones que adquieren los bienes o servicios producidos

83
84 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

por la empresa. De los dos primeros depende la empresa para poder pro-
ducir; los clientes son la fuente primaria y básica de ingresos.
Los intereses de todos ellos son los propios del riesgo que mantie-
nen con la empresa familiar: no es solamente un riesgo financiero, sino
también de operar con un cliente de una determinada reputación, con
una posición concreta en el mercado, etc. Son los mismos intereses que
tienen los empleados, accionistas, directivos, familiares y otros impli-
cados internos, con la diferencia de que éstos últimos suelen tener
una mayor concentración de riesgo y un interés impregnado por un
cierto carácter emocional que no se produce entre proveedores, clien-
tes y bancos, o en su caso, se mantienen en un estricto segundo o tercer
plano.
En una empresa familiar pequeña y mediana, la figura del empresa-
rio tiene frecuentemente una gran representatividad como elemento
identificador de la empresa; cualquier interesado, sea proveedor, clien-
te o banco, habrá tenido tratos con aquella persona o con sus delegados
a lo largo de su vida profesional y, de algún modo, asocia empresa
con empresario. Si se plantea su sustitución, le interesa estar al co-
rriente de cómo se ha previsto llevarla a cabo; básicamente, para velar
por sus intereses desde, al menos, dos perspectivas:

1. La continuidad que tendrá la empresa después del relevo; la ex-


pectativa de crecimiento o disminución del negocio, los cam-
bios de prioridades que pueden producirse, las nuevas políticas
que pueden aplicarse, las nuevas formas de hacer negocios que
su sustitución puede comportar a medio y largo plazo, además
de otros aspectos relacionados con la continuidad de la relación
con la empresa del futuro sucedido.
2. Cómo puede verse afectado su nivel de riesgo operativo, espe-
cialmente financiero, en relación con la empresa en cuestión.

Sin embargo, la perspectiva que realmente interesa a la empresa fa-


miliar es que el proceso sucesorio no perjudique las relaciones con
clientes, proveedores y banca.
La pregunta que hay que plantearse es, por tanto, si el proceso su-
cesorio puede afectar la relación de la empresa con sus clientes y
proveedores más importantes, incluida la banca, aunque puede for-
mularse pensando en todos, la pregunta tiene sentido para aquellos
que cuantitativamente o cualitativamente son más significativos. Si la
respuesta, como es de esperar, resulta positiva, los pasos que hay que
dar son básicamente los que se derivan de dar a conocer la sucesión,
¿CÓMO REACCIONARÁN LOS PROVEEDORES Y LOS CLIENTES...? 85

de comunicarla. Habrá que informar de algunos de los aspectos si-


guientes:

• Quién será el máximo ejecutivo de la compañía, es decir, quién


ocupará el lugar de aquél con el que siempre habían trabajado.
• Cuando se producirá el relevo.
• Si el relevo se producirá efectivamente, es decir, si los nuevos di-
rectivos serán interlocutores con suficiente capacidad de deci-
sión.
• Que el sucesor o los sucesores tienen capacidad para continuar con
la empresa.
• Que la empresa mantiene la solidez económica y financiera que te-
nía antes del proceso sucesorio.

El sucedido debe demostrar que la empresa puede continuar ope-


rando sin su presencia o con una implicación inicial de segunda línea,
como asesor, investigador etc., y más adelante saliendo de escena.
Se puede tener informados a proveedores, clientes y banca me-
diante distintos medios, según la importancia de la empresa: desde
un comunicado de prensa, en empresas de un cierto volumen, hasta la
simple llamada telefónica, pasando por la conversación personal. Sea
cual sea el canal utilizado, en el caso de los interesados más significa-
tivos, siempre se precisará algún tipo de intervención personal por
parte del propio sucedido, la persona en torno a la que se ha generado
la relación comercial.
La acción de comunicar el cambio tiene una lectura de carácter po-
sitivo, puesto que genera confianza en los interesados y es muy útil
para los sucesores, que se sienten amparados por el testimonio del
predecesor en las relaciones con el director del banco, con el propie-
tario de la primera empresa suministradora o con el cliente más im-
portante.
Con una acción aparentemente poco importante como decir a los
«interesados» que el empresario deja paso a una nueva generación de
personas, se satisface una necesidad generada por el proceso sucesorio.
En la práctica, aunque algunos vínculos son de carácter puramente con-
tractual (compromisos formalmente adquiridos), también se producen
con frecuencia vínculos casi personales, del tipo «con este proveedor o
cliente hemos trabajado toda la vida». Independientemente de los lazos
que los unan, en la medida en que su negocio depende también de la
empresa familiar y el de la empresa familiar del suyo, es aconsejable te-
nerlos al corriente del proceso sucesorio.
86 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

Clientes, proveedores y banca se fijarán también en la labor de los


sucesores. Ante la importancia del cambio que provoca la sucesión,
debería planificarse la mejor manera de presentar los sucesores a los in-
teresados más importantes. Adoptando una sucesión visible y abierta,
los implicados ganan confianza, no ven sus intereses amenazados, y la
empresa familiar sigue manteniendo los mismos compañeros de viaje.
III
Sobre el futuro sucedido
16
¿Es la mía una empresa familiar?

No existe un concepto único de empresa familiar. La mayoría de la


gente entiende lo que quiere decir que una empresa sea familiar, ya
que los dos términos que se utilizan —empresa y familia— son prácti-
camente autodescriptivos. Pero, pese a su simplicidad aparente, cuando
profesionales, políticos, académicos y empresarios se refieren a la em-
presa familiar, acostumbran a tener in mente conceptos no exactamente
coincidentes.
Entendemos por empresa familiar aquella que pertenece de una ma-
nera continuada en el tiempo a personas de un círculo familiar y que es
dirigida por uno o más de los miembros de este círculo. La definición,
aunque se aplica a una sola familia, también sirve para referirse a em-
presas en que dos o más familias comparten su propiedad.
El factor propiedad, y su correspondiente nivel de control, es un ele-
mento necesario e imprescindible de la empresa familiar. Normalmente
nos referiremos a empresas familiares cuando la mayoría del capital, con
sus correspondientes derechos de voto, pertenece a personas del mismo
círculo familiar, de manera que gobiernan los destinos de la empresa. Si
bien el control sobre la sociedad se puede conseguir, de vez en cuando,
con participaciones minoritarias, lo más normal será que la participación
en manos de la familia sea, si no del 100%, como mínimo mayoritaria.
Disponer de la mayoría de los derechos de voto significa tener ca-
pacidad para tomar todo tipo de decisiones estratégicas y operativas
dentro de la sociedad. Lógicamente, cuanto más alta sea la participación
en la propiedad, mayor será la influencia que ejercerá la familia en los
destinos de la empresa.
89
90 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

El segundo elemento característico de la definición de empresa fa-


miliar es que la dirección esté en manos de familiares, que son los que
toman las decisiones más importantes. En este punto cabe distinguir cua-
tro etapas que conforman un proceso de decisión:

1. La generación de iniciativas (relativas a estrategias comerciales


a seguir o a inversiones a realizar, por ejemplo).
2. La selección de opciones (entre las diferentes iniciativas pro-
puestas).
3. La ejecución de la opción seleccionada (la puesta en práctica).
4. El seguimiento y evaluación de los resultados obtenidos en la
ejecución1.

Las actividades 1 y 3 (iniciativa y ejecución) se consideran de ges-


tión, mientras que las actividades 2 y 4 (selección y seguimiento/eva-
luación) se consideran de control.
En la empresa familiar, cuando se dice que uno o más miembros de
la familia intervienen en la dirección, se puede referir tanto al hecho de
que éstos ejerzan las actividades de control y de gestión simultánea-
mente (muy propio de empresas de primera generación y de empresas
pequeñas), como al hecho de que sólo ejerzan las de control, porque la
empresa está gestionada por directivos no familiares. Esta última situa-
ción es más propia de empresas en que la propiedad está muy repartida
entre miembros de tercera generación y posteriores, y de empresas
grandes.
Aunque normalmente se ha asimilado la empresa familiar al hecho
de llevar las actividades de gestión, no es menos cierto que si la familia,
como es de esperar, realiza de manera activa las funciones de control,
está participando en la dirección, puesto que su intervención será deter-
minante en el proceso de toma de decisiones de la empresa y, en conse-
cuencia, en el rumbo que ésta seguirá.
El tercer elemento que interviene en la definición de empresa fami-
liar es la continuidad de la familia en la propiedad y en la dirección a lo
largo del tiempo, a través de generaciones sucesivas de la misma fami-
lia. Sin permanencia de la empresa en el círculo familiar, no tiene sen-
tido hablar de empresa familiar.
Cuando se pretende abordar la verdadera importancia de las empre-
sas familiares, la falta de una definición única de tal concepto y la falta

1
Fama y Jensen (1983).
¿ES LA MÍA UNA EMPRESA FAMILIAR? 91

de tratamiento estadístico específico por parte de los organismos públi-


cos hacen que los trabajos sobre datos cuantitativos de la empresa fa-
miliar sean más bien escasos y raramente comparables entre distintos
países.
No obstante, existe un acuerdo generalizado que sitúa la importancia
cuantitativa de las empresas familiares en porcentajes comprendidos
entre el 60% y el 80% del total de empresas existentes. En el caso es-
pañol, el trabajo de cuantificación más completo que se ha hecho utiliza
datos del año 19872 y se refiere a las empresas con ventas superiores a
los 200 millones de pesetas. De acuerdo con los resultados obtenidos, el
71% de las empresas españolas son familiares.
La empresa familiar es una organización en la que se interrelacionan
tres sistemas diferentes: la propiedad, la dirección y la familia. Cada uno
de ellos genera sus propias necesidades, expectativas y responsabilida-
des a las personas implicadas. Cada miembro de la empresa familiar lle-
vará a cabo la lectura de una necesidad de la empresa o de un problema
concreto, de acuerdo con el sistema en que esté ubicado. Las lecturas
que se pueden presentar, de acuerdo con el esquema analítico propuesto,
son siete, tantas como subconjuntos presenta la intersección de los tres
subsistemas:

• El propietario no familiar ni directivo.


• El propietario directivo pero no familiar.
• El propietario familiar pero no directivo.
• El directivo no familiar ni propietario.
• El directivo familiar pero no propietario.
• El familiar no propietario ni directivo.
• El propietario que es al mismo tiempo familiar y directivo.

Si este modelo de empresa familiar se analiza desde una perspectiva


dinámica, es decir, teniendo en cuenta que los subsistemas poseen una
configuración que evoluciona con el tiempo —los propietarios pasan de
ser pocos a ser muchos, el empresario envejece y es sustituido, la em-
presa crece, etc.—, las características que presente una empresa serán es-
pecíficas de la fase evolutiva en que se encuentre la propiedad, la fami-
lia y la empresa3.

2
Gallo y García Pont (1989).
3
Para un tratamiento amplio de este tema, véase Gersick et al. (1997).
92 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

LOS TRES CÍRCULOS DE LA EMPRESA FAMILIAR

Fuente: Davis y Tagiuri, 1989, citado en Brow (1993)

La configuración específica de las empresas familiares, así como la


complejidad racional-emocional de su dinámica, hacen que se otorgue a
estas empresas un conjunto de ventajas —y también de desventajas—
con relación a las no familiares. Siguiendo a Leach4 y Kets de Vries5,
éstas son sus principales ventajas:

• Compromiso personal con la empresa.


• Orientación de la sociedad a largo plazo.
• Flexibilidad en el trabajo, el tiempo y el dinero.
• Cultura estable.
• Rapidez en la toma de decisiones.
• Menor burocracia.
• Gran resistencia en tiempos difíciles.
• Confianza y orgullo.

Entre las desventajas de las empresas familiares, de acuerdo con


los mismos autores, cabe destacar los conflictos emocionales, el menor
acceso al mercado de capitales, una organización a menudo confusa, ne-
potismo, luchas internas, estilo paternalista, tensiones financieras y pro-
blemas de sucesión.

4
Leach (1996).
5
Kets de Vries (1993).
¿ES LA MÍA UNA EMPRESA FAMILIAR? 93

Un estudio de ámbito europeo realizado en el año 19856 en 8 países


y sobre la base de 1.132 observaciones, centrado específicamente en
analizar la figura del empresario7, permitió establecer los siguientes
rasgos típicos y diferenciados de las empresas familiares con relación a
las no familiares:

• Posición central del empresario, que se convierte prácticamente


en omnipresencia cuando es, al mismo tiempo, fundador, propie-
tario y director de la empresa.
• Las empresas giran alrededor de la familia, la cual domina el ne-
gocio, la gestión y la propiedad.
• Los directivos familiares son menos pioneros que observadores y
organizadores; esto explica que la mayoría tenga más aversión al
riesgo y que la creatividad y la innovación se consideren menos
importantes.
• Tienen menos interdependencias con el resto de la economía, es
decir, cooperan menos con otras empresas, subcontratan me-
nos, etc.
• Pagan por encima de convenios y cuidan de la satisfacción de los
empleados; en cambio, prestan menos atención a aspectos de ges-
tión de personal más evolucionados, como por ejemplo la partici-
pación de los empleados, la participación en beneficios, las con-
diciones de trabajo, la información y similares.
• Tienen una actitud conservadora en cuanto al comportamiento
estratégico; están menos preparados para exportar y para llevar a
cabo otras estrategias de internacionalización.

Todas estas características han de ser tomadas con la relatividad


que supone que el trabajo se haya efectuado en 1985, que estuviese
enfocado a empresas de menos de 500 trabajadores y que no se con-
templaran empresas de nuestro entorno más inmediato. En este sentido,
vale la pena destacar a título de ejemplo que en Cataluña, de las empre-
sas que son consideradas multinacionales catalanas, el 80% son fami-
liares 8.

6
Donckels y Fróhlich (1991).
7
La investigación tenía como objetivo contrastar si la personalidad del pequeño em-
presario permitía determinar el comportamiento, el desarrollo y los resultados de su
empresa.
8
Elaboración propia a partir del estudio de Hernández y Fontrodona (1998).
94 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

Uno de los temas más importantes que han de afrontar las empresas
familiares, tal y como se desprende de múltiples estudios, es la suce-
sión 9. De hecho, el haber de afrontar el problema sucesorio, que pre-
senta normalmente una notable complejidad, se considera una de las ca-
racterística más específicas y diferenciadoras de las empresas familiares
en relación a las no familiares.

9
Handler (1994), realiza un exhaustivo repaso de la investigación realizada sobre el
tema por parte de los principales autores hasta el año 1993.
17
¿Cómo somos los empresarios
familiares?

Los empresarios familiares no están hechos de una «substancia»


distinta a la del resto de seres humanos: los hay de todos los caracteres,
temperamentos, sensibilidades, etc. Lo que tienen en común es que han
demostrado la capacidad de crear —o de dar continuidad, de consolidar,
según los casos— una empresa familiar.
Como todos los seres humanos, los empresarios también envejecen
—y pierden, por tanto, facultades— y mueren. Es un final personal tan
natural como difícil de aceptar. En comparación, la familia tiene una
proyección de futuro —los hijos representan la pervivencia más allá
de la muerte— y la empresa, la obra magna del sucedido, también. Es
en este punto donde interviene el Plan de Sucesión. ¿Por qué la ma-
yoría de empresas familiares no tienen Plan de Sucesión, por qué son
tan reticentes a iniciarlo y por qué tan pocas lo aplican con normali-
dad?
En los dos ámbitos en que se mueve la empresa familiar, la em-
presa y la familia, el empresario puede jugar una serie de roles o
papeles; unos pesan más que otros y algunos pueden incluso no dar-
se; al ser coincidentes, permiten numerosas combinaciones; cada
papel incide de una manera determinada en el proceso de sucesión:
unos lo facilitan, otros lo dificultan. El empresario normalmente será
emprendedor, sobre todo si es el fundador de la empresa; casi siem-
pre es propietario destacado del negocio, puede ser un líder para sus
empleados, un padre o madre de familia y, si la empresa es su prin-
cipal medio de vida, con frecuencia será también su máximo di-
rectivo.
95
96 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

1. El emprendedor1

Un emprendedor es una persona con una idea, que crea una organi-
zación para desarrollarla; no se limita a la simple idea, sino que la apli-
ca, de manera innovadora, aprovechando las oportunidades que el en-
torno le ofrece y que él ha sabido descubrir.
Los emprendedores han sido y son el motor del crecimiento econó-
mico. A diferencia de las personas de perfil administrador, que centran
su actividad en obtener la eficiencia de una organización ya existente, el
emprendedor descubre oportunidades en el mercado, inicia cambios en
los procesos de producción, utiliza los factores de producción para pro-
ducir nuevos bienes y, en definitiva, crea una organización nueva para
poner en práctica sus ideas.
Si por un lado son personas que suelen aburrirse en tareas repetitivas
o de mantenimiento, por otro necesitan conseguir objetivos exigentes y
tener una posición de control, toleran bien las situaciones ambiguas y
arriesgadas, y saben superar las circunstancias adversas y los obstáculos,
con virtiéndolos en retos.
El ejemplo perfecto de empresario familiar emprendedor es el del
fundador. Su propia idea, convertida en su empresa, no deja muchas po-
sibilidades al sucesor. No en balde, los fundadores no tienen prisa por
retirarse y no piensan, en general, en su sucesión.
! Cap. 18: ¿Por qué tengo miedo a retirarme?

El fundador de una empresa exigirá numerosas pruebas de creativi-


dad e innovación a su sucesor, pese a que eso no sea lo más importante
en aquella fase de la vida de la empresa. Si el sucesor es capaz de de-
mostrarle sus capacidades gerenciales y ejecutivas, al tiempo que se
rodea de profesionales lo bastante creativos, puede ganarse la confianza

1
En este punto y en los siguientes relativos al gerente y al líder, se utilizan algunos
conceptos siguiendo a Stoner, Freeman y Gilbert (1996).
¿CÓMO SOMOS LOS EMPRESARIOS FAMILIARES? 97

del sucedido, pero difícilmente se liberará de su presencia constante,


porque la empresa es para el fundador como un hijo más.

2. El propietario

Este papel existe siempre, puesto que de otro modo la empresa no


tendría la consideración de familiar. La propiedad es la que da el dere-
cho de enajenabilidad, de decidir qué hacer con la empresa al plantear-
se la retirada.
En este ámbito resulta determinante el grado de propiedad que tenga
el empresario; si es el único propietario, acumula tanto poder que, de-
pendiendo de su responsabilidad, puede decidirlo todo sin tener en
cuenta otras opiniones, de lo cual puede resultar un proceso sucesorio
(si se produce) muy dirigido y frecuentemente apresurado, en el último
momento. Sin embargo, si el traspaso de la propiedad es posterior al
traspaso de la dirección (o si se hace de manera más gradual), y conser-
va para sí algunos derechos, se producen con frecuencia estrategias
para seguir controlando los destinos de la empresa, lo que puede repre-
sentar un grave obstáculo para la gestión por parte del sucesor.
Cuando es el propietario mayoritario y, por tanto, hay otros propie-
tarios, es más probable que plantee, ya sea por propia iniciativa o por in-
ducción de los socios, su Plan de Sucesión; en su diseño y aplicación de-
berá contar, en la medida en que sea necesario, con la opinión de los
demás propietarios; por eso, su poder se verá limitado por los necesarios
pactos y acuerdos, con el fin de evitar o solucionar los lógicos conflictos
de intereses que puedan producirse.
! Cap. 38: ¿Qué significa transmitir la empresa?

3. El gerente o ejecutivo

Un gerente lleva la coordinación de la organización con el objetivo


de que ésta opere con la máxima eficiencia. Para hacerlo, debe tener los
conocimientos técnicos pertinentes y unas habilidades gerenciales que le
permitan ejercer la coordinación de los múltiples recursos dedicados al
objetivo propio de la empresa de forma racionalizada, de manera que, al
fin y al cabo, resulte rentable. Como gerente o ejecutivo, los elementos
centrales de su actividad consisten en planificar y gestionar, aspecto este
último que incluye organizar, dirigir y controlar.
98 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

El carácter experto del técnico, el coercitivo del mando o el propio de


su posición, le confieren un poder que le facilita el ejercicio de la función
ejecutiva; si a ello añade la propiedad, la evidencia es aún más clara.
El poder del gerente, como responsable de la consecución de los ob-
jetivos ante los propietarios, viene dado desde la propiedad hacia la or-
ganización, en la que ocupa el vértice superior de la pirámide. La forma
en que un directivo ejercita este poder se traduce en un estilo de direc-
ción determinado. Hay estilos que pueden llegar a hacer inviable un Plan
de Sucesión, otros harán que sea personal, y algunos que sea más parti-
cipativo. El estilo de dirección del sucedido influirá, en cualquier caso,
en la forma final que tome el Plan.
! Cap. 21: ¿Qué estilo de dirección dejo?

Tener el poder formal, que también puede ocuparlo un no familiar,


no es, sin embargo, ninguna garantía de tener el liderazgo en la organi-
zación.

4. El líder

El líder añade a las características del ejecutivo la autoridad que le


otorgan los miembros de su grupo (empresa, familia, etc.), lo que le per-
mite influir directamente en ellos. El líder, además, no sólo se ocupa del
presente de la organización, sino que piensa en el futuro, tiene una vi-
sión de empresa y establece objetivos a largo plazo.
El liderazgo involucra, por lo tanto, a otras personas e implica una
delegación de la confianza del resto de miembros del grupo; esta autori-
dad, sumada al poder que le viene de arriba, le confiere una capacidad de
influencia notable para motivar a los miembros del grupo, para conseguir
que superen dificultades, manteniéndose él en una posición central.
Los grupos, para operar eficazmente, necesitan a alguien que realice
dos funciones básicas de conducción: por un lado, las relativas a tareas
y objetivos; por otro, las de mantenimiento de grupo o sociales. Si am-
bas funciones son ejercidas por la misma persona, se trata de un líder
carismático, depositario de la autoridad, la plena confianza y a menudo
la ciega admiración de sus miembros, lo que convierte al grupo en capaz
de lo mejor y lo peor que uno pueda imaginarse.
Aunque algunos autores han intentado establecer los rasgos básicos
de los líderes —se ha citado la inteligencia, la seguridad, la extroversión,
la motivación gerencial, la confianza en sí mismo, la energía, la madurez
¿CÓMO SOMOS LOS EMPRESARIOS FAMILIARES? 99

emocional, las habilidades sociales—, otros sostienen que la confianza y


la seguridad que muestran los líderes son el resultado de ejercer el lide-
razgo y no la causa por la que se han convertido en líderes.
Sea como sea, el Plan de Sucesión nunca puede prever la transmi-
sión del liderazgo porque esto no está en manos del empresario, sino del
grupo; pero puede contener las condiciones más favorables para que su
sucesor se haga acreedor del liderazgo y, sobre todo, debe darle el tiem-
po suficiente: más tiempo cuanto más líder y más carismático haya
sido su predecesor.
! Cap. 22: ¿Qué proceso debe seguirse para el traspaso
de la Dirección General?

5. El pater familias

Aunque este papel no esté directamente relacionado con la empresa,


resulta de gran importancia para la empresa familiar, porque el rol del
empresario en el sistema familiar acostumbra a limitar las alternativas
posibles para elegir al sucesor. Sea el padre o la madre, se trata del
miembro que suele aportar el medio de vida principal a la unidad fami-
liar; sin embargo, esto no tiene por qué conferirle el liderazgo en el seno
de la familia, ya que ésta se mueve según otras finalidades, de carácter
más afectivo y emocional.
Precisamente la particularidad de este papel radica en que es el úni-
co que el empresario no puede transmitir en el curso de un proceso su-
cesorio, ni siquiera puede facilitar las condiciones idóneas para que se
produzca, como en el caso del liderazgo; además, nadie puede dejar de
ser padre o madre, ya que, aunque deseara desligarse de ellos, los senti-
mientos permanecen en el interior de cada individuo ligados por la re-
lación paterno-filial.
El papel de padre o madre en el Plan de Sucesión incide en dos as-
pectos muy particulares, que son especialmente difíciles de superar
para un empresario familiar acostumbrado a ser omnipresente e im-
prescindible.
Por un lado, es seguro que restará objetividad —tan necesaria— a
las opiniones y valoraciones referidas a sus propios hijos, sea por una
excesiva sobrevaloración o benevolencia, sea por una exagerada exi-
gencia paternal; esto convierte en mucho más difícil la labor del sucesor,
puesto que le añade una extraordinaria presión que disminuirá su con-
centración en las cosas realmente importantes y, a la larga, puede llegar
a distorsionar su propia valía.
100 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

Por otro lado, la constante comparación con el predecesor puede


anular su propia personalidad en un momento en que, después de un lar-
go periodo a la sombra paterna, necesita demostrarse, y demostrar a los
demás, que es capaz de sustituirlo con eficacia, de conseguir el lideraz-
go en la empresa y una posición más destacada en el entorno familiar.
! Cap. 24: ¿Qué puedo exigir a mi sucesor?

En el entorno familiar, al pensar en un proceso sucesorio, no sólo in-


tervienen aspectos emocionales —de identificación y oposición in-
conscientes, nunca expresados abiertamente—, sino que se hace también
patente la influencia de quien lidera el grupo familiar, que ejerce un gran
ascendiente sobre los posibles sucesores y que posee mucha información
aparentemente banal, pero decisiva en el momento de tomar una deci-
sión sobre el proceso sucesorio.
! Cap. 33: ¿Quién manda en la familia?

Evidentemente, cuantos más papeles (emprendedor, propietario, eje-


cutivo, líder y padre) coincidan en el empresario sucedido, menos pro-
bable es que tenga un plan de sucesión, porque ni está predispuesto a
ello ni es fácil para sus potenciales sucesores ocupar el vacío que deja.
Además de todos estos papeles, que ejercen una influencia evidente
a lo largo del proceso de sucesión, lo más importante en este contexto es
el perfil de personalidad del individuo que será sucedido. Cada persona
tiene rasgos específicos que harán que reaccione de modo distinto ante
un Plan de Sucesión. La lógica mental de cada uno no debe ser necesa-
riamente coincidente frente a algo tan natural, a la vez que tan difícil,
como el propio relevo al frente de la organización que ha creado y ha
consolidado a lo largo de muchos años. Esta lógica determina en gran
medida el tipo de organización que lega y el tipo de plan de sucesión
que se llevará a cabo. En muchos casos, su personalidad puede ser de-
terminante para que, finalmente, no se elabore ningún plan.
18
¿Por qué tengo miedo a retirarme?

Sea cual sea su personalidad, ante la idea de la sucesión hay que es-
perar del empresario una sensación muy similar al miedo. A diferencia
de lo que sucede con la mayoría de empleados asalariados, que empie-
zan a pensar en la retirada a medida que se acercan al momento legal-
mente establecido para hacerlo y planifican lo que podrán hacer para su
disfrute personal, el empresario familiar —y de modo más acusado si es
el fundador de la empresa—, ante la perspectiva de tener que retirarse,
hace una lectura muy distinta de unas circunstancias tan biológicas
como éstas. El bajo número de planes de sucesión en las empresas fa-
miliares es una prueba de ello.
Un hecho vitalmente tan natural como debiera ser retirarse de la
primera línea de actividad de la empresa suele generar grandes resis-
tencias por parte del empresario. Es significativo que, según datos refe-
ridos a empresas familiares norteamericanas, en 1997 un 16,1% de los
empresarios no piensan en retirarse nunca1.
Por regla general, la retirada del empresario es un hecho íntima-
mente doloroso, por lo que representa de reconocimiento del envejeci-
miento, de la propia decadencia y de la orientación inequívoca hacia la
muerte. En otras ocasiones, como cuando no se tiene el nivel de com-
petencias —básicamente directivas, pero quizá también técnicas— que
exige el mercado, resulta difícil tener que aceptar la limitación o falta de
actualización de las propias capacidades empresariales.

1
Arthur Andersen/MassMutual, American Family Business Survey 97.

101
102 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

Estos sentimientos son aún más crudos si se tienen en cuenta los


rasgos característicos de los empresarios que, además de emprendedo-
res, son fundadores de su empresa; el impulso y la ambición que les lle-
varon a crear la empresa provocan también que se sientan imprescin-
dibles, lo que refuerza aún más su deseo de perpetuarse. En el momento
de plantearse su sucesión y orgullosos de su obra, se ven «forzados» a
dejar en manos de otro —aunque sea su hijo— lo que han creado con
esfuerzo y acierto.
Pero frente a la evidente presión de unas circunstancias naturales e
irreversibles, el empresario familiar oculta con supuestas razones obje-
tivas su resistencia a retirarse2 y, lejos de manifestar abiertamente sus te-
mores, presenta unas excusas que se refieren, mezcladas, a los ámbitos
siguientes:

• Personal. El miedo a aburrirse sin poder trabajar, sin amigos, sin


mandar, sin saber adonde ir; o el temor a perder el prestigio que le
da la posición y creer que no es nadie. Además, suele sentirse en
plena posesión de todas sus facultades.
• Económico. Abandonar la fuente principal de ingresos en manos
de otros le produce una sensación de dependencia a la que no
está habituado.
• Terceros. Las referencias a casos de personas que no han so-
portado retirarse, que han cambiado mucho, que han enferma-
do, etc.
• Empresariales. La empresa no puede funcionar sin él, o lo hará de
modo distinto —generalmente peor—, porque él es la empresa y
la empresa es él, pese a que lo que realmente teme es que pueda
funcionar mejor. Nunca es el momento adecuado para la empresa
para iniciar un proceso sucesorio.
• Sucesores. Los sucesores no tienen interés en la empresa, o nece-
sitan su tutela personal, o no la dirigirán tan bien como él. No
quiere escoger un sucesor entre los posibles candidatos, porque to-
dos son válidos o, a la inversa, porque no hay ninguno suficiente-
mente preparado.
• Familiares. No sabrá qué hacer en casa, hasta entonces nunca se
ha dedicado mucho a ello; también puede cambiar su papel central
en la familia.

2
Handler (1988).
¿POR QUÉ TENGO MIEDO A RETIRARME? 103

ÁMBITOS EN LOS QUE ACOSTUMBRAN A HALLAR EXCUSAS


PARA NO RETIRARSE

Pero todos (él, la familia y los directivos no familiares) saben que


son excusas, que todas y cada una de sus argumentaciones tienen
una respuesta objetiva que anula su supuesta validez, porque tienen
soluciones reales. En el trasfondo, hay un miedo natural a la pérdida
de la propia identidad, forjada con los años y, eventualmente, a la pér-
dida de la seguridad financiera que se ha ganado con esfuerzo y dedi-
cación 3.
Es evidente que no todos los empresarios familiares reaccionan del
mismo modo cuando deben afrontar su retirada. Según algunos modelos
tipificados, el perfil de cada empresario determinará su reacción4. Así,
los llamados «propietarios» —dominadores del negocio de forma ex-
clusiva por lo que respecta al poder, la responsabilidad y la propie-
dad— hacen que la sucesión sea prácticamente imposible y el número
de fracasos en el proceso de transmisión de sus empresas sea más ele-
vado, a no ser que algún directivo no familiar gobierne sus destinos con
profesionalidad extrema; en cambio, los llamados «directores de or-
questa», más centrados en la armonía de las relaciones y en la creación
de un sentido de pertenencia e integración, tienen más éxitos en el tras-
paso empresarial; finalmente, los «técnicos», aquellos que han creado la
empresa basándose en alguna habilidad técnica propia, pero que man-
tienen todo el proceso administrativo y de gestión en un segundo plano,
sólo consiguen transmitir con éxito la empresa cuando forman alianza,
en la familia o fuera de ella, con alguien que asegure la continuidad de la
gestión, pese a que el traspaso de las habilidades del empresario siga
siendo normalmente la asignatura pendiente.
! Cap. 17: ¿Cómo somos los empresarios familiares?

3
Es significativo que, de acuerdo con los resultados obtenidos por American Family
Business Survey 1997, algo más de la mitad (50,6%)de los empresarios familiares nor-
teamericanos —de edades comprendidas entre los 56 y los 60 años y que piensan retirarse
entre los 6 y 10 siguientes— aún no han nombrado sucesor.
4
Basado en el modelo propuesto por Davis (1997).
104 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

Con diferentes perfiles de empresario, el problema de fondo es, en


todos los casos, el mismo: la resistencia natural a ser sustituido, a si-
tuarse en el declive de la vida activa, ya sea por causas naturales o
competenciales.
En el ámbito personal, retirarse debería ser un motivo para iniciar
nuevas actividades, pero éstas no pueden improvisarse y también hay
que planificarlas. No puede pasarse a una esfera familiar, de amistades,
asociaciones profesionales, sectoriales, de grupos sociales, sin una in-
versión previa que lo facilite. Por ello, la última etapa del Plan de Su-
cesión debe prever las diversas alternativas personales, familiares, eco-
nómicas, sociales y de relación posterior con la empresa y el sucesor que
tendrá el sucedido a su alcance.
! Cap. 23: ¿En qué puedo ser útil después de retirarme?

Sin embargo, las resistencias a la sucesión, el dolor que provoca, las


excusas que suscita, forman parte de la perspectiva individual del em-
presario; pero no debería perder de vista que no se trata solamente de un
problema personal, sino familiar y empresarial y, por lo tanto, no es el
único afectado por la sucesión. Si su responsabilidad como empresario
familiar es que la empresa lo sobreviva manteniéndola en manos de su
familia, tendrá que adoptar una perspectiva empresarial.
Desde este punto de vista, todas las razones objetivas se dirigen a
una única decisión posible y razonable: dejar la empresa a tiempo en
manos de las personas más adecuadas.
! Cap. 2: ¿Qué ventajas tiene planificar la sucesión?

De otro modo, los posibles sucesores se cansarán de esperar y bus-


carán nuevos horizontes, los directivos no familiares con potencial
abandonarán una empresa de futuro ambiguo, los planes de futuro se es-
tancarán a la espera de los acontecimientos y, en definitiva, la empresa,
a la que tanto ama, se arriesga a iniciar un declive de incierto final, como
sucede con tantas empresas familiares.
19
¿Cuándo conviene retirarse?

En el ámbito empresarial, regir los destinos de una empresa, en un


entorno cada vez más competitivo y de la forma personalizada en que
acostumbran a hacerlo los empresarios que dirigen las empresas fami-
liares, exige plenas facultades físicas y mentales. Mantenerse como líder
de los profesionales que forman parte de ella y representar a la empresa
—usualmente como único interlocutor plenamente válido— ante clien-
tes, proveedores y competidores, requiere una elevada agilidad mental y
una gran resistencia.
En el ámbito familiar y para empresas de cierto volumen, mostrarse
como el verdadero «amo» frente a las posibles apetencias de otros
miembros y moderar las tensiones que, con el paso de los años, se pue-
den generar en el seno de la familia o luchar contra las presiones que
pretenden reorientar el negocio, ya sea para llevarlo en otra dirección o
para desprenderse de él, exige también estar a punto, siempre un paso
por delante de los demás, al menos mentalmente.
Pero, con los años, las fuerzas físicas pierden energía y la lucidez
mental ya no es tan clara; la adaptación a las crecientes exigencias del
mercado requerirá un esfuerzo superior y una versatilidad que la edad ya
no confiere al mismo nivel que antes. Cualquier individuo, sea o no em-
presario, nota los primeros síntomas, por mucho que quiera esconderlos;
no hay más que estar atento a los comentarios de los seres queridos, a
las miradas de personas de confianza, a los cambios en las propias
reacciones espontáneas.
Cuando alguien significativo duda —aunque, por respeto, lo haga
con signos poco evidentes— de la rapidez o eficacia de algunas deci-
105
106 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

siones, o cuando se llevan a cabo las directrices emanadas del empresa-


rio más por ser quien es que por estar convencidos de su competencia
profesional, o cuando —siempre tácitamente— el empresario reconoce
para sí que las alternativas propuestas por los más jóvenes eran más ati-
nadas que las propias, cuando todo esto sucede, su inteligencia prag-
mática —hasta entonces sobradamente demostrada— debería ser supe-
rior al sentimiento de ser imprescindible.
Su visión estratégica no puede permitir que los efectos de la edad le
cojan desprevenido. No puede esperar a que se produzcan los primeros
síntomas para empezar a pensar en su sucesión; al contrario, cuando se
produzcan, el empresario debe iniciar la última de las fases del Plan de
Sucesión, su retirada efectiva; de lo contrario, pese a sus buenas inten-
ciones, generará costes a la empresa a medio y largo plazo, puesto que
ya no responderá a las exigencias como lo hacía anteriormente.
Visto desde la perspectiva del sucesor o sucesores, retirarse a tiem-
po es un ejemplo de previsión empresarial; hacerlo con sentido de la
oportunidad, con el Plan de Sucesión cumplido, será digno de agradecer
por parte de los hijos (sucesores o no), del cónyuge, de los directivos no
familiares, los clientes, etc., porque no tan sólo da continuidad a la em-
presa, sino que devuelve a la familia una dedicación que aquélla le había
privado.
Por otra parte, si el empresario se retira demasiado tarde, pierde
la oportunidad de sentirse útil a una edad en la que, si bien no puede
resistir en primera línea de fuego, tiene suficientes facultades y expe-
riencia para colaborar a tiempo parcial y en determinadas funciones
con su empresa y con su sucesor, para dedicarse a tareas más repre-
sentativas —en el sector, en la comunidad, etc.— y, evidentemente, a
los hobbies y aficiones que no había tenido tiempo de cultivar en el
pasado.
Si hacerlo a tiempo tiene efectos positivos para todas las partes, no
retirarse presenta unos riesgos que van más allá de las buenas inten-
ciones del empresario que se mantiene «al pie del cañón», como un ca-
pitán de barco:

• La empresa puede quedar anquilosada por unos criterios de nego-


cio tal vez poco actuales, por unas técnicas de gestión que no se
adaptan a los nuevos procedimientos requeridos, por un estilo de
dirección que no se ajusta a los rasgos de las nuevas generaciones
de directivos y empleados.
• Los sucesores, por su parte, quedan a la espera de una posibilidad
de acceso que se dilata en el tiempo, que no acaba de llegar, lo que
¿CUÁNDO CONVIENE RETIRARSE? 107

puede influir en sus ganas de trabajar en la empresa y les provoca


un desgaste.
• Finalmente, evidente como es para todo el mundo el paso de la
edad, todos los implicados, dentro y fuera de la empresa y la fa-
milia, saben que tarde o temprano se producirá la retirada del em-
presario y, a medida que pasan los años, la incertidumbre y los
movimientos tácticos aumentan, lo que no ayuda en nada a la
competitividad de la empresa ni a la armonía de las relaciones fa-
miliares.

¿CUANDO RETIRARSE?

La mejor garantía de que la retirada se produzca de forma oportuna,


controlada y beneficiosa para todos, es que se incluya como una etapa
más, la última, la que lo culmina, del Plan de Sucesión.
! Cap. 5: ¿Cuáles son las etapas de un proceso de sucesión?

En esta fase debe quedar claro qué esperan del empresario el sucesor
y los empleados —sobre todo, los directivos no familiares— y, muy es-
pecialmente, qué quieren el propio sucedido y su cónyuge.
En esta etapa hay dos acciones principales:

1. El diseño de la retirada, como parte del Plan de Sucesión glo-


bal, debe prever su progresivo alejamiento de la toma de deci-
siones y puede incluir su participación activa en diversas fun-
ciones —siempre consultivas o asesoras, nunca en la línea de
mando— en el seno de la propia empresa.
! Cap. 23: ¿En qué puedo ser útil después de retirarme?
108 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

También debe contar con una previsión de salvaguardia de sus


rentas personales, de manera que disponga de un retiro econó-
micamente satisfactorio. El nuevo empresario, su sucesor, tiene
que participar activamente en el diseño; tiene que ser obra de los
dos, del equipo que se ha creado en el momento anterior, el del
traspaso. Diseñar la retirada y cumplir los plazos acordados
evitará tentaciones de intromisión al sucedido y actuaciones in-
cómodas al sucesor.
2. La retirada debe contemplar la transferencia efectiva tanto de la
propiedad como de la dirección; si, hasta aquel momento, la
concentración de propiedad y dirección ha dado buenos resul-
tados, ahora, si las condiciones del sucesor son las adecuadas,
no debería cambiar. En estos momentos es cuando se verá el pa-
pel del nuevo empresario en los dos ámbitos, el familiar y el
empresarial. La transferencia de la propiedad pasa por un con-
vencimiento del entorno familiar, que no estará exento de cier-
tas tensiones; por ello, es conveniente que el equipo sucedido-
sucesor no tenga fisuras, que sea un bloque cohesivo. La
transferencia de la dirección, si el plan ha seguido las previsio-
nes, debe ser más fácil, porque directivos, técnicos y trabajado-
res han pasado por un proceso progresivo; en este traspaso, los
riesgos provienen más de parte del sucedido —aún poco habi-
tuado a no decidir, a quedarse al margen— que del sucesor.

La retirada, pues, será efectiva tarde o temprano, lo quiera o no el


empresario. Por ello es mejor retirarse por propia voluntad, de modo pla-
nificado, a una edad razonable y en la que pueda hacer muchas otras co-
sas, con la seguridad de haber tomado una decisión empresarial que es
agradecida por la mayoría de implicados en la sucesión, que esperar a
que sean los demás los que hagan que se retire mediante presiones, o
que la misma vida le diga basta y se vea forzado a dejar familia y pro-
piedad, sin control posible, en manos de la incertidumbre, como una
obra inacabada para siempre.
20
¿De qué viviré cuando me retire?

Una de las excusas que es utilizada a veces por los empresarios


para retrasar su sucesión es la supuesta incertidumbre ante su futuro
económico, el temor a no disponer de los recursos suficientes para
vivir desahogadamente y poder afrontar las eventualidades que se
produzcan. Una cierta actitud conservadora frente al riesgo, que se
acentúa con el paso de los años, no hace sino reforzar este senti-
miento de incertidumbre y temor. Si el futuro sucedido se deja llevar
por él, nunca se retirará; pero a los ojos de los que lo rodean, el ar-
gumento económico es básicamente inconsistente y, si él es sincero
consigo mismo, reconocerá que la mayoría de las veces es un argu-
mento poco sólido.
La retirada conlleva que la empresa deje de ser el centro de todas las
prioridades; ocuparse de ella corresponderá ahora a los sucesores. El
empresario, en cambio, deberá pensar en su propio bienestar económico
y personal. Y tanto en la fase de planificación de la sucesión como du-
rante el desarrollo del proceso sucesorio, el futuro sucedido debería re-
pasar —periódicamente— aquello con lo que puede contar cuando se re-
tire.
He aquí una lista que puede ayudar a precisar los recursos de que
dispondrá, que deberá cuantificar en cada caso concreto:

1) Rendimiento de activos mobiliarios o inmobiliarios al margen


de la propia empresa, que el empresario haya acumulado a lo
largo de su vida. Son acciones, deuda, bonos, inmuebles, etc.,
que generan rentas. No debe olvidarse que el empresario fami-
109
110 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

liar actual ha aprendido a diversificar su nivel de riesgo1, mu-


cho más de lo que lo hicieron sus antepasados.
2) Pensión o pensiones, provenientes del sistema público o de
planes de pensiones constituidos por el propio empresario. Estos
últimos pueden haberse previsto con suficiente antelación, en la
juventud del ahora sucedido; si no se ha hecho así, es muy con-
veniente constituir ahora uno, con las suficientes dotaciones
que garanticen unas rentas suficientes.
3) Rentas por la actividad que el empresario siga ejerciendo en la
empresa, como asesor externo, como miembro del Consejo de
Administración, como presidente del Consejo, u otras funciones
que pueda ejercer después de su retiro.
! Cap. 23: ¿En qué puedo ser útil después de retirarme?

4) Ingresos por la venta de la empresa a sus sucesores, si ésta ha


sido la opción escogida. Si la venta se efectúa de una sola vez,
puede generar un súbito e importante ingreso. Si se ha vendido
ofreciendo facilidades de pago a los sucesores, aceptando pagos
diferidos, puede generar un flujo de ingresos repartidos en el
tiempo y, mientras, la deuda derivará los correspondientes inte-
reses. En caso de pagos diferidos, el empresario debiera garanti-
zar la operación y documentarla correctamente como salvaguar-
dia de su situación económica ante circunstancias adversas, para
la empresa o los sucesores, que en el futuro pudieran producirse.
5) Ingresos por la venta de una parte de la empresa a no familia-
res. Puede ser especialmente indicada en casos en que la em-
presa considere necesario dar entrada a nuevos accionistas por
motivos estratégicos —como, por ejemplo, colocación en Bol-
sa—; una operación como ésta presenta inconvenientes en cuan-
to a la pérdida de control familiar, pero puede ser una solución
para la economía del empresario que se retira y, eventualmente,
de sus sucesores, si así pueden pagar menos —o incluso no
pagar— al vendedor de la empresa.
! Cap. 40: ¿Cuánto vale mi empresa?

1
Una muestra procedente de Estados Unidos: según los resultados de un sondeo de
American Family Business Survey'97, realizado por Arthur Andersen/MassMutual, la
mayoría de empresarios familiares tienen más de un 40% del patrimonio familiar al
margen del negocio; sólo un 20% de los empresarios comprometen más del 80% del pa-
trimonio familiar en la empresa.
¿DE QUÉ VIVIRÉ CUANDO ME RETIRE? 111

6) Mantenimiento de una parte de la empresa en propiedad, de


manera que genere unos dividendos asegurados hasta donde
sea posible. Puede ser muy indicado ser titular de acciones sin
voto, con dividendos acordados en los estatutos, que sean lo
bastante generosos para permitir una cómoda retirada.
7) Convertirse en titular de determinados activos, como los in-
muebles en que opera la empresa, con contratos de alquiler que
garanticen unas rentas suficientes.

Sea cual sea el origen de las rentas, es obligación del empresario


pensar en sí mismo; y esto puede hacerlo con las suficientes garantías
para asegurarse una retirada económicamente resuelta, si piensa en ello
desde el momento en que se plantea iniciar el proceso de sucesión.
Por otra parte, una situación económica holgada por parte del su-
cedido le permitirá dedicarse a actividades relacionadas con la empre-
sa sin tener que pasar de la posición de dueño a la de trabajador por
cuenta ajena.
También para el sucesor —y para el funcionamiento de la empre-
sa—, la situación económica desahogada del sucedido representa una
garantía de que éste no necesitará inmiscuirse en la toma de decisiones
operativas.
21
¿Qué estilo de dirección dejo?
Si en cualquier relevo al frente de una organización es importante sa-
ber cuál ha sido el estilo de dirección del último responsable o respon-
sables, en el caso de las empresas familiares lo es todavía más, puesto
que el poder de decisión se concentra en el empresario, de manera aún
más acusada si éste ha sido el fundador de la empresa. Conocer el estilo
de dirección del empresario es importante, no sólo para el sucesor o su-
cesores, en tanto que futuros directivos, sino también porque influirá en
la manera en que se desarrolle el proceso sucesorio.
El empresario habrá conformado a lo largo de los años —tanto si ha
sido su fundador como si es empresario de segunda generación o poste-
rior— una empresa de características ajustadas a su modo de actuar,
especialmente de dirigir. Sin embargo, que su sistema de dirección haya
obtenido buenos resultados hasta entonces no significa necesariamente:

a) Que otra persona obtenga los mismos resultados al frente de la


empresa, puesto que el sucesor tendrá unos rasgos personales y
unas características directivas diferenciadas de las de su ante-
cesor.
b) Que sea objetivamente la mejor manera de dirigir la empresa y
que no hayan otras que puedan dar mejores resultados.
c) Que no sea necesario un estilo de dirección diferente a causa de
los cambios de circunstancias en el mercado, de la acción de los
competidores, de la situación interna concreta de la empresa, del
talante de las personas que forman parte de ella, de las expecta-
tivas de los propietarios, etc.
113
114 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

Tanto al empresario como a la familia —y, sobre todo, al futuro su-


cesor—, les interesa tener en cuenta el estilo de dirección que dejará el
futuro sucedido para planificar mejor la sucesión.
! Cap. 27: ¿Se puede dirigir mejor mi empresa familiar?

Si se toma como punto de referencia el caso de un empresario que ha


fundado la empresa y la ha dirigido, la ha hecho crecer y ha obtenido
con ello un valor añadido de, por ejemplo, unos 500-1.000 millones de
ptas. o unas ventas de entre 1.000 y 5.000 millones de ptas., muy pro-
bablemente se tratará de un administrador único, de un líder experto
especialmente en el campo técnico, rodeado por directivos funcionales
(algunos de ellos familiares) que gestionan las áreas financiera, comer-
cial o de producción.
En empresas más pequeñas, en las que el propio empresario asume
todas las funciones de dirección, la empresa dispondrá de contables, ase-
sores fiscales y laborales y, tal vez, de un director comercial no familiar.
Sea la empresa más grande o más pequeña, el nivel de competencia
profesional de los que trabajan en ella ha sido determinado por el propio
empresario a lo largo de los años. Muy probablemente serán personas
con un alto grado de admiración y fidelidad hacia la figura de aquel em-
prendedor con el que han trabajado toda su vida y con quien han hecho
crecer la empresa; esto se manifiesta en que, frecuentemente, se con-
funden las relaciones profesionales con la amistad personal.
El empresario ha forjado una organización a su imagen, en la cual se
siente cómodo, con unos procesos de funcionamiento más modernos o
rudimentarios, más orientados al día a día o a largo plazo, con un estilo
de dirección más técnico o más conceptual, más o menos eficaz, más o
menos eficiente, pero, en cualquier caso, realizado por él y para él, a la
medida de su perfil empresarial, de sus puntos fuertes y débiles. La or-
ganización llevará su huella, con la que se encontrará el sucesor y con la
que, al menos durante la primera fase, deberá operar.
Cuando las empresas son más grandes, normalmente habrá un ma-
yor número de directivos no familiares y la organización estará más es-
tructurada, lo que puede facilitar el traspaso de la empresa al sucesor, ya
que el sello del sucedido afectará en mayor medida la línea estratégica y
de planificación y control que las actividades directivas más operativas.
El legado que deja el empresario, en cuanto a la organización de la em-
presa, condiciona el punto de partida del sucesor o sucesores que tomarán
su relevo. Dicho punto de partida puede ser válido o no en función de la di-
rección requerida para que la empresa sea competitiva en ausencia del
¿QUÉ ESTILO DE DIRECCIÓN DEJO? 115

fundador, del perfil competencial del sucesor o sucesores para dirigir y, si es


necesario, de la necesidad de profesionalizar externamente la dirección.
Por su parte, el sucesor, al tomar el relevo en la dirección, hallará en
la reacción de los directivos de la empresa una primera pista para conocer
con bastante precisión cuál era el estilo de dirección de su predecesor:

• Si hay una oposición clara, que puede oscilar entre el miedo que
siente el grupo y el refugio en otro líder poderoso, el estilo del su-
cedido era autoritario, contaba poco con las personas, se basaba
exclusivamente en los objetivos y tomaba siempre decisiones sin
haberlas consultado.

Si esperan siempre una contraprestación extra o una felicitación


por cualquier ayuda o colaboración, su predecesor tenía un estilo
paternalista; es decir, a pesar de que tomaba él las decisiones, las
«vendía» a los demás o las convertía en decisiones «por su bien» y
se centraba en sus intereses particulares.
Si hay una marcada desconfianza, que va desde el miedo indivi-
dualizado hasta la apatía, pasando por la dispersión más absoluta,
el antecesor tenía un estilo manipulador: es decir, había empezado
por ganarse la confianza de sus subordinados a partir de cual-
quier variante del estilo anterior, pero éstos habían descubierto ya
sus intenciones egocéntricas, puesto que tomaba decisiones ju-
gando con la confianza de sus colaboradores para obtener prove-
cho para sí.
Si hay ha una aceptación de su nuevo papel, el predecesor había
utilizado un estilo democrático, en cualquiera de sus variantes,
desde la consultiva (consultar después de tomar él mismo la deci-
sión) hasta la más participativa, en la que contaba con sus colabo-
radores antes de tomarla.
Si encuentra competencia y falta de cohesión entre sus colabora-
dores, el sucedido se había basado en un estilo «laissez-faire», en
116 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

el que es básica la validez de cada persona y donde, de un modo


más o menos civilizado, se ha instaurado la ley del más fuerte sin
dar importancia a la cooperación.

El sucesor, por lo tanto, deberá tener en cuenta el estado de las per-


sonas que tendrá que dirigir, antes de decidir qué estilo de dirección
adoptar. En realidad, las variables que debe considerar un buen directi-
vo, un profesional de la dirección, no son más que dos:

1. Los objetivos, con el grado de exigencia, la trascendencia, los


plazos requeridos, el esfuerzo que es necesario invertir y los re-
cursos y medios disponibles que conllevan asociados.
2. Las personas que le ayudarán a conseguirlos, como individuos
—con sus capacidades y defectos— y como grupo —la cohe-
sión, los liderazgos, la armonía, el espíritu de equipo—; en defi-
nitiva, personas que están acostumbradas a responder a un estilo
determinado y no a otro.

La realidad demuestra que para decidir qué estilo implantarán, mu-


chos directivos —y en mayor medida en las empresas familiares, en las
que el factor personalista es fundamental— utilizan una tercera variable,
que acostumbra a convertirse en la primera por orden de importancia: se
trata de la manera de ser del directivo. De este modo, la organización
pierde energías para adaptarse a la forma de dirigir de un solo elemento:
«el dirigente».
Por ello el sucesor, durante las fases previas de contacto con la or-
ganización —Preparación y Traspaso— debe llevar a la práctica una de
las capacidades primordiales de un directivo: la capacidad de análisis,
para poder entender, por un lado, los objetivos de la empresa y, por otro,
cómo son las personas con las que contará y a qué estilo de estímulos
responden más adecuadamente.
! Cap. 5: ¿Cuáles son las etapas de un proceso de sucesión?

Cuando se haya incorporado, el nuevo empresario tendrá que aplicar


una segunda capacidad básica: la flexibilidad, para adaptarse a los tipos
de objetivos y a la forma de ser de las personas: para ello, deberá esco-
ger el estilo más adecuado a estas variables y, con tiempo y paciencia,
orientarlo hacia el que, según su parecer y experiencia, permitirá con-
seguir mejores objetivos y el mayor grado de implicación y satisfacción
posible de sus colaboradores.
¿QUÉ ESTILO DE DIRECCIÓN DEJO? 117

Al fin y al cabo, la decisión sobre qué estilo de dirección hay que


aplicar pertenece sólo a quien dirige. Si habrá que cambiar o no la ma-
nera de dirigir la empresa depende sobre todo de los requerimientos de
una gestión moderna y competitiva en el sector concreto en que opere la
empresa familiar, y del nivel de desajuste que haya entre estos requeri-
mientos y la dirección aplicada por parte del sucedido.
22
¿Qué proceso debe seguirse
para el traspaso de la dirección
general?

El concepto de traspaso de la dirección de la empresa tiene una di-


mensión inequívoca: el traspaso formal o legal de la capacidad de actuar
en nombre de la compañía —la cesión de los poderes ' atribuidos a un
cargo concreto en la empresa, contemplados en los estatutos de la so-
ciedad o en los acuerdos de sus órganos de gobierno— así como, lógi-
camente, el traspaso real de la dirección en la organización.
La cesión de la dirección efectiva, entendida como la capacidad de
tomar las decisiones de máximo nivel dentro de la empresa, normal-
mente deberá ir acompañada de una estructura de propiedad que permi-
ta tomar estas decisiones de manera operativa.
Hay dos tareas que se pueden considerar críticas en esta fase:

1. El acompañamiento del sucesor por parte del sucedido, que se


produce en distintos ámbitos: el sucedido, por su representati-
vidad externa, le presentará a sus contactos (clientes, provee-
dores, instituciones, etc.) y, por su papel en el seno de la em-
presa, le ofrecerá toda la información relevante y le informará
de los instrumentos de gestión generales y específicos. Las co-
rrecciones darán paso a las sugerencias, y éstas al respeto a la
decisión del sucesor; todo esto, que resulta tan duro para el su-
cedido, es más fácil cuando la idea de apoyo personalizado pre-
side su relación, una relación adulta entre iguales.
1
Se otorgan a una o más personas dentro de la organización, y hay que tenerlos de-
bidamente inscriptos.

119
120 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

2. El sucesor deja progresivamente de ser un candidato y pasa a in-


tegrarse en la empresa como el verdadero sucesor, si hasta en-
tonces podía pensarse en él en términos de «el hijo del dueño»,
por ejemplo, ahora es para todo el mundo «el empresario del ma-
ñana», «el nuevo amo»; y a la inversa, el sucedido pasará poco a
poco a ser «el padre del dueño», para seguir el ejemplo anterior.
Es por ello que el proceso de integración del sucesor en la em-
presa debe ser constante, creciente, sin asomo de duda.

El traspaso de las funciones del máximo cargo ejecutivo de la socie-


dad, que consiste en una acción de capital importancia en la empresa y
también en la familia, se puede realizar siguiendo diferentes ritmos y se-
cuencias. Puesto que la manera concreta en que se haga afectará al resul-
tado, hay que valorar cuál de las tres formas será más ventajosa: traspaso
programado y de una sola vez, programado gradual, y no programado.

Traspaso programado de una sola vez

El empresario que será sucedido traspasa sus poderes al sucesor en


un momento determinado en el tiempo y de manera plena. El sucedido,
por tanto, deja la máxima responsabilidad ejecutiva en manos del suce-
sor, y éste toma su relevo.
El traspaso de una sola vez estará programado en el marco del Plan de
Sucesión y, aunque formalmente la cesión de poderes se produce en una
fecha concreta, el sucesor raramente será un recién llegado a la empresa,
ni para los empleados, ni para los clientes, proveedores y bancos, y mu-
cho menos para los titulares de la propiedad y los órganos de gobierno.
Llevar a cabo un traspaso de forma programada y de una sola vez es
una transmisión clara e inequívoca, fácilmente comprensible —lo que
no quiere decir necesariamente aceptable— por todos los implicados.
Les puede gustar más o menos según la personalidad y el estilo del
¿QUÉ PROCESO DEBE SEGUIRSE PARA EL TRASPASO DE LA DIRECCIÓN...? 121

nuevo directivo, pero siempre valorarán conocer nítidamente dónde se


sitúa, a partir de un momento determinado, el máximo nivel de autori-
dad de la compañía.
Otra ventaja que esta fórmula presenta para el sucesor es que marca
un instante a partir del cual el sucedido no debería actuar como máximo
ejecutivo de la empresa, con lo que se evitan posibles tentativas de in-
volución. Por otra parte, que sea un traspaso programado evita sorpresas
a los directamente implicados en el proceso sucesorio.

Traspaso programado gradual

En lugar de llevarlo a cabo de una sola vez, el traspaso de la direc-


ción puede hacerse de manera paulatina, dilatada en el tiempo, de forma
que haya un periodo en el que, en la empresa, manden simultáneamen-
te sucedido y sucesor. Esta forma de traspaso puede responder a una de-
cisión tomada en el marco del Plan de Sucesión. (Véase Figura de la pá-
gina siguiente.)
En general, este sistema de transferir la dirección sólo debería utili-
zarse cuando el nivel de entendimiento entre sucedido y sucesor es alto
y ambos han pactado previamente el alcance del poder compartido y la
duración de esta etapa. De otro modo, puede ser una importante fuente
de conflictos que hipoteque el propio éxito de la sucesión.
Los tipos de situaciones que se pueden dar en un contexto de poder
compartido son los siguientes:

1. Sucesor y sucedido se han repartido áreas de decisión com-


plementarias, lo que significa que lo que uno decida sobre su
parcela de poder será aceptado por el otro —aunque se lo dis-
cuta en primera instancia y lo acepte con posterioridad—, y
probablemente tendrá también algunas áreas de decisión con-
junta.
2. El poder es compartido, pero quien tiene la última palabra en
realidad es el sucedido, porque retiene la titularidad del poder.

Si durante el periodo en que dura el poder compartido se resuel-


ven de modo satisfactorio los problemas, la solución puede ser ade-
cuada. Pese a ello, está prácticamente asegurado un cierto grado de
conflicto. La forma de solucionarlo depende de la personalidad de los
que intervienen y de su predisposición; las estrategias más útiles son las
discusiones francas y abiertas para encontrar soluciones objetivas y,
122 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

CONFIGURACIONES DEL PROCESO DE TRASPASO


DEL PODER DE DECISIÓN

cuando éstas tienen pocas posibilidades de éxito porque el sucedido


tiene un carácter cerrado, un esfuerzo de aceptación por parte del suce-
sor es una salida práctica, si tenemos en cuenta que se trata de un pe-
riodo transitorio.
Un proceso de dirección compartida, aun de manera temporal, tiene
sus peligros si se produce alguna de las dos situaciones siguientes:
¿QUÉ PROCESO DEBE SEGUIRSE PARA EL TRASPASO DE LA DIRECCIÓN...? 123

a) Las formas de dirigir son incompatibles y hay un mal entendi-


miento profesional, lo que desanima al sucesor.
b) El sucedido incumple el trato, se resiste a ceder el poder en los
plazos establecidos.

Pero una dirección compartida que es fruto de la planificación y en


la que los dos implicados cumplen con lo establecido, presenta pocos
riesgos. Sucesor y sucedido conocen el calendario de la sucesión, que
también es conocido por otros miembros de la familia; por tanto, dis-
ponen de un referente claro del desenlace previsto para todo el proceso.
También, desde la perspectiva de la gestión interna de la empresa, la
solución del poder compartido presenta ciertos peligros: aunque de-
pende mucho de la personalidad de los actores, en general no es fácil
que manden dos personas de diferentes generaciones con el mismo po-
der de decisión; si, pese a ello, se presenta el caso, el liderazgo en el
seno de la organización no estará todavía claro, porque asumirlo por par-
te del sucesor le exigirá un tiempo, lo cual puede ser perjudicial para la
organización.

Traspaso no programado o improvisado

Un traspaso improvisado de la dirección general de la empresa no


debería siquiera considerarse en el marco de un trabajo que precisamente
proclama la necesidad de planificar la sucesión. No obstante, vale la
pena indicar sus peligros, puesto que los planes de sucesión no son aún
frecuentes y, cuando existen, puede producirse una situación imprevis-
ta, como una desgracia personal del sucedido o del sucesor, que apremie
a solucionar el traspaso con una cierta dosis de improvisación, si ello no
ha sido previsto en el Plan de Contingencia de la sucesión.
! Cap. 9: ¿Por qué es necesario un Plan de Contingencia?

Si no existe un Plan de Sucesión, el sucedido no se verá forzado a


ceder el poder y el sucesor no puede prever su paso a la dirección en un
horizonte cercano. El peligro básico de no prever la sucesión en la di-
rección, ya sea en favor de los sucesores o de los directivos no familia-
res, es caer en el «valle de la muerte»; un empresario que no transfiere la
dirección hasta que muere o se retira por imposibilidad física o por fal-
ta de las competencias directivas exigibles, deja de ejercer una dirección
eficaz bastante antes de retirarse; cuando transfiere la dirección no hace
124 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

más que entregar el poder mediante un acto legal, pero no transmite una
dirección plenamente operativa ante la organización, puesto que el su-
cesor debe iniciar la práctica directiva en aquel contexto concreto, lo que
comportará un periodo de tiempo notable antes de que sea capaz de ejer-
cer una dirección eficaz, con el poder, la autoridad y tal vez el liderazgo
que la empresa necesita.
Si el valle de la muerte es muy ancho, es decir, si pasa mucho tiem-
po entre la dirección eficaz del sucedido y la dirección eficaz del suce-
sor, la empresa puede perderse por culpa de una transición mal realiza-
da. Este valle podría ser cubierto por los directivos no familiares; pero,
si se hubiera previsto así, ya no sería una improvisación, puesto que se-
ría necesario situarlo en las sucesiones de dirección programadas.
Es evidente que un traspaso improvisado a causa de una contingen-
cia tiene sus explicaciones; pero, llegado el empresario a una cierta
edad, las contingencias no lo son tanto y los traspasos improvisados sólo
se explican por una falta de previsión impropia de un empresario em-
prendedor que desea que su obra le sobreviva.
23
¿En qué puedo ser útil
después de retirarme?

La primera condición para que el empresario recién sucedido no


desee inmiscuirse en la gestión de la empresa es que pueda sentirse
útil, y para ello debe estar en condiciones de realizar aportaciones posi-
tivas allí donde centre su actividad. Si un empresario retrasa su sucesión
más allá de una edad que le permita alejarse progresivamente de la pri-
mera línea de decisiones, probablemente se encontrará con una ruptura
repentina entre un antes, con las máximas responsabilidades, y un des-
pués, de nula utilidad.
Un Plan de Sucesión iniciado a tiempo, con fases de duración sufi-
ciente para que sucesor y sucedido puedan asimilar los trasvases gra-
duales de sus papeles, situará al empresario en el momento de la retira-
da en una edad en que, por un lado, su dilatada experiencia todavía
pueda ser útil para la empresa y, por otro, pueda tener mayor dedicación
a la familia —y a sus hobbies—, enriqueciéndose con actividades a las
que no dedicaba tiempo suficiente cuando estaba volcado en cuerpo y
alma en la empresa.
Según la actitud de los empresarios familiares ante la retirada, Son-
nenfeld distingue1 cuatro perfiles diferenciados:

ESTILOS DE RETIRADA

1
Sonnenfeld (1988y 1989).

125
126 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

• El monarca. Es el empresario que rehuye abandonar, el que mue-


re al pie del cañón. Representa a un alto porcentaje de empresarios
familiares que no acostumbran a tener un Plan de Sucesión o lo
posponen con innumerables excusas. En muchos casos, creerse
imprescindible, junto con la falta de previsión que comporta, equi-
vale a ejercer el rol del capitán que se hunde con el barco.
! Cap. 18: ¿Por qué tengo miedo a retirarme?

• El general. Es el empresario que se ve forzado a abandonar por


presión de los otros propietarios o por un compromiso propio
asumido a regañadientes; demuestra que se retira en contra de su
voluntad porque intenta, a través de diversas intrigas, volver a
ocupar el puesto de máxima responsabilidad, ya sea infravalo-
rando al sucesor en su gestión, aunque sea por simple compara-
ción, ya sea influyendo en los directivos que le habían sido fieles,
ya sea boicoteando desde el sistema propietario —o incluso fami-
liar— los proyectos estratégicos, o controlando con exageración la
gestión hasta llevar a la empresa a la «parálisis por el análisis».
Además, las relaciones personales, a todos los niveles, acaban
deteriorándose.
• El embajador. Es el empresario que acepta retirarse y asume un pa-
pel de representatividad de la empresa gracias a sus numerosos
contactos y a su nombre; también asesora y aconseja al sucesor y a
los directivos, a petición suya, aprovechando su capacidad y expe-
riencia. Estos empresarios acostumbran a garantizar una transmi-
sión suave, sin rupturas, si saben mantenerse a la distancia oportu-
na para estar a disposición cuando les necesiten, pero sin tomar
iniciativas propias. Son los empresarios más «profesionales».
• El gobernador. Es el empresario que se retira en el pleno sentido
de la palabra. Abandona la dirección de la empresa y se dedica a
otras actividades, sean familiares o particulares, no relacionadas
con aquélla. Puede mantener la propiedad, pero es consciente de
que ya no tiene por qué participar en la gerencia, teniendo como
tiene un sucesor suficientemente preparado. Son pocos los em-
presarios familiares que pertenecen a esta tipología, sobre todo si
se compara con el número de ejecutivos de empresas familiares
que toman esta opción.
Así pues, los errores más habituales al retirarse, ejemplificados en el
monarca y el general, se deben a la comprensible resistencia a dejar la
posición de poder de una forma absoluta. Esta actividad, tan necesaria
¿EN QUÉ PUEDO SER ÚTIL DESPUÉS DE RETIRARME? 127

para ellos, por costumbre y porque tienen una edad que aún lo permite,
se orienta con toda la buena intención del mundo hacia la empresa o ha-
cia la familia, pero con unos resultados finales negativos. Inmiscuirse en
la gerencia de la empresa y sembrar cizaña en la familia son «distrac-
ciones» que no hacen sino entorpecer las relaciones profesionales y
personales en los dos sistemas y, en definitiva, minar la confianza del
sucesor y de aquellos que han confiado en el sucedido; para el empre-
sario tampoco supone un éxito personal, porque representa crear serias
dudas sobre su última decisión empresarial, la de su sucesión.
Buscar en qué puede ser útil el empresario después de su retirada es,
por tanto, más una cuestión de orientar su necesidad de actividad que de
limitar su deseo de moverse. La mejor solución para garantizar su sen-
sación de utilidad es la planificación; es por ello que la última fase del
proceso de sucesión —la retirada— incluye tanto el cumplimiento de las
previsiones económicas como la puesta en marcha de las distintas acti-
vidades posibles, diseñadas al empezar el proceso y adaptadas en la
fase de traspaso con la colaboración del propio sucesor.
Los ámbitos hacia los cuales puede orientar su actividad, una vez
retirado, son los siguientes:

a) La propiedad. Lo más probable es que el empresario retirado


continúe siendo propietario de la empresa y que su posición
dentro de la familia incluso se haya reforzado, si ha conseguido
conducir a buen puerto el proceso de sucesión. Su experiencia y
el conocimiento profundo que tiene de los valores básicos de la
empresa serán una ayuda inestimable para su sucesor y para el
resto de propietarios.
b) ha. familia. Hasta el momento de su retirada, la dedicación casi
exclusiva del empresario a la empresa habrá ido en detrimento
de su dedicación a la familia; éste es el momento adecuado
para, si aún es posible, compensar al cónyuge por su ausencia;
viajar por placer, volver a los hobbies que dejó abandonados,
participar en la educación empresarial de los nietos, etc., son ac-
tividades que acostumbran a resultar satisfactorias. Su colabo-
ración también puede ser bien recibida en una familia que, por
las nuevas posiciones en la empresa, está sometida a algunas
tensiones y envidias entre sus miembros; al ser esto una conse-
cuencia de su propio Plan de Sucesión, el empresario es quien
más razones posee para explicar el por qué de la situación actual
de cada uno y, al mismo tiempo, se vale de su posición pa-
triarcal, aún central, en el seno de la familia.
128 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

ÁMBITOS EN LOS QUE DESARROLLAR ACTIVIDADES

c) El sucesor. La fase de coincidencia con el sucesor (traspaso) le


habrá dado la oportunidad de conocerlo a fondo en el ámbito
empresarial, con sus puntos fuertes y sus puntos débiles. Aun
habiéndose retirado, el sucesor podría aún necesitarle, sea en ac-
ciones de proyección externa de la empresa, sea en la toma de
algunas decisiones internas —no hay que olvidar que el sucedi-
do suele ser propietario—; pero no se trata de estar pegado a su
lado, ya que significaría que no ha habido transmisión, sino de
estar disponible por si pide algún tipo de ayuda.
d) La sociedad. Su dilatada experiencia en el sector le permite
—si le atrae la idea— ocupar posiciones representativas, sea en
asociaciones de empresas o de profesionales, en actividades
formativas, organizativas, etc. También la docencia en ámbitos
universitarios o en escuelas de negocios, la participación en
seminarios y congresos, así como la difusión, en general, de su
experiencia, le harán muy útil a la sociedad, porque es a los em-
presarios en activo y a los jóvenes aspirantes a sucesores a
quienes se dirigirá.
e) La empresa. Varias son las formas en que el empresario retirado
puede mantenerse ligado a la empresa, sin por ello tener que in-
miscuirse en su día a día. Siguiendo los planteamientos de Lea2,
éstos son algunos roles:

• Propietario emérito. Se trata de dar pleno sentido a la posi-


ción patriarcal; se coloca en una situación suficientemente
elevada como para que esté más allá de la línea directa de
mando; por tanto, sin autoridad ni ningún coste directo para la
empresa, continúa presente pero sin intervenir.

2
Lea (1993).
¿EN QUÉ PUEDO SER ÚTIL DESPUÉS DE RETIRARME? 129

• Relaciones públicas. En esta tarea se aprovecha tanto su nom-


bre como sus valiosos contactos en múltiples círculos, pero
deja la negociación y las decisiones gerenciales en manos de
su sucesor; su intervención, pues, está limitada a los contactos
y a las relaciones sociales.
• Consultor. Su conocimiento profundo de la empresa le da
opciones para asesorar a su sucesor y a otros directivos, ser-
vicio por el cual puede percibir contraprestaciones; a pesar de
ello, ya que como consultor no puede ser demasiado objetivo,
es una posición adecuada.
• Maestro/formador. Ésta es una de las funciones más valoradas
que puede tener, que además le hará sentirse ligado a los pro-
fesionales de la empresa en una tarea que ayuda a asegurar la
continuidad de la misma; el empresario no decide, pero se en-
tera de lo que pasa, mantiene una posición de prestigio inter-
no y puede ver los frutos de su actividad en sus anteriores co-
laboradores.
• Analista de proyectos. Parecido al papel de consultor porque
no decide pero recomienda, y limitado al ámbito más técnico,
le permite asistir a ferias, visitar otras empresas, establecer
contactos, y hasta dirigir algún proyecto, actividades todas
ellas muy ligadas al negocio. Esta participación tan directa tie-
ne dos inconvenientes: por un lado, el sucedido puede sentir
que no se ha retirado y, por otro, puede intervenir más allá de
lo deseable en decisiones empresariales.
• Técnico/investigador. Para algunos empresarios familiares
que crearon su empresa basándose en su especialización téc-
nica, ésta puede ser una buena salida a su retirada; se trata de
facilitar que, liberándose de responsabilidades gerenciales,
pueda dedicarse por completo a la investigación, abriendo
nuevas posibilidades de futuro a la empresa sin la presión de
los resultados del día a día.

Si el empresario tiene en cuenta las múltiples posibilidades de man-


tenerse activo en el momento de diseñar su Plan de Sucesión, retrasar su
retirada por miedo a aburrirse no es sino una excusa para retener el
poder, excusa que puede costar muy cara a la empresa, porque las acti-
vidades alternativas exigen del empresario una dedicación y un nivel de
esfuerzo propios de una persona de otra edad, y le ofrecen una flexibi-
lidad que, por otro lado, necesita para poder dedicarse a la familia, a sus
hobbies y a cuidar mejor de sí mismo.
IV
Sobre los sucesores
24
¿Qué puedo exigir a mi sucesor?

Cuando se habla con un empresario familiar sobre la sucesión, su


principal preocupación será encontrar un sucesor lo bastante adecuado
para garantizar la continuidad del negocio; en realidad, puede estar pen-
sando si encontrará a alguien como él, capaz de hacer lo que él ha conse-
guido y de lo que se siente orgulloso. Paradójicamente, cuando se habla
con un sucesor potencial, su principal miedo, lo que le genera más presión,
es si será capaz de mantener y desarrollar la obra que le ha sido legada,
aunque en realidad puede estar pensando que no será capaz de comparar-
se con su predecesor1, pese a su preparación e ilusión por estar a su altura.
Entre sucedido y sucesor se produce un juego de exigencias que fre-
cuentemente se entremezclan con elementos propios de la relación pa-
dre-hijo; al entrar en el contexto familiar, las expectativas paternas se
confunden con el deseo de autonomía de cualquier joven. El resultado
final puede oscilar entre la coincidencia de intereses —espontánea o por
imposición/sumisión— y la oposición y divergencia vocacionales, pa-
sando por todas las posibles posiciones intermedias.
Por lo tanto, cualquier exigencia del sucedido con respecto al modo de
ser, la personalidad y el talante de la persona del sucesor será excesiva, iló-
gica. El carácter del sucesor será fruto, sobre todo, de sus experiencias in-
fantiles en el seno de la familia, pero en el momento de plantearse la su-
cesión ya suele ser tarde para cambiarlo. Al fin y al cabo, que fuera
fácilmente influenciable sería un signo evidente de inmadurez personal, lo
que a su vez lo invalidaría para asumir responsabilidades de tanto alcance.
1
Ward (1997).

133
134 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

Esto es importante porque, en el fondo de las exigencias del sucedi-


do, existe la proyección2, el deseo —inconsciente y común en la ma-
yoría de los padres— de que el sucesor sea igual que su predecesor o, al
menos, de que se le parezca lo máximo posible. Evidentemente, si un
sucesor se halla ante la presión de una exigencia como ésta, tendrá ante
sí una tarea imposible: dejar de ser él mismo.
Pero más allá de este comportamiento afectivo íntimamente perso-
nal, las posturas se visten de exigencias objetivas y relacionadas con la
empresa. Por ello, en la fase de planificación del proceso sucesorio,
una de las labores primordiales es establecer los criterios básicos míni-
mos que debe cumplir el sucesor ideal, tarea en la que el empresario de-
berá contar con las opiniones de los directivos clave de la empresa y, tal
vez, con las de expertos externos que aporten la objetividad necesaria a
la visión subjetiva del sucedido-padre.
! Cap. 3: ¿Cómo he de planificar el proceso de sucesión?

Una vez definidos los criterios, el empresario deberá ver si en su fa-


milia hay algún posible sucesor que los cumpla; la situación habitual es
que haya un decalaje entre el perfil exigido y los perfiles existentes, por
lo que el proceso cuenta con una dilatada segunda etapa, la preparación
del sucesor, durante la que la formación —teórica y práctica, externa e
interna— hace que ambos perfiles se vayan pareciendo a medida que se
acerca el momento del traspaso de funciones. Si, a pesar de la forma-
ción, el sucesor se halla todavía lejos de las exigencias, la alternativa es
recurrir a directivos no familiares y mantener al aspirante a la sucesión
exclusivamente en la esfera de la propiedad.
! Cap. 5: ¿Cuáles son las etapas de un proceso de sucesión?

Si las personas cambian con los años —y un proceso sucesorio bien


diseñado y bien aplicado dura unos cuantos—, también lo hacen las em-
presas. La empresa es un cuerpo dinámico, con necesidades mutables,
con momentos críticos y éxitos que hay que aprovechar, con coyunturas
favorables y otras menos favorables, con crisis y oportunidades de mer-
cado, entrada de nuevos productos, nuevas empresas competidoras, etc.
2
Proyección: Es la atribución de características propias del sujeto a otras personas,
que hace que crea que los demás son —o debieran ser— como uno mismo. Es un meca-
nismo de defensa que utilizan las personas para protegerse de los demás y, con fre-
cuencia, de sí mismas, autoengañándose; es totalmente subjetiva y suele entorpecer la co-
municación interpersonal, porque es inconsciente y, como tal, no se manifiesta
abiertamente, y no se reconoce.
¿QUÉ PUEDO EXIGIR A MI SUCESOR? 135

El candidato no puede serlo para un momento concreto, sino que debe


tener un potencial de futuro, la capacidad para hacer frente a circuns-
tancias que casi nunca pueden adivinarse.
La determinación de lo que puede exigirse al sucesor es un ejercicio
que debe basarse más en la cabeza que en el corazón. Para asegurarse de
que la elección del sucesor cumpla con los principios metodológicos que
garanticen la objetividad de un proceso racional —aunque en una em-
presa familiar siempre esté presente el componente subjetivo— se dan
cinco pasos críticos3:

1. Pensar en la empresa, sobre todo en la visión de futuro que se


contemple, en las oportunidades y amenazas.
2. Desarrollar, si es posible, un sistema de candidatos múltiples, de
forma que pueda seleccionarse al más indicado.
3. Contrastar, mediante evaluación continua, los resultados de
los candidatos a medida que asumen funciones de más respon-
sabilidad en la organización.
4. Considerar la conveniencia de buscar un ejecutivo externo, de
forma paralela al proceso de sucesión, para prever contingen-
cias, fracasos o cambios de parecer del sucesor.
5. Fomentar la intervención de expertos especializados externos
en el proceso de selección, con la utilización de procedimientos
estándar, tanto para evitar la impresión externa de nepotismo,
como para ganar la objetividad que se merece la elección de su-
cesor.

En la práctica, cuando se concretan las exigencias, cada empresa tie-


ne sus particularidades porque cada empresario, por proyección, suele
considerar que el proceso por el que pasó en su momento es el más ade-
cuado, olvidando con frecuencia que las circunstancias del mercado, de
la empresa y de la generación que le sigue son distintas.
! Cap. 10: ¿Qué tendencias del entorno hacen distinta
la sucesión actual de la de hace 30 años?

Para algunos expertos 4, los empresarios familiares van desde aque-


llos que imponen al sucesor la condición de iniciarse en la propia em-
presa desde los peldaños más bajos para ir adquiriendo niveles sucesivos

3
Lansberg (1997).
4
Fischetti (1996).
136 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

de responsabilidad, hasta aquellos que los preparan a fondo antes de pa-


sar por procesos de selección estandarizados; algunos quieren que estu-
dien en alguna universidad concreta o que cursen un master determina-
do, otros les exigen experiencia directiva en empresas externas. Una
combinación de estas exigencias, la combinación que más se adecué a
los acontecimientos —presentes y futuros— de la empresa, establecerá
la preparación más idónea para cada sucesor y para cada empresa en
particular; no sirven, en este caso, recetas generalizadas.
Si la modificación de los rasgos de personalidad y carácter del indi-
viduo no son exigencias factibles —se tienen o no se tienen— sí lo
son, en cambio, los conocimientos, habilidades y actitudes5, ya que
pueden adquirirse y cambiarse. Los conocimientos darán la base técnica
necesaria, las habilidades directivas harán posible asumir responsabili-
dades gerenciales, y las actitudes lo harán merecedor de la confianza de
los propietarios y, posiblemente, del liderazgo de la empresa; la combi-
nación de los tres dará como resultado una determinada competencia
profesional directiva.
En este sentido, en un reciente estudio6 realizado en Canadá, sobre
los atributos que sería deseable que tuvieran los sucesores, en opinión de
los futuros sucedidos, se advierte una notable dispersión y ciertas sor-
presas.
La «integridad» y la «implicación en el negocio» son los factores
que, de forma significativa, encabezan la lista de preferencias de un
total de 30 factores; las siguen, en un segundo plano, el «respeto por
parte de los empleados», la «capacidad para tomar decisiones y la ex-
periencia» y las «habilidades interpersonales».
Sorprende la baja importancia relativa que obtienen aspectos como
la agresividad, la predisposición a asumir riesgos y la independencia, ca-
racterísticas propias de los emprendedores típicos, y las relativas a la for-
mación de base, en marketing y ventas, en finanzas, en planificación es-
tratégica y en conocimientos técnicos; cierran la lista la edad, el
parentesco sanguíneo, el grado de participación actual en la propiedad,
el sexo del sucesor y el orden de nacimiento, factores que han generado
ríos de tinta de expertos académicos en empresas familiares que han re-
alizado profundos análisis de su coincidencia en el proceso de selección
del sucesor.
No deja de ser paradójico que el empresario familiar, tradicional-
mente tan volcado en tiempo y preocupaciones a su empresa en detri-
5
Le Boterf et al. (1992).
6
Chrisman, Chua y Sharma (1998).
¿QUÉ PUEDO EXIGIR A MI SUCESOR? 137

mentó de su dedicación a la familia, exija a su sucesor unas caracterís-


ticas personales que precisamente debería haber adquirido en el seno de
la familia, ámbito en el que él mismo no se ha prodigado mucho.

FACTORES MAS VALORADOS EN LOS SUCESORES


(ordenados de mayor a menor)
1. Integridad 16. Formación en planificación
2. Implicación en el negocio estratégica
3. Respeto de los empleados 17. Agresividad
4. Capacidad para tomar decisio- 18. Predisposición a asumir riesgos
nes y experiencia 19. Respeto de los familiares no in-
5. Habilidades interpersonales volucrados
6. Inteligencia 20. Independencia
7. Confianza en sí mismo 21. Nivel educativo
8. Creatividad 22. Compatibilidad de objetivos con
9. Experiencia en los negocios el actual director general
10. Resultados anteriores 23. Conocimientos técnicos
11. Respeto de los familiares 24. Experiencia directiva externa
involucrados en la empresa 25. Relaciones personales con el
12. Confianza de los familiares director general
13. Habilidades en ventas 26. Edad del sucesor
y marketing 27. Parentesco sanguíneo
14. Capacidad de entenderse bien 28. Grado de participación actual
con la familia en la propiedad
15. Habilidades financieras/ 29. Sexo
experiencia 30. Orden de nacimiento

Fuente: Chrisman, Chua y Sharma (1998).


25
¿Cómo debo preparar al sucesor
y en qué aspectos tengo
que prepararlo?

La preparación del sucesor es la fase más larga del Plan de Sucesión


de una empresa familiar. La componen una serie de actividades orientadas
a completar las competencias del sucesor con los conocimientos y expe-
riencias necesarios para acercarlo lo más posible al perfil ideal diseñado
en la fase de planificación. Estas actividades dan unos resultados que de-
ben ser evaluados por el empresario que será sucedido y por su equipo.
Para muchos, la preparación del sucesor se inicia ya en la infancia;
en realidad, lo que comienza en los años infantiles es la educación, que
es más una obligación del padre que del empresario. Pero al coincidir
ambos roles en la misma persona, y por la importancia de la infancia en
la futura elección profesional de un individuo, existen algunos indica-
dores que podrían ser determinantes para la sucesión, aunque ésta tarde
todavía muchos años en producirse.
De entrada, la imagen que los niños interiorizarán de la empresa es-
tará más determinada por reacciones y comentarios de sus padres —es-
pecialmente del empresario— en casa, que de las bellas palabras con
que querrá vestirla su padre en el momento de plantearse la sucesión. Si
los malos humores, las críticas a los colaboradores y las preocupaciones
son vivencias más intensas y frecuentes que sus contrarios, los hijos se
encontrarán con un oscuro panorama y huirán de la empresa a la menor
oportunidad. Es decir, si viven que los costes superan los beneficios, que
los problemas son mayores que las satisfacciones, la empresa no les
ofrecerá ningún atractivo.
Si, posteriormente, durante sus primeros contactos con la empresa,
llevan a cabo tareas vacías de contenido y de responsabilidad por el he-
139
140 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

cho de ser «los hijos del amo», la imagen que se formarán de ella les lle-
vará a decidir en consecuencia: si son jóvenes cómodos, conformistas o
vividores, lo aceptarán, pero sus perspectivas de futuro en la empresa se-
rán dudosas; si se trata de jóvenes brillantes y emprendedores, buscarán
otros horizontes que les gratifiquen más, normalmente al margen de la
empresa familiar, para sorpresa de sus padres.
Es una evidencia que, a menudo, los empresarios familiares «llegan
tarde» cuando proponen a sus hijos como sucesores; si éstos son com-
petentes, no esperarán eternamente esta oportunidad y hallarán otros me-
dios de vida. La casuística está llena de empresarios (sucesores poten-
ciales) que no quieren renunciar a su carrera, adquirida con esfuerzo y
dedicación personal, para volver a una empresa familiar que ha sido «el
sueño del padre», cuya imagen ya no les resulta lo bastante atractiva y
seductora.
La primera decisión al elegir los estudios a emprender será un signo
a interpretar por parte del empresario; pero no hay que forzar a nadie,
puesto que sus sensaciones negativas podrían contagiar la imagen de la
empresa. Es por ello que una de las fases principales del Plan de Suce-
sión es la preparación del sucesor y, si se inicia lo bastante pronto, habrá
tiempo suficiente para completar su formación de base.
En la fase de preparación del sucesor se lleva a cabo un conjunto de
acciones, algunas de ellas entremezcladas en el tiempo; la rapidez de
adaptación final del sucesor al perfil buscado, así como la posible apa-
rición de nuevas necesidades, influirán mucho en su duración total. És-
tas son las acciones y etapas que incluye:

1. La primera actividad es el análisis individualizado de las ca-


rencias de cada sucesor, si hay más de uno, en relación con el
perfil de necesidades, porque de aquí derivará el programa de
acciones a emprender en cada caso.
2. La aplicación individualizada de las actividades de prepara-
ción a cada posible sucesor ocupa la mayor parte del Plan de
Sucesión y dura años; este aspecto es importante, si tenemos en
cuenta que se produce de modo simultáneo al proceso de ma-
duración personal del sucesor o sucesores. Se puede completar
su formación de base (general, específica, técnica o gerencial) y
puede complementarse con la experiencia en otras empresas y,
finalmente, con una asignación progresiva y diversificada de las
responsabilidades en la propia empresa.
3. La seguridad de que se va por buen camino sólo se consigue
mediante un seguimiento y una evaluación periódicos, asistidos
¿CÓMO DEBO PREPARAR AL SUCESOR Y EN QUÉ ASPECTOS...? 141

de cerca por el empresario que será sucedido. Pero de poco


serviría una simple valoración sin el apoyo individualizado al
sucesor; ésta será, a largo plazo, la ayuda más apreciada para su
desarrollo personal y profesional.
4. Aunque se incluye en los puntos anteriores, vale la pena des-
tacar la importancia que para el sucesor tiene el conocimiento
profundo de la empresa que, si todo funciona según el plan,
acabará dirigiendo. Esta fase no pasa sólo por el conocimiento
del mercado en que deberá moverse, los detalles del negocio,
las áreas fundamentales de la empresa y de sus productos/ser-
vicios, sino también de los directivos, técnicos y empleados
que trabajan en la empresa y de la cultura empresarial que
comparten.
5. Toda la fase de preparación del sucesor tiene un final: la con-
firmación —elección, si se da el caso— del sucesor o suceso-
res. La fase de preparación habrá actuado como un proceso
de selección; si éste ha sido lo bastante largo e intenso, suele fa-
cilitar las cosas al empresario, porque suele ser autoselectivo.
Aquí radica la importancia de las fases previas de análisis de las
exigencias de la sucesión y de la disponibilidad, competencias
y necesidades del candidato o candidatos, sin las que el em-
presario podría encontrarse, al cabo de los años, sin sucesor.
! Cap. 24: ¿Qué puedo exigir a mi sucesor?
142 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

Las empresas familiares, en sus sectores y con sus dimensiones,


son tan distintas que no puede establecerse un programa de preparación
estándar para todas ellas; sin embargo, tendrán en común algunos as-
pectos competenciales:

• Conocimientos técnicos. Aunque dependerá en gran medida de la


especialización técnica de cada empresa y de su volumen, esta for-
mación debe centrarse en los aspectos básicos y, en general, habrá
que dejar los detalles para los técnicos especialistas. Con frecuen-
cia le será más útil el aprendizaje en los departamentos técnicos de
la empresa que sumergirse en una carrera muy especializada.
• Conocimientos de habilidades de dirección. Este ámbito es prio-
ritario, porque se refiere a lo que deberá llevar a cabo en su nueva
posición. La formación externa en escuelas especializadas debería
complementarse con la experiencia en otras empresas en funciones
de responsabilidad y, sobre todo, con la experiencia práctica al
frente de algunas unidades de la propia empresa. Debe tener res-
ponsabilidades crecientes y ser evaluado sobre la base de los re-
sultados obtenidos.
• Conocimiento de la empresa. Este conocimiento sólo lo adquirirá
en la empresa y deberá contar con la valiosa colaboración de los
directivos no familiares de las diversas áreas. Éstos pueden jugar
numerosos papeles —ser sus asesores de carrera y desarrollo pro-
fesional, maestros y evaluadores, modelos de actuación, analistas
de organización o de enlace con terceros, como clientes, provee-
dores, etc.— y, si son de una generación alejada de la del sucesor,
serán los grandes aliados del empresario en ésta y en futuras fases
del proceso. La elaboración de un plan de progreso en la empresa
al lado de los jefes de las áreas clave (marketing, producción,
etc.) le proporcionará no sólo el conocimiento de los detalles de
funcionamiento de la empresa, sino también el de las personas que
forman parte de ella.
• Conocimiento de los valores básicos de la empresa. Por último,
uno de los conocimientos fundamentales: el ideario, la filosofía de
la empresa, aquellos conceptos que la convierten en distinta a las
demás y que deben ser transmitidos de la forma más fidedigna po-
sible y de primera mano. Aunque esta cultura no esté escrita en
ninguna parte y pese a que él haya podido intuirla durante sus es-
tancias en la empresa y por comparación con otras empresas que
conozca, solamente le llegará a través del empresario y de sus
colaboradores más fieles, para el más cercano de los cuales en Es-
¿CÓMO DEBO PREPARAR AL SUCESOR Y EN QUÉ ASPECTOS...? 143

tados Unidos se utiliza el término «mentor» (el entrenador, el


guía, el maestro) del sucesor.

La preparación del sucesor y la inversión, en tiempo y dinero, que


supone, sólo se explica por la importancia que tiene que disponga de la
base suficiente para sustituir a quien ha sido el alma de la empresa has-
ta entonces; pero el sucesor también deberá poner de su parte algo más
que lo que ha aprendido: ilusión, entusiasmo, empuje, decisión, esfuer-
zo, horas de trabajo; en definitiva, implicación total en la empresa.
Por eso es tan importante que pueda —y le dejen— practicar los co-
nocimientos y habilidades adquiridos. De la evaluación de los resulta-
dos, el empresario dispondrá de una primera visión de lo que puede lle-
gar a ser la empresa sin él. Y esta fase de preparación le permitirá
corregir posibles desviaciones; al fin y al cabo, el objetivo de esta fase es
que el sucesor aprenda a dirigir su empresa.
26
¿Con qué problemas se encuentran
los sucesores?

La transmisión de la empresa no es un acto automático ni está exen-


to de riesgos. No solamente se cede la propiedad de unas máquinas,
unos inmuebles, unos activos y pasivos financieros, sino también un or-
ganismo vivo, una organización formada por personas. Quien lo trans-
mite es una persona, con una historia, unos sentimientos y un futuro; la
familia como grupo no es ajena al hecho de la transmisión; el propio su-
cesor es una persona con unas capacidades y con unos puntos débiles,
con unas ambiciones personales y unos sentimientos hacia su antecesor.

ORIGEN DE LOS PROBLEMAS

Por ello, los problemas que deberá aprender a gestionar el sucesor de


la empresa familiar, una vez al frente de la organización, pueden pro-
venir de diversos puntos de origen:
• Del entorno general, en el que al cambiar los parámetros de mer-
cado o las leyes, por ejemplo, su situación personal o la de la
empresa pueden verse afectados.
• Del entorno empresa, que puede añadir a los problemas habituales
del nuevo empresario los problemas de otros agentes afectados por
la sucesión:
□ Directivos familiares, que no han sido nombrados sucesores
como él, que tal vez tenían aspiraciones y que seguramente son
propietarios de una parte de la empresa.
145
146 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

□ Directivos no familiares antiguos, fieles al estilo y a la perso-


nalidad de su predecesor.
□ Potenciales directivos y técnicos no familiares, que pueden
haber interpretado la incorporación del nuevo máximo ejecu-
tivo, miembro de la familia propietaria, como un freno insal-
vable a sus aspiraciones profesionales de futuro.
□ Otros empleados en general que, junto a la seguridad que da la
continuidad de la empresa, viven también la inestabilidad pro-
pia de los cambios como una amenaza, aunque sea difusa,
para su puesto de trabajo.

• Del entorno familia, en el que la mezcla de sentimientos persona-


les y exigencias racionales sobre la propiedad y sobre la empresa
darán un sentido diferente a su nueva posición, según la presión
provenga de:

□ El sucedido, su predecesor, aquél que, frecuentemente, ade-


más de ser el padre, ha depositado su confianza en él, con
toda la exigencia que supone sustituir al propietario, máximo
directivo, normalmente líder y, si lo es, fundador de su obra
personal.
□ Los familiares aspirantes a su puesto, que pondrán a prueba
sus capacidades una y otra vez en la fase inicial desde una po-
sición de «perdedores».
□ Los otros familiares, propietarios como él, que, acostumbra-
dos a los resultados, al estilo y a la confianza de su predece-
sor, exigirán los mismos resultados sin tener en cuenta las
nuevas circunstancias ni el hecho de que su incorporación es
reciente.

ORIGEN DE LOS PROBLEMAS


CON LOS QUE SE PUEDE ENCONTRAR EL SUCESOR
¿CON QUÉ PROBLEMAS SE ENCUENTRAN LOS SUCESORES? 147

• Él mismo, como sucesor, que querrá demostrar a corto plazo el


acierto de su elección con resultados rápidos, con el objeto de
eliminar dudas y conseguir lo antes posible el liderazgo de la
empresa y una posición reforzada en el seno de la familia, lo
cual puede traducirse en un nivel de autoexigencia y una presión
excesivas, factores que no ayudan en absoluto a trabajar con
sentido estratégico.

TIPOS DE PROBLEMAS

Los problemas específicos con que se encontrará el sucesor a lo


largo del proceso de sucesión son distintos en cada fase del mismo.
Éstos son los más frecuentes:

a) Durante la planificación. En esta fase previa, en la que no sue-


len participar los sucesores, tendrá pocos problemas, excepto el de
aceptar el reto de ser el sucesor —si es consultado— y, en consecuencia,
orientar su vida personal y profesional en esta dirección.

b) Durante la preparación del sucesor


• A la vista de las primeras exigencias y de las expectativas de fu-
turo, el sucesor puede dudar entre dedicarse a la empresa familiar
o buscar otras salidas profesionales. Debe decidirse por una u otra
vía valorando lo que le espera, sin demoras ni cambios de parecer,
porque hay mucha gente implicada; es recomendable leer libros
sobre el tema y, en su caso, consultar con las personas que puedan
ayudarle a contrastar los caminos disponibles con el potencial
concreto de cada uno de ellos.
• Los familiares no elegidos incordian al sucesor, poniendo las co-
sas más difíciles de lo que son. En esta fase tan incipiente tienen
que aceptar su nuevo papel, antes de que las cosas se compliquen
más cuando el proceso se halle en fases posteriores; corresponde
conseguirlo sobre todo al sucedido.
• Los resultados no son los esperados y ello provoca desánimo. Si
es una cuestión de falta de competencia, tendrá que formarse más
intensamente y, si persiste la situación, buscar a profesionales
dentro o fuera de la empresa que actúen como complemento; si es
a causa de un exceso de presión —por otro lado, habitual—, se
tendrá que aumentar el respaldo personal (coaching) al sucesor,
especialmente por parte del sucedido; si es un tema de actitud o de
148 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

falta de implicación personal, el empresario debería plantearse si


no se ha equivocado a la hora de escoger.

c) Durante el traspaso
• El sucedido se resiste a dejar formalmente la dirección, en contra
de lo que se estableció en el Plan de Sucesión. El sucedido es el
responsable principal y único de su sucesión, pero hay más per-
sonas implicadas en el plan; los sucesores potenciales, la familia
propietaria y los empleados de la empresa tendrán que afrontar la
incertidumbre que conlleva toda sucesión y, cuando el relevo sea
ya inevitable, el empresario se encontrará sin el apoyo y sin la im-
plicación con que había contado al principio del citado plan.
• Los directivos no familiares no colaboran en el proceso del tras-
paso de la dirección. Una vez analizada la posible causa —expli-
cable al principio si el empresario era muy carismático—, tienen
poco a ganar, porque el nuevo máximo dirigente tendrá en un fu-
turo próximo todo el poder para contar con ellos o para ignorarlos.
• La empresa se halla en una situación económicamente más difícil
de lo que él creía. De entrada, hay que comprobar que no sea
una excusa dilatoria de la transmisión; posteriormente, si es una si-
tuación coyuntural o estructural; y, finalmente, ver qué hay que
hacer para resituar la empresa en una plataforma competitiva.
• No existe el hábito de trabajar con las herramientas con que el su-
cesor cree que hay que dirigir la empresa (planificación, presu-
puestos, organigrama, etc.); la resistencia a los nuevos métodos y
herramientas es natural, y por ello tendrá que introducirlos paula-
tinamente, pero con decisión; y si persiste la resistencia, hacerlo en
la fase de retirada, cuando se produce su plena incorporación al
frente de la máxima responsabilidad de la empresa.

d) Fase de retirada
• A pesar de haberse retirado, el sucedido continúa mandando en la
empresa. En un momento u otro, el nuevo empresario tendrá que
solucionar esta situación con delicadeza y eficacia.
• No hay organigrama en la empresa. Es imprescindible que exista,
porque es la fotografía de la nueva estructura, que debe quedar cla-
ra ante toda la organización.
• Los familiares accionistas que no participan en la dirección difi-
cultan la gestión de la empresa porque bloquean la toma de deci-
siones críticas. Si la ayuda del sucedido y su cónyuge no son su-
¿CON QUÉ PROBLEMAS SE ENCUENTRAN LOS SUCESORES? 149

ficientes para vencer el bloqueo, hay que hacer lo posible para


comprar sus acciones, facilitando así su salida de la empresa.
• Los familiares no acceden a invertir más en la empresa para fi-
nanciar los planes de expansión. Es un problema de rentabili-
dad; hay que darles buenos rendimientos, al menos iguales a los de
la competencia, y deben comprender también que la empresa no
reaccionará automáticamente a los cambios de poder; es necesario
un mínimo de tiempo.
• Los bancos son más restrictivos en la concesión de créditos. Pue-
de que, simplemente, el predecesor diera más garantías. También
es cuestión de tiempo que el sucesor genere confianza en las ins-
tituciones financieras.
• Los empleados no aceptan el estilo de dirección del sucesor. Es
posible que el sucesor no haya tenido en cuenta el estilo a que es-
taban acostumbrados y el cambio puede haber sido demasiado
repentino. Es una variable a tener en cuenta, pero sobre la cual se
puede actuar.
• Se nota mucho la ausencia del sucedido en el ámbito de la capa-
cidad técnica de la empresa. Si el sucesor no tiene la misma ca-
pacidad técnica, tendrá que contratar a las personas que permitan
cubrir este déficit.
• El sucesor no se ve capacitado para dirigir la empresa. A pesar
del tiempo que ha tardado en darse cuenta, será necesario buscar
una alternativa rápida, a menudo la de encomendar la dirección a
directivos no familiares.
! Cap. 45: ¿Es necesario incorporar directivas externas
después de un proceso sucesorio?

• Muchos familiares piden entrar a trabajar en la empresa. Si es


una práctica instaurada por el sucedido, costará cambiarla a corto
plazo; para el sucesor es mejor instaurar un estilo de corte profe-
sional: si los familiares valen tanto como los de mercado, contra-
tarlos; y si no, que conserven su condición de accionistas, si ya lo
son, o de familiares, simplemente.
! Cap. 36: ¿Es necesario asegurar puestos de trabajo
a los familiares en la empresa?

• Los directivos familiares piden salarios más altos que los de mer-
cado y, además, quieren que se les paguen gastos personales.
Como en el caso anterior, dependerá de las prácticas previas, pero
150 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

el nuevo empresario debería profesionalizar la empresa fijando sa-


larios de mercado para los directivos —familiares y no familia-
res—, acordando entre familiares los límites de gastos e instau-
rando que la retribución extra de los accionistas provenga de los
beneficios de la empresa y de su revalorización.
• Los accionistas familiares exigen rendimientos muy altos. A pesar
de que puede tratarse de una estrategia inicial ante el reciente
cambio de poder, hay que contrastar su coste de oportunidad, por-
que es posible que sencillamente quieran dejar de ser accionistas
de la empresa; si es así, hay que facilitarles la salida.
! Cap. 41: ¿Qué implicaciones tiene que haya accionistas
no directivos en la empresa?

• El sucedido ha transmitido la dirección pero mantiene toda la


propiedad. Si ya estaba previsto así en el Plan de Sucesión y no se
producen interferencias para la dirección de la empresa, no es un
problema; pero si hace valer sus derechos y se mezcla con las
decisiones operativas, hay que convencerlo de la necesidad de
transferir la propiedad o, en su caso, convertir su participación en
acciones sin voto o medidas similares.
! Cap. 5: ¿Cuáles son las etapas de un proceso de sucesión?

CAUSAS MAS COMUNES DE LOS PROBLEMAS

Como puede observarse, los problemas del sucesor pueden ser


muy numerosos, pero tienen algunas causas comunes, cuya identifi-
cación permitiría evitar su aparición o facilitar la búsqueda de solu-
ciones:

• Muchos de los problemas que surgen en la fase de retirada se po-


drían haber evitado con un seguimiento preciso de las diferentes
etapas del proceso de sucesión. La sorpresa en el último momento
es —salvando las contingencias— una evidencia de que el plan no
ha sido monitorizado de forma adecuada.
• A menudo, el denominador común de muchos problemas es la im-
paciencia. Ni las personas ni los grupos humanos (empresas y
familias) cambian de forma automática; necesitan tiempo para
asimilar los cambios y para adaptarse a las nuevas posiciones y es-
tructuras, respectivamente. Con frecuencia, es una cuestión de
¿CON QUÉ PROBLEMAS SE ENCUENTRAN LOS SUCESORES? 151

tiempo que, si no se concede, es más por reacción emocional que


por causas objetivas.
• En muchas ocasiones los problemas no tienen su origen en la
gestión del sucesor, sino que son el resultado de la gestión lleva-
da a cabo por el sucedido. En todo caso, el sucesor no puede ha-
cer tabula rasa, porque es él quien se incorpora a una situación
económica, organizativa y humana determinada. La imposición
no es la mejor forma de conseguir el respaldo de los colaborado-
res, ni en la empresa ni en la familia; le será más útil partir de su
propia adaptación inicial para ir cambiando el equilibrio progre-
sivamente.

La solución a muchos de los problemas no podrá abordarla el suce-


sor en solitario, puesto que tendrá que contar con los propietarios más
cercanos y con los directivos no familiares más fieles para aplicarlas. No
obstante, la mejor ayuda le vendrá del sucedido, por su posición e in-
fluencia en todos los ámbitos, del cónyuge de éste, por su papel en la fa-
milia, y, en el ámbito personal, de su propio cónyuge.
27
¿Se puede dirigir mejor
mi empresa familiar?

La dirección empresarial no es una ciencia exacta, ni mucho menos.


Todo el que la ejerce imprime su sello personal, y en el marco de un
proceso sucesorio se puede asegurar que el estilo de dirección que adop-
te el sucesor será distinto del que tenía el sucedido. Por el mismo moti-
vo, no hay formas de dirección que sean generalizables a un sector
concreto de actividad ni a una empresa.
Lo que sí hay son determinadas actividades que se repiten, tareas
que toda dirección con posibilidades de éxito debe realizar, ingredientes
básicos de la ciencia directiva que todo directivo debe tener en cuenta.
Una vez aplicados por el sucesor, conformarán un estilo de dirección di-
ferente del que tenía su predecesor.

¿QUÉ ES DIRIGIR?

Se entiende por dirigir el proceso de planificar, organizar, conducir


y controlar las actividades de las personas que integran la empresa y el
resto de recursos de la organización, con el objeto de conseguir unos de-
terminados fines1.

• Planificar consiste en establecer las finalidades y un curso de ac-


ción para conseguirlas.

1
Stoner et al. (1996).

153
154 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

• Organizar se centra en comprometer a dos o más personas para


que trabajen juntas de manera estructurada, con la finalidad de
conseguir una meta o una serie de objetivos específicos.
• Dirigir implica mandar, coordinar, influir y motivar a los emple-
ados para que lleven a cabo una o diversas tareas.
• Controlar consiste en asegurar que las actividades reales se ajusten
a las actividades planificadas.

El proceso directivo no es estrictamente secuencial, no se realiza for-


zosamente una actividad después de otra, sino que frecuentemente una
misma persona asume a la vez diversas funciones en un orden distinto al
que se ha indicado anteriormente. Por ello se dice que es un proceso
completamente interactivo.

INTERACTIVIDAD DEL PROCESO DIRECTIVO

La tarea de dirigir se realiza orientando las acciones en un sentido


determinado y se enmarca en el contexto de una estrategia empresarial.
Por otra parte, no todas las tareas directivas deben ser ejercidas por
una misma persona, sino que, en función de los requerimientos de la or-
ganización concreta y de las capacidades del directivo, será preciso
disponer de una estructura gerencial de más o menos niveles jerárquicos.
Adicionalmente, los directivos presentarán unas habilidades más acen-
tuadas en unas facetas de dirección que en otras.

LA ESTRATEGIA
Todo proceso directivo está al servicio de unos fines que persigue la
organización: para conseguirlos, hay que diseñar y aplicar estrategias.
¿SE PUEDE DIRIGIR MEJOR MI EMPRESA FAMILIAR? 155

LÍNEAS DE MEJORA DE LA DIRECCIÓN


DE LA EMPRESA FAMILIAR

Cuando éstas se plasman por escrito y son compartidas en la empresa,


dan lugar a los llamados planes estratégicos. Usualmente, las empresas
familiares medianas y pequeñas no los poseen, al menos por escrito,
pero es un ejercicio que sólo reporta beneficios, por lo que sería nece-
sario un esfuerzo para introducir esta práctica en el marco del traspaso
de dirección de la empresa2.

NIVELES DE DIRECCIÓN

Según la complejidad concreta de cada empresa, puede haber di-


versos niveles directivos, en manos de familiares o de no familiares.
La alta dirección es, lógicamente, la que tiene más alto poder de de-
cisión. En su interior, se distingue aquel cargo que posee el máximo
poder ejecutivo (Director general, Administrador único, etc.) del res-
to de cargos de alto nivel, como directores de divisiones, de áreas o de
departamentos, según criterios de producto, geográficos, funciona-
les, etc.
Lo más habitual es que el sucedido ocupe el más alto nivel ejecutivo
de la empresa; el resto de directivos, tanto familiares como no familia-
res, en general, se ubican en el nivel de alta dirección, aunque por de-

2
Según los American Family Business Survey'97, sólo el 30,6% de las empresas fa-
miliares tienen planes estratégicos por escrito. En ausencia de datos referidos a nuestro
entorno, podemos pensar que el porcentaje es inferior, tanto más cuanto más pequeña es
la empresa.
156 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

bajo del sucedido. La alta dirección descansa en niveles directivos me-


dios y de primera línea, como los cuadros intermedios, capataces y si-
milares, entre los que también se pueden hallar familiares.
Con frecuencia, las empresas familiares más pequeñas —y ocasio-
nalmente también algunas medianas— no disponen de organigrama.
Con motivo del Plan de Sucesión es muy conveniente realizar un estudio
—que contenga una mínima descripción de los puestos de trabajo— so-
bre los niveles de dirección que requiere la empresa porque, además de
tratarse de una herramienta de gran utilidad para la gestión, permitirá
analizar con más fundamento cómo encajar en la empresa a los familia-
res interesados en trabajar en ella.

HABILIDADES DIRECTIVAS

Cada nivel directivo lleva asociado un perfil de competencias; en los


niveles directivos inferiores, a los responsables se les exigen sobre todo
habilidades de tipo técnico, como procedimientos, técnicas y conoci-
mientos de un campo especializado; en los niveles directivos medios se
les requiere sobre todo habilidades de tipo relacional y directivo, como
aptitud para trabajar con los demás, entenderlos y motivarlos, ya sean per-
sonas o grupos; en la alta dirección son sobre todo necesarias habilidades
de tipo gerencial y estratégico, como coordinar e integrar todos los inte-
reses y actividades de la empresa.
En la empresa familiar es frecuente hallar un empresario que ha es-
tructurado la empresa a partir de sus habilidades de tipo técnico, unidas
a una pequeña parte de habilidades directivas. Al ser propiedad de la fa-
milia, el directivo no ha necesitado poseer habilidades gerenciales,
puesto que podía resolverlo todo en casa. Este tipo de organización ha
funcionado más o menos correctamente mientras ha sido el propio em-
presario quien la ha dirigido; pero en el futuro, cuando el sucesor lidere
la empresa, serán precisas habilidades gerenciales.

APROVECHAR EL PROCESO DE SUCESIÓN

Un proceso sucesorio es una oportunidad para situar la organización


sobre unas bases orientadas a conseguir la máxima eficacia en la em-
presa —conseguir las metas— y la máxima eficiencia —conseguirlas
con los mínimos recursos posibles—; es también una oportunidad de
¿SE PUEDE DIRIGIR MEJOR MI EMPRESA FAMILIAR? 157

profesionalizar la gestión, tanto si está en manos de familiares como de


no familiares.
Es responsabilidad de los directivos conseguir operar eficientemen-
te. Si, con el empresario al frente de la organización, la empresa podía
permitirse resquicios en la dirección y un nivel de resultados menos exi-
gentes, en el contexto de una sucesión la eficacia y la eficiencia son ob-
jetivos a los que difícilmente se puede renunciar. Esto se justifica por di-
versos motivos, de los que citamos los más importantes:

• La necesidad de crecer —probablemente ineludible— de la em-


presa, con las consecuencias gerenciales y financieras que conlleva.
• La creciente competencia de otras empresas, en un contexto de
economías progresivamente más abiertas.
• El carácter cambiante de los mercados, que requiere respuestas rá-
pidas.
• La exigencia de los cosucesores, como propietarios de la empresa,
que se incrementa en proporción a las generaciones que se han su-
cedido desde el fundador.

La dirección, por tanto, o es capaz de dar respuesta a los requeri-


mientos anteriores o difícilmente la empresa tendrá continuidad en el
marco familiar. Si en el seno de la familia no hay candidatos que pose-
an las competencias y el nivel de compromiso adecuados, será preciso
buscarlos en el mercado abierto y estudiar el modo de mantener el ca-
rácter familiar a través de otras vías, como la especialización en tareas
inherentes a la propiedad, centradas en el control de la dirección y en la
conservación del patrimonio empresarial.
Un equipo directivo de empresa familiar no tiene por qué ser distin-
to del de una empresa no familiar; el mercado no distingue entre una y
otra. Lo que las distingue es su eficiencia. Por lo tanto, cuanto mayor sea
la exigencia de rigor directivo, más probabilidades de continuidad tendrá
la empresa. No debe, en ningún momento, ni siquiera considerarse la po-
sibilidad de otorgar cargos vitalicios a familiares en la empresa; esta
práctica se corresponde con un pasado que lo permitía, pero las nuevas
circunstancias ya no lo admiten.
! Cap. 36: ¿Es necesario asegurar puestos de trabajo
a los familiares en la empresa?

Los directivos, tanto si son familiares como si no lo son, deben orien-


tarse claramente a conseguir resultados y a aumentar el valor de la em-
158 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

presa para los nuevos propietarios familiares. El contexto socioeconómi-


co en el que se retira el sucedido es distinto de aquel que él mismo creó o
que existía cuando asumió la dirección de la empresa. Es mucho más exi-
gente en todos los sentidos, por lo que un empresario no puede permitir-
se licencias que sí eran posibles en anteriores etapas económicas.
28
¿Cuándo es conveniente pasar
el relevo de la dirección
de la empresa a los sucesores?

Una vez identificado el momento más adecuado para el cambio y


llegado el momento de la retirada del sucedido, es p reciso que se pro-
duzca el traspaso de la máxima dirección de la empresa en favor del su-
cesor o sucesores.
El relevo en la dirección de la empresa comporta el traspaso real de
funciones ante los empleados y la propiedad de la empresa, por un
lado, y el traspaso formal de la función directiva, consistente en la
asignación de los derechos de decisión fijados estatutariamente o por los
órganos de gobierno de la sociedad, por otro.
El momento de transferir la dirección de la empresa en favor de un
sucesor estará determinado por el propio Plan de Sucesión. Sin embargo,
difícilmente fijará una fecha exacta en la que se deba producir el relevo
y probablemente lo concretará en un intervalo temporal (un año, por
ejemplo) en el que deberá consumarse el traspaso.
Cuando el sucesor esté a punto de recibir la dirección de la empresa
ya habrá pasado por las etapas precedentes del Plan de Sucesión que le
afectaban (su preparación y el traspaso de funciones con el sucedido) y
habrá conseguido crearse una reputación que le haga creíble profesional
y humanamente ante la organización; debe estar en condiciones de diri-
gir y, eventualmente, de liderar la empresa.
El momento ideal para que el sucesor asuma el papel del sucedido al
frente de la empresa es aquél en que tres factores básicos registran va-
lores equilibrados. Son los siguientes:
• El sucesor tiene el nivel de competencias requeridas para dirigir la
empresa y la conoce profundamente.
159
160 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

• El sucedido está en disposición de traspasar la dirección sin re-


servas.
• La empresa puede asimilar sin traumas un relevo en la dirección;
la organización lo asumirá correctamente, la situación comercial,
tecnológica y económica y, en definitiva, el entorno en el que se
mueve y la organización interna aceptarán el cambio directivo.

Lo ideal es que cada uno de estos tres factores se halle en el punto


idóneo para realizar el relevo y que éste coincida con el momento en que
se había previsto la retirada dentro del Plan de Sucesión. Gráficamente,
se podría ilustrar como una situación en la que los valores de los tres
factores se presentan equilibrados [ver apartado a) de la figura].
En caso de que alguna de las variables esté descompensada, el Plan es
un instrumento dotado de la suficiente flexibilidad para adaptarse a unas
circunstancias necesariamente cambiantes que, en algunos casos, no pue-
den ser controladas por el sucedido. No es conveniente que se produzca
un relevo en la dirección si una o más de las tres variables no se hallan en
el punto adecuado para asimilar el cambio directivo. Por ejemplo, puede
darse el caso de que la preparación competencial del sucesor sea la ade-
cuada y que también la empresa esté preparada para el relevo, pero que el
sucedido se resista a abandonar las riendas de la empresa —en el marco
de un Plan de Sucesión o fuera de él—; la descompensación pondría en
peligro el proceso sucesorio [ver apartado b) de la figura].
Preparado el sucesor para la sustitución y dispuesto el empresario a
cumplir con el compromiso de retirarse según lo previsto en el plan, son
las circunstancias concretas de la empresa las que determinarán el mo-
mento oportuno de la incorporación del nuevo empresario. Sin embargo,
estas circunstancias, en lugar de ser el resultado de un análisis objetivo
de la coyuntura de la organización, se emplean frecuentemente como ex-
cusa para retrasar la retirada del sucedido y, en consecuencia, la incor-
poración del sucesor.
Una vez obtenido el poder formal, el sucesor podrá tomar decisio-
nes al máximo nivel, aunque lo habitual es que, en el transcurso de la
fase de traspaso, su nivel de decisión sea progresivamente mayor. En
una segunda fase —normalmente cuando ya se ha incorporado—, los
directivos de la empresa, sobre la base de la demostración de sus ca-
pacidades directivas, le concederán tácitamente la autoridad para diri-
girlos. En una última etapa, casi siempre cuando ya ha pasado un cier-
to tiempo desde su incorporación, el nuevo empresario podrá aspirar a
recibir el liderazgo de parte de los miembros de la empresa, directivos
y empleados.
¿CUÁNDO ES CONVENIENTE PASAR EL RELEVO DE LA DIRECCIÓN...? 161

FACTORES PARA EL RELEVO EN LA DIRECCIÓN

El poder es imprescindible para el sucesor para poder dirigir y le es


concedido por la propiedad, tanto si recae totalmente en sus manos o
sólo en parte; la autoridad, que debe ganársela, le resulta conveniente
para conseguir buenos resultados, aplicaciones rápidas de las decisiones
y un buen nivel de eficacia operativa; el liderazgo, en cambio, siendo
deseable aunque no imprescindible para dirigir, le puede ser casi impo-
sible de conseguir si, por ejemplo, su predecesor era un líder muy ca-
rismático.
162 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

En definitiva, el sucesor debe generar dos dimensiones de su per-


sonalidad dentro de la organización; por una parte, tiene que ser acep-
tado, para lo cual ya habrá tenido oportunidad durante la fase de apren-
dizaje en la empresa y, sobre todo, en la fase de traspaso; por otra,
debe generar credibilidad ante el equipo directivo, lo que irá consi-
guiendo mediante la demostración de sus competencias profesionales,
particularmente en el ámbito de la dirección.
Desde la perspectiva interna de la empresa es preferible que el su-
cesor se haya ganado el puesto de trabajo que ocupa, porque entonces es
el propio grupo el que lo legitima, con lo que la situación es más venta-
josa que si es el padre el que impone al hijo a la empresa. En este caso,
el sucedido puede ubicar al sucesor como máximo directivo, pero la or-
ganización es libre de aceptarlo1 y, en definitiva, de facilitar o dificultar
la sucesión en un momento en que debe demostrar su valía en el con-
texto de una inevitable comparación con su predecesor.

1
Barach et al. (1988).
29
¿Qué debo hacer si creo que más de
un miembro de la familia está
capacitado para ser mi sucesor?

Cuando se da el caso de que el empresario —y quienes le ayudan en


el proceso sucesorio— creen que hay más de un sucesor que reúne las
condiciones requeridas para dirigir la empresa con garantías de conti-
nuidad, lo que para otros sería una suerte, al disponer de diversas alter-
nativas, se convierte frecuentemente en un problema, ya no solamente
profesional sino también familiar, lo que implica que sea más difícil
abordarlo.
De entrada, hay que decir que es realmente extraño encontrar a dos
—y, más aún, a tres— candidatos a la sucesión que se ajusten exacta-
mente a los requerimientos directivos de la sociedad; a partir de un
perfil determinado, normalmente un sucesor será más indicado que el
otro. Del mismo modo, siempre habrá uno que tenga más interés que el
otro por asumir la dirección de la empresa de su predecesor.
Otra cosa, comprensible desde la óptica del sucedido —que suele ser
el padre— es que quiera mantener una actitud igualitaria, tal vez para
evitar el conflicto que podría generar si se inclinara por alguno de sus
sucesores potenciales. Es para evitar esta situación que los procesos de
selección deben dotarse de instrumentos para discernir al mejor de entre
los candidatos, elevando, por ejemplo, el nivel de exigencia más allá de
los mínimos inicialmente fijados.
De todos modos, las soluciones disponibles cuando hay más de un
candidato a la sucesión son combinaciones que permiten distintos nive-
les de implicación de los sucesores en la dirección y en la propiedad, o
una reestructuración de la propia empresa. Algunas alternativas, con sus
ventajas y riesgos, son las siguientes:

163
164 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

A) Uno de los sucesores ocupa el cargo directivo de más alta res-


ponsabilidad y el otro u otros ocupan cargos dependientes del
primero. Esta alternativa presenta unas condiciones de éxito
muy claras: si el elegido para ocupar la máxima responsabilidad
es el verdadero líder de entre los aspirantes, es una buena salida;
si las relaciones familiares —o entre los potenciales suceso-
res— son buenas, el diálogo puede conseguir que superen los
problemas, pese a que deban emplear en ello un tiempo consi-
derable; pero, si alguna de las condiciones anteriores no se cum-
ple, la probabilidad de que surjan conflictos, guerras e intrigas,
que se creen subgrupos de influencia con la implicación de otros
familiares y directivos, es muy elevada y, en consecuencia, el
funcionamiento de la empresa se resentirá tarde o temprano.
B) Los dos o más sucesores ocupan cargos de nivel equivalente,
como una dirección compartida. Esta solución presenta los pro-
blemas propios de compartir el poder de decisión en términos de
igualdad. Pese a ello, es una alternativa que se ha emprendido
con éxito en muchas empresas1, puesto que el funcionamiento
día a día sitúa a cada uno en su lugar por referencia a un líder
que, aunque no conste oficialmente, seguramente existirá. Es
una alternativa operativa, especialmente cuando:

• los directivos familiares que comparten el cargo tienen áreas


de responsabilidad separadas y complementarias;
• los sucesores saben dirigir;
• comparten el mismo proyecto de empresa;
• se respetan mutuamente;
• han establecido el modo de resolver los conflictos que pue-
dan surgir entre ellos2.

C) Los sucesores se especializan en tareas directivas no ejecutivas,


y la responsabilidad máxima recae en un directivo no fami-
liar. Los cargos que ocupan los familiares son del tipo conse-
jero delegado y por debajo tienen una dirección no familiar, con
un director general que toma las decisiones operativas. Los fa-
miliares se dedican a labores de planificación, control y rela-
ciones con la familia. Esta alternativa plantea los mismos pro-

1
En Estados Unidos, en un 11,2% de las empresas familiares la máxima dirección es
compartida por más de una persona, según el American Family Busines Survey'97.
2
Benson (1997).
¿QUÉ DEBO HACER SI CREO QUE MÁS DE UN MIEMBRO DE LA FAMILIA...? 165

blemas que la alternativa A), aunque éstos se centran en cargos


no ejecutivos. La tarea del directivo no familiar que se hace car-
go de la empresa no es nada sencilla, ya que será el centro de
múltiples presiones: sin embargo, el tiempo ayudará a clarificar
posturas y puede ser una buena alternativa, especialmente en el
caso de segundas y, sobre todo, terceras generaciones.
! Cap. 45: ¿Es necesario incorporar directivos externos
durante y después del proceso sucesorio?

D) Uno de los sucesores, el más indicado, se hace cargo de la di-


rección ejecutiva de la empresa y el otro —u otros— renuncia
a dirigir, aunque mantiene su parte de la propiedad. Esta solu-
ción exige tener en cuenta un conjunto de aspectos potencial-
mente conflictivos derivados de la distinta implicación en la
empresa por parte de ambos: el primero participa con su capital
humano y financiero y el otro solamente con capital financiero.
Se ha elegido a un sucesor, pero la necesidad de una buena re-
lación entre los implicados es básica, porque de otro modo las
funciones de planificación estratégica y de control por parte de
la propiedad compartida pueden llegar a paralizar la toma de
decisiones de la empresa.
! Cap. 41: ¿Qué implicaciones tiene que haya accionistas
no directivos en la empresa?

E) Subdividir la empresa en diversas empresas y dar la titularidad


de cada una de ellas a los distintos sucesores. Será más indica-
do cuando la empresa tenga productos diferenciados que per-
mitan ser producidos en empresas diferentes. Con esta solución
se pierden, con seguridad, sinergias y economías internas que
se habían producido hasta entonces, pero si los beneficios ob-
tenidos de la fragmentación superan los costes, habrá sido po-
sitiva. Una solución como ésta debería ir acompañada de un
pacto de no entrar a producir el producto de la otra empresa.
Una variante en este contexto es que los sucesores tengan par-
ticipaciones —acciones sin voto, por ejemplo— cruzadas en las
empresas de los otros sucesores.
F) Crear una empresa organizada en centros de beneficios3 —o
también de inversión— al frente de cada uno de los cuales fi-
3
Brickley, Smith y Zimmerman (1997), siguiendo a Jensen y Meckling (1986).
166 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

gure un sucesor. Todos pueden compartir la empresa en la uni-


dad central, que puede estar dirigida por otro sucesor o por un
directivo no familiar; esta alternativa puede ser complicada
desde el punto de vista de organización y no es válida para
cualquier tipo de empresa, pero soluciona el problema de las
dependencias entre los sucesores y de la pérdida de sinergias
que comporta la creación de empresas independientes.
G). Vender la empresa a uno de los sucesores capacitados, mien-
tras el que vende su parte inicia un negocio por su cuenta. Esta
solución puede plantear problemas financieros evidentes a
quien compra la totalidad de la empresa.

En definitiva, las soluciones que se encuentren con más de un candi-


dato a sucesor forzarán cambios en la organización actual de la empresa
que, seguramente, conllevarán una serie de costes en relación con la si-
tuación de partida. Y sea cual sea la solución adoptada, los actores tam-
bién reaccionarán de acuerdo con la carga afectiva que les supone.

El cónyuge (en general, la madre) juega un papel esencial para faci-


litar las actitudes negociadoras y los acuerdos entre sucesores potencia-
les. Ésta, junto con el empresario (en general, el padre) obtiene, cuando
los hijos son mayores, el resultado del proceso educativo que iniciaron
cuando eran niños, en el momento en que fijaron las pautas de conduc-
ta ante los problemas y ante los demás; si, por ejemplo, se potenció en el
seno de la familia la competencia entre hermanos, no pueden esperar
que sepan negociar abiertamente, porque no tienen la pauta «ganar-ga-
nar» entre las posibles opciones, sino la de «ganar-perder».
! Cap. 33: ¿Quién manda en la familia?

Situados en el momento de la transmisión, sin embargo, la mejor ga-


rantía para evitar problemas es disponer de un Plan de Sucesión dise-
ñado con antelación. Las previsiones del Plan permitirán que todos los
¿QUÉ DEBO HACER SI CREO QUE MÁS DE UN MIEMBRO DE LA FAMILIA...? 167

posibles implicados puedan moverse de modo coherente con aquello


planificado; si un sucesor potencial, a algunos años vista, observa que
tiene pocas posibilidades de conseguir lo que quiere en la empresa fa-
miliar, buscará otros horizontes, alternativas personales que, si tienen
éxito, pueden facilitar la sucesión, al aceptar participar sólo en la pro-
piedad y colaborar, sin interferir, con el sucesor del empresario.
V
Sobre la familia
30
¿Cómo reaccionará mi familia ante
el anuncio del Plan de Sucesión?

Para una familia normal, el hecho de plantearse qué hacer al desa-


parecer el padre resulta, como mínimo, incómodo; las familias se crean
con un objetivo afectivo y emocional, por lo que las relaciones están im-
pregnadas de sentimientos, unos evidentes y otros escondidos en el in-
consciente —a veces, inconfesable— de cada uno de sus miembros. No
es, pues, una situación fácil para nadie; desde el punto de vista más ín-
timo y sin quererlo, la tranquilidad rutinaria del día a día se ve amena-
zada por los fantasmas inexorables del futuro: la muerte, la soledad, la
viudez, la orfandad, la responsabilidad imprevista y, en definitiva, el
duelo por la pérdida de un ser amado.
Pero en una empresa familiar, además de una familia «normal», hay
una familia empresarial, propietaria y con personas involucradas en la
dirección. Siguiendo criterios empresariales, el anuncio de un Plan de
Sucesión planteado con tiempo debería obtener de la familia una reac-
ción de naturalidad; cuando el empresario se hace mayor y hay hijos
con ganas de continuar con la empresa, es lo más lógico, coherente y
natural.

¿TEMOR A LOS CAMBIOS?

Un Plan de Sucesión conllevará un profundo cambio en los roles que


juegan los miembros de la familia en el seno de la empresa y posible-
mente en el interior de la propia familia. Cualquier cambio en un siste-
ma provoca de entrada un desequilibrio y, después, exige de sus miem-
171
172 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

bros una adaptación a la nueva situación creada. Los nuevos roles de-
ben ser comprendidos y asumidos por todos los implicados, puesto que
la no-adaptación puede generar conflictos familiares, sin excluir la rup-
tura, y conflictos empresariales, incluido el cierre de la empresa.
Ya sea por criterios empresariales o emocionales, se explican las re-
sistencias que todas las empresas familiares presentan al plantearse la
sucesión. No es ya tan sólo el empresario quien se resiste a planificar su
propio futuro —inevitable, por otra parte— sino que los otros miembros
de la familia harán todo lo posible para aplazar la conveniencia de
abordar un tema que les inquieta, que puede hacer que su statu quo cam-
bie en una dirección desconocida que pueda poner en peligro la, por lo
menos aparente, armonía familiar.
En la esfera afectiva es difícil predecir en concreto qué puede pasar
en una familia que se enfrenta a un proceso sucesorio, porque «cada fa-
milia es un mundo» construido a partir de vivencias individuales; la
perspectiva de cada miembro es exclusiva y ésta sólo llega a ser com-
partida en parte y en momentos especialmente íntimos.
Vencidas las resistencias iniciales del propio empresario a plantear
su proceso sucesorio, puede sorprender una primera reacción emocional
de la familia más próxima, si no de rechazo, sí de dilación de tal nece-
sidad. Más formales que reales, estas resistencias tratan de evitar posi-
bles enfrentamientos; entre los miembros de la familia no habrá única-
mente puntos de vista distintos sobre la empresa y el momento más
adecuado para iniciar un proceso de sucesión, sino que, en el fondo, ha-
brá unas expectativas particulares, unas aspiraciones inexpresadas,
frustraciones de adolescentes, celos infantiles, silencios contenidos,
venganzas reprimidas, alianzas y antiguas coaliciones... Esta dimen-
sión emocional no se pondrá de manifiesto abiertamente —sería dema-
siado doloroso y desestructurador— pero se revestirá de argumentos ló-
gicos e, incluso, explicaciones racionales.

UNA SALIDA FÁCIL: APLAZAR EL TEMA


El empresario puede aprovechar esta situación de cierta indecisión
para aplazar el tema. Pero, ¿hasta cuándo? La presión de la realidad
hará que, tarde o temprano deba afrontar su sucesión; el proceso será lo
bastante duro como para iniciarlo con todas las energías y dedicación
total, y lo bastante importante para que el Plan pueda contar con el li-
derazgo y el control decidido del empresario en persona.
! Cap. 18: ¿Por qué tengo miedo a retirarme?
¿CÓMO REACCIONARÁ MI FAMILIA ANTE EL ANUNCIO DEL PLAN...? 173

El futuro sucedido está habituado a tratar los temas propios de la em-


presa, temas objetivos en los que los sentimientos, aunque están presen-
tes, se mantienen en un segundo plano. En cambio, el empresario —ni
más ni menos que cualquier padre o hermano— se siente confuso ante
las vivencias de sus hijos o de sus hermanos; no los comprende, no han
tenido las mismas experiencias porque cada uno las ha vivido desde su
posición en la familia, porque las generaciones consecutivas tienen pun-
tos de vista frecuentemente opuestos, porque su dedicación a la empresa
le ha restado tiempo para compartir la vida familiar y conocer más pro-
fundamente a sus componentes.

COMPAÑEROS DE VIAJE Y TAREAS


En este sentido, el mejor consejero del empresario será, en la mayor
parte de los casos, su cónyuge, normalmente la madre de sus hijos; las
mujeres, por lo general, por la educación que han recibido y el papel que
han asumido hasta ahora en el mundo occidental, no sólo han compar-
tido más la infancia de los hijos —nuestra personalidad se conforma en
los primeros años de vida—, sino que son más receptivas a los mensajes
afectivos y «leen» mejor los sentimientos.
El empresario tiene cuatro tareas primordiales, además de contar
con su cónyuge, de carácter previo al anuncio de su decisión de iniciar
un plan sucesorio.
• Aprender a tomar la distancia necesaria para poder «leer» lo que
pasa y no se dice, para entender las reacciones emocionales que se
producirán, para no sentirse inmerso en los problemas hasta el pun-
to de que pierda la objetividad requerida para tomar decisiones.
• Conocer hasta donde sea posible las expectativas, manifiestas u
ocultas, de los otros miembros de la familia, porque en función de
éstas deberá retocar su dibujo mental del futuro de la empresa.
• Mantenerse seguro y fiel a la decisión tomada, para ahuyentar tenta-
ciones dilatorias, generadas por él mismo y por los demás, con el fin
demostrar las dosis de realismo y responsabilidad necesarias para sa-
car adelante la empresa, más allá de su supervivencia individual.
• Separar de la forma más práctica posible lo que es propio de
cada entorno, el interés de la familia del interés de la empresa, a
fin de que pueda tomar las decisiones adecuadas sin mezclar los
dos ámbitos más de lo que ya lo están, porque si se debe a la fa-
milia y a sus miembros, también se debe a la empresa y a sus co-
laboradores e, incluso, a la comunidad.
174 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

TAREAS DEL FUTURO SUCEDIDO AL INICIARSE EL PLAN

Una vez iniciado el tema, el trabajo más duro ya se habrá llevado a


cabo, pero no será el último. Desde aquel momento, la familia estará al
corriente del Plan y su participación resultará imprescindible para el
éxito del mismo, porque representa la propiedad de la empresa y tiene
entre sus miembros al posible sucesor o sucesores.
! Cap. 8: ¿Por qué es conveniente comunicar
el Plan de Sucesión?

Puesto que en el empresario se produce una intersección de tres


ámbitos (familia, propiedad y dirección) y con frecuencia confluyen
los liderazgos relativos a la empresa, para que el proceso de sucesión
esté bajo su control deberá vigilar de cerca el único entorno que puede
sorprenderle, el familiar.
Es una realidad que, en el interior de la familia, su papel de repre-
sentante ante la sociedad y el hecho de dar el apellido a los hijos —y,
en muchos países, a la esposa— sólo confiere al padre el liderazgo
oficial, que no siempre coincide con el real, es decir, con aquél que
hace que el grupo familiar consiga los objetivos que se ha propuesto,
unos objetivos que, por otra parte, se relacionan más con la armonía
¿CÓMO REACCIONARÁ MI FAMILIA ANTE EL ANUNCIO DEL PLAN...? 175

de las relaciones, con la afectividad y la felicidad personal de sus


miembros 1 .
! Cap. 33: ¿Quién manda en la familia?

Así pues, tener un plan —consultado y no necesariamente estable-


cido por consenso— bien elaborado, una guía de las acciones a em-
prender, un calendario de plazos, una lista de colaboradores responsa-
bles, siempre presididos por el empresario en persona, será la mejor
garantía de control del proceso sucesorio.
Otra condición fundamental para el éxito del plan sucesorio es que el
empresario se erija sin ambages, de forma clara y directa, ante todo el
mundo, como el artífice y responsable último del proceso. El resto de fa-
miliares no deben tener dudas y su determinación inicial ha de verse
confirmada por un compromiso profundo en cada fase cumplida. La más
mínima intención de dar marcha atrás, la duda ante una situación deli-
cada, los cambios frecuentes y repentinos de planes, cualquier gesto con-
fuso será interpretado como una debilidad y sería, además, una oportu-
nidad de entrar en juego por parte de otros miembros familiares con
intereses, intenciones o puntos de vista diferentes de los del empresario.

1
Para profundizar en las diversas formas de liderazgo, véase Llauradó (1998).
31
¿Está comprometida la familia
con la empresa? ¿Quiere estarlo
en el futuro?

El proceso sucesorio plantea el traspaso de las funciones de propie-


dad y dirección de los actuales titulares a una próxima generación de
empresarios, bajo un conjunto de premisas: que la familia sienta el ne-
gocio como propio, que tenga la voluntad de mantener la propiedad
bajo control familiar y que existan potenciales sucesores dispuestos a ha-
cerse cargo de la empresa.
La realidad demuestra a los empresarios familiares que no siempre
se cumplen estas premisas y que el interés de la familia por su propio
negocio puede presentar múltiples grados de implicación, tanto por lo
que respecta a la propiedad como a la dirección. Es por ello que el em-
presario, al diseñar su Plan de Sucesión, debe tener muy en cuenta
esta faceta tan vital para la continuidad de la empresa en el seno fami-
liar.
Antiguamente, en las empresas familiares se daba por supuesto que
los hijos —en concreto, el heredero, el mayor— asumiría el relevo del
padre al frente de la empresa. Hasta hace pocas décadas, esta práctica,
heredada en nuestro país de las empresas familiares agrícolas, había
sido prácticamente universal. La transferencia de la empresa a una
sola persona de la familia convertía el proceso en automático y evitaba
el conflicto propio de la propiedad compartida por personas con inte-
reses distintos; además, el interés y la implicación no tenían demasiadas
ocasiones de manifestarse libremente, puesto que era una salida social
e individualmente aceptada, a menudo facilitada porque el hijo o hijos
trabajaban desde un principio en la empresa, donde se forjaban profe-
sionalmente y como empresarios.
177
178 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

Pero nuestro contexto social no permite aquel automatismo en la su-


cesión. El empresario no puede dar por supuesto que sus hijos querrán
continuar con la empresa familiar, ya que hoy en día los sucesores po-
tenciales operan con más libertad de elección, tanto porque tienen más
alternativas donde escoger como porque disponen, en general, de una
formación más completa que les ofrece más salidas profesionales que en
el pasado.

DETERMINANTES DEL INTERÉS DE LA FAMILIA


EN LA EMPRESA

Antes de iniciar el Plan de Sucesión, el empresario debería conside-


rar, como primer punto, qué nivel de interés tiene la familia en la em-
presa: ser su propietaria, asumir su dirección, desinterés absoluto, etc.
Las actitudes concretas vendrán determinadas por múltiples factores
de orígenes diversos, desde los emocionales y afectivos —la admiración
del hijo por la obra del padre, por ejemplo— hasta los más racionales y
calculados —las buenas posibilidades profesionales o económicas que
ofrece la empresa—, resultado de vivencias y conjeturas que se van
conformando a lo largo de muchos años.
Al plantearse la sucesión en la empresa familiar, hay dos factores
determinantes de la implicación actual y futura de la familia: el prime-
ro es los incentivos (económicos, sociales y emocionales) que la em-
presa proporciona a los diferentes miembros de la familia; el segundo es
el sistema de resolución de los conflictos de intereses entre familiares,
una vez que el líder actual se ha retirado y que sus sucesores comparten
la empresa.
En cuanto a los incentivos de diversos tipos, son percibidos por los
miembros de la familia de manera individual; y lo que constituye un
incentivo para el empresario, no necesariamente lo será para sus posi-
bles sucesores o para otros miembros de la familia. El empresario, en
cuanto se haya dado cuenta de qué representa cada tipo de incentivo,
podrá influir en estos factores durante las diversas fases del proceso su-
cesorio.

! Cap. 32: ¿Cómo puedo motivar a la familia ante la empresa?

En cuanto a la resolución de los conflictos de intereses, es necesario


que el empresario parta de una perspectiva evolutiva de la empresa. La
ausencia de conflictos cuando era el único líder de la misma no garan-
¿ESTÁ COMPROMETIDA LA FAMILIA CON LA EMPRESA? 179

tiza que no los haya cuando los diversos miembros de la familia hayan
accedido a los nuevos puestos, con más o menos poder y con la sensa-
ción de haber ganado o perdido con ello. En la etapa de liderazgo del fu-
turo sucedido, la cohesión familiar es normalmente alta; cuando los hi-
jos entran en la escena empresarial, y más aún cuando lo hacen los
nietos, aumenta el número de implicados, el número de familias y, en
buena lógica, también el conflicto potencial de intereses.

CONFLICTOS ENTRE FAMILIARES

Por otra parte, las reacciones que se producen a lo largo del proceso
sucesorio, especialmente a medida que el sucesor va adquiriendo el
protagonismo del sucedido durante la fase de traspaso, proporcionan in-
dicios sobre qué conflictos, de qué tipo y entre qué personas tienen
más probabilidades de producirse en el futuro.
Los conflictos de intereses, actuales y potenciales, son preocupantes
en la medida en que afectan tanto al funcionamiento de la empresa
como a las relaciones en el seno de la familia. Hay dos vías genéricas
útiles para su resolución:

1. La aparición de un nuevo líder, que asume la responsabilidad


máxima y tiene poder de cohesión, hará que los conflictos en-
tre familiares implicados en la empresa se reduzcan drástica-
mente, porque el papel de líder es una función grupal en cuya
elección (frecuentemente tácita) participan los propios impli-
cados.
2. Con un pacto entre los diversos implicados, por escrito —mu-
cho mejor que sólo verbal—, que fije los términos por los que se
rige su relación dentro de la empresa, ya sea previendo los con-
180 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

flictos que puedan producirse o proporcionando los mecanismos


para resolverlos en cuanto se produzcan.
! Cap. 37: ¿Existen instrumentos que pueden favorecer
un proceso de sucesión?

La situación de partida fácil en que un empresario familiar transfiera


la empresa a un único sucesor no es la más habitual y, en cambio, si la
empresa no quiere ver su continuidad amenazada, es imprescindible que
todos los implicados compartan los mismos ideales y objetivos, aunque
pueda haber diversos sucesores, algunos de los cuales participen sólo en
la propiedad mientras otros sean a su vez directivos.
! Cap. 41: ¿Qué implicaciones tiene que haya accionistas
no directivos en la empresa?

La labor de suavizar los conflictos no estará exenta de dolor y ten-


siones. Seguramente las expectativas de algunos se verán profunda-
mente alteradas a lo largo del proceso sucesorio; a otros les será difícil
asimilar el puesto que se les ha asignado en el Plan de Sucesión; y
otros se verán forzados a abandonar el proyecto y buscar alternativas. La
sucesión es un proceso que comporta tomar decisiones relativas a la con-
tinuidad de la empresa y, cuando éstas se refieren a personas, especial-
mente si son próximas, no es fácil tomarlas.

IMPLICACIÓN EN LA EMPRESA FAMILIAR

Un Plan de Sucesión no deja de ser un diseño de un escenario em-


presarial de futuro en que los diferentes participantes deben poder mo-
verse ciñéndose a los papeles que tienen asignados y, eventualmente,
abandonando la escena si no se sienten cómodos. En cualquier caso, para
la continuidad de la empresa, es imprescindible estar implicado en ella.
Si la familia no quiere estar implicada en el proyecto de futuro de la
empresa y ello se manifiesta mediante las reacciones a los incentivos y
la disposición a gestionar conflictos familiares, lo mejor que puede ha-
cer el empresario es considerar seriamente la venta o la liquidación, por-
que, en ausencia de este compromiso, la empresa se convertirá en una
fuente de disputas y, finalmente, cerrará o se venderá.
Si, por contra, la familia se compromete y acepta el reto de futuro, ce-
rrará filas en torno al sucesor más preparado, quien, mediante su capaci-
dad de liderazgo, compendiará los valores básicos que todos comparten.
32
¿Cómo puedo motivar a la familia
ante la empresa?

El empresario familiar, a la edad en que se plantea la sucesión,


acostumbra a disponer de una posición que puede considerarse «có-
moda», en el sentido de que económicamente tiene las necesidades cu-
biertas, profesionalmente ha trabajado —y ha tenido éxito— en aquello
que le gustaba, socialmente dispone de un estatus que le confiere reco-
nocimiento, y personalmente está satisfecho de su obra. En general,
nos encontraremos ante una persona que se siente realizada.
En el otro lado, al sucesor o los sucesores se les ofrece la posibilidad
de continuar con la obra de un familiar; pese a la proximidad, se trata de
una obra que no es la suya. Este punto es fundamental para entender las
reacciones frías o apáticas con que se encuentran algunos empresarios
familiares y, al mismo tiempo, explica la necesidad que tendrá el fun-
dador de hacer sentir a su sucesor como algo propio la empresa hereda-
da o, al menos, como un proyecto al que el sucesor podrá imprimir su
sello personal y profesional.
La evidencia es clara. Cada miembro de la familia —y también el
posible sucesor— puede tener una percepción distinta de la empresa,
planes personales o profesionales diversos, sentimientos íntimos y ex-
pectativas que no tienen que estar necesariamente ligados a asegurar un
plan de continuidad de la empresa. Por más que el empresario quiera
que la empresa permanezca en manos de la familia, la decisión de con-
tinuar por parte de los sucesores potenciales no dependerá solamente de
factores relacionados con las exigencias de los puestos a ocupar en la
empresa y de su preparación para ocuparlos, sino, sobre todo, del inte-
rés personal que tengan en continuar la obra de su legatario.
181
182 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

El interés de la familia en la empresa no surge por generación es-


pontánea, sino que se modela a partir de vivencias personales y fami-
liares a las que no es ajeno el futuro sucedido; al contrario, su papel es
muy importante para generar este interés.
Las variables que los sucesores de empresas familiares tienen en
cuenta en este contexto son múltiples y, además, cambiantes con el
tiempo, aunque lo que las hace más imprevisibles es que son clara-
mente individuales: las hay que tienen carácter emocional, que res-
ponden a vivencias personales y que entran en la esfera afectiva y de
la personalidad del individuo; otras son de carácter racional, respon-
den a unos cálculos que, con ayuda de los interesados, se podrían
cuantificar, al menos de forma aproximada; finalmente, hay variables
externas, que provienen de los recién llegados a la familia, como
yernos y nueras, o incluso del entorno, más allá de la esfera propia-
mente familiar.
A efectos de sistematización, los factores que determinan el interés
de cada miembro de la familia —y de sus sucesores— en la empresa se
pueden concretar en los siguientes:

1. La imagen interiorizada de la empresa. Es personal, porque es


fruto de las percepciones y vivencias de cada individuo; se crea
a partir de un conjunto de elementos pertenecientes a diversos
ámbitos. A título de ejemplo, pueden citarse los siguientes:

• Familiar. El humor del empresario cuando va al trabajo o


cuando vuelve de él, el sentido en que habla de la empresa en
casa, etc.
• Personal. La dedicación del empresario a la empresa en de-
trimento de su dedicación a la familia, sacrificios y satisfac-
ciones personales que le genera y que transmite al entorno fa-
miliar, etc.
• La imagen interna de la empresa. La limpieza y el orden de
su espacio físico, la percepción de su organización, etc.
• La finalidad de la empresa. Como productora de bienes o
servicios: con qué se identifica, con qué posición en el mer-
cado, qué nivel de calidad, etc.
• Social. Grado de reconocimiento que el entorno tiene de las
personas y la familia y posición social que han obtenido gra-
cias a la empresa, etc.
• Económica. Qué debe la familia a la empresa, qué nivel de
vida les ha proporcionado, qué perspectivas de futuro, etc.
¿CÓMO PUEDO MOTIVAR A LA FAMILIA ANTE LA EMPRESA? 183

Cada miembro hace una lectura determinada (positiva, negativa o


ambivalente) de estos inputs y de cómo le afectan personalmente; ello
influye de manera decisiva en la actitud de la familia y de los potencia-
les sucesores, desde su más tierna infancia, en relación con su predis-
posición para con la continuidad de la empresa. En la generación de la
imagen tiene un papel completamente central el empresario. Cuanto
más favorable y positiva sea, mayor será el atractivo que tendrá la em-
presa a los ojos de los futuros sucesores.

FACTORES QUE DETERMINAN EL INTERÉS FAMILIAR


EN LA EMPRESA

2. Los beneficios potenciales que pueden obtener los sucesores


al implicarse en la continuidad de la empresa. El beneficio es un
resultado final que consta de unos ingresos y unos costes: si el
citado resultado es positivo, los sucesores potenciales estarán
motivados; de otro modo, renunciarán. Los elementos que jue-
gan en esta ecuación no se conocen suficientemente, al tratarse
de rentas futuras. Los cálculos se harán a veces de modo intui-
tivo, se referirán a experiencias de la propia familia con la em-
presa o se extraerán de experiencias de otras empresas familia-
res; en cualquier caso, no estamos ante una cifra fácilmente
cuantificable. Además, es un concepto económico que no nece-
sariamente debe ser de carácter monetario, sino que va más
allá e integra la satisfacción en el trabajo, la valoración de la in-
dependencia y otros valores similares.

• Por el lado de los ingresos, los sucesores tendrán en cuenta


los siguientes elementos:
184 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

* Rentas salariales, equivalentes al sueldo que podrían co-


brar en un puesto semejante en otra empresa.
* Beneficios esperados de la empresa.
* revalorización de la empresa.
* Libertad de ser amo del propio destino desde el punto de
vista profesional.
* Mantenimiento de los vínculos familiares a través de la
empresa.
* Estatus social y reconocimiento.

• Por el lado de los costes, los sucesores tendrán en cuenta un


conjunto de elementos que integran el coste de oportunidad
que conlleva inclinarse por la empresa familiar:

* Renuncia a alternativas laborales en otra empresa, como


empleado o directivo, con sus compensaciones monetarias
y no monetarias.
* Renuncia a iniciar un proyecto empresarial independiente
de la empresa familiar en la que ha crecido.
* Inversión en capital humano específico de la empresa fa-
miliar, tanto en la formación académica de base como en el
período de aprendizaje específico en la empresa hasta la
asunción de cargos dentro de la organización.
* Costes asociados a trabajar en un entorno familiar, sujeto
a posibles conflictos emocionales, en lugar de hacerlo en
un entorno de carácter exclusivamente profesional, gene-
ralmente más racional.

3. El tercer factor es la visión de futuro de la empresa, concretada en


unas ideas sobre cómo será en un horizonte a largo plazo. Esta vi-
sión no es más que un ejercicio prospectivo sobre el lugar posible
y probable que ocupará la empresa en el mercado y sobre la es-
trategia que seguirá para conseguir la posición más competitiva
(con qué productos/servicios, en qué mercados, con qué cuota); si
el empresario consigue que compartan su visión de futuro, la fa-
milia y los sucesores dispondrán de un referente claro en el que
proyectarse ellos mismos. Y si es apasionante, los motivará a
participar en el proyecto y a ser sus protagonistas.
4. El cuarto y último factor que intervendrá en la decisión entra en
juego una vez formulado un Plan de Sucesión: cómo se plantea
y se desarrolla el proceso sucesorio y de qué modo afecta a los
¿CÓMO PUEDO MOTIVAR A LA FAMILIA ANTE LA EMPRESA? 185

posibles sucesores, en particular, y al conjunto de la familia, en


general.
Desde su fase inicial de planificación, el proceso sucesorio di-
buja un escenario que puede ser más o menos atractivo para los
implicados, en función de cómo encaja el puesto que se le otorga
con las expectativas que tenía; por ejemplo, si a un sucesor que
aspiraba a ser el máximo ejecutivo se le reserva una dirección de
segunda línea en la empresa, tiene dos opciones: o rebaja sus
aspiraciones o renuncia a continuar en la empresa familiar; un su-
cesor que deba compartir demasiado tiempo la dirección con el
futuro sucedido, también puede sentirse falto de motivación ante
la larga espera. Es evidente que, si el sucedido es de los que no
piensan en retirarse nunca, el atractivo de la empresa familiar
para los potenciales sucesores necesariamente disminuirá.
! Cap. 5: ¿Cuáles son las etapas de un proceso de sucesión?

Como se desprende de los anteriores factores, el proceso que hará


que los sucesores se interesen por la continuidad de la empresa es largo
y se remonta en el tiempo más allá de lo que marcaría el inicio del
Plan de Sucesión. La educación en el seno de la familia imprime las pri-
meras —y más perdurables— imágenes de la empresa en cada miembro
de la unidad familiar; posteriormente, con el transcurso de los años, el
empresario y otros agentes del entorno familiar y social irán confir-
mando o cambiando las impresiones en el día a día.
Cuanto más positivos sean los estímulos que transmite el empresario,
más posibilidades habrá de que la familia esté motivada hacia la em-
presa familiar, cuanta más ilusión sea capaz de generar el proyecto
empresarial en la familia, más garantizada tiene la empresa su continui-
dad en manos de la familia. Y, al contrario, si los estímulos que reciben
los futuros candidatos a sucesores son negativos desde su infancia, lo
más probable es que busquen salidas profesionales al margen de la em-
presa familiar.
Cuando el interés, que tanto desea el empresario, no se pone de
manifiesto, habrá que pensar en una estrategia para despertarlo y, una
vez despierto, fomentarlo para que permita un proceso sucesorio con po-
sibilidades reales de continuidad de la empresa. Esta estrategia, cons-
ciente por parte del empresario, consiste en lo que puede llamarse «ven-
ta»1, y se expresa así porque sigue los pasos de todo proceso de ventas:

1
Lea (1993), pp. 85 y ss.
186 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

despertar la necesidad del hipotético comprador, hacerlo disfrutar con


antelación de los beneficios del producto y, finalmente, satisfacer su ne-
cesidad.
Este proceso planificado —como debe ser cualquier venta seria que
afecte a actitudes del posible comprador— dispone de unos instrumen-
tos que tienen a la comunicación como denominador común; los conse-
jos familiares, los encuentros informales, las reuniones formales, la in-
formación sobre la evolución de la empresa. Todos estos elementos
facilitarán la venta a la familia a través de la transmisión de una imagen
concreta de la empresa, de sus perspectivas de futuro y de los beneficios
que puede llegar a reportar a todos aquellos que se impliquen en su con-
tinuidad.
! Cap. 37: ¿Existen instrumentos que pueden favorecer
un proceso de sucesión?

Puesto que la motivación por parte de los sucesores no vendrá dada


por un acto o un hecho puntual, la «compra» del proyecto de continui-
dad también se producirá de manera dilatada en el tiempo y no se aca-
bará hasta el momento en que el empresario se retire de hecho para dar
paso a la nueva generación.
Si en la etapa presucesoria el ofrecimiento del empresario es sutil, en
fases más posteriores —cuando ya se ha anunciado la decisión de iniciar
un Plan de Sucesión— debe ser más claro y transparente, con la finali-
dad de implicar a todos los posibles interesados y dejar claro que él es el
líder del proceso.
En la fase de planificación se dibuja quién es quién en la futura
configuración de la empresa familiar en ausencia de su líder actual.
Iniciado el proceso de sucesión, el empresario debe continuar vendien-
do la empresa a los sucesores y a la familia, porque cualquier error o
cambio de planes en el proceso podría desmotivarlos. El empresario de-
bería controlar los factores en los que puede influir, porque algunos
factores externos, como las fluctuaciones del mercado o los periodos de
pérdidas, pueden por sí solos disminuir el grado de motivación.
El Plan de Comunicación, que no es más que una venta planificada,
debe contemplar todas las fases hasta el momento en que el sucesor ten-
ga efectivamente el poder de decisión sobre la empresa.
! Cap. 8: ¿Por qué es conveniente comunicar el Plan de Sucesión?

En cualquier caso, hay que tener muy presente que los futuros suce-
sores son dueños de sus vidas respectivas y harán lo que crean más
¿CÓMO PUEDO MOTIVAR A LA FAMILIA ANTE LA EMPRESA? 187

conveniente para ellos. Si los padres son capaces de situar la empresa fa-
miliar en la batería de opciones personales de los potenciales sucesores
para el futuro, habrá muchas posibilidades de que se materialice la su-
cesión. Sólo hace falta que las perspectivas sean lo bastante positivas y
atractivas como para que el proyecto estimule su faceta emprendedora y
todos —sucesores y otros familiares— hallen en la empresa familiar un
canal en el que poder verter su inversión, su energía y su ilusión.
33
¿Quién manda en la familia?

La familia es uno de los tres sistemas implicados en la existencia de


la empresa familiar; debido a las grandes diferencias que presenta con
respecto a los otros dos sistemas (propiedad y dirección), y teniendo en
cuenta la innegable influencia que ejerce en ellos, para el empresario
tendrá gran importancia saber qué estructura de poder presenta su fa-
milia.
Los propios familiares no son los más indicados para contestar a esta
pregunta, dominados como están por reglas tácitas de comportamiento
familiar y «obligados» a representar un papel que arranca de la propia
infancia. Para contestarla, sería necesaria la objetividad que proporcio-
na la distancia de un observador externo entrenado para identificar los
papeles de cada cual: quién, cuándo y cómo alguno de ellos consigue
«dirigir» a la familia1.

1
En el contexto del comportamiento familiar y estrechamente relacionado con el ob-
jetivo propio de la familia, es importante destacar que el canal de comunicación domi-
nante es el del lenguaje no verbal; éste es el lenguaje propio de los afectos, el vehículo
más utilizado y el que proporciona las pistas más fiables sobre la distribución del poder
en el grupo familiar y sobre el papel de cada uno; se trata del tono de las palabras, el sen-
tido de las intervenciones, los cortes y silencios, la distribución del espacio físico, las dis-
tancias entre los miembros, los gestos y las posiciones, «quién dice qué a quién, en qué
momento y cómo se lo dice». Así, cada familia tiene su lenguaje, sus pautas de compor-
tamiento, sus temas tabú, sus «secretos», sus «ritos» de incorporación de nuevos miem-
bros, sus «normas». Actuar con eficacia supone conocer la estructura de poder, pero des-
de el seno de la propia familia al empresario no le será fácil, porque se implican sus
propios sentimientos y nunca será lo bastante objetivo.

189
190 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

Una familia normal posee, como cualquier otro grupo, un equilibrio


que permite una relación armoniosa entre sus miembros y una vida in-
dividual suficientemente gratificante. Pero este equilibrio de funciona-
miento es dinámico: cuando algún componente no acepta su papel y se
rebela contra el statu quo o cuando alguna situación —como, por ejem-
plo, el proceso de sucesión— provoca una reubicación de los roles y una
alteración de las relaciones establecidas, todos los miembros implicados
en el sistema familiar inician los movimientos necesarios para conseguir
un lugar dentro del sistema y encontrar un nuevo equilibrio, lo que per-
mitirá que el grupo funcione como tal y alcance los objetivos que le son
propios.

ESTRUCTURA DEL GRUPO FAMILIAR

La familia es el grupo básico de la sociedad; el control social utiliza


los apellidos y éstos —junto con la tradición occidental— marcan la es-
tructura oficial del poder en la familia, su organigrama. El padre da el
apellido a sus hijos —en muchos países, también a la esposa—, repre-
senta a la «familia tal» y, de acuerdo con el papel que le ha otorgado la
sociedad y sus leyes, se erige en líder oficial de este grupo.
El otro grupo, la empresa, tiene como objetivo producir, vender,
extenderse, conquistar; es, pues, un objetivo externo y los esfuerzos de
sus miembros se orientan hacia fuera, más allá del grupo, hacia el mer-
cado u otros grupos. Es por ello que por regla general el líder oficial es,
al mismo tiempo, el líder real; es decir, el organigrama oficial de la em-
presa suele reflejar la estructura real de funcionamiento de la organiza-
ción.
El objetivo primordial de la familia es la felicidad de sus miembros,
las relaciones afectivas, el buen ambiente; en consecuencia, su estruc-
tura de poder debe estar relacionada con el ámbito de los afectos, de los
sentimientos. El funcionamiento de cualquier familia occidental evi-
dencia que el elemento central del grupo «empresa» no coincide con el
elemento central del grupo «familia», porque las cualidades necesarias
para erigirse en líder de uno u otro grupo son muy diferentes. Así
pues, en una familia, el líder más poderoso es el llamado líder afectivo,
que se centra en las necesidades individuales de cada miembro, en su
satisfacción, en la armonía de las relaciones y en el bienestar general.
¡Pocos negocios funcionarían con estas premisas exclusivas! Sin em-
bargo, las familias sanas lo hacen. El líder afectivo también tiene que
estar presente en las actividades del grupo, tiene que estar cerca de cada
¿QUIÉN MANDA EN LA FAMILIA? 191

miembro, apoyarlo cuando lo necesite, ser receptivo a sus sentimien-


tos, etc.
Además, al igual que la empresa tiene un organigrama que refleja los
diversos niveles de poder desde el vértice, la familia está también es-
tructurada de acuerdo con la influencia que cada miembro tiene en el
ámbito emocional y afectivo del grupo familiar, desde el líder afectivo
hasta los miembros más aislados refractarios a los sentimientos. Esta es-
tructura afectiva no es evidente ni será nunca publicada, como un orga-
nigrama, ni probablemente aceptada por parte de los miembros familia-
res (es inconsciente), sino que se tendrá que adivinar mediante la
observación atenta del funcionamiento diario y de las relaciones.
Así pues, el empresario, acostumbrado a dedicar más horas a su
empresa que a su familia, guiado más por su sentido práctico y concre-
to que por su sensibilidad hacia los sentimientos, tiene pocas posibili-
dades de convertirse en líder afectivo de su propia familia.
Pero seguramente existe un líder afectivo; de otro modo, el objetivo
familiar sería inalcanzable y la dispersión o las tensiones acabarían por
destruir a la familia al convertirla en un entorno inhabitable. Actual-
mente, en las familias occidentales, el que tiene más posibilidades para
desarrollar este papel es la esposa-madre, aunque también lo podría os-
tentar un hijo o una hija, la abuela u otro familiar cercano o, incluso, el
mismo empresario-padre; si ocurre esto último, se convertirá en un líder
carismático2, con todas las ventajas e inconvenientes que ello supone.
Pero si el empresario no lo es, no es necesario que pretenda asumir
el liderazgo afectivo; aunque esto le daría un poder mucho mayor, tam-
bién lo distraería de su finalidad empresarial, le provocaría un desgaste
personal muy superior y, a la larga, podría arriesgar la supervivencia
económica de la empresa y de la propiedad familiar. Sería un deseo de
obtener más poder llamado al fracaso, porque, en último término, el li-
derazgo afectivo no depende de quien quiera alcanzarlo, sino del hecho
de que los otros miembros lo escojan tácitamente.

2
El líder carismático en el seno de la familia, sobre lo base de la definición textual
(coincidencia en la misma persona de los liderazgos real y afectivo) sería la persona que
ejerce el liderazgo afectivo, en general, la madre; pero más que la coexistencia de dos li-
derazgos, en la familia hay un líder afectivo que ocupa el lugar del líder real, porque
éste, al no tener objetivos externos, no ejerce. Por ello, en la práctica, la existencia de un
líder carismático en la familia no es muy habitual, porque se da una distribución de pa-
peles muy marcada; sólo cuando la persona que tiene el liderazgo afectivo —y, en
consecuencia, también el real— es, al mismo tiempo, el líder oficial puede ser conside-
rado carismático; sólo se da en familias muy unidas que también acostumbran a ser muy
cerradas.
192 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

ESTRUCTURAS DOMINANTES TÍPICAS DE LOS GRUPOS


FAMILIA Y EMPRESA

FAMILIA Y SUCESIÓN

En el contexto de la empresa familiar, la familia ejerce una influen-


cia muy importante en una etapa vital de la empresa como es la suce-
sión; concretamente, su incidencia se nota en tres dimensiones: en la se-
lección del sucesor o sucesores, en el nivel de apertura del grupo y,
finalmente, en las alianzas/coaliciones que pueden producirse entre los
miembros del grupo familiar.

a) La esposa-madre, como líder del grupo familiar, tiene un papel


fundamental en el proceso de sucesión cuando los candidatos o
candidatas son sus hijos. Ella conocerá profundamente su pre-
disposición real en relación con la empresa y sus expectativas de
futuro; también será ella el mejor testigo de las relaciones entre
el empresario y su sucesor o sucesores, y quien más puede hacer
por limar las diferencias que puedan existir entre ellos. Pese a
todo, es preciso que el empresario no olvide que, en el ámbito
empresarial, la opinión de su mujer no es la más objetiva y
que la suya —y la de los directivos de la empresa— siempre es-
tará más fundamentada.
b) La estructura familiar, a diferencia de la empresa, tiene una
mayor tendencia a cerrarse con respecto al exterior; y el líder
afectivo ejerce una función de control de los intercambios con el
entorno, intercambios que, sin duda, se tendrán que producir,
como mínimo, por vía matrimonial. Pero ejerce un papel deter-
minante en el momento de fijar los límites que se permiten a los
recién llegados; la prueba la tenemos en aquellas familias en
¿QUIÉN MANDA EN LA FAMILIA? 193

que los yernos no se consideran candidatos a ser sucesores,


sino que esta posibilidad se reserva en exclusiva a los parientes
sanguíneos. En el establecimiento de un criterio de este tipo, ya
responda a un impulso emocional o a una creencia reflexionada,
el líder afectivo marca la pauta.
c) Otro aspecto que es preciso tener presente en el contexto fami-
liar es que, como en cualquier otro grupo, se dan alianzas y
coaliciones entre sus miembros. Los lazos afectivos son mucho
más fuertes que los lazos profesionales, porque afectan a la
vida íntima y personal de cada individuo; no se pueden tratar de
la misma manera, aunque tienen una incidencia clara en todos
los otros ámbitos de la vida. Las habilidades del empresario
para el negocio familiar no son ninguna garantía de éxito en el
momento de abordar las problemáticas familiares y él no siem-
pre será la persona más adecuada para tratarlas directamente,
aunque conocer la distribución de influencias emocionales y
los subgrupos que se dan le será de una gran utilidad en el mo-
mento de tomar decisiones que afecten a la estructura futura de
la empresa como propiedad y como organización.

La familia representa la vertiente humana del empresario, el grupo


que, con independencia de lo que ocurra en la empresa, lo acogerá des-
pués del proceso sucesorio. El papel del empresario en el seno de la fa-
milia ha sido más limitado que en el entorno empresarial y, al terminar
el proceso sucesorio, difícilmente podrá ya alcanzar el liderazgo en el
ámbito afectivo.
El empresario puede deshacerse de la propiedad vendiéndola; puede
encargar la gestión de la empresa a algún profesional, manteniendo la
propiedad o no; pero no puede dimitir de la familia, pese a los divorcios
y los cambios de familia, porque los sentimientos profundos permane-
cerán en su interior para siempre y sólo los podrá controlar relativa-
mente.
34
¿Qué puedo esperar de mi familia
durante el proceso de sucesión?

Con el anuncio de su intención de iniciar un Plan de Sucesión, el


empresario da el primer paso y obtendrá unas primeras reacciones que le
serán de gran ayuda para calibrar qué puede esperar de los miembros de
la familia a lo largo de todo el proceso.
En efecto, las reacciones de la familia se continuarán produciendo y,
a medida que se acerque el anunciado día «D» y, por lo tanto, empiecen
a cumplirse o no las expectativas de cada uno, las diversas reacciones se
irán encadenando y el empresario deberá interpretar la feedback sobre el
progreso de su plan. Desde un punto de vista práctico, cuanto antes se
produzcan las reacciones familiares, menos pondrán en peligro la con-
tinuidad del Plan de Sucesión, por lo que el empresario deberá mantener
a la familia informada y conseguir su participación1 en distintos grados
según la fase en la que se encuentre el plan.

PLANIFICACIÓN
Cafase de planificación del proceso sucesorio será aquella en la que
la participación familiar resulte más determinante, porque en ella se fi-
jarán las bases y los criterios del resto del plan.
Desde un principio, el empresario debe tener muy clara la respuesta
a la pregunta crucial sobre si la familia está dispuesta a continuar,

1
Lansberg (1996) aporta ideas interesantes al respecto, que presentan algunas coin-
cidencias con nuestro punto de vista, aunque se orienta en mayor medida a las empresas
familiares norteamericanas.

195
196 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

primero con la propiedad y, después, con la dirección de la empresa. Las


reacciones ambiguas deben ser una alerta de cara a su futura implicación
y a los compromisos que el Plan de Sucesión supone; por otra parte, las
dudas y las negativas no tienen que ser interpretadas como una traición
familiar ni como una oposición en el campo afectivo. No es una pre-
gunta fácil de formular ni de contestar, como tampoco es fácil interpre-
tar correctamente la respuesta que se le dé.
! Cap. 31: ¿Está comprometida la familia con la empresa?
¿Quiere estarlo en el futuro?

En el supuesto de que la familia se muestre dispuesta a continuar, el


empresario, en un ejercicio de introspección sincera (siempre mejor en
colaboración con el cónyuge o familiar de más confianza), deberá res-
ponder sí su familia en concreto podrá soportar las tensiones que indu-
dablemente se producirán en el transcurso del proceso. Habrá momentos
delicados durante los que la amenaza de la ruptura familiar estará pre-
sente, en que miembros queridos de la familia se sentirán decepciona-
dos, en que tal vez se establezcan alianzas y coaliciones inesperadas en
su contra y, casi con certeza, una seguridad: al final del proceso, no to-
dos en la familia estarán completamente satisfechos con el resultado, en
función de las expectativas que tenía cada uno al principio y del grado
de consenso sobre la situación final a la que se ha llegado.
Al planificar las diversas fases, un talante consultivo del empresario
tendrá más posibilidades de conseguir el compromiso de la familia que
un estilo impositivo, ya que permitirá que surjan las reacciones; pero
cuando aparecen tensiones, el empresario debe conservar el voto de
calidad que permita romper situaciones de bloqueo. También es conve-
niente que las generaciones más jóvenes, aquellas que llevarán a la
práctica la sucesión, sean consultadas aunque siempre dejando claro el
carácter puramente consultivo y sin que quepa lugar a dudas sobre
quién tiene el verdadero poder de decisión.
En este sentido, el empresario tiene la opción de crear un Consejo de
Familia, que le dará la posibilidad de conocer mejor los deseos, aspira-
ciones y deseos de sus miembros, y que será un marco adecuado que
permita compartir los valores familiares comunes.
! Cap. 37: ¿Existen instrumentos que pueden favorecer
un proceso sucesorio?

Las relaciones familiares —con Consejo de Familia o sin él— de-


ben permitir una visualización conjunta de la empresa en el futuro, di-
¿QUÉ PUEDO ESPERAR DE MI FAMILIA DURANTE EL PROCESO...? 197

bujar el escenario en el que la familia operará después de la sucesión.


La consecuencia directa de este ejercicio prospectivo será la definición
de los criterios de elección del sucesor y de su perfil ideal, una tarea
compleja porque los intereses pueden ser dispares y no siempre mani-
fiestos; la colaboración en la definición del perfil por parte de los di-
rectivos de la empresa mejor situados añadirá una necesaria objetividad
a este momento delicado, en el que se basan las fases posteriores.
! Cap. 44: ¿En qué pueden ayudarme los directivos no
familiares durante el proceso de sucesión?

PREPARACIÓN DEL SUCESOR O SUCESORES

En la fase de preparación del sucesor o sucesores, la participación fa-


miliar pasará a un segundo término, ya que esta etapa está más relacio-
nada con la actividad de la empresa, aunque algunos miembros de la fa-
milia —los sucesores— serán sus principales protagonistas.
Los resultados que vayan obteniendo los candidatos a la sucesión ge-
nerarán reacciones, también emocionales, según las posibilidades de
futuro que les vayan quedando. El empresario, con el apoyo objetivo de
los directivos de la empresa, debe valorarlos con criterios computables,
de acuerdo con las exigencias definidas en el momento de establecer el
perfil deseable del sucesor o sucesores.
Si en el transcurso de esta fase se producen exclusiones —por ini-
ciativa de un candidato o como consecuencia de la valoración—, el
empresario debe asumir su papel familiar, el de padre, para ayudar al
candidato a buscar alternativas a la sucesión para la que se preparaba.
No es justo retrasar, por miedo a las reacciones y consecuencias, la co-
municación de una exclusión —o de un cambio de la posición previs-
ta— del proceso de sucesión; se trata de una situación dolorosa e incó-
moda que hay que afrontar con claridad y delicadeza lo antes posible,
para que la persona pueda planificar su vida de acuerdo con las alterna-
tivas reales que se le plantean.

TRASPASO

En la fase de traspaso, cuando el sucesor ya ha sido elegido y coin-


cide en el tiempo con el sucedido, el papel de la familia debería ser de
pleno apoyo, aunque el sucesor tendrá ante sí un desafío pendiente: el li-
derazgo de la familia en tanto que propietaria.
198 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

Pese a las diferencias entre las familias, al sucesor le puede resultar


más fácil conseguir el liderazgo dentro de la empresa que en la familia,
aunque tendrá como aliado al empresario-sucedido. Éste le tiene que fa-
cilitar que adquiera el suficiente protagonismo en la familia como para
que su criterio empiece a ser valorado.
Es habitual que en las empresas familiares el traspaso de la pro-
piedad sea posterior al traspaso de la dirección de la empresa. Ello
proporciona al traspaso un carácter gradual que sólo adquiere impor-
tancia cuando las decisiones tomadas se ven boicoteadas o frenadas por
los familiares propietarios, presididos por el sucedido. Si eso se pro-
duce, hay que dudar de la eficacia y credibilidad del largo proceso su-
cesorio.
El sucesor hallará reacciones similares a las que encontró en el mo-
mento de introducirse en la empresa. Las «pruebas» de competencia que
tenía que pasar ante directivos y técnicos, ahora pueden repetirse ante
los familiares propietarios, quienes persistirán en la comparación con el
empresario sucedido. Por ello, en la fase de traspaso de numerosas em-
presas familiares se produce una cierta especialización de funciones
entre sucedido y sucesor; el primero se ocupa de las relaciones con la
familia —con la presencia aliada del sucesor—, mientras que éste se de-
dica plenamente a la dirección de la empresa, cada vez con menor pre-
sencia del sucedido.
! Cap. 22: ¿Qué proceso debe seguirse para el traspaso
de la Dirección General?

RETIRADA

En esta fase, las reacciones familiares no deberían aparecer con la in-


tensidad de las anteriores, ya que pondrían en duda la inversión realiza-
da a lo largo de todo el proceso, pero todavía puede haberlas.
Una fuente de reacciones procede de otros miembros familiares que
buscarán compensaciones a su apoyo. La habilidad política del sucesor
—ahora ya empresario— será muy necesaria para no poner en peligro la
competitividad de la empresa, sin que por ello deba perder el apoyo fa-
miliar. En estas situaciones, la influencia y los consejos del empresario
sucedido resultan determinantes.
Curiosamente, en esta última fase, las reacciones también pueden
provenir del empresario sucedido, quien una vez apartado de la gestión
directa de la empresa observa que la dirección no se ejerce como él hu-
¿QUÉ PUEDO ESPERAR DE MI FAMILIA DURANTE EL PROCESO...? 199

PARTICIPACIÓN Y REACCIONES DE LA FAMILIA


EN EL PROCESO DE SUCESIÓN

biera querido. La habilidad y el tacto del sucesor para con el sucedido


deben permitirle aprovechar la experiencia de su predecesor, desligán-
dola del contenido emocional que, a buen seguro, tendrá.
El sucedido también ha pasado por un largo proceso emocional du-
rante el Plan de Sucesión y ahora, el sucesor, en su lugar, deberá tratar
las reacciones de la familia tal y como lo hizo el sucedido en su mo-
mento (si es de segunda generación o posterior): con distancia, objeti-
vidad, seguridad y teniendo claros en todo momento los intereses de la
familia y los de la empresa.
35
¿Cómo quedará la familia después
de la sucesión?

El impacto de un proceso de sucesión en el ámbito familiar se hace


patente en alguna dimensión y en diferentes grados de intensidad en to-
dos los miembros de la familia, en función, por un lado, de las expecta-
tivas —manifiestas u ocultas— que los distintos implicados tuvieran
previamente y, por otro, de los resultados reales del proceso, es decir, de
cómo se han visto modificadas sus posiciones relativas, una vez vigen-
te el nuevo esquema de poder y propiedad.
Cuanta más dispersión presenten ambas variables —la posición per-
sonal final en relación con las expectativas y el propio Plan—, más se
verán afectadas las relaciones familiares. En caso de máxima dispersión,
no puede descartarse la ruptura familiar de los miembros más descon-
tentos.
Además, aparecerán nuevos roles en el contexto de la familia y la
empresa: el de un nuevo líder, el del familiar accionista que no participa
en la dirección, los parientes, etc. El mapa de relaciones familiares,
que hasta entonces había mantenido un equilibrio gracias a una posición
preeminente del empresario, se verá modificado por una acción volun-
taria como es la implementación de un Plan de Sucesión; en ausencia del
Plan, no obstante, las modificaciones también se hubieran producido
inevitablemente, aunque al margen del control del sucedido.
Los cambios en las relaciones familiares derivadas de la sucesión es-
tarán básicamente determinados por los roles que jueguen los sucesores
en el nuevo esquema de propiedad y dirección de la empresa. Hay que
distinguir entre los nuevos papeles que ejercerán cuatro sujetos muy di-
ferenciados:
201
202 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

• El sucesor activo, que participa en la dirección de la empresa de su


propiedad.
• El sucesor pasivo, que sólo es propietario.
• El familiar que no recibe propiedad ni dirección.
• Y el sucedido, principal protagonista de todo el proceso.

PRINCIPALES TIPOS DE ROLES EN LA FAMILIA


DESPUÉS DE UN PROCESO SUCESORIO

SUCESOR ACTIVO

Entre los sucesores activos, el que ocupa el puesto del sucedido se


erige de hecho en la persona más importante de la familia, ya que asu-
me el papel que había ejercido el empresario y, ante los otros familiares,
es el principal beneficiario del Plan de Sucesión. Pero, si convertirse en
sucesor activo presupone liderar la empresa e, incluso, representar la
propiedad, el sucesor en cuestión también deberá contar con un contex-
to adicional: el de la familia en sentido amplio —ante los hermanos, so-
brinos, parientes políticos, etc.—, y el de su familia directa, con su
propio cónyuge e hijos.
Es evidente que la elección del sucesor conlleva la delegación
total de un poder y de una responsabilidad de las que deberá hacerse
acreedor día a día, con el apoyo inicial del empresario sucedido, que
seguramente mantendrá aún el liderazgo familiar, y del cónyuge de
éste, que se habrá convertido en un elemento clave en el curso del
proceso.
! Cap. 33: ¿Quién manda en la familia?

Quien o quienes ocupen el puesto del sucedido deben esperar que se


hayan cumplido las expectativas ante la familia a lo largo de las diversas
¿CÓMO QUEDARÁ LA FAMILIA DESPUÉS DE LA SUCESIÓN? 203

etapas del proceso, puesto que, si no fuera así, obtener la herencia de


modo sorprendente equivaldría a suponer que no se había llevado a
cabo la preparación necesaria.
! Cap. 28: ¿Cuándo es conveniente pasar el relevo de la
dirección de la empresa al sucesor o sucesores?

SUCESOR PASIVO

El sucesor pasivo se especializa en aportar financiación a la em-


presa. En coherencia con este papel, exigirá con toda probabilidad
transparencia, más dividendos que el sucesor activo y una participación
en el control a través de los órganos de la sociedad.
Si este papel en el contexto de la empresa familiar es el que él espe-
raba o es el que ha asimilado y ha hecho suyo mediante el consenso, su
rol en la familia será el de un segundo, aunque este papel secundario se
compense con algún cargo honorífico o no ejecutivo en los órganos de
gobierno. Cabe esperar, en el ámbito de las reacciones, que tras una pri-
mera fase en la que sus exigencias con respecto al sucesor activo sean
superiores —más por una reacción emocional que por motivos objeti-
vos—, evolucionará con el tiempo, y en circunstancias normales, hacia
una colaboración decidida que puede ser tan beneficiosa para la empre-
sa como para la armonía familiar.
La modificación de relaciones derivada de su nuevo papel esta-
rá en función de la correspondencia que había entre lo que esperaba
de la empresa familiar —puede tener otros negocios u ocupacio-
nes— y lo que la empresa familiar le ha dado como compensación
—dividendos, relevancia social, etc.—; asimismo dependerá en
buena medida de su dependencia, incluida la económica, de la em-
presa familiar.
Tanto el sucesor activo como el sucesor pasivo pueden requerir es-
fuerzos de adaptación, que pueden pasar por una formación específica,
para ejercer correctamente sus nuevos papeles: el primero para conocer
cómo gestionar las relaciones con los accionistas no directivos, y el se-
gundo para comprender cómo hacer aportaciones positivas a la empresa
desde una posición de no-intervención en el día a día.
! Cap. 41: ¿Qué implicaciones tiene que haya accionistas
no directivos en la empresa?
204 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

FAMILIAR NO IMPLICADO EN LA EMPRESA

Aquel familiar, que en vez de recibir una participación en la empre-


sa, recibe otros bienes (propiedades mobiliarias, inmobiliarias, etc.),
no tendrá ninguna vinculación directa con la empresa familiar y sus re-
laciones con la familia se alterarán en la medida en que tuviera expec-
tativas previas de una participación activa o pasiva.
Si coincide con aquello que esperaba, es poco probable que se pro-
duzcan conflictos objetivos, aunque la nueva ubicación de los roles fa-
miliares puede generar reacciones emocionales que habrá que tratar
con delicadeza. No debe olvidarse que puede quedar excluido de la di-
rección y de la propiedad de la empresa y seguir manteniendo la relación
familiar con los sucesores. En este sentido, cuando las cosas no le van
bien a él y sí a la empresa, las alianzas y coaliciones de carácter afectivo
pueden llegar a alterar profundamente situaciones que sobre el papel es-
taban claras.
La cesión de la empresa a unos y la cesión de elementos patrimo-
niales a otros es una solución no exenta de riesgos, uno de los cuales se
produce cuando empiezan a rendir dichos patrimonios. Una empresa rin-
de desde el primer momento si tiene beneficios o produce un sueldo; un
piso o una casa pueden generar rendimientos a más largo plazo o no ge-
nerarlos si el sucesor se traslada a vivir allí.
En el caso de que el único activo del empresario sea la empresa y
haya sucesores que no deseen tener nada que ver con ella, ni con la pro-
piedad ni con la dirección, se genera también un problema de compra de
su participación. Aunque es posible encontrar soluciones, esta situa-
ción suele ocasionar tensiones financieras a los adquirientes (los que se
quedan) y eventualmente a la propia empresa, en la medida en que el di-
nero para afrontar los pagos para la compra de acciones provenga de la
empresa y se desvíen unos recursos que pueden ser muy necesarios
para la actividad propiamente empresarial.

SUCEDIDO

Con respecto al sucedido, un Plan de Sucesión bien diseñado debe


contemplar el alcance de su nuevo papel en los ámbitos de la dirección
y la propiedad; pese a ello, la evidencia de que sigue formando parte de
una familia —en la que tiene un papel central, al menos en el ámbito
afectivo en relación con los sucesores— hace que se le deba tener muy
en cuenta, porque su influencia en posibles momentos de tensión fami-
¿CÓMO QUEDARÁ LA FAMILIA DESPUÉS DE LA SUCESIÓN? 205

liar puede ser determinante y, al fin y al cabo, es el artífice del mapa fi-
nal de la empresa.
Los sucesores tampoco deberían menospreciar la influencia del su-
cedido, aún considerable entre los directivos no familiares, clientes y
proveedores de la empresa, así como su papel de apoyo activo a los di-
versos sucesores, como fundador, propietario y padre. Sin embargo, su
intervención deberá mantenerse dentro de los límites establecidos, por-
que pasar, por ejemplo, del simple apoyo a petición de los sucesores a
una nueva implicación total, no haría sino vaciar de contenido todo el
proceso sucesorio, hipotecar el liderazgo del sucesor, complicar la su-
pervivencia de la empresa en su ausencia y no ayudar en nada a la fa-
milia.
Es muy importante, en cualquier caso, que dentro de la modificación
de los papeles que comporta el proceso de sucesión, todos los afectados
encajen en el conjunto del rompecabezas familiar y, si puede ser, que to-
dos se orienten hacia un objetivo común: la pervivencia de la empresa.
Y ello requerirá de los esfuerzos de todos, una gran capacidad de nego-
ciación, una buena dosis de renuncia y elevados niveles de estimación
personal.
36
¿Es necesario asegurar puestos
de trabajo a los familiares
en la empresa?

Empresa y familia son dos sistemas diferentes por varios motivos,


desde el objetivo para el que se crean hasta el tipo de relación que se es-
tablece entre sus miembros. En las empresas familiares uno y otro sis-
tema interaccionan de forma casi excepcional y diferenciada en relación
a las empresas no familiares. En estas últimas, la influencia de la fami-
lia en la empresa se reduce a un hecho tan natural como que cada tra-
bajador suele ser también miembro de una familia; el bienestar y los
problemas familiares inciden positivamente o negativamente en el tra-
bajo; pero se trata de colectivos diferentes, no hay las mismas personas
ni enlaces afectivos entre ellas.
Aún más, muchas empresas siguen la política de imponer limitacio-
nes no sólo al hecho de que los miembros de una misma familia puedan
trabajar juntos, sino a la entrada de familiares de trabajadores; no obs-
tante, desde la incorporación general de la mujer al mundo laboral y la
consiguiente aparición de relaciones estables entre trabajadores de am-
bos sexos, algunas políticas se han relajado, aunque en la mayoría de ca-
sos se mantiene la obligación de un alejamiento físico de los puestos de
trabajo y se evita la dependencia jerárquica entre familiares.
Estas actitudes, más allá de los prejuicios que puedan esconder, se
asientan sobre principios eminentemente pragmáticos; las relaciones
familiares son tan estrechas y de un contenido tan profundamente emo-
cional que pueden entrar en contradicción con la racionalidad que exi-
ge la gestión empresarial; esto limitaría la libertad de gestión de las em-
presas y de sus directivos, coaccionándolos en la toma de decisiones y
situándolos en posiciones prácticamente imposibles.
207
208 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

Pero las empresas familiares tienen unas características propias y di-


ferentes. La mayor parte de la propiedad está en manos de una familia y
el empresario, con el derecho de tomar decisiones en el ámbito de su
empresa, puede estar presionado incluso emocionalmente por el entor-
no familiar.
Los dos sistemas implicados, familia y empresa, se rigen por crite-
rios diferentes: la familia exige estima; la empresa, competencia profe-
sional; un buen hijo puede ser un profesional mediocre y, a la inversa, se
puede tener un profesional brillante en la empresa con quien el empre-
sario no tomaría ni un café fuera del entorno laboral. Por otro lado, la re-
lación paterno-filial es perenne —aunque se rompieran las relaciones,
seguirían siendo padre e hijo y los sentimientos, de un signo u otro, per-
sistirían—, mientras que la relación laboral es contractual y, aunque pue-
da ser indefinida, puede finalizar por acuerdo mutuo o por imposición.
Este conjunto, en el marco del proceso de sucesión, sitúa al empre-
sario en un conflicto de intereses y hace que sea necesario valorar ade-
cuadamente la necesidad de incorporar familiares a la empresa, ya que
en caso contrario corre el riesgo de encontrarse con sorpresas inespera-
das. El mero hecho de incorporar a un familiar a la empresa, por muy
competente que sea, genera automáticamente dudas en los empleados no
familiares; si se trata de un profesional competente, el tiempo se encar-
gará de alejar sospechas y cualquier trabajador entenderá que, si las
competencias son similares, el familiar tenga la preferencia; se trata, por
tanto, de una cuestión de tiempo.
Pero si el familiar que el empresario quiere incorporar es incompe-
tente, la sombra del nepotismo planeará en el ambiente, con consecuen-
cias negativas para el clima humano de la empresa; ni que decir tiene que
si la incorporación pasa por la creación expresa de una unidad «ad hoc»
(departamento, área, etc.) innecesaria, pondrá en duda, además, la validez
de los criterios organizativos y económicos del conjunto de la empresa.
Los directivos no familiares se sentirán heridos en su orgullo profesional
y en su sentido de pertenencia; la negación de oportunidades de futuro les
llevará a buscar otras salidas. El empresario perderá gran parte de su cre-
dibilidad profesional ante sus directivos y trabajadores, por haber ante-
puesto criterios que, aunque comprensibles desde la perspectiva humana,
ponen en peligro, según su interpretación, la supervivencia de la empre-
sa y, en consecuencia, su medio de vida.
Y, en realidad, no les falta parte de razón. Es por ello que si el em-
presario no tiene una alternativa mejor y debe incorporarlos, tendrá que
sopesar dónde sitúa a sus familiares; una entrada por debajo de la pi-
rámide de la empresa les permitirá ganarse un lugar mejor —nadie, ex-
¿ES NECESARIO ASEGURAR PUESTOS DE TRABAJO A LOS FAMILIARES...? 209

cepto los más implicados, cuestionará que su promoción interna sea


más rápida que la de cualquier otro trabajador—, además del conoci-
miento y el aprecio del resto de directivos y trabajadores; si, por el
contrario, su incorporación se produce directamente en un nivel supe-
rior, el empresario tendrá que estar bien seguro de su competencia
profesional.
Una formación adecuada (de base y específica), la experiencia previa
en empresas no familiares, prácticas temporales en la propia empresa y
un seguimiento, ya sea personalizado o a través de algún directivo de
confianza, de la evolución del familiar incorporado a la empresa dará
pistas al empresario sobre qué se puede esperar de él. Las garantías de
éxito de la operación han de ser suficientemente sólidas como para no
poner en peligro el espíritu de la empresa.
Aunque se trate de un familiar profesionalmente competente o que
esté en camino de adquirir las competencias adecuadas, el empresario
tendrá que asegurarse también de que su grado de implicación en el ne-
gocio sea el exigible a un miembro de la familia propietaria, es decir,
muy alto, ya que si el familiar no se identifica con el proyecto empre-
sarial en el que se involucra, ¿qué se puede esperar de los directivos y
trabajadores no propietarios?
Otro aspecto que deberá valorarse al incorporar familiares en la
empresa tiene que ver más con el sistema familiar que con el empresa-
rial. Una decisión que establezca un precedente puede pesar en futuras
decisiones similares del empresario; si ha incorporado a un nieto a un
cierto nivel y, más adelante, quiere incorporar a un hijo, ¿dónde lo si-
tuará? La mezcla de las «jerarquías» de dos sistemas diferentes puede
provocar tensiones no sólo dentro de la empresa, sino en el entorno fa-
miliar.
Y si, por exigencias de equilibrio familiar, el empresario se ve obli-
gado a incorporar a familiares rivales entre sí —o enfrentados por cues-
tiones de propiedad, por ejemplo—, el problema no solamente se ex-
tenderá al funcionamiento de la empresa, sino que contará con un nuevo
campo de batalla para dirimir las diferencias, con la progresiva impli-
cación de los directivos y empleados, los cuales hasta ahora quedaban al
margen.
Si se llega a estos límites, el empresario empieza a entender que su
intención inicial de hacer un bien a la familia —aun sabiendo que
arriesgaba un poco la empresa— se ha vuelto en su contra; no habrán
ganado ni la empresa ni la familia y, además, cualquier corrección de
movimientos que inicie tiene pocas posibilidades de retornar a la situa-
ción original, porque también estará sujeta a las más diversas interpre-
210 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

taciones de cada uno de los sistemas, y él, como empresario, habrá per-
dido una parte de su credibilidad.
Con el fin de evitar desde el principio situaciones de conflicto y con
el objeto de facilitar la tarea al sucesor, la administración de un sistema
de aceptación de familiares en la empresa tendría que pasar por esta-
blecer por escrito normas claras y precisas, consensuadas con la familia;
estas normas tienen que establecer los aspectos relevantes que permitan
gobernar la entrada y la salida de familiares como empleados:
a) Solicitudes de entrada.
b) Nivel de formación requerido.
c) Experiencia necesaria.
d) Áreas en que se puede permitir la experimentación interna del
futuro empleado.
e) Conocimiento necesario de la empresa, nivel de implicación
en el negocio.
f) Correspondencia entre las exigencias profesionales y la retri-
bución, así como la coherencia frente a otros directivos y em-
pleados no familiares.
Y, evidentemente, deben ser normas aplicables a todos por igual, sin
excepción. En caso de incompetencia de un familiar interesado en ocu-
par un cargo directivo dentro de la empresa, se puede considerar la al-
ternativa de entregar acciones a cambio de la renuncia a un puesto de
trabajo que pueda afectar a la gestión. En este caso, la distribución del
poder incide en la propiedad de la empresa y en el entorno familiar, pero
no altera ni la continuidad de la empresa en su funcionamiento diario, ni
afecta a su capacidad de generar recursos y beneficios y, en consecuen-
cia, de sobrevivir al proceso de sucesión.

FAMILIARES EN LA EMPRESA
37
¿Existen instrumentos que pueden
favorecer un proceso sucesorio?

A lo largo del proceso sucesorio, el empresario que será sustituido


ejerce un protagonismo central. Aunque deberá contar con la opinión y
el apoyo de muchos de los que le rodean —accionistas familiares y no
familiares, cónyuge, directivos no familiares, etc.—, las principales de-
cisiones en relación a su propia sucesión pasan por sus manos.
Un proceso de sucesión se concreta en un plan que determina cómo,
cuando y a quién se traspasará la empresa, de una generación a otra,
dentro de la familia. Aunque sería deseable que se recogiera en algún
documento, habitualmente no consta por escrito, sino que es un proyecto
in mente más o menos compartido en manos del futuro sucedido.
Sea cual sea el nivel de formalización, el instrumento básico de un
proceso de sucesión es el propio plan, cuya finalidad es completamen-
te específica: conseguir traspasar la empresa a una nueva generación en
el seno de la familia, de modo que se garantice al máximo su continui-
dad. Existe un conjunto de instrumentos que pueden ser de gran utilidad
al diseñarlo y aplicarlo. Se trata de diversas figuras organizativas (unas
más generales, otras más específicas), acuerdos, pactos y acciones que
tienen en común que pueden facilitar el proceso sucesorio. Pese a que su
nivel de utilización es muy desigual entre las empresas familiares y
que las denominaciones que recibe pueden ser muy distintas (a veces
existen y se emplean de forma implícita), se han mostrado útiles en el
proceso de pasar el testigo empresarial. Además del Plan de Sucesión
por escrito, se trata del Consejo de Familia, del protocolo familiar, el
pacto entre propietarios, los órganos de gobierno de la sociedad y los
grupos específicos.
211
212 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

Plan de Sucesión

En su versión más completa, el Plan de Sucesión especifica el obje-


tivo sucesorio, la relación de acciones que hay que llevar a cabo para
conseguirlo, su previsión en presupuesto y tiempo. Cuando se han con-
cretado estos puntos, son mucho más fáciles de corregir y adaptar a las
circunstancias que puedan producirse, a la vez que son un instrumento
de gran validez para realizar el seguimiento y la evaluación de la marcha
del proceso a lo largo de los años, además de ser una garantía de no caer
en la improvisación.
! Cap. 2: ¿Qué ventajas tiene planificar la sucesión?

Un Plan de Sucesión se realiza aplicando unas normas que gobiernan


todo el proceso, de forma que los afectados directa o indirectamente co-
nocen las reglas del juego y actúan en consecuencia. Estas normas se
pueden incorporar al documento que recoge el plan; pueden consistir en
acuerdos verbales y, finalmente, pueden estar incluidas en instrumentos
específicos de la empresa familiar como los que se describen a conti-
nuación.
! Cap. 4: ¿Qué características debe tener un Plan de Sucesión?

Consejo de Familia

Es un órgano no formal o foro en el que intervienen los familiares


propietarios de la empresa —directivos o no— y sus cónyuges respec-
tivos; pretende ser un ámbito en el que se hable abiertamente sobre la re-
lación entre la familia y la empresa. Los temas objeto de discusión no
siempre deben estar estructurados; a veces, el propio hecho de encon-
trarse permitirá plantearse aquello que más preocupa y lo que está más
compartido. Abarca desde aspectos generales de la empresa hasta as-
pectos más particulares: las inquietudes individuales de sus miembros, la
valoración personal que se hace de la empresa, la voluntad de conti-
¿EXISTEN INSTRUMENTOS QUE PUEDEN FAVORECER UN PROCESO...? 213

nuarla, el compromiso con el grupo familiar, el sistema de valores, la


misión de la familia, las relaciones entre los miembros familiares, la dis-
tribución de la propiedad de la empresa, y similares.
El Consejo de Familia presenta ciertos paralelismos con las reuniones
anuales de socios de una empresa o con las jornadas de trabajo de las cú-
pulas directivas de empresas e instituciones para discutir el Plan Estraté-
gico, el plan anual, otros temas relacionados con la empresa, o simple-
mente para encontrarse periódicamente. Además de tratar temas
específicos, estas reuniones sirven para relacionarse con otros miembros de
la empresa en un marco relajado y sin obstáculos, lo que las convierte en
un ámbito para expresar opiniones, expectativas personales, la visión de la
empresa; es una ocasión para conocer mejor a los demás, para compartir la
cultura, para buscar líneas de actuación para el siguiente ejercicio, etc.
La principal diferencia radica en que el Consejo Familiar es un gru-
po emocionalmente más unido, que comparte, como los otros, un pro-
yecto empresarial, pero en el que los familiares, además de comprome-
ter buena parte de su capital financiero, comprometen también su capital
humano.
Como órgano estructurado —reconocido por parte de los familiares,
que celebran reuniones periódicas previamente programadas—, en Espa-
ña sólo una pequeña parte de las empresas familiares tienen Consejo Fa-
miliar formalmente constituido1. Lo más normal es que tenga un carácter
informal, e incluso es más frecuente que no exista, aunque no hay duda
sobre su poder cohesionador de la familia en torno a la empresa familiar.

Protocolo familiar

Se usa la denominación «protocolo familiar»2 para referirse al pac-


to entre los familiares en relación con la empresa. Es un acuerdo que sir-
ve para regular las relaciones entre los miembros de la familia y la em-
presa, con objeto de garantizar principios básicos3 como la unidad, la
armonía, la continuidad en la propiedad y otros.
1
Según Amat (1998), de entre un colectivo de 100 empresas estudiadas, sólo un 4%
tienen Consejo Familiar.
2
En el idioma español se ha extendido y se ha impuesto la denominación «proto-
colo», aunque otras denominaciones son también correctas para referirse a los términos
norteamericanos «family statement» o «family creed» —su traducción literal sena «de-
claración familiar» y «credo familiar», respectivamente— como, por ejemplo, «acuerdo
familiar», «bases familiares», «estatuto familiar», «manifiesto familiar», «declaración de
principios de la familia», etc.
3
Ward (1993).
214 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

Un protocolo, para que sea eficaz, debe ser compartido, y lo mejor es


que conste por escrito. Aunque pocas empresas familiares lo redactan, es
importante conocer su existencia como instrumento, debido al uso po-
tencial que presenta en el contexto del proceso sucesorio, específica-
mente para el diseño y aplicación del Plan de Sucesión.
Para elaborar un protocolo familiar, deberían al menos contemplar-
se algunos de los elementos que se relacionan a continuación4:

• Antecedentes (motivos del protocolo, principios y valores básicos,


responsabilidad, ética, etc.).
• Ámbito del protocolo (bienes empresariales y miembros familiares
afectados).
• Misión (cómo debe ser la empresa y qué finalidad tiene frente a la
familia).
• Visión (cómo debería ser la empresa en el futuro, hacia dónde
debe orientarse).
• Objetivos (metas que se fijan para la empresa).
• Estrategia (forma de actuar de la empresa para conseguir sus ob-
jetivos).
• Políticas financieras (política de endeudamiento, de dividendos, etc.).
• Transferencia de acciones y liquidez {mortis causa, ínter vivos, etc.).
• Solución de litigios (criterios para abordarlos y solucionarlos, etc.).
• Organización (organigrama, mecanismos de toma de decisio-
nes, etc.).
• Órganos de gobierno (Consejero Delegado, Consejo de Adminis-
tración, Consejo Familiar, etc.).
• Vías de acceso a la empresa por parte de familiares (requeri-
mientos, política de retribución, mecanismos de control y valo-
ración, etc.).
• Sucesión (designación del sucesor, criterios mínimos e ideales, etc.).
• Enmiendas al protocolo (aprobación, revisión, etc).

De la misma manera que las sociedades tienen los estatutos que ri-
gen las relaciones entre sus propietarios, un protocolo familiar gobierna,
generalmente de manera más laxa, las relaciones entre los miembros de
la familia con relación a la empresa. Es como la «Carta Magna» de la fa-
milia y, como tal, un instrumento que puede ser de gran utilidad para
abordar un Plan de Sucesión a partir de unos acuerdos básicos. Pueden
introducirse enmiendas, se puede interpretar con más o menos rigor,
4
Ward (1993), Gallo (1995), Benson et al. (1996).
¿EXISTEN INSTRUMENTOS QUE PUEDEN FAVORECER UN PROCESO...? 215

pero constituye una norma de referencia básica que es compartida por


los miembros de la familia.

Pacto entre propietarios


Éste es un acuerdo de contenido económico entre los titulares de la
propiedad de la empresa, orientado a prevenir la aparición de conflictos
y a disponer de unas reglas de juego específicas, en caso de que éstos
surjan, relacionadas con la condición de propietarios de la empresa.
Un acuerdo de este tipo tiene sentido en sí mismo, puesto que se ocupa
de un aspecto básico, la propiedad, que todos los implicados quieren sal-
vaguardar. Puede formar parte del protocolo familiar, puede incluirse en
la medida de lo posible en los estatutos de la sociedad o puede ser un
acuerdo ad hoc.
Es mucho más fácil que los familiares sean capaces de concretar las
condiciones que rigen la propiedad de la empresa familiar que tener que
llegar a acuerdos en aspectos más inmateriales que figurarían en un
protocolo, siendo esto especialmente cierto en el caso de segundas ge-
neraciones y posteriores. Por otra parte, si los familiares han sido capa-
ces de pactar estas condiciones —y más aún si las han dejado por escri-
to—, también serán, probablemente, capaces de elaborar un protocolo
familiar completo y operativo.
El acuerdo entre propietarios, al que han llegado las mejores em-
presas familiares europeas, consiste en un conjunto de reglas5 simples y
elementales de juego limpio para promover la mutua comprensión. Al-
gunos ejemplos son los siguientes:

• Solventar desacuerdos por vía amistosa y, en último extremo, por


la vía del arbitraje.
• Informar a otros propietarios de las modificaciones en cuanto a la
propiedad (incidencia del testamento, del contrato matrimonial, etc.).
• Regulación de las incompatibilidades de funciones entre asuntos
personales y negocios familiares.
• Forma en que se abordarán nuevas propuestas de negocios, en el
sentido de la libertad u obligatoriedad de participar en ellos.
• El propio pacto se considera un instrumento vivo que hay que
adaptar cuando las circunstancias lo requieran; por ello, se
contempla la revisión de las reglas que establece, para que no
se conviertan en un corsé para los titulares de la empresa familiar.
5
Cambien (1989).
216 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

Aunque se centre en la propiedad de la empresa familiar, también


hay que considerar el pacto como una herramienta de gran utilidad en el
marco de un proceso sucesorio; si ya existe, habrá que tenerlo en cuen-
ta al diseñar el Plan de Sucesión; si no existe, puede ser una buena
ocasión para crearlo y determinar las condiciones de continuidad de la
empresa dentro de la familia desde la perspectiva de la propiedad.

Órganos de gobierno de la sociedad


La sucesión en la empresa es un tema que también se discutirá en el
contexto de los órganos propios de la sociedad, particularmente en la
Junta General y, más aún, en el Consejo de Administración. En éste, la
lectura que se hará de la sucesión será siempre más objetiva que en el
Consejo Familiar; por ello también hay que considerar este órgano
como un instrumento de apoyo en el proceso sucesorio.
En caso de que los aspectos emocionales hubieran predominado en
la elaboración del Plan de Sucesión, los órganos societarios pueden ser
muy útiles para el sucedido, ya que le ayudarán a situar las decisiones en
el marco empresarial.

Grupos específicos

El empresario puede crear órganos o comisiones, grupos de compo-


sición mixta y diversa con el objetivo general de tratar el Plan de Suce-
sión o con finalidades más específicas. Estos grupos, no necesariamente
formalizados, serán de ayuda para el sucedido, pero nunca podrán libe-
rarle de su responsabilidad única en el proceso; podrán opinar, aconsejar,
sugerir, recomendar, asesorar, pero no podrán decidir por él, ni él podrá
utilizarlos como excusa de una serie de decisiones que le son propias.
Aunque el número de grupos posibles es elevado, mostramos a con-
tinuación algunos ejemplos:

A. Grupo de implicados más directos


Formado por el sucedido y sus hijos, aquellos que tarde o temprano
recibirán el legado familiar (empresarial o no empresarial). La función de
este grupo es hablar sobre las orientaciones profesionales de cada uno, su
encaje en la empresa familiar y sus implicaciones en la manera de distri-
buir el legado. Sobre esta base, el empresario dispondrá de pistas claras
sobre cuál es la posición de cada hijo en relación a la empresa y podrá to-
¿EXISTEN INSTRUMENTOS QUE PUEDEN FAVORECER UN PROCESO...? 217

mar las decisiones que considere más adecuadas con su complicidad. En


este grupo no necesariamente tiene que participar el cónyuge.

B. Equipo de conducción de la sucesión (o Consejo Asesor)


La función de este grupo de trabajo, que no es necesario que esté for-
malmente constituido, será ayudar al sucedido a diseñar y, sobre todo, a
aplicar y seguir la evolución del Plan de Sucesión. Puede ser muy útil para
establecer los requerimientos de los sucesores, los criterios de selección, la
formación necesaria para entrar a trabajar en la empresa y para facilitar el
traspaso de funciones a través de las diversas fases del proceso.

C. Equipo de selección de sucesores


Este grupo será especialmente útil cuando existan diversos candida-
tos a la sucesión. Determinados los criterios, se realizará la elección en
el marco de un proceso largo, en el que cada sucesor potencial evolu-
ciona de una manera particular. Este grupo permitirá evaluar a los can-
didatos periódicamente, contrastar los puntos de vista de los especialis-
tas que forman parte de él y, en definitiva, despojar de subjetividad
una decisión delicada que también afecta a las relaciones familiares.

D. Equipo de seguimiento de la preparación


Las personas que están implicadas directa e indirectamente en la su-
cesión no sólo deberían preocuparse por la preparación del sucesor,
sino también de su propia formación. El objetivo de este grupo es faci-
litar a los miembros de la familia el ejercicio adecuado del rol que les
corresponde en la empresa como consecuencia del proceso sucesorio
para que se desarrollen correctamente: puede suponer formarse en temas
como la interpretación de documentos contables, las formas de participar
activamente en órganos colegiados como el Consejo de Administra-
ción conocimientos jurídicos sobre sociedades, técnicas de comunica-
ción y trabajo en equipo, entre otros, en función de las necesidades es-
pecíficas de cada uno.
En estos grupos, no sólo debería contarse con los familiares, sino
que los directivos no familiares y, eventualmente, los expertos y con-
sultores externos tienen un papel de gran importancia, los primeros por
su conocimiento profundo de la empresa y los segundos por la objetivi-
dad que pueden aportar y por su experiencia en otros procesos similares.
VI
Sobre la empresa
38
¿Qué significa transmitir
la empresa?

Transmitir la empresa significa ceder a uno o diversos sucesores la


propiedad o la posesión de la sociedad; al hacerlo, el beneficiario ad-
quiere un conjunto de derechos para dirigir la empresa.

PROPIEDAD Y POSESIÓN

La transmisión de la propiedad lleva asociado el derecho de uso, en


virtud del cual se puede decidir la utilización que se hace de algo y el de-
recho de enajenabilidad, es decir, la disposición a cederlo onerosa o
gratuitamente. La transmisión de la posesión, en cambio, sólo conlleva
asociado el derecho de uso y goce de la empresa. La transmisión se
puede efectuar en favor de un único sucesor o de varios a la vez. (Véase
pregunta 11: ¿Qué es, desde el punto de vista legal, ceder una empresa?)
Desde la perspectiva legal, disponer de la propiedad de las acciones
o participaciones de una sociedad conlleva:

a) Derechos económicos, como la participación en el reparto de


los beneficios y del patrimonio resultante de la liquidación de
la sociedad o el derecho a la subscripción preferente en la
emisión de nuevas acciones u obligaciones convertibles en ac-
ciones.
b) Derechos políticos, como el de asistir y votar en la Junta Gene-
ral, el de impugnar los acuerdos sociales o el derecho de infor-
mación, entre otros.
221
222 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

DIRECCIÓN

La transmisión de la empresa, con sus correspondientes derechos po-


líticos, otorga a los beneficiarios derechos de decisión, que se concretan
en la capacidad para dirigirla. En este punto, hay que distinguir entre las
actividades directivas de gestión, que incluyen la generación de inicia-
tivas —opciones posibles que tiene la empresa en el ámbito competiti-
vo—, así como la ejecución de la iniciativa seleccionada y las activida-
des directivas de control, que incluyen la selección de iniciativas y el
seguimiento y la evaluación los resultados conseguidos en su ejecu-
ción1.
! Cap. 16: ¿Es la mía una empresa familiar?

En un proceso sucesorio, el nivel de participación que se prevea


para los sucesores en la toma de decisiones puede dar lugar a directivos
que asuman todos los papeles —gestionan y controlan— o a directivos
que sólo controlen las actividades de gestión de directivos no familiares.
En cualquiera de los dos casos, se entiende por dirección la de má-
ximo nivel, aquélla que tiene las facultades de tomar las decisiones que
marcan el futuro de la sociedad, que le vienen delegadas por la Junta
General o por el Consejo de Administración de la compañía, o bien por
la condición de Administrador único, es decir, la persona que gobierna
los destinos de la compañía.
La transmisión de la dirección se puede efectuar en favor de uno o de
diversos familiares a la vez —en este último caso estaríamos ante una co-
dirección—; en el caso de que algún familiar no quiera llevar la dirección
de la empresa o no esté capacitado para ello, cabe el recurso de encargarla
a ejecutivos profesionales, lo que haría que los sucesores se limitasen a ta-
reas de control de estos ejecutivos, con distintos niveles de participa-
ción, más indirecta, en la gestión diaria.
! Cap. 45: ¿Es necesario incorporar directivos externos
después del proceso sucesorio?

La transmisión de la empresa puede ser una buena ocasión para


crear o para convertir en operativos órganos de gobierno colegiados,
como la Junta General o el Consejo de Administración. Estos órganos,
que pueden ser una remora para el empresario fundador habituado a tra-
bajar solo, también pueden ser necesarios después de un proceso suce-
1
Fama i Jensen (1983).
¿QUÉ SIGNIFICA TRANSMITIR LA EMPRESA? 223

sorio, especialmente cuando en la empresa hay sucesores que no serán


directivos.
! Cap. 46: ¿Hay que aprovechar un proceso sucesorio para
introducir modificaciones en los órganos de gobierno
de la empresa?

PRÁCTICAS QUE PRESENTAN PROBLEMAS

Transmitir la empresa no quiere decir traspasar al sucesor o suceso-


res la dirección, manteniendo su propiedad el sucedido, porque en la
práctica es éste quien tiene el poder de tomar la decisión última sobre el
destino de la empresa. Transmitir la dirección sin otorgar la propiedad es
como dejar conducir el vehículo propio a otro: cuando el propietario
quiere volver a conducirlo, o no está contento con el trato que le da la
otra persona, puede recuperarlo en cualquier momento.
Aunque se da con menos frecuencia, la transmisión tampoco con-
siste en transferir la propiedad a los sucesores, manteniendo la direc-
ción el sucedido. Si se hiciera así, el propietario actual (futuro sucesor
de la dirección) difícilmente podría influir en la dirección a causa de la
personalidad del director, que no es otro que el futuro sucedido. Una
situación así sólo conllevaría la desmotivación del sucesor, que es
justamente lo contrario de lo que persigue un Plan de Sucesión bien di-
señado.
La transmisión simultánea de la propiedad y de la gestión constitu-
ye la salida natural. Conforma un conjunto lógico complementario: son
las dos piernas que necesita la empresa para seguir corriendo. Pese a
ello, no es necesario efectuar la transmisión de una sola vez; puede lle-
224 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

varse a cabo de manera gradual o se pueden hallar otras soluciones que


no entorpezcan la toma de decisiones.
Tanto la propiedad como la dirección se pueden plantear con dife-
rentes grados de concentración entre los sucesores de una empresa.
Aunque la propiedad puede fragmentarse mucho entre los miembros de
la familia, es recomendable que el poder de decisión máximo de la so-
ciedad esté en manos de una sola persona o, en su defecto, de unas po-
cas que tengan una buena relación empresarial, lo que no quiere decir
que el resto de familiares no puedan asumir direcciones funcionales, de
producto, o geográficas. Si son muchos los que pueden tomar decisiones
al máximo nivel, el proceso de toma de decisiones será necesariamente
lento por la dificultad de alcanzar consenso.
! Cap. 29: ¿Qué debo hacer si creo que más de un miembro
de mi familia está capacitado para ser mi sucesor?

La dirección de la empresa, para ser eficaz y eficiente, debe estar


concentrada: quien la ostenta debe tener la suficiente capacidad de
maniobra, sin más interferencias que las provenientes de accionistas fa-
miliares no directivos, quienes habrían de ejercer su papel a través de
los mecanismos legales establecidos, previstos en los acuerdos estatu-
tarios de la sociedad (Junta General, Consejo de Administración, etc.) o
extraestatutarios (protocolo familiar, pacto de propietarios, etc.).
! Cap. 37: ¿Existen instrumentos que pueden favorecer
un proceso sucesorio?
! Cap. 41: ¿Qué implicaciones tiene que haya accionistas
no directivos en la empresa?

Adicionalmente, y ante la posibilidad de conflicto provocado por las


distintas visiones de la empresa por parte de los propietarios con res-
pecto a los directivos, la empresa debería contemplar vías de salida
para aquellos propietarios no conformes con la línea directiva de la
empresa (reglas de venta de las acciones, sistema de valoración, etc.).
39
¿Cuál es mi legado empresarial?

Transmitir una empresa familiar es transmitir un negocio. No con-


siste en ceder solamente la titularidad de unas acciones o participaciones
—como ocurre con la transmisión de acciones que cotizan en Bolsa— ni
en el traspaso de cargos directivos, sino, sobre todo, significa la trans-
misión de una organización económica con capacidad de generar rique-
za, que se ha creado o consolidado alrededor de un círculo de personas
con vínculos económicos y familiares.
Ello significa que, además del valor de venta que puedan tener las
acciones o participaciones y del valor que supone disponer de un cargo
directivo en la empresa, lo que se cede es un concepto de negocio, una
organización al servicio de este concepto y un compromiso de conti-
nuarlo —normalmente también de hacerlo crecer—, dentro de una es-
fera de personas con lazos familiares.
El empresario familiar, el futuro sucedido, seguramente conoce muy
bien todos los detalles y dimensiones de la empresa que cede. Un repaso de
los elementos constituyentes de su empresa puede servir de guía para pre-
cisar mejor qué es lo que lega —entendiendo el legado en su sentido no ju-
rídico de la palabra, es decir, lo que se transmite de una generación a otra.
He aquí algunas razones por las que puede ser interesante efectuar
un ejercicio como el propuesto:

1. Para saber qué cede a sus sucesores desde el punto de vista


empresarial, incluyendo tanto los elementos tangibles como los
intangibles, con su correspondiente valor (real o estimado) y con
su potencial de generación de riqueza en el futuro.
225
226 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

2. Para poder decidir mejor a quién cederlo. Le permitirá definir


con más precisión el perfil idóneo de los sucesores, comparán-
dolo con los perfiles disponibles en la familia, así como diseñar
el proceso más adecuado de incorporación a la empresa.
3. Para satisfacción de su ego, para saber qué ha sido capaz de cre-
ar, cuál ha sido el resultado de su obra; al fin y al cabo, también
transmite su sueño hecho realidad; con el peligro de que los sue-
ños —siempre tan individuales— son difíciles de transmitir y se
prestan a múltiples interpretaciones por parte de los demás.
Lo que transmite el empresario familiar es la empresa entendida en
su sentido más amplio: una organización que, a través de un conjunto de
medios productivos, tiene capacidad para producir competitivamente
bienes y/o servicios, derivándose de ello una presencia continuada en el
mercado y un potencial de crecimiento futuro.
Los elementos que integran el legado empresarial son unas veces
componentes del activo de la empresa y, por tanto, fácilmente cuantifi-
cables; y otras, componentes mucho más difíciles de convertir en cifras,
ya que descansan en la organización, en el propio sucedido, en la estra-
tegia de la empresa, en el mercado. La lista que sigue puede servir de
guía para que un empresario familiar pueda aplicar a su propia empresa
el ejercicio de hacer balance de su legado. Se trata de los elementos que
confieren a la empresa capacidad para competir en el mercado. Presen-
tados en agrupaciones lógicas, son los siguientes:

A) CAPITAL HUMANO

Se puede diferenciar cuatro elementos dentro de este concepto:


a) Una organización formada por personas. Son las personas y sus
competencias para producir en el marco de la organización; su
capacidad de convertir en resultados sus habilidades, sus acti-
tudes y sus conocimientos '; son lentos de conseguir y acos-
tumbran a ser uno de los principales activos de la empresa.
b) Un equipo y un estilo de dirección. En parte, este apartado está
incluido en el anterior. Si el futuro sucedido es el único directi-
vo, él lo personaliza todo, y lo que lega es un estilo de dirección
ante la organización, que puede encajar o no con el estilo del su-
cesor; lo que es seguro es que será diferente y que requerirá de
1
Le Boterf et al. (1993).
¿CUÁL ES MI LEGADO EMPRESARIAL? 227

un periodo de tiempo para poder consolidarse. Si el equipo di-


rectivo que traspasa está formado por un grupo de profesionales
(familiares y/o no familiares), aunque su estilo de dirección
llevará la huella del futuro sucedido, el mero hecho de que
exista ya es un gran valor, porque el empresario deja una es-
tructura en funcionamiento que con el tiempo se adaptará a las
características personales del sucesor.

ELEMENTOS DEL LEGADO EMPRESARIAL

c) Cultura empresarial. Es el conjunto de valores compartidos


por parte de los miembros de la empresa. Se traduce en una ma-
nera de entender el trabajo, unas pautas de trato entre emplea-
dos, una forma de operar con clientes y proveedores, una forma
de entender a los competidores; la cultura diferencia —al mar-
gen de la calidad, los precios, los servicios, etc. — a la empresa
con respecto a sus competidores. La cultura no suele figurar por
escrito, pero se transmite en el día a día; por ello, cuando los su-
cesores no conocen o no comparten los valores básicos del res-
to de la organización (familia y empresa), se produce una crisis
de identidad que pone en peligro su continuidad.
d) La estrategia competitiva de la empresa. En parte, este aparta-
do está incluido en el equipo directivo y en el estilo de direc-
ción, porque es una consecuencia de sus decisiones: es el con-
junto de acciones y de políticas que hacen que la empresa
consiga sus objetivos. Es un concepto relativamente estable
en el tiempo, ya que las empresas acostumbran a caracterizarse
por determinados tipos de estrategias (de crecimiento, de cali-
dad, de precios, etc.); siempre que se hayan demostrado efica-
ces y ayuden a definir la empresa, se pueden considerar como
parte del legado empresarial.
228 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

B) ACTIVO FÍSICO

Consta del conjunto de instalaciones y equipos con que cuenta la


empresa, no sólo para fabricar, sino también para investigar, para ad-
ministrar, para distribuir, etc.; su modernidad y su grado de adecua-
ción a las exigencias competitivas determinarán su valor.

C) ACTIVO INMATERIAL

Son los activos intangibles de la empresa, básicamente patentes y


marcas, base de clientes y otros, que conforman el denominado
«fondo de comercio», de difícil valoración pero, frecuentemente,
uno de los elementos más valiosos de la empresa. Incluye la posición
que ha conseguido la empresa en el mercado en relación con los
competidores actuales y potenciales, y se traduce, a título de ejem-
plo, en ratios de participación en el mercado nacional e internacio-
nal, en la reputación de la empresa, en el valor de sus marcas, en su
imagen.

D) ESTRUCTURA DE FINANCIACIÓN

Es la estructura de recursos financieros de la empresa, que puede re-


posar, en mayor o menor medida, en el endeudamiento o en los re-
cursos propios.

E) CAPACIDAD COMPETITIVA

Todo lo anterior se puede sintetizar, en cada momento del tiempo, en


un conjunto de puntos fuertes y puntos débiles que registra la em-
presa, los cuales determinan su competitividad. Los puntos fuertes
son los aspectos internos que la hacen competitiva, y los puntos
débiles son aquellos aspectos que la hacen vulnerable. El empresario
que transmite la empresa a la nueva generación tendría que ser capaz
de sintetizar los puntos fuertes y los puntos débiles de la organiza-
ción que lega en unos pocos (a modo de orientación, en menos de
seis); serán un indicador de los principios competitivos sobre los que
ha edificado su obra empresarial, así como de aquellos aspectos
que se debe mejorar en el futuro.
¿CUÁL ES MI LEGADO EMPRESARIAL? 229

F) POTENCIAL DE GENERACIÓN DE BENEFICIOS

Es la traducción de todos los elementos anteriores en la capacidad de


generar beneficios para los propietarios de la empresa, bajo la forma
de dividendos, otras rentas, o revalorización de la participación en la
empresa.

Todos los factores descritos son dinámicos, lo que hace que la con-
figuración del legado empresarial al finalizar el proceso de sucesión
haya sufrido modificaciones con relación a cuando se inició dicho pro-
ceso; es el resultado de la adaptación permanente que ha de realizar la
empresa en el contexto de mercado y de competencia en que opera.
Aceptando las diferencias entre el principio y el final del proceso, dis-
poner de la imagen global del legado, y en particular de sus elementos
constituyentes, permite al futuro sucedido estimar las consecuencias
en la empresa de múltiples decisiones en relación con la transmisión.
Es precisamente sobre la base del legado y de las necesidades que
tiene la empresa para poder afrontar el futuro con éxito, que el empre-
sario tendrá que formular numerosas preguntas sobre el tipo de dirección
que precisa la empresa, sobre la conveniencia de incorporar directivos
externos, sobre el tipo de estructura de propiedad más indicada o sobre
los familiares más indicados para ser sucesores, aspectos todos ellos que
forman parte del diseño del Plan de Sucesión.
! Cap. 40: ¿Cuánto vale mi empresa?
40
¿Cuánto vale mi empresa?

Por distintas razones, para establecer el reparto entre los sucesores,


por satisfacción personal, por programación fiscal o por otros motivos,
al empresario puede convenirle conocer cuánto vale la empresa que
transmite, cuál es el valor económico de su legado.
Establecer el valor de una empresa familiar —y no familiar— no es
un ejercicio fácil o, al menos, no exento de subjetividad. Nos es fácil de-
terminar el valor de una sociedad que cotiza en Bolsa, puesto que la co-
tización de las acciones refleja los resultados obtenidos y las expectati-
vas de la empresa en el futuro. Pero en empresas familiares que no
cotizan en el mercado abierto, la valoración no es tan inmediata.
En la práctica, no se sabe cuánto vale algo hasta que se pone en ven-
ta y se establece, entre el vendedor y el comprador, una negociación que
(en caso de acuerdo) posibilita que la operación se materialice a un
precio determinado.
En una sociedad cerrada como la empresa familiar —y teniendo en
cuenta los rasgos personalistas que caracterizan a su dirección— quien
mejor conoce el valor real de la empresa es el propio empresario y los di-
rectivos que trabajan en ella. Nadie mejor que ellos conoce sus puntos
fuertes y sus puntos débiles, su potencial latente y los riesgos que debe
afrontar. Sin embargo, antes de traducir en cifras las intuiciones, habrá que
tomar en cuenta algunas herramientas que pueden facilitar el ejercicio.
Para conocer el valor de la empresa se pueden usar distintos méto-
dos, que suelen producir resultados también diversos, lo que ilustra un
hecho tan real como cotidiano: que algo vale lo que el comprador está
dispuesto a pagar por ello y el valor por el que el vendedor está dis-
231
232 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

puesto a entregarlo, teniendo en cuenta criterios de valoración técnicos,


pero sin que sea estrictamente necesario respetarlos en el momento de fi-
jar el precio definitivo.
Con la excepción de los llamados métodos financieros, que otorgan
un valor único independientemente del método usado, el resto de méto-
dos de valoración pueden dar resultados considerablemente distanciados
entre sí1. Sin embargo, unos y otros son ampliamente usados; éstos
son algunos de los más conocidos:

1) El valor nominal de la empresa, es decir, el valor de su capital


social. Este criterio presenta importantes limitaciones y sólo es
utilizado, de modo eventual, por el fisco.
2) Uno de los criterios más básicos es el valor teórico contable
que presenta la empresa en un momento determinado, es decir, el
que se desprende de su balance, una vez ajustados a valores de
mercado sus componentes de activo y de pasivo. El principal
defecto de esta valoración es que no incorpora los llamados
«fondos de comercio» (elementos de carácter intangible como la
marca, la cartera de clientes, la reputación que tiene la empresa
en el mercado, su posición competitiva en éste, su capacidad de
innovación y similares); otro defecto de este sistema es que otor-
ga el valor de liquidación de la empresa, como si ésta fuera a ce-
rrar, lo que no viene al caso.
3) Métodos estáticos basados en la capitalización de los resultados.
Presentan las siguientes grandes variantes:
• Utilizando una tasa de capitalización que se considere normal
en el sector en que opera la empresa, se obtiene un valor que
incluirá los activos físicos y el llamado fondo de comercio.
• A partir del mismo método, se puede determinar el exceso de
beneficio de la empresa con relación a una inversión sin riesgo
—por ejemplo, el rendimiento de bonos del tesoro—, capitali-
zarlo con la tasa de riesgo propia de la empresa y obtener así el
valor del fondo de comercio.
• La capitalización de los recursos generados o cash flow;consis-
te en aplicar los mismos criterios anteriores, pero en lugar de uti-
lizar los beneficios netos se recurre al cash flow, que presenta la
ventaja de ser una cifra no distorsionada por los criterios que se
hayan podido aplicar al amortizar los activos de la empresa.
1
Para un detalle exhaustivo de las técnicas de valoración existentes, véase Adserà y
Viñolas (1997).
¿CUÁNTO VALE MI EMPRESA? 233

MÉTODOS DE VALORACIÓN DE LA EMPRESA

4) Métodos estratégicos, que persiguen mostrar qué valor añadido tie-


ne la empresa para un hipotético comprador, basándose en multi-
plicadores elaborados a partir de alguna característica específica
del mercado, más allá de la cuenta de resultados o el balance de la
empresa. Son ratios, adaptados a cada sector, del tipo precio/tone-
lada de capacidad, precio/m2, precio/clientes, precio/ventas y si-
milares. El valor de la empresa se determina por el número de uni-
dades utilizadas de que dispone ésta como medida, multiplicado
por el ratio correspondiente. Se trata de un método sencillo, cen-
trado en variables de mercado. Tienen los inconvenientes de que
no es riguroso desde un punto de vista financiero y que presupone
que el mercado es homogéneo, lo que en la práctica rara vez su-
cede.
5) Métodos financieros dinámicos, que se apoyan sobre una base te-
órica más sofisticada que los anteriores y están menos expuestos a
la subjetividad. Incorporan los resultados esperados en el futuro, se
calculan habitualmente a partir de los recursos generados por la
empresa o cash flow y aplican variables financieras que incluyen el
riesgo asociado a cada empresa. En una valoración de una empre-
sa, los diferentes métodos financieros existentes (Gordon Shapiro,
Modigliani-Miller, VAFE, etc.) darían el mismo resultado.

Si la utilización de estos métodos de valoración se considerase in-


suficiente, siempre puede recurrirse a especialistas en valoraciones que,
además de poseer un profundo conocimiento de las distintas técnicas a
aplicar, darán una visión externa e independiente del valor de la empre-
sa. Sin embargo, hay que insistir una vez más en que toda valoración
descansa en un ejercicio realizado sobre el papel y que la valoración real
sólo se obtendría en el momento de poner la empresa en venta y fijar un
precio satisfactorio para ambas partes.
! Cap. 39: ¿Cuál es mi legado empresarial?
41
¿Qué implicaciones tiene que haya
accionistas no directivos
en la empresa?

Con motivo de un proceso sucesorio puede aparecer en la empresa


familiar la figura del accionista no directivo, que tiene como única vin-
culación con la empresa el hecho de ser accionista; familiares que no
han sido escogidos para ejercer cargos directivos de gestión, familiares
que han optado por otras vías profesionales, familiares que por razones
de edad o de formación no pueden plantearse trabajar en la empresa y,
en definitiva, aquellos que por diversos motivos sólo están comprome-
tidos con la sociedad a través de la propiedad.
La presencia de accionistas no directivos en la empresa después de
un proceso sucesorio es relevante porque comporta un conjunto de con-
secuencias derivadas de la distinta visión que tienen de la misma res-
pecto de los familiares que, a la vez que propietarios, también llevan la
gestión de la empresa o participan activamente en su control. El sucesor
—o el directivo no familiar si se da el caso— responsable de la direc-
ción de la empresa debería conocer qué mueve a los accionistas no di-
rectivos, así como el funcionamiento de los diversos órganos sociales
mediante los cuales éstos llevan a cabo las funciones de planificación es-
tratégica y control de la gestión.
Si en el Plan de Sucesión se cuenta con un único candidato a la su-
cesión, pese a que pueda haber diversos hijos, o se prevé un proceso de
selección entre posibles sucesores, en el momento de planificar el pro-
ceso será necesario preparar el encaje de los hijos o candidatos exclui-
dos de la dirección en el «nuevo orden empresarial» que se instaure.
Si la propiedad de la empresa, después de un proceso sucesorio,
ha quedado muy repartida, el gobierno de la sociedad se verá afec-
235
236 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

tado por los problemas propios de la dispersión, es decir, por regla


general, por una mayor probabilidad de conflicto entre socios. La dis-
persión irá acompañada de un debilitamiento natural de los vínculos
sanguíneos entre propietarios y, en el peor de los casos, se le añadirán
las tensiones derivadas del desarrollo y resultado final del proceso su-
cesorio. Todo ello permite prever que, de generación en generación y
si la propiedad se inclina a atomizarse, el nivel de conflicto tienda a
crecer.
Cada miembro del grupo familiar afectado por el Plan de Sucesión
tendrá sus propios intereses, y lo que espere de la empresa dependerá de
su ubicación en el conjunto del sistema familia-dirección-propiedad:

• El familiar antepondrá aspectos de carácter emocional.


• El propietario valorará, por encima de todo, aspectos económicos
relacionados con el capital.
• El directivo valorará, ante todo, aspectos económicos relacionados
con su actividad directiva.

De modo más concreto, los propietarios familiares no directivos es-


perarán obtener rentabilidad en forma de dividendos y revalorización
del capital invertido en la empresa; también esperarán que su participa-
ción sea realizable en caso de necesidad y, según los casos, confiarán
también en obtener rentas asociadas a la condición de miembros del
Consejo de Administración.

INTERESES EN LA EMPRESA FAMILIAR


¿QUÉ IMPLICACIONES TIENE QUE HAYA ACCIONISTAS NO DIRECTIVOS...? 237

Los directivos familiares que, además de ser propietarios, gestionan


la empresa, depositan en ella su capital humano y normalmente una
buena parte de su capital financiero, mientras que los familiares que no
trabajan en ella sólo depositan este último. Es por ello que de algunas va-
riables empresariales de interés se hacen «lecturas» diferenciadas por
parte de los accionistas, en función de si ocupan o no cargos directivos.

EXPECTATIVAS Y ACTITUDES EN RELACIÓN


CON LA EMPRESA FAMILIAR
Elementos Accionista Accionista
Empresariales Directivo No Directivo
Rentabilidad Rentas de capital Rentas de capital
y de trabajo (salario) (dividendos
y re valorización)
Exigencia de rentabilidad Mediana Alta
financiera
Exigencia de beneficios Puede no tener gran Puede ser muy
importancia exigente
Exigencia en relación Nivel propio Rigurosa
a la dirección
Información sobre Planes Los conoce, Los pide
de futuro son internos
Expectativas en relación Poco importante Muy importante
a la Junta General
Expectativas en relación Poco importante Muy importante
al Consejo de Administración
Vínculo afectivo con la empresa Fuerte Menor a medida
que pasan las
generaciones
Riesgo asumido en la empresa Capital humano Solo capital
y financiero financiero
Actitud ante la venta Reacia Abierta
de la empresa
Retribuciones en especie Deseadas Rechazadas

Una vez acabado el proceso de sucesión y establecida la distribución


de la empresa en términos de propiedad y dirección, se puede dar el caso
de que se precisen reajustes entre los beneficiarios de la propiedad. Un
ejemplo: un accionista quiere desprenderse de su participación en la em-
238 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

presa por estar en desacuerdo con la gestión, por necesidad económica o


por la voluntad de poner en marcha un proyecto empresarial por sepa-
rado; otro ejemplo: los accionistas directivos desean ser propietarios del
100% de la sociedad o de una mayoría suficiente de acciones porque un
familiar minoritario entorpece o boicotea, por los motivos que sea, la
buena marcha de la compañía.
Para facilitar la solución de problemas como los anteriores en el con-
texto social de una empresa familiar —en general, una sociedad cerrada,
en el sentido de que hay que preservar la propiedad en un determinado
círculo de personas—, será necesario establecer mecanismos que per-
mitan hacerlo sin excesivos costes de transacción. Éstos son algunos
elementos útiles:
• Tener establecido un criterio de fijación del precio, que puede im-
plicar valorar la compañía periódicamente (por ejemplo, una vez al
año) o, al menos, establecer cómo y quién hará la valoración en
caso de necesidad, con el compromiso de aceptarla. La valoración
externa es el recurso más recomendable y, si no se llega a un
acuerdo, habrá que recurrir al arbitraje.
• Creación de un «mercado interno de acciones o participaciones»
que obligue a quien vende y a quien quiere comprar a moverse ne-
cesariamente en dicho mercado.
• Creación de un «fondo de rescate» dotado a partir de aportaciones
de los socios o de dividendos no repartidos por la sociedad, que
permita disponer de tesorería cuando tengan que comprarse ac-
ciones o participaciones.
Los familiares responsables de la dirección de la empresa necesitan
disponer de un margen de maniobra suficiente para tomar decisiones.
Normalmente, este margen vendrá determinado por el propio funciona-
miento de los órganos de gobierno, en el sentido de que los sucesores se
someterán a lo que dicte la Junta General de Accionistas y, en su repre-
sentación, si existe, el Consejo de Administración.
! Cap. 46: ¿Hay que aprovechar el proceso sucesorio para
introducir modificaciones en los órganos de gobierno de la empresa?

Si se prevén posibles conductas obstruccionistas por parte de accio-


nistas no directivos, lo más práctico será que éstos sean titulares de ac-
ciones sin voto1 o que se establezcan mayorías cualificadas para tomar
1
La ley contempla la posibilidad de que la empresa tenga acciones sin voto (Ley
19/1989 de Sociedades Anónimas, artículos 90 a 92), las cuales no pueden exceder
¿QUÉ IMPLICACIONES TIENE QUE HAYA ACCIONISTAS NO DIRECTIVOS...? 239

determinadas decisiones. Sea cual sea la solución, parece muy recomen-


dable que aquellos que dirigen la empresa tengan autonomía suficiente
—sometiéndose a los controles que los accionistas no directivos crean
convenientes— para preservar algunos de los valores más importantes de
las empresas familiares, como su adaptabilidad y rapidez de reacción.
Las acciones sin voto tienen algunas ventajas para los accionistas di-
rectivos titulares de acciones ordinarias:

• Se puede aumentar el capital sin poner en peligro el control de la


sociedad.
• Es una forma de obtener financiación a un coste probablemente in-
ferior al del endeudamiento bancario.

Por el contrario, tienen inconvenientes como que el dividendo mí-


nimo pueda ser insostenible en caso de pocos beneficios o que, en caso
de que no se paguen dividendos, los accionistas tengan derecho a voto
en juntas generales y especiales.
Sin embargo, los accionistas directivos, a pesar de la autonomía que
necesitan, no pueden perder de vista que aquellos accionistas que no
participan en la dirección tienen intereses en la compañía, que hay que
tener presentes, y que son partícipes de un proyecto empresarial ini-
ciado por ascendientes comunes, con vínculos afectivos y económicos.
Las relaciones entre ellos son una condición de éxito de la empresa y, si
son buenas, la beneficiarán en su conjunto. Algunas pautas de com-
portamiento y relación mutua como las siguientes pueden ser útiles:

• Mantener informados a los accionistas acerca de los planes de la


empresa a medio y largo plazo, para conseguir su compromiso so-
cial.
• Formarlos en cuanto a conocimientos en materia de participa-
ción en los órganos de la sociedad (Junta, Consejo de Adminis-
tración, etc.) y de derechos que tienen como propietarios.
• Asegurar su permanencia en la sociedad, respetándolos aunque su
participación en la empresa sea escasa, distribuyéndoles los divi-
dendos y consiguiendo la plusvalía que esperan, que al menos
debiera ser parecida a la que obtendrían en un mercado abierto
como la Bolsa.
el 50% del capital de la empresa y tienen derecho a recibir el dividendo anual mínimo
que establezcan los estatutos. Estas acciones, como su nombre indica, no tienen voto en
Junta, excepto en el caso de no repartirse dividendo y, desde el punto de vista económi-
co, se sitúan muy próximas a los créditos.
240 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

• En consonancia con lo anterior, los accionistas no directivos pe-


dirán que la empresa tenga una organización eficaz y eficiente.
• También exigirán que la empresa se gestione pensando en los
propietarios, entre los que figuran los propios directivos. La limi-
tación y el control de las retribuciones en especie que tienen estos
últimos, por ejemplo, evitarán suspicacias.
• Tener en cuenta sus opiniones en cuanto a la orientación de la
compañía.
• Participación en el Consejo de Administración, en aquellas fun-
ciones que les sean propias por lo que respecta a definición de
prioridades establecidas por la propiedad, toma de decisiones es-
tratégicas y control de la dirección.

En definitiva, los propietarios no directivos son unos actores que, a


raíz del proceso de sucesión, tienen asignados unos papeles al margen de
la línea ejecutiva. Pese a ello, su aportación a la continuidad de la com-
pañía, a través de su función financiera y de asunción de riesgos, es tan
importante que no podrá dirigirse la empresa sin tener en cuenta sus in-
teréses.
42
¿En qué afectará la sucesión
a mi empresa como organización?

Un empresario que es propietario de su empresa, por haberla funda-


do o heredado, puede sorprenderse de tener que contar con alguien de la
empresa que no es propietario. Pero, al plantearse iniciar un proceso de
sucesión y en el curso de su desarrollo, el empresario deberá preguntar-
se cuál es la estructura de poder en el seno de su empresa.
De entrada, serán necesarias algunas distinciones que, aunque en
conjunto no sean aplicables a la totalidad de las empresas familiares, sí
lo pueden ser para las más complejas.
Nadie duda de quién tiene la propiedad de la empresa; es evidente
que la propiedad otorga el grado máximo de poder —más poder a más
concentración de propiedad—, pero nos engañaríamos si pensáramos
que confiere el poder absoluto. ¿Cuántas órdenes pueden ser ignoradas?
¿Cuántas directrices pierden toda su energía a lo largo del camino que
lleva desde quien las da hasta el último eslabón de la cadena? ¿Qué fuer-
za tiene un mandato que se enfrenta al boicot, a la huelga de celo o a la
apatía de aquellos que deben cumplirlo? La propiedad es poder, pero no
es todo el poder.
Para determinar la estructura de poder, la primera visión que se nos
ofrece es la del organigrama. Éste es, en efecto, la representación grá-
fica —habitualmente dispuesto de forma piramidal en las empresas fa-
miliares— de los niveles de decisión y de dónde procede el poder:
quién puede decidir qué, hasta qué punto puede decidirse en cada nivel,
a quién hay que rendir cuentas de lo que se ha decidido, etc. En realidad,
el organigrama representa la llamada estructura oficial de la empresa,
aquélla que se publica para conocimiento de todos los empleados. El or-
241
242 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

ganigrama no tiene por qué estar relacionado con la propiedad, sino con
la ejecución y la gestión. La decisión de quién ocupa cada puesto llega
siempre desde arriba; es la empresa, a través de sus altos directivos o di-
rectamente a través del empresario, la que nombra a sus cargos y les
otorga un determinado nivel de responsabilidad.

Aunque la situación normal es que la estructura oficial (el organi-


grama) coincida con la estructura real de poder, es decir, que tome las
decisiones quien realmente debe hacerlo, con cierta frecuencia no se
produce esta coincidencia. La estructura real, la incidencia de las deci-
siones —el caso que se hace de ellas— se encarna en el liderazgo; no es
casualidad que una de las grandes preocupaciones de las empresas sea
preparar a sus directivos para que adquieran las habilidades que les
permitan conseguirlo, tal vez como un signo de que haberlos nombrado
para ejercer una función, haberles otorgado un poder, no garantiza su au-
toridad real.
En el liderazgo, el papel ya no corresponde de forma exclusiva a la
empresa, como en el caso anterior de la estructura oficial, sino que el
individuo y sus colaboradores tienen mucho que decir; el individuo,
mediante su competencia técnica, profesional o de gestión —y sobre
todo por su estilo al aprovechar los recursos para conseguir los objeti-
vos—, debe querer ejercer este liderazgo; las personas que de él de-
penden, por su parte, le tienen confianza suficiente como para otorgar-
le la autoridad —ésta es la diferencia entre el poder, que procede de
«arriba», y la autoridad, que procede de «abajo»—; la coincidencia de
la voluntad de ser líder, juntamente con el empuje que da saber que se
cuenta con el apoyo de la base, determinan este diferencial entre un di-
rectivo y un líder.
Para complicarlo un poco más, en empresas laboralmente conflicti-
vas no puede olvidarse otra estructura real de poder que afecta sobre
todo a los empleados de base en las empresas familiares de un cierto vo-
lumen: nos referimos a la estructura sindical, de la que los directivos
¿EN QUÉ AFECTARÁ LA SUCESIÓN A MI EMPRESA COMO ORGANIZACIÓN? 243

suelen estar al margen, pero que puede facilitar o entorpecer un proceso


largo como el de la sucesión.
La otra estructura presente en toda empresa, la llamada afectiva, tie-
ne una fuerza relativa. A modo de ejemplo gráfico, digamos que los ru-
mores utilizan la red de la estructura informal, el entramado de amista-
des; como es sabido, la velocidad a la que éstos se difunden es muy
superior a aquélla con la que se transmiten las directrices, y su alcance
es difícilmente controlable. Una estructura informal fuerte no es habitual
a no ser que se hayan producido graves problemas de relación en el seno
de la empresa; pero un líder afectivo fuerte —aquél que mantiene unida
a la gente— es más probable que se dé en grupos pequeños y, por tanto,
en empresas con menor número de trabajadores.
Así pues, en una empresa familiar, el proceso de sucesión no es tan
sencillo como traspasar la propiedad; esto es sólo una parte que tal vez
ni siquiera se incluya en el proceso. La sucesión conlleva la sustitución
de la cúpula del organigrama, de la estructura oficial; el empresario no
debería conformarse con un cambio «oficial», demasiado formal. Por
eso, un plan de sucesión eficaz ha de pretender que el proceso se trans-
forme en una transmisión del liderazgo de la empresa; este traspaso no
consiste sólo en firmar unos papeles o hacer público un nombramiento.
La transmisión del liderazgo en una empresa familiar dependerá en
gran medida de cada empresa —volumen, complejidad técnica o de or-
ganización, antigüedad, etc.— y, sobre todo, del papel que juega el em-
presario que debe ser sucedido. En cualquier caso, exige tiempo. El li-
derazgo, pese al nombramiento oficial y a la voluntad del sucesor, exige
tiempo para que las personas puedan depositar su confianza —conferir la
autoridad— en el sucesor; los directivos tienen que conocerlo, deben ver-
lo progresar mientras va sobreponiéndose a la figura del sucedido, han de
tener la seguridad de que el nuevo líder les llevará a conseguir las metas
previstas. Es por ello que, desde esta perspectiva, es mejor iniciar el
Plan de Sucesión con suficiente antelación.
! Cap. 2: ¿Qué ventajas tiene planificar la sucesión?

Hay que tener presente que el sucesor deberá responder a las «prue-
bas» a que los directivos irán sometiéndole a lo largo de sus años de
práctica; sin embargo, es mejor que tenga que demostrar su competencia
antes de asumir la nueva posición que después, cuando ya esté al frente
de la organización. Los directivos le cederán el liderazgo real de la em-
presa a medida que vaya «superando» estos tests de competencia pro-
fesional.
244 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

El papel del empresario también puede dificultar el proceso de trans-


misión del liderazgo de forma involuntaria. Cuando se trata de un líder
carismático y omnipresente, su sustitución será mucho más complicada;
un líder carismático —es decir, aquél en el que coincide el liderazgo de
modo oficial, real y afectivo— no dispone nunca de un segundo, puesto
que, a ojos de quienes le han erigido líder, nadie puede comparársele. Su-
pondría, pues, un imposible exigir al sucesor que se convirtiera también
en un líder carismático; se impone, entonces, una visión realista, limitada
a contentarse con la asunción del liderazgo real; al fin y al cabo, nadie
puede proponerse ser un líder afectivo, por mucho que lo desee, puesto
que se trata de una decisión íntima y espontánea de sus subordinados. Sin
embargo, en este caso, los liderazgos empresariales están tan interrela-
cionados que el sucesor tendrá ante sí una tarea particularmente difícil.
La implicación directa en el negocio, la formación en todos los ám-
bitos de la empresa, el maestrazgo del empresario compartido con el de
sus directivos y técnicos, son ayudas inestimables para facilitar el pro-
ceso de transmisión del liderazgo, porque permite que poco a poco co-
nozcan al que será su empresario en el futuro.
Finalmente, la información sobre el proceso y sus fases, así como
una participación activa de los directivos, son herramientas que refor-
zarán el poder del empresario —no olvidemos que es él quien decide so-
bre su sucesión— y que éste debería utilizar para que la transmisión del
liderazgo se hiciera del modo más natural posible, la dinámica del ne-
gocio se resintiera lo menos posible y las preocupaciones de sus cola-
boradores se concentraran en el presente de la empresa.
! Cap. 8: ¿Por qué es conveniente comunicar el Plan
de Sucesión?

Después, una vez finalizado el Plan de Sucesión, la mejor manera


de demostrar que el liderazgo ha sido transmitido es que el empresa-
rio no actúe como si todavía detentara el poder, como si aún manda-
se; es cierto que, por su forma de ser, a la mayoría de empresarios fa-
miliares esto no les resulta fácil, pero una participación activa, una vez
retirado y a ojos de directivos y trabajadores, no es más que una pa-
tente muestra de desconfianza para con su sucesor, un síntoma de que
algo no ha funcionado bien durante el proceso y, si además se trata de
un líder carismático, un refuerzo de la dependencia de los directivos
con respecto al empresario sucedido, lo que los convertirá en meros
autómatas.
! Cap. 18: ¿Por qué tengo miedo a retirarme?
¿EN QUÉ AFECTARÁ LA SUCESIÓN A MI EMPRESA COMO ORGANIZACIÓN? 245

Para el empresario sucedido, no es sencillo observar desde la dis-


tancia que las cosas no se realizan como uno mismo las haría. Estar dis-
puesto a echar una mano al sucesor nunca será mal interpretado, pero
sumergirse de nuevo en el trabajo es tomar una perspectiva más indivi-
dual y egoísta que empresarial y pragmática.
43
¿Cómo reaccionarán los directivos
no familiares ante el Plan
de Sucesión?

Los directivos no familiares suelen ser elementos fundamentales en


el funcionamiento de la empresa; por esta razón, habrá que tenerlos en
cuenta al tomar decisiones sobre la sucesión de quien, en la mayoría de
los casos, les ha proporcionado su medio de vida. Del mismo modo que
el empresario ha contado con ellos para hacer de la empresa lo que es
actualmente, debería seguir haciéndolo para diseñar su futuro; y la su-
cesión no es más que el primer paso para planificarlo.
Independientemente de los conocimientos y especializaciones téc-
nicas de cada directivo, puede afirmarse que todo empresario tiene los
directivos que se merece, puesto que, con el paso de los años, el estilo
del empresario los «habrá moldeado» según su forma de ser:

• Si ha sido muy autoritario, habrán aprendido a callar.


• Si ha sido manipulador, habrán aprendido a no fiarse de él.
• Si ha sido consultivo, habrán aprendido a opinar cuando se les
consulta.
• Si ha sido democrático, habrán aprendido a trabajar en equipo.
• Si ha dado autonomía, habrán sido más creativos.

El empresario, pues, puede esperar de sus directivos una reacción


acorde con «sus enseñanzas».
Los directivos más antiguos, aquellos que son testigos y protago-
nistas del crecimiento —cuando no del nacimiento— de la empresa, son
los que sentirán más profundamente el inicio de un proceso de sucesión;
con frecuencia es la amistad —la propia y la de su familia— lo que los
247
248 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

une con más fuerza al sucedido, además de su relación profesional con


el patrón; por otro lado, al ser miembros, en general, de la misma gene-
ración que el sucedido, el inicio de un largo proceso de sucesión es un
preaviso de la finalización de la etapa laboral, algo que, a nivel personal,
también les afecta profundamente.
Desde un punto de vista más práctico, los directivos antiguos también
presentarán una lógica resistencia a los cambios que pueda introducir un
nuevo dirigente. Más allá del estilo personal que éste implante, temen
que la relación de tipo informal que mantenían con el empresario se
vea sustituida por una relación profesional más formal, en la que el sim-
ple comentario no sea suficiente y deban utilizarse métodos más elabo-
rados, instrumentos más cuantitativos, controles más estrechos, y que
todo ello afecte al grado de autonomía de que gozaban hasta entonces.
Sin embargo, iniciar con decisión el proceso sucesorio representa
una lección de realismo; si son lo bastante maduros psicológicamente, se
impondrá el sentido común, y su colaboración a lo largo de todo el
proceso representará una ayuda inestimable para el sucedido.
Un caso diferente es el de los directivos más jóvenes, aquéllos que se
han incorporado a la empresa más tarde, generalmente a partir de una
competencia profesional más estricta. Sobre estos gerentes y técnicos
cualificados pesarán sobre todo las previsiones de futuro, su carrera pro-
fesional; por tanto, al carecer del componente sentimental, sus plantea-
mientos serán de cariz más realista y exigente. Por otro lado, situados en-
tre dos generaciones, o incluso más próximos a la del posible sucesor, las
posibilidades de entenderse con él son, al menos «a priori», más altas.

Para todos los directivos —y muy especialmente para el grupo de los


más jóvenes y nuevos—, el diseño de un Plan de Sucesión es su garan-
tía de futuro. Por ello es importante que el plan sea coherente, realista y
lo más exhaustivo posible; todos buscarán su espacio en el proyecto di-
señado y, si no lo encuentran, si les parece ambiguo e inconcreto, si no
se cumplen las fases o plazos previstos y si, además, son profesionales
reconocidos, encontrarán nuevos horizontes... tal vez en empresas com-
¿CÓMO REACCIONARÁN LOS DIRECTIVOS NO FAMILIARES ANTE EL PLAN...? 249

petidoras. Un flujo de deserciones irá debilitando a la empresa, no sólo


desde el punto de vista comercial y productivo, sino también en su ver-
tiente humana: la sensación de desánimo —y en el peor de los casos, de
haber sido traicionados por el empresario— se hará más patente en los
directivos más antiguos y fieles, menos predispuestos y con menos
oportunidades de cambio.
Y en el caso contrario, si no hay Plan de Sucesión, a medida que pa-
sen los años, la ansiedad de «qué pasará cuando...» crecerá entre los di-
rectivos; por lo tanto, su diseño y puesta en funcionamiento será para
ellos una muestra de normalidad evidente, además del signo más claro
en el sentido de que ya hay alguien que piensa en su futuro.

RESISTENCIAS

Del mismo modo que en circunstancias normales los directivos fa-


vorecerán el proceso de sucesión, también pueden mostrar resistencias
lo bastante fuertes como para llegar a boicotearlo. Si esto se produce,
habría que descartar que no sea un síntoma de algún problema más
profundo, quizás relacionado con el propio empresario. Evidente-
mente, si no participa en absoluto en el proceso sucesorio, las posibi-
lidades de rechazo —más tácito que patente— son mucho más eleva-
das; el problema es que resulta difícil prever en qué fase del proceso
se materializará esta reticencia. Obviamente, el momento más delica-
do para una reacción negativa se produce una vez consumado el tras-
paso; disponen de suficiente información como para dificultar la ges-
tión al sucesor. Es éste, pues, un motivo más para incentivar su
participación activa en el plan de sucesión, con la finalidad de que co-
nozcan el estilo y los métodos del sucesor antes de encontrarse con él
a solas, en ausencia del empresario al que han sido fieles.
! Cap. 44: ¿En qué pueden ayudarme los directivos no
familiares durante el proceso de sucesión?
250 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

UNA CUESTIÓN DE INTERESES

En cualquier caso, no hay que perder de vista que, tal como hace el
empresario al decidir las cuestiones más delicadas, el interés que move-
rá a los directivos no familiares para apoyar el nuevo proyecto o a
oponerse a él será individual: su nivel de vida, su carrera profesional, su
familia; en definitiva, su futuro. Por ello, el empresario no puede esperar
que la colaboración de sus directivos sea incondicional; los cambios re-
pentinos en el cumplimiento del plan, las improvisaciones e injusticias
flagrantes, el nepotismo exagerado, la elección de un sucesor que ponga
en peligro las perspectivas de la empresa, pueden ser motivos suficien-
tes para transformar su espíritu de colaboración en desinterés y apatía, o
que incluso fuercen su salida de la empresa, porque afectan a su posición
profesional... y personal.
Desde el punto de vista de los directivos, el simple hecho de tener un
Plan de Sucesión serio y de ir cubriendo sus etapas, es un signo de res-
peto hacia ellos por sus años de dedicación y los esfuerzos invertidos en
la empresa, respeto que, a su vez, genera un respeto, cuando no admi-
ración, hacia el empresario.
44
¿En qué pueden ayudarme
los directivos no familiares
durante el proceso de sucesión?

Los directivos no familiares suelen ser elementos clave en el fun-


cionamiento de la empresa, no sólo porque disponen de los conoci-
mientos especializados (técnicos, financieros, comerciales, etc.), sino
también porque están más próximos a los empleados, son sus jefes di-
rectos y coinciden con ellos en algo que se hace más evidente con mo-
tivo de la sucesión: todos trabajan por cuenta ajena.
Desde el punto de vista de su influencia en el conjunto de la organi-
zación, no todos los directivos de la empresa tendrán idéntica conside-
ración. El empresario debería analizar el papel de cada uno de ellos. Un
directivo respetado por los empleados puede obtener su apoyo en un
proceso en que unos y otros —empleados directivos y no directivos—
saben que está en juego su futuro y el de sus familias.
Tampoco puede desdeñarse la dimensión externa de los directivos de
la empresa y la importancia que esto tiene en un mercado cada vez
más intercomunicado. En efecto, los directivos también representan a la
empresa ante otras empresas con que se relacionan, y la imagen que
proyectan puede ser determinante para la confianza de los clientes, la se-
guridad de los proveedores y la estrategia de los competidores. Es evi-
dente que la impresión de tener el futuro previsto transmite, en este
caso a través de sus representantes, la sensación de continuidad, de tener
el futuro controlado.
La responsabilidad de un Plan de Sucesión es del empresario; nin-
gún directivo lo pone en duda. Al fin y al cabo, todo el mundo sabe de
quién es la empresa o quién la controla. Pero esto no significa que el
empresario no deba contar con aquellos que han crecido con la empresa
251
252 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

y que la conocen tanto o más que él mismo. Los directivos —unos por
fidelidad, otros porque son conscientes de lo que está en juego—, difí-
cilmente se negarán a colaborar en las distintas fases de que consta el
Plan de Sucesión.

• El nivel de participación de los directivos en el Plan depende más


del empresario que de ellos mismos. Si colaboran en su diseño
contribuirán a sentirlo como propio desde un principio; además,
podrían incluir en él su propio plan de sucesión. Al analizar los
puntos fuertes y débiles de la empresa, al dibujar escenarios de fu-
turo, cuando se establezcan los criterios de elección y el perfil del
sucesor, podrán aportar no sólo conocimientos, sino también una
perspectiva mucho más objetiva de la empresa y del sucesor que el
propio sucedido.
• Posteriormente, su participación será decisiva en el proceso de
preparación e integración progresiva del posible sucesor o suce-
sores; no hay que olvidar que, por lo menos en empresas de cierta
dimensión, son los directivos quienes tienen un conocimiento de-
tallado sobre el funcionamiento de la empresa. También pueden
ser una fuente de información inestimable para el empresario so-
bre la evolución del candidato o candidatos a la sucesión, al menos
desde el punto de vista técnico y de gestión, lo que les permitirá
disponer de más y más variadas evaluaciones sobre la aptitud de
los posibles sucesores.

• En la fase de traspaso, cuando coinciden en la empresa sucesor y


sucedido, su papel se convierte en central si se producen conflictos
entre ambos. La existencia del dilema entre la fidelidad hacia el
sucedido y la perspectiva del futuro próximo con el sucesor será la
mejor aliada para que actúen con sentido común, sin la emoción
paterno-filial que puede presidir las disputas entre los dos em-
presarios.
¿EN QUÉ PUEDEN AYUDARME LOS DIRECTIVOS NO FAMILIARES...? 253

• Incluso cuando el plazo ha sido insuficiente —porque el sucesor


no está todavía preparado— y en el caso de contingencias, los di-
rectivos pueden ejercer una función de puente, de representantes
temporales del empresario al frente de la gestión y, eventualmen-
te, de apoyo técnico del cónyuge al mando de la empresa.
• Finalmente, en la fase de retirada del empresario, tendrán más ar-
gumentos y una edad más adecuada que el sucesor para ayudar a
planificar el papel del sucedido y los términos de su hipotética co-
laboración posterior.

La participación de los directivos no familiares en el Plan de Suce-


sión se puede formalizar, si se quiere, mediante la creación de un Con-
sejo Asesor (un equipo de trabajo) con los directivos más significados e
influyentes. Esto ayudará a oficializar aún más el Plan y permitirá ase-
gurar que los valores básicos y distintivos de la empresa se mantengan a
lo largo de todo el proceso; si los valores corrieran el riesgo de ser
transformados o invertidos, los directivos históricos difícilmente cola-
borarían.
! Cap. 37: ¿Existen instrumentos que pueden favorecer
un proceso sucesorio?

El empresario no puede esperar, sin embargo, que la dedicación ex-


traordinaria al Plan de Sucesión sea incondicional por parte de los di-
rectivos. La forma más directa e inequívoca de mostrar su apoyo al pro-
ceso es mediante el establecimiento de las compensaciones adecuadas.
Que los directivos participen activamente en el proceso será un fac-
tor de continuidad determinante, un enlace entre el antes y el después,
entre el sucedido y el sucesor; los directivos no familiares pueden ser los
acompañantes experimentados del sucesor en su incorporación y, por el
afecto que muchos le profesan, los amigos del sucedido que le manten-
drán «ligado» a la empresa a partir de su retirada.
45
¿Es necesario incorporar directivos
externos durante y después
del proceso sucesorio?

Cuando se da por finalizado el proceso sucesorio, el papel de los di-


rectivos no familiares (DNF) puede resultar capital para asegurar la
continuidad de la empresa sin que se produzca una ruptura brusca entre
dos situaciones, entre el antes y el después del traspaso; serán, pues, per-
sonas a tener en cuenta para facilitar la conformación de un nuevo esti-
lo de dirección después del sucedido y que se convertirán en un apoyo
inestimable para el nuevo empresario.
! Cap. 44: ¿En qué pueden ayudarme los directivos
no familiares durante el proceso de sucesión?

El proceso sucesorio es una ocasión idónea para asentar la empre-


sa sobre bases directivas sólidas y profesionalizar su gestión. Con la re-
tirada del alma mater de la empresa, se van muchas virtudes y también
defectos concentrados en una sola persona, además de un empuje y una
energía que no pueden esperarse de los sucesores, al menos no al mis-
mo nivel.
Probablemente, el empresario sucedido nunca hubiera incorporado
directivos no familiares sin razones muy poderosas, porque ello hu-
biera atentado contra su autoestima, contra su demostrada valía como
empresario. Pero éste no es necesariamente el caso de su sucesor, del
mismo modo que no son iguales los rasgos personales que los carac-
terizan.
Además, si con motivo del cambio generacional en la empresa se
prevé que habrá accionistas que no ocuparán cargos directivos, hay que
255
256 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

tener en cuenta que éstos exigirán una gestión profesionalizada como


garantía de continuidad de la empresa.
La necesidad de incorporar a directivos no familiares o de consolidar
a los existentes —en el caso de que la empresa ya los tenga— depende
del nivel de competencias que presente el sucesor.

• Si tiene las requeridas, en empresas con un alto volumen de ven-


tas y en empresas organizadas de forma compleja, casi con toda
seguridad será preciso contar con directivos externos, porque di-
fícilmente en la familia habrá personas con el suficiente interés y
con la competencia profesional necesaria para cubrir todas y cada
una de las áreas. Esto es todavía más probable en un contexto de
creciente competencia y especialización como es el actual y como,
previsiblemente, será el futuro.
• Si el sucesor no tiene las competencias directivas necesarias, ha-
brá que recurrir a directivos no familiares, tanto si ya los había
como si no, como complemento imprescindible del nuevo em-
presario. Y, si el conjunto de competencias del sucesor se aleja
tanto del perfil idóneo, habrá que plantearse la continuidad de la
empresa familiar quizás bajo otro modelo que mantenga a la fa-
milia tan sólo como propietaria, delegando la función directiva en
los directivos no familiares.

Las familias suelen ser reacias a dejar la gestión de su negocio en


manos de directivos no familiares, puesto que son personas ajenas al
grupo familiar y, por tanto, están menos identificadas con lo que
este último persigue; temen que la inexistencia de vínculos familiares
les convierta en menos leales y sean proclives a adoptar conductas
oportunistas impensables en un familiar. Se trata de un desconoci-
miento y de una perspectiva basados en un prejuicio propio de grupo
cerrado que, en su caso, hay que proteger con las pertinentes salva-
guardias. Los directivos no familiares son profesionales que aportan
a la empresa la visión externa, la competencia directiva, el análisis ra-
cional de los problemas, y que pueden ejercer un papel moderador en
el conflicto entre familiares, ya que no tienen otros intereses que los
profesionales.
Por su parte, los directivos no familiares, pese a conocer las ventajas
de trabajar en una empresa familiar (el atractivo de la flexibilidad, la
orientación a largo plazo, la proximidad con los propietarios de la em-
presa, la facilidad de comunicación y el reconocimiento de la actividad
directiva), antes de incorporarse a ella querrán sopesar la incidencia de
¿ES NECESARIO INCORPORAR DIRECTIVOS EXTERNOS DURANTE...? 257

algunos factores de riesgo, como los siguientes, que son también propios
de las empresas familiares:

• Una posible limitación en cuanto a las posibilidades de promoción


profesional, en función de la dimensión de la empresa y de sus ex-
pectativas de crecimiento.
• El hecho de tratar con accionistas que tienen vínculos emocionales
entre ellos, lo que puede añadir complicaciones afectivas a temas
que en otras empresas tienen un contenido eminentemente profe-
sional.
• Su permanencia en la empresa no dependerá solamente de factores
individuales, como la edad o la capacidad directiva, sino también
de la voluntad de cada nuevo sucesor y de los intereses familiares.

Desde la perspectiva de la empresa familiar como empleadora de di-


rectivos no familiares, sus exigencias serán las mismas que para cual-
quier otro directivo, es decir:

• En primer lugar, obviamente, profesionalidad en habilidades di-


rectivas.
• En segundo lugar, asimilación de la cultura, el sistema de valores,
las prácticas, el sistema de comunicación y la relación con el poder
familiar.
• En tercer lugar, comprensión del hecho de que trabajan en una so-
ciedad cerrada, con los inconvenientes que ello comporta, pero
que tiene la misma finalidad empresarial que las demás: conseguir
los objetivos que los propietarios, en este caso familiares, tienen
establecidos. También deberán tener en cuenta que estos propie-
tarios han pasado o pueden pasar por un proceso sucesorio, lo
que exigirá de los directivos no familiares habilidades específicas
para gestionar esta situación puntual.
• Finalmente, deben estar lo suficientemente incentivados, tanto
económicamente —sueldo adecuado y otros sistemas de compen-
sación que favorezcan el compromiso como, por ejemplo, una
parte de la retribución variable en función de los beneficios, retri-
buciones sobre la base de la revalorización de la empresa, reserva
de una pequeña parte de acciones— como profesionalmente —por
ejemplo, el reconocimiento de su labor, el prestigio que obtie-
nen, la opción de ser miembros del Consejo de Dirección o, in-
cluso, del Consejo de Administración— y humanamente, por la
calidad de las relaciones.
258 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

La supervivencia y el progreso de las empresas familiares sólo se


consigue mediante la competitividad. Cuando en un proceso sucesorio
los requerimientos directivos no se puedan cubrir en el ámbito familiar,
se deberá recurrir a profesionales de la dirección. Uno de los retos de la
empresa familiar es considerar a los directivos no familiares no como
una ayuda exigida por las circunstancias, sino como unos socios nece-
sarios para el éxito de la empresa.
46
¿Hay que aprovechar el proceso
sucesorio para introducir
modificaciones en los órganos
de gobierno de la empresa?

El punto de partida de numerosas empresas familiares —especial-


mente de las medianas y pequeñas— al plantearse un proceso de suce-
sión, es el de una organización que reposa básicamente en una persona,
el empresario, ya sea éste el fundador o el continuador de la empresa. Él
es quien durante muchos años ha capitalizado el grueso de las decisiones
que se han tomado —normalmente de manera unipersonal— y ha si-
tuado la empresa en el punto en que se halla actualmente. La misma si-
tuación sería aplicable al caso de dos empresarios fundadores, con la di-
ferencia de que se trataría de una estructura bicéfala de decisión.

Con el cambio generacional, la empresa entra en un escenario de


propiedad y dirección que, en general, exigirá nuevos planteamientos de
organización, tanto por lo que se refiere a las estructuras de dirección
como por lo que respecta a los órganos sociales. En el caso de que la
empresa pase a manos de un único miembro de la familia y la propiedad

259
260 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

esté también muy concentrada, se puede heredar la unipersonalidad de


decisión del sistema anterior y continuar con el mismo esquema opera-
tivo que estaba utilizando el predecesor, con los requerimientos lógicos
de competencia necesaria.
Pero en la medida en que, a causa del proceso sucesorio, aumente el
número de propietarios y de directivos familiares —más, cuanto mayor
sea la dimensión y más compleja sea la estructura organizativa de la em-
presa—, la sociedad no puede regirse ya por un sistema unipersonal,
puesto que deberá convertir en operativos —o crearlos, si no dispone de
ellos— órganos de gobierno societarios1.
Entendemos por órganos de la empresa, por un lado, la Junta Gene-
ral de Accionistas, máxima representación de la propiedad de la socie-
dad, el Consejo de Administración, responsable de la dirección de la em-
presa por delegación de la Junta General, y, eventualmente, el Consejo
de Dirección, órgano de discusión de la cúpula directiva, de carácter dis-
crecional, que recibe, entre otras muy diversas, la denominación de
Comité de Dirección.
Los dos primeros son instrumentos contemplados en la legislación y
han sido diseñados para facilitar los procesos de representación de la
propiedad de la empresa en su organización y gestión. El uso que se
haga de ellos dependerá de las necesidades concretas de cada empresa.
Pese a ello, el abordaje de un proceso sucesorio es una muy buena oca-
sión para convertir en operativos instrumentos de probada eficacia en el
gobierno empresarial, más aún si la trama propiedad-dirección que debe
pasar a controlar la empresa pasa a ser más compleja.
Lo que determina qué nivel de uso debe hacerse de la Junta General y
del Consejo de Administración es la nueva estructura de propiedad que
tendrá la empresa familiar; si el sucesor es un único propietario, no tiene
sentido hacerlos operativos; si los sucesores son varios y, además, tienen
distintos niveles de participación en la dirección de la empresa, la sociedad
entra en una etapa en la que la Junta debe ser operativa; es decir, la Junta
tiene que ser el órgano en el que se precisan mayorías para tomar las de-
cisiones que tiene asignadas. Las más típicas son las siguientes:

• La censura de la gestión social, la aprobación de las cuentas anua-


les y la aplicación del resultado.
• El nombramiento y separación de los administradores.

1
Para un tratamiento exhaustivo de diferentes mecanismos de gobierno de la em-
presa familiar, aunque aplicado básicamente a grandes empresas, véase Neubauer y
Lank(1998).
¿HAY QUE APROVECHAR EL PROCESO SUCESORIO PARA INTRODUCIR....? 261

• La modificación de los estatutos de la compañía.


• El aumento y la reducción del capital social.
• La transformación, fusión y escisión de la sociedad.
• Otros asuntos que determinen la ley o los estatutos.

Por delegación de la Junta, el Consejo de Administración es el ór-


gano de toma de decisiones empresariales relacionadas con el funcio-
namiento de la empresa, el que efectúa el control de la dirección, esta-
blece las líneas estratégicas, toma decisiones organizativas, nombra al
Director General y propone la aprobación de cuentas anuales, entre
otras funciones. Para que sea operativo, el Consejo de Administración
debe fijarse un ritmo de reuniones, una al mes o, a lo sumo, cada dos
meses, de forma orientativa.
En el Consejo estará representada la propiedad y, en caso de una di-
rección no familiar, es recomendable integrar en él también al máximo
cargo ejecutivo, debido a su privilegiada visión del día a día de la em-
presa. Cada vez es también más frecuente incorporar consejeros exter-
nos independientes al Consejo.
Tendrán un gran interés en ser miembros del Consejo aquellos ac-
cionistas que no ejerzan cargos directivos, a efectos de seguimiento y
control de su parte de la propiedad comprometida en la empresa. Hay
que prever su presencia si tienen una participación que la justifique. Dos
elementos relacionados con la participación en los órganos de gobierno
de la sociedad tienen una importancia primordial:

1) ¿Tendrán sus participaciones o acciones la misma consideración


que las de aquellos que participan en la dirección? Por la dife-
rente perspectiva con que analizarán la empresa, puede ser con-
veniente que los familiares no directivos sean titulares de ac-
ciones sin voto o que la sociedad haya establecido algún sistema
de mayorías cualificadas.
2) Hay que instaurar las reglas de salida de los titulares de parti-
cipaciones o acciones que no intervengan en la dirección de la
empresa. Es el complemento lógico al punto anterior; por otra
parte, al accionista no se le reconocería otro papel que el de
simple financiero, sin ningún control sobre la sociedad, ni si-
quiera el derecho de salir de ella cuando lo considerase conve-
niente.
! Cap. 41: ¿Qué implicaciones tiene que haya accionistas
no directivos en la empresa?
262 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

Incluso en el caso de que todos los sucesores participen en la direc-


ción de la sociedad, es necesario prever la posibilidad de que en el fu-
turo alguno desee, por los motivos que fuere, abandonar la empresa. El
proceso de sucesión es el momento de diseñar, también para estos pro-
pietarios, las fórmulas de salida (preferencias de compra de las acciones,
sistema de valoración, etc.).
! Cap. 40: ¿Cuánto vale mi empresa?

Aprovechar un proceso sucesorio para prever el conflicto que puede


surgir entre propietarios con distintos niveles de implicación en la di-
rección o, incluso, que no participen en ella, parece un ejercicio más fá-
cil de realizar cuando el promotor del proceso sucesorio participa en él.
Su visión y su autoridad permitirán encontrar soluciones que serán más
satisfactorias para todos que aquellas otras que pudieran hallar los pro-
pios implicados en ausencia del fundador.
La mejor garantía de continuidad de la empresa familiar viene dada
por la forma en que se resuelvan los conflictos que puedan surgir. Juntas
Generales y Consejos de Administración operativos, como puntos de en-
cuentro en que los propietarios se sienten representados, son órganos de
probada eficacia para la toma de decisiones. Y, en caso de disensión, es
necesario haber instaurado con anterioridad los sistemas de salida. Sólo
con esta libertad será posible implicar a la familia en el negocio legado
por el predecesor, puesto que un exceso de limitaciones para salir de la
empresa podría comportar que algunos familiares no quisieran siquiera
entrar en ella.
47
¿Qué alternativas existen
a la transmisión de la empresa
a la familia?

Puede darse el caso de que transmitir la empresa a la familia no sea


la solución óptima. Veamos algunos de los múltiples motivos que pue-
den conducir a esta situación.

• La familia considera que el negocio es demasiado arriesgado y no


quiere seguir con él.
• Los sucesores potenciales tienen intereses profesionales diferentes
de la empresa familiar.
• Es preciso un plan de inversiones que exija una gran capitalización
de la empresa para ser competitiva.
• Los sucesores potenciales no se llevan bien, mientras que el em-
presario no tiene más patrimonio que la empresa.
• No hay ninguna persona de la familia capaz de liderar la empresa.
• La empresa tiene unos pasivos demasiado grandes.
• La rentabilidad del negocio no es atractiva para los sucesores,
porque es crónicamente baja en relación con el sector y en general.
• El empresario necesita dinero para poder retirarse.
• Los hijos no quieren una empresa, prefieren dinero.
• Etc.

En casos como los anteriores, un empresario con voluntad de trans-


mitir la empresa a la familia puede encontrarse con la imposibilidad de
ceder no ya la dirección, sino la misma propiedad. Probablemente es un
final triste, pero hay que tener en cuenta que puede producirse en el mar-
co de un proceso sucesorio, antes y durante el mismo.
263
264 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

Una vez asimilado el desencanto emocional, habrá que buscar posi-


bles salidas desde una perspectiva racional y escoger la mejor de entre
ellas. En ciertas circunstancias, la única salida es vender la empresa o li-
quidarla.
Ante las diversas posibilidades de venta, hay que hacer algunas
consideraciones previas en torno a dos elementos centrales que inter-
vienen en toda venta empresarial: los compradores y el precio.
Para encontrar compradores interesados en la empresa, la informa-
ción a disposición del mercado debe tener la máxima transparencia, lo
que no suele ser sencillo, ya que las empresas familiares, en general, no
acostumbran a dar mucha información.
No hay que incluir únicamente información financiera y contable,
sino también sobre el mercado, sobre políticas empresariales que se
han seguido hasta el momento, sobre organización y recursos humanos
y materiales de que dispone, sobre el régimen de propiedad de las ac-
ciones, sobre las restricciones en cuanto a la transmisión, contratos vi-
gentes, litigios, registro de la propiedad intelectual, titularidad de las
marcas y, en definitiva, sobre aquellos elementos que puedan incidir en
el valor de la empresa desde el punto de vista del comprador potencial.
El comprador deseará disponer de la máxima información y que ésta no
contenga engaños; si es un buen comprador, acabará descubriéndolos y
negándose a pagar o exigiendo una sustancial rebaja en el precio.
El precio que un comprador estará dispuesto a pagar será normal-
mente más bajo del que el empresario familiar querría. La valoración de
la empresa dista de ser una ciencia exacta y, cuando entra en juego la
subjetividad de los sentimientos de un empresario familiar, la distancia
puede ser aún mayor.
! Cap. 40: ¿Cuánto vale mi empresa?

El valor que se le dé dependerá de un conjunto de parámetros: esen-


cialmente de su dimensión, marcas, patentes, trayectoria de rentabilidad
registrada en los últimos años, además de, lógicamente, las expectativas
realistas de futuro. También puede influir el valor que se atribuya a la
presencia del empresario en la obtención de rentabilidad y, si es así, ave-
riguar si estaría dispuesto a seguir implicado en la empresa.
Aunque parezca obvio, para materializar la compra es necesario
que los familiares titulares de acciones puedan y quieran venderlas,
que no se produzcan restricciones a la transmisión o, si las hay, tratarlas
como una operación acordada entre la parte compradora y la parte ven-
dedora.
¿QUÉ ALTERNATIVAS EXISTEN A LA TRANSMISIÓN DE LA EMPRESA...? 265

En caso de no disponer de compradores interesados, habrá que pro-


ceder a encontrarlos, para lo que será necesario realizar una valoración
de la empresa, que siempre será más fiable si se efectúa por medio de
expertos independientes. Es mejor que la búsqueda de compradores no
la realice personalmente el empresario y que se encargue a una empresa
especializada.
La venta, por su parte, puede ser total o parcial. Con una venta par-
cial, el empresario tiene opción de continuar implicado en la empresa,
tanto en el ámbito directivo como en el de propiedad, con la diferencia de
que, en la nueva situación, sus compañeros de viaje no se guiarán en nin-
gún momento por criterios familiares, sino por pautas estrictamente em-
presariales.
Las principales formas de venta de una empresa son dos: la venta di-
recta y la salida a Bolsa1. En ambos casos, es posible que el empresario
vendedor mantenga un puesto de responsabilidad en el seno de la em-
presa.

VENTA DIRECTA

Consiste en la venta de la totalidad o de una parte de las acciones a


uno o más compradores, con los que se negocia directamente el precio y
las condiciones de la transacción.
La casuística que puede presentar este tipo de venta depende del tipo
de comprador. Puede venderse a:

• Otra empresa competidora en el mismo sector.


• Un inversor particular, de dentro o fuera del sector.

1
Serkirk (1997) y Birley (1997).
266 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

• Inversores institucionales, como fondos de pensiones, fondos de


capital riesgo, y similares.
• Los directivos no familiares de la empresa, quienes si, al conoci-
miento que tienen de la empresa añaden un buen espíritu empre-
sarial, deben ser los candidatos naturales para adquirirla, y más te-
niendo en cuenta que existen figuras muy desarrolladas de
financiación de la compra que pueden facilitársela.

SALIDA A BOLSA

La totalidad o una parte de las acciones se colocan en el mercado de


capitales. La empresa entra en una esfera muy diferenciada de la prece-
dente: un mundo con exigencias informativas mayores, con facilidad de
entrada y salida del capital, con un sistema permanente de valoración de
la empresa, con grandes posibilidades de captación de recursos finan-
cieros y con la exposición al llamado mercado de control societario
(OPA). Representa, pues, un cambio radical, que no tiene nada que ver
con la sociedad cerrada que había sido hasta entonces.
Es difícil determinar si el precio que se consiga será más alto en la
venta directa o en la salida a bolsa. Dependerá de múltiples factores, en-
tre los que figura uno especialmente complicado de predecir: la valora-
ción que hará de las acciones el mercado de valores. Influirá en ello la
situación global del mercado, determinada por los tipos de interés y
por los movimientos internacionales de capital; es decir, que está total-
mente fuera del control del empresario.
Si además se añade que la operación de salida a bolsa puede haberse
planificado en un periodo al alza y que, en el momento en que se efectúe,
la bolsa está en un momento bajo, el valor esperado por el empresario
vendedor puede no tener nada que ver con el que finalmente obtenga.

VENTA PARCIAL, CON MANTENIMIENTO


DE UNA POSICIÓN DE DIRECCIÓN
DENTRO DE LA EMPRESA

Es una variante de las dos anteriores, que presenta la particularidad


de que el propietario-directivo familiar conserva, después de la venta, un
puesto entre los cargos directivos de la empresa.
El puesto que ocupe el empresario dependerá mucho de la propor-
ción de propiedad que mantenga en sus manos. Hay empresas en que,
¿QUÉ ALTERNATIVAS EXISTEN A LA TRANSMISIÓN DE LA EMPRESA...? 267

incluso estando en miñona, el empresario mantiene el máximo cargo di-


rectivo, aunque bajo el control del socio mayoritario. Otras veces, la in-
tervención del vendedor puede limitarse a la condición de consejero del
Consejo de Administración o de consejero delegado en temas específi-
cos (comerciales, financieros u otros).
En otros aspectos relacionados con la venta, como las formas de
pago que pueden adoptarse o el tratamiento fiscal, es recomendable
confiar en el asesoramiento y el apoyo de profesionales especializados.
La alternativa a la venta, en caso de no continuidad de la empresa, es
la liquidación. Es, sin duda, la menos gratificadora de las salidas, pero
hay que considerarla como último recurso. Con la liquidación, el em-
presario vende los activos de la empresa, satisface las deudas, paga los
gastos generados por la operación, y el resultado neto es lo que obtiene
en concepto de su propiedad empresarial.
VII
Diez puntos clave
48
Diez condiciones de éxito
de la sucesión

Las empresas familiares son una parte muy importante del tejido
empresarial español, europeo y mundial, no solamente debido a su
número y a lo que representan en términos de ocupación directa e in-
directa, sino porque a menudo explican por sí mismas la historia em-
presarial de los países desde el nacimiento de los oficios de base fa-
miliar, convertidos en gremios medievales, hasta la conversión de
algunas empresas familiares actuales en verdaderas multinacionales de
propiedad mayoritariamente familiar en el contexto de una economía
global.
Pero, a diferencia de las empresas de propiedad abierta, las empresas
familiares tienen una tasa de supervivencia limitada por un factor que les
es específico: la transmisión generacional de la propiedad, de la direc-
ción o de las dos conjuntamente. A pesar de que sea ya un hecho cono-
cido desde siempre, y a pesar de que se hayan escrito miles de páginas
sobre este tema, parece que solamente una minoría de los empresarios
familiares haya aprendido las lecciones —de todos los signos— de los
antepasados; actualmente se habla más de la sucesión que hace unas dé-
cadas, pero la elaboración y puesta en práctica de planes de sucesión no
es un hecho habitual, lo que explica una buena parte del bajo nivel de
supervivencia que presentan este tipo de empresas.
A lo largo del libro se ha analizado la sucesión, «talón de Aquiles»
de las empresas familiares, con un lenguaje directo y sin concesiones,
desde la perspectiva del empresario, que es quien entiende mejor que na-
die qué es una empresa familiar, quien tiene el máximo poder para de-
cidir su futuro y —no nos engañemos— quien más padece en propia
271
272 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

carne la presión y la incertidumbre de una decisión que es necesario to-


mar... si no quiere que se tome por sí sola.
El traspaso del testigo empresarial a la generación siguiente es un
hecho que tiene una gran trascendencia, tanto en la empresa como en la
familia. Afecta a las personas (unos envejecen mientras otros maduran),
afecta a la relación entre ellas (tanto dentro del grupo familia como del
grupo empresa), y afecta a la empresa como organización productiva en
un punto crítico, su propiedad y dirección.
La sucesión de quien ha estado al frente de la empresa familiar —sea
su creador o la haya recibido de una generación precedente— durante un
periodo muy largo de tiempo, es un cambio que conlleva un nuevo di-
bujo en el esquema de relaciones y equilibrios que se dan en el seno de
la familia y de la empresa: repercute en los intereses económicos de to-
dos los implicados, los intereses profesionales también se ven afectados
de una manera u otra, modifica el esquema de relaciones personales vi-
gente hasta este momento y se crea, en definitiva, una nueva relación en
la empresa familiar y en la propia familia.
Con la sucesión se pone en juego la continuidad de la empresa; del
acierto en el traspaso de la antorcha depende su futuro. La calidad del
proceso de relevo al frente de la organización señala —además de la in-
fluencia inevitable e implacable del entorno— la capacidad competitiva
de la empresa en el futuro y, en consecuencia, si tiene capacidad para
crecer o si, al contrario, se estanca o entra en una fase de declive.
Dada la trascendencia del relevo, todo empresario familiar que
pretenda situar su empresa en la ruta de la continuidad competitiva,
manteniéndola dentro de la esfera familiar, debería tener en cuenta los
diez puntos clave del proceso sucesorio que se presentan a continua-
ción.

1. La sucesión es un hecho natural que se puede planificar

El empresario envejecerá, perderá facultades, y morirá; es un hecho


biológico. A medida que tenga lugar esta secuencia, los otros miembros
de la familia y los empleados de la empresa se debatirán entre la incer-
tidumbre y las expectativas de futuro, lo que generará reacciones y pro-
vocará estrategias; es un hecho humano y natural. El único medio que
tiene el empresario para controlar los acontecimientos, desde su posición
de poder, es la planificación avanzada, antes de entrar en una edad de
más riesgo personal. Alternativamente, lo que tiene que pasar pasará
igualmente, pero fuera del control del empresario.
DIEZ CONDICIONES DE ÉXITO DE LA SUCESIÓN 273

2. La sucesión es un proceso largo y flexible,


con etapas diferenciadas

Traspasar el testigo de la empresa no es un acto puntual, no se pue-


de hacer de hoy para mañana. Dura tiempo, años, si se quiere hacer bien.
El empresario, acostumbrado a pensar a medio y largo plazo, sabe que
los proyectos ambiciosos y complejos llevan tiempo. La sucesión es uno
de estos proyectos, que bajo ningún concepto se puede improvisar. Por
otra parte, la anticipación del empresario a la hora de pensar en su su-
cesión es una garantía del éxito de ésta; al planificar a años vista, las per-
sonas, la empresa y la familia —como seres vivos que son— son sus-
ceptibles de cambios; el proceso sucesorio ha de adaptarse a las
circunstancias de cada momento y a los resultados de cada etapa, desde
la planificación a la preparación del sucesor o sucesores, pasando por el
traspaso, hasta llegar a la retirada misma del empresario.

3. Trazar el Plan de Sucesión analizando la empresa y su entorno

La empresa familiar es una organización productiva cuyas caracte-


rísticas deben estar bien identificadas al iniciar el proceso sucesorio.
Cada perfil de empresa lleva asociado un perfil de sucesores. Además,
toda empresa se desarrolla en un entorno político, económico, social y
tecnológico que el empresario no controla, puesto que raramente dispo-
ne de poder suficiente para influir en él de manera significativa; y ope-
ra en un entorno competitivo del propio sector que, aunque le otorga un
poder de influencia algo superior, también condiciona sus propias deci-
siones empresariales. Al planificar la sucesión hay que tener presentes
las necesidades de la empresa, los diferentes entornos que influyen en
los ámbitos empresarial y familiar, y que las personas implicadas en el
proceso también se hallan influidas por los mismos factores; por tanto,
sus reacciones y actitudes en relación a la sucesión serán, por regla ge-
neral, más previsibles, lo que puede facilitar todo el proceso. La distan-
cia y la ayuda de expertos externos darán mayor objetividad al análisis.

4. Escribir el Plan de Sucesión para facilitar su aplicación

Como todo plan, el de Sucesión debe establecer por qué se hace, qué
debe hacerse, quién, cómo y cuándo lo hará; si no se plasma por escrito,
el plan consistirá en palabras que puede llevarse el viento. Planificar sin
274 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

intención de llevar a efecto las acciones previstas es una pérdida de


tiempo, de dinero, de esfuerzos de la empresa y de la familia, de credi-
bilidad para el empresario. El Plan de Sucesión genera situaciones difí-
ciles de asimilar, especialmente por parte de quien será sucedido, pero
también para el resto de implicados, quienes se verán obligados a desa-
rrollar nuevos roles en el seno de la familia y de la empresa. Ello con-
lleva que en las fases más delicadas del proceso se tenga la tentación de
no llevar a la práctica acciones que se habían previsto; cuando esto su-
cede, se desvirtúa el proceso sucesorio. Y a la inversa, cuando de ma-
nera improvisada se inventan acciones que no estaban previstas en el
Plan, éste pierde toda su fiabilidad.

5. Pensar en los otros... pero también en uno mismo

El empresario familiar es una persona que, con toda probabilidad,


habrá pasado buena parte de su vida volcado en la empresa. Si su obra le
ha significado tantos esfuerzos y sacrificios —poner en segundo térmi-
no a la familia y, a veces, a sí mismo— es lógico que la quiera, que se
sienta celoso de ella, y que le cueste dejarla. Pero es la hora del descan-
so ganado a pulso, así como de dedicarse a actividades más propias de la
edad —y no por ello menos gratificantes y útiles, incluso dentro de la
empresa—; hay que dejar que trabajen aquellos que se hallan en plenas
facultades físicas y mentales. En su sucesión tendrá en cuenta las ex-
pectativas de los familiares, de los directivos no familiares, del sucesor,
pero, no obstante, al traspasar la empresa es necesario que disponga de
los recursos económicos que le permitan dedicarse sin ningún aprieto a
aquello que no pudo realizar cuando la empresa absorbía toda su aten-
ción.

6. Elegir el sucesor con la cabeza, no solamente con el corazón

Tener que elegir al sucesor o sucesores genera un conflicto en el em-


presario que será sucedido: entran en escena dos dimensiones, la razón
—del empresario— y la emoción —a menudo, del padre—, que no
siempre son fáciles de separar. La empresa es una realidad organizativa
que se gobierna a través de parámetros objetivos. Si, por un lado, la
emoción le lleva a tender a un reparto igualitario entre los hijos, a dar
puestos de trabajo en la empresa, por el otro, la presión del entorno, y
especialmente la de los competidores, requiere mantenerla en una pla-
DIEZ CONDICIONES DE ÉXITO DE LA SUCESIÓN 275

taforma competitiva, lo que exige que prime la razón al decidir qué


persona es la más capacitada para situarse al frente de la empresa. El
empresario deberá reflexionar fríamente, inmerso en un difícil equilibrio
de fuerzas. El corazón también le ayudará a encontrar la mejor solución;
en la medida en que no quiere causar ningún mal a sus descendientes, no
elegirá un sucesor o sucesores incompetentes, porque ello equivaldría, a
largo plazo, a hacer un flaco favor a estas personas así como al resto de
familiares que también tienen intereses en la empresa.

7. Ilusionar, preparar y ayudar al sucesor a convertirse


en el nuevo empresario

El sucesor no puede improvisar su posición al frente de una organi-


zación compleja como la empresa. Antes de coger el timón debe cono-
cerla en profundidad, y ha de presentar un cuadro de competencias
acorde con las exigencias de la empresa; eso llegará después del período
de preparación establecido en el Plan de Sucesión, con la formación ne-
cesaria y, eventualmente, con la adquisición de experiencia en la propia
empresa y/o en otras. Las competencias del sucesor deben reforzarse con
la ayuda y el oficio de quien mejor conoce la empresa, esto es, el suce-
dido. En el proceso de acompañamiento, la empresa ha de convertirse en
un lugar que ilusione al sucesor de cara a la realización de su obra per-
sonal, aunque parta de una obra iniciada/consolidada por sus anteceso-
res. Y, finalmente, en su retirada, el sucedido ha de facilitar el proceso
por el cual el sucesor encuentre el espacio suficiente para convertirse no
solamente en el máximo dirigente y/o propietario, sino, a medio plazo,
en el verdadero líder de la empresa.

8. Contar con la participación de los colaboradores de la empresa

La sucesión comporta una alteración de los papeles que juegan mu-


chas personas en el entorno de la empresa; ninguno de ellos dejará de
notar los efectos, por pequeños que éstos sean. Las reacciones que pue-
dan aparecer —de colaboración o de resistencia— son fruto precisa-
mente de su interés en el negocio o en su puesto de trabajo, de las rela-
ciones —profesionales y personales— establecidas, y de los esfuerzos
invertidos. Si bien se trata de un proceso que ha iniciado y que ha de li-
derar el propio sucedido, encontrar aliados en la empresa que le ayuden
a diseñar el Plan de Sucesión y a implantarlo, facilitará en gran medida
276 EL EMPRESARIO FAMILIAR Y SU PLAN DE SUCESIÓN

el traspaso y la preparación técnica y gerencial del sucesor. Involucrar a


los más directamente implicados y a aquellos que pueden hacer aporta-
ciones permitirá enriquecer el abanico de soluciones posibles, con lo que
la empresa saldrá fortalecida, y su figura también. Su lealtad hacia la
empresa y el empresario, así como la evidencia de que se trata de la con-
tinuidad de su medio de vida, también les hará merecedores de una co-
municación puntual y periódica sobre la evolución del plan sucesorio.

9. Ilusionar a la familia y velar por su armonía

La familia es una parte importante de la empresa, es su propietaria y


continuará siéndolo —aunque, probablemente, con un grado de disper-
sión mayor que hasta ahora—; es la que sostiene a la empresa y mantie-
ne vivo el proyecto empresarial. La empresa tiene credibilidad como
inversión en la medida en que la familia se la concede. Además del in-
terés meramente económico, la empresa es también un buen argumento
para mantener la cohesión familiar; de ahí que deban realizarse gestos y
acciones que favorezcan la identificación de los miembros de la familia
con la empresa como proyecto. Avanzarse a los conflictos y tener esta-
blecidos sistemas para solucionarlos serán maneras de mantener la ar-
monía familiar. Por otro lado, la empresa debe ofrecer necesariamente
atractivos, tanto a los sucesores de la dirección como a los de la propie-
dad; el atractivo de la empresa no se genera de la noche a la mañana, sino
que consiste en un proceso, a veces inconsciente, que dura muchos años
y que se alimenta, entre otros elementos, de imágenes desde la más tier-
na infancia. El papel del futuro sucedido en la percepción que sus suce-
sores finalmente tengan de la empresa es, naturalmente, clave. Para fa-
cilitar la continuidad de la empresa es necesario cultivar ante la familia
las expectativas positivas de trabajar en ella, de ganarse la vida y de ha-
cer aportaciones al conjunto de la sociedad; pero es necesario evitar
cualquier derecho adquirido que no se fundamente en la competencia
profesional y en la predisposición de llevar a efecto o facilitar la difícil
tarea de empresario.

10. Si no se ve clara la sucesión, pensar en otras alternativas

La empresa da muchas satisfacciones, a la vez que exige grandes do-


sis de esfuerzo y perseverancia, no siempre bien retribuidos. Para si-
tuarse al frente de la misma hacen falta competencias de distintos tipos
DIEZ CONDICIONES DE ÉXITO DE LA SUCESIÓN 277

(técnicas, económicas... pero, por encima de todo, directivas). Si los su-


cesores las tienen, perfecto, no hay más que aplicar los nueve puntos an-
teriores. Si entre los sucesores potenciales no hay personas con capaci-
dad para dirigir la empresa, hace falta pensar en una gestión externa en
manos de directivos no familiares y centrar a los familiares en tareas
propias del control. Si esta actividad aún no es suficientemente atractiva
para los sucesores, será necesario pensar seriamente en la venta de una
parte o, incluso, de la totalidad de la empresa; la sociedad, los directivos
y empleados de la empresa... y también la familia, lo agradecerán.

El cumplimiento de estos puntos está en manos de un protagonista


principal: el empresario, que es el primer y último responsable de su
propia sucesión. La sucesión es su última gran decisión empresarial, su
imagen final como empresario familiar. En sus manos está que le re-
cuerden como un empresario con un pasado brillante o como un em-
presario estratega, con visión de futuro, como alguien que ha sido capaz
de crear una obra exitosa que aún perdura, que le sobrevive.
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