El modelo de proceso de Idea‐a‐Lanzamiento (Stage‐Gate®): Una Visión Integral

por Scott J. Edgett

Las empresas dispuestas a trabajar duro en la

creación de estas capacidades se convierten en
innovadores de alto desempeño y obtienen grandes
beneficios. Las tasas de éxito en el mercado, son 2.5
veces más altas (63‐78 por ciento) que las de aquellos
de bajo desempeño, que alcanzan porcentajes de éxito
de 24% en sus lanzamientos. Dada la gran cantidad de
recursos ‐ tanto de personas como de dinero ‐ dedicados
a la innovación en la mayoría de las empresas, la tasa de
retorno de lanzamientos exitosos en comparación al
costo de los fracasos tiene un impacto muy significativo
en el logro de los objetivos de ingresos y rentabilidad del
desarrollo de nuevos productos. De ahí la imperiosa
necesidad de un proceso de negocio como Stage‐Gate
que impulse el valor con efectividad.
¿Quiénes son estas empresas con procesos de
innovación Stage‐Gate que ganan más mercado que sus
competidores? No es difícil identificarlos en cualquier
industria dada. Son empresas que año tras año tienen
una trayectoria probada de innovación en sus sectores.
Firmas, por ejemplo, como 3M, Abbott Nutrition, Baker
Hughes, BASF, Corning, Exxon, GE, Hallmark, Kellogg,
Pepsi, National Oilwell Varco, Procter & Gamble, por
nombrar sólo unos pocos.
¿Su organización tiene la capacidad de desarrollar Más del 80 por ciento de las empresas en América
y lanzar nuevos productos y servicios con éxito y del Norte usan algún tipo de un modelo de innovación
de manera sostenible en un mercado competitivo? Stage‐Gate. En todo el mundo la adopción de Stage‐Gate
continúa creciendo a medida que las organizaciones
as empresas que responden afirmativamente a buscan mejorar sus capacidades de innovación.
esta pregunta tienen una cosa en común: Ellas
Impulsores Probados de Éxito
entienden que la innovación de productos es una
Tener solamente un proceso de Idea‐a‐
capacidad crítica. Ellas han diseñado implementado e
Lanzamiento implantado no garantiza el éxito. El
interiorizado con éxito, los procesos de innovación de
proceso también debe incluir características que
Idea‐a‐Lanzamiento para conceptualizar, desarrollar
han sido comprobadas en impactar su efectividad.
y comercializar nuevos productos y servicios.
¿Su proceso tiene esas características?
Comúnmente, estos procesos son conocidos como el
Estudios formales de benchmarking
modelo Stage‐Gate®.1
[referenciación], han demostrado que las empresas
Stage‐Gate®: Un Enfoque Probado exitosas comparten características comunes cuando
se trata de innovación y su capacidad de proceso
Stage‐Gate es un proceso de negocio para crear valor y interno. Cinco ingredientes de éxito probados en el
gestionar el riesgo de innovación, diseñado para que una proceso innovación son:
organización transforme de forma rápida y rentable sus 1. Innovación guiada por el Enfoque al Cliente
mejores nuevas ideas en productos y servicios exitosos.2 2. Definiciones y acciones tempranas
Cuando es adoptado por las organizaciones, se crea una 3. Puntos de Toma de Decisión (Avanzar/Parar)
cultura de excelencia en la innovación de productos: 4. Equipos Multi‐funcionales reales
liderazgo de productos, ejecución de alto desempeño, 5. Involucramiento de la Alta Dirección
enfoque en el cliente y el mercado objetivo, soluciones Estos ingredientes
  para el éxito deben estar
robustas, rendición de cuentas, alineación, disciplina, incorporados en el ADN de la Organización. ¿Están
velocidad y calidad. incorporados en la suya?  
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1. Innovación guiada por el Enfoque al Cliente producto, y que ha sido validada con información solida
La innovación enfocada al cliente impulsa la tasa de del área de marketing. Con esto, se minimizan los cambios
lanzamientos exitosos hasta dos veces más alta que el de último minuto, que pudieran aumentar el alcance,
promedio en el mercado, con una tasa de productividad retrasar la entrega y aumentar el costo de los proyectos.
mucho mayor (4,5 veces), que es el indicador clave Cómo: Incorporando dentro del proceso dichas
número uno de éxito y rentabilidad. El objetivo es definiciones y acciones tempranas, acompañados con
mantener un enfoque claro en el desarrollo y el tiempo y los recursos necesarios. Un análisis
lanzamiento de nuevos productos diferenciados; en exhaustivo del mercado, los clientes y la competencia
resolver los problemas del cliente; y en ofrecer es realizado antes del desarrollo del producto.
propuestas de valor atractivas. Actividades como el discernimiento y pruebas del
Cómo: El enfoque centrado en el cliente se construye a concepto, evaluación de la factibilidad técnica, legal,
lo largo de todo el proceso de Idea‐a‐Lanzamiento financiera y de manufactura son llevadas a cabo para
(I2L). Las ideas generadas, interna y externamente, son crear un caso de negocio sólido, para evaluar los
validadas a través del análisis de voz del cliente, desde méritos del proyecto antes de que el trabajo de
el mismo inicio del Front‐End del proceso I2L. El desarrollo comience. Se invierte tiempo en
enfoque al cliente continúa en cada Etapa subsecuente, comprender cómo debe ser el producto ganador. En
al tener interacciones constantes de validación con el muchas compañías de alto desempeño en innovación,
cliente, por ejemplo: discernimiento y pruebas de la creación de una clara definición integrada del
concepto, pruebas tempranas y rápidas de prototipo producto basada en hechos, se convierte en un
para asegurar que el diseño cumple con lo que el cliente entregable clave de esta Etapa en el proceso.
requiere y pagará; medir la reacción del cliente y su
3. Puntos de decisión de Avanzar o Parar
intención de compra, a través de prototipos
Demasiados proyectos, recursos escasos; ejecución
funcionales; y ensayos con los clientes.
lenta de los proyectos en el portafolio; proyectos que
Se realizan y responden preguntas claves a lo nunca son desechados. Todos estos son síntomas que
largo de cada etapa del proceso Idea‐hasta‐ el modelo de gobierno del sistema de innovación no
Lanzamiento para asegurar que el equipo de desarrollo está funcionando adecuadamente. Las compañas de
comprende cuáles de los beneficios principales son alto desempeño se aseguran de tener los puntos claros
importantes para el cliente. Esto asegura que el nuevo de decisión de avanzar o parar proyectos (Compuertas
producto/servicio ofrecerá beneficios únicos y nuevos o Gates) y los responsables de tomar estas decisiones
que proveen un valor superior y son superiores a los estan claramente definidos. Las decisiones se toman
que ofrecen la competencia. en las sesiones de Gate. Entienden que ejecutar
2. Definiciones y acciones tempranas sesiones de Gate efectivas es crítico para el éxito de
El éxito o el fracaso de un nuevo producto está todo el proceso. De hecho, tener sesiones de decisión
frecuentemente determinado antes de entrar a la de Avanzar o Parar es una de las directrices más
etapa de Desarrollo. Son las definiciones y acciones importantes para el éxito del proceso de innovación
tempranas las que determinan los atributos, Stage‐Gate.
características y beneficios articulados en un producto Cómo: Evolucionar las prácticas de innovación para
ganador y las que proveen un mejor entendimiento del tener sesiones de ‘Gate con Dientes’. Seleccione los
valor percibido por el cliente.   puntos a través del proceso en donde la Alta Dirección
           Las compañías con definiciones y acciones y los equipos de proyectos se reúnen para revisar el
tempranas incorporadas sólidamente en su proceso de proyecto y sus méritos para obtener recursos para
innovación, encuentran que también reducen el tiempo avanzar en el proceso. Cada proyecto es calificado con
de ciclo de desarrollo y lanzamiento. Lo hacen al afinar la criterios de decisión claros y la necesidad de recursos
definición del producto y del proyecto; asegurándose que es comparada contra otros proyectos que compiten en
las especificaciones del producto son correctas; un mismo portafolio de innovación. En estas sesiones
confirmando de manera temprana el diseño del producto de Gate se toman decisiones basadas en hechos. Los
y evitando cambios de último minuto costosos y el responsables de tomar las decisiones son personas
incremento del alcance del proyecto. Las compañías de que gestionan los recursos y pueden tomar decisiones
alto desempeño no se apresuran a entrar al desarrollo sobre su asignación a los proyectos que requieren
del producto que creen que el mercado necesita. En lugar avanzar en su desarrollo. Las decisiones se toman
de eso, se comprometen con una actividad crítica que oportunamente y los proyectos son aprobados para
asegura que tienen una definición detallada y correcta del avanzar o son desechados.

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4. Equipos Multi‐Funcionales reales
Los proyectos de innovación son complejos y afectan o Cómo: La alta dirección es responsable de establecer y
requieren la participación de diferentes áreas de la comunicar la estrategia y el mandato de innovación,
organización. Por ello, la forma en que se estructuren destinar los fondos necesarios y proporcionar
equipos de proyecto y el qué tan bien sus miembros orientación sobre el equilibrio entre las necesidades a
pueden trabajar en conjunto, impactan positiva o corto plazo y metas a largo plazo de la organización. La
negativamente tanto el tiempo de ciclo de desarrollo y alta dirección también debe mantener el equilibrio
lanzamiento, como la tasa de éxito del mismo adecuado entre la supervisión de proyectos de
proyecto. Líderes de proyecto fuertes, talentosos y innovación y el empoderamiento de los equipos para
responsables del éxito de los proyectos que lideran a hacer el trabajo. Los ejecutivos tienen que marcar el
equipos multi‐funcionales, es un requisito bien ritmo y proporcionar el apoyo necesario para el éxito.
conocido para el éxito. Desafortunadamente muchas
compañías encuentran con que no tienen dicha Stage‐Gate® – Proceso de Idea‐a‐Lanzamiento3
capacidad ni dichas habilidades entre sus equipos de ¿Puede una organización mejorar dramáticamente
proyecto. Algunas compañías aún siguen funcionando la calidad, la velocidad y la rentabilidad de sus
con base en silos funcionales para asignar recursos a proyectos de nuevos productos al mismo tiempo que
los proyectos. reduce el riesgo de fracaso? Claro que sí.
Cómo: Asegure que su organización ha identificado y El modelo Idea a Lanzamiento de Stage‐Gate es el
desarrolla líderes de proyecto capaces de gestionar estándar de la industria para la gestión de la excelencia en
proyectos complejos con cortos periodos de tiempo. En innovación de nuevos productos. El proceso innovador,
el contexto actual de esfuerzos regionales y globales de ampliamente implementado, integra hábilmente
desarrollo de nuevos productos, los equipos requieren numerosas mejores prácticas en un repositorio fácil de
habilidades y capacidades de trabajo multi‐funcional y entender para lograr el éxito. Su diseño robusto involucra
recursos necesarios para asegurar que pueden ser a los usuarios de todos los niveles de decisión y funciones,
exitosos. La dirección debe apoyar en remover lo que permite una ejecución de calidad, decisiones
obstáculos para el proyecto y asegurar que los oportunas de Avanzar / Parar, alineación y velocidad. El
miembros del equipo y los líderes de proyecto son resultado: Productos superiores saliendo al mercado, con
igualmente responsables por los resultados. mayor rapidez y rentabilidad.
Sí una compañía está desarrollando nuevas tecnologías
5. Participación de la Alta Dirección y productos que alteren los espacios competitivos y creen
Todo comienza desde arriba. La alta dirección debe no nuevos mercados, o si está introduciendo productos nuevos
solo estar claramente comprometida con la innovación para generar nuevas fuentes de ingresos, o si se está
de productos, sino que también tienen que demostrar definiendo la participación de mercado mediante el
su apoyo fuerte y visible. Esto no puede ser lanzamiento de versiones de productos mejoradas, el
subestimado. Sin este apoyo la tasa de éxito disminuirá. modelo Stage‐Gate mejora el rendimiento y reduce el riesgo
La alta dirección debe “predicar con el ejemplo”. al fracaso.

Figura 1:
Un Proceso Stage‐Gate®
Típico

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Además de los beneficios que están bien Las Etapas (Stages)
documentados por la investigación y los resultados de Un líder de Proyecto impulsa el Proyecto a través de
benchmarking en muchas compañías que tienen cada Etapa (Stage). Cada Etapa está diseñada para
implementado y adoptado un proceso Stage‐Gate recopilar información específica para ayudar a mover el
autentico, cuentan con los siguientes beneficios: 4 proyecto a la siguiente Etapa o Compuerta. Cada Etapa
 Velocidad acelerada de salida al mercado se define por las actividades dentro de ella. Estas
 Aumento de las tasas de éxito de nuevos productos actividades se completan en paralelo (lo que permite
 Disminución de fracasos de nuevos productos que los proyectos se muevan rápidamente hacia la
 Aumento de la disciplina de la organización y enfoque terminación) y son de funciones cruzadas. Las
en los proyectos correctos actividades están diseñadas para reunir información y
 Menores errores, residuos y re‐trabajos en proyectos, disminuir progresivamente la incertidumbre. Los
reducción de cambios no deseados del alcance de resultados de este análisis integrado se convierten en un
proyectos. conjunto de información que proporciona la entrada a
 Mejora la alineación de los líderes de negocios las reuniones de toma de decisión (Compuertas o Gates).
 Asignación eficiente y eficaz de los recursos En el modelo típico Stage‐Gate, hay 5 etapas
 Mejora la visibilidad de todos los proyectos en el (stages), además de una sólida interfaz o etapa de ideas.
Portafolio de Proyectos Generación de Ideas
 Mejora de la participación multifuncional y la  Pre‐trabajo diseñado para descubrir oportunidades
colaboración de negocio y generar nuevas ideas.
 Mejora de la comunicación y coordinación con Stage 1 – Alcance
stakeholders externos.   Investigación preliminar rápida, de bajo costo y alcance
¿Cómo funciona el proceso Stage‐Gate? del Proyecto. Es en gran parte investigación documental.
El proceso de Stage‐Gate está basado en la creencia que Stage 2 – Construcción del Caso de Negocio
la innovación del producto comienza con las ideas y  Investigación detallada que implica investigación
termina una vez que el producto es exitosamente primaria (clientes, mercados y técnica) que conduce a un
lanzado al Mercado. (Ver Figura 1) Caso de Negocio que incluye la definición del producto,
El modelo Stage‐Gate rompe con el frecuentemente del Proyecto y el plan propuesto para el desarrollo
complejo y caótico proceso de tomar una idea desde la Stage 3 – Desarrollo
concepción hasta el lanzamiento en pequeñas etapas
 El diseño detallado actual y desarrollo de nuevos productos y
(donde las actividades del proyecto son llevadas a cabo)
el diseño de operaciones o proceso de producción requerido
y compuertas (donde las evaluaciones del negocio y
para hacer eventualmente la producción a gran escala.
decisiones de Avanzar / Parar son hechas). En su Stage 4 – Validación y Pruebas
totalidad, Stage‐Gate incorpora actividades iniciales de
 Pruebas o ensayos en el laboratorio, la planta y el Mercado
pre – desarrollo (justificación de negocio soportada por
para verificar y validar la propuesta de nuevos productos, la
los clientes y factibilidades preliminares), actividades de
marca/marketing y planes de producción o de operaciones.
desarrollo (técnicas, de mercadotecnia y operaciones) y
Stage 5 – Lanzamiento
actividades de comercialización (lanzamiento al
 Comercialización: el inicio de producción u operaciones a
mercado y aprendizaje post‐lanzamiento) en un proceso
gran escala, comercialización y ventas.
de negocio completo y robusto.
CRITERIOS 0 4 7 10 CALIFICACIÓN
Figura 2: Ajuste Estratégico e Importancia
▪ Falta de alineación ▪ Alineación considerable
Ejemplo de ▪ Grado de alineación con el negocio y/o estrategias de innovación
▪ Proyecto no es importante ▪ Projecto es muy importante
Scorecard ▪ Importancia del proyecto para la empresa
Producto & Ventaja Competitiva ▪ Provee beneficios altamente 
de Gate 2 Grado al cual el producto potencial: ▪ Sin ventaja competitiva; sin impacto  diferenciados
▪ Ofrece mayores beneficios al cliente en nuestra habilidad para competir ▪ Aumenta en alto grado la 
▪ Impacta la ventaja competitiva habilidad para competir
Atractivo del Mercado ▪ Mercado pequeño o nicho
▪ Mercado muy significativo 
▪ Tamaño del mercado  ▪ Crecimiento de mercado limitado o 
▪ Alto crecimiento del mercado 
▪ Tasa de crecimiento del mercado  nulo
Sinergias & Competencias Centrales  ▪ Fuertes oportunidades para 
▪ Habilidad nula o limitada para 
▪ Apalancar nuestras competencias centrales en mercadeo, ventas,  apalancarse en competencias 
apalancar competencias centrales
manufactura/operaciones, y/o distribución centrales
▪ Recursos requeridos no están 
▪ Disponibilidad de recursos requeridos (habilidades, capacidades y  ▪ Recursos requeridos están 
disponibles y no pueden ser adquiridos
experiencia) disponibles y accesibles
Viabilidad Técnica
▪ Solucion técnica altamente compleja  ▪ Solución técnica sencilla 
▪ Grado de complejidad técnica
▪ Brecha técnica muy grande  ▪ Brecha técnica limitada o nula
▪ Tamaño de la brecha técnica
Recompensa Financiera vs. Riesgo Financiero ▪ Periodo de recuperación bueno
▪ Periodo de recuperación largo 
▪ Duración del periodo de recuperación (payback) ▪ Riesgo financiero limitado, que es 
▪ Riesgo financiero muy alto
▪ Nivel de riesgo Financiero aceptable
RECOMENDACIÓN: SEGUIR PARAR RECICLAR ESPERAR  CALIFICACIÓN TOTAL  

Fuente: SG Navigator™ (ver www.stage‐gate.com)

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Los Gates o Compuertas Innovation Performance Framework®: Un Modelo
Anterior a cada etapa, un Proyecto pasa a través de de Gestión Integral para la Innovación5
una Compuerta en la que se tomó la decisión de si se La conceptualización y desarrollo de nuevos
debe o no continuar invirtiendo en el Proyecto (una productos y tecnologías, es una de las iniciativas más
decisión de Avanzar/Parar). Estas sirven como puntos complicadas que una organización puede emprender, a
de control de control de calidad con tres objetivos: medida que las nuevas ideas migran desde su
evaluar la justificación de negocio, asegurar la calidad de concepción a través de las fases de viabilidad,
ejecución y aprobar el plan de proyecto y recursos. desarrollo y escalamiento, y por último, en su
Cada Compuerta tiene un propósito distinto. Por comercialización. El proceso Stage‐Gate (I2L) es un
ejemplo, Compuerta 1 es un filtro suave de nuevas ideas proceso de negocios que ha sido probado por el tiempo
mientras que la Compuerta 3 es más dura, la para guiar organizaciones a través de estas fases. Sin
justificación del negocio sustenta la decisión de la embargo, las empresas de alto desempeño también
Compuerta que aprueba al proyecto para entrar en la saben que este proceso es sólo un componente, aunque
Etapa de Desarrollo, que es más cara. Sin embargo, cada fundamental, en su capacidad para innovar. El proceso
Compuerta es estructurada en una manera similar: Stage‐Gate no puede tener éxito aislado de otras
Entregables: El líder del Proyecto y el equipo proporcionan a los capacidades críticas de innovación. En su lugar las
decisores (Guardianes o Gatekeepers) los resultados de alto compañías de alto desempeño también han tomado
nivel de las actividades completadas durante la etapa anterior. acciones para asegurarse que su Estrategia de
Criterio de Decisión: Cada Proyecto se mide contra un Innovación & Tecnología, su Gestión de Portafolio y su
conjunto claramente definido de criterios de éxito. Los Cultura estén totalmente alineadas e integradas con su
criterios deben ser robustos para ayudar a identificar los proceso Stage‐Gate. (Ver Figura 3).
productos que serán exitosos más prontamente. El Figura 3:
auténtico proceso Stage‐Gate típico incluye seis criterios El Innovation Performance Framework® (IPF)
probados: (Ver ejemplo de scorecard en Figura 2)
 Ajuste Estratégico
 Producto y Ventaja Competitiva
 Atractivo del Mercado
 Factibilidad Técnica
 Sinergias/Competencias Básicas
 Recompensa Financiera/Riesgos.
Salidas: Una decisión es tomada (Avanzar/Parar/Esperar/
Reciclar). Si se toma una decisión de Avanzar entonces los
recursos de desarrollo de nuevos productos se comprometen
a continuar el proyecto. Se aprobó el plan de acción para la
siguiente etapa. Se fija la lista de entregables y la fecha para la
próxima sesión de Compuerta.
El modelo Stage‐Gate está diseñado para mejorar la
velocidad y la calidad de ejecución de las actividades de Los cuatro pilares claves del IPF™, totalmente
innovación de productos. El proceso ayuda a los equipos integrados y alineados, impulsan el valor creado por
de Proyecto a preparar la información correcta, con el innovación de forma sostenible. Las compañías de alto
nivel adecuado de detalle, en la Compuerta correcta para desempeño dominan las cuatro capacidades críticas ‐
apoyar la mejor decisión posible. El proceso faculta al ¿Y su empresa?
Pie de página:
equipo del Proyecto poniendo a su disposición una hoja 1. Stage‐Gate® and Innovation Performance Framework are
de ruta con decisiones claras, prioridades y entregables registered trademarks of Stage‐Gate Inc.
en cada Gate. Los entregables de alta calidad 2. Stage‐Gate process was originally created by Stage‐Gate
International’s co‐founder Robert Cooper. For a comprehensive
presentados a los Gatekeepers, permiten decisiones overview see Winning at New Products, 4th Edition
mejores y más oportunas, basadas en hechos para la 3. This section is adapted from http://www.stage‐gate.com/
resources_stage‐gate_full.php
asignación de los recursos de capital y de operación. 4. Additional benchmarking data/articles can be found on
Los modelos de Stage‐Gate modernos también www.stage‐gate.com
adoptan y soportan firmemente la necesidad de ser: 5. Edgett, S.J. “Innovation: A Critical Capability”, The European
Business Review, January‐February, pp. 28‐30, 2014
 Rápido y Flexible – existen varios procesos para que
Acerca del Autor ‐ Scott J. Edgett, Ph.D., es Director Ejecutivo de
coincida con la complejidad del proyecto y del riesgo Stage‐Gate International y es internacionalmente reconocido como
 Impulsado por el Cliente ‐ un enfoque centrado en el uno de los mejores expertos de innovación de productos en el mundo.
cliente se construye a lo largo de todo el proceso Co‐autor de ocho libros y numerosos artículos. El Doctor Edgett es un
 Dinámico y vibrante de principio a fin – una etapa ex profesor de DeGroote School of Business en la Universidad
de ideación centrada tanto interna como McMaster. Para más información visita: www.stage‐gate.com
externamente para generar las mejores ideas. Email: scott.edgett@stage‐gate.com

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