Fondamentaux du management de projet

- Production <> projet

« Processus unique, qui consiste en un ensemble d’activités - Logique métiers (qualité du
coordonnées et maîtrisées, comportant des dates de début et produit augmente) <> projet
de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à (qualité management augmente)
Qu’est-ce qu’un des exigences spécifiques telles que des contraintes de délai,
de coût et de ressources. »
- Client : besoins / Réalisation :
qualité / coût / délai
projet ? « La gestion de projet est l’ensemble des méthodes, outils - Budget gestion projet 3 à 5 % du coût total
d’évaluation, de planification et d’organisation permettant - Contraintes évoluent  objectifs peuvent être
d’atteindre les objectifs du projet en respectant les contraintes modifiés (ajuster les ressources en conséquence)
de performance, de délai et de coût. » - Satisfaction des besoins au moment de l’achèvement

Faut-il s’organiser par projet ? Facteurs-clés de succès d’un projet

« Le mode projet perturbe le fonctionnement de l’entreprise »
- Orienté client (<> satisfaction
structure métier)
+ -
- Décloisonnement, proximité
- S’adapte aux changements
Avant Pendant
- Opportunité ? -Référentiel (structuration + planification)
Un client existe, responsabilités bien séparées (projet interne), -Constitution de l’équipe projet
utilisateurs avec des besoins, compatible avec politique de -Jalonnement (revues de projet avec le client)
l’entreprise, conséquences avantageuses -Objectifs déclinés en tâches et lots (cibles terrain,
- Faisabilité ? court terme)
Données d’entrée pertinentes, résultat des phases précédents -Gestion des interfaces
acceptable, concept technique adapté, objectifs réalistes, contraintes -Revues de conception (qualification)
raisonnables, risques acceptables -Mesurer et rendre compte de l’avancement
- Mission ? -Evaluer l’évolution de l’environnement (objectifs
Responsabilités et autorité du chef de projet (bien clarifier la relation toujours adaptés ?  réaliser une revue de l’étude de
d’autorité avec la structure métiers), périmètre de mission faisabilité à chaque jalon important)
- Court/moyen terme
- Ressources ?
- Pression <> innovation
- Méthodes ? Stats : 24% échec (arrêt) / 44 % mitigé / 32% succès
- Difficile capitaliser expérience
- Source conflits

Phasage et jalonnement Cycle de management du projet

C Pour chaque phase
- Client intervient au début et à la fin
- CP pilote le projet
CP CP - équipiers exécutent (métiers)
et assurent la maîtrise du projet (maîtrise = CP sur
petits projets) : mesure des écarts (qualité, risques,
CP
délais, contrat…)
métiers

gestproj

C
CP
 Référentiel du projet
« La planification du projet est un processus itératif qui se précise au fur et à mesure des phases »
Gros projets : plan de management (référentiels de management, maîtrise, exécution)
Petits projets pts 1 à 6 ci-dessous
1. Note de clarification : marque le lancement
1 du projet
2. Structuration : découpage en éléments plus
2 - Partenaires : partagent risques et résultats du
petits ; chaque tâche a un objectif et un
responsable  vision d’ensemble limitée
pour équipiers  CP : coordination et
maîtrise des interfaces entre chaque
élément
- Produit du projet (ProductBS)
3 - Processus de déroulement du projet (PDP)
4 - Organigramme des tâches (WorkBS / OT)
5
6
- Equipe projet (OrgaBS)
Types d’organisation de projet
1. Facilitateur 2. Coordination de projet
- Garde structure classique - Coordinateur a pas de responsabilité directe sur
- Facilitateur = animateur des différents métiers le personnel, par contre a autorité opérationnelle
impliqués - Equipe projet limitée aux responsables métier
Qui intervient sur le projet ?
- Client / MOA / Porteur / Sponsor : à l’origine du
projet
- Réalisateur / MOE : en charge du projet
- Fournisseurs et sous traitants  dépend de la
politique du réalisateur ; désignation d’un CP
interlocuteur unique pour chaque acteur externe
projet  possible côté réalisateur comme client
(JV, consortium…) ; contrat de partenariat
Client : exploitation <> Réalisateur :
produit/objectifs
MOA : utilité du produit <> MOE : exécution
Types de projets
Segmentation des types de projets selon…
-Type de produit :
* développement de produit (qualification de prototypes, processus de fabrication)
* produit unique (service, ouvrage, événement…)
-Client : interne (client = DG ou comité de piloatge) ou externe (appel d’offre, offre, contrat)
-Taille :
•Petit (CP assure aussi la gestion du projet, parfois également acteur)
•Moyen (CP unique)
•Grand (divisé en sous-projets moyens ayant chacun un CP, le DP coordonne acteurs externes et négocie)
-Secteur d’activité (réglementations e.g. pharmacie, normalisations e.g. aéronautique…)
-Complexité (technologie, nombre d’acteurs externes, nombre de projets dans l’entreprise…)
-Enjeux pour le client ou le réalisateur
automobile aéronautique SSII startup
Rapport projet/entreprise
Impact…
-Vital (pérennité de l’entreprise en jeu)
-Important (échec affecterait gravement l’entreprise)
-Moyen (échec de plusieurs projets serait grave)
-Faible

3. Matricielle 4. Plateau projet (task force) Rôle managérial du chef de projet

- CP a une autorité opérationnelle (mais pas - Projet = structure autonome
fonctionnelle, e.g. carrières) sur tous les - CP autorité fonctionnelle et opérationnelle Mission
équipiers - souvent regroupé géographiquement -Aspects contractuels
(organiser revues, gérer
contrat, livrer produit
selon objectifs,
recette…)
-Aspects managériaux et
de coordination
-Autres : gestion de la
configuration et des
modifications, gestion
du personnel…
Constituer l’équipe Réunion et revues Gestion des interfaces
•Organigramme projet -Réunions de projet - Internes / externes
•Définition des périodiques -Physiques (géo.,
compétences -Réunions de résolution fonctionnelles) /
nécessaires, sélection et de problèmes organisationnelles
affectation -Brainstorming 4 types
•Formation d’une équipe -Revues de projet •Techniques (fonctionnelles
•Définition de mission et (validation avec le client et physiques) int/ext
objectifs des passages de jalons) •Organisationnelles int/ext
Animer l’équipe
Plan de communication
Equilibre délégation /
contrôle, gestion conflits
matrey@gmail.com – avr. 2011
Introduction au management de projet
Etape 1 : Formalisation
Sélection des idées pertinentes à fort
Opportunité potentiel selon des critères stratégiques

Revue d’opportunité : quelles idées seront poursuivies par une étude de faisabilité ? Fiche de sélectivité

Faisabilité Justification de la poursuite du projet chez le client

Poursuite par avant projet ? Partager / sous traiter ? Nommer CP, rédiger CdCF Note de synthèse de faisabilité, business plan (si projet commercial)

Faisabilité Analyse préliminaire

Faisabilité technique Etudes d’impact
économique des risques
Démontrer que le projet est réalisable, Conséquences attendues au Sous la responsabilité du client,
détecter les risques techniques, évaluer delà de l’aspect financier aide à la décision de poursuivre
les coûts et les délais •Technologiques ou non le projet
•Structuration du produit final •Commerciales •Analyse préliminaire des risques
•Etude suc. du produit par fonction •Notoriété, image •Méthode des points critiques
•Etude des moyens de production •Impact sur l’environnement, •…
•Synthèse des hypothèses techniques impact social et politique…

Vérifier que le produit, avec les caractéristiques envisagées, répond aux besoins d’une clientèle identifiée
Etude de marché
(faisabilité commerciale) * Etude du marché * Définition du produit * Synthèse hypothèses commerciales

Eval. préliminaire Souvent établie par analogie avec des projets similaires, sinon selon les étapes suivantes :
des délais * PDP (découpage phases, jalons, lots) * Estimation du planning préliminaire du projet * Synthèse hypothèses de délai

Eval. préliminaire Structuration du budget Evaluation préliminaire des

Estimation des coûts
du budget
•Analogique (e.g. prod. annuelle)
•Facteur d’extrapolation
Si besoin, facteur moyen de
Chilton I1 = I2*(C1/C2)F
•Méthode globale / semi globale
(sur chaque fonction PBS)
préliminaire
•Par fonction et par phase
•Séparation coût interne/externe
(en cas de découpage du projet)
•L’investissement est réalisé par
phases
•Coûts internes peuvent donner une
idée de la « charge de travail »
coûts d’exploitation
Pour un produit nouveau, coût de
revient du produit développé
•Coûts variables (composants,
matières premières)
•Coûts salariaux
•Coûts fixes (amortissement, frais
généraux)

Etude de Rentabilité d’exploitation Rentabilité globale du Capacité à financer

rentabilité du produit
•Il faut une quantité produite et
vendue minimum pour que
l’exploitation soit rentable
*Qté, px vente *Durée exploitation
*Coût revient *Coût total du projet
•Rentabilité = résultat d’exploitation
/ chiffre d’affaires (10-20% est bien)
projet
•Intègre en plus le coût du projet
•Seuil de rentabilité globale = durée
exploitation nécessaire pour
remboursement complet de
l’investissement
l’investissement
•Besoin d’argent au moment de
l’investissement (réalisation du
projet)
•Remboursement progressif lorsque
le résultat d’exploitation du produit
est positif

Etude sommaire du projet pour choisir le concept du produit, s’engager sur les objectifs (performances, coûts,
Avant projet délais) et fournir les bases du contrat

Réponse appel d’offre ? Remise d’une offre ? Choix techniques, Négociation objectifs. GO / NO GO ? Dossier d’avant projet  lettre de mission / CdC
Struct. et Conception Estimation Analyse des Négociations
CdCF et lettre
planification de base et coût et délai risques du et choix par
appel d’offre
avant projet performances du projet réalisateur le client
•CdCF : donnée •PBS et PDP du produit •Choix techno •Objectifs différents selon •Sélect. concept technique
d’entrée de la phase final et du dossier d’a.p. •Etudes préliminaires si conduite par client ou •Choix du réalisateur par le
d’avant projet, rédigé •Planning a.p. d’industrialisation réalisateur client
par le client •Note de clarification a.p. •Préconsultation •Méthode et manière à •Négo et validation des
•Si réalisateur externe, fournisseurs adapter au cas par cas objectifs du projet
lettre de consultation
ou d’appel d’offre
•Expression des Estimation des coûts Estimation des coûts
besoins Budget engageant Planning d’avant projet
internes externes
•A partir du planning •Approche globale et semi Prix de vente = estimation + •Planning de travail de l’avant
•Eval. de la quantité de travail globale par analogie imprévus techniques (2-10%) projet
à faire •Méthode paramétrique + risques (2-20%) [+ marge •Planning de référence
•De la charge de travail (méthode des ratios) commerciale sur les projets (engageant) du projet entier
- par analogie •Préconsultation fournisseurs externes]  annonce du délai du
- par ratio •Méthode analytique (devis) projet
Introduction au management de projet
Etapes 2 et 3
CP et son équipe construisent une vision
Définition commune des finalités et des objectifs du projet
et des moyens pour les atteindre
Confirmation du CPC et du CP, fourniture des ressources. Type orga projet ? Partenaires ? Référentiel du projet, dossier de définition

Revue du contrat et Revue des données

Note de clarification
des données d’entrée d’entrée

Principalement 1. Contexte 5. Objectifs

•Lettre de mission du CP, CdC 2. Données d’entrée 6. Acteurs du projet
•Autres docs du client 3. Objet du projet 7. Conséquences attendues
•Projet analogues, REX 4. Produit du projet 8. Contraintes du projet
•Méthodes et procédures réa. Fait office de lettre de mission et de plan de management pour petits projets

Structuration du Stratégie Structuration de

Structuration du
produit du projet
projet
(PBS)
Décomposition hiérarchique
et organisée du produit
•Par fonction * Par système
•Par métier
•Par ensemble géo…
Structuration des
d’exécution du l’équipe projet
tâches (WBS / OT)
projet (PDP) (OBS)
Phases, jalons, •Identification de toutes •Précise le rôle et
ordonnancement, les tâches, à partir du PBS l’autorité de chaque
séquencement des •Ne pas oublier les tâches membre
activités principales de management, essais, •Définitions de missions
risques… de chacun

Planning de dates au plus tôt, puis

Méthode PERT dates au plus tard, marges
référence
1. Définir PDP 5. Calculer durée projet avec PERT Nom de la tâche
2. Définir WBS/OT, déduire liste tâches 6. Définir ressources nécessaires
3. Etablir relations entre tâches 7. Affecter ressources aux tâches Numéro Durée
4. Estimer durée des tâches 8. Ajuster planification (suivant charge ou délai) max(FTO prec) DTO FTO DTO + durée
Processus itératif, par ajustements successifs Première tâche = 0
FTA - durée DTA FTA min(DTA succ)
Dernière = FTO
Marge Marge
min(DTO succ) - FTO DTA-DTO=FTA-FTO
Budget de référence libre totale

Indique la cible de coût de chaque lot de travail (souvent, en unités de ressources, e.g. heures, jours ou mois de travail)
* Dépenses internes (docs, formation, conventions, réalisation du projet…) * Dépenses externes (consultants, traducteurs, audits…) * Imprévus techniques

Analyse des risques Méthode des 1. Lister pts critiques (brainstorming) 2. Choix pts les + critiques 3. Identifier précisément
risques pour chaque pt retenu 4. Evaluer criticité puis choisir risques à étudier 5. Analyse
de référence points critiques approfondie causes et effets pour chaque risque 6. ARE, ARC, ADA, changement scénario
• Identifier (approche analogique, heuristique e.g. pts critiques, analytique e.g. AMDEC analyse des modes de défaillances, de leurs effets et de leur criticité)
• Quantifier / Evaluer C = G * A [* D] (criticité = gravité conséquences * proba d’apparition ** proba de non détection])
• Prendre en compte / maîtriser – Action en Reduction des Causes ARC, des Effets ARE, pour Detecter l’Apparition ADA, changement de scénario…

Système
d’information
Structuration et codification de l’information, maîtrise de la qualité et de la traçabilité, gestion de la diffusion, classement et archivage des docs et données

Aboutissement de toutes les phases antérieures. Phase la plus coûteuse.

Réalisation Phase où les risques se concrétisent et où leurs effets sont les plus importants
Produit achevé, dossier de définition à jour,
Revue d’ouverture du chantier. Revue de fin de construction. Clôture et tranfert. Réception du projet.
manuels, pièces de rechange, SAV…
•Mise à jour du planning en fonction des
dates réelles Permet de mesurer les performances,
Mesure des écarts •Ligne brisée Mise en service du le transfert aux utilisateurs, et aboutit
•Echéancier d’activités produit du projet à la réception du projet
(todo list, « reste à faire »)
Maîtrise des délais •Réunions suivi avancement Validation des performances, réception
•Coût prévisionnel = engagements + reste à
Réception du produit provisoire (acceptation) du projet,
du projet lancement commercial, période de
Maîtrise des coûts engager à comparer au budget de
garantie, réception définitive
référence
•Démobiliser et valoriser la
Analyse des écarts et Face à un aléa, il faut traiter au mieux les Transfert aux contribution des membres de l’équipe
effets. Détecter au plus tôt.
des tendances Traiter les causes récurrentes. utilisateurs, clôture •Clore les contrats avec fournisseurs et
sous traitants
•Formation utilisateurs, SAV…

Prise d’actions Sur l’option de base, solution alternative,
composition sur le délai, sur les coûts, sur
correctives et prév. les perspectives, abandon du projet…
•Capitalisation des savoir-faire
REX et capitalisation techniques
•Capitalisation sur la conduite du projet
matrey@gmail.com – avr. 2011