FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS

TEMA:
“CONTROL FINANCIERO Y
ADMINISTRATIVO”

AREA: CONTABILIDAD GERENCIAL

DOCENTE: C.P.C. JIMENEZ GARRIAZO, MARIA CECILIA.

INTEGRANTES:

 HUMANI MAMANI, MARCIA GABRIELA.

 LAZO CCAPATINTA, ROXANA.
 PILARES TUNI, KAREN ELIZABETH.
 QUISPE CRUZ, RUDY.
 TACURI FERNANDEZ, ZONIA.

Cusco – Perú
2018
 CONTROL FINANCIERO Y ADMINISTRATIVO

CONTENIDO
1.DEFINICION DE CONTROL........................................................................................................... 2
2.CONTROL FINANCIERO ............................................................................................................... 2
2.1 OBJETIVOS ........................................................................................................................... 2
2.2 IMPORTANCIA ..................................................................................................................... 3
2.3 CARACTERÍSTICAS................................................................................................................ 3
Utilidades .............................................................................................................................. 4
2.4 ESTRATEGIAS DE IMPLEMENTACION DEL CONTROL FINANCIERO: .................................... 4
3.CONTROL ADMINISTRATIVO ...................................................................................................... 5
3.1 TIPOS DE CONTROLES ADMINISTRATIVOS .......................................................................... 6
 Control Concurrente ................................................................................................... 6
 Control de Retroalimentación ................................................................................... 7
4. CASO PRACTICO

CONCLUSIÓN ............................................................................................................................... 15

CONTABILIDAD GERENCIAL Página 1

 1. DEFINICION DE CONTROL

Es un mecanismo preventivo y correctivo

adoptado por la administración de una
dependencia o entidad que permite la oportuna
detección y corrección de desviaciones,
ineficiencias o incongruencias en el curso de la
formulación, instrumentación, ejecución y
evaluación de las acciones, con el propósito de
procurar el cumplimiento de la normatividad que
las rige, y las estrategias, políticas, objetivos,
metas y asignación de recursos.

2. CONTROL FINANCIERO

El control financiero puede entenderse

como el estudio y análisis de los
resultados reales de una empresa,
enfocados desde distintas perspectivas y
momentos, comparados con los objetivos,
planes y programas empresariales, tanto
a corto como en el mediano y largo plazo.

Dichos análisis requieren de unos

procesos de control y ajustes para comprobar y garantizar que se están
siguiendo los planes de negocio. De esta forma, será posible modificarlos de la
forma correcta en caso de desviaciones, irregularidades o cambios imprevistos.

2.1 OBJETIVOS

 Dirigir y coordinar la actividad de grupos humanos hacia un fin común.

Este propósito puede ser de origen público y de interés general de orden
privado o de orden mixto.

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  La obtención de una mayor eficiencia técnica, es decir, realizar en su
campo de actividad la mejor ejecución posible.
 Asegurar la cooperación de todos los recursos humanos que participan
en la empresa, correlativamente, eliminar las causas de conflicto
posibles.

2.2 IMPORTANCIA

Ante la escasez de recursos y con la meta de ser competitivos, los agentes

económicos deberán de establecer una buena administración con sus
respectivos controles, pudiendo así alcanzar las metas de optimalizar,
eficiencia y eficacia, tan necesarias el día de hoy para la sobrevivencia, pues el
mercado suele eliminar a los más ineficientes en sus actividades económicas.
A continuación se mencionan algunas razones de importancia:

 Se aplica a todo tipo de empresa.

 El éxito de un organismo depende directa e inmediatamente de su buen
control administrativo.
 Una adecuada administración eleva la productividad.
 La eficiente técnica administrativa promueve y orienta el desarrollo.
 Identifica y corrige desviaciones.

2.3 CARACTERÍSTICAS

 Comprobar que todo va en la línea correcta: en ocasiones, el control

financiero únicamente sirve para comprobar que todo funciona bien y se
están cumpliendo, sin alteraciones considerables, las líneas marcadas y
los objetivos propuestos a nivel financiero, de ventas, ganancias,
superávit, etc. De esta forma, la empresa gana en seguridad y
confianza, afianzándose su patrón de funcionamiento y las decisiones
que se estén tomando.
 Detectar errores o áreas de mejora: un desajuste en las finanzas de la
empresa puede poner en peligro los propósitos generales de la
organización, perder ventaja frente a la competencia y, en ciertos casos,

3
 incluso verse comprometida su propia supervivencia. Por eso es
importante detectarlos a tiempo.
 También se pueden identificar diversas áreas y circuitos, que sin estar
incurriendo en fallos o desviaciones graves, son susceptibles de
mejorarse por el bien general de la empresa.

UTILIDADES
El control financiero sirve también para:
 Poner en marcha medidas de prevención: En ocasiones, el
diagnóstico precoz de determinados problemas detectados por el control
financiero hace innecesaria las acciones correctoras, sustituyéndose por
medidas únicamente de prevención.
 Comunicar y motivar a los empleados: El conocimiento exacto de la
situación de la empresa, con sus problemas, errores y aspectos que se
están ejecutando correctamente, propicia una mejor comunicación de los
empleados, así como la motivación de los mismos para que sigan en la
línea correcta o mejoren los aspectos necesarios.
 Actuar sobre las áreas que lo precisan: Un diagnóstico de la situación
de poco serviría si no se realizan actuaciones concretas que permitan
reconducir una situación negativa, gracias a la información concreta y
detallada proporcionada por el control financiero.

2.4 ESTRATEGIAS DE IMPLEMENTACION DEL CONTROL

FINANCIERO:

 PASO 1. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN INICIAL

El primer paso consiste en realizar un exhaustivo, fiable y detallado análisis de

la situación de la empresa en varias áreas: tesorería, rentabilidad, ventas, etc.

 PASO 2. ELABORACIÓN DE PRONÓSTICOS Y SIMULACIONES

En base a la situación inicial previamente analizada y el establecimiento de una

serie de parámetros o indicadores, se pueden elaborar una serie de
pronósticos y simulaciones de diferentes contextos y escenarios.

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Estas acciones de simulación resultan de inestimable ayuda a la hora de tomar
las decisiones adecuadas en aspectos cruciales como: inversiones,
rentabilidad, cambios de sistemas de producción, etc.

 PASO 3. DETECCIÓN DE LAS DESVIACIONES DE LOS ESTADOS

FINANCIEROS BÁSICOS

Los estados financieros básicos son los documentos que debe crear la
empresa al preparar el ejercicio contable. Aunque existen más, estos son los
tres de mayor importancia: balance general, estado de resultados (o de
ganancias y pérdidas) y flujo de efectivo.

Estos análisis y pruebas en distintos entornos es una parte fundamental del

control financiero, ya que permiten detectar a tiempo problemas, errores y
desviaciones sobre la situación idónea o los objetivos iniciales.

 CORRECCIÓN DE LAS DESVIACIONES

Muy poca utilidad práctica tendría el control financiero si posteriormente no se

tomasen las decisiones adecuadas en relación a las acciones correctivas a
ejercer para conducir las cuentas de la empresa por la senda adecuada y
prefijada en los objetivos generales de la organización.

3. CONTROL ADMINISTRATIVO

El control se enfoca en evaluar y

corregir el desempeño de las
actividades de los subordinados para
asegurar que los objetivos y planes de
la organización se están llevando a
cabo.

De aquí puede deducirse la gran

importancia que tiene el control, pues

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es solo a través de esta función que lograremos precisar si lo realizado se
ajusta a lo planeado y en caso de existir desviaciones, identificar los
responsables y corregir dichos errores.

Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a

posteriori, sino que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en
parte, una labor de previsión. En este caso se puede estudiar el pasado para
determinar lo que ha ocurrido y porque los estándares no han sido
alcanzados; de esta manera se puede adoptar las medidas necesarias para
que en el futuro no se cometan los errores del pasado.

Además siendo el control la última de las funciones del proceso

administrativo, esta cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentación
respecto a desviaciones significativas contra el desempeño planeado. La
retroalimentación de información pertinente a partir de la función de control
puede afectar el proceso de planeación.

3.1 TIPOS DE CONTROLES ADMINISTRATIVOS

 Control Preliminar

Son las revisiones previas que se realizan al proceso productivo, antes de su

ejecución. Comprende un análisis exhaustivo y pormenorizado del plan de
trabajo inicial, de los recursos a ser utilizados y de las cantidades, tipos y
calidad de los insumos.

Establece que las políticas, normas, reglas, mecanismos de acción y

procedimientos utilizados sean los definidos y convenidos para el proceso
productivo. Para entender mejor el concepto en una empresa que produce
zapatos debe verificar con antelación la procedencia, calidad y cantidad del
cuero utilizado en su elaboración.

 Control Concurrente

Comprende todas las actividades de supervisión que se realizan una vez que
inicia el proceso productivo. En forma sistemática se validan cada una de las
fases del proceso y el valor añadido al mismo.

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En la actualidad existen mecanismos de control estandarizados de máquinas
que evalúan el trabajo del operador de turno y arrojan reportes de fallas en
tiempo real, para su corrección inmediata. Por ejemplo, en el proceso de
etiquetado del producto, verificar la calidad de adhesión de la etiqueta al bien o
producto elaborado.

 Control de Retroalimentación

Son los controles posteriores que se realizan a toda la cadena del proceso
productivo, para establecer las desviaciones presentadas del producto final con
respecto al estandarizado.

Seguidamente, comprenden las auditorías de procesos y los informes

estadísticos de índices de variaciones. Se aplican al finalizar el plan de trabajo
y recae sobre las salidas de los bienes elaborados.

4. CASO PRÁCTICO
Racionalización de una empresa de carpintería de madera.

“IBERDAC”
La Empresa

Se trata de una empresa familiar en tercera generación dedicada a la

fabricación de diversos elementos en madera.

La dirección y administración de todas las áreas de la empresa es controlada

por los integrantes de la familia.

La actividad de la empresa se desarrolla en unas naves industriales situadas

en un polígono cercano a la población de residencia familiar y muy bien
comunicado.

La crisis actual ha conllevado una disminución significativa de las ventas, un

incremento de la competencia (básicamente en cuanto a precios) y un aumento
de las dificultades de cobro.

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Los trabajos se diseñan en AutoCAD y la empresa dispone de un apartado
técnico notable y por encima de la media de su sector y para las empresas con
un nivel similar.

Existen fuertes tensiones financieras aunque todavía no se ha producido

ningún retraso en el pago de facturas a proveedores.

La empresa está muy bien valorada por sus clientes por la calidad de los
trabajos que realiza.

Problemática existente

El descenso de las ventas situó a la empresa excesivamente cerca de su

umbral de rentabilidad y por tanto los últimos ejercicios se han cerrado sin
beneficios o con ligeras pérdidas.

Paulatino empeoramiento de la tesorería y aparición de tensiones cada vez

mayores. Habiendo sufrido los socios retraso en el cobro de sus nóminas para
poder hacer frente al pago a sus acreedores.

No se ha realizado ningún ajuste en el personal y en ocasiones se dispone de

una exceso de capacidad de mano de obra en relación a los trabajos
disponibles, teniendo en consecuencia personal sin trabajos a realizar.

Desorganización interna: falta de comunicación, de reuniones, de

establecimiento de objetivos, de reparto de tareas y almacenes muy
desordenados.

Existe la sensación de que se están haciendo ofertas “caras” (en relación a la

competencia) pero se desconoce la rentabilidad de los trabajos realizados.

Aunque la carga financiera de la empresa no es excesiva, existe preocupación

sobre si se podrá cumplir con los pagos de los préstamos y leasings.

La empresa estaba teniendo pérdidas y las tensiones de tesorería eran

cada vez mayores”

Diagnóstico de situación

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La empresa no dispone de presupuesto general anual de ingresos y gastos,
desconoce su umbral de rentabilidad, el importe que representan sus costes de
estructura y se desconoce el margen esperado por los trabajos realizados.

No existen los procesos adecuados de comunicación, coordinación y

planificación entre los diferentes miembros de la dirección, dándose en muchas
ocasiones casos en los que se duplican acciones.

Constantes interrupciones en el trabajo de los diferentes responsables (en la

mayoría de ocasiones entre ellos mismos), provoca un incremento en la
posibilidad de realizar errores y alarga el tiempo necesario para la ejecución de
los diferentes trabajos.

El área técnica es quizás la más delicada ya que el conocimiento necesario

para realizar los trabajos de esta área sólo los tiene una persona en toda la
empresa.

No existe distribución alguna de las diferentes responsabilidades de la

dirección, aunque de forma intuitiva, cada uno de los propietarios ha asumido
parte de estas responsabilidades. Se producen en muchos casos de dualidad,
repitiéndose trabajos y acciones.

La empresa tiene cargas financieras que corresponden a prestamos para la

financiación del inmovilizado (nave industrial y maquinaria de fabricación).

Se aplicaban adelantos de facturas descontando en entidades bancarias todos

los trabajos realizados para disponer de la tesorería necesaria, llegado en
momentos puntuales a tener que retrasar pagos por no disponer de suficiente
disponible.

En general los pagos a los proveedores y al personal se encuentran al día,

salvo por los sueldos de los socios que sufren constantes retrasos y suponen
una importante cantidad al inicio de nuestra intervención.

No existe una planificación de los trabajos a presupuestar, fabricar o instalar, lo

que motiva retrasos en la realización de las tareas y cierto descontento de
algunos clientes.

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Las instalaciones y el almacén están en un estado de suciedad y desorden muy
grave, lo que provoca importantes pérdidas de tiempo y compra innecesaria de
material en algunos casos.

Implantación del proyecto

Distribución de las diferentes tareas y responsabilidades entre los integrantes

de la dirección, con el objetivo de que se realicen todas las acciones
necesarias para la correcta marcha de la empresa y no se produzcan
duplicidades.

Puesta en marcha reuniones semanales de la Dirección de la empresa para

facilitar (y garantizar) el flujo de información. Semanalmente, se programa y
prioriza la producción de la semana siguiente y las diferentes áreas de
responsabilidad dan cuenta al resto de la información necesaria para facilitar el
funcionamiento de la empresa.

Confección del presupuesto general de ingresos y gastos para el ejercicio en

curso. Se dota además de las herramientas para poder realizar de forma
sencilla esta operación cada ejercicio.

Diseño de una herramienta para la realización y control de los presupuestos de

pedidos de clientes, a partir de los datos obtenidos en el presupuesto general.
Inicialmente, se analizan aquellas producciones en curso para conocer los
trabajos no rentables.

Establecimiento de una operativa para la confección de los nuevos

presupuestos, estos ahora incorporan todos los costes, tanto los de producción
como los de estructura, financieros y comerciales, lo cual nos permite
establecer un precio de venta adecuado para cada trabajo. También se
establecen los estándares de rentabilidad a la hora de confeccionar estos
nuevos presupuestos.

Se analiza la organización del área administrativa de la empresa y se rediseñan

los documentos a utilizar.

Protocolos de funcionamiento administrativo que permiten ganar mucho tiempo

en procesos repetitivos pero indispensables para la empresa.

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Revisión de la estructura contable y se establece que información debe llegar a
la gerencia mensualmente para realizar el seguimiento de la marcha de la
empresa.

Puesta en marcha de un sistema de planificación de los trabajos a realizar que

permite el establecimiento de un calendario de operaciones así como priorizar y
controlar los diferentes trabajos para cada pedido y cliente.

Se implanta un sistema que ha permitido limpiar y ordenar tanto las

instalaciones como el almacén. Lo que permitirá un entorno que facilita las
operaciones de la empresa y el acceso a todos los materiales y herramientas
disponibles en el momento que se necesita.

El primer paso fue confeccionar el presupuesto anual y diseñar una

herramienta ágil para el cálculo de presupuestos a clientes

Acciones

1. Organigrama
 La empresa no dispone de organigrama. Se diseña y reparten las
responsabilidades entre los diferentes integrantes de la organización.
 La redistribución de las responsabilidades han permitido las siguientes
mejoras:
 Disponer del registro de la contabilidad al día y por tanto la información
completa para incorporar en el cuadro de mando.
 Con el reparto de responsabilidades se ha garantizado que la
información es recogida y gestionada de forma completa por la persona
que corresponde, evitando trabajos duplicados.
 Mejora en el tiempo de respuesta a los clientes.
 Se dispone de una planificación adecuada de todas las tareas.
 Los trabajos de la empresa precisan ser presupuestados y realizados en
tiempo, por lo que es importante ser eficientes i ágiles a la hora de
realizar los procesos en el menor tiempo posible.
 Se ha mejorado la gestión de los clientes al disponer de un responsable
claro de cada uno de los aspectos y se evitan las situaciones con

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 planteamientos contradictorios (cosa que cuando había varios
interlocutores ocurría a menudo)

La organización y distribución de las responsabilidades entre la dirección

era inexistente lo que provocaba trabajos duplicados y otros sin hacer

Presupuestos

 Confección del presupuesto general de la empresa. Cálculo del umbral

de rentabilidad y establecimiento de un objetivo de ventas para el
ejercicio.
 Se diseñan y aportan las herramientas necesarias y se instruye en la
metodología de confección del presupuesto anual a la Dirección y
personal de área de administración.
 Confección de una herramienta para realizar el cálculo de presupuestos
a clientes que trata de forma separada los costes y el beneficio teórico
del pedido evaluado por lo que permite ajustar los precios de venta al
máximo cuando es necesario.
 Revisión de los trabajos en curso y cálculo de las horas de trabajo
máximas a aplicar a estos trabajos para que sean rentables.
 Puesta en marcha de un sistema de planificación y control de los
pedidos, presupuestos y trabajos para clientes.
 Sistema para la priorización y ordenación de los trabajos pendientes que
se revisa en las reuniones de dirección realizadas de forma semanal.
 Todas estas acciones han desembocado en los siguientes resultados:

Eliminación de los presupuestos pendientes de realizar.

Reducción casi total de las quejas de clientes debido a la tardanza en la

realización de los presupuestos.

Aumento de la cantidad de presupuestos presentados y aceptados por los

clientes.

Conocimiento de los recursos a aplicar en cada trabajo para que se obtengan

beneficio.

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Se dispone de toda la documentación necesaria para la gestión y control de
todos los trabajos a realizar.

El conocimiento de los costes permitió a la empresa pasar de pérdidas a

beneficios”

Acciones

Otros aspectos de la gestión

 Circuito información de Dirección. Se han realizado diversas acciones

que han conseguido mejoras importantes, como:

Las reuniones semanales entre las diferentes direcciones que han permitido
mejorar la planificación de los trabajos, unificar información de clientes y
priorizar las fabricaciones con una mejor información.

Informar a toda la dirección de la marcha de la empresa y poder poner en

común las incidencias que surgen en las diferentes áreas.

 Planificación de la producción. Implantación de un sistema para controlar

el estado de los trabajos en sus diferentes estadios a lo largo de la
producción. El responsable de seguimiento de la planificación se
encarga de recoger todos los cambios producidos y anotarlos para
conocimiento de todos.
 Financiero. Los procesos de control de la tesorería implementados en la
empresa han permitido:

Tener una previsión de tesorería a 3 meses para la planificación de las

necesidades de efectivo.

Se dispone de la capacidad necesaria para poder cubrir los pagos en plazo

(salarios incluidos).

Disponer de un control continuo de la tesorería y no sólo cuando se tiene un

problema.

 Gestión del almacén. Se ha implantado un sistema de orden y limpieza

que ha afectado al almacén, y a todo el resto de las instalaciones. La
mejora en este aspecto ha permitido una reducción en el tiempo de

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 producción de un 15% y el aprovechamiento de una gran cantidad de
material hasta ese momento inaccesible.

La información en la empresa se trasmitía por canales informales y de forma

desordenada lo que provocaba que la información disponible era muchas veces
insuficiente

Resultados obtenidos

A continuación se presenta un resumen de los impactos económicos de las

mejoras obtenidas con el servicio de Iberdac.

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CONCLUSIÓN

Tanto como el control administrativo como el control financiero tienen mucho

que ver hacia una empresa porque el control administrativo es el que lo hace
que funcione como tal que siempre lleve ese orden en la empresa sin tener
errores. Y el control financiero es el que se encarga tanto como en las finanzas
como el cómo lo llevan a cabo como su manejo de dinero que tengan un
control para no tener un fraude o alguna forma que la empresa se valla a la
quiebra.

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