COMERCIAL 17.12.

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Estructura del Plan comercial de un

Producto o Servicio

El objetivo de este documento es detallar la estructura base, que se deberá adaptar a su

organización y mercado, que fundamenta un Plan comercial, organizada ya de tal forma que
obligue y fuerce a la realización de determinadas tareas y reflexiones.

En función del sector, compañía y situación en el ciclo de vida del producto y/o marca que estemos
abordando, algunos aspectos del guion propuesto serán mucho más relevantes que otros. Lo
mismo sucederá con el proceso de trabajo recomendado.

Al margen de estas consideraciones previas, tanto si nos referimos al proceso de trabajo para crear
un Plan comercial como a su guion o esquema, podríamos reducirlo a tres simples preguntas a las
que debemos dar respuesta en estricto orden:

1. ¿Dónde estamos hoy? Proceso de Análisis

2. ¿Dónde nos gustaría estar mañana? Decisiones estratégicas
3. ¿Qué debemos hacer para ir de un sitio al otro? Plan táctico
O dicho de otra forma: análisis, objetivos y plan de acción. Estos son los tres grandes bloques en
los que vamos a organizar el esquema de nuestro Plan comercial.
En una empresa orientada a la demanda y, por tanto, al consumidor o cliente, el Plan comercial es
–o debería ser- la pieza fundamental del plan de empresa y, por tanto, toda la organización debe
colaborar y participar en su construcción.
Recomendamos para abordar el desarrollo de un Plan comercial establecer un equipo de trabajo
multidisciplinarformado por personal de marketing, trade-marketing, ventas, producción, I+D,
logística, servicio al cliente, agencia de investigación, agencia de publicidad, agencias de medios,
etc, donde todos se sientan partícipes del mismo y, por tanto, co-responsables del resultado final.
Conseguiremos que el output sea de mayor calidad y también en el momento de su implantación
los actores se sentirán mucho más involucrados que si fuera un input que hubieran recibido
unilateralmente.
A continuación veremos cómo se desarrollan todas y cada una de estas etapas.

Estructura del Plan comercial

1. Resumen Ejecutivo
Resumen del proyecto global, que incluye: descripción del nuevo producto o servicio, ventaja
diferencial respecto a sus competidores, inversión requerida, resultados previstos (ROI, ventas,
beneficios, participación de mercado).

2. Análisis interno de los procesos comerciales y del producto/servicio

• La realización de una auditoria de los procesos comerciales para evaluar su alineación con la
estrategia corporativa y su optimo nivel de eficiencia son el primer paso del análisis. La
coherencia del producto o servicio con el Plan comercial global de la compañía es un aspecto
previo fundamental que hay que justificar.
• Definición del negocio: Descripción del negocio en el que opera nuestra organización en base
a tres ejes:
• Necesidades que estamos satisfaciendo.
• Grupos de clientes y/o consumidores a los que nos dirigimos.
• Tecnología que nos permite producir los bienes o servicios que estamos ofreciendo.
• Historia del producto: Partiendo de la idea original del producto y de su objetivo
estratégico y de posicionamiento, deben exponerse en forma de cuadro histórico los hitos
más relevantes desde su lanzamiento, en particular cualquier aspecto que haya implicado
un cambio esencial en sus objetivos, estrategia, marketing-mix o resultados obtenidos.
• Situación real versus planificación año anterior: Comprobar si los objetivos estipulados
en el Plan comercial del año en curso han sido o no logrados. Se indicarán en forma de
cuadro las desviaciones esenciales con respecto a los factores relevantes, a continuación se
exponen algunos ejemplos.
• Cifra de ventas (en cantidad y valor)
• Participación de mercado
• Distribución y rotación del producto (cliente / intermediario)
• Penetración y frecuencia de consumo (consumidor)
• Evolución del precio unitario
• Conocimiento del producto y marca. Recuerdo publicitario
• Cuenta de resultados
• Situación lanzamientos / novedades del año
Todos estos valores debemos analizarlos en su evolución anual pero también como serie histórica
para identificar posibles tendencias de mayor calado. Igualmente no deberemos comentar sólo los
aspectos cuantitativos sino también recoger las apreciaciones cualitativas de los diferentes
actores.
• Canales, intermediarios: En función de la vinculación y dependencia de los distribuidores
este apartado se puede poner en el análisis interno o externo.
• Estructura actual de la distribución y costes de los respectivos canales de distribución
• Audit de la situación actual de canales:
• Ventas totales por canal, evolución anual y tendencia.
• Cuota del canal sobre el total ventas mercado.
• Número de distribuidores por canal.
• Nivel de concentración del canal.
• Ventas medias de distribuidor o detallista por canal.
• Cuota de mercado de nuestra empresa en el canal, distribución numérica y ponderada.
• Importancia del canal para nuestra compañía (en % de puntos de venta, facturación, volumen y
beneficio)
• Margen comercial por canal.
• Nivel de descuentos por canal.
• Grado de colaboración y control del canal.
• DAFO de nuestra compañía por canal.
• Tendencias que puedan implicar una desviación en el desarrollo de nuestras relaciones
actuales con los canales.
• Clientes más importantes por tipos de canal.
• Papel de las marcas propias de los distribuidores en este mercado.
• Imagen del canal y de sus principales actores delante del consumidor final.
• Estrategia de distribución (intensiva, selectiva o exclusiva) nuestra y de los principales
competidores.
• Nivel de satisfacción de los intermediarios en relación a nuestra compañía y a nuestros
competidores.
3. Análisis externo: Mercado, cliente, competencia y coyuntura
Factores del mercado: Los factores de mercado a considerar serán: consumidor, canal, si no está
incluido en el análisis interno, competencia y otros factores del entorno (económico, político, etc).

El detalle con que se desarrolle cada uno de ellos dependerá de cada caso pero el proceso siempre
sería el mismo: realizar un audit en profundidad de las cuestiones que se juzguen más relevantes e
identificar en cada caso las amenazas y oportunidades que pueden afectar a nuestro Plan
comercial. Idealmente deberíamos realizar un DAFO por punto, para finalmente consolidarlo en un
DAFO general que marque el camino de nuestra estrategia.

• Competencia: Número e identificación de los principales competidores. Marcas más

importantes de la competencia y fabricantes. Cifras de venta y participación de mercado por
valor y cantidad, así como su evolución histórica.
• Análisis de las principales ventajas competitivas de nuestros competidores, en base al análisis
de su marketing-mix:
• Aquí se expondrá claramente la estrategia de marca utilizada por los distintos competidores,
incluyendo sus políticas en relación a la calidad del producto, envase, precio, marca, fuerza de
ventas, canales de distribución, condiciones, promoción de ventas, publicidad y servicio al
cliente.
• Dentro de este apartado merece especial atención una revisión de las innovaciones y
lanzamientos de nuevos productos realizados por la competencia.
• Revisión de otros mercados o categorías que incluyan productos sustitutivos de nuestra oferta:
análisis de la competencia genérica y de producto (potenciales amenazas si entran en nuestro
sector o potenciales oportunidades si nosotros entramos en el suyo).
• Volumen del mercado en valor y cantidad: total mercado y por segmentos, tipos de producto
o canales. En el momento de realizarlo debemos tener en cuenta que las diferencias en la
 evolución del mercado en valor y volumen vienen marcadas por el equilibro de las siguientes
fórmulas. Cuando sea necesario y pertinente llegaremos a estos desgloses:
• Distribución del mercado en sectores (zonas geográficas, áreas Nielsen, tipos de tiendas, etc…)
• Estacionalidad del mercado.
• Fuentes de crecimiento y decrecimiento del mercado (market growth drivers): desglosar cuáles
son las fuentes de crecimiento o decrecimiento (p.e. zonas geográficas, meses temporales,
canales, tipo de clientes, competidores específicos, productos concretos, etc)
• Gains & losses (pérdidas y ganancias): analizar los trasvases de volumen y valor del mercado
entre las diferentes marcas y segmentos.
• Análisis y determinación de la tendencia del mercado (crecimiento, estancamiento o
decrecimiento) en base a su evolución histórica.
• Estimación que realizamos del mercado para los próximos años en base a la tendencia actual,
corregida por los factores que se estimen oportunos (p.e. estimaciones en el cambio
comportamiento de los consumidores, aparición o crecimiento de categorías con bienes
sustitutivos, previsiones sobre situación económica del país, movimientos socio-demográficos
que influyan en el volumen del mercado, etc).
• Otros factores del entorno
• Entorno económico: tasa crecimiento esperado del PIB, inflación estimada, efectos esperados
en nuestro mercado según la macro tendencia de la economía en general, etc.
• Entorno sociodemográfico: cambios en dicho entorno que puedan afectar a la demanda de
nuestro sector, incluyendo nuevas tendencias en los estilos de vida de nuestros consumidores.
• Entorno político: ¿existen o se prevén leyes especiales que puedan afectar a la producción o
distribución de nuestros productos?
• Opinión pública / sociedad: exposición de nuestro sector o industria a la opinión pública,
asociaciones de consumidores, etc. ¿Prevemos posibles agresiones desde dichos entornos?
• Entorno tecnológico: tendencias de la evolución de nuestra tecnología o de otras que pudieran
afectar a nuestra estructura de costes, barreras de entrada, ventajas competitivas o incluso
demanda de nuestros productos.
• Entorno ecológico / medio ambiente: analizar si la producción, uso y/o eliminación del
producto se relacionan con algún prejuicio del medio ambiente.
4. Determinación de la oportunidad de mercado
Finalizando el análisis, estaremos en disposición de determinar si existe o no una oportunidad, un
“hueco de mercado” para el nuevo producto o servicio. Dicha oportunidad, lógicamente radicará
en la capacidad que tenga la empresa para introducirlo y en que las tendencias de entorno, las
características del consumidor potencial y de la competencia no sean a priori favorables.

Deben listarse y justificarse todos aquellos factores considerados como oportunidades de mercado
y las ventajas competitivas que tiene la empresa para transformar esa oportunidad en negocio
propio.

5. Decisiones estratégicas comerciales y de marketing

En la fase estratégica además de validar la oportunidad de mercado y fijar los objetivos
comerciales se adoptan tres decisiones estratégicas de vital importancia:

• Determinación del concepto de producto o servicio: Descripción pormenorizada de la

“idea” de servicio cuya viabilidad ha sido ratificada mediante análisis e investigación.
El concepto de producto/servicio debe estar validado por una sólida alineación entre las
oportunidades detectadas en el análisis externo y las ventajas competitivas identificadas en el
análisis interno y debe servir para identificar las variables internas y de mercado que deben tener
los nuevos productos/servicios y validar si los productos/servicios existentes continúan teniendo
sentido de mercado o hay que modificarlos.
• Determinación del público objetivo: No hay que confundir mercado potencial con Público
objetivo, la productividad de los recursos comerciales depende fuertemente de los clientes
donde prioricemos nuestra acción comercial.
Segmentando y cuantificando todo el mercado potencial, es preciso, en este estadio, determinar
aquél o aquellos segmentos a quienes va a dirigirse el nuevo producto o servicio y que van a
convertirse en público objetivo. El / los segmentos elegidos deben ser suficientemente atractivos
para la empresa en cuanto a tamaño, margen, crecimiento esperado, adecuación del producto a las
necesidades del segmento y facilidades de la empresa para acceder a él. La definición de público
objetivo debe realizarse con detenimiento y con detalle, contemplando tanto aspectos del
consumidor / cliente de índole demográfico (edad, sexo, tipo de hábitat, clase social…) como
psicográfico (motivaciones, actitudes, creencias, estilo de vida…).

• Posicionamiento de marca: Consiste en definir la “promesa” ofrecida por el servicio a fin de

ocupar una “posición” en el mercado y en la mente del consumidor. Dicha promesa debe de ser
única, importante para el cliente, “soportable” por el producto / servicio (“creíble”) y de
distinguirse de las promesas ofrecidas por las marcas competidoras.
6. Tácticas del “Marketing Mix”
Se tratará, en esta fase, de determinar el plan de acción. Cada una de las variables del “marketing
mix” implica un conjunto de decisiones:

• Política de producto/Servicio
Se definirán las decisiones de construcción de la gama de productos/servicios y las decisiones
tácticas de arquitectura de la marca.

• Decisiones de gama: Si es más adecuado crecer por amplitud o por profundidad de gama.
Definición de las características concretas del producto o servicio (nivel de calidad, sabor, olor,
color, tacto, tamaño, forma, material…).
• Características del packaging: mensaje, color, tamaño, forma, material…
• Arquitectura táctica de la marca: decidir que arquitectura de marca es más adecuada,
(Paraguas, única o diferente). Determinación y diseño de nombre / marca y logotipo.
• Política de Precio
• Determinar si la fijación de precio debe ser más orientada al volumen, Penetración, o la
maximización del margen, desnatado
• Determinación del precio en función del coste, la demanda y / o la competencia: precio bajo
(“de penetración”), alto o similar al de la competencia (servicios sustitutivos).
• Política de descuentos, bonificaciones y “rappels” en relación con los canales de distribución.
Descuentos promocionales al consumidor.
• Política de Distribución y Ventas
Distribución
• Determinación de los canales a través de los cuales se va a distribuir el producto / servicio:
directos o indirectos, singulares o múltiples, tipo de intermediarios, número de distribuidores
en cada nivel…
• Determinación del tipo de distribución: intensiva, selectiva, exclusiva…
• Determinar la estructura vertical del canal (directo, indirecto corto o largo).
Ventas
• Determinación de objetivos por zonas.
• Tamaño y organización de la red de ventas. Formación y “training” de los vendedores,
remuneración e incentivos especiales.
• Determinar si se enfocan al servicio o al cliente.
• Comunicación
• Determinación de los objetivos y eje de comunicación. Planificación y justificación de los
medios a utilizar (prensa, revistas, radio, publicidad exterior, otros). Cobertura: Acciones de
relaciones públicas sponsoring y mecenazgo, promoción de ventas, marketing directo…
•
• Determinar el mix de presión y aspiración.
1. Timing
Listado de actividades y plazos de realización previstos (“calendario”) reflejadas de forma
secuencial en el tiempo, que facilite la coordinación de tareas y el control del cumplimento.

1. Cuenta de explotación y provisional

Una vez desarrollados los apartados anteriores, estaremos en disposición de “cuantificar” lo que el
proyecto supone en cuanto a costes y beneficios, umbral de rentabilidad y retorno de la inversión.
Dicha previsión contemplará como mínimo un período de tres años a través de presupuestos
mensuales.

1. Medidas de control
Probablemente, nada irá “tal cual” estaba previsto. Es preciso, pues, previo a la fase de
implementación del proyecto, establecer a priori mecanismos de control y seguimiento del mismo
que permitan detectar desviaciones e introducir rectificaciones.

1. Apéndices
Información de soporte que se considere conveniente adjuntar.

Gestion de la cartera de productos en

tiempos de crisis
Las empresas y organizaciones ofrecen a sus clientes una cartera compuesta por un mix de
servicios y productos, a menudo basados en lógicas históricas o internas.

En tiempos de crisis, los clientes y los ofertantes reconsideran sus decisiones con el objetivo de
poder afrontar un entorno distinto. Es por ello que re-organizar la cartera de productos ofertados
en el cliente y, tener claro el rol de cada uno de ellos en el cliente, es un elemento clave para poder
gestionar en el entorno actual.

Para centrar la gestión de la cartera de productos/servicios en el cliente. Un buen modelo es

clasificar los productos/servicios que ofertamos en tres categorías: Los productos que permiten
captar y fidelizar a los clientes, además de ayudarnos pagar la estructura, los que aportan el
margen para aumentar la rentabilidad media de los clientes y, los que proporcionan imagen de
diferenciación respecto de la competencia y posicionan la empresa en el cliente frente a la
competencia. A continuación desarrollaremos estas tres categorías y cómo este modelo nos
pueden ayudar a gestionar la cartera.
El rol de los productos de estructura es captar y fidelizar clientes. Son productos que aportan
volumen de facturación, bien gestionados pueden ayudar pagar los gastos de funcionamiento del
negocio: Nóminas, alquileres y gastos fijos en general. Pero su función no es aumentar el margen
medio de venta.
Los productos de estructura estarían compuestos por todas aquellas categorías de primera
necesidad, también llamados genéricos, comodities… que son la base de la cesta de la compra de
nuestro cliente. Son productos de compra periódica, habitual, imprescindibles para el cliente, que
forman parte de la naturaleza de su negocio o de la cultura y la sociedad en productos de consumo.
Por ejemplo sofás en IKEA; pan, aceite y bebidas en un Carrefour, cambios de aceite en Midas, las
materias primas básicas en mercados industriales, como tornillos estándares o utilities, son los
servicios de auditoria financiera en las empresas cotizadas, serían las placas térmicas para
calentar agua sanitaria y de calefacción, o las declaraciones trimestrales de IVA en una pyme.

Puesto que son productos ya conocidos por el cliente, con tecnología ya desarrollada y con un
mercado propio, suelen ser productos de alta rotación, de compra repetitiva y muy sensibles al
precio, si la empresa quiere ser un ofertante relevante en este tipo de productos su margen es
bajo.

Será muy importante tener claro su rol en todas las decisiones que tomemos en referencia a
ellos. Los productos de estructura, bien gestionados, nos ayudan a captar y fidelizar clientes,
además proporcionan facturación recurrente que nos ayuda en el pago de los costes de estructura.
Pero no podemos pedir a los productos de estructura que mejoren nuestro margen de venta, si
queremos ser un ofertante relevante en estas categorías. Muchas empresas deciden suprimir de su
gama estos productos por su bajo margen, perdiendo de esta forma una herramienta de captación
y gestión continuada y cerrando la posibilidad de una relación continuada con los clientes.
Provocando un flujo de facturación más errático, un error que se paga caro en tiempos de crisis.

En tiempos de crisis son productos/servicios que debemos seguir facturando al mismo nivel, de lo
contrario los problemas crecen, asegurarnos clientes fieles en estos productos es la base de la
competitividad. La función de los productos de estructura no es tener un alto margen, es poder
ofertar unos productos que se necesitan de forma recurrente para captar clientes nuevos y
mantener una puerta abierta con la base de clientes actual para nuevas ofertas. Además de
asegurar el nivel de ventas suficiente para financiar la estructura. Disponer de buenos productos
de estructura a muy precios competitivos, es una garantía de supervivencia en épocas de crisis.
El rol de de productos de margen, es incrementar el margen medio del cliente, aumentar el
margen por pedido. Sumando a la compra de productos de estructura, algunos productos de
compra puntual donde la sensibilidad al precio del cliente es menor y pesa más en la decisión de
compra, la confianza, la disponibilidad, el acceso, etc.
Serían aquellas categorías que el cliente compra de forma puntual, solo cuando las necesita,
normalmente para cubrir una necesidad no rutinaria, si no especial y concreta. Por ejemplo, en un
Carrefour serian las perchas o el betún de los zapatos, productos de precio no conocido para el
cliente. En el ejemplo de los tornillos serían los de aleaciones especiales, en una auditora serían las
“due diligencie”, para una pyme el asesor que debe ayudarles en una inspección de hacienda, en el
ejemplo de las placas eléctricas encontraríamos las placas fotovoltaicas, de precio alto y cuya
tecnología está en evolución de reducción de costes y permite altos márgenes.

Los productos de margen, son de compra puntual, el conocimiento del cliente es menor, requieren
cierto know-how todavía no extendido y las diferencias en calidad son importantes, en cambio en
los de estructura la calidad se da por supuesta. El valor percibido por el cliente en los productos de
margen es mucho mayor que en los productos de estructura.

El rol de los productos de margen es ganar dinero, incrementar el margen medio de venta. Deben
tener un alto margen unitario y deben complementar a los “fidelizadores” productos de estructura
para aumentar el margen medio del cliente.
Los productos de estructura no son los más adecuados para captar y fidelizar a los clientes pues su
compra esporádica hace que la posibilidad de venta sea puntual en el tiempo, que hacer coincidir
nuestra oferta con el momento de compra del cliente sea pura cuestión de azar. Los productos de
margen tampoco sirve para mantener la puerta abierta con la base de clientes actual, porque sus
necesidades de compra son puntuales. Por su compra esporádica la facturación de los productos
de margen es muy fluctuante en el tiempo por lo que no son buenos para costear por si solos la
estructura de coste fijo del negocio.

En épocas de crisis los productos/servicios de margen nos permites mantener unos niveles de
margen de cliente más adecuados, al estar alejados de las guerras de precios. No es adecuado tener
solo productos de margen porque en mercados saturados conseguir nuevos clientes con ellos es
muy difícil.
Los productos y servicios de imagen son aquellos más nuevos, en proceso de introducción o
bien aquellos que sirven de referencia al mercado para valorar a los ofertantes. En el ejemplo de
los tornillos serían los de colores, roscas atípicas o para obras especiales. Por seguir con el ejemplo
de la empresa de energía sería la biomasa o las instalaciones en edificios públicos o emblemáticos,
el la empresa de auditoria seria un departamento de estudios de coyuntura, o en el de la gestoría
un servicio de internacional….
El rol de los productos de imagen no es fidelizar al cliente, tampoco es mejorar la cuenta de
explotación del ejercicio, son productos o servicios normalmente nuevos, que dan visibilidad a la
empresa y la posicionan en el mercado para hacerla más atractiva que la competencia en sus
públicos objetivo.

Los productos de imagen tienen un papel fundamental en el posicionamiento de la empresa en el

cliente, la inexistencia de adecuados productos de imagen, pueden deteriorar el posicionamiento
en el cliente, que perciban a la empresa como ofertante adecuado solo de productos de estructura,
comprando los de margen a otros competidores de mejor posicionamiento, haciendo fracasar todo
el modelo.
Las tres categorías (estructura, margen e imagen), requieren diferentes políticas de precio, niveles
de riesgo, inversión, soporte financiero, comercial y publicitario para mantener sus rotaciones y
márgenes adecuados. Lo importante es que cada categoría tiene un rol diferente, y como ese rol
afecta a las decisiones que tomamos sobre dichos productos. No es razonable intentar mejorar los
márgenes con productos de estructura, fidelizar con productos de margen o asegurar el punto
muerto a base de lanzar nuevos productos de imagen. Cada producto tiene su rol.

Para el tema que nos ocupa, es decir, las decisiones en tiempos de crisis, esta clasificación da
mucho juego. Los productos de estructura deberán mantenerse y defenderse. Los de margen
pueden ser retirados si vendiendo los activos fijos comprometidos para su producción o
comercialización obtenemos un flujo de caja, a corto plazo, tan alto que supone una reducción de
riesgo y un seguro de maniobra ante la incertidumbre de la crisis. También podemos usarlos
puntualmente como “pelotazo” o como intento de mejorar la rentabilidad de clientes deficitarios.
En cuanto a los de imagen, son seguramente los que primero eliminaremos o bajaremos su
inversión comercial, pero cuidado, eliminar los productos de imagen poco rentables, será muy
bienvenido por los accionistas y distribuidores en el corto plazo; pero eliminar los que son
referente de imagen lo podríamos pagar demasiado caro a largo plazo, en términos de
posicionamiento en el cliente o incluso mandando un mensaje de desesperación al mercado que
cree un efecto de percepciones que lleguen a ser realidad.
 Diseño estratégico del canal de
distribución

Cada vez más clientes basan sus decisiones de compra en ventajas de proceso, como la
conveniencia y el servicio, que a menudo están en mano de sus distribuidores. Los canales se
concentran y ganan poder. En este entorno las compañías deben dedicar atención al diseño y
gestión de sus canales de distribución y venta.

La importancia de prestar atención a la gestión de los canales está aumentando por dos
desafíos. Primero, las compañías ven que para mantener su negocio necesitan diferenciarse, pero
cada vez más sus productos devienen comodities, los clientes están basando sus decisiones de
compra en las ventajas de proceso, como la disponibilidad, cercanía, personalización de la oferta,
servicios complementarios… que están más allá del control directo de la fábrica. En segundo lugar,
la distribución se están desarrollando rápidamente en todas las industrias, gana poder, se
concentra y a la vez se especializa.

Ante este entorno, hay un debate interno entre algunos de nuestros clientes. Un grupo desea
asumir más actividades internamente para conseguir un mejor control, asegurar servicio y ganar
poder en el cliente. Un segundo grupo desea aprovechar las ventajas en costes que supone usar la
intermediación, especialmente en los nuevos distribuidores especializados y/o virtuales. ¿Qué
camino es el correcto?.
La experiencia obtenida con nuestros clientes nos dicen que se puede obtener una excelente
estrategia de canales, que sume las necesidades de los clientes con la eficacia de los procesos, si en
su diseño tiene en cuenta cinco factores clave:

• Determine los costes reales de trabajar con los canales actuales

• Considere las ventajas proporcionadas por los distribuidores.
• Diseñe una estrategia de canales pensando en las necesidades reales de sus clientes.
• Cree un sistema de incentivos y de instrumentos de apoyo para alinear el comportamiento del
canal con sus objetivos y los de sus clientes.
• Establezca un plan de transición hacia el nuevo modelo que ha diseñado.

Reconozca el coste de trabajar con intermediarios.

Las discusiones sobre el coste real del canal se relacionan a menudo con la emoción.
Algunos directivos creen que los distribuidores reciben sumas indignantes de dinero para hacer
muy poco. Otros temen perder a los clientes o que suban mucho los costes fijos si se prescinde de
los ellos.

No hay que suponer, hay que calcular los costes, para ello ha de tener en cuenta:

• Los Descuentos al distribuidor/versus costes de red propia: Que nos ha costado en márgenes
de distribución el modelo actual y que costes tendría hacer esta función directamente.
• Costes de oportunidades perdidas: Que oportunidades no hemos podido desarrollar por no
tratar directamente con los clientes. Oportunidades en conocimiento del mercado, venta
cruzada, venta de servicios, disponibilidad…
• Rebajas estacionales e incentivos especiales. En algunas industrias estos incentivos no llegan
al 5%, pero en otras pueden aumentar significativamente si son los únicos medios para influir
en los distribuidores.
• Ayudas al distribuidor: Créditos, formación, marketing de canal y otras formas de ayuda
pueden agregar a menudo hasta un 5% de coste.
• Soporte técnico y comercial: algunas empresas subestimas los recursos que dedican a dar
soporte a los distribuidores y en ocasiones no evalúan correctamente la duplicidad de
esfuerzos al dar soporte a distribución y cliente simultámeamente.

Por todos estos costes puede parecer lógico que algunas compañías piensen en acortar sus canales
y suprimir intermediarios, pero en muchos casos es intentar hacer algo para lo que no están
preparados e intentar construir (y pagar) lo que los distribuidores ya le ofrecen con más calidad y
menor coste.
Antes de tomar medidas, Es necesario un análisis más transversal. Las compañías deben entender
cómo sus distribuidores ganan el dinero, comprobar quien posee realmente al cliente y quién es el
que tiene verdaderamente ventajas competitivas en coste o de relación.

Considere las ventajas proporcionadas por los distribuidores

Lo primero es entender es cómo trabaja su distribuidor, cual es su modelo de negocio y su ventaja

competitiva clave. Algunas cuestiones que ayudan:

• ¿La compra de los clientes a sus distribuidores es porque llevan sus productos, o es debido a la
ayuda y el servicio de post venta que ellos proporcionan?
• ¿Qué márgenes se llevan los distribuidores y que costes de stock, financiación al cliente y
soporte a la venta tienen?.
• ¿Quién sabe donde están los clientes potenciales (compren o no). ¿Quien tiene mejor acceso a
ellos?.
• ¿Qué es más importante para el cliente el surtido amplio y profundo que un distribuidor puede
proporcionar o las ventajas de comprar directamente a fabrica?.
• ¿En qué medida los distribuidores tienen conocimiento y relación con los clientes?, Tienen
trato continuado y ventas constantes?. ¿podríamos nosotros replicar esa relación?.
• ¿Quién conoce los problemas reales del negocio de los clientes?¿quién puede ayudarlos mejor?.
• ¿Cual es la capacidad de los distribuidores para asumir riesgo comercial y de mantener su
balance limpio?. Dos de los mayores obstáculos a los que hacen frente los fabricantes cuando
intentan quitar los intermediarios son el inventario creciente y el riesgo de crédito adicional.

La clave para encontrar oportunidades se basa en entender la economía del distribuidor, así como
la suya propia, y buscar funciones donde los costes variables del distribuidor son mayores a los
nuevos costes que usted asumiría. Entender además que la flexibilidad del canal de distribución no
la tendrá con recursos internos, aunque a veces no sea tan eficiente.

Diseñe una estrategia de canales pensando en las necesidades de sus clientes.

Para construir con éxito una red de distribución eficaz, usted debe contemplar algunos pasos:
• Hablar con los clientes finales para entender sus necesidades y sus motivaciones de compra,
hacia usted y su distribuidor, y después utilizan esta comprensión para anticipar los cambios
necesarios. Que tiene sentido que hagamos nosotros y que ellos, entendiendo que habrá que
hacer más cosas juntos.
• Optimizar los procesos de distribución a través de grupos de mejores prácticas. La mejora
competitiva de los distribuidores es también función del fabricante y debe dedicar recursos a
ello.
• No dejar a sus distribuidores controlar la relación durante todo el proceso de venta. Hay que
asignar funciones a canales y no clientes a canales. A menudo los distribuidores son muy
rentables en ciertos pasos de la cadena, pero relativamente ineficaces en otros.
• Establecer objetivos claramente determinados y el compromiso de realizar en común el
proceso de ventas. Definir metas de beneficios, clientes y ventas, determinar las acciones para
alcanzar esas metas y después determinar los incentivos si se logran.
• Pedir a los distribuidores el esfuerzo necesario en instalaciones y personal para ser ganadores
en sus territorios, pero responder y co-responsabilizarse de las peticiones que nos hagan. La
clave es reducir la distancia entre la gente que interactúa y los que pueden producir cambios.

Cree un modelo de incentivos y soporte para alinear los objetivos de sus distribuidores

Debe alinear el funcionamiento y las recompensas con su estrategia comercial a través de una
gama de “zanahorias y de palos”. Pocos fabricantes tienen éxito si solo usan incentivos basados en
el volumen. Con frecuencia los ganadores tienen enfoques que también premian la calidad de la
intermediación (Ej., consiguiendo introducir un producto específico o haciendo una venta a un
segmento prioritario).

No debe elevar la carga de control con un exigente y complejo nivel de seguimiento, lo mejor es
simplemente recompensar el trabajo del intermediario que a largo plazo crea valor para la
compañía. Frecuentemente fabricantes clasifican a los distribuidores como “intermediarios de
platino” o “intermediarios de oro”, basados solo en las ventas, pero sería más conveniente incluir
aspectos como los productos que introduce, la formación de sus vendedores o la satisfacción en las
encuestas de sus clientes.

Este sistema integrado de expectativas e incentivos hace que el negocio se centre en los mejores
intermediarios, y por lo tanto mejora la capacidad de la compañía para obtener rentabilidad en el
negocio.

Debe desarrollar los instrumentos de apoyo necesarios: trate a sus intermediarios como
verdaderos socios. Invierta en el canal, potencie herramientas de apoyo, lidere como sólo el
fabricante puede hacer.
Planee activamente la evolución al nuevo modelo

Desarrollar una visión del estado final ideal es a menudo la parte fácil del proceso. La parte más
dura es gestionar la transición a hacia el nuevo modelo. Un cliente la describió como “caminar a
través del valle de la muerte para alcanzar la Tierra Prometida.”.

Los intermediarios son altamente sensibles a las señales que sugieren no estar incluidos dentro de
la lista de distribuidores de un fabricante y cambian rápidamente de proveedor si les ofrece una
mayor estabilidad para el futuro. Las claves para el éxito son una comunicación intensa, considerar
los efectos económicos sobre los distribuidores y tratarlos abiertamente, establecer medidas de
garantía y salvaguarda para ganar su confianza y realizar una puesta en práctica rápida y decisiva.

Cambiar la estrategia de canales no es fácil. Hace falta talento, toma tiempo y consume recursos.
Pero las recompensas pueden ser substanciales. Hemos visto a compañías duplicar sus ventas y
beneficios adoptando estas tácticas. Suerte.