O Avesso Da Cena PDF

1\'gradecimentos
Os anos dedicados à realização deste livro foram de intensos estudos, pesquisas,

dítvidas, conversas, registros, análises e muitos, 1nuitos questionamentos. Fora111
incontáveis as idas e vindas, na busca de um ordenamento lógico para o emaranhado
de informações colhidas ao longo do tempo, por este país afora.
Agradeço a todas as pessoas e entidades que me abriram canúnhos e deram suporte

à empreitada:
Aos meus pais, Eunice e Zezé - referências de dignidade, sabedoria e conduta

ética-, pelo apoio incondicional.
Aos irmãos Ernane, Solange, Wagner, Eduardo, Sérgio, Sônia e Marcelo, às

cunhadas Solange e Ção e a todos os meus sobrinhos, pelo estímulo e carinho
de sempre.
Aos amigos que acompanharam cada passo do trabalho, em especial Beta

Franco, Chico Pelúcia, Eleonora Santa Rosa, Fernando Lara, Karla Guerra,
Márcio Rimei Nobre, Maria Helena Cunha, Nestor Sant'Anna, Rosângela
Miriam e Vanessa Martin, pela presença, generosidade, paciência e, claro,
pelas críticas.
Aos parceiros do Grupo Galpão - exemplo de seriedade e trabalho comparti-

lhado-, pelo apoio integral a este projeto.
Aos companheiros do Grupo do Beco, pela inspiração.
Aos colaboradores Fábio Batista, Graziane Gonçalves da Silva, Guto Muniz,

Júnia Alvarenga, Lílian de Oliveira e Martuse Fornaciari, pela competência co-
locada a serviço deste trabalho.
À equipe da Duo Editorial: Marcela Bertelli, Ana Paula Sena, Elaine Vignoli,
Isabel Brant, Tatiana Cavinato e Diego Ribeiro, pela confiança e pelo esmero
nos detalhes.
À equipe da Drummond & Neumayr Advocacia, em especial Alessandra

Drummond e Rafael Neumayr, pela disponibilidade e pela condução segura
no mundo das leis.
Aos funcionários da Fundação Municipal de Cultura de Belo Horizonte, em

especial José Eduardo Liboreiro, Carla Cristiane Prestes da Costa, Ivan Toledo
de Sousa, Lucas Matos de Oliveira e Sônia Maria Sousa Mendes, pela paciên-
cia, seriedade e dedicação. Este livro somente se tornou realidade graças ao
estímulo do Fundo Municipal de Cultura e, naturalmente, de seus gestores.
Aos grupos Corpo e Uakti, à banda Pato Fu, ao crítico de arte Marcelo Castilho
Avellar, ao Teatro do Sesi do Rio Vermelho, à Rádio 98 FM, realizadora do Pop
Rock Brasil, e ao Conselho Nacional do Redemoinho, pela cessão de docu-
mentos preciosos reproduzidos neste livro.
Sumário
Prefácio 19
Apresentação 21
Capítulo I - O Contexto Cultural Brasileiro 24
Perspectivas para o setor cultural em âmbito mundial 26
O setor cultural brasileiro 28
OMinCde Gil 42
Capítulo II - O Produtor e o Gestor Cultural 48
Produtor e gestor: definindo os papéis 50
A administração no contexto cultural 55
O perfil do produtor e do gestor cultural 58
Créditos ao trabalho de produção 61

Can1pos de atuação dos produtores e gestores culturais 62
A imagem do produtor cultural 65
Perspectivas de profissionalização 68
Re1nuneração do trabalho de produção 79
Capítulo III - A Relação com os Artistas

~~~~~~~~~~~~~~~·~~~~~~
84
O nó da produção 91
Capítulo IV - A Relação com o Poder Público 94
Políticas públicas para a cultura 96

Instrwnentos de financiamento à cultura 100
Representação setorial 108
Capítulo V - A Relação com as Empresas 116
Por que patrocinar projetos culturais? 118
Marketing cultural 122
Princípios do marketll1g cultural 123
A linguagem en1presarial 124
Canais para encaminhamento de projetos 125
Ganchos e n1oedas 126
Hierarquização de créditos 130
Cuidados na aplicação de logon1arcas 133
Negociação de patrocínios 134
Novas perspectivas para a relação das en1presas com a cultura 137
Elaboração de projetos 142
Montagem de documentos para captação de recursos 143

Capítulo VI - A Relação com o Público 152
Marketing de relacionamento 154
Fidelização de público na área cultural 155
Respeito ao público 164
A perspectiva do público 166
Capítulo VII - As Etapas de uma Produção: Pré-produção 172
Pré-produção: da idéia ao contrato 174

Planejainento da ação 175
Verificação dos direitos autorais 178
Montagen1 da equipe de trabalho 178
Montagem de checklists 180
Elaboração do plru10 de comunicação 199
Montagen1 do cronogran1a 201
Montage1n do orçan1ento 204
A busca de recursos financeiros 210
Editais de patrocínio 212
Capítulo VIII - As Etapas de uma Produção: Produção

~~~~~~~--~~-
218
Assinatura de contratos 220
A concretização do projeto 221
A busca de apoios e permutas 228

Controle do cronograma 228
Gestão orçamentá.Tia 229
Docu1nentação do processo 231

Divulgação 234
As vésperas de uma estréia 245

A estréia 247
Administração após a estréia 248
Distribuição 249
In'l.previstos 253
Capítulo IX - As Etapas de uma Produção: Pós-produção 262

Organização e guarda do 1naterial 265
Avaliação de resultados 270
Relatórios 273
Capítulo X - Produção de-Turnês

------
276
Montagem do roteiro 278
Produtor local ou produtor de frente? 278

Análise de viabilidade técnica 279
JVlontagen1 e des1nontage1n 286
Transporte da carga e da equipe 288
Hospedagem e a}in1entação da equipe 290
Guia de produção 293
Roteiro de produção 299
Capítulo XI -Produção de Eventos Culturais_ _ _ _ __ 304
Análise de ünpactos do evento 308
Tipos de eventos culturais 311
1v1ontagen1 da progran1ação 313
Definição dos locais para realização do evento 317

Lnyout da área do evento 317
Projeto de segtrrança 321
iviontagen1 do evento 326
Co1nunicação interna 331
Trabalho receptivo dos convidados 333
Hospedagein dos convidados 336
Alin1cntação dos convidados 337

Trasladas dos convidados 338
Administração da bilheteria 339
Ad1ninistração de cortesias e convites 346
Adn1inistração da portaria 349
Recepção aos convidados especiais 353
Venda de produtos e oferta de serviços durante o evento 353
Capítulo XII - Aspectos Legais - - - - 356
Constituição de pessoas jurídicas de nattueza cultt1ral 358
Elaboração de contratos 362
Contratos con1 patrocinadores e apoiadores 364
Conh·atos con1 fornecedores 366
Contratos para apresentação de espetáculos 367

Contratos con1 artistas para participação e1n espetáculos 369
Contratos co1n artistas estrangeiros 376

Contratos de locação de espaços cultt1rais 378
Realização de eventos e1n espaços públicos e locais sen1 alvará pern1anente 379
Responsabilidade civil 380
Segt1ros 382
Estatuto da criança e do adolescente 383
i\rleia-entrada para estt1dantes 387
Nleia-entrada para idosos 390

Direitos autorais 391
Leis de incentivo à cultura 401
Lei Federal de Incentivo à Cultma: aspectos básicos 403
Capítulo XIII - Gestão de Grupos e Instituições Culturais 410
Plano de negócios 412

Estrutura organizacional 414
Planejamento estratégico 421
Logística 426
Qualidade 430
Programação de um centro cultmal 448
Manutenção de grupos e instituições culturais 452

Soluções criativas para a viabilização do trabalho na área cultural 457
Referências 473
Grupos, artistas, empresas, entidades e iniciativas citados 481

~ '
Rrefácio ,
Profissão Cultura
Felizes os novos produtores e agentes culhtrais que, hoje, no Brasil, podem desfrutar
de uma bibliografia, cada vez mais extensa, sobre o fazer cultural. Melhor dizendo,
sobre as nuances da produção cultural nas suas mais variadas dir11ensões.
Território ainda n1arcado pela extrema iI11provisação e ausência de forn1ação, toda

e qualquer contribuição ao delineamento e consolidação da profissão do gestor
cultural é ben1-vinda e necessária ao an1adurecin1ento do setor.
E11tender a natureza e os processos q11e caracterizam o mercado ctlltural i1ão é tarefa

banal, para irtlciantes. Introduzir~ açambarcar e balizar os temas que e11volvem o
dia-a-dia da produção é risco e desafio para aqueles que querem se debruçar sobre
os ten1as e as relações, nen1 sempre tranqlillas, que predon1inan1 nesse segmento
ainda refratário à organização e sisten1atização de instrun1entos e técnicas de
administração.
Curiosamente, a Ctilhu·a ainda é vista como 1m1 apêndice i10 ca1npo das políticas
públicas e dos investimentos privados, estes então quase sempre tributários de incen-
tivos fiscais, quer municipais, estaduais e/ ou federais, ei15ejadores, para o ben1 ou
para o mal, de vícios e benefícios.
A con1preensão do ce11ário cultural brasileiro, sobretudo no que tange aos meai1dros

da gestão pública, de1nru1da k11ozv-hoiv e co1npetência analítica e prospectiva, requi-
sitos encontrados desde o início 11a presente publicação.
Título mais do que acertado, O Avesso da Cena apresenta ao leitor o denso e multi-
facetado universo dos bastidores culturais, pela perspectiva de Romulo Avelai; um
dos mais preparados profissionais do setor.
Acompaimo o seu trabalho há muito e mais recentemente - quai1do de minha posse

como secretária de Estado de Culhrra de Minas Gerais, em fevereiro de 2005 - tive a
honra e o prazer de contar com a sua participação en1 nossa equipe, à frente de uma
das principais nlissões de nosso governo, qual seja: a de reesh·uturar todo o processo
relacionado à Lei Estadual de Ir1centivo à C1tlhrra. Incm11bê11cia con1plexa, dese11-
volvida com total discernin1ento, dedicação e rigor técnico. O êxito de s11a atuação é
reconhecido por iI1ím1eros artistas, produtores, gestores e co1npanheiros de labuta.
Romulo é um incansável batalhador das lides culturais, maduro e preparado pela

ativa participação nas esferas pública e privada, com a responsabilidade inerente
àqueles que têm clara noção da importância de compartilhar o conhecimento
adquirido e de ensinar o ofício. Consciente da noção pública do exercício de sua
profissão, faz dela um convite à superação dos limites e dificuldades impostos pela
ausência de critérios, de políticas co11solidadas de fu1ancian1e11to, de concentração
brutal da parca húra-estrutura da área, e do an1adorismo ai11da renitente de vários
segmentos do fazer cultural em nosso Estado.
19
Livro denso, que exige fôlego e atenção do leit01~ o sumário indica bem o rol de
assuntos e dicas de produção, projetos, planejamento, planilhas, estrutura de
eve11tos, de11tre outros, acompanl1ado de exemplos práticos e e11trevistas co1n gente
de relevância do mêtier cultural que sabe o que diz porque sabe o que faz.
Aliás, isso resume tudo, um livro feito por quem sabe os caminhos e os percalços
de se viabilizar iniciativas culturais de diversos formatos e padrões, do lado de
cá ou de lá do balcão, e que não esconde o jogo. Pelo contrário, generosamente e
delicadamente mostra con10 vencer os obstáculos e os temores, com u1na boa dose
de sabedoria, imaginação e persistência.
Eleonora Santa Rosa

Gestora Cultural e ex-Secretária de Estado de Cultura de Minas Gerais
20
. -
'Nnresentação
Acredito no poder transformador da arte e da cultura. Tenho a convicção de que nós

- artistas, produtores e gestores culttu·ais - trazemos nas mãos uma ferramenta ca-
paz de alavancar grandes mudanças. Em muitas oportunidades tive o privilégio de
observar saltos espetaculares na vida de pessoas, commúdades e mesmo de cidades
inteiras, a partir de ações culturais bem articuladas.
Hoje, em minhas divagações, pergunto-me todo o tempo: por que não de um país?
Essa idéia pode soar tun tanto anacrônica, nrun tempo em que a ordem é viver o
imediato. Pode parecer sem lugal" em meio a tantas diretrizes econômicas áridas e
excludentes. Mas ainda teimo em acreditar que é possível pensar o Brasil numa pers-
pectiva 1nais hwnana. Quero crer que,. na condução dos nossos destinos, as políticas
meramente tecnicistas muito em breve cederão 111gar a olhares mais abertos a um
dos nossos maiores diferenciais estratégicos: a riqueza cultural.
Nesse sentido, é claro que ainda temos muito a avançar. Embora a expansão do setor
cultural seja notável e ocorra em velocidade acelerada, o sinal permanece vermelho
para muitos que escolheram esse caminho. Exemplos de ações bem-sucedidas na
área multiplicam-se de norte a sul, promovendo pequenas revoluções pontuais, mas
persistem entraves na esfera pública, além de certo despreparo entre produtores e
gestores culturais. A capacitação de pessoal para atuação nesse contexto, que se mos-
tra cada vez mais dinâmico e seletivo, é um grande desafio.
Várias foram as gerações de empreendedores culturais que se formaram intuitiva-

mente" aprendendo com erros e acertos. Até bem pouco tempo, a prática era a única
via de aprendizado para aqueles que pretendiam abraçar a profissão. O conhecimen-
to acumulado era transmitido aos iniciantes no calor da realização dos projetos, o
que equivale a qualquer coisa como aprender a pilotar com o avião em pleno vôo.
Nos últimos tempos, entretanto, o improviso vem cedendo espaço para práticas me-
nos empíricas. Percebe-se, no meio c11ltural, que é imprescindível dominar 011tras
linguagens e buscar informações complementares àquelas assimiladas no dia-a-dia.
Por outro lado, o aumento do volume de recursos aplicados na cultura passou a
atrair tun número crescente de profissionais de outros segmentos e estudantes ávi-
dos por oportunidades de realização pessoal. Ocorre, porém, que grande parte da-
queles que se aproximam não estão suficientemente preparados para o trabalho nos
bastidores da cultura.
Tais fatores, somados, levaram ao crescimento da procura por capacitação, estimu-

lando o surgimento de iníuneros cursos de produção e gestão cultural, em diver-
sos níveis. Hoje é possível encontrar oficinas de curta duração em vários estados e
mesmo irtstituições que oferecem graduação e pós-graduação na área. Decorrência
natural da multiplicação de cursos de produção e gestão é o aumento da demanda
por bibliografia especializada.
A carência de registros de experiências nesse campo é um fato para o qual sempre es-
tive atento, desde os tempos de aluno da Ecoar, a primeira escola de produção cultural
21
*nota
criada no país, em 1990, resultado de parceria das Faculdades Cândido Mendes* com
Atual Universidade Cândido Mendes a Fundição Progresso, no Rio de Janeiro. Àquela época, já era evidente a necessida-
de de preenchimento dessa lacuna. Desde então, muitos foram os títulos publicados
sobre temas como política cultural, leis de incentivo à cultura, economia da cultura,
marketing e patrocínio cultural. Entretanto, foram poucas as publicações sobre as prá-
ticas da produção e da gestão cultural. Daí o impulso de registrar a soma de minhas
pesqtúsas e vivências profissionais.
Na produção deste livro, não foi outra a preocupação que não a de colocar no papel
um conhecimento presente na cabeça de produtores e gestores culturais, mas sobre o
qual o ordenamento ainda é incipiente. Tive como norte os questionamentos e dúvi-
das de alunos dos vários cursos que tenho ministrado pelo país. São eles - estudan-
tes e pessoas que desejam compreender a dinâmica dos empreendimentos culturais
- meu alvo principal. A opção por falar diretamente a esse público foi determinante
para a definição do escopo desta publicação. Tenho como meta proporcionar a essas
pessoas alguma familiaridade com o contexto da cultura, numa perspectiva diferen-
ciada daquela que tem o espectador comum. Falo sobre o avesso da cena, no intuito
de oferecer a um leigo os pontos de vista daqueles que concebem e realizam projetos
culturais.
Com esse público em mente, optei por apresentar uma visão panorâmica e abran-
gente do campo de trabalho dos produtores e gestores culturais e das inúmeras ativi-
dades envolvidas em seu cotidiano, mesmo que, em diversos tópicos, a abordagem
possa se mostrar superficial. É fato que cada um dos capítulos deste livro poderia,
perfeitamente, ser objeto de várias outras publicações, e que muito ainda deve ser
discutido e registrado sobre a matéria.
No esforço pela sistematização desse conteúdo, o primeiro desafio foi o de dar forma
a muitas idéias que venho amadurecendo ao longo do tempo, a partir da observação
do trabalho de terceiros e das minhas próprias experiências como produtor, colabo-
rador de empresas privadas e gestor em instituições públicas. Cedo, percebi o óbvio:
as informações disponíveis eram absolutamente insuficientes e frágeis para a cober-
tura do espectro temático que julgava necessário a um livro dessa natureza. Seria
preciso aprofundar-me em pesquisas, principalmente naqueles terrenos nos quais
nunca havia transitado, mas que considerava imprescindível abordar. Foi assim que
decidi adotar uma metodologia de trabalho que incluiu o estudo da bibliografia
disponível, a análise de incontáveis matérias e artigos publicados na imprensa sobre
o tema, a coleta de casos dignos de registro, dias inteiros de navegação pela Internet
e o principal: entrevistas presenciais com 53 profissionais da área, que tiveram o
desprendimento de co1npartilliar seus conhecimentos e relatar, com franqueza, suas
práticas e impressões sobre o assunto.
O leitor irá perceber que esses depoimentos ocupam espaço de destaque na estrutura
do livro. São relatos e opiniões de pessoas de diferentes perfis, trajetórias e origens
geográficas, reunidos com o intuito de oferecer uma visão plural e multidisciplinar
do universo da cultura. O tom coloquial da fala dos entrevistados foi mantido, como
medida de preservação da essência e das sutilezas dos depoimentos.
22
Outro aspecto relevante nesta publicação é a referência constante ao Grupo Galpão.
Nada mais namral, face à minha condição de colaborador do Grnpo desde 1999.
Entretanto, os motivos para essa presença ostensiva vão bem além do vinculo profis-
sional e afetivo: são muitas as soluções encontradas pelo Galpão para a gestão de seu
dia-a-ilia que merecem ser compartilhadas, por sua inventividade e eficácia.
Na intenção de conferir a esta publicação o caráter de ferramenta de trabalho e de

facilitar a consulta a tópicos específicos, foram inseridas, ao longo do texto, cha-
madas - identificadas pelo ícone leie + - que funcionam como links para hipertextos,
remetendo o leitor a informações complementares dentro da própria obra. Foram
disponibilizados também, ao final do livro, os endereços eletrônicos de todos os ar-
tistas, grupos, entidades e iniciativas culmrais citados.
A partir da visão de que o segmento culmral precisa se apropriar de conceitos e técni-

cas de outras disciplinas.r como a administração, a comunicação, o marketing e o direi-
to, busquei tomar emprestadas algumas ferramentas de trabalho usuais nessas áreas,
explicitando sua aplicação às rotinas e à realidade dos grupos, empresas e instihlições
culmrais e promovendo, naturalmente, as necessárias adaptações à sua realidade. É
importante notar que várias dessas ferramentas, como o planejamento, a logística, a
gestão da qualidade e o marketing de relacionamento vêm sendo usualmente empre-
gadas no setor, muitas vezes de maneira intuitiva e nem sempre eficaz.
É necessário também esclarecer que este livro é focado prioritariamente na produção

de música e de artes cênicas, e 11a gestão de instituições culturais, ambientes nos
quais tenho amado com maior freqüência. Embora parte das idéias aqui expostas
seja aplicável a outros domínios, é preciso registrar que não pretendi abordar re-
alidades distantes da minha, como as do audiovisual, da televisão, do rádio e da
produção editorial.
Àqueles que chegam para amar como empreendedores culmrais, dou- as boas-vin-
das. Espero que este livro atenda ao propósito de revelar um pouco do mundo que
encontrarão pela frente. Aos que nele já transitam, desejo um caminho com menos
percalços e que estes apontamentos, somados às reflexões dos entrevistados, ajudem
a torná-lo mais seguro. A todos, convido à construção de um mercado de trabalho
solidário, no desejo de que sejamos cada vez mais capazes de compartilhar conheci-
mentos e de modificar para melhor a realidade à nossa volta. Temos nas mãos a arte
e a cultura como instrumentos, mas é necessário manejá-las com responsabilidade e
ética. A transformação do país passa, certamente, pelo acréscimo ao nosso cotidiano
de boas doses de compromisso com o coletivo.
23
- Persnectivas nara o setor cultural em âmfüto munâial
Segundo o Global E11tertai11111e11t a11d Media Outlook, a indústria global de mídia

e entretenimento, partindo do patamar de US$ 1,3 trilhões em 2005, alcançará
US$ 1,8 trilhões em 2010, o que significa uma taxa de crescimento de 5,5% ao ano. O
estudo, publicado anualmente pela Price Waterhouse Coopers, fornece projeções com
visibilidade de cinco anos para diversos seginentos da indústria do e11tretenin1e11to,
tais como o cine1na, a televisão, a n1úsica, os vídeo ga111es, a área editorial, os parques
temáticos e os jogos, incluindo seus relacionamentos com as novas mídias.
Indústrias criativas e economia criativa
Outro indicador do vigor desse universo está presente 11as conclusões da Conferência
das Nações Unidas para o Comércio e Desenvolvimento, que, em junho de 2004,
revelaram que 7% do PIB mundial são gerados pelas chamadas indústrias criativas.
O valor da movimentação financeira mundial de produtos culturais saltou de US$ 95
bilhões para US$ 380 bilhões, somente no período de 1980 a 1998. Esse tipo de indústria
cresce em rihno superior ao de outros setores da econo11lia mw1dial, e a expectativa
para as próximas décadas é de uma expansão média de cerca de 10% ao ano.
AlgwIB especialistas, entretanto, alertam para a necessidade de se ultrapassar o

conceito de indústria criativa e de se levar em conta uma idéia mais abrangente: a
economia criativa. Edna dos Santos, chefe do Departamento de Economia Criativa
da UNCTAD -Organização das Nações Unidas para o Comércio e Desenvolvimento,
explica o conceito de econon1ia criativa em uma entrevista concedida ao jornal Folha
de S.Pnu/o:
Economia criativa pode ser definida como o ciclo que engloba a criação,
produção e distribuição de produtos e serviços que usam o conhecimento, a
criatividade e o capital intelectual como principais recursos produtivos. (... ) a
economia criativa é uma área vasta e heterogênea que abrange desde os pro-
dutos artesanais até as artes cênicas, artes visuais, os serviços audiovisuais,
multimídia, indústrias de software etc. Seus principais subgrupos são: música
e indústria fonográfica; cinema, rádio e televisão; teatro e dança; pintura e
escultura; edição e publicidade; indústria digital e jogos de computador; e
desenho em geral, que vai desde a arquitetura ao desenho industrial e à moda.
(Disponível em <http://Www.culturaemercado.eom.br/setor.php?setor=4&pid=438>. Acesso em 5 de
março de 2007)
A empreendedora cultural Laia Deheinzelin, de São Paulo, especialista em economia

criativa e desenvolvime11to, explica a existê11cia de dois conceitos ben1 distintos:
Eu tenho trabalhado com um conceito que é de economia criativa para o

desenvolvimento. E o que nós estamos tentando com a South-South Coope-
ration Unit, com a qual eu trabalho e que faz parte do sistema ONU, é deixar
claro que indústria criativa é uma coisa e economia criativa é outra. A indústria
cultural é uma parte da indústria criativa que vem das artes. Há uma confusão
aí na origem da palavra: em inglês, industry quer dizer setor. Então, quando
eles falam dos creative industries, estão se referindo ao setor criativo, mas
26 OAvesso da Cena
quando se traduz para o português fica indústria criativa. Indústria criativa
existe e é tudo aquilo que é replicado em massa, tem direitos de propriedade
intelectual etc. Televisão, cinema, design, todas essas coisas são indústrias
criativas. Para o hemisfério sul, no entanto, essas coisas não são as chaves
de desenvolvimento, porque, para nós, a chave do desenvolvimento está no
•
micro, está no local. Você não vai ter desenvolvimento se tiver uma indústria
fonográfica forte com cinco grandes selos. Você vai ter desenvolvimento se
tiver cem pequenos selos, que vão ser produzidos de uma outra forma, que
provavelmente terão interface com uma gestão de economia solidária.
Segundo Deheinzefu1, a opção pelo conceito de economia criativa se mostra mais

favorável à diversidade cultural, pois a ênfase é dada ao pequeno, àquilo que é
origll1ário de características locais e à eco11omia informal, e 11ão à prod11ção em larga
escala. O modelo, portanto, se mostra mais adequado aos propósitos dos países do
Terceiro Mundo, que não detêm os meios de produção de massa. A empreendedora
estabelece outros pontos de diferenciação entre os dois conceitos:
A indústria criativa tem os direitos de propriedade intelectual como moeda.

A economia criativa não. A economia criativa trabalha para gerar mercado,
e não para competir por mercado como a indústria criativa. O que quer dizer
isso? Ouando você trabalha com a inclusão produtiva e social de um grupo,
ele passa não apenas a ter cidadania, como também a ser consumidor. Se você
olhar a pirâmide de consumo mundial, vê que trinta a quarenta por cento da
população são considerados "mercado': Sessenta a setenta por cento estão
fora. Mas se você melhora a vida desses sessenta a setenta por cento, você in-
clusive resolve o seu problema de mercado, isso sem falar no resultado social,
simbólico etc. Então a economia criativa para o desenvolvimento trabalha para
criar políticas e mecanismos que tenham horizontalidade no lugar da verticali-
dade; para trabalhar com distribuição, e não com concentração; para incluir os
saberes e fazeres tradicionais e as características locais; para que tudo seja ba-
seado no pequeno e seja inovador do ponto de vista de gestão e distribuição;
e para que essa inovação acabe tendo uma interface grande com a economia
solidária. Na economia criativa você tem o fator econômico, mas também tem
igual ênfase nas outras três dimensões: ambiental, social e simbólica. Na in-
dústria criativa, o econômico é preponderante.
As perspectivas de crescin1ento não apenas das indústrias criativas, mas ta1nbém do

1nosaico de pequenos empreendimentos identificados, de forma menos excludente1
como econo1nia criativa, são bastante promissoras. Em te1npos de globalização e
queda de fronteiras entre países, a necessidade de afirmação das identidades locais
tornou-se imperiosa. S11a revalorização surgiu como reação natural ao ava11ço da
cultura de massa, que padroniza e dilui as peculiaridades de cada sociedade. A atitude
colonialista dos norte-americanos se impôs a todo o inundo, favorecida exatan1ente
pelo poder de suas indústrias criativas e pela capilaridade da distribuição de seus
produtos culturais. Não há como perrna11ecer indiferente aos efeitos dessa iI1vasão.
A toda ação corresponde uma reação.
No Brasil, a resistência se faz presente 110 n1ovhnento de revalorização das raízes

culturais, que ganhou fôlego a partir da segunda metade da década de 1990. O
samba, por exemplo, que andava swnido dos salões e da programação do rádio e da
TV, voltou a ser apreciado pela parcela mais jovem da população. O mesmo ocorre
con1 inúrneras outras manifestações regionais e tradições que têm sido resgatadas.
O Contexto Cultural Brasileiro 27

..
'.. É crescente a percepção da necessidade de se preservar o patrimônio material e
imaterial. Cresce também a co11sciência de que é preciso fortalecer a infra-estrutura
de produção e difusão, diante da força hegemônica da cnltura de massa.
Laia Deheinzelin afirma que o Brasil tem um papel estratégico no contexto da

economia criativa:
O Brasil tem sido um contraponto interessante nessa discussão, porque o que

vinha sendo assumido de um modo muito forte era a posição do Reino Unido,
que tem uma visão de indústria criativa. Para eles isso resolve, porque eles não
têm os problemas de desenvolvimento que nós temos. Eles têm a economia
formalizada, têm grandes cadeias da indústria criativa, não têm os saberes e
os fazeres tradicionais, a extensão territorial. .. Nós temos coisas a aprender
com eles, mas não podemos adotar esse modelo. Nosso papel estratégico é
exatamente de sustentar outra visão, de propor o foco em desenvolvimento, e
não em crescimento econômico.
O Brasil é um modem por natureza. É muito curioso: nós temos essa função
no cenário internacional e vamos ter, provavelmente, cada vez mais. Onde
existem dinâmicas de relacionamento entre países, há um brasileiro no meio,
que acaba fazendo a diferença. Eu acho que a nossa maior riqueza é o que
eu tenho chamado de cult tech, um contraponto à high tech, ou seja, são
as tecnologias culturais, tecnologias do intangível e tecnologias relacionais.
Todos os grandes problemas do mundo são de relacionamento, e nós te·
mos a "manha" de trabalhar com isso, porque sabemos como transformar
diferença em solução e não em problema. O brasileiro tem essa habilidade
de criar a partir das diferenças, e não de gerar animosidade a partir delas. O
Brasil vai ter um grande papel aí.
A perspectiva apontada por Deheinzelin permite a constatação não apenas da

multiplicidade e da inventividade cultural do país, mas também da importância
do olhar brasileiro sobre as questões inter11acionais. É exatame11te a co11vivência
permanente com múltiplas realidades e visões de mundo aquilo que credencia o
Brasil a cumprir com eficiência o papel de modem ao qual a empreendedora se refere.
Essa força mediadora vem de sua poderosa diversidade, que deve ser preservada
a todo custo. Sob essa ótica, investh· na economia criativa brasileira é proporcionar
não apenas desenvolvimento e sustentabilidade para grupos e comunidades, como
também maior inserção do país 11as esferas internacionais.
() setor cultural brasileiro
As duas últimas décadas foram de grandes transformações no cenário cultural

brasileiro. Até meados dos anos 1980, a produção e a gestão em níveis profissionais
se concentravam, de forma acentuada, i10 Rio de Janeiro e en1 São Paulo. Os outros
estados assistiam a tudo pela mídia ou eram receptores passivos daquilo que
circulava pelo país. O quadro de indigência cultural das demais regiões fazia crer
que as cores locais serian1 reduzidas a um padrão global único, pasteurizado e
homogeneizado. Aos artistas, produtores e gestores locais com maiores aspirações,
restava a alternativa de rrúgrar para 11m dos dois grandes centros, salvo raras,
honrosas e corajosas exceções.
28 OAvesso da Cena
De lá para cá, entretai1to, n1uita coisa 111udo1t. Por todo o país, con1eçaram a florescer
i11iciativas de valorização dos traços locais e de n1obilização das comunidades pela
preservação de seus saberes e fazeres. A cultura passou a gerar postos de trabalho
ntrm rit1no cada vez n1ais acelerado. E1nbora ainda não se possa falai· da existência
de 1nercados consolidados, grai1des foram os avanços nesse sentido. O êxodo
•
compulsório de intelectuais e profissionais da culhrra dilninuiu consideravehnente
en1 cidades co1no Fortaleza, Recife, Sal,rador, Belo Horizonte, Brasília, Belén1,
Curitiba e Porto Alegre. Mesmo outras capitais de menor porte e cidades do interior
experin1entan1 11ovos tempos, ein que se tor11a possível a un1 artista, produtor 011
gestor desenvolver seu trabalho sein a necessidade de afu·mação prévia ein 1m1
grande centro.
O setor culh1ral gaiU1a vigor eco11ô1nico, i111ma tendência asce11dente demonstrada

por algnmas pesquisas relevantes. O Diagnóstico dos Investi111entos e111 Cultura no
Brasil, estudo publicado em 1998 pela Fw1dação João Pinheiro, por encomenda do
Ministério da Cultura, trotLxe à luz ilúormações il11portai1tes sobre a eco11omia da
cultura no país. Segnndo a pesquisa, em 1994 existi= no Brasil 510 mil pessoas cuja
ocupação principal estava em atividades culturais. Esse número era 53% superior
ao de empregados 110 setor de material de transportes, inclull1do-se aí a il1dústria
automobilística, 90% superior às ocupações no setor de 1naterial elétrico e eletrônico
e representava algo em torno de 0,8% do PIB nacional. A participação dos salários
no segmento era de 1,7% do total pago pela economia, indicando um salário médio
acima do conjunto dos demais setores. Para cada milhão produzido em 1994 na área,
eram gerados 91,5 postos de trabalho, enquanto o conjtmto das demais atividades
eco11ôn1icas gerava 69 postos.
No final de 2006, o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística-IBGE e o Mirtistério

da Cultura tornaram públicos os resultados de mais um estudo de grande relevância:
o Sistema de Infor111ações e Indicadores Culturais, realizado com o intuito de traduzir
e1n i1íuneros e cifras a dimensão eco11ôn1ica da culhlra no Brasil. Elaborado a pai'tir
de estatísticas do ano de 2003 sobre a produção de bens e serviços, os gastos das
fanlilias e do governo e as características da mão-de-obra ocupada i10 setor, o Siste111a
revelou informações importai1tes:
• a cultura corresponde ao quai·to item de co115u1no das fanúlias brasileiras, superai1-

do os gastos com educação e abaixo apenas da habitação, alimentação e transporte;
• a cultura ten1 1u11 custo de traball10 n1u.ito abaixo da média e i11ovitne11ta empre-
gos qualificados, com alto grau de especialização. (Disponível em <http:/ /www.
cultura.gov.br / site/?p=933>. Acesso em 12 de janeiro de 2008)
Na edição de 2007 da mesma pesquisa, novos dados sobre a economia da cultma

for= revelados, tendo como referência estatísticas do período de 2003 a 2005:
• a receita líquida movimentada pelo setor passou de R$ 165,3 bilhões, em 2003, para
R$ 221,9 bilhões, em 2005;
• forai11 criadas 52.321 en1presas, órgãos da ad1ninistração pública e ei1tidades sen1
fi11s lucrativos no setor culttrral, que representaran1 tm1 au1ne11to de 19,4%, passan-
do de 269.074 para 321.395, nesse período;

..
. • houve crescimento de 203.845 pessoas ocupadas, com salário médio de R$ 1.565,74
(47,64% superior à média nacional de R$ 1.060,48 reais), totalizando em 2005
1,6 milhões de ocupados;
• a despesa per capita total com cultura no Brasil passou de R$ 12,90, em 2003, para
R$ 17,00, em 2005;
• os gastos públicos alocados no setor cultural aumentaram de aproximadamente
R$ 2,4 bilhões, em 2003, para R$ 3,1 bilhões, em 2005, em valores correntes. (Dis-
ponível em <http: / /www.ibge.gov.br /home/ presidencia/noticias/ noticia_visu-
aliza.php?id_noticia=1059>. Acesso em 12 de janeiro de 2008)
Outros dados interessantes foram apontados pela Pesquisa Nacional por Amostra
de Domicílios - PNAD, em 2006:
• de 2005 para 2006, a população ocupada no Brasil cresceu 2,4%, enquanto nas ocu-
pações ou atividades relacionadas à cttlhtra verificou-se um crescimento de 5,4%;
• em 2004, do total de pessoas ocupadas no Brasil, 4,5% exerciam ocupações relacio-
nadas às atividades culturais. Em 2006, esse percentual subiu para 4,8%. (Disponí-
vel em <http://www.ibge.gov.br /home /presidencial noticias/ noticia_visualiza.
php?id_noticia=1059>. Acesso em 12 de janeiro de 2008)
Boom cultural
Em 2001, a Fundação João Pinheiro publicou outra pesquisa interessante sobre a

economia da cultura, dessa vez tendo como referência a cidade de Belo Horizonte.
Um dado que se destaca nesse estudo é o número de pessoas que tinham nas
atividades culturais sua principal ocupação no ano de 2000: nada menos que 62
mil trabalhadores, contra 122 mil na construção civil, 86 mil na indústria metal-
mecânica e 37 n1il na indí1stria têxtil e de vestuário. No universo levm1tado, estão
incluídos não só o músico, o ator, o pintor ou o jornalista, mas também a faxineira e
o executivo que trabalham na área. (Santana; Souza, 2001, p. 17)
O mercado cultural de Belo Horizonte, a exemplo de outras capitais brasileiras,

explodiu na última década. A partir dos anos 1990, multiplicaram-se os equipa-
mentos culturais co1no casas de espetáculos, salas de cinen1a, estúdios de gravação
e galerias de exposições. A produção da cidade também acompanhou o movimento
de expansão da ilúra-estrutura. Nessa época, surgiram e se consolidaram grandes
eventos culturais, como o Festival Inter11acional de Teatro, o Fórum Internacional
de Dança, o Festival Internacional de Teatro de Bonecos, o Festival Mundial de
Circo do Brasil, o Encontro Mundial de Artes Cênicas, o Festival Internacional de
Quadrinhos, o Salão do Livro, o Festival Eletronika e o Festival Internacional de
Curtas Metragens. Nos últimos tempos, a tradicional Campanha de Popularização
do Teatro e da Dança vem se firmando junto ao público da cidade e lotando os
teatros, sempre nos n1eses de ja11eiro e fevereiro. Segundo o Sit1dicato dos Produtores
de Artes Cênicas de Minas Gerais, en1 sua edição de 2007, o evento reuni11, apenas
*nota
e1n Belo Horizonte, cerca de 235 mil espectadores, 11um período de oito sen1a11as*.
Dados enviados por e-mail
pelo Sindicato.
A expansão também se faz presente no número expressivo de grupos artísticos que
firmaran1 s11a carreira na cidade e ganharan1projeção11acional ou n1esn10 internacio11al
30 OAvesso da Cena
nos últin1os ru1os. É o caso de con1paiiliias de dança como Corpo, Prin1eiro Ato e
Mimulus, de grupos teatrais con10 Galpão e Giran1m1do, e musicais como Uakti, li
Skank, Pato Fu e jota Quest, que se tornaram referências de qualidade no mercado
brasileiro. Na esteira de seu sucesso, diversos outros grupos têm se profissionalizado,
conquistando paulatinamente o público e ganhando espaço na mídia.
Em pesquisa mais recente, publicada em agosto de 2004, a antropóloga Clarisse de

Assis Libânio, da ONG Favela é Isso Aí, identificou 6.911 pessoas envolvidas com
atividades culturais apenas nas vilas e favelas de Belo Horizonte. Embora boa parte
desse contingente não atue profissionalmente, trata-se de um bom indicador de
demanda latente pelo consumo ou mesmo pela produção de bens culturais.
Mercado Cultural: uma experiência reveladora na Bahia
Salvador é outro grande exemplo de afirmação ocorrida a partir dos anos 1990.
Impulsionada pela explosão da axé 11111sic e pela espetacular expansão da indústria
do carnavat a cidade conseguiu ro1nper definitivamente com a polarização do
eixo Rio-São Paulo e ganhar dinânúca própria. Seu movimento cultural - que vai
muito além da música destinada ao consumo de massa - ganhou peso a partir da
valorização das cores locais e da associação con1 o h1risn10. Com infra-estruhu·a de
produção invejável, a cidade se abre, de inodo arrojado, à discussão e à reflexão
sobre caminhos e alternativas para a cultura brasileira.
O Mercado Cultural é um dos principais eventos regulares de Salvador. Anualmente,

reúne na cidade ru·tistas, produtores, gestores e agentes culh1rais, com o intuito
de discutir e pron1over a distribuição da cultura brasileira en1 11íveis nacional e
internacio11al. A programação inclui espetáculos, mostras, conferências, "lVorkshops
e feira de negócios. Após sua sétima edição, o Mercado se firmou con10 espaço
privilegiado para exposição da produção oculta de diversas regiões e como
plataforma de exportação.
O gestor cultural Ruy César, da Casa Via Magia, responsável pela realização do
evento, discorre sobre o processo de expansão do setor:
Eu acho que demos um salto e, hoje, as regiões têm uma produção extrema-
mente rica, com uma autonomia de criação que não existia antes. No entanto,
ainda temos problemas de distribuição. Se pegamos, por exemplo, o caso de
Minas, vamos encontrar uma produção espantosa. Fora os grupos de teatro
e de dança e os artistas mais consagrados, existem, pelo menos, quarenta a
cinqüenta novos músicos, artistas de alta qualidade, que poderiam estar em
qualquer palco do mundo, mas que não são conhecidos. Ninguém sabe, no
Brasil, quem são esses artistas. Como organizar, como tornar isso visível?
Como sistematizar a oferta dessa produção, para que ela se torne acessível?
Nós citamos Minas, mas esse pode ser o caso de qualquer outro estado bra-
sileiro. Você vai encontrar a mesma situação, com algumas variações e dife-
renças, mas sempre com muita criatividade. Como colocar essa produção em
movimento e como distribuir out e ín? Se você organizar tudo numa mostra
da produção mineira contemporânea, com a releitura das raízes, com as con-
gadas, os tambores e os reisados, mostrando de onde vem a base da cultura
do estado, e também as experimentações que vêm sendo feitas em torno
disso, você, fatalmente, atrairá o olhar de diretores de festivais, de formadores
OContexto Cultural Brasileiro 31

"ª
1
--------
leia+
de opinião, de jornalistas especializados da mídia do mundo inteiro. Uma
mídia sofisticada e antenada, que vai saber e vai querer vir.
Ruy César afirma que talvez seja mais fácil distribuir a produção brasileira para fora
distribuição
do país do que para o mercado interno, e que a grande questão que se coloca nos
p. 249
dias de hoje é a da circulação entre os estados.
Esse foi um desafio que tomamos pelas mãos, com a criação do Mercado
Cultural. Tentamos cuidar de três aspectos: organizar a oferta; promover e dar
visibilidade; e mover, colocar em movimento e distribuir. Essas são questões-
chave que temos hoje para o desenvolvimento da produção cultural brasileira.
Todo mundo perde com o problema do estrangulamento em determinadas
regiões. Se todos querem se apresentar no Sudeste, há uma sobrecarga na re-
gião. Mesmo os artistas e produtores de lá saem perdendo. Há uma produção
maravilhosa no Rio e em São Paulo que tem que ser distribuída no Brasil. Se
não há mecanismos, se não há teatros e produtores competentes, trabalhando
em rede, como você vai conseguir isso?
"Barulho" no Brasil Central
O fortalecimento da área cultural é percebido com clareza por todo o país. Fabrício
Nobre e Leo Bigode, sócios da Monstro Discos, empresa que realiza os festivais Goiâ-
11.ia Noise e Bai1anada, confir1nam a te11dê11da. Para Bigode, esse crescimento é iútido.
Nos últimos dez anos, nós avançamos bastante. Se olharmos para trás, vamos
ver uma diferença grande. É só ver os festivais que existiam há cinco anos e os
leia+ que existem hoje. E mais, os que teremos daqui a dois anos. A própria Abrafin
Abrafln -Associação Brasileira de Festivais Independentes - é um sinal de organiza-
p. 111 ção e de profissionalização da área. Há dez anos não sabíamos como é que
mandávamos um cartaz para a gráfica, não sabíamos qual era o melhoram-
plificador. Ninguém sabia. Não tínhamos acesso a nada em Goiânia. A cidade
é super nova, e somos da primeira geração de goianienses urbanos. Hoje nós
sabemos mais das coisas e conhecemos todas as dimensões do negócio.
Para Fabrício, a expansão do mercado alternativo é urna grande novidade nesse

contexto.
Essa lógica que existia anteriormente na área da música, em que a grava-

dora bancava tudo e enriquecia alguns artistas, está quase no fim. O que está
surgindo agora, e que é uma coisa da qual fazemos parte, é uma realidade
independente e alternativa a esse mercado. Nós estamos crescendo.
Tal observação enseja algumas reflexões particulares sobre o mercado da música,

que vive, ao co11trário de outras áreas artísticas e culturais, um mon1e11to de turbu-
lência, que mescla crescimento co1n 1nudanças radicais.
Turbulência no mercado musical
A multiplicação do número de músicos é evidente e pode ser confirmada pelo salto

verificado na indústria brasileira de instrume11tos n1usicais. O jornalista Carlos
32 OAvesso da Cena
Eduardo Cherem, em matéria publicada no jornal Estado de Minas, revela alguns
indicadores de creschnento do setor:
Entre 1992 e o ano passado [2001], segundo dados do Ministério do Desenvol-

vimento, Indústria e Comércio, o faturamento do segmento de instrumentos
-
musicais no Brasil triplicou de tamanho, pulando de R$ 100 milhões para R$
300 milhões. (. .. ) Na última década, o segmento ampliou em 30% o número
de empregados, passando de 3 mil empregos diretos para 4 mil. (Estado de
Minas, Caderno Economia, p. 8, 09/06/02)
E11tretanto, se o número de 1núsicos ven1 se ampliando consideravelmente, o 1nesmo

não se aplica às vendas de 1ní1sica pelas vias h·adicio11ais, que seguem te11dê11cia inver-
sa. Na verdade, o volume de CDs comercializados legalmente no país acompanha
o movimento de queda do mercado fonográfico mundial. Segundo a pesquisa Mer-
cado Brasileiro de Música 2005, realizada pela Associação Brasileira de Produtores
de Discos~ ABPD, essa retração se deve aos seguintes fatores:
• pirataria física;
• estagnação do co11Stu110; e
• crescente competição com outras mídias e formas de lazer.
A pesquisa tan1bém revela que o rnercado musical brasileh·o ven1 sofrendo w11 ataque
crescente da pirataria on-line, principalmente pelo compartilhamento de arquivos
digitais via Internet. Ainda não existem levantamentos estatísticos sobre as vendas
on-line no país, apesar de ter sido registrada a abertura de novas lojas virtuais.
Um dos efeitos negativos apurados no mercado fonográfico brasileiro, em 2005, foi a

queda de 20% no número de CDs, DVDs e VHSs musicais vendidos, em comparação
com o ano anterior. A pesquisa aponta também a perda, no período de 1997 a 2005,
de 50% nos postos de trabalho do setor (gravadoras, fabricantes, comércio varejista
etc.) e de 50% no número de artistas contratados. Assinala ainda o fechamento de
3.500 pontos de venda, em todo o país.
Por outro lado, um aspecto digno de registro, identificado pelo estudo da ABPD, foi
o fato de que 76% do total das vendas de 2005 foram de produtos de artistas brasi-
leiros. Esse percentual, que se n1antén1 no mesn10 patan1ar de anos anteriores, é uin
dos mais altos do mundo.
Na realidade, o que se encontra em queda é o modelo tradicional de produção e

distribuição, imposto pelas gravadoras ao mercado musical por várias décadas. Os
novos ten1pos exige1n novos arranjos e novas formas de levar a música ao consu-
midor final, que passam, necessaria1nente, pelo emprego eficiente de ferrame11tas
digitais e de instrumentos de licenciamento. Inúmeras são as possibilidades que se
revelam com a utilização de recursos tecnológicos para a distribuição de música e
para aproximação dos artistas com seus nichos de público, seja por intermédio da
Web ou da telefo1tla celular. O momento aparenteme11te caótico é, para m1litos, n10-
tivo de apreensão e pânico. Para outros, enh·etanto, é prenúncio de novas oportuni-
dades. Com o barateamento da produção musical possibilitado pela oferta em grande
escala de novas tecnologias e com a multiplicação de canais para compartilhamento

de arquivos, ab1iram-se, para os artistas, possibilidades concretas de interação direta
con1 seu público, sen1 a i11tern1ediação das grandes gravadoras. Boa parte dos produ-
tores culturais brasileiros talvez ainda não tenha se dado conta desse fato, ou pordes-
conl1ecimento dos cru1ais existentes ou, simplesn1ente, por n1ero co11Senradorisn10.
O gerente de design do C.E.S.A.R. - Centro de Sistemas Avançados do Recife, H. D.

Mabuse, reforça o coro daqueles que pensam que as grandes gravadoras estão com
seus dias contados. Em palestra proferida durante a Feira Música Brasil 2007, em
Recife, defendeu a posição de que acontece hoje um fenômeno de pulverização das
grandes estruturas en1 microindúsh·ias de culhrra e entreteni1nento. Cita con10 exem-
plos a microindústria da venda de ringtones para telefones celulares e a microindústria
da comercialização de CDs em peque11as carroci11.has sonorizadas, que se alastrou,
nos últimos anos, pelo Nordeste. Mabuse afirma também que, a partir do surgimento
da Web 2.0, con10 as pessoas não n1ais precisam dominar tecnologias con1plexas para
colocaT conteúdo i10 ar, ficou mais fácil para nn1 artista interagir com seu púbJico,
n1es1no qtte isso se dê i1un1 círculo mais restrito. Menciona casos de trabalhos artísti-
cos que vêm obtendo sucesso a partir da utilização adequada de instrwnentos como
blogs, podcasts ou socia/nefs e lança no ar wna pergunta:
Por que o cara tem que se tornar necessariamente um nome nacional?
O fato é que o próprio conceito de sucesso ven1 sofrendo n1udanças co11Sideráveis

nos últimos tempos. A velha indústria de ídolos impostos pela núdia de forma mas-
sificada vai gradativamente cedendo espaço para o surgin1ento de estrelas locais.
A Cauda Longa
Chris Andersen, editor chefe da revista Wired, publicou, em 2006, o livro A Cauda
*nota
Longa*, no qual lança luzes sobre o novo e vasto mercado da diversidade, que e1ner-
A leitura do livro A Cauda Longa é bastante ge de forn1a vigorosa, en1 contraposição à era dos grandes sucessos e das grandes
recomendável a todos aqueles que atuam
audiências.
na distribuição de produtos culturais.
(... )embora ainda estejamos obcecados pelo sucesso do momento, esses hits
já não são mais a força econômica de outrora. Mas para onde estão deban-
dando aqueles consumidores volúveis, que corriam atrás do efêmero? Em vez
de avançarem como manada numa única direção, eles agora se dispersam ao
sabor dos ventos, à medida que o mercado se fragmenta em inúmeros nichos.
(Andersen, 2006, p. 2)
Andersen cita a queda drástica das vendas de álbW1S musicais e a perda de público
pelas grandes redes de televisão como indicadores de que algo realmente está mu-
dando em ritmo acelerado. O broadcast, com sua capacidade de levar um programa
a milhões de pessoas, é confrontado pela Inter11et, que faz exatamente o co11trário:
leva um milhão de programas para cada pessoa. Embora ainda exista demanda para
a culhtra de n1assa, os inún1eros mercados de nicho, somados, ganham volu1ne
suficiente para fazer frente aos grandes hits. O público exige cada vez mais opções e
abraça a diversidade, abrindo espaço para o surgimento de um grande mosaico de
"minimercados e microestrelas".
34 O Avesso da Cena
A expressão que dá titulo ao livro foi tomada emprestada da área de estatística pelo
autor e designa um tipo de curva de demanda denominado distribuição de cauda
longa, pois se11 prolongamento húerior é in11ito comprido en1 relação à cabeça, con-
forme pode ser observado na Figura 1.1.
-
Cabeça
~-Cauda Longa
-------
Figura 1.1-A cauda longa Produtos
O gráfico de ca11da longa represe11ta o que, de fato, ocorre 11os mercados conven-
cionais. Grande parte das vendas está concentrada na pritneira seção, a cabeça da
curva, situada próxima ao eixo vertical. Ali se encontram os grandes hits, que res-
pondem, boa parte das vezes, pela quase totalidade do faturamento.
Em nossa cultura movida a sucessos, as pessoas se concentram obses-

sivamente no lado esquerdo da curva, na tentativa de adivinhar o que se
aglomerará nesse pequeno espaço. (Anderson, 2006, p. 19)
Esse modelo, válido pai·a o con1ércio con\rencional, não se aplica com a n1esma
intensidade quando se trata do varejo on-line. Em uma loja virtual, o catálogo de
prod11tos não se lin1ita aos grandes sucessos tuna vez que os custos de estoque
1
não mais existen1. Pelo contrário, avança sobre a cauda, onde se enco11tram pro-
d11tos obscuros e etiquetas desconhecidas, outrora inacessíveis ao gra11de público
pela impossibilidade de concorrer por espaço nas prateleiras com os grandes hits.
Para o comércio eletrônico, o que importa é o fatura111ento final, q11e pode ser con1-
posto, em parte, pelas vendas elevadas de determinados produtos populares, mas
também pela soma de pequenos pedidos de uma infinidade de outras mercadorias
alternativas. En1 suas pesquisas, surpreendentemente Andersen descobriu q11e
1
cerca de 98% dos títulos disponíveis nas lojas virtuais registram pelo menos uma
ve11da a cada trimestre. Esse fato as estimula a expandir indefinida1ne11te seu catá-
logo, 11ma vez que os custos de comercialização são os mesmos e não existe o risco
de encalhe de estoque.
Quando se é capaz de reduzir drasticamente os custos de interligar a oferta e

a demanda, mudam-se não só os números, mas toda a natureza do mercado.
E não se trata apenas de mudança quantitativa, mas, sobretudo, de trans-
formação qualitativa. O novo acesso aos nichos revela demanda latente por
conteúdo não-comercial. Então, à medida que a demanda se desloca para os

nichos, a economia do fornecimento melhora ainda mais, e assim por diante,
criando um loop de feedback positivo, que metamorfoseará setores inteiros -
e a cultura - nas próximas décadas. (Anderson, 2006, p. 24)
O show business brasileiro
Naturalmente, em função de toda essa turbulência, o show business brasileiro segue

a tendência mw1dial de queda dos grandes hils e vive um momento de redefinição
de caminhos. Já não são tantos os grandes nomes da cultura nacional que sustentam
turnês bem-sucedidas pelo país. A impressão de algw1S profissionais que atuam na
área é a de que, 11oje, o contexto não é n1ais favorável aos giros realizados nos moldes
convencionais.
Maurício Pessoa, da MP Produções e Eventos Culturais, de Salvador, que trabalha

com artistas de grande projeção nacio11al, tem uma visão cautelosa em relação a esse
campo de trabalho:
Esse momento histórico é de mudança total. É um momento confuso e difícil

e, apesar das instituições estarem mais fortes e organizadas, o mercado anda
numa baixa considerável. Eu, que trabalho com turnês, posso notar que a
crise no patrocínio se impôs de uma forma cruel. Ao mesmo tempo, não dá
para esperar receita direta com um espetáculo. Hoje, é muito mais difícil levar
grandes nomes a vários pontos do Brasil, principalmente nessa área onde eu
atuo, que é o Nordeste. Você não consegue ter platéia e não consegue ter pro-
fissionais qualificados na área de produção, em função da própria crise, que
fez com que vários bons produtores "quebrassem': Há quinze anos, as coisas
aconteciam de uma forma quase mambembe. Hoje, para levar um artista, há
toda uma estrutura muito pesada. No entanto, eu vejo que os patrocínios estão
muito direcionados para os grandes centros. Então, eu acho que o momento é
de crise, sim. Eu até acredito que isso, naturalmente, em algum momento vai
se acomodar e vamos encontrar novos formatos. É necessário investir na for-
mação de platéias. Acho que o público não cresceu. As pessoas que assistiam
aos espetáculos há dez anos são as mesmas que assistem hoje.
O promotor cultural Alessandro Queiroga, da AQB, de Belo Horizonte, que realiza

hrr11ês nacionais de grandes nomes, discorre sobre as expectativas do público 11esses
novos tempos:
O show businessteve aquilo que eu chamo de "ciclo do ídolo'; em que as pes-

soas pagavam para ver um determinado artista. Você trazia uma grande atriz
e vendia ingresso antecipado porque as pessoas queriam vê-la, sem saber
sequer qual era o conteúdo da peça que ela estava apresentando. Hoje, se o
conteúdo não interessar, elas não vão mais ao teatro.
O que se percebe é que as pessoas chegam ao espetáculo num estado de

espírito e querem sair com outro. Querem alguma coisa que gere impacto
sobre elas. Só que, de uns tempos para cá, isso começou a não existir. A
relação entre o público e o ídolo também começou a perder força, porque o
distanciamento acabou. Você hoje tem o DVD, que aproxima o artista do pú-
blico. A pessoa tem a possibilidade de ver o show mais de uma vez e começa
a se perguntar por que assistir a um show do artista X, se ela tem o disco ou o
DVD do cara em casa. Daí a necessidade de haver conteúdo nos espetáculos,
shows e demais obras artísticas.
36 O Avesso da Cena
O que aconteceu com um grande número de artistas foi que seus shows per-
deram conteúdo. Nós assistimos ao fim da cultura do ídolo, mas até hoje tem
gente pensando que o nosso problema é econômico e que as pessoas estão
é sem dinheiro. Eu acho que, pelo contrário, quando você está sem dinheiro
procura o Jazer porque quer espairecer. Aí você vai tomar sua cerveja ou vai
•
a um espetáculo.
Segundo Queiroga, os shows individuais foram sendo substih1ídos, gradativa-

mente, por eventos de grande porte, com participação de várias bandas. O público
passou a ir ao evento pelo eve11to, e i1ão n1ais apenas para ver os artistas.
As bandas não estavam nem confirmadas ainda e os ingressos já estavam

sendo vendidos. Só que os eventos começaram também a se repetir e a ficar
sem conteúdo para as pessoas. Eu entrevistei a meninada e percebi que nada
estava mexendo com ela. Em 2003, o Pop Rock Brasil, o Ceará Musice o Fes-
tival de Verão de Salvador tiveram queda de público. Os produtores tiveram
que começar a repensar tudo. Na Bahia, eles bolaram um conteúdo diferente
para o festival e partiram para usar os Objetivos do Milênio da ONU. Só que
eu me lembro que o único artista que estava envolvido com o contexto do
festival era o Marcelo D2, que na hora leu os oito objetivos para o público.
Hoje eu entendo que os projetos de grandes eventos precisam ter algo mais de
conteúdo. É preciso incorporar sutilezas que possam gerar impactos na visão de
mundo das pessoas. É fundamental que a ação seja realmente transformadora.
O produtor Lúcio Oliveira, da Artbhz, de Belo Horizonte, também fala sobre esse
momento de mudanças e defende a necessidade de se trabalhar de forma criativa:
Eu não acho que tenha havido uma queda no show business brasileiro. Existe,
sim, uma fórmula que está decadente. Eu me lembro que, alguns anos atrás,
fechávamos uma turnê de vinte shows com um artista e partíamos para o in-
terior. Fazia-se um pacote, que ficava viável para as duas partes. Essa fórmula
está definitivamente aposentada. O produtor tem que ser criativo, no sentido
de pensar em novas possibilidades. Quando se faz a coisa com criatividade,
ela tem sucesso. A simples possibilidade de ver um espetáculo com um artista
já não atrai tanto as pessoas como antigamente. Eu não posso mais pegar
o show do artista, colocar um cartaz na rua, colocar na televisão e esperar
pela venda de ingressos. Eu tenho que fazer um evento, uma festa, que tenha
como atração esse artista. Aí vai funcionar. As expectativas do público hoje
são outras. Você tem que ter o show e o pós-show unidos no mesmo evento.
A pessoa assiste ao show, mas tem uma pista de dança, uma área de alimen-
tação bacana ou outra atividade atrelada. Isso é o que tem dado certo hoje. É
por isso que você não vê mais turnês nacionais como antigamente.
Crescimento e má distribuição
O setor culh1ral vive ta1nbén1 sob os efeitos das grai1des discussões que se lançam
sobre o problema da desigualdade social brasileira. Uma questão cada vez mais
re1eva11te entre as organizações é a da responsabilidade social. A iniciativa privada
ven1 sendo chamada a participar das grandes questões nacionais e a tratar com

~~.
fi''I· transparência e ética todos os seus públicos, que vão desde os acionistas e en1pre-
gados até os fornecedores, consunúdores e a sociedade como un1 todo. Cada vez
mais empresas são levadas a i11vestir en1 ações que beneficiem as comunidades nas
quais estão inseridas, e11tre elas as iniciativas de cunho culh1ral, como forn1a de
co11struíre1n 11ma ünagem sólida perante o público e garantirem sua permru1ê11cia
no mercado. No co11texto globalizado, encontra111-se permanentemente sob a mira
dos investidores internacionais, que, entre os pré-requisitos para a concessão de
fu1a11ciamentos ou pa.Ta a negociação de ações, exigen1 posttu·as de cidadania e atuação
positiva nas co1nunidades onde operam.
O patrocínio à cultura, con10 conseqiiência, vem sendo cada vez mais utilizado con10
ferramenta de aproximação das organizações co1n seus públicos, num n1ovimento
que se potencializa ainda mais pela aplicação das leis de incentivo que se multipli-
cara1n pelo país. Tais n1ecanismos de renúncia fiscal, en1bora passíveis de inúmeras
críticas, apresentam-se con10 um atrativo a n1ais pai·a as e1npresas injetarem recursos
significativos na área cultural.
Entretru1to, apesar da existência de perspectivas promissoras de crescimento, all1da

hoje o Brasil é obrigado a conviver com incômodas estatísticas. De acordo com o Pe1fil
dos Municípios Brasileiros Cultura 2006, elaborado pelo IBGE, 78,1% das cidades brasi-
leiras não possuem museus, 91,3% não possuen1 salas de cinema, 78,8% 11ão possuen1
teatros, 75,2% 11ão possuen1 ce11tros cultt1rais, 40,2% i1ão possue1n uma loja de CDs e
70% não contan1 com un1a única livraria.
Mesmo na Região Metropolitana de São Pa11lo, os nú1neros trad11zem um desequilí-

brio bastante grave. De acordo com uma pesquisa realizada em 2005 pelo CEBRAP
- Centro Brasileiro de Análise e Planejamento:
Na Região Metropolitana de São Paulo, 97,6% da classe C e 99% das classes

D/E nunca assistiram a uma apresentação de música erudita ou não tiveram
acesso a nenhuma delas nos últimos 12 meses. A mesma pesquisa mostra
que o acesso a shows de música popular também é pequeno: 80,6% do total
de entrevistados (todas as classes sociais} nunca foi ou ao menos não foi a
nenhum show nos últimos 12 meses. (Disponível em <http//www.votorantim.eom.br/
democratizacaocuftural>. Acesso em 30 de maio de 2007)
Tais nún1eros podem ser e11carados, por n1uitos, con10 i11otivo de desencanto. Por
outro lado, podem ser tomados como um grande desafio para os produtores e gesto-
res culturais brasileiros, pois denotam a existência de un1a enorme faixa de público
a ser sensibilizada e conquistada.
Sucesso no interior do Ceará
O caso da pequena G11aran1irai1ga, cidade do interior do Ceará - que possui esh·utura

smpreendente de produção cultmal, mantém intenso calendário anual de eventos e apli-
*nota
----·--- ca 16% de seu orçan1ento em cultma* -, figma como tuna grande lição para todo o país.
Fonte: AGUA-Associação dos Amigos
da Arte de Guaramiranga.
38 OAvesso da Cena
A lição de Guaramiranga
1
Romulo Avelar
Toda noite, as longas filas às portas dos teatros de Guaramiranga denunciam que algo diferente
acontece por aqui. Há no ar um misto de inquietação, alegria, prazer e curiosidade. Um pouco mais
de observação e de conversa e a constatação de que se trata de um público absolutamente hetero-
gêneo. São jovens vindos de Fortaleza, atores de grupos do interior do Ceará e de vários estados do
Nordeste e, claro, moradores da própria Guaramiranga e das cidades vizinhas.
Mas o grande momento vem a seguir: lá dentro dos teatros acontece uma programação que, a des-
peito dessa heterogeneidade, não faz concessões e não se rende ao caminho do fácil. Ao final de
cada espetáculo, a comprovação de que a direção é correta vem na forma de aplausos calorosos de
um público que realmente viveu uma experiência reveladora.
Assim, Guaramiranga vai dando uma grande lição ao Brasil. Uma cidade de cinco mil habitantes e
dois teatros, num país onde 84,5% dos municípios não dispõem de nenhuma sala de espetáculos.
Um grande exemplo a ser multiplicado neste país doente, que concentra 70% dos recursos de seu
Ministério da Cultura em uma única região, sem levar em conta suas dimensões continentais. Eque,
pior, faz muito pouco para mudar esse quadro perverso. Guaramiranga avança, pois, na contramão
da pobreza cultural que marcha sobre o Brasil.
Mas qual será a receita para tamanha vitalidade? Mesmo na condição de estrangeiro recém-che-
gado, deixo de lado a tradicional prudência de meus conterrâneos para arriscar algumas prováveis
respostas.
Em primeiro lugar, há que se destacar a regularidade na realização do Festival Nordestino de Teatro,

que há muito se transformou num programa permanente e deixou de lado a simples condição de
evento. A regularidade é um aspecto fundamental a qualquer ação que se pretenda duradoura no
campo da cultura. Qualquer política cultural conseqüente deve levar em conta esse princípio funda-
mental. Outro grande acerto foi a opção por dar ao Festival um caráter de fórum de discussões, com
a realização de oficinas e debates em torno das artes cênicas, paralelamente às apresentações de
espetáculos. Essa iniciativa vem deixando na cidade um residual de informações, questionamentos
e provocações que já resultou na criação de cinco grupos de teatro locais, que seguem em plena
atividade.
Na esteira do sucesso do Festival, que parte para a realização de sua décima edição em 2003, sur-
giram os festivais de jazz e de gastronomia, que consolidaram na cidade um invejável calendário de
eventos. Guaramiranga repete, desse modo, a fórmula de inúmeras cidades européias, que fazem
da cultura sua grande ferramenta de estímulo ao turismo. Um caminho que grande parte dos políti-
cos brasileiros ainda teima em ignorar, a despeito da imensa riqueza cultural deste país.
Há que se destacar ainda a ação da Associação dos Amigos da Arte de Guaramiranga -Agua, que
vem se empenhando, nos últimos dez anos, na sensibilização e formação artística e na manutenção
de grupos na própria cidade e nas comunidades vizinhas, valendo-se da cultura como veículo de
promoção social, desenvolvimento do espírito crítico e crescimento econômico. Guaramiranga é
hoje uma cidade que projeta seu futuro com um grau de consciência raro no Brasil.
Por tudo isso, para quem acredita no poder transformador da cultura, estar aqui, parado em frente
ao Teatro Rachel de Queiroz, é puro deleite. É poder constatar, ao vivo, numa simples fila diante
de uma casa de espetáculos, que é possível mudar a face deste país pelo investimento na arte e
na promoção social.
Artigo publicado no jornal OPovo, de Fortaleza/CE, em 19 de setembro de 2002

Teatro Municipal Rachel de Queiroz - Guaramiranga, CE Fotografia: Chico Gadelha
O que teria acontecido em Guaramiranga para que o grande salto se tornasse pos-
sível? O que a diferencia das milhares de outras cidades brasileiras - algumas bem
maiores - onde não existe qualquer tipo de ação estruturada nesse campo? Alguns
vão dizer que se trata de uma cidadezinha charmosa e bonita, reduto da burguesia
cearense nos finais de semana e que, portanto, é tnn local onde circula dinheiro. Isso
pode ser uma verdade, mas que enseja outra pergunta: quantas são as cidades char-
mosas, bem cuidadas e ricas do país que não têm sequer uma pequena porção do
movimento cultural de Guaranúranga? Outros podem creditar o êxito da progra-
mação da cidade ao apoio do Governo do Estado às suas iniciativas. Naturalmente,
tan1bém este pode ser un1 fator, assim co1no vários outros não tão explícitos.
Entretanto, existe um ponto que certamente foi decisivo nesse processo: a própria
mobilização da comunidade. A trajetória de expansão do movimento local tem como
origem a criação da AGUA-Associação dos Amigos da Arte de Guararniranga, em
1992. Naquele momento, tratava-se apenas de um grupo de pessoas interessadas no
desenvolvime11to de atividades artesanais, artísticas e educacionais no município,
co1no tantos outros existentes pelo país. Entretanto, sua visão aberta para o mundo
logo se colocou como um grande diferencial. Guara1niranga não tentou "reinventar
a roda". Pelo contrário, foi buscar o conl1ecimento actm1ulado por inúmeros artis-
tas, produtores e gestores culturais convidados para as diversas edições do Festival
Nordestino de Teatro.
A partir das técnicas e informações absorvidas nas várias oficinas, debates e cursos
realizados na cidade seus n1oradores souberam construir trma estr11tura cultural
1
in1pressionante que incltli três teatros cinco grupos teatrais, u1n grupo de dai1ça,
1 1
uma escola de 1núsica, un1a escola de comunicação, corais, grupos musicais e un1
calendário de eventos de tirar o fôlego, no qual figura ainda um Festival Internacio-
nal de Jazz, que acontece durante o Carnaval. Souberam também atrair recursos do
40 OAvesso da Cena
Governo do Estado do Ceará e de várias outras fontes, que dinamizaram a economia
da cidade. A vida em Guaramrranga tem na produção cultural um grande lastro, o
li
que caracteriza m11 caso único i10 Brasil. A cidade figura, desse n1odo, co1no un1a
grande provocação a tantas 011tras, que permanecen1 acon1odadas, esperando que
as soluções venham de fora.
Profissionalização do setor cultural
No contexto cultural brasileiro, é necessário considerar a significativa movin1en-

tação de artistas, produtores e gestores que se preparam para os novos te1npos e
buscam a profissionalização do setor. Cresce, a cada dia, a de1nanda por cursos, ofi-
cinas e seminários para a discussão dos vários aspectos que envolvem a produção.
A sistematização dos processos de gestão da c1ilh1ra torna possível a transmissão
do conhecimento acumulado, decretando o fim do improviso e do excesso de infor-
1nalidade que se1npre caracterizaram a área. Trabalhar con1 ctlltura no Brasil, dessa
forma, deixa gradativamente de ser uma aposta diletante para ganhar contornos
profissionais.
No entanto, é hnportante observar que todo esse movimento pela profissionalização

da produção brasileira tem sido resultado muito mais de iniciativas dispersas dos
artistas, produtores, gestores, instituições privadas e organizações do terceiro setor
do que de ações coordenadas dos órgãos governamentais. Ao longo da história bra-
sileira, o Poder Público, nos seus três níveis, foi quase sempre ontlsso em relação às
questões da cultura. Mais recentemente, a criação de leis de incentivo passou a ser,
para muitos governos, tuna forma de 1nascarar a falta de dotações orçan1e11tárias
para a área.
No início de 2007, o ministro da Cultura, Gilberto Gil, fez o seguinte comentário

sobre a incômoda posição ocupada por sua pasta na divisão do orçamento brasileiro:
Desde a sua criação, há 20 anos, o MinC tem ocupado os últimos lugares no

ranking do orçamento do país, cambaleando com cerca de 0,6°/o dos recur-
sos do Governo Federal, como ocorreu no ano de 2006. (Disponível em o:::http://
www.cultura.gov.br/noticias/discursos/index.php7p=21211&more=1&c=1&pb=1>. Acesso em 3 de
novembro de 2007)
Naturalmente, a crítica do ministro se aplica à quase totalidade dos estados e muni-

cípios brasileiros. Nas casas legislativas e nos gabinetes do Poder Executivo, arte e
cultura ainda são vistas, freqüentemente, corno elementos n1erame11te decorativos
e restritos à dimensão do evento, do espetáculo. O debate em torno do papel trans-
versal da cultura e de seu caráter estratégico para o país vem ganhando corpo nos
íiltitnos tempos e se traduz na criação de novos mecanismos de financiamento ao
setor, mas precisa chegar com 1nais clareza à Cân1ara Federat às assembléias esta-
duais e às câmaras municipais. O grande desafio que se impõe diante dos profis-
sionais da área, no n1omento, é exatamente a conquista de espaço político. A velha
imagen1 da cultura de pires na 1não", vivendo das migalhas da filantropia, não faz
/1
mais sentido en1 nossos tempos.

. . .
©Min@êlecm
Os cinco primeiros anos de gestão de Gilberto Gil (2003-2007) à frente do Ministério da

Cttltura foran1111arcados pela criação de uma série de programas inovadores, algw1s
dos quais se enconh·am em processo de implantação. Nesse período, a visibilidade
conquistada pela pasta foi notória, tanto no plano nacional quanto nas esferas interna-
cionais. A in1agem e o carisma do ministro se to111aram, sen1 sombra de dúvida, fato-
res decisivos para a a1npliação do debate en1 torno das questões ctdturais no país.
Em um balanço sobre a atuação do Governo Lula na área, publicado no livro-relatório

1" Co11ferê11cia Nacional de Cultura 2005/2006, Frederico Barbosa, técnico de planeja-
mento e pesquisa do Ipea/Disoc, destaca os esforços do Ministério pela "construção
de políticas públicas culturais amplas e sistêmicas, em especial pela transformação
dos seus marcos legais hmdantes". Segundo Barbosa (2007, p. 57),
(... )inovações e ajustes de rota não foram pequenos, sobretudo da metade do

mandato em diante, embora, é certo, todas elas ainda aguardem consolida-
ção. No entanto, muitos dos espaços para reorientar e repor ênfases, na con-
dução das Políticas Culturais, foram bem aproveitados na Gestão de Gilberto
Gil, embora muitas das dificuldades encontradas em governos anteriores per-
maneçam e se reproduzam.
Entre as ações impleme11tadas no período, merecem referência o Progran1a Cultura

Viva, a reestruturação da Funarte, o direcioname11to dos recursos das estatais para a
cultura por meio de seleções públicas, o Programa de Intercãmbio e Difosão Cultu-
ral e o debate em torno da estruhtração do Plano Nacional de Cultura, que envolveu
go,rernos estad11ais e municipais.
O Programa Cultura Viva
O Progra111a Cultura Viva é un1a das iniciativas de n1aior consistência desenvolvida na

gestão do ministro Gilberto Gil. Estabelecido a partir de cinco vertentes, os Pontos de
Cultura, o Agente Cultura Viva, a Cultura Digital, a Escola Viva e os Griôs -Mestres dos
Saberes, tem como principais trunfos seu caráter flexível e sua perspectiva horizontal.
Trata-se de uma rede de criação e gestão cultural mediada pelos Pontos de Cultura,
núcleos de irradiação que podem assumir perfis diversificados e ter como base es-
paços de múltiplas naturezas, que vão desde um centro cultural já estruhtrado a, até
n1esmo, uma pequena casa 011 barracão. Ao invés de atuar de n1ru1eira convencio11al,
construindo centros ctilhli-ais pelo país, o Mit1istério inverte a lógica e parte para o
investimento em propostas emergentes das próprias commúdades. Cada Ponto de
Cultura nasce com uma identidade particular e é gerido pelos cidadãos diretamente
beneficiados. O público-alvo é formado por populações de baixa renda, jovens em
situação de vulnerabilidade social, estuda11tes, con1unidades indígenas, rurais e re-
manesce11tes de quilombos e nlilitai1tes sociais que dese11volvem ações de combate
à exclusão social e cultural.
Segundo o mitústro Gil, o Programa Cultura Viva pode ser traduzido como "uma es-
pécie de 'do-in' antropológico, massageando po11tos vitais, mas mome11tanean1ente
42 O Avesso da Cena
desprezados ou adormecidos, do corpo cultural do país" (Catálogo Cultura Viva,
2004, p. 21).
A escolha dos projetos de criação e manutenção de Pontos de Cultura se dá por meio

•
de editais publicados pelo Ministério da Cultura. Cada Ponto recebe até R$ 185 mil
para investir em seu projeto, no prazo de dois anos e n1eio. Parte dos recursos deve
ser investida na aquisição de equipamento multimídia com software livre, que pos-
sibilite ao público beneficiado o desenvolvimento de atividades como gravação e
edição de som e de imagens, criação de páginas na Internet, produção de rádios
virtuais etc. Todos os Pontos são interligados en1 rede. Até o inês de novembro de
2007, foram criados 640 Pontos de Cultura em todo o país (veja o site <http:/ /www.
culh1ra.gov.br / sys / skins /cultura_viva_capa/ sistematizacao_fim.php>).
Pronac
O Ministério da Cultura herdou de governos passados um modelo controvertido de

financiamento, baseado no Programa Nacional de Apoio à Cultura, instih1ído pela
leia+
Lei nº 8.313 de 1991. Embora sejam três os mecanismos que o compõem, apenas o
legislação de incentivo à cultura
Incentivo a Projetos Culhuais, conhecido como Mecenato e fundamentado em re-
p. 401
núncia fiscal, alcançou resultados expressivos. Os outros dois, o Fundo Nacional de
Culhua (FNC) e os Fundos de Investimento Culhu·al e Artístico (FICART) ainda não
cumprem satisfatoriamente as finalidades para as quais foram criados.
O Fundo Nacional de Culh1ra foi concebido para suprir as necessidades de finan-

ciamento de ações que estejam fora da lógica de mercado. No texto da Lei nº 8.313
figura1n, entre seus objetivos, o de "estin1ular a distribuição regional eqüitativa
dos recursos a serem aplicados na execução de projetos culturais e artísticos" e o
de "priorizar projetos em áreas artísticas e culturais com menos possibilidade de
desenvolvimento con1 recursos próprios". Passados dezesseis a11os da criação do
Pronac, pern1a11ece a impressão de que o FNC não conseguiu se tornar uma alter-
nativa acessível aos empreendedores de projetos enquadrados nesses propósitos.
Há que se reconhecer o esforço do Ministério de criar editais de fu1anciamento con1
recursos do Fundo. Entretanto, essa iniciativa all1da não foi suficie11te para dar ao
mecanisn10 a clareza e o vigor necessários.
Os Fundos de Investimento Cultural e Artístico, por sua vez, não saíram do papel.
Tais instrume11tos poderian1 se colocar a serviço de iniciativas da indústria cultural
brasileira, n1as permanecem sem regulan1entação.
O resultado dessa atrofia em dois mecanismos trouxe desequilibrio ao programa,

fazendo com que a vertente da renú11cia fiscal se transfor1nasse na fonte predonli-
nante para a irrigação do setor. Quase todos os projetos, de c1mho comercial ou
11ão, passaram a disputar recursos 11uma inesma raia, com 11ahtral prejuízo para
aqueles de menor porte, proverúentes de localidades distantes dos grandes centros.
Em abril de 2006, ainda como secretário de Políticas Culturais do Ministério da Cul-
tura, Sérgio Sá Leitão assll1alou a existê11cia de distorções e li1nitações no modelo de
financiame11to vigente, e1n e11trevista concedida à Revista Raiz:

Há um aspecto sobre as leis de incentivo que precisamos considerar. O que
nós tivemos ao longo dos anos 1990 e no início do milênio? Um processo
em que o investimento em cultura, por meio da lei, foi crescendo progres-
sivamente, enquanto o investimento orçamentário foi sendo reduzido. Mas
são dois instrumentos complementares, com papéis diferentes. Então, o que
aconteceu? Passou-se a exigir da lei que ela produzisse resultados que não
poderia produzir. Pela sua própria natureza. O investimento por meio de re-
núncia fiscal não pode substituir o investimento orçamentário. Mais do que
isso: essas não são as duas únicas formas possíveis de investir recursos pú-
blicos em cultura. Por isso, mais importante do que uma mudança na lei, é
uma mudança no modelo de financiamento público da cultura, que incorpore
outros elementos, novos instrumentos, para que se tenha uma definição mais
precisa da finalidade de cada um desses instrumentos. (Revista Raiz, n. 4,
p. 82, abr. 2006)
Co11Siderada por muitos 1m1 n1ecanisn10 co11ce11trador e injusto, a Lei Federal de

Incentivo vem sendo bombardeada por parcela significativa da classe cultural, desde
sua criação. Era grande a expectativa de que, no atual governo, tais distorções fossen1
corrigidas. Entretanto, o que se viu, na prática, foi uma atuação túnida do Ministério
da Cultura em relação ao assunto. As mudanças esperadas acabaram sendo poster-
gadas e permanecem em suspenso. Segundo Barbosa (2007, p. 77), "as reformas da
legislação dos ince11tivos fora1n mínimas e não atacaram seus proble1nas ce11trais. No
entanto, a mru111tenção dos mecanisn1os de financian1e11to foi oportuna e possibilitou
tuna significativa alavancagem de recursosn.
Em 1neio às discussões em torno da questão, en1ergen1 dados positivos sobre os valo-

res efetivamente captados com o auxílio do Mecenato. A Lei Federal vem canalizando
para a área um volru11e cresce11te de recru·sos, conforme de1nonstrado 11ao gráfico da
Figura 1.2.
900~--~·----------------------~
à~
800 -
- ~-
721,7
700 ·- - -
600 - - - · -
509,5
500 ~
400
289,5
367,9
- 344,4
·- -
430,5
·- -
300 -
200 - -
100 - ~·- -·
o '
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Figura 1.2 - Lei Federa! de Incentivo à Cultura
Captação Nacional de Recursos/Ano {Em milhões de reais) Fonte: Ministério da Cultura
Nos íiltin1os anos, até mesn10 o MinC foi surpreendido com a explosão do nú1nero
de propostas apresentadas ao Mecenato por proponentes do país inteiro. O cresci-
111ento exponencial do volurne de processos acabou por dei-xar expostos os 1in1ites
44 OAvesso da Cena
estruturais da pasta. Hoje, o quadro funcional do Ministério revela-se insuficiente
para a tramitação dos milhares de projetos encaminhados anualmente à Lei de
Ince11tivo. Tal situação acarreta dificuldades e aborrecimentos freqiientes para os
seus usuários e se apresenta corno um desafio para o minish·o e toda a sua equipe.
•
Perspectivas
Em outubro de 2007, o Governo Federal, por intermédio do Ministério da Cultura,

lançou o Mais Cultura, um programa ambicioso que pretende investir, até 2010,
R$ 4,7 bilhões na cultura brasileira. A iniciativa anuncia novas perspectivas para o
setor e tem corno objetivos:
• promover a diversidade cultural e social,. a auto-estima, o sentimento de perteci-

rnento, a cidadania, a liberdade dos indivíduos, o protagonismo e a emancipação
social;
• garantir acesso aos bens culturais e meios necessários para a expressão silnbólica
e artística;
• qualificar o ambiente social das cidades, ampliando a oferta de equipamentos e os
espaços que permitem o acesso à produção e à expressão cultural;
• gerar oportunidades de emprego e renda para trabalhadores das micro, pequenas
e médias empresas, assin1 como empreendimentos de econo1nia solidária no 1ner-
cado cultural brasileiro. No lançamento do programa, em 4 de outubro de 2007, o
mll1istro observou em seu pronunciamento:
A omissão do Estado, por tantos anos, gerou um cenário de poucos leito-

res, de acesso privilegiado ao teatro e ao cinema, de falta de equipamentos
culturais. Os dados do IBGE são eloqüentes. Um cenário de municípios sem
quaisquer meios de difundir a produção cultural e artística entre sua popu-
lação e de garantir espaços de convivência com o patrimônio cultural local
e universal. Este é um cenário de separação entre cultura e educação. Entre
cultura e rede de proteção social. Um cenário de separação entre cultura e
cidadania que foi bem auferido nos últimos números da pesquisa do IBGE.
Estamos aqui porque queremos que esse diagnóstico fique para trás. Por-
que acreditamos que, por meio destes programas e planos de longo prazo
apresentados aqui, estamos aprofundando a responsabilidade social de um
Estado democrático, e vamos moldar um país onde esse acesso não será
exclusivo de uma minoria. Esse é o sonho que nos tem movido.
Entre as várias ações anunciadas corno parte do programa Mais Cultura, destacam-
se a ampliação da rede de Pontos de Cultura (dos atuais 640 para 20.000 unidades),
eliminação do déficit de bibliotecas públicas no Brasil, apoio à edição de publicações
e livros a preços populares, capacitação de mão-de-obra especializada, linhas de cré-
dito para empresas culturais e criação do vale-cultura.
Segundo o Ministério, os recursos a serem aplicados no programa serão provenie11-

tes do próprio orçamento da União e de parcerias, contrapartidas, financiamentos e
patrocínios. Está prevista a participação de órgãos da Presidência da República, de

•
.
outros nlli1istérios, i11stituições financeiras, empresas estatais, hmdações e organi-
zações da sociedade civil.
Sem dúvida, o Mais C11lt11ra é uma itúciativa ousada e de proporções inéditas. Sua
implementação pode consolidar a posição do Ministério da Cultura como articu-
lador de políticas de desenvolvimento social para o país, desde que os problemas
estruturais e orçamentários da pasta sejan1 realmente superados.
46 O Avesso da Cena
.. Produtor e gestor: definindo os nanéis
ln.iciahnente, é in1portante buscar ei1tendin1ento claro sobre o perfil dos produtores

e gestores culturais e sobre suas atribuições. Quen1 são esses profissio11ais? Qual
é sua esfera de atuação? Qual é o seu papel? Obter respostas a essas perguntas é
fundan1ental não son1ente para as pessoas que se dedicam a essas profissões ou
pretendem abraçá-las, mas também para todos aqueles que se envolvem com o fazer
cultural, seja1n eles artistas, pesqttisadores, administradores, e1npresários ou age11tes
públicos. Até hoje as funções dos produtores e gestores são cercadas de dúvidas,
mesn10 para aqueles que vivem o cotidiano da área.
Os diagramas apresentados nas figuras 2.1 e 2.2 buscam lançar um pouco de luz
sobre essas questões. Neles estão representados os diversos agentes envolvidos
no processo: os artistas e demais profissionais da cultura, respo!1Báveis pela criação
e pela execução de ações culturais; as enipresas patrocinadoras, que incentivam
projetos; o Poder Público, a quem cabe a formulação e a implementação de políticas
para o fomento e o financiamento do setor; a mídia, que promove a difusão das
realizações; os espaços culturais, que abrigam o que é produzido; e o próprio público,
beneficiário das ações empreendidas. Vale observar que são universos diferentes
· entre si, com particularidades divergentes e realidades freqüentemente conflitantes.
Cada u1n desses setores tem sua li11guagem própria, muitas \rezes incompree11sível
para pessoas que pertençam ao outro universo. Como exen1plo, é possível citar as
enormes dificuldades que os artistas têm para compreensão da lógica empresarial e
vice-e-versa.
Figura 2.1 ~O "lugar" do produtor cultural
O produtor cultural é um agente que deve ocupar a posição central nesse processo,
desempenhando o papel de interface entre os profissionais da cultura e os demais
segmentos. Nessa perspectiva, precisa atuar como "tradutor" das diferentes lingua-
gens, contribuindo pa.Ta que o siste1na funcione harmoniosan1e11te. Sua prhneira
ft111ção é a de cuidar pai·a que a comunicação e a troca entre os agentes ocorran1 de
modo eficiente.
50 OAvesso da Cena
•
Figura 2.2 - Os ulugares" do gestor cultural
Assin1 como ocorre com o produtor, ao gestor cultural também cabe, com freqüência,
o papel de interface. Isso acontece quando ele se propõe a desenvolver projetos
de ctmho coletivo ou administrar grupos, instituições ou empresas culturais que
tenhan1 que lidar, em seu dia-a-dia, com artistas, outros profissionais da cultura e
patrocinadores públicos ou privados. No entanto, o gestor cultural pode estar presente
tan1bém en1 outros contextos, como contratado de u111a ernpresa para o trato das
questões relativas ao patrocínio à cultura, como agente vinculado a órgão público
ou como administrador de um espaço culhrral privado, público ou pertencente a
organização não-governamental.
Se, por um lado, essa função de "tradução" de linguagens está bastante presente
nas rotinas de trabalho dos produtores e gestores, por outro, també1n se destacan1
as atribuições cotidianas inerentes ao campo da administração. É preciso observar
que produção e gestão cultural são atividades essencialmente administrativas. A
consciência desse fato é ponto prin10rdial para o sucesso de qualquer empreen-
dimento na área. Infelizmente, ainda hoje existe certo pudor, notadamente entre
os artistas, de reconhecer a importância de utilizar técnicas e princípios da admi-
nistração em be11efício de seu trabalho. Persiste o preco11ceito de que a estruturação
das atividades de prod11ção e gestão en1 bases profissionais provoca, necessaria-
n1ente.r conflitos com o processo de criação. Na verdade, a experiência tem mostrado
que, ao contrário, a correta utilização de tais técnicas abre 11ovas perspectivas para
os criadores, tuna vez que os liberta de uma série de amarras de ordem operacional
e burocrática. A equipe de criação do Grupo Corpo, por exemplo, pode se dedicar
integralmente às suas funções diretamente relacionadas com a dança, porque dispõe
de uma sólida base administrativa. A profissionalização da produção e da gestão da
Companhia, desde os seus primeiros tempos, na década de 1970, foi certamente um
dos aspectos que tornaran1 possível o sucesso de sua trajetória.
Feitas essas considerações prelintinares sobre os papéis desempenhados pelos pro-

dutores e gestores, é possível buscar tuna síntese de suas funções com as definições
seguintes.
O Produtor e o Gestor Cultural 51

- Produtor cultural
Profissional que cria e administra diretamente eventos e projetos culturais, intermediando as rela-
ções dos artistas e demais profissionais da área com o Poder Público, as empresas patrocinadoras,
os espaços culturais e o público consumidor de cultura.
Gestor cultural
Profissional que administra grupos e instituições culturais, intermediando as relações dos artistas e
dos demais profissionais da área com o Poder Público, as empresas patrocinadoras, os espaços cultu-
rais e o público consumidor de cultura; ou que desenvolve e administra atividades voltadas para a cul-
tura em empresas privadas, órgãos públicos, organizações não-governamentais e espaços culturais.
Produtor ou gestor cultural?
As fronteiras entre as atividades de produção e gestão são bastante tênues. Em diver-

sas situações, um n1esmo profissional pode atuai· simultanean1ente como produtor
e gestor, acumulando as duas funções. Assim, a divisão do campo de trabalho dos
empreendedores culturais entre produtores e gestores é algo que acaba por suscitar
muitas dúvidas e algt1mas discussões polêmicas. Seria esta separação apenas uma
questão irrelevante de no1nenclatura, ou existem diferenças reais nos perfis e nas
funções desses profissionais?
O primeiro curso da área surgido no Brasil, iniciativa conjunta das Faculdades

*nota
Cândido Mendes* e da Fundição Progresso do llio de Janeiro, formava produtores,
Atual Universidade Cândido Mendes numa perspectiva de capacitação bastante abrangente. Os cursos de graduação
criados posteriorn1e11te na Bal1ia e também 110 Rio de Janeiro seguiram a n1esma
nomenclatura, reforçando o uso do termo produtor para identificação do empreen-
dedor cultural. O título de gestor, empregado habitualmente em países ibero-
americanos, apenas recentemente passou a ser adotado no país.
Outras definições
"Produtor: 1. Empresário que investe diretamente ou se encarrega da obtenção de recursos finan·

ceiros e de outras formas de patrocínio, controla as despesas necessárias e arregimenta os meios
técnicos e materiais indispensáveis à realização de obras cinematográficas, teatrais, operísticas,
coreográficas ou de espetáculos musicais.( ... ) 2. Profissional responsável, em última instância, pela
obtenção e coordenação de recursos técnicos e materiais exigidos na realização de programas
radiofônicos ou televisivos." (Cunha, 2003, p. 517)
"O produtor cultural cria e organiza projetos e produtos artísticos e culturais, como espetáculos de
teatro, dança e música, produções cinematográficas e televisivas, festivais, mostras e eventos. Ele
cuida de todas as etapas do processo, da captação de recursos à realização final. Pode trabalhar
tanto com artistas quanto em organizações e empresas voltadas para a área cultural.
Como produtor executivo, faz o orçamento do projeto, define cronogramas e busca recursos para a
montagem da obra. Em instituições e empresas, traça a política de investimentos no setor, analisa
as propostas de patrocínio cultural que lhe são encaminhadas e verifica se são adequadas ao perfil
da empresa. Atua aínda no gerenciamento de instituições e órgãos públicos culturais, elaborando
políticas públicas para a arte e a cu/tura.n !Guia do Estudante. Disponível em <httpJ/guiadoestudante.abri!.com.br/
profissoes/no_73114.shtml>. Acesso em 27 de dezembro de 2007).
----- ---------- ---------------
52 OAvesso da Cena
Segw1do Rubim (2007, p. 18), a predominância do termo produtor é sintoma das
próprias singularidades da organização da cultura no Brasil.
Apesar de ser possível falar em políticas culturais no Brasil, desde os anos 30,
com base nos experimentos de Mário de Andrade e de Gustavo Capanema,
não se pode afirmar o desenvolvimento de uma tradição de atenção e mesmo
•
de formação na área da gestão cultural. Esse descuido das políticas culturais
inibiu a valorização da gestão, seu reconhecimento e a conseqüente circu-
lação entre nós da noção de gestão cultural.
R11bin1 també1n atribui esse processo à forte presença das leis de incentivo i10 cenário
cultural brasileiro, que determinou a prevalência do mercado sobre o Estado na
orgarúzação do setor.
Assim, não só a predominância da noção de produção cultural sobre a de gestão

cultural pode começar a ser elucidada, como, simultaneamente, a discussão faz
emergir os graves sintomas associados a tal dominância. Dentre eles, podem
ser citados: a ausência, no país, de políticas culturais visando qualificar a organi-
zação da cultura, inclusive atenta à formação profissional na área; a omissão do
Estado na conformação de políticas culturais; e a hegemonia do mercado como
regulador da cultura no Brasil, em particular entre 1986 e 2002.
A grande dúvida que permeia a discussão do tema é se seria esh·atégico dividir

en1 d11as vertentes un1 can1po profissional que seq11er obteve reconl1ecimento por
parte da sociedade brasileira. Seria perda de poder ou de espaço político separar
profissionais cuja atuação é tão intimal11ente ligada?
Para o professor Gilberto Gouma, idealizador do Curso de Graduação em Produção

Cultural da Universidade Federal Fluminense, trata-se apenas de uma questão de
nomenclatt1ra.
Vejamos o exemplo de um médico. No decorrer de seu processo de formação,

ele pode até se especializar em alguma coisa. Ele pode ser desde um clínico
até um cirurgião. Passa por todas as disciplinas e, por uma inclinação pessoal,
se volta para uma delas. Mas ele é um médico. Pelo currículo do nosso curso,
o aluno tanto pode ser um produtor executivo, que vai montar um espetá-
culo ou produzir um filme, como um gestor, que irá atuar num órgão público,
pensando políticas, ou administrar um espaço cultural. "Produtor" foi o nome
que ficou. Mas eu acho que, se você começa a seccionar, vai acabar chegando
naquela frase interessante: "o especialista é aquele que sabe cada vez mais
sobre cada vez menos, até saber tudo de nada': Então, eu acho que não se
deve restringir. Pelo contrário, é importante ampliar a formação. Alguém que
pretende trabalhar com cultura deve se preparar para toda essa amplitude de
possibilidades: produtor, gestor ou administrador. Eu confesso que não sei se
"produtor" seria a nomenclatura mais adequada. A crítica ao uso do termo
é de que ele fica muito vinculado à produção industrial, à cultura de massa.
Hoje, fazendo uma revisão crítica, a palavra "gestor" talvez seja mais ampla,
mais abrangente. Seria uma questão até de rever isso, mas eu volto a dizer:
não faz diferença.
Eduardo Barata, jornalista e produtor teatral do Rio de Janeiro, tem a seguinte

opinião sobre o assU11to:

.. É tudo rótulo, não é mesmo? Mas eu sinto que há uma diferença: produtor é
quem realiza o espetáculo, e o gestor não é necessariamente um produtor. O
gestor é o cara que pode administrar um teatro, mas que pode não entender
nada do "fazer teatral': O cara pode entender de leis de incentivo, de prestação
de contas, mas não entender da realização de uma peça, de um show, de uma
exposição. São caminhos muito diferentes. No meu entender, o gestor cultu-
ral, no formato em que está estabelecido hoje, se coloca num processo mais
burocrático e administrativo do que artístico.
Laia Deheinzelin, empreendedora cultural e especialista em economia criativa e

desenvolvimento, de São Paulo, faz clara distinção entre as funções de produtor e
gestor:
Eu acho que o gestor se coloca uma oitava acima do produtor. Quando eu falo
isso, não estou me referindo a uma questão de mérito, mas de função e de
recorte. O produtor é, no meu entender, alguém que está preocupado com o
produto, como diz o próprio nome, e o gestor é alguém que está mais ligado
com processos. O produtor tem uma tarefa clara: há uma coisa que não existe
e precisa passar a existir, e que precisa funcionar direito. O gestor tem esse
desafio também, só que com um "antes" e um "depois': Ele tem que garantir
a continuidade do trabalho. É ele quem pensa: O que fazer com o conhe-
cimento que temos? Como vamos sistematizar esse conhecimento? Como
vamos pensar o futuro? Que tipo de parcerias iremos articular? O produtor
produz coisas em linha. Tem um trabalho mais linear, com começo, meio e
fim. Já o gestor funciona em rede. Ele cria um tecido de sustentação para
aquilo que está fazendo e, portanto, tem uma formação mais complicada. A
formação do produtor, embora tenha muita coisa em comum com a do ges-
tor, no meu entender, não é a mesma.
A produtora e gestora cultural Miriam Brum, do Rio de Janeiro, se interessa, cada

vez mais, pela jw1ção dos dois papéis na sua atividade profissional.
Um gestor cultural sem a vivência do cotidiano de uma produção acaba

realizando um mero exercício teórico. Por outro lado, um produtor sem o
conhecimento da máquina burocrática não tem a dimensão e o alcance de
seu universo de trabalho.
Para ser um produtor cultural, é preciso conhecer esse universo. No Brasil,

onde os patrocínios para produção e circulação acontecem, via de regra, por
meio das leis de incentivo ou de editais, onde grande parte dos teatros perten-
ce à rede pública, o produtor tem que conhecer a lógica da máquina pública
para conseguir eficácia. Uma produção se inicia com a concepção de uma
idéia, passa por sua transformação em um produto cultural e se completa
através de sua difusão e circulação. Já a gestão trabalha com os produtos
culturais em uma dimensão maior, mais política e de maior alcance. Traba-
lha para fazer com que produtos culturais diferenciados atinjam públicos
diferenciados, ganhando escala. O gestor tem um grande papel estratégico
como integrador e coordenador, além de ser um grande difusor. Ele tem que
gerar as condições, através da instituição em que trabalha, para que as ca-
deias produtivas das diversas áreas consigam funcionar. Isso tanto na área
pública quanto na área privada. Para ser um bom gestor, é fundamental que
você conheça a prática.
A única coisa que eu gosto no Me Donald's - além das batatas fritas e do

sorvete de baunilha - é da filosofia de trabalho. Para ser gerente ou ter cargo
54 O Avesso da Cena
de chefia, o sujeito começa sua carreira nos restaurantes, necessariamente
cortando batatas, lavando o chão, servindo no balcão, passando por cada uma
das funções, trabalhando de verdade. Ele faz um estágio em cada uma delas,
porque tem que entender toda a linha de produção e a influência de uma
Ili
função sobre a outra. Assim, aprende como um negócio se desenvolve, pelo
estreito contato que estabelece com todas as áreas inerentes à atividade da
empresa. Isso vale também para a formação de um gestor na área cultural. Ele
tem que passar pela prática. Por outro lado, o produtor cultural precisa ter a
noção de como funcionam as coisas no sistema público e nas empresas.
No livro Gestão Cultural - Profissão em Formação, a gestora cultural Maria Helena

Cunha analisa questões relativas à constituição desse campo profissional. Quanto à
diferenciação entre produtores e gestores, tem a segt1i11te posição:
A indefinição da diferença entre produtor ou gestor cultural não é só uma

questão de nomenclatura, mas tem se tornado um tema relevante, pois pas-
sou a ser uma discussão (... ) de posicionamento no próprio mercado de tra-
balho. O que difere um produtor de um gestor cultural? Essa diferenciação é
uma ação ou o reflexo da realidade vivida por esses profissionais que, diante
da complexificação das relações de trabalho, se deparam com esse questio-
namento, no qual o produtor tem sido colocado como um profissional mais
executivo e o gestor no âmbito das ações mais estratégicas. No entanto, ape-
sar de serem identificadas como duas profissões diferentes, elas se confun-
dem em relação à ocupação de espaços de atuação no mercado cultural e,
principalmente, aos saberes desenvolvidos em cada profissão, coexistindo
(... )no mercado de trabalho. (Cunha, 2007, p. 118)
Nessa discussão percebe-se con1 n.itidez que, a despeito de existir uma grande área de
interseção entre os conhechnentos e habilidades necessários a produtores e gestores,
a disfu1ção de suas funções e dos lugares que ocupam no mercado é fato irreversível,
que resulta do próprio amadurecimento da área. Enquanto os produtores buscam a
viabilização de prod11tos e eventos, os gestores se ocupan1 con1 o dese11volvimento
de programas e atividades essenciais ao :ftmcionan1ento de gr11pos, empresas e
instituições ligadas ao fazer cultural.
'A administração no contexto cultural
Segundo o conceito clássico proposto por Fayol (1989, p. 26), adntlnistrador é o

profissional a quem compete atingir determinados objetivos, a partil' do desempenho
de cinco atividades: prever, orga11.izar, comandar, coordenar e controlar.
Prever é perscrutar o futuro e traçar o programa de ação.

Organizar é constituir o duplo organismo, material e social, da empresa.
Comandar é dirigir o pessoal.
Coordenar é ligar, unir e harmonizar todos os atos e todos os esforços.
Controlar é velar para que tudo corra de acordo com as regras estabelecidas
e as ordens dadas.
Se for observado o dia-a-dia de um projeto ou de uma instihtição cultural, fica patente

a necessidade de cada uma das funções clássicas apo11tadas por Fayol, n1esn10 que,
em grande parte das vezes, os próprios prod11tores e gestores não se dêem co11ta

disso. As atividades típicas desses profissionais se e11caixam perfeitame11te nesse
modelo, o que torna evidente a vinculação da produção e da gestão cultural ao
·1'.'D
~.' .·
wtlverso da adn1iilish·ação.
Em 1999, o Conselho Regional de Adminish·ação de São Paulo - CRA-SP lançou o

Pe1fil do Administrador C11/111ral, um documento que estabelece os conhecimentos e as
ferramentas que o profissional da área precisa dominar. Produzido por um grupo de
vinte pessoas envolvidas diretamente com projetos culhrrais, esse Pe1fil representa o
reconhecimento do produtor como administrador e indica caminhos a serem seguidos
no sentido do aperfeiçoamento da categoria. O CRA-SP identifica o setor como um
dos campos profissionais emergentes, fruto das profundas h·ansformações em curso no
inundo e nas relações de trabalho, e enumera os conhecit11entos básicos q11e devem ser
dominados pelos profissionais da área. Tais conhecimentos são listados no Quadro 2.1.
Quadro 2.1 - Conhecimentos básicos do administrador cultural
Planejamento estratégico Veículos de comunicação e mídia em geral

Contabilidade Recursos humanos
Administração financeira Liderança
Negociação Motivação
Legislação sobre incentivos fiscais para a Técnicas de treinamento
cultura
Legislação tributária Gestão da qualidade
Constituição federal Línguas
Legislação trabalhista Informática
Tratados e acordos internacionais na área Organização, sistemas e métodos
cultural
Direitos autorais Internet
Seguros Ciência política
Pesquisa em cultura Globalização
Política cultural Empreendedorismo
Marketing Ética
Administração de eventos
Fonte: Conselho Regional de Administração de São Paulo
Além de todos esses conhecimentos, o CRA-SP destaca diversos outros que se colo-
cam como complementares à formação do administrador cultural e que se apresentam
como temas opcionais, em função da área específica com a qual ele esteja envolvido.
Os conhecimentos complementares são apresentados no Quadro 2.2.
Quadro 2.2 - Conhecimentos complementares do administrador cultural
História da cultura Arqueologia

Sociologia Biblioteconomia
Psicologia Museologia
Filosofia Arquitetura
Folclore Artes plásticas
{continua ... )
56 OAvesso da Cena
--------------------------·-~clusão)
Conhecimentos sobre regionalismo, sociologia Música popular
urbana e rural
Conhecimentos sobre mitologia, danças, música, Diferenças básicas sobre música popular para
Ili
festas e manifestações regionais propaganda, filme, teatro, clipe e documentário
Conhecimentos básicos sobre a resultante da Música erudita
fusão de influências exercidas pelas culturas
trazidas pelas imigrações com a cultura local de
cada região brasileira
Costumes e heranças indígenas e suas Diferenças básicas entre música erudita e
situações de permanência e extinção na cultura popular
brasileira
Técnicas de lazer Música erudita brasileira
Criação Noção geral sobre condições normais de uma
sala de concerto
Produção de arte Noção sobre técnicas de pesquisa e
restauração de partituras antigas
Editoração Audiovisual
Técnicas gráficas Fotografia
Técnicas de relações públicas Televisão
Geografia física - ecossistema Artes cênicas
Geografia política - antropologia e etnologia Cinema
Turismo
------------- ----------------
Fonte: Conselho Regional de Administração de São Paulo
A todas essas áreas complementares citadas pelo CRA-SP podem-se acrescentar

diversas outras, tarnbén1 opcio11ais, em função do can1po específico de h·abalho
escolhido pelo administrador cultural, conforme apresentado no Quadro 2.3.
Quadro 2.3 - Outros conhecimentos úteis ao administrador cultural
Cenografia Técnicas de divulgação

Modelos de espaços cênicos Redação de projetos e documentos
Funcionamento de uma caixa cênica - Noções sobre o funcionamento de entidades do
nomenclatura dos equipamentos e dos recursos terceiro setor
técnicos de uma casa de espetáculos
Figurinos legislação referente à meia-entrada em eventos
culturais
Sonorização legislações federais, estaduais e municipais
referentes ao setor cultural
Iluminação Estatuto da Criança e do Adolescente
Administração de bilheteria Código de Defesa do Consumidor
Funcionamento das entidades arrecadadoras de Obtenção de licenças, vistos e alvarás para a
*nota
direitos autorais: ECAO, SBAT realização de eventos culturais
eABRAMUS* ECAD: Escritório Central de
Arrecadação e Distribuição
Noções sobre o processo de liberação de Seguros
SBAT: Sociedade Brasileira
direitos autorais para gravações de Autores Teatrais
Noções sobre o funcionamento dos estúdios de Funcionamento da Ordem dos Músicos do Brasil ABRAMUS: Associação Brasileira de
gravação -OMS Música e Artes
---,.-------------------- -------------- _________ __ ,,
(continua ... )
OProdutor e o Gestor Cultural 57

(... conclusão)
• Montagem de exposições
Design
Funcionamento do SATEO - Sindicato dos
Artistas e Técnicos em Espetáculos de
Diversões
Transporte de cargas (nacional e internacional)
© 11erfil do 11rodutor e do gestor cultural
Em função do dinamismo do setor e da necessidade de relacionamento com públicos

total1nente diversos, alguns atributos podem ser considerados essenciais a quem
pretenda abraçar as profissões de produtor ou gestor cultural. Alguns deles são
enumerados no Quadro 2.4.
Quadro 2.4 - Atributos essenciais ao produtor e ao gestor cultural

Perfil empreendedor
Versatilidade
Iniciativa
Agilidade
Habilidade para lidar com questões administrativas e financeiras
Habilidade para solução de problemas
Flexibilidade e "jogo de cintura"
Capacidade de liderança
Habilidades interpessoais
Bom humor
Senso crítico apurado
Sensibilidade artística e apuro estético
Conhecimentos gerais
A necessidade de lidar simultaneamente com públicos de naturezas distintas exige

dos produtores e gestores o domínio de diferentes linguagens. Ahabilidade para o uso
correto de tais linguagens é imprescindível para o sucesso de un1 profissio11al na área.
A relação com os artistas se pauta por boas doses de subjetividade e informalidade.
A interface com as empresas exige, por outro lado, posturas de grande objetividade,
enquanto o contato com o setor público requer um grau elevado de formalidade.
O grande desafio da profissão está exatamente no desenvolvimento da capacidade
de alternar, de forma ágil e precisa, linguagens tão diversas.
Ern11reendedorismo
O trabalho no âmbito cultural envolve certos riscos, talvez pelo fato de lidar direta-
mente com as i11certezas inere11tes ao ato da criação. Some-se a isso o fato de se tratar
de um novo campo de trabalho, que exige dos produtores e gestores determinação
e capacidade de abrir caminhos. Assim, dentre os vários traços de personalidade
e11runerados no Quadro 2.4, faz-se i1ecessário destacar o perfil empreendedor.
58 O Avesso da Cena
Segundo Dolabela, empreendedorismo é um neologismo derivado da livre h·adução
da palavra e11treprene11rsldp e utilizado para designar os estudos relativos ao empreen-
dedor. Pode ser definido como a capacidade de tomar iniciativas e buscar soluções li
inovadoras 11a cond11ção de projetos, pesquisas e negócios.
1
A palavra empreendedor, de emprego amplo, é utilizada (... ) para designar

principalmente as atividades de quem se dedica à geração de riquezas, seja
na transformação de conhecimentos em produtos ou serviço$, na geração do
próprio conhecimento ou na inovação em áreas como marketing, produção,
organização etc. (Dolabela, 1999, p. 43)
Ser empreendedor não é somente uma questão de acúmulo de conheci-

mento, mas a introjeção de valores, atitudes, comportamentos, formas de
percepção do mundo e de si mesmo voltados para atividades em que o risco,
a capacidade de inovar, perseverar e de conviver com a incerteza são elemen-
tos indispensáveis. (Dolabela, 1999, p. 44)
Empreendedor é, pois, alguém que identifica oportunidades, propõe inovações, atua

como agente de mudanças e se abre para o risco. Alguém que não se imobiliza pelo
n1edo do fracasso. O en1preendedorismo é, dessa forma, um atributo recon1endável
para um profissional que pretenda atuar na esfera da produção e da gestão cultural.
Os principais atributos na opinião de alguns profissionais da área
Aluízer Malab, gestor cultural e empresário da banda Pato Fu, de Belo Horizonte,
acredita que o atributo mais importante no perfil de um produtor é a visão do todo.
A atividade de coordenação exige essa visão, que só pode ser obtida com o
domínio de conhecimentos gerais e com experiências práticas diversificadas
que vão se acumulando ao longo do tempo. Outra característica essencial
nesse profissional é o empreendedorismo. O produtor é aquele que "monta
o circo" para que o espetáculo aconteça. Além disso, ele deve ter algo de
psicólogo, para estabelecer uma relação saudável com os membros da equi-
pe. Isso é fundamental para que as coisas fluam de maneira harmônica. O
papel do líder está muito ligado à capacidade de organizar, mas também à
habilidade de extrair das pessoas aquilo que elas têm de melhor. É preciso
"cuidar da galinha, para que ela continue botando ovos': Um produtor tem
que gostar de gente.
Para Rosa Villas-Boas, gestora culhrral e diretora do Teatro do Sesi do Rio Vermelho, em
Salvador, o profissio11al da área tem que dominar ferramentas de gestão, mas precisa
ter também "o outro lado", que é a sensibilidade para o trabalho con1 culh1ra.
A grande questão é unir esses dois lados. O mercado cultural é diferente, não
é como produzir e vender qualquer produto. Não basta ser um gestor com
formação administrativa apenas. É preciso também conhecer a área cultural.
Isso é que é complicado na questão da produção da cultura.
Tina Vasconcelos, produtora executiva da banda Skank e sócia da Retina Marketing

e Eve11tos, de Belo Horizonte, define un1a con1petência esse11cial do produtor: ser
detalhista.

Um bom profissional deve estar sempre atento aos detalhes e atinado para
as coisas nas quais ninguém presta atenção. Deve ter um olhar especial para
aquilo que todos consideram óbvio. Isso porque, na produção, nada é óbvio. O
grande diferencial de um bom produtor é o cuidado com detalhes. Isso tudo,
naturalmente, sem perder a visão do todo. Outra característica importante para
atuação na área é a capacidade de solução de problemas. O produtor precisa
tomar decisões e, para isso, uma boa dose de bom senso é fundamental.
Cláudio Costa, produtor do grupo Uakti, também de Belo Horizonte, afirma que um
atributo essencial é a confiabilidade.
É fundamental que o profissional tenha crédito, tanto entre os artistas quanto

entre os fornecedores. Qualquer deslize pode ser motivo para ele se "quei-
mar" no próprio meio.
Outra característica importante é a disponibilidade para trabalhar muito. Pro-

dutor não tem horário. Tem que estar ligado 24 horas por dia.
Ma11rício Pessoa, da MP Produções e Eventos Culturais, de Salvado1~ da mesn1a

forn1a, defende a posição de que é essencial a n1anutenção de t1ma conduta séria.
Os produtores têm má fama no mercado. Hoje, quando você chega a algum

lugar para fazer um negócio e diz que é de uma empresa de produção, en-
contra restrições. O profissional deve ter, portanto, um compromisso com a
palavra, pois nós precisamos reverter esse quadro. Deve ter sensibilidade
para as relações humanas e para lidar com arte. A profissão exige também
"jogo de cintura'; mobilidade e muito otimismo. Isso tudo é fundamental,
porque arte é sonho. Ser produtor cultural é sonhar e realizar. Se a pessoa
não tem essa capacidade, não tem jeito.
Também para Paulo André, produtor independente e sócio da Astronave Iniciativas

Culturais, de Recife, a flexibilidade é uma característica que define a própria
sobrevivê11cia do profissio11al i10 Brasil.
Se um produtor quiser fazer tudo do seu jeito, vai encontrar muita dificuldade e
talvez não sobreviva. Tem muita gente que não consegue ter "jogo de cintura':
Não tem o perfil que a profissão exige, em minha opinião.
Para Ana Luísa Lima, da Sarau Agência de Cultura Brasileira, do Rio de janeiro, são
múltiplos os ah'ibutos parn ser um produtor culhual.
Em função do refinamento do setor, que está cada vez se especializando mais,

são muitos os perfis possíveis. Se a pessoa for boa em matemática, boa em
cálculo, boa em planilha ... pode ser uma ótima produtora cultural. A pessoa
que tem muita iniciativa, tem muita atitude, faz e acontece ... também pode
ser. Antigamente, havia o biótipo do produtor cultural: "o descolado': Mas
isso é coisa do passado. Hoje existe o profissional que planeja, que gosta de
pesquisar e fundamenta bem os projetos. Há gente que lida bem com papéis,
contratos, documentação. Essa divisão do trabalho é uma coisa muito boa.
Para Ruy César, gestor cultural e diretor da Casa Via Magia, de Salvador, responsá-
vel pela realização do evento Mercado Culhtral, os atributos necessários ao trabalho
na área n1udaram n1uito.
60 O Avesso da Cena
Alguns anos atrás, todo mundo queria ter acesso à carteira de contatos dos
produtores que faziam as grandes turnês. O produtor era algo misterioso e
tinha os contatos só para ele. Atualmente, esse tipo de informação está dispo-
nível para qualquer um. Você acha tudo na Internet e também os sistemas de
acesso às empresas e às fundações estão mais transparentes.
Hoje, esse profissional precisa ter um nível de abertura e de entendimento para

•
interlocução com diversas áreas da sociedade. Precisa conhecer um pouco de
outras disciplinas, como administração, marketing, história. Ele não pode ser
só um técnico.Tem que conhecer de cultura e trabalhar a partir de um conceito.
Não se vende qualquer coisa porque é grande, porque é maravilhosa. Hoje,
você vende pela idéia. O que cria diferencial, o que promove e dá visibilidade
é o conceito. Você pode articular o seu local com uma coisa extremamente
global. Pode, a partir de uma cidadezinha como Xique-xique, no interior da
Bahia, se comunicar com o mundo inteiro, com uma boa idéia. Além disso, o
produtor também tem que ser muito antenado e trabalhar em rede. Não no
sentido apenas de pertencer a um organismo físico, mas de receber, distribuir
e retroalimentar. Ao contrário daquele produtor antigo que fechava, ele tem
que abrir. Quanto mais ele abre, mais recebe de volta. Por exemplo, se eu re-
cebo informações de diversas organizações, de agências da Europa e dos Esta-
dos Unidos, de fundações que dão prêmios, de produtores que distribuem, de
editais, eu tenho uma série de informações que são úteis. Elas me chegam e,
se eu não as distribuo de volta, na minha comunidade, elas ficam bloqueadas
e a rede pára ali. Se eu as distribuo, retroalimento e catalogo o que recebo, eu
começo a juntar um patrimônio, seja na minha rua, seja no meu bairro, seja na
minha comunidade. Eu posso trabalhar construindo um capital coletivo.
Eu acho que o gestor e o produtor, hoje, precisam ter essa visão mais ampla.
A não ser que ele seja apenas um produtor executivo, com uma função bem
específica. Mas se ele vai levantar um projeto, precisa ter a visão do local, da
rua, do bairro, da cidade, e não pode perder de vista o país e o planeta, porque
tudo, hoje, se articula em escala global.
A agenda do produtor
Um dos aspectos cruciais para o trabalho de produção é a montagem de uma boa

agenda que reúna contatos de artistas, grnpos, entidades, autoridades, patrocinadores,
espaços culturais, fornecedores, prestadores de serviços etc. Trata-se de um instru-
mento sin1ples, n1as que agiliza co11Sideravelme11te a produção e pode, en1 casos
de emergência, "salvar a pátria". Um bom profissional deve ter sempre à mão sua
agenda e fazer con1 que ela seja trma ferran1enta co1tliável para o exercício de suas
atividades. Para tanto, é preciso não somente cadastrar sistematican1ente todos os
contatos, como também mantê-los atualizados.
É recomendável também que o produtor adote como procedimento de rotina o

arquivamento de catálogos, mostruários e folders, que facilitarão a cotação de preços
e a especificação de produtos e serviços, poupando tempo em produções futuras.
Créditos ao traballio de produção
O trabalho de produção pode receber diversos tipos de créditos. Vários termos são
empregados para designar aqueles que criam e administram eventos e projetos
culturais. Os inais freqüentes são os seguil1tes:
OProdutor e o Gestor Cultural 61

• Produtor: É o grande responsável pela obtenção dos recmsos e pelo andamento
1..•
.
do trabalho. Assume os riscos do empreendi.J11ento, inclusive sob o ponto de vista
financeiro. Pode ser tanto o mentor do projeto quanto um profissional convidado
pelo artista ou grupo para desenvolvê·lo. Uma alternativa bastante usual para o
crédito de produtor é diretor de produção. Nesse caso, o termo diretor visa conferir
status equivalente ao do dh·etor artístico.
• Produtor executivo: Embora possa parecer o contrário, o produtor executivo é
subordinado ao produtor ou diretamente ao artista. É o profissional que executa a
produção de terceiros, sem o peso da responsabilidade pela obtenção dos recursos
e sem o risco financeiro.
• Assistente de produção: Trata-se de um profissional que dá suporte ao trabalho de
um produtor ou produtor executivo. Esta função geralmente é desenvolvida por
pessoas que ainda não estão suficienten1ente preparadas para enfrentar, sozinl1as,
a complexidade de tuna produção.
• Estagiário de produção: É um aprendiz na área, que oferece sua força de trabalho
em troca de conl1ecin1entos práticos.
• Empresário: Trata-se de um profissio11al que administra a carreira do artista.r pla-
nejai1do e direcionando s11as atividades. Esse profissio11al assume, gerahnente,
a posição de linha de frente daquele que o contrata, protegendo seus interesses,
filtrando as demandas do público, da imprensa e dos contratantes, cuidando de
sua agenda de co1npromissos e dos detalhes adnlinistrativos, jurídicos e comer-
ciais de seu trabalho.
• Secretário de produção: Esse crédito é encontrado principalmente na área tea-
tral, para designar o profissio11al que cuida dos aspectos operacionais de uma
te1nporada, após a estréia.
E o produtor musical?
É importante observar que, na área da n1úsica, os termos refere11tes à produção têm

significado diverso dos apresentados acima. A figura do produtor musical não deve
ser confundida com o produtor executivo ou o produtor fonográfico, que têm função de
administração da produção. A definição do perfil desse profissional é apresentada
no site Overmundo pelo produtor musical vCruz, do Ícone Studio, de Natal:
Na música, é o Produtor Musical - nos moldes do diretor da peça teatral -

quem direciona o andar dos trabalhos no estúdio. É ele quem cuida do proces~
so que precisa captar a essência e os conceitos do trabalho da banda, cuida
para que cada músico faça a sua parte da melhor maneira possível, diz se o
taketá bom ou não, opina em timbres etc. (Disponível em <http://wwvJ.overmundo.com.
br/btogs/o-que-e-produtor-musical>. Acesso em 03 de fevereiro de 2007.)
@amROS de atuação dos Rrodutores e gestores culturais
Nos últin1os tempos, como resultado do crescin1e11to do setor cultural brasileiro,

surgira1n iI1ú111eros novos postos de trabalho cujos pré-reqtúsitos se adeq11a1n
perfeitamente aos perfis do produtor e do gestor cultural. No Poder Público, na
62 OAvesso da Cena
iniciativa privada e no tercei.To setor, as oportlmidades se 1nultiplicain rapidame11te,
atraindo muitos interessados. A seguir, algtms dos can1pos de atuação para esses
profissio11ais são enumerados. É preciso observar q11e as áreas de audiovisual, TV, Ili
rádio e produção editorial não foram abordadas porque não fazem parte do foco
temático desta publicação.
• Produção de espetáculos: Este é talvez o campo onde a presença dos produ-

tores culturais seja mais visível para o público. Compõem esse grupo aqueles
profissionais que se dedicam à montagem de espetáculos e shows, desde a sua
concepção, ou que são co11tratados no meio do processo, con10 executores das
idéias de terceiros.
• Produção de turnês: Tão in1portantes qua11to aqueles que co11ceben1 e 1no11tan1
os espetáculos são os profissionais que pron1ovem a sua circ1ilação. Nessa cate-
leia+
goria inseren1-se ainda os produtores locais, que cuidam da infra-estrutura para a
produtores locais e
recepção de produções de outras cidades, estados e países, e os produtores de fren-
produtores de frente
te, que fazen1 viagens prévias ao 1011go de todo o roteiro de u1na t11rnê, cuidando p. 278
dos procedimentos 11ecessários à concretização das apresentações.
• Empresariamento: São n1uitos os produtores q11e se dedicam excl11sivan1ente à
carreira de ttm artista ou grupo, trabalhai1do como empresái·ios. Tais profissionais
têm como função planejar as atividades e administrar o dia-a-dia dos artistas, de-
fender seus interesses e ahtar con10 se11s representai1tes junto a eventuais contra-
tantes e fornecedores e ao público em geral.
• Produção fonográfica: Embora seja nítido o movimento de queda das grandes
gravadoras, a produção de registros musicais em selos independentes é outro seg-
mento que se expande rapidamente, à medida que a tecnologia toma mais aces-
sível ao artista a realização e a distribuição de sua criação. O trabalho dos produ-
tores fonográficos engloba ações de levantamento de recursos para as gravações e
coordenação dos procedimentos operacionais e ad1ninistrativos, não devendo ser
confundido com a atividade dos produtores musicais.
• Produção de eventos culturais: Freqüentemente, os produtores se e11volvem con1
a criação e produção de eventos. Tais aco11tecin1entos são concebidos para marcar
alguma data ou fato específico e têm, portanto, caráter efêmero.
• Criação e gestão de iniciativas culturais: É grande o número de profissionais que se
dedicam à criação e ao gerenciamento de iniciativas de continuidade na área. Cabe aqtú
fazer a diferenciação entre esse trabalho e a promoção de eventos culturais. Enquanto
estes se esgotam co1n sua própria realização, tais iniciativas tende111 a se este11der por
períodos mais longos, tendo como aspectos relevantes a regularidade e a permanência.
• Gestão de espaços culturais: Cada novo centro cultura}, teatro, 1nuseu, galeria,
cinema ou casa de shows que se abre ao público resulta na criação de postos de
trabalho para gestores culturais.
• Gestão cultural em órgãos públicos: O gestor pode atuar em instituições públi-
cas, adrnirústrando o dia-a-dia, planejando e conduzindo projetos e participando
do processo de formulação de políticas para o setor. Nesse caso, além dos conhe-
cin1entos específicos sobre o fazer ctiltural, deve dominar aspectos burocráticos
inerentes à administração pública.

• Gestão cultural em en1presas: À medida que cresce o i1ún1ero de empresas pa-
l!!ii.
fl·
trocinadoras, amplia-se também a demanda por profissionais habilitados para o
desenvolvimento e a gestão de projetos próprios e programas de patrocínio, e para
o trato das relações com artistas, produtores e gestores públicos.
• Gestão cultural em organizações não-governamentais: Um campo de trabalho
que se expande rapidamente é o do terceiro setor. As oportunidades de atuação
de gestores em Ongs que se valem das atividades culturais para a promoção so-
cial multiplicam-se em todo o país, abrindo perspectivas profissionais bastante
promissoras.
0 Animação cultural: O desenvolvimento de atividades culh1rais voltadas para o
público interno das empresas ou mesmo para as comunidades por elas atendidas
é outro segmento bastante próspero para os produtores e gestores culhmlis. No
universo en1presarial, é cresce11te a percepção da conveniência de se utilizar ati-
vidades artísticas como ferrame11tas para a integração dos colaboradores e para
a abordagem de ternas específicos de seus an1bientes iI1ter11os, como seglll·m1ça,
qualidade, saúde, limpeza, redução de desperdícios etc.
• Consultoria: É crescente tan1bé1n o núrnero de empresas que descobrem i1as
atividades culturais um canal eficiente de comunicação com se11 público-ai''º·
Muitas delas têm recorrido ao trabalho de consultores especializados em produção
e gestão cultural para o desenvolvimento de seus projetos. Esse tipo de demanda
tai11bém é crescente entre Íl1stihtições pítblicas e do terceiro setor que promovem
atividades artísticas e culhtrais. Nahtralmente, como e1n qualquer outra área, o
trabalho de consultoria pressupõe vasta experiência do profissional contratado no
trato das questões específicas do setor.
• Pesquisa: Com a expansão da á.Tea cultural, tor11a-se cada vez n1ais necessário
o suporte de pesquisas, co1no ocorre e1n qualquer outro setor. Estudos sobre a
econonlia da culhua e sobre a diI1âmica da área tendem a se tornar cada vez mais
freqüentes, exigindo, en1 sua aplicação e a11álise, profissionais con1 conhecin1entos
específicos em gestão culhual.
• Ensino: Co1n o surgin1ento de cursos de produção e gestão cultural en1 várias
cidades brasileiras e a crescente demanda por formação de agentes culhuais em
cidades do interior, abre-se u1n 11ovo e pronlissor campo de trabalho para os pro-
fissionais da área. A cada dia são recrutados, para essa atividade, produtores e
gestores capazes de sistematizar e transnlith· seu conhecimento.
Com a ampliação da cadeia da produção cultural, o setor vem ganhando contornos

cada ''ez n1ais complexos e agregando diversas novas hu1ções. É notável a te11dência
de especialização do trabalho no campo da cultma, fato que vem atraindo, para o
desenvolvin1ento de atividades específicas, pessoas de diversas áreas e co1n perfis
antes inin1agiI1áveis i1esse universo. Este é o caso de profissionais especializados,
por exemplo, em gestão finai1ceira e orçan1e11tária, gestão de recursos humanos,
planejame11to estratégico, contabilidade, co111u1licação, 1narketing, direito cultural,
incentivos fiscais, produção de textos e captação de recursos. Hoje, por n1ais
abrangente que seja a formação de um produtor ou gestor cultural, o trabalho em
grupo se impõe como necessidade premente. A própria complexificação da área e
tan1bén1 a dinamização das relações na sociedade contemporânea passam a exigir
64 OAvesso da Cena
a montagem de equipes com conhecimentos multidisciplinares e habilidades
complementares. O tempo do "bloco do eu sozinho" vai chegando ao fim.
'A imagem do l)rodutor cultural

•
A distribuição adequada de funções no universo cultural contribui sensivelmente
para a elevação do padrão de qualidade dos projetos desenvolvidos. Entretanto,
na realidade brasileira, ainda se traball1a, muitas vezes com baixo grau de
1
especialização. É con1u1n encontrar artistas que, por falta de rec1usos fu1anceiros

para a contratação de profissionais, ou por ingemúdade, partem para a execução de
suas produções sem preparo adequado para o desempenho das funções próprias
desse tipo de trabalho. Desconsideram seus limites pessoais e não se dão conta de
como é difícil conciliar atividades tão discrepantes como a criação e a produção. De
um lado, estão procedimentos que lidan1 com questões subjetivas e, de outro, ações
que dependem fundamentalmente da objetividade.
Esse problema acaba por se tornar crítico às vésperas das estréias, lançamentos ou
apresentações dos produtos finais ao público. Essas ocasiões são exatamente aquelas
que exigem maior concentração e dedicação dos artistas ao seu trabalho e também
que obrigam os produtores a se dividirem entre incontáveis demandas da eqtúpe
envolvida, dos patrocinadores, dos convidados e do público em geral. Quase sempre,
o artista-produtor se vê em reais dific1tldades para cond11zir atividades tão diversas
e em volume tão grande.
Na verdade, o acúmulo de funções sempre esteve presente em boa parte da produção

culhtral brasileira, contribuindo para que a imagem dos produtores sofresse, ao
longo dos anos, uma série de desgastes.
Dois estudos importantes sobre o mercado cultural apontaram problemas no

conceito da categoria. Embora realizados i1a década passada, permanecen1 como
referências dignas de registro. Um deles é a 1" Pesquisa Qualitativa sobre o Mercado
Brasileiro de Patmcínio Cultural, realizada em 1994 pelo Sesc-SP e pelo Sebrae-SP e
coordenada pela Articultura, do produtor Yacoff Sarkovas. A partir de uma amostra
de 48 entrevistas co1n executivos num tmiverso formado por centenas de grupos
1
en1presariais i1acionais, o estudo revelou dados relevantes sobre a imagem dos

produtores culturais àquela época:
Os dirigentes das áreas de marketing atribuem pouca credibilidade aos produ-

tores culturais, considerando-os amadores.
Essa visão, em alguns casos, nasce de experiências anteriores que a em-

presa tomou conhecimento ou vivenciou com algum evento específico e se
generaliza para todos os eventos artístíco-culturaís, gerando uma imagem
estereotipada desses profissionais, decorrente de sua postura ou de ques-
tões de custo e controle dos eventos.
Na medida em que os produtores culturais não conseguem aprovar seus pro-

jetos, diminuem seus orçamentos originais, transmitindo a imagem de custos
distorcidos e falta de consistência das propostas.

As áreas de marketing acreditam que os eventos artístico-culturais não podem ser
controlados e que seus produtores não permitem qualquer forma de ingerência.
Citam, ainda, casos de eventos patrocinados e não realizados (pela falta do

artista ou de infra-estrutura), episódios atentatórios à moral ou polêmicos e
até eventos simultaneamente patrocinados por empresas concorrentes.
Muitos dirigentes de marketing consideram, ainda, os produtores culturais

pedantes e prepotentes, por oferecerem seus eventos de forma impositiva,
considerando apenas o conteúdo artístico, como se a empresa tivesse a obri-
gação de patrociná-los, sem levar em conta a adequação do evento à sua es-
tratégia de comunicação e seus objetivos negociais. { 1ª Pesquisa Qualitativa ... ,
p. 34-35)
O problema de imagem da categoria dos produtores se revelou também no

1" Diagnóstico da Área Cultural de Belo Horizonte, realizado em 1996 pela antiga
Secretaria Murúcipal de Cultura de Belo Horizonte (ahial Fundação Municipal de
Culh1ra) e executado pela Vox Mercado Pesquisa e Projetos. O universo pesquisado
foi composto por públicos diversos con10 consumidores, patrocinadores, agências
de propaganda, assessorias de imprensa e os próprios produtores culturais.
O conceito da categoria jwüo às agências de propaganda e às assessorias de

con1unicação, tidas con10 poderosas formadoras de ophiião sobre o n1ercado cultural,
também não era animador naquele tempo. Os produtores foran1 avaliados por esses
profissionais co1n muitas ressalvas, tendo sido ta1nbé1n destacados alguns aspectos
negativos sobre sua imagem:
•Falta de profissionalismo.
•Falta de preparo para a elaboração de projetos convincentes e sua negocia-

ção, para transformar idéias em projetos organizados.
•Falta de preocupação com a adequação e pertinência dos projetos apresen-

tados ao negócio da agência/assessoria e aos seus clientes.
•Falta de uma visão mercadológica a respeito do próprio negócio: evento

cultural tem que representar uma oportunidade para o patrocinador, uma
oportunidade de divulgar marca.
•Falta de percepção do mercado de forma segmentada, que contribua para

apresentação de projetos mais adequados.Ausência de percepção de que os
eventos devem destinar-se a públicos específicos.
•A abordagem excessiva e difusa transforma produtores numa categoria in-

desejável: "produtor cultural é igual a vendedor de seguros':
•Demandas muito imediatas. Os projetos oferecidos são vendidos com pouco

prazo, em cima da hora. Não há planejamento por parte dos produtores.
•Inexistência de projetos regulares. São eventos isolados, sem continuidade.

( 7º Diagnóstico ... , p.115)
Ainda nesse n1esn10 diagnóstico, vale tan1bén1 apo11tar algt111s problemas levantados
pelos próprios produtores:
Uma idéia na cabeça parece ser suficiente para que esses produtores deci-
dam bater na porta de empresários, esperando que profissionais atarefados
66 OAvesso da Cena
tenham tempo e paciência para ouvir as suas "viagens': Normalmente, não
fazem um projeto bem montado, em que explicam os objetivos daquele even-
to, o que as partes envolvidas ganham com o patrocínio, que público visa a
atingir, cronograma, enfim, detalhes fundamentais para o convencimento do
li
potencial patrocinador.
Afirmam que a atuação desorganizada e amadora da grande maioria dos pro-

dutores (... )contribui para que as portas das empresas se fechem para o mer-
cado cultural (... ).
...
( )
Outro fator que contribui para a dificuldade de viabilização de projetos cul-

turais é a falta de união dos segmentos, dentro dos próprios e entre si. Não
há intercâmbio de informações e experiências e os produtores sequer se
conhecem bem. Existe um clima de disputa, e não de concorrência saudável.
Diante das dificuldades comuns, ao invés de se unirem para tentar encon-
trar soluções que beneficiem a todos, os produtores tendem a se isolar nos
seus próprios projetos. Essa classe tem, assim, pouca representatividade, tem
pouco poder de mobilização. ( 1° Diagnóstico... , p. 97-98)
Ressalte-se, entretanto, que tais pesquisas não espelham as grandes transformações

ocorridas no campo da produção e da gestão cultural nos últimos anos, por terem
sido realizadas em meados da década de 1990. De lá para cá, ampliaram-se os
debates em torno do tema e multiplicaram-se as oportunidades de formação e
aperfeiçoamento dos empreendedores culhtrais, em vários estados brasileiros. O
próprio amadurecimento do setor permite intuir que a imagem dos profissionais
da área esteja se depurando com o tempo. Esta é trma questão que demanda novos
estudos similares, para qtte tal impressão, baseada u1tlcamente na observação do
mercado, ganhe bases científicas e confiáveis.
Despreparo
Se a classe dos produtores ainda enfrenta restrições em ftmção de seu próprio despre-
paro, o problema se estende também aos gestores de boa parte dos espaços cultw-ais
públicos do país. Mesmo grandes instihtições, muitas vezes, são admirush·adas de
maneira an1adora, por pessoas qtte possue1n apenas o gosto pela arte, ou 11e1n n1esmo
isso. É comu1n enco11trar diretores de cenh·os culturais e até secretários de cultura
sem nenhrnna vivência no setor e sem conhecimentos de adminish·ação. Isso talvez
explique boa parte dos fracassos dessas instituições, tanto para a captação e a gestão
de recursos quanto para o próprio desempenho de suas atividades.
Naturaln1e11te, esse despreparo não é um traço exclusivo dos artistas, produtores e

gestores públicos de cultura. Também no âmbito das empresas existe amadorismo no
trato de questões relativas ao pah·ocínio. Na verdade, pot1cos são os patrocinadores
de cultura no Brasil que se encontram suficiente1nente estruturados e inforn1ados
para lidar com o assunto adequadamente. Com freqüência, os empreendedores
culturais se deparam con1 profissio11ais de n1arketii1g que co11dt1zem suas ações de
patrocínio de modo superficial e descuidado. Alguns, inclusive, não se constrangem
em mtttilar projetos, en1 tratar artistas e produtores de forma desrespeitosa ou e1n
te11tar subn1etê-los ao cumpriI11ento de conh·atos leoninos.

Reconhecimento
Ili Talvez pelo fato de configurarem campos de trabalho em processo de formação

e siste1natização, e também por todos os proble111as apontados anteriorrnente, as
profissões de produtor e gestor culturais ainda não são percebidas com clareza pela
sociedade brasileira. As atividades desses profissionais são cercadas de dúvidas e
empanadas por relatos quase folclóricos que, vez por outra, circulam de boca em
boca e afetam s11a in1agem.
Fabrício Nobre, sócio da Monstro Discos/ de Goifu1ia, afirma que o trabalho de

produção ainda é visto de forma distorcida.
As pessoas não conseguem entender que produção não é brincadeira. Ima-

gina como foi falar para o meu sogro qual é a minha profissão. Hoje, ele é o
cara que mais me incentiva, mas foi difícil. As pessoas acham que produzir
um show é só conseguir um lugar e levar a banda. Que você bebe com eles
a tarde inteira, depois liga o amplificador e eles tocam. Que é a maior festa,
muita alegria e que ainda sobra uma grana para você. E mais: que você só
trabalha sábado. Só que eles não sabem que nós escrevemos projeto de lei
de incentivo, negociamos com fornecedores de discos, de bebidas, de som,
de equipamentos, negociamos com hotel, com companhia aérea, temos que
refazer um f/yerda noite para o dia, porque chegou mal finalizado, contratar o
cara para distribuir... A maioria das pessoas não consegue perceber isso. Acha
que nós somos um bando de doidos, doentes, maconheiros e todos aqueles
estereótipos que conhecemos. O que devemos fazer é lutar para que a profis-
são seja reconhecida.
Segundo Rubi.ln (2005, p. 13), a atividade de produção cultural parece agora se tornar
visível para a sociedade brasileira.
A telenovela Celebridade (2004), veiculada em horário nobre da grade de pro-

gramação da televisão brasileira, colocou em cena como profissão das suas
duas principais personagens, Maria Clara e Laura, que simbolizam o bem e o
mal na narrativa, a figura do produtor cultural. Profissão recente, pouco reco-
nhecida e ainda em processo de constituição, a produção e o produtor culturais
foram tornados visíveis através deste ícone da comunicação de massa brasilei-
ra para a grande maioria da população. A celebridade desta nova prática social,
que se conforma em profissão, vem como que consagrar socialmente o traba-
lho e, mesmo indiretamente, legitimar a formação nesta área profissional.
De fato, embora de maneira fugaz, o "efeito Maria Clara" trouxe certa visibilidade para
os produtores cultmais. Oportunidades como esta são bem-vindas, pois valorizam
uma atividade restrita aos bastidores e quase nunca percebida pelo público. Os avanços
no sentido da profissionalização da categoria são muitos e se fazem notar a partir de
lan1pejos de reconhecin1ento con10 o descrito por Rubin1.
O prin1eiro passo para se n1udar u1na realidade incô1noda é reconhecê-la. Entre

produtores e gestores culturais brasileiros é crescente o gra11 de consciência do quanto
é preciso avançar em relação à capacitação na área. A percepção de que há limites
68 O Avesso da Cena
claros a serem vencidos, do ponto de vista da formação, estimula o surgimento de
inúmeros cursos, debates, e11contros, se1llii1ários e palestras sobre o ten1a.
Para a produtora cultural Ana Luisa Lima, da Sarau Agência de Cultura Brasileira,
não é mais suficiente, para a formação de um produt01; o aprendizado na prática.
•
Ele tem que dominar determinadas técnicas. Gosto da comparação com um
aluno de odontologia. Ele tem as matérias teóricas e os princípios, mas tem
também as disciplinas nas quais aprende a lidar com os equipamentos, usar
as massinhas, o laser... Se ele não tiver a técnica, não pode ser dentista. Com
o produtor cultural não é diferente. Ele precisa ter o domínio da técnica. Tem
que saber formatar um projeto, entender as etapas de produção, montar um
cronograma de trabalho e um orçamento, conduzir a produção de material
gráfico. Tudo isso é técnica. Não é prática. Nós já deixamos para trás a fase do
"a prática vai me ensinar':..
Andréa Alves, também da Sarau, chama a atenção para outro aspecto interessante
relacionado à formação dos profissionais da área cultural:
Nós sempre sofremos nos departamentos de marketing das empresas, lidan-

do com pessoas sem nenhum conhecimento na área. Até mesmo em secreta-
rias de cultura isso ainda é um problema. Só que, de uns tempos para cá, pelo
menos as empresas que têm uma política cultural apontada e que patrocinam
regularmente já começaram a recrutar profissionais com formação na área
cultural. Nós, da Sarau, temos tido essa preocupação. Agora só contratamos
aqueles que queiram realmente ser produtores. Não é mais aquele ator que
está desempregado ou o filho do amigo que é "muito esperto': Levamos em
conta a formação, o currículo e o perfil do candidato.
Miriam Brum, produtora e gestora cultural, vê com bons olhos o surgimento de

escolas na área, n1as faz uma ressalva:
As escolas já perceberam que é necessano profissionalizar a base desse

mercado. Mas é preciso descentralizar também. Caso contrário, as capi-
tais logo estarão saturadas de gente desempregada. É preciso estender essa
capacitação para o resto do país. O Brasil é um mundo. São muitos "Brasis"
de diferentes perfis e realidades completamente diversas. É preciso trabalhar a
diversidade. A formação tem que apontar para essa visão. Cada vez fica mais
claro que essas escolas têm que formar profissionais não para a capital, mas
para o Brasil.
Alguns cursos de produção e gestão cultural oferecidos com regularidade no país

são apresentados no Quadro 2.5.
Quadro 2.5 - Cursos de produção e gestão cultural
Curs.os .lilfre.s e c:le extensão
Gestão de Projetos Culturais e Organização de Eventos (Extensão)

Universidade de São Paulo - Centro de Estudos Latino Americanos de Cultura e Comunicação
São Paulo -SP
Duração: 1 ano www.eca.usp.br
(continua ... )

•
Produção e Marketing Cultural
Sônia Kavantan
.
São Paulo - SP
Duração: 20 horas-aula www.kavantan.com.br
Captação de Recursos
Articultura
São Paulo - SP
Duração: 18 aulas de 3horas154 horas-aula) www.articultura.com.br
Produção de Eventos Artísticos e Culturais (Cursos Livres/ Comunicação e Arte/ Arte e Cultura)
Senac São Paulo
São Paulo - SP
Duração: 24 horas-aula www.sp.senac.br
Oficina de Elaboração de Projetos Culturais

GAIA Cultura e Meio Ambiente
São Paulo - SP
Duração: 24 horas-aula www.gaiabrasil.com.br
Cursos de Marketing Cultural, Produção Executiva, Oficinas de Lei Rouanet, Captação de Recursos
Manufatura da Cultura
São Paulo- SP e Rio de Janeiro-RJ
Duração: 4 a 8 horas-aula cada www.manufaturadacultura.art.br
Marketing Cultural Teoria e Prática (Faculdade de Comunicação Social - Extensão)

Universidade do Estado do Rio de Janeiro
Rio de Janeiro- RJ
Duração: 75 horas-aula www.uerj.br/modulos/kernel/index.php?pagina=448
Gestão e Marketing na Cultura (Faculdade de Comunicação Social - Extensão)

Universidade do Estado do Rio de Janeiro
Rio de Janeiro - RJ
Duração: 180 horas-aula www.uerj.br/modulos/kernel/index.php?pagina=448
Seminário Avançado de Marketing Cultural (Reciclagem)

Centro de Produção da Universidade do Estado do Rio de Janeiro
Rio de Janeiro- RJ
Duração: 6 horas·aula www.cepuerj.uerj.br/cursos_ext.htm
Programa de Formação Cultural

Secretaria de Estado de Cultura de Minas Gerais
Cidades de Minas Gerais
Duração: Variável www.cultura.mg.gov.br/?task=interna&sec=2&cat=50
Curso de Produção e Gestão Cultural

Galpão Cine Horto
(continua ... )
70 O Avesso da Cena
~~- ----·---
•
Belo Horizonte -MG
Duração: 36 horas www.galpaocinehorto.com.br
Cursos.técnicos e de especialização
MBA em Bens Culturais: Cultura, Economia e Gestão

Fundação Getúlio Vargas
São Paulo- SP
Duração: 441 horas-aula www.cpdoc.fgv.br
Eventos: Planejamento e Produção

Universidade Anhembi Morumbi
São Pau/o-SP
Duração: 3 semestres (360 horas-aula de disciplinas e 24 horas monografia) www.anhembi.br
Gestão em Artes (Latu Sensu)

SENAC - São Paulo
São Paulo - SP
Duração: 21 meses www.sp.senac.br
Gestão e Políticas de Cultura

Universidade Metodista de São Paulo
São Bernardo do Campo - SP
Duração: 18 meses (360 horas-aula) www.metodista.br//ato/gestao-e-po/iticas-de-cu/tura
MBA em Gestão e Produção Cultural

Rio de Janeiro - RJ
Duração: 432 horas-aula www.cpdoc.fgv.br
Gestão Cultural
Universidade Cândido Mendes
Rio de Janeiro - RJ
Duração: 429 horas-aula www.ucam.edu.br
Gestão e Produção Cultural

Universidade Está cio de Sá
Rio de Janeiro - RJ
Duração: 360 horas-aula www.estacio.br/posgraduacao/cursos/cultura/ges_cul.asp
Produção Cênica · Graduação Tecnológica

Universidade Castelo Branco
Rio de Janeiro - RJ
Duração: 2 anos www. castelob ra neo.b r/s ite/ind ex. ph p? ct rl=g ra dua eao&are a=36
Produção Coreográfica - Dança e Folclore - Graduação Tecnológica

Universidade Castelo Branco
Rio de Janeiro -RJ
Duraça:o: 2 anos www.caste/obranco.br/site/index.php ?ctrl=gradua cao&area=36
(continua ... )

Técnico em Produção Cultural e Eventos
Fundação de Apoio à Escola Técnica do Estado do Rio de Janeiro
Rio de Janeiro- RJ
Duração: 1.480 horas www.laetec.rj.gov.br/index.php?pg=detalhe_curso.php&id_curso=247
Especialização em Produção Cultural com Ênfase em Literatura Infanta-juvenil

Cefet Química
Nilópolis - RJ
Duração: 1 ano e meio www.cefeteq.br/superior/pos_graduacao
Gestão Cultural
UNA- Centro Universitário/ Fundação Clóvis Salgado
Belo Horizonte - MG
Duração: 360 horas-aula www.una.br/Cmi/Pagina.aspx?968
Produção e Crítica Cultural

Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais
Belo Horizonte - MG
Duração: 390 horas-aula www.pucminas.br
Produção Cultural e de Eventos (Curso Tecnológico)

Centro Universitário Campos de Andrade - Uniandrade
Curitiba - PR
Duração: 4 semestres www.uniandrade.br/portal/cursos/visualizar.asp?id=801&tp=4&1c=CWBe
Economia da Cultura
Universidade Federal do Rio Grande do Sul - Faculdade de Ciências Econômicas
Porto Alegre - RS
Duração: 12 meses e (465 horas-aula) www.ppge.ufrgs.br/cultura
Economia da Cultura
Fundação Joaquim Nabuco
Recife- PE
Duração: 12 meses e (465 horas-aula) www.lundaj.gov.br
Produção Cultural e Mídia

Faculdades Jorge Amado
Salvador- BA
Duração: 15 meses (392 horas-aula) www.fja.edu.br/Detault.html
Gestão de Produtos e Serviços Culturais

Universidade Estadual do Ceará
Fortaleza - CE
Duração: 1 ano (360 horas-aula) www.uece.br/php/view.php?setor=7&id=127
Curso de Pós-graduação em Planejamento e Gestão Cultural

Universidade de Cuiabá /Associação dos Produtores Culturais de Cuiabá /Transversal Consultoria
Cuiabá-MT
Duração: 15 meses (400 horas) www.transversalconsultoria.com.br
(continua ... )
72 O Avesso da Cena
Produção Cultural
Universidade Federal Fluminense - UFF
Niterói -RJ
Cursos de graduação
•
Duração: 7 a 12 meses www.coseac.uff.br
Tecnologia em Produção Cultural

Ceie! Química
Nilópolis - RJ
Duração: 3 anos www.cefeteq.br/superior/prod_cult
Produção e Política Cultural

Universidade Cândido Mendes
Rio de Janeiro - RJ
Duração: 3 a 6 anos (2400 horas-aula) www.ucam.edu.br
Curso de Comunicação Social - Habilitação em Produção em Comunicação e Cultura

Universidade Federal da Bahia - UFBA
Salvador- BA
Duração: 8a14 semestres www.facom.ufba.br
Curso Superior de Formação Específica em Gestão e Produção de Eventos Culturais

Universidade da Amazônia
Belém-PA
Duração: 2 anos (1.620 horas) http1/www.unama.br/formacaoEspecifica/cursos/gestProdEventCulturais/
Curso de Produção Cultural de Caratinga

Centro Universitário de Caratinga - UNEC
Caratinga - MG
Duração: 3 anos www.unec.edu.br
Cursos de m_estrado
Geralmente a duração de curso_s de mestrado é de 2 anos.
Programa Multidisciplinar de Pós-graduação em Cultura e Sociedade- Cultura e Sociedade

Universidade Federal da Bahia -UFBA
Salvador- BA www.facom.ufba.br
Bens Culturais e Projetos Sociais

Rio de Janeiro - RJ www.cpdoc.fgv.br
História, Política e Bens Culturais

Fundação Getúlio Vergas
(continua ... )

(... conclusão)
Cursos de doutora<:Io
a
Gerálmente duração de.cursos de doutorndo é de 4 anos.
Programa Multidisciplinar de Pós-graduação em Cultura e Sociedade -Cultura e Sociedade

Universidade Federal da Bahia -UFBA
Salvador- BA wwwJacom.ufba.br
História, Política e Bens Culturais

Existem também cursos sem periodicidade definida no campo da produção e da

gestão cultural:
• Cursos grahtitos sobre produção e gestão cultural em cidades do interior de Minas

Gerais, sob a coordenação do prof. José Márcio Barros (www.transversalconsulto-
ria.com.br).
• Cursos de elaboração de projetos culturais, captação de recursos e leis de incen-
tivo à cultura, oferecidos pelo Movin1e11to Rio Carioca (\vw,v.n1ovimentorioca-
rioca.org.br).
• Se1ninário "com:atitude", sobre ação e co111unicação de marcas, pron1ovido pela
Significa, empresa do especialista em patrocmio Yacoff Sarkovas (v.'WW.comatitu-
de.com. br).
Ot1tras alter11ativas interessantes de forn1ação são os cursos à distâ11cia oferecidos

pela Duo Informação e Cultura (www.duo.inf.br). São eles:
• Gestão Contemporânea da Culhua (4 meses e meio).

• Gestão Cultural com Ênfase em Cooperação Internacional (3 meses).
• Econontia da Cultura (45 horas).
O Instituto Cultura em Rede (www.cu1hu·aemrede.org) também oferece curso à

distância de gestão cultural, com carga horária de 90 horas.
O Curso de Produção Cultural da UFF
O Curso de Graduação em Produção Culhtral da Universidade Federal Fluminense

foi criado em 1995. Idealizado pelo prof. Gilberto Gouma e pela prof". Piedade
Carvalho visa oferecer conhecin1entos básicos dos vários meios de expressão
1
artística com os quais o produtor cultural irá lidar, além de instrumentalizá-lo em

planejamento e administração culhual. Com duração mínima de sete semestres,
estrutura-se em três blocos: Teoria da Arte e da Cultura, Fundamentos dos Meios de
Expressão e Planejamento Cultural.
Para o prof. Gilberto Gomna, a existência de um curso de graduação em produção

culhual é ü11portante para siste1natizar o conl1ecin1ento existente na área.
74 OAvesso da Cena
Quando um profissional se forma de uma maneira empírica, por melhor que
ele seja, alguma lacuna há de ficar. A faculdade permite que ele tenha uma
formação mais sólida, mais consistente. a
O professor apresenta tan1bém os priI1cípios que r1ortearam a estruhiração do curso:
Entendo que um produtor não é um artista, embora até possa acontecer de um

artista se tornar também produtor. Ele é, basicamente, a pessoa que vai fazer a
interface entre a criação artística e o mercado. Existe certo mito, que não deixa
de ter um fundo de verdade, de que os artistas que lidam com a criação mui-
tas vezes estão alguns centímetros ou metros acima do chão. Parece que sua
energia vai toda na criação e, na hora de isso se tornar alguma coisa prática,
eles têm enorme dificuldade. Isso não é nenhum demérito, mas eu entendo
que essa dificuldade é real. Alguns artistas conseguem lidar com isso, outros
não. Portanto, é importante que exista um profissional que se responsabilize
pela realização, e que esse profissional seja bem formado. Ele não vai ser um
artista, mas vai ter que conhecer as linguagens do artista, daí os Fundamentos
dos Meios de Expressão. Ele tem que conhecer um pouco do que seja cinema,
teatro, literatura, dança, música ... Por outro lado, como não é um curso técni-
co, temos que dar ferramentas para que essa pessoa possa refletir criticamente
sobre seu próprio fazer. Daí oferecermos o conjunto Teorias da Arte e da Cultura,
no qual ele vai ter noções de antropologia, sociologia, filosofia etc. A partir
dessa instrumentalização, ele vai ter que criar projetos, cuidar de toda a parte
de planejamento, difusão, organização, pesquisa, marketing, administração e
gestão, daí as disciplinas do bloco de Planejamento Cultural.
Quando pensamos nesse profissional, não é só naquela vertente do produtor

executivo. Ele também pode estar eventualmente em uma secretaria de cultu-
ra, colaborando para a definição de políticas públicas; pode estar gerenciando
um espaço cultural, pensando desde um perfil adequado para a comunidade
em que se encontra até aspectos práticos como montagem de equipe, cura-
doria etc. A nossa preocupação é de formar um profissional comprometido
com a diversidade cultural. Queremos que ele tenha a noção clara de que,
tão importante como pensar na diversidade, em termos ecológicos, é bus-
car também a manutenção da diversidade cultural e procurar não massacrar
e pasteurizar a cultura, ficando unicamente voltado para a indústria cultural
hegemônica. Tão grave quanto perder uma planta ou um animal em extinção
é perder uma manifestação cultural, deixando que ela se extinga. A intenção
é de que ele valorize a produção que emerge de todas as classes e que pro-
cure tornar os bens culturais acessíveis ao maior número possível de pessoas.
Essa é uma questão importante. Queremos formar um profissional ético.
Gilberto Gouma faz ainda um breve balanço dos resultados obtidos pelo curso desde
sua criação:
Hoje, passados mais de dez anos da criação do Curso de Produção, observa-

mos que ele está entre os dez mais procurados da Universidade, numa rela-
ção que, por vezes, chega a vinte candidatos por vaga. O curso foi reconhecido
pelo MEC em 2001 e, num estudo de egressos que realizamos, constatamos
que mais de noventa por cento dos ex-alunos estão trabalhando na área.
O Curso de Tecnologia em Produção Cultural do Cefet Quúnica de Nilópolis
O Curso Superior de Tecnologia em Produção Cultural do Cefet Química de

Nilópolis, criado em 2003, é o pioneiro no Brasil na formação de tecnólogos na

área. Essa modalidade de ensino visa preparar profissionais para atender can1pos
• específicos do inercado de trabalho e ten1 formato mais con1pacto, con1 duração

média menor que a graduação tradicional. O objetivo do curso de Nilópolis,
cumprido no período de três anos ou seis sen1estres, é de formar profissionais de
1
nível superior, aptos a pensar, planejar e executar programas, projetos e eventos

sociais, culturais e de lazer nas áreas de artes, ciências e esportes. O corpo discente
é con1posto, em parte, por moradores de municípios da Baixada Fluminense/ mas
também por alunos provenientes de outras cidades e até mesmo do Centro e da
Zona Sul do Rio de Janeiro.
Ângela Coutinho, coordenadora, apresenta o perfil do profissional que o curso

pretende formar:
Eu sinto grande responsabilidade quando vou apresentar o curso e digo que

o aluno está entrando num mercado em expansão, que ele vai possibilitar que
mais pessoas tenham acesso aos bens culturais e poder até mesmo mudar a
face de uma cidade. Eu fico preocupada quando digo isso, porque o povo bra-
sileiro tem uma cultura muito rica, mas que não é difundida de maneira ho-
nesta. Existe muita glamourização midiática, e eu gostaria de ver essa cultura
apresentada do jeito que ela é e as pessoas aceitarem, sem maquiagem. O
desafio do produtor é conseguir trazer essa diversidade para o conhecimento
da juventude, que hoje prefere o produto maquiado, com uma cor pastel, com
rostos conhecidos da mídia televisiva. É esse produtor, com esse olhar espe-
cial para as manifestações culturais brasileiras, que queremos formar.
Ângela relata também a preocupação em aliar a teoria e a prática, para que a formação
oferecida tenha consistência e aplicabilidade no mundo real:
Já no primeiro período, o aluno tem uma disciplina que se chama Atividades

Culturais, um momento em que vai conhecer os ambientes culturais para se
informar e conversar com as pessoas responsáveis pela produção e pela ges-
tão. Depois, em algumas disciplinas seguintes, ele se envolve com projetos
e com o estudo da pré-produção, produção e pós-produção. O trabalho de
conclusão de curso tem duas vertentes: uma prática, em que ele faz um pro-
jeto, trabalha sua inserção nas leis de incentivo e leva pelo menos uma parte
ao público; e outra teórica, em que ele deve apresentar a pesquisa acadêmica
feita para a realização desse projeto. É como se fossem as duas faces de uma
mesma moeda.
O mercado de trabalho para produtores e gestores culturais
O surgimento de uma grande variedade de cursos de produção e gestão cultural

por todo o país é un1a resposta natural ao aun1ento da de1nanda por serviços nesse
campo. Cada mecanismo de financiamento lançado pelo Poder Público faz girar a
roda da economia da cultura e estimula a abertura de novos postos de trabalho no
setor. Cada empresa 011 organização não-governamental q11e se torna patrocinadora
contribui ativamente para o fortalecimento da cadeia produtiva da cultura. Cada
teatro, casa de shows ou centro cultural que abre as portas para o público recruta
profissionais habilitados para sua gestão e, obviamente, oferece espaço para novas
76 OAvesso da Cena
produções. O n1ercado de trabalho para produtores e gestores enconh·a-se, dessa
forma, bastai1te aq11ecido. •
La1a Deheinzelin expõe a existência de perspectivas bastai1te favoráveis para o

trabalho de gestores e produtores culturais:
Eu acho que esta não é "uma" das profissões mais promissoras, mas "a': Hoje
existe no mundo uma falta enorme de modems, de conectores, porque o tra-
balho acontece cada vez mais em rede. A função do produtor e do gestor
cultural é de ser conector, é de ser modem, de fazer a interface entre mundos
diferentes, entre linguagens diferentes. E se vemos a evolução da informática
e das comunicações, por exemplo, percebemos que elas avançaram porque
foi inventado o modem. Se não existisse essa pecinha que traduz uma coisa
na outra, que faz a conexão, não haveria tanta evolução. Não dá para querer
que o artista fale a linguagem do empresário ou o empresário fale a lingua-
gem do artista. Cada um é um. É preciso existir uma pessoa cuja função seja
colocar esses universos em contato.
E ela vai ser ainda mais necessária porque, sob o ponto de vista da globali-
zação, a territorialidade mudou completamente. Não há mais essa idéia de
nações, territórios e espaços. As coisas vão acontecer, cada vez mais, fora
dos espaços geográficos e aí, novamente, essa conexão será necessária.
As negociações internacionais vão ocorrer cada vez mais. Provavelmente,
numa visão de futuro, as nações deixarão de existir. Então, a função de
gestor vai ser cada vez mais necessária. Dentro dos acordos internacio-
nais, temos um problema muito sério, porque não há quem saiba fazer
isso. Você tem as pessoas da área de relações exteriores, por exemplo,
que são diplomatas e que não conhecem absolutamente nada do mundo
real da produção. Você tem pessoas do Direito que conhecem as leis, mas
também não conhecem nada do mundo real. Você tem ainda as pessoas
do comércio, que conhecem muito do mundo real e nada do simbólico.
Então, você precisa ter alguém que conheça um pouco de cada uma des-
sas coisas, e esse é o gestor cultural.
Deheinzelin busca 11a nah1reza e na ecologia urna ir11agen1 interessante para a

visua1ização do 1ugar que a culh1Ta ocupa r1a sociedade co11temporânea e tan1bé1n
para a definição do papel dos gestores culturais nesses novos tempos.
Uma coisa que é meio base no meu trabalho é a percepção de que a cultura
é a interseção entre a natureza e a história. Eu venho da biologia e, por isso,
sempre tive essa visão sistémica. O que eu percebo é que, assim como na
primeira metade do século XX nós precisamos começar a lidar com a ecologia
porque a natureza estava em risco, agora os desafios principais que enfrenta-
mos, assim como as principais soluções, são de caráter cultural. Hoje, o que
vale mais é o intangível, e não o tangível. As disputas de território e as coisas
da colonização se dão no campo do intangível. Para podermos lidar com essas
dificuldades, que vão desde as coisas étnicas até as éticas, teremos que atuar
de forma sistémica. Não haverá como separar a cultura da política, da econo-
mia e da antropologia. Essas coisas vão ter que se articular em uma única esfe-
ra, em um único campo. Então, provavelmente, nós veremos o nascer de uma
nova disciplina, que é a ecologia cultural. Aí, quem serão os ecólogos desse
ecossistema? Aqueles que conseguirem fazer as conexões. O gestor cultural é
justamente quem tem essa visão sistémica, integrada. É aquele que entende
um pouco de cada coisa.

Ruy César, gestor cultural, te1n un1a visão bastante peculiar sobre o n1ercado de
trabalho para produtores e gestores culturais no Brasil.
Eu poderia abordar essa questão por duas vertentes completamente diferen~

tes. Uma primeira pela visão tradicional da crise de emprego. Aí, eu diria que
é um mercado muito difícil e saturado. Há muita gente produzindo dentro dos
mecanismos tradicionais. Por outro lado, se você é uma pessoa que entende
que a cultura permeia todos os aspectos da vida humana, que cultura é nossa
forma de viver, de nos comunicar, de nos vestir, e que a educação, o turismo e
o movimento econômico estão vinculados à questão da cultura, percebe que
há muito espaço para a gestão e para a produção cultural. Se você não vai na
direção do que já está saturado e busca o caminho daquilo que está faltando,
as oportunidades são muitas. O que falta no meu bairro? O que falta na minha
rua? O que falta na minha comunidade?
No cenário brasileiro, a distribuição da produção cultural é muito precária.

Todo mundo tem que passar pelo Sudeste para ser aprovado e distribuído,
porque lá estão as grandes emissoras de televisão e os grandes formadores
de opinião. Quando se distribui, isso ocorre, no máximo, pelas capitais. As
cidades médias e pequenas têm um público ávido por se comunicar e por
se conectar, mas não existe oferta. Há um estrangulamento da distribuição
da produção. Nós temos no Nordeste, por exemplo, uma produção cultural
extremamente rica, uma tradição popular maravilhosa e também uma tradição
inventiva, contemporânea, especialmente na música. Só que essa produção
não circula na própria região. Nenhum estado do Nordeste consome o que é
produzido no outro. Todo mundo quer ser aprovado no Sul. A Bahia, com a
indústria do carnaval, rompeu uma barreira. Pernambuco tem um trabalho
extremamente criativo de releitura das artes populares, a partir do mangue
beat, que tem alcançado grandes mercados fora do Brasil. No entanto, não há
mecanismos de circulação no próprio Nordeste.
Ruy César afirma que há muito espaço para a criação de novos mecanismos de gestão,
organização, sistematização, oferta e distribuição da produção. Chama a atenção
para a existência de muitas oporttuúdades para produtores e gestores cultm·ais na
área de educação e na área de desenvolvimento social.
A cultura é, na atualidade, o grande suporte, em nível mundial, para a ques-

tão do desenvolvimento, inclusive econômico. Sabe-se, hoje, que as técnicas
e métodos de ajuda humanitária vindos dos países ricos e aplicados na África
e na América Latina foram totalmente falidos. Destruíram formas culturais
seculares e métodos muito mais eficazes de harmonização, de convívio, de
troca e de intercâmbio, empobrecendo mais as comunidades. Existem, no
Brasil, reminiscências de todas essas práticas, que são extremamente valio-
sas, e que não estão sistematizadas e organizadas. Existe um tipo de turista
de altíssima qualidade intelectual, econômica e afetiva, que tem interesse em
conviver, em sentir-se pertencendo a uma comunidade. Essa oferta não existe
no Brasil. Oferece-se uma coisa pasteurizada, de norte a sul. Um turismo de
lazer e entretenimento que é bem precário. Fala-se que estamos combatendo
o turismo sexual, mas é isso que nós estamos oferecendo. A praia, as mo-
renas, os corpos ... Nós não oferecemos os nossos museus, a nossa música.
Nos nossos hotéis, não existem alusões às manifestações culturais.
Assim, se quisermos entrar pelo caminho que ainda está fechado, ir em direção
ao que está faltando, teremos muitas oportunidades para gestores e produtores.
78 OAvesso da Cena
Andréa Alves e Ana Luisa Lima, da Sarau Agência de Culhua Brasileira, também
consideram promissoras as perspectivas de trabalho para os profissionais da área:
li
O mercado cultural já cresceu muito, mas temos ainda um mundo para ser
explorado, que não sabemos nem bem o que é. É uma questão de maturidade
do setor. Ainda é preciso investir bastante na formação de produtores, mas o
mercado que temos pela frente é muito bom. [Andréa Alves}
A profissão de produtor cultural é antiga, mas a profissionalização do setor é

muito recente. O mercado vem crescendo e se organizando. Vou falar de uma
coisa que é concreta. Eu coordenava na UFF a área de estágios do curso de
Produção Cultural e ficava com as fichas dos alunos. Muitos produtores me
ligavam para pedir indicações de estagiários. Eu percebo que quase todos
os indicados daquela época continuam trabalhando na área e que os produ-
tores continuam procurando pessoal. É impressionante. Um dia desses nós
também precisamos e tivemos dificuldade de encontrar estagiários. Isso para
mim é um sintoma da expansão do mercado cultural. [Ana Luisa Lima]
As perspectivas de trabalho para produtores e gestores culturais tornam-se ainda

mais interessantes quando se observa a enorn1e carência de mão-de-obra especia]i-
zada nas comunidades periféricas e nas centenas de cidades do interior que começan1
a perceber os be11efícios do investimento en1 cultura. Entretanto, para que esses
espaços sejam preenchidos adequadamente, é imprescindível que as iniciativas de
capacitação se proponhan1 a preparar empreendedores aptos a atuar con10 n1ode111s,
conforme proposto por Laia Deheinzelin, e pai-tir na direção daquilo que falta,
como defende Ruy César. É necessário formar profissionais capazes de reconhecer a
riqueza cultural a sua volta, valorizá-la e colocá-la em contato com o n1undo.
Remuneração ao trabalho ae protlução
O cálculo da remuneração de trabalhos de produção é algo que suscita muitas

dúvidas e co11trovérsias. Ainda são poucos os parâmetros existentes para a valo-
ração da mão-de-obra de empreendedores culturais. Na maioria das vezes, o
valor do trabalho é determinado de forma subjetiva ou balizado por parâmetros e
conve11ções emprestados de outros setores, corno a publicidade e a adn1inish·ação.
Pesam ta1nbén1, na definição da re1n1meração, fatores como:
• o grau de responsabilidade que o profissional terá em relação ao projeto;

• os ganhos de outros profissionais previstos na ficha técnica;
• a existência de perspectivas de risco financeiro para o co11tratado;
• o currículo e o conceito do prestador dos serviços;
• o tempo que será dedicado ao trabalho;
• o fato de ser um trabalho ponhial ou regular;
• a realidade do mercado no local da contratação.
Em fimção da existência de tantas variáveis, o estabelecimento dos ganhos dos

produtores acaba sendo feito caso a caso.
Fernanda Vidigal, Juliana Sevaybricker e Karla Guerra, da Agentz Produções, de

Belo Horizonte, afu·mam que não existe 11n1a base fixa no mercado.

O mercado de prestação de serviços é "um samba do crioulo doido". Mesmo
os profissionais liberais não têm muito teto. Na nossa área também é assim,
e o valor vai depender da produção. [Karla Guerra]
Atualmente estabelecemos uma porcentagem em cima do valor global da

produção, pois esse valor indica o seu tamanho e a quantidade de trabalho
que vamos ter. (FernandaVidigal]
Essa porcentagem é de mais ou menos dez ou quinze por cento, embora isso
não seja uma coisa fixa. Analisamos o grau de dificuldade do projeto e tam-
bém nosso interesse em fazer o trabalho. Levamos também em conta nosso
desejo de fazer a produção, pelo que será oferecido à cidade e pela admiração
que temos por aquele artista ou grupo. Há uma série de fatores que nos levam
a "pegar" um serviço. Não é só o dinheiro. [Juliana Sevaybrickerl
Tentamos separar o projeto em fases. Produção é uma coisa meio amorfa e

pode envolver a elaboração do projeto, o seu acompanhamento, a gestão admi-
nistrativa, a montagem, a estréia, a temporada, uma série de coisas. Fazemos
uma proposta em cima disso. Listamos quais atividades serão desenvolvidas.
Será somente a elaboração do projeto ou haverá também acompanhamento?
Organizamos o orçamento por etapas e colocamos preços separados. Ainda
mais quando é um cliente que não conhecemos, é bom para percebermos se
vai dar certo ou não. Se na elaboração do projeto já começam a surgir muitos
problemas e na pré-produção esses problemas aumentam, tendemos a não
continuar no projeto. [Karla Guerra]
Para Maurício Pessoa, da MP Produções e Eventos Culturais, de Salvador, a remu-

neração dos trabalhos de produção ainda é feita caso a caso.
Na Bahia, hoje, nós não temos uma tabela. Nós sentamos, dimensionamos o
serviço e estabelecemos as condições de pagamento. Discutimos o assunto,
dentro de uma realidade de mercado que conhecemos, mas nada é preestabe-
lecido.Talvez ainda falte uma associação de produtores que possa criar tabelas,
definir condições mínimas de trabalho. Esse é um problema da nossa área.
Seg1mdo Kuru Lima, da Cria! Cultma, de Belo Horizonte, os ganhos da produção

dependem da natureza do trabalho.
É necessário refletir sobre alguns pontos para se chegar ao valor a ser cobrado.
Em primeiro lugar, é preciso pensar sobre qual é o nível de risco envolvido.
Não apenas o risco físico, econômico, mas também o de imagem. É im-
portante avaliar o impacto que a realização de um determinado projeto ou
evento possa ter na imagem do produtor ou de sua empresa. Uma pergunta
que sempre deve ser feita é se é prudente produzir um evento que traga
conflitos com a própria marca. Talvez nem por uma boa remuneração valha
a pena realizá-lo.
Outro ponto que deve ser analisado é se o projeto proposto é correto, do

ponto de vista ético. O produtor deve ter visão crítica e comportamento éti-
co, sempre. Além disso, também deve evitar a concorrência desleal. Fazer
um trabalho por um preço baixíssimo apenas para conseguir um cliente é
uma atitude nada profissional.
Outro aspecto a ser levado em conta é se o projeto proposto inclui trabalho

criativo. Realizar algo que envolva criação é diferente de fazer uma produção
80 O Avesso da Cena
executiva, na qual simplesmente se viabiliza a idéia de outras pessoas. Via de
regra, o trabalho de produção executiva é remunerado em até 20% da recei-
ta total obtida com o projeto ou do seu custo total. Esta é uma espécie de
convenção do mercado, que funciona tanto para empresariamento artísti-
li
co quanto para a realização de eventos culturais. O percentual, entretanto,
nunca deve ser inferior a 10%, para que o profissional não seja desvalo-
rizado. Tecnicamente, é praticamente inviável manter-se no mercado com
percentuais inferiores a este.
Aluízer Malab, gestor cultural e empresário do Pato Fu, tem a seguinte opinião
sobre o assunto:
Existe uma praxe de se remunerar o trabalho de produção em 20%, mas isso

pode variar. Hoje em dia, não me guio mais por esse tipo de referência. Cada
caso é um caso. Há exemplos de projetos especiais que têm vida longa e exi-
gem investimentos do produtor. Esse é o caso do Pato Fu. Apostei no trabalho
desde o início e assumi o risco, junto com os artistas. Quando a banda se fir-
mou, passei a ter um percentual dos ganhos, tal como os músicos.
Para Ana Luisa Lima e Andréa Alves, da Sarau Agência de Cultura Brasileira, o
parâmetro para a cobrança dos serviços de produção deve ser o bom senso.
Se você tem o diretor ganhando tanto, você vai ganhar muito mais do que
ele? Ou muito menos? Eu acho que o orçamento deve ter um equilíbrio quase
emocional. Os pares têm que se remunerar de maneira equilibrada, para que
não surjam problemas no dia-a-dia da produção. Eu sei que isso envolve cer-
ta subjetividade, mas a nossa remuneração deve se pautar pelo bom senso.
[Ana luisa lima}
Mesmo quando foi você quem elaborou o projeto, ficou dois anos pesqui-
sando, convidou todo mundo, viabilizou o negócio e vai realizar, ainda existe
um pudor de ganhar adequadamente. Geralmente o artista convidado ganha
mais do que o produtor. Isso acontece. {Andréa AJvesJ
Nós ainda vamos precisar, como muitas outras carreiras têm, de conselhos
ou órgãos reguladores da profissão. Aí, sim, teremos parâmetros. Inclusive,
porque há produtores com atitudes inadequadas que queimam o mercado
inteiro. Nós ainda sofremos com isso. [Ana luisa UmaJ
Paula de Renor, produtora cultural, atriz e diretora do Teatro Armazém, de Recife,

também fala, com bom humor, sobre a existência de certo pudor do produtor em se
remunerar digna1nente.
Eu comecei sofrendo muito na minha primeira produção. Depois, com o

tempo, achei que fazer produção era sofrer. Aí eu entrei num estado meio
masoquista de achar que aquilo que eu ia merecer dependeria do meu grau
de sofrimento. Quanto mais eu sofresse, mais eu poderia ganhar. Se eu não
tivesse sofrido nada, tudo tinha sido muito fácil e então eu não era mere-
cedora daquele dinheiro. Tenho trabalhado muito isso na análise e, aos
poucos, vou mudando minha ideologia. Sempre estou procurando alguma
coisa para a cidade. Eu quero abrir espaço para todo mundo, que meu tea-
tro seja da cidade, mas repensei meu modo de atuar. Não posso dar muito
mais do que recebo como produtora. Amo teatro, tenho uma grande paixão,
mas eu preciso viver disso. Hoje em dia mudei muito e comecei a melhorar

também como produtora. Percebi que só vou resistir e continuar nisso se eu
conseguir ganhar dinheiro. Se você não tem tranqüilidade financeira, você
não cria, não produz. Dessa forma, tenho valorizado mais meu trabalho de
produção. Tenho, inclusive, passado isso para outras pessoas que estão
começando. Aquela história de tirar o dinheiro do bolso para produzir não é
legal. As coisas não podem ser assim.
Con1 esses depoimentos1 fica evidente a carência de parân1etros con1uns para a

remuneração do trabalho de produção. Cada profissional estabelece os ganhos
a partir de sua vivê11cia no mercado e de seu feeling. U1n produtor e1n iiúcio
de carreira mt1itas vezes enco11tra dificuldades para determinar o preço de se11
trabalho1restando, nesses casos, a alter11ativa de aconse1l1a1nento com profissionais
mais experientes.
82 O Avesso da Cena
O produtor e tecladista Rodrigo Simão, responsável pela coluna Produção Musical do
site And Heavy Metal for All, escreveu sobre a ilusão do sucesso fácil:
Para quem pensa que uma "banda de garagem" pode ser descoberta por um
"caça-talentos" e que essa mesma figura mitológica vai colocar os sortudos
no palco do Rock in Rio num passe de mágica ... ESQUEÇA! Se você não for
ganhador da MegaSena acumulada, vai ter mesmo que somar: talento, força
de vontade, organização, boa música e sorte. (Disponível em <http://www.andheavy-
metalforall.com.br>. Acesso em 8 de junho de 2007)
À so1na proposta por Sin1ão é possível acrescentar outros fatores essenciais: bon1
trato das questões de produção e equilíbrio nas relações internas da equipe.
Neste capítulo são disc11tidas as relações e11tre prod11tores culturais e artistas, os

limites de atuação dos produtores e as dificuldades enfrentadas por muitos artistas
e grupos para solucionar as questões relativas à produção de seu trabalho.
As relações entre produtores e artistas
E1nbora sejan1 perceptíveis os avanços i10 sentido da profissionalização das relações

entre produtores e artistas, não se pode dizer que elas sejam sempre pautadas pelo
respeito e pela cordialidade. São freqüentes os relatos de conflitos motivados por
disputas e1n torno de q11estões financeiras e abusos de poder ou, ainda, por 1neras
batalhas de egos. Quem nunca ouviu falar de um produtor que tenha fugido com
o dinheiro da bilheteria, de um artista que tenha se recusado a subir no palco por
puro "estrelismo", de um trabalho artístico que tenha sido manipulado por produtor
inescrupuloso ou de um embate jurídico por conta dos direitos sobre uma obra?
Fatos con10 esses fazen1 parte do in1e11so folclore do n1eio cultural e se repetem co111
certa freqüência.
São recorre11tes, assim, os casos de produções marcadas por disp11tas de podei~ que
colocam em posições antagônicas produtores e artistas. Alguns projetos até fracassam
por esse motivo. Por 011tro lado, são também ll1contá\reis as sih.1ações de êxito, em
que essa convivência se ll1stala de mai1eira equilibrada. Aexistê11cia de possibilidades
tão diverge11tes enseja algun1as discussões importantes sobre as relações de poder
que se estabelecem em tnn en1preendimento cultt.1ral, sobre os lintites de atuação das
partes envolvidas e, en1 última instância, sobre ética profissional.
O produtor Lúcio Oliveira, da Artbhz, vê essas relações como un1a questão bastante
delicada.
Eu trabalhei durante anos como responsável pela carreira de alguns artistas.

Essa relação eu enxergo como muito tumultuada. Eu vejo raríssimos casos no
Brasil de relações harmoniosas e respeitosas de artistas com produtores e vice-
versa, sem querer culpar uma parte ou outra. Eu cito como exemplo positivo
uma que eu considero fabulosa: a do Paralamas do Sucesso. Os músicos e o
produtor são realmente irmãos no sentido da construção de seu caminho. Mas,
na maioria das vezes, essas relações se mostram desequilibradas.
Hoje, eu não sou mais produtor de artista. Eu produzo eventos. Nesse sentido,
a minha relação com o artista acaba sendo eventual e muito boa. É bem dife-
rente de quando você faz parte do dia-a-dia, gerenciando uma carreira.
86 O Avesso da Cena
Observando-se con1 cuidado un1a série de e11tidades e projetos culturais be111-
sucedidos ao longo do ten1po, é possível extrair alg11ns traços converge11tes, con10
habilidade técnica e criatividade das pessoas envolvidas; complementaridade de
co1npetências dentro da equipe; capacidade de processa111ento de informações; li
eficiê11cia na captação e no gerencian1e11to de recursos; capacidade de geração de
diferenciais; e busca pern1a11ente de ganl1os de qualidade. Entreta11to, 111n aspecto
fundamental e que gera reflexos diretos sobre todos os outros é a existência de uma
base harmônica nas relações interpessoais. A longevidade de um projeto ou de
u1n grupo no inercado exige a consolidação de tuna parceria verdadeira da equipe
de produção co1n os artistas, seja q11al for o vínculo l1ierárquico estabelecido entre
as partes.
São vários os acordos profissionais possíveis, que ''ão desde a adoção de pactos de
h·abalho informais até a opção por relações patronais regidas pela CLT. Algumas
dessas possibilidades são enumeradas a seguir.
1. Um produtor contrata artistas

Muitas vezes o produtor se coloca na posição de patrão, contratando artistas de
n1a11eira for1nal 011 iltlormal. Assume todos os riscos decorrentes da iniciativa e
desempenha o papel de empreended01; captando no mercado o montante necessário
à produção ou investindo recursos próprios.
2. Um artista contrata um produtor executivo

Um artista também pode ser o empreendedor e, portanto, o principal responsável
pelos rumos de um projeto. Nesse caso, contrata outros artistas e tambén1 o
produtor, que te1n função apenas executiva. A relação patronal mais un1a vez se
faz presente, de modo explícito.
3. Um artista e u111 produtor se associam

Un1 ai·tista e un1 prod11tor tambén1 poden1 estabelecer vínculo de parceria, for111al
ou infor1nal, en1 que 11ão exista subordinação hierárquica. Nesse caso, ta11to os
h1vestimentos quanto os riscos são con1partilhados por ambos.
4. Um grupo de artistas contrata um produtor

É bastante comum grupos artísticos contrataren1 prod11tores executivos. Nessas
circunstâ11cias, a busca de recursos e os riscos cabem aos n1embros do grupo.
5. Um produtor integra um grupo cooperativado

Üuh·a possibilidade para um produtor é integrar-se a uma estrutura cooperativada,
jw1tamente con1 os artistas. Nesse caso, inexiste subordinação, e os investimentos,
ganhos e riscos são compartilhados por todos.
É importante perceber que, qualquer que seja o tipo de acordo firmado entre artistas
e produtores, a subserviência de 11ma parte à outra tem que ser evitada a todo
custo. O sucesso de mn en1preendimento cultural condiciona-se pela existência
de dignidade nas relações, respeito mútuo e espaço para a realização profissional
de todos os envolvidos. Feliz é o artista que pode contar com o respaldo de um
A Relação com os Artistas 87

produtor competente, confiável e comprometido com o trabalho. Feliz é o produtor
que desempenha suas funções com autonomia e conduz seu dia-a-dia de forma
criativa, livre da condição de mero executor de idéias alheias.
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Interferência
Abordadas essas premissas, cabe lançar a seguinte pergunta: Até que ponto o
produtor deve interferir na condução do processo criativo?
Eis uma questão que suscita polêmicas. São muitas as pessoas que refutam qualquer
tipo de interferência desse profissional na criação. Numa linha divergente, há aqueles
que chegam a defender ampla liberdade ao produtor para alterai· o trabalho artístico,
em nome dos interesses do mercado. São posições naturalmente antagônicas,
que rendem discussões e desgastes freqüentes. Na verdade, ao defenderem uma
linha ou outra, as pessoas se guiam pelo estereótipo e pela imagem quase sempre
distorcida que têm da figura do produtor. Enxergam-no a partir de sua ótica
pessoal, desconhecendo a existência de uma enorme pluralidade de perfis entre os
profissionais que atuam na área.
É fundamental, portanto, que sejam deixadas de lado visões preconcebidas sobre

os produtores e seus limites de atuação. Numa ótica mais aberta, a possibilidade
de ocorrerem interferências desses profissionais no processo criativo pode, pois, ser
cogitada, desde que eles estejam aptos a fazê-lo. São muitos aqueles que transitam
competentemente no universo artístico e dominam, de fato, as questões técnicas e
conceituais específicas daquilo que produzem. Nesses casos, é natural que tenham
plenas condições de discutir com os artistas aspectos referentes à criação, indo além
das suas co11vencionais atribuições administrativas e financeiras. O importante é
que haja discernimento e que os produtores limitem suas intervenções aos campos
sobre os quais reahnente possuam domínio.
Vale a pena conhecer a opinião de alguns profissionais sobre as fronteiras de atuação

do produtor.
Aluízer Malab, empresário da banda Pato Fu, de Belo Horizonte, alerta para a
existência de um perigo na interferência desse profissional nas questões aTtísticas:
Quando o produtor tem sensibilidade e também "veia artística'; acho que a

contribuição para a criação pode ser interessante. Quando ela é voltada para o
mercado e para a viabilização do projeto, acho que é uma interferência ruim.
Carlos Konrath, diretor da Opus Promoções, de Porto Alegre, expõe certa confusão
de papéis que ocorre com freqüência na área cultural.
Há muito produtor querendo ser artista e muito artista querendo ser produtor.
Cada um precisa saber dos seus limites. São duas funções que se completam
perfeitamente, mas é fundamental que um respeite o trabalho do outro. Se
não há limites entre os papéis de cada um, são grandes as chances de conflito.
Nas questões artísticas, a palavra final deve ser do artista e, na produção, do
produtor.
88 OAvesso da Cena
Fernanda Vidigal, Juliana Sevaybricker e Karla Guerra, da Agentz Produções, de
Belo Horizonte, defendem a posição de que o produtor pode e deve interferir no
processo criativo, desde que isso ocorra com prudência.
li
Ele deve interferir, e muito, mas não de uma forma arbitrária. O produtor
não pode ficar apenas como o chato da história, aquele que cobra e que fala
não. A partir do momento em que participa do processo, ele começa a com-
preender as necessidades da produção. Todo mundo começa a se entender.
[Fernanda Vidigal]
Quando o produtor está dentro do processo de criação, pode discutir alter-

nativas para viabilizar o que está sendo criado. Ele não fica numa única
perspectiva. Além disso, acaba ganhando muito mais propriedade sobre
aquela produção e compreendendo a sua essência. Na hora de vender o
patrocínio, a argumentação não fica superficial. Existe outra força de sedu-
ção ao falar daquele projeto. {Juliana Sevaybricker]
Isso ajuda, inclusive, na gestão do orçamento. Participando do processo de

criação, você entende as necessidades da produção e consegue imaginar
soluções. Aí entra a criatividade do próprio produtor para viabilizar aquilo
que está sendo pensado, sem extrapolar os limites orçamentários. O esta-
belecimento de parcerias e de permutas e a viabilização do projeto também
fazem parte do processo criativo. As soluções vão aparecendo ao longo do
processo. IKarla Guerra]
Questionadas sobre a possibilidade de um produtor desvirtuar a criação para aten-

der a demandas do mercado e tornar seu produto n1ais vendável, as diretoras da
Agentz manifestara1n a opinião de que isso é, de fato, un1 risco.
Há vários entendimentos sobre o que seja a figura do produtor. Há um tipo

de produtor que tem a idéia, corre atrás dos recursos, compra os direitos de
um texto, contrata as pessoas e monta o espetáculo. Aí ele é o dono da bola
e vai entrar no jogo quem ele quiser. Esse tipo de produtor tem um nível de
interferência muito grande. O espetáculo vai ficar muito mais com a cara dele
do que do artista. O artista foi contratado para fazer aquilo que está na cabeça
desse produtor. Aí eu nem sei como fica uma relação dessas com o diretor...
Pode acontecer um grande conflito. A Agentz atua de forma diferente. Nós
trabalhamos com grupos teatrais, de dança ou de circo. Nós acompanhamos
esses grupos. [Karla Guerra]
É compreensível o receio dos artistas de que sua arte seja desvirtuada por
uma produção oportunista ou descuidada. Eu até entendo esse medo dos
artistas, porque um produtor pode realmente mutilar o trabalho. Tem gente
completamente sem noção das coisas em nossa área. Até por ser uma profis-
são muito nova, há muitas pessoas equivocadas trabalhando com produção.
Mas tem um outro lado nessa história. Para o artista abrir a criação para o
produtor, tem que existir, em primeiro lugar, uma relação de confiança, senão
a coisa não funciona. Se ele confia e abre a criação, diminui bastante a pos-
sibilidade de acontecerem erros ou de se desvirtuar aquilo que é o desejo do
grupo. /Juliana SevaybrickerJ
Um produtor precisa ter noção de onde está. É preciso assistir a muitos espe-
táculos, conhecer a área. Se eu estou produzindo teatro, eu preciso ter uma
compreensão mínima desse universo. Não apenas do ponto de vista técnico,
mas também dos papéis de cada um e da história do teatro. JFernandaVidigaJJ

O produtor tem que entender o seu limite de interferência. A confiança passa
também por uma questão ética. Há que se ter uma definição dos limites de
cada um. À medida que o produtor vai entrando em terrenos que convencio-
nal mente não são os seus, ele deve ter todo o cuidado para não comprometer
li o processo. Se ele não tem esses limites muito claros, ao invés de ajudar,
pode atrapalhar. [Karla Guerra]
Como se pode percebei; a definição dos limites de atuação entre produtores e artistas
é um ponto que gera contr·ovérsias. O equilíbrio de forças é sempre delicado e exige,
das partes ei1volvidas, autocrítica, transparê11cia e generosidade. É necessário que se
estabeleça um ambiente de confiança e parceria, que permita ao artista expandir seu
universo e se entregar de corpo e aln1a às suas divagações criativas, na certeza de
contar com a base segura de uma produção eficiente e investida de postura crítica.
Muitas vezes, entretanto, a construção de uma convivência equilibrada com os

artistas fica comprometida pela falta de domínio de informações primárias e por
co111portamentos amadores de pretensos prod11tores. Mtlitos são os aventureiros
que se lançan1 na hu1ção, sen1 co1tl1ecimentos básicos sobre o traball10 a ser desem-
penhado. Quase se111pre são pessoas dinârnicas, mas que ignoram suas li1nitações e não
tên1 hmnildade para att1ar como estagiários 011 assistentes antes de se apresentarem
como produtores cult11rais. Con10 esperar~ nesses casos, que se estabeleça un1a relação
de confiança com os artistas?
Boy de luxo ou babá? Nem um, nem outro
Se, por 1u11 lado, existem pessoas equivocadas atuar1do como produtoras, m11tila11do
projetos ou avançando sobre funções para as quais não estão devidamente prepa-
radas, por outro, há artistas que não con1preenden1 con1 clareza certos limites de
fm1ções. Insistem em tratar seus produtores con10 "boys de ltlXo", ou seja, subor-
dinados mantidos sempre por perto para resolver quaisquer problemas de nah1reza
operacional.
As diretoras da Agentz Produções se referem a esse tipo de distorção, que consideram

recorrente no setor cultural. Argume11tam, com bom h1uno1~ que muitos artistas
vêem seu prod11tor con10 un1a verdadeira babá.
Nós brincamos com essa história de babá, mas ela realmente acontece. Dentro
dos grupos de teatro, isso ocorre menos, porque todos têm mais clareza quanto
a sua função. Mas, às vezes, você pega uma produção e vai ter que cuidar de
qualquer pepino, mesmo pessoal, para que tudo aconteça bem. Além disso,
o ator sai de cena e não se dispõe a organizar seu material, a cuidar de seu
figurino, a guardar sua maquiagem. Isso é quase uma exploração. E você fica
pensando: eu não estou aqui para isso. Essa não é a minha função. É preciso
que essas pessoas entendam que, como artistas, elas têm outras funções além
de atuar. Existem outras funções pelas quais elas têm que se responsabilizar.
[Juliana Sevaybricker]
"Observa-se no mercado a procura incessante de produtores, administradores e captadores de

recursos, sob o argumento de que o artista não pode dedicar seu tempo a 'coisas menores'."
(Brant, 2001, p. 46)
90 OAvesso da Cena
De fato, o tratan1ento dispe11Sado por algtulS aTtistas a seus colaboradores não é nada
estin1ulante. Não surpreende o fato de que essas pessoas difici1mente conseguen1
reter talentos para o trato das questões de produção.
0 nó da nroâução •
Muitos artistas, na tentativa de viabilizar suas carreiras, acumulam tarefas típicas
da produção. Alguns deles, inclusive, conseguem se sair bem nas duas funções, por
possuírem um rol de competências 1nais an1plo. Entretanto, o que se vê, na maioria
das vezes, são pessoas n1uito con1petentes e1n sua vertente artística, mas inábeis
para tocar con1 eficiência o trabalho de prod1ição. São incontáveis os casos de artistas
tale11tosos que abando11an1 suas carreiras e de grupos que se desfazen1 por não
conseguiren1 se inserir no mercado. O fracasso, na maioria das vezes, é n1otivado
exatamente pela incapacidade de desatar o nó da produção e da clistribuição.
Há artistas que h1vestem pesadan1ente em seu aperfeiçoamento técnico e em

seu trabalho, se1npre sob a perspectiva da criação. No entanto, não co11Segttem
solucionar aspectos básicos referentes à adn1in.istração de seu dia-a-dia. Passam a
vida procurando mn produtor que tenha fôlego suficiente para lançá-los ao estrelato.
Observa-se aqui, entreta11to, um gra11de paradoxo: dificil1ne11te um profissio11al
experiente e respeitado se dispõe a investir no trabalho de un1 artista in.iciai1te. Os
prod11tores ta1nbén1 pretendem viver digi1an1ente de seu trabalho e 11en1 sempre
podem se permitir a realização de investimentos de longo prazo e alto risco.
São freqüentes também os relatos de artistas que, na tentativa de se profissio-

nalizaren1, e1úrentaram problemas sérios com a contratação de produtores. Tais
problemas vão desde a incompatibilidade motivada por expectativas divergentes
quanto ao próprio trabalho artístico até ocorrências mais graves, como atitudes
desrespeitosas ou co11flitos relacionados aos recursos fi11anceiros.
Os artistas il1iciantes devem, pois, co11siderar a existência de outro caininho. Por

que 11ão levar em conta a possibilidade de for1nar ltn1 produtor? Por que não
pe11sar em investir numa pessoa que se desenvolva profissio11ahnente ao seu lado?
O 11úmero de interessados e1n ahtar con10 administradores culturais é crescente.
Os diversos cursos de produção e gestão cultural em fu11cionamento no Brasil vêm
atraindo pessoas de perfis múltiplos, que procuram oportnnidades para colocar
em prática os conhecimentos que vão sendo adquiridos, dispondo-se a trabalhar
na condição de assistentes ou estagiários, em troca de perspectivas concretas de
inserção nesse 1nercado.
Caso essa via 11ão se inostre a mais convenie11te, resta outra boa alternativa. Todo
artista ou grupo é cercado por anúgos interessados en1 seu trabalho. A reflexão a
ser feita é simples: será que, dentre essas pessoas próximas, há alguém com perfil
adequado para se tornar um produtor? Vale registrar que, muitas vezes, a resposta
a essa pergw1ta é imediata, pois essa pessoa sempre esteve por perto, e con1 tuna
gra11de var1tagem: já é conl1ecida do artista, confiável e con1pro1netida com seu
trabalho.

Entretanto, alguns cuidados deven1 ser tomados nesse processo de seleção
e formação. Em primeiro Jugm~ é preciso observar se o perfil do candidato é
adequado às funções que irá desempenhar. É importante verificar se a pessoa
1
.
.
0··
possui os atributos fundamentais para o trabalho na área, amplamente abordados
no Capítulo II. Em seguida, é necessário estabelecer claramente as funções que
irá dese111penha1~ cuida11do para que seu grau de autonon1ia seja con1patível
com sua experiência. Porén1, o n1ais importante é a criação de perspectivas
para seu crescimento profissional. É fundamental que o artista se disponha a
realizar investitnentos na capacitação dessa pessoa, com a mesma convicção que
demonstra ao despender recursos para aperfeiçoamento de sua própria bagagem
técnica e artística. Se u1n grupo de dança, por exemplo, reserva verbas para aulas
de técnicas diversas e de interpretação cênica, por que não incluir no orçame11to
uma rubrica destinada à cobertura de despesas com a participação de seu produtor
em seminários, cursos e oficinas?
Outra reflexão necessária diz respeito à ren11111eração desse profissio11al. Muitos

artistas ou grupos aillda vêem a produção como atividade menoi: Pagam mal por
esse serviço e, como conseqiiência, nunca conseguem atrair e reter talentos. É claro
que nem sempre é viável remunerar adequadame11te os profissio11ais ei1vol\ridos.
A realidade da cultura brasileira muitas vezes impõe restrições aos novos artistas.
Assim, deve ser levada em co11ta a possibilidade de envolver o produtor 110 risco
do negócio. Um bom caminho é estabelecer um valor míitin10 de ganhos fixos,
complementados por percentuais de produtividade. Outra alternativa é propor ao
produtor a participação nos ganhos, na forma de sociedade ou cooperativa. Qualquer
que seja o canlinho, o importante é que se estabeleça mna relação de parceria e que
se abram chances reais de crescimento tmnbém para o produt01; tanto do ponto de
vista técnico qua11to fu1anceiro. Isso será um forte estímulo para que esse profissional
se empenhe pelo sucesso da carreira do artista ou grupo.
92 O Avesso da Cena
Políticas BÚolicas para a cultura
Políticas públicas são linhas de orientação que um governo estabelece para o trato
de determinada matéria de interesse da sociedade. A escolha de alguns caminhos em
detrimento de outros espelha, na verdade, os princípios ideológicos da base política
que sustenta os governantes. As prioridades dependem dos valores e da visão
de mundo daqueles que ocupam os cargos de primeiro escalão de um governo, e
também da capacidade de articulação dos setores organizados.
As decisões em torno da gestão dos recursos destinados à agricultura, por exemplo,

configuram uma política agrícola. Os caminhos traçados para o fortalecimento das
indústrias evidenciam a existência de uma polftica industrial. Os meios adotados
para a melhoria do ensino público caracterizam a determinação de nma política
educacional, e assim por diante. A própria decisão por não estabelecer linhas de
ação também revela a existência de uma polftica pública. Deixar determinado setor
da sociedade ao sabor do acaso, sem nenhuma forma de priorização, talvez seja o
melhor modo de mantê-lo inerte.
Ao longo da história brasileira, a cultura quase sempre esteve nessa última condição.
A omissão em relação à área marcou a atuação de sucessivos governos federais,
estaduais e municipais, à exceção de alguns poucos que se propuseram a estabelecer
determinadas políticas. A discussão do tema se linútou, por muito tempo, aos círculos
acadêmicos e às "rodas de botequim". Era grande a dificuldade de transposição,
para o mw1do real, das reflexões sobre caminhos possíveis. Intelectuais e dirigentes
de órgãos públicos quase nunca co115eguiam traduzir em ações concretas suas
convicções e divagações filosóficas. Faltavam, na verdade, à grande maioria, ca-
pacidade administrativa, senso prático e coragem para o estabelecimento de
prioridades, talvez por simples despreparo para o desempenho de suas funções ou
então por receio de assumirem, perante a opinião pública, que certo tipo de ação
devesse ser priorizado em relação a outro. Os riscos políticos de uma opção explícita
por determinado caminho acabavam pesando na decisão de "deixar correr o barco"
e de tratar a gestão dos poucos recursos destinados à cultura de forma aleatória e
eventual.
Hoje, ainda não se pode dizer que essa prática seja um problema superado. Entre-
tanto, exemplos de gestões públicas bem estruturadas e de políticas consistentes
começam a surgir aqui e ali, nnm prenúncio de novas posturas do Estado em relação
às suas obrigações constitucionais para com a cultura.
Em artigo publicado no livro-relatório 1" Conferência Nacional de Cultura 2005/2006,

o advogado Francisco Humberto Ctmha Filho trata da obrigação constitucional dos
entes da federação de partilhar a produção de normas e destinar recursos ao setor da
cultura, em razão da fundamentalidade dos direitos culturais.
(... ) é necessário dizer que há um Título na Constituição Federal denomina-

do "Dos Direitos e Garantias Fundamentais': Deste modo, os direitos cultu-
rais inseridos neste Título são fundamentais por expressa determinação do
legislador constituinte. A investigação de quais seriam tais direitos revela,
96 OAvesso da Cena
dentre outros, os seguintes: liberdade de manifestação; liberdade de expressão
da atividade artística; liberdade do exercício profissional artístico; liberdade de
associação artística, inclusive de natureza sindical; propriedade, transmissão
hereditária e poder de fiscalização sobre as criações do intelecto, bem como
sobre a imagem, a representação, a interpretação, a voz e coisas análogas;
proteção do patrimônio histórico e cultural como bem de natureza difusa, ou
seja, pertencente a cada um dos brasileiros( ... ); o lazer cultural; a educação( ... );
paridade e reconhecimento jurídico do trabalho intelectual relativamente aos
demais tipos( ... ). (p. 26)
(... )
•
(... ) estabelecer um plano de cultura, integrar a comunidade na gestão cul-
tural, destinar recursos para a cultura, estabelecer inventários, registros, vi-
gilância, tombamento e desapropriação, e outras formas de acautelamento
e preservação do patrimônio cultural, guarnecer os documentos públicos,
são essencialmente elementos garantidores dos direitos culturais declarados
como fundamentais. Algumas dessas garantias podem ser modificadas ou
até eliminadas, desde que sejam substituídas por outras, tão ou mais eficien-
tes à concretização dos direitos que protegem, sem o que haverá agressão
aos princípios regentes de nosso regime de direitos fundamentais. (p. 27)
A perspectiva apresentada por Cunha Filho deve ser amplamente disseminada na

sociedade brasileira. É necessário investir na consolidação da idéia de que cultura é
um direito fundamental do cidadão, a ser reconhecido e observado pelo Estado.
Algumas definições
Política cultural
"( ...) a política cultural é entendida habitualmente como programa de intervenções realizadas pelo
Estado, instituições civis, entidades privadas ou grupos comunitários com o objetivo de satisfazer
as necessidades culturais da população e promover o desenvolvimento de suas representações
simbólicas. Sob este entendimento imediato, a política cultural apresenta-se assim como o conjunto
de iniciativas, tomadas por esses agentes, visando promover a produção, a distribuição e o uso da
cultura, a preservação e divulgação do patrimônio histórico e o ordenamento do aparelho burocrático
por elas responsável" (Teixeira Coelho, 1999, p. 293).
Política cultural pública
"Por política cultural estamos considerando um conjunto ordenado e coerente de preceitos e objetivos
que orientam linhas de ações públicas mais imediatas no campo da cultura" (Calabre, 2005, p. 9).
"Por política cultural pode-se entender, inicialmente, o conjunto de intervenções dos poderes
públicos sobre as atividades artístico-intelectuais ou genericamente simbólicas de uma sociedade,
embora deste âmbito se encontre habitualmente excluída a política de educação ou de ensino
formais. Ela abrange tanto o arcabouço jurídico de tributos incidentes, de incentivo, e proteção
a bens e atividades, quanto, de maneira concreta, a ação cultural do Estado, freqüentemente
seletiva, e na qual se incluem: organismos ou estruturas administrativas; princípios, regras e
métodos de atuação; gerenciamento ou formas de apoio a instituições, grupos, programas ou
projetos; manutenção ou difusão de obras e de processos artístico-intelectuais; preservação e
uso de bens patrimoniais" (Cunha, 2003, p. 511 ).
A Relação com o Poder Público 97

Política de eventos
O caráter in1ediatista se1npre esteve presente en1 grande parte das ações desen-
volvidas pelo Estado brasileiro na área de cultura, tanto no plano federal quanto
no ân1bito das secretarias e fundações estaduais e municipais. Ainda é incipie11te no
país o trabalho com planejamento aplicado ao setor. Em geral, a atuação dos órgãos
responsáveis pela gestão cultural na esfera pública se dá de modo fragmentado
e lhnitado à din1ensão do evento. Isso faz com que i11vestimentos em ações de
formação, de estímulo ao desenvolvimento do espírito crítico, de manutenção de
entidades e grupos e de preservação do patrin1ô1lio sejam, muitas vezes, deixados
em segundo plano ou sequer cogitados nessas instfu1cias.
Não se trata aqui de negar a importância dos eventos. Pelo contrário, há que se
reconhecer alguns aspectos que lhes conferem relevância. Em primeiro lugar,
precisa ser levado em conta, como fator positivo, seu enor1ne poder de mobilização
e socialização. Os eventos são a porção visível de grande parte das ações culturais e
podem funcionar como oportunidades para a veiculação de idéias e de campanhas
em defesa da cidadania, agregando novas referê11cias e conhecimentos ao público e
a toda a cornu1tldade envolvida. Isso sem tocar, naturahnente, na sua conveniência
como fonte de entretenin1ento.
Na verdade, o que se questiona é a política de eventos, um modelo de gestão pública que

se limita à realização de ações pontuais. O pesquisador e professor Teixeira Coelho, em
seu Dicionário Cr(fico de Polftica Cnltnml, define política de eventos da seguinte forma:
(... ) conjunto de programas isolados - que não configuram um sistema, não

se ligam necessariamente a programas anteriores nem lançam pontes ne-
cessárias para programas futuros - constituídos por eventos soltos uns em
relação aos outros. (Coelho, 1999, p. 300)
É preciso perceber que existe uma limitação natural nos eventos, pelo fato de
sere1n finitos e não terem perspectivas de conti11uidade. São, muitas vezes, ações
instantâneas e efê1neras, que não deixam para a con1unidade resíduos incorporáveis
como ganhos de crescin1ento. "Evento é vento", alguén1 já disse. Assim1 a ação do
Estado não pode se pautar apenas por algo que, pela sua própria natureza, tende a
se dissipar no ar.
Não são raros os casos de prefeihuas e mesmo de governos estad11ais que aplicam
os poucos recursos públicos destinados à cultura na contratação de atrações de apelo
popular e consumo fácil, pagando cachês milionários, ao mesmo tempo em que
deixam à míngua o patrimôrúo, os artistas e as entidades culturais locais. Oferecem à
população exatamente aquilo que ela já tem a sua disposição na programação diária
da TY. Boa parte dessas iniciativas, longe de proporcionar algum tipo de informação
diferenciada para o público, presta-se apenas ao propósito de promover candidatos
ou partidos políticos.
Política de Estado versus política de governo
Tão importante quanto traçar políticas públicas consistentes é procurar garantir

sua continuidade. A ocorrência de rupturas a cada mudança de ventos da política é
98 OAvesso da Cena
danosa para a cultura, bem co1no para qtialquer 01itro setor econô1nico. No Brasil,
freqüentemente a área cultural se vê refén1 de interesses contraditórios e da vontade
das autoridades públicas.
Frederico Barbosa, técnico de planejamento e pesquisa do Ipea/Disoc, associa a

fragmentação das políticas públicas para a cultura à fragilidade das instituições
governamentais.
•
A institucionalidade, com a qual as políticas culturais operam, é tão frágil que
as tentativas de orientação dos recursos disponíveis para a estruturação de
políticas públicas dão margem a tensões e conflitos que limitam a consistên-
cia e continuidade das políticas propostas. (Barbosa, 2007, p. 59)
Em razão dessa fragilidade, é comum projetos importantes serem interrompidos,

por mera vaidade ou revanchismo. Esse problema também é apontado por Celso
Frateschi, atual presidente da Funarte, em artigo publicado na revista Subtexto, do
Galpão Cine Horto, de Belo Horizonte:
( ... ) a experiência de São Paulo, entre outras, demonstra-nos a fragilidade

das políticas implementadas por governos progressistas que não se trans-
formaram em políticas de Estado por meio de leis consagradas pelo legisla-
tivo. A alternância do poder somada à nossa frágil cultura política, destrói os
programas implantados pelo governo anterior pelo único motivo de serem
projetos do governo anterior. Mesmo os programas para os quais se consa-
graram leis são mesquinhamente adulterados e enfraquecidos pelo mesmo
motivo. (Frateschi, 2006, p. 56)
Miriam Brum, produtora e gestora cultural do Rio de Janeiro, também considera a

descontinuidade o grande problema da gestão pública da cultura no Brasil.
Às vezes você formula como gestor público uma cesta de projetos com deter-
minados objetivos. No entanto, mesmo se eles forem bons e tiverem alcance,
poderão ser jogados na lata de lixo, se politicamente mudar o jogo. O que
vemos acontecer com freqüência é que não interessa manter a marca do go-
verno anterior. Isso é muito triste e mostra a visão tacanha de alguns homens
públicos brasileiros, pouco preocupados com o bem público e mais ligados
a sua própria carreira ou a seu partido. Por conta dessas questões, você vê
grandes projetos serem descontinuados.
De fato, algmlS governos estabelecem políticas positivas para o setor, gerando

ganhos concretos tanto para os empreendedores culturais quanto para os cidadãos
que se be11eficiam dos projetos realizados. Entretanto, tais ações n1uitas vezes se
configtrran1 apenas co1no políticas de governo e se vêe1n condenadas a un1a existência
efên1era, linlitada aos horizontes ten1porais de tima (ulica gestão.
Há, portanto, que se en1preender esforços no sentido de conferir base legal para as
políticas be1n-sucedidas, a fin1 de que tenhan1 maiores chances de permanência. O
respaldo do legislativo é imprescindível para que as idéias testadas e aprovadas, nos
três níveis governamentais, tenham perspectivas de longevidade.

Quadro 4.1 - Política de Estado versus política de governo
Política de Estado Política de gollerno
Caráter duradouro Caráter efêmero

Continuidade Descontinuidade
Envolvimento do Poder Legislativo Não-envolvimento do Poder Legislativo
Caráter suprapartidário Caráter partidário
Instrumentos de financiamento à cultura
O modelo brasileiro de financiamento à cultura vem sendo questionado nos últimos

anos, por carregar uma série de limitações, distorções e vícios. A pril1cipal crítica se
refere à predominância das leis de incentivo con10 fontes de recursos.
Não que tais instr1unentos, baseados em renúncia fiscal, se co1úigurem con10

mecanismos sem importância. Pelo contrário, é necessário co11siderar o fato de
terem trazido para a produção recursos que dificilmente seriam aplicados, não
fosse a sua existência. As leis também contribuíram para a profissionalização da
área, por colocarem os empreendedores cultt1rais em contato direto com o 1111.iverso
empresarial. Ao se depararen1 co1n 11ma realidade totalmente diversa da sua, os
profissionais da cultura se viran1 obrigados a i11vesth· no desenvolvhnento de novas
competências e no domínio de linguagens específicas das áreas de commúcação,
admitústração e marketing.
Entretanto, a despeito desses efeitos positivos, depois de duas décadas de expe-

riência com as leis de incentivo, a produção cultural brasileira chegou a um ponto
em que se vê refém desse modelo. Hoje, a aprovação dos projetos em, pelo me11os,
tm1 dos n1ecanisn1os de renÚJ1cia fiscal se estabeleceu con10 condição básica para a
s11a concretização. Raros são os casos de patrocínios viabilizados integralme11te con1
verbas próprias das empresas.
A captação de rec11rsos torno11-se, dessa forma, o grru1de nó para o fina11cian1ento

à cultura. Embora tenham sido sigrúficativos os avanços na capacitação dos
artistas, produtores e gestores para a elaboração de projetos e para a negociação
com o m1mdo empresarial, ai11da são grandes os entraves para a concretização de
ações que não se enquadram na lógica do mercado. As leis de incentivo tendem
a beneficiar prioritariamente projetos de eventos e produtos que proporcionem às
en1presas maior repercussão na rrúdia. Deixam de fora, m1iitas vezes, traball1os de
artistas en1ergentes, propostas de mru111te11ção e de contin1tidade, atividades se1n
apelo comercial ou ações originadas em localidades distantes dos grandes centros.
Caracterizan1, portanto, un1a política concentradora e restritiva, que pouco serve à
diversidade e à in1ensa riqueza culh1ral brasileira.
André Martinez, diretor-executivo da Brru1t Associados, de São Pa1do, discorre sobre

a necessidade de reconstruir o modelo brasileiro de financiamento à cultura:
100 OAvesso da Cena

O mecanismo fiscal é perfeito. A lei de incentivo é muito bem elaborada e
todos nós vivemos disso. Esse mecanismo pode ser entendido como um
modo eficiente de financiamento a um determinado tipo de empreendimento
•
de mercado. Nós temos experiências de empresas que aplicam muito bem
esses recursos. Nós também sabemos que o Estado pode fazer essa máqui-
na funcionar bem. Mas, se a nossa sociedade perdeu a sensibilidade daquilo
que é indecoroso, é um problema de base. Nós não conseguimos constituir
uma comissão para avaliar projetos de mérito público, porque essa comissão
não vai ter uma boa percepção dessas questões. Mas não é problema dela: a
sociedade não tem essa percepção.
Alguns diretores de marketing não têm nenhuma sensibilidade em relação

a qualquer questão humana, pois estão condicionados ao pensamento de
Harvard. Então, precisamos reconstruir essa realidade. O mecanismo fiscal
em si é bom, mas, como política pública, não. Uma política pública deveria ter
outras instâncias de investimento, outros mecanismos que garantissem uma
possibilidade de fruição, de participação cultural, dentro de uma ampla visão
do que é cultura.
Nós perdemos o senso de qual é o papel do Estado. Nós não temos uma
consciência pública do que esperar dele, mas eu acho que o Brasil está indo
pelo caminho certo: em primeiro lugar, multidimensionar a visão de cultura,
estabelecer redes, constituir uma organização social capaz de reconstruir o
modelo. A opção que o Estado brasileiro assumiu não vai se resolver em uma,
duas ou três gestões. Eu acho também que o Governo está fazendo certo ao
propor o empoderamento da sociedade, abrindo essa discussão.
O mo1nento é de buscar, portanto, a ampliação dos mecanismos de estúnulo ao setor.

O Ministério e várias secretarias estaduais e municipais de cultura já se deram conta
de que as leis de incentivo 11ão podem ser a única via, e se esforçam para oferecer à
sociedade um leque mais amplo de canais de fomento. Naturalmente, a consolidação
de um sistema de financiamento mais plural e mais acessível passa pela adequação
das dotações orçamentárias dos órgãos e secretarias de cultura nos três níveis da
administração pública. A presença do Estado deve se traduzir na formulação de
políticas mais consistentes e eficazes, que aliem às leis de mercado já existentes
instrumentos como fundos e editais públicos e que garantam a continuidade de
programas sistemáticos para a área.
A questão da contrapartida
Algumas leis de h1centivo à cultura carregam outro aspecto co11trovertido: a isenção

de contrapartida do patrocinador em certos casos.
leia+
A polêmica teve origem na Medida Provisória nº 1.589, de 24 de setembro de
1997, editada pelo então presidente da República Fernando Henrique Cardoso, Lei Federal de Incentivo
p. 403
que introduziu na Lei Federal de Incentivo à Cultura a possibilidade de dedução
de 100% do valor das doações ou patrocínios a projetos de artes cênicas; livros
de valor artístico literário ou l1un1a1ústico; n1úsica erudita ou instru1nental;
1
*nota
circulação de exposições de artes plásticas; doações de acervos para bibliotecas
públicas e para museus*. A legislação brasileira pode ser obtida
nos sites de busca da Internet, basta rido
digitar a categoria do instrumerito desejado
(lei, decreto, medida provisória etc.) e o
respectivo riúmero.
Mais tarde, por meio da Medida Provisória nº 2.228-1, de 6 de setembro de 2001, a
lista das áreas beneficiadas com a isenção de qualquer contrapartida da empresa
incentivadora foi ampliada, passa11do a vigorar con1 a segt1iI1te abrangência:
artes cênicas; livros de valor artístico, literário 011 humanístico; n1úsica erudita
ou instru111ental; exposições de artes visuais; doações de acervos para bibliotecas
públicas, museus, arquivos públicos e cine1natecas, betn como treina1ne11to de pessoal
e aquisição de equipamentos para a n1a11utenção desses acervos; produção de obras
cinematográficas e videofonográficas de curta e média metragem e preservação
e difusão do acervo audiovisual; e preservação do patrimônio cultural material e
imaterial.
Pioneiro nas reflexões sobre marketing cultural, Yacoff Sarkovas, presidente da

Articultura, tor11ou-se um dos maiores críticos da legislação brasileira de incentivos.
Em relação à questão dos 100% de dedução, sua posição é taxativa:
Leis de incentivo sem contrapartida não são um meio eficaz de financiamento

público, nem de estímulo ao patrocínio privado. Desperdiçam recursos com
sobrededuções e intermediações; não formam patrocinadores-investidores
reais, pois são um jogo de faz-de-conta-que-o-dinheiro-é-privado; perver-
tem a relação cultura-empresas/pessoas, doutrinando-as a não pôr a mão
nos próprios caixas/bolsos para patrocinar/apoiar/investir; desconsideram o
interesse público, pois financiam projetos, com dinheiro exclusivamente do
Estado, pelo mérito de atenderem o interesse privado. (Sarkovas, 2005)
De fato, as críticas de Sarkovas fazem sentido. A isenção da contrapartida inseriu

no corpo da Lei Federal de Incentivo à Cultura uma incômoda contradição. Ao
utilizar recursos integra1mente pí1blicos para realizar seus patrocínios, as en1presas
perdem sua condição de reais incentivadoras. Numa análise mais detida, passam
a desenvolver parte de suas ações de marketi11g e comunicação con1 recursos do
cidadão brasileiro. Isso tudo, naturalmente, sob as bênçãos do Estado. Infelizmente,
essa distorção foi reproduzida em outros n1ecanismos de incentivo 1ançados no país,
institucionalizando o equívoco.
A questão da análise de mérito
Outro problema existente em parte das leis de incentivo à cultura é a falta de critérios
qualitativos para aprovação de projetos. As comissões de análise ficam impedidas
de avaliar o mérito daquilo que é proposto pelo empreendedm; devendo ater-se
exclusivamente à adequação do projeto aos termos da lei, pelo me11os teorican1ente.
Em alguns casos, como o da Lei Federal de Incentivo à Cultura, esse impedimento
ocorre de fato e acaba por gerar certas distorções. Ai1a Carla Fonseca Reis, no livro
Marketing Cultural e Fi11a11cia111e11to da Cultura, tece os seguintes comentários a res-
peito dessa limitação:
De acordo com a maioria das leis em vigor, a comissão de avaliação dos pro-
jetos deve analisar sua viabilidade técnica (orçamento, cronograma} e sua
adequação aos termos da lei, mas não seu mérito qualitativo, entendido como
sua real contribuição à cultura da comunidade. Entretanto, isso transfere à
iniciativa privada a total responsabilidade pela garantia da qualidade artística
dos projetos que serão financiados com recursos públicos. Se um determinado
102 OAvesso da Cena

projeto for de qualidade artística questionável e de contribuição duvidosa,
embora seja comercialmente interessante, será financiado, total ou parcial-
mente, pela renúncia fiscal, o que é no mínimo lamentável. (Reis, 2006, p. 214)
Na práticar a inexistência de critérios qualitativos acarreta controvérsias 110 processo

de concessão dos benefícios fiscais. No caso da Lei Federal, o impedimento da
análise de mérito vem resultando na aprovação de projetos polêmicos, perfeitamente
ajustados às exigências legais, mas questionáveis sob o ponto de vista do benefício
•
concreto que trazein à sociedade. Ao longo dos anos, fora1n n1uitos os casos de
aprovação de eventos perte11ce11tes ao m11ndo do entretenimento e do shorv business,
quase sempre oferecidos ao público a preços proibitivos. Nessas situações, fica
sempre no ar uma pergunta incômoda: será que é papel do Estado financiar ações
de natureza comercial?
O caso da temporada brasileira do Cirque du Solei!, em 2006, ainda reverbera

negativan1ente nas esferas culturais. Por meio de renímcia fiscalr a con1panhia
canadense, um dos grandes expoentes do entretenimento mundial, recebeu R$ 9,4
milhões para realizar apresentações inacessíveis à quase totalidade da população.
O episódio, que se enquadra como tuna dessas distorções, ganhou visibilidade na
mídia e nas rodas de discussão de políticas públicas.
Nos estados e municípios, o problema da falta de critérios também gera situações

indesejáveis. As comissões, diante da inexistê11cia de parâmetros preestabelecidos,
muitas vezes são obrigadas a Hlegislar sobre a lei"r ou sejar a definir, por sua conta e
risco, regras próprias para a escolha dos projetos. Trata-se de uma questão de ordem
prática, pois, quase sempre, o volun1e de recursos pleiteados nesses mecan.ismos
é bem superior aos limites da renúncia fiscal estabelecidos pela legislação. É
impossível proceder a uma seleção sem que haja algum mecanismo de priorização.
O problema é que tais regras às vezes são definidas com os processos seletivos em
andamento. Uma comissão de avaliação talvez não seja a instãncia adequada para
a definição de parâmetros, principalmente se a análise dos projetos já estiver em
curso. É importante que os critérios sejam explicitados previamente, con1 toda a
trartSparência, e que sejam coerentes com as políticas públicas estabelecidas. Afinal,
os empreendedores têm o direito de conhecer antecipadamente as regras do jogo e
também de questioná-las, visando ao seu aperfeiçoamento.
A título de exemplo, são apresentados abaixo alguns parâmetros utilizáveis para a

seleção de projetos a serem beneficiados com recursos públicos:
• de1nocratização do acesso aos bens c1tlturais previstos;

• multiplicação das oportunidades de trabalho no setor;
• ampliação da distribuição geográfica dos benefícios, tanto no que diz respeito à
descentralização da produção (abertura de oportunidades de trabalho para artistas
e empreendedores do interior) quanto do acesso (ampliação da oferta de bens e
programações culturais fora dos grandes centros);
• perspectivas de continuidade da ação proposta;

• valorização do patrin1ônio cultural coletivo;
• equilíbrio na relação entre o custo e os benefícios oferecidos à sociedade;
•
• exemplaridade e mérito da ação proposta .
.
.
Em 29 de agosto de 1999, o crítico de arte Marcelo Castilho Avellar publicou, no
jornal Estado de Minas, um artigo que aborda a questão das políticas públicas para
a culhira com clareza e objetividade. O mote para o artigo foi a polêmica surgida
no meio cultural de Belo Horizonte, por ocasião da divulgação dos resultados de
um dos editais da Lei Municipal de Incentivo à Cultura. A situação é recorrente em
todo o país, podendo perfeitamente ser transposta para outros contextos.
Cultura também tem critérios

Marcelo Castilho Avaliar
Oprincípio constitucional é claro - o Estado deve garantir o pleno exercício dos direitos culturais.
A Lei municipal de incentivo à cultura provoca polêmica. Alguns meses antes, fora a vez da corres-
pondente estadual virar discussão. Será que todas as leis de incentivo estão erradas, ou que todas
as comissões que julgam os projetos que se candidatam ao incentivo têm ataques de demência?
Pouco provável. Overdadeiro problema é que faltam, às primeiras e conseqüentemente às últimas,
uma lista de prioridades.
Eo que seria esta lista de prioridades? O Estado brasileiro, em suas três esferas de decisão - União,
estados, municípios - tem sistematicamente sido acusado pelos agentes culturais de não propor
uma política para as artes. E uma política é, exatamente, o estabelecimento de prioridades na
administração, que obedeçam a princípios gerais pré-determinados, e um conjunto de ações com
o objetivo de transformá-las em realidade. Os princípios existem - estão na Constituição Federal e,
com um pouco mais de detalhamento, são expressos também nas leis máximas de todos os estados
e da maioria dos municípios. As ações também existem, mesmo se ao sabor do comportamento
das finanças públicas ou do humor dos patrocinadores e do público. O problema é que a equação
"princípios+ações" não constitui uma política - o não estabelecimento de prioridades nivela e iguala
todas as ações, e atira todos os princípios num limbo caótico onde qualquer iniciativa é evento e não
movimento, onde não há uma precedência lógica ou cronológica dos procedimentos que poderiam
levar à plena realização dos princípios previstos na Carta Magna, que podem ser resumidos num
único conceito: exercícío pleno dos direitos culturais pelas pessoas.
Tomemos como exemplo concreto o assunto que mais provocou polêmica na recente seleção de proje-
tos à lei municipal, a manutenção de salas de espetáculos. Oprincípio constitucional é claro- o Estado
deve garantir o pleno exercício dos direitos culturais, o que, no caso da música e das artes cênicas,
representa criar condições para a existência e funcionamento do máximo possível de espaços para
estas artes. As ações também são claras- criar e manter espaços estatais e/ou garantir maneiras de
a iniciativa privada criá-los e mantê-los, buscando sempre a excelência nas condições de funciona-
mento (recursos técnicos e humanos) e a variedade de tamanhos, formatos e localizações.
Num detalhamento maior, teremos programas específicos para a manutenção dos espaços públicos
já existentes e criação de novos, de financiamento para a aquisição de equipamento e formação/
aperfeiçoamento de mão-de-obra, leis que estimulem empresários e população a investirem nos
teatros privados, projetos que permitam a formação e a educação do público.
Onde entra a questão das prioridades? Também no setor de música e artes cênicas, realizar o mesmo
princípio significará produzir e apoiar a produção de espetáculos diretamente ou através de leis de
104 OAvesso da Cena

incentivo, e implantar projetos de formação e aperfeiçoamento de recursos humanos, e de aquisi-
ção de equipamento etc. Só que há uma precedência lógica da questão infra-estrutural da criação
e manutenção de espaços sobre a da produção de espetáculos. Não que estes não deveriam ser
produzidos ou apoiados - só que estas ações são vazias de sentido se não houver espaços ou con-
dições de apresentação.
li
Neste sentido, a política para as artes não é apenas determinação de princípios ou realização de
ações dispersas, mas o ordenamento destas ações em função dos principias. No caso específico
das leis de incentivo, as comissões julgadoras de projetos cometem equívocos por uma razão
muito simples: como o poder público se nega a determinar este ordenamento, a estabelecer prio-
ridades, elas não têm com que régua avaliar cada projeto - de forma que julgam caoticamente.
O que falta, então?
Vão aqui algumas sugestões para possíveis prioridades, a serem detalhadas no jogo político entre os
diversos sujeitos do processo artístico: público, empresários, produtores e trabalhadores culturais:
1) A criação e manutenção de espaços sempre precedem a produção e realização dos eventos que
nele se realizam.
2) Projetos a longo prazo, que caracterizam movimentos, têm precedência sobre aqueles a curto
prazo, que se esgotam em si mesmos.
3) Projetos de caráter infra-estrutural - como aquisição de equipamento, formação e aperfeiçoamen-
to de mão-de-obra - e os que têm objetivo de atrair para o público consumidor ou patrocinador
pessoas e empresas ausentes do mercado cultural precedem os que buscam mero aproveitamento
dos recursos já existentes ou o mercado já consolidado.
4) Os projetos da iniciativa privada têm precedência sobre projetos da administração pública direta
ou indireta.
5) Entre as áreas da produção, aquelas em que a produção local tem enfrentado condições adver-
sas de concorrência com produtos de outros lugares (fácil circulação do produto alienígena, sua
chegada aqui já pago em outros lugares, pouco conhecimento pelo público da produção local) têm
precedência sobre aquelas em que a criação local concorre em pé de igualdade.
6) Eventos que estimulem a inserção de comunidades carentes no mercado cultural, ou que proponham
o acesso gratuito ou a baixo custo dos espectadores aos bens culturais têm precedência sobre os
destinados a comunidades capazes de adquirir por conta própria os bens ou que pratiquem preços
de mercado.
Estado de Minas, Caderno Espetáculo, p. 4, 29/08/1999
"Barbaridade"
Tânia Farias, integrante da Tribo de Atuadores Ói Nóis Aqui Traveiz, de Porto

Alegre, tece críticas ao modelo brasileiro de financiamento à cultura e fala de sua
inadequação para o fomento aos grupos de trabalho continuado:
Não existem políticas realmente públicas para a cultura. Com o surgimento

das leis de incentivo fiscal o Governo abriu mão da sua responsabilidade de
fomentar o desenvolvimento da cultura. É muito cômodo. O marketing da
empresa decide se você vai produzir ou não. Isso é uma barbaridade. Dinheiro
público não pode ser gerido de forma privada. Nós temos que seguir brigando
para que o Governo volte a ser responsável por isso. Como é que uma pessoa
que está interessada na imagem da sua empresa vai perceber as necessida-
des e especificidades de uma criação artística? E é este técnico de marketing

quem determina o que será ou não apoiado com verba pública. Ele está deter-
minando a produção cultural brasileira. Existe um tipo de censura então.
•
Ainda me impressiona saber o montante de verbas destinado a essas repro-
duções da broadway. Quando eu fico sabendo, por exemplo, do caso Cirque Du
Soleil, essa coisa que virou escândalo, ou mesmo de outras megaproduções
que, no meu entendimento, não têm relevância, fico revoltada. Para produ-
ções com cunho explicitamente comercial, deveriam ser direcionados apenas
recursos privados. Se alguma empresa se interessa em patrocinar essas pro-
duções, deve fazê-lo com verba própria, e não com dinheiro de isenção fiscal.
Como é que o seu fulano de tal, da empresa tal, pega recursos públicos, com
o nosso consentimento, e vai colocar num trabalho desse tipo? Está difícil a
nossa situação.
Questionada sobre possíveis caminhos para o investimento público na cultura, Tânia

defende o modelo instituído pelo Programa Municipal de Fomento ao Teatro para a
Cidade de São Paulo.
Eu considero que, nos últimos anos, o que houve de mais feliz nessa área
foi a Lei de Fomento. No próprio texto dessa lei, está colocada a questão da
continuidade e da pesquisa. Os trabalhos contemplados são continuados e
podem levar tempo para serem desenvolvidos, sem essa visão do marketing
das empresas. Interessam a profundidade e o que vai haver de retorno para
a sociedade. É claro que essa lei precisa de lapidação e, para isso, existe uma
discussão permanente em São Paulo.
Veja os casos do Galpão e do Grupo Corpo: eles têm um patrocínio perma-

nente. O ideal é que existisse uma série de grupos de teatro e dança de noto-
riedade que também não precisassem concorrer em editais de empresas. Eu
falo de grupos que têm escolas e trabalhos que a comunidade recebe todo
dia, que devolvem muito para a sociedade. Eu considero fundamental que
leia+
esse tipo de trabalho seja subsidiado pelo Estado.
Ói Nóls Aqui Traveiz
p. 418
A Lei de Fomento de São Paulo
O Programa Municipal de Fomento ao Teatro para a Cidade de São Paulo, conhecido

simplesmente como Lei de Fomento, foi instituído pela Lei nº 13.279, de 8 de janeiro
de 2002, como resultado dos esforços empreendidos pelo Movimento Arte Contra a
Barbárie, grupo de artistas paulistas que vem se reunindo desde 1999. O Programa
tem o objetivo de "apoiar a manutenção e criação de projetos de trabalho continuado
de pesquisa e produção visando o desenvolvimento do teatro e o melhor acesso da
população ao mesn10".
É exatamente o estímulo explícito a projetos de continuidade o grande diferencial

desse instrumento em relação aos outros n1ecanismos existentes no país. A Lei de
Fomento investe contra dois pontos de vulnerabilidade presentes no atual sistema
de fu1anciame11to à cultura: a descontinuidade das ações h1centivadas e a priorização
do fh1anciamento de eventos.
Outro aspecto diferenciado é que não existe prestação de contas financeira. O

beneficiado assina um contrato com a Secretaria Municipal de Cttltura e comprova
106 OAvesso da Cena

a realização das atividades previstas em seu plano de trabalho por meio de
relatórios.
O presidente da Cooperativa Paulista de Teatro, Ney Piacentiní, relata o processo

coletivo de co11strução do programa:
A importância dessa lei é histórica, porque o Movimento Arte Contra a Bar-

bárie conseguiu reagregar a classe como há muito tempo não se fazia. No
lançamento do primeiro Manifesto Arte Contra a Barbárie, em 1999, havia mais
•
de oitocentas pessoas. Nós não imaginávamos que ia atrair tanta gente. A
classe teatral historicamente se reúne, debate, briga em público, mas se ma-
nifesta. Ela sempre foi atuante, lutou contra a censura, lutou pela liberdade
de expressão e pelo reconhecimento da profissão. Mas ela ficou um pouco
à deriva, adormecida. O Arte Contra a Barbárie teve esse mérito de acordar
muita gente para a discussão.
Depois disso, foram anos de reuniões e discussões, até que veio a frase: "O
que nos une é o modo de produção coletiva': A partir dessa máxima, a lei co-
meçou a tomar um caminho e foi para o lado do teatro de grupo, do teatro de
pesquisa. Mesmo pessoas que não se incluíam no modo de produção coletiva
reconheciam que é no projeto de grupo que está a renovação do teatro, tanto
no aspecto estético quanto nos aspectos político, social e de construção da
cidadania.
Quando essa opção foi feita, muita gente que participava das reuniões ficou
de fora e saiu revoltada. Mas a maioria das pessoas pertencia a grupos e foi
esse o elemento agregador. Nós fizemos uma escolha, que parece ter sido
acertada.
A Lei de Fomento foi implantada num momento político adequado. Havia

uma gestão favorável a ela na época e vereadores engajados no processo.
Nós tomamos de assalto a Câmara dos Vereadores e levamos duas, três mil
pessoas Já para dentro. Foi um momento histórico. A Câmara ficou espantada
de ver tanta gente da classe artística. A Lei foi aprovada por unanimidade,
sancionada pela prefeita de então e ainda pegamos um gestor público ligado
a essa produção, que é o Celso Frateschi. Um cara que trabalhou no Arena,
trabalhou com grupos de teatro de Santo André, que compreende esse tipo
de formação. Enfim, houve uma confluência de aspectos favoráveis.
N ey Piacentini também discorre sobre a importância da Lei de Fomento e

sobre seus resultados:
A Lei já está com cinco anos. Se você for à prefeitura, há um mapa na sala da
gestora do Fomento, em que fica clara a descentralização da produção teatral
na cidade. Você vê bandeirinhas em todas as regiões. A Lei provocou essa
inversão geográfica. Ela descentralizou o acesso e a própria produção. De
certa forma, ela é estruturante e estruturadora. Ela faz com que os grupos se
perguntem: "Até que ponto nós somos um grupo? Até que ponto nós temos
um projeto? Até que ponto discutimos a nossa própria função? Até que ponto
queremos montar uma peça e nos dar por satisfeitos e começar tudo de novo?
Até que ponto um espaço físico é necessário ou não? O que um espaço físico
nos proporciona? O que uma publicação dentro de um grupo proporciona? O
que uma conferência, um ciclo de palestras, um determinado tipo de oficina
representa?':

A Lei de Fomento faz com que a companhia repense a sua própria função e
demonstra que, quando o Estado banca com critério uma política pública, ela
pode ser conseqüente.
A Cooperativa Paulista de Teatro está produzindo um livro sobre a Lei, que

*nota está sendo escrito pela lná Camargo Costa*. Cuidamos desse programa com
lné Camargo Costa: ensaísta e a maior atenção possível, por ele ser paradigmático. Ele foi pensado aqui e
pesquisadora de teatro. ganhou dimensão nacional, com sua repercussão no Redemoinho. Eu acho
que o Redemoinho é uma conseqüência do Arte Contra a Barbárie, e o projeto
leia+
de lei federal do Prêmio de Fomento ao Teatro Brasileiro é uma conseqüência
Redemoinho da Lei de Fomento. Já está na pauta, já se nacionalizou.
p. 112
Depois de cinco anos de vigê11cia, a Lei de Fon1ento é avaliada positiva1nente por boa
parte do setor culhu·al, en1bora, vez por outra, surjan1 polêinicas em torno do próprio
princípio de defesa da continuidade, da inexistência de categorias, da limitação dos
recursos dispo1úveis e da ausência de prestações de contas financeiras. Talvez a
conh'ibuição mais importante do programa seja a de apontar um caminho alternativo
para a construção de um modelo em que as instituições e grupos brasileiros tenham
maior estabi1idade do ponto de vista financeiro, e se tornen1 nlenos dependentes da
1
ciranda da captação de recursos.
Representação setorial
Os artistas, prod11tores e gestores culturais são nluitos, são ruidosos, são combativos
e tê1n a mídia quase sempre a seu favor quando se trata de defender os i11teresses
1
do segmento. Enh·etanto, embora den10115trem força em deter1ninados 1nomentos,

as iniciativas de mobilização ainda se dão de forma pontual. Profissionais do teatro
dialogam entre si e defendem seus interesses específicos. Pessoas da área de cinema
luta1n pelas questões do cinema. Músicos, 11uma iI1tensidade ben1 me11or, conversam
com n1úsicos. Artistas plásticos, então, quase não se articulan1. Raramente a classe
cultural deixa de lado suas fronteiras estéticas e ideológicas para atuar em uníssono,
em prol de causas comm1S.
A despeito desse quadro, não há como deixar de reconhecer certos progressos.

Nos últllnos anos, várias ei1tidades representativas se estruturai·an1 no pais, com o
iI1tuito de marcar presença jm1to ao universo político e à sociedade con10 um todo.
Essas iniciativas têm sido determinantes para a conquista de políticas públicas mais
consistentes para o setor e para o con1bate a ingerências corno as tentativas de dividh·
1
os recursos desth1ados à cultura con1 atividades esportivas e religiosas.
Paula de Renm; produtora cultural e atriz de Recife, afirma que os profissionais

da cultura têm um grande poder de fogo, mas reconhece que ainda persiste certa
desartictilação no meio.
As pessoas da área de cultura só se mobilizam e se reúnem quando mexem

no seu bolso. Aí todo mundo se organiza, às vezes em âmbito nacional, mas
de forma muito imediatista. Numa primeira assembléia, você tem duzentas
pessoas. Passou aquele problema, desarticula-se o grupo. Se você quiser
aprofundar a discussão, para que aquilo jamais aconteça novamente, não vai
ter mais de cinco pessoas na reunião. Não existe reflexão permanente. Todo
108 O Avesso da Cena

mundo está sempre trabalhando muito, tentando garantir o seu espaço, e não
pensa no coletivo. Mas o coletivo pode melhorar o mercado de trabalho e a
vida de todos.
Movimentos como o Redemoinho, por exemplo, que já realiza encontros há

três anos, são importantíssimos. Nós, que estamos aqui no Nordeste, temos
muitas dificuldades para ir a Brasília, para reivindicar, discutir. É distante e é
tudo muito caro. Por isso, é importante existir uma rede de diálogo e que, uma
vez por ano, possamos nos encontrar, grupos e diretores de espaços, para
discutirmos as questões da área.
•
Lala Deheinzelin, de São Paulo, tem uma posição bastante crítica sobre a desar-
tictdação do setor:
De todos os setores com os quais eu já trabalhei, e foram muitos, o mais rea-

cionário é a cultura. Isso pode parecer incrível, mas nós achamos que, porque
trabalhamos com criatividade, somos criativos. Nós não somos nada criati-
vos, nós somos caretas ao extremo. Nós não inovamos, não transformamos,
nós resistimos, de uma forma incrível, somos totalmente preconceituosos,
não temos nenhuma capacidade de agir juntos. Há trinta e dois anos eu faço
parte de reuniões da área cultural. É incrível: você tem três pessoas e tem
quatro facções. Ficam umas conversas, uns "papos de aranha": "Vocês de
São Paulo não entendem que nós do Maranhão .. :' e "Vocês do teatro não en-
tendem que nós do cinema .. :'.
Enquanto isso, os caras do automóvel sabem que a indústria, seja pneu, asfal-
to, carro ou painel, é uma coisa só. Eles conseguem se unir e, quando alguém
se refere a um setor forte, fala da indústria automobilística. E a cultura, que é
muitas vezes mais forte que a indústria automobilística, fica parecendo cereja
e não bolo, porque nós não nos organizamos e porque não existe essa visão
integrada. Nós somos um setor, mas não nos organizamos como tal, porque
trabalhamos em cima das diferenças, e não das semelhanças.
O produtor Lúcio Oliveira, presidente da Abrape - Associação Brasileira de

Pro1notores de Eve11tos, tarnbén1 vê a desarticulação co1no tnn Ii1nite severo:
Eu acho que isso é um paradoxo. A classe artística tem muita força, até pela
própria atividade que desenvolve, que é relevante do ponto de vista da cria-
tividade. Por isso, está sempre nas manchetes de jornais, sempre em des-
taque quando se trata de opinião pública. No entanto, nós somos absoluta-
mente desarticulados. Esta é a explicação que eu tenho para que a cultura no
Brasil tenha menos de 1% do orçamento e para que a questão da meia-entrada leia+
esteja no pé que está hoje. Nós precisamos urgentemente ter consciência de meia-entrada
classe, e mais representatividade do ponto de vista formal. p. 387
Alessandro Queiroga, da AQB, de Belo Horizonte, também reconhece a desmo-

bilização da área, mas percebe alguns avanços:
Hoje nós temos algumas instituições como a Abrape e a Abeart*, que repre- *nota
sentam os promotores de eventos e os empresários artísticos. Eu acho que Abeart-Associação Brasileira de
o setor ainda é desarticulado, mas conseguimos nos fortalecer e convergir Empresários Artfsticos
bastante nos últimos dez anos. Conseguimos, inclusive, ter mais voz diante
do Poder Público, uma coisa que não existia antes. Ultimamente, nós tivemos

essa discussão da meia-entrada. Fomos ao Congresso e ao Senado. Se um
setor é desarticulado, as pessoas fazem o que querem com ele. Editam leis
loucas e, depois, você tem que ficar dizendo que a lei é louca. Agora, quan-
do você está bem articulado, as pessoas não vão fazer nada sem consultá-lo
antes e você não corre o risco de só ficar ciente da mudança depois que ela
Bffllllll
Ulillll já aconteceu.
Infelizmente, as pessoas ainda ficam, muitas vezes, naquela de "salve-se quem

puder': A Abrape levou sete anos para ser compreendida como uma organi-
zação de defesa dos interesses dos promotores de eventos em nível nacional.
As pessoas ainda tinham aquele problema: "Não vou me sentar com fulano,
porque eu não gosto dele': Nós avançamos muito em relação a isso.
A criação de novas entidades representativas, o fortalecimento daquelas já existentes

e a superação de diferenças na defesa de objetivos convergentes são, portanto,
pontos fundamentais para que o segmento ganhe peso político. É preciso que a
representação ocorra de maneira ética e transparente, a partir do compartilhan1ento
de conhecimentos e experiências e da busca 11ão de privilégios pai·a a classe, mas de
respeito ao direito de cada cidadão à cultura. A posição de que é obrigação do Estado
sustentar os profissionais da área, que ainda aflora em determinados debates, deve
ser deixada de lado para dar lugar à visão mais ampla de que o destinatário final de
qualquer política pública é o cidadão, e não o artista ou o empreendedor cultural.
Ney Piacentini defende com clareza este ponto de vista:
Recurso público não é para sustentar artista e agente cultural. Recurso público
é para a população. Nós somos meio, e não fim. O beneficiado último tem
que ser o cidadão. Temos o direito de receber o cachê por uma apresentação,
receber um salário razoável dentro de um projeto, mas a nossa produção deve
chegar às pessoas. A cultura tem que fazer parte da cesta de formação decida-
dania da população brasileira, seja no município, no estado ou na federação.
Entidades e redes
Algumas entidades e redes, atualmente, vêm investindo contra o quadro de

desmobilização que, de certa forma, limita a ação da classe cultural. Dedicam-se ao
i11tercâmbio de iiúormações e experiências e à discussão de te1nas relevantes para
o universo cultural brasileiro, cumprindo a ftmção prin10rdial de aproximação dos
profissionais do setor. No Quadro 4.2, são apresentadas algumas delas.
Ou adro 4.2 - Entidades representativas, sites culturais e redes
Entidades representativas
Instituição Referência
ABEART -Associação Brasileira dos Empresários Artísticos www.abeart.com.br
ABMI -Associação Brasileira de Música Independente www.abmi.com.br

ABPD -Associação Brasileira de Produtores de Discos www.abpd.org.br
ABRAFIN -Associação Brasileira de Festivais Independentes www.abrafin.com.br
ABRAPE -Associação Brasileira de Promotores de Eventos www.abrape.art.br

(continua ... )
110 OAvesso da Cena

Sites culturais
Entidade Referência
Brant Associados
Drummond & Neumayr Advocacia
Duo Informação e Cultura
Instituto Pensarte
O Toque - Música Independente do Brasil
www.brant.com.br
www.direitoecultura.com.br
www.duo.inf.br
www.culturaemercado.com.br
www.otoque.com.br
•
Overmundo www.overmundo.com.br
Revista Marketing Cultural www.marketingcultural.com.br
Redes
Rede Referência
Cultura Cresce http://br. grou ps. ya hoo. com/grou pi

cultura cresce
Cultura em Rede www.culturaemrede.org
Rede Brasil de Promotores Culturais www.rede-brasil.org
RedeCult www.listas.ufba.br/cgi-bin/mailman/
listinfo/redecult-1
Rede de Agentes Culturais-São Paulo www.grupos.eom.br/blog/sprac
Redemoinho~ Movimento Brasileiro de Espaços de Criação, www.redemoinho.org
Compartilhamento e Pesquisa Teatral
Rede Sergipe de Cultura www.redesergipedecultura.com.br
Rede Telemig Celular de Arte e Cidadania www.tcartecidadania.com.br
A Abrafin e a economia solidária
Em dezembro de 2005, reuniram-se em Goiânia representantes de festivais de

música de várias partes do Brasil, para criar a Associação Brasileira de Festivais
Independentes - Abrafin. Entre os objetivos da entidade estão a manutenção
de um calendário coletivo de eventos, a interlocução com os órgãos do Poder
Público e con1 outras entidades musicais do país, o h1tercâmbio de experiências,.
a profissionalização de pessoal ligado à cadeia produtiva da música, a criação
de espaços para divulgação musical e o estímulo à formação de novos públicos
cons11n1idores de cultura.
Para Fabrício Nobre, presidente da Abrafin e diretor dos festivais Goiânia Noise e
Bananada,. a e11tidade é mna iniciativa importante para o fortalecin1e11to desse tipo
de eve11to no Brasil.
Grande parte dos nossos festivais vem sendo realizada com recursos de bi-
lheteria e, muitas vezes, nós temos até prejuízo. Precisamos então fortalecer
esse circuito de festivais independentes de música. O melhor de tudo é que,
em dois anos, o grupo já se encontrou oito vezes para discutir os problemas
comuns. Organizamos um calendário em que nenhum festival se choca com
outro. Na Europa e nos Estados Unidos os lançamentos dos discos e dos
novos produtos das bandas são programados a partir dos circuitos de festi-
vais. Vamos tentar fazer alguma coisa parecida.

Outro ponto importante é que a Abrafin tem um diálogo com os órgãos públicos e
com os patrocinadores privados, que hoje nos recebem de uma maneira diferente.
As atividades da Associação são apoiadas pela Secretaria Nacional de Economia

Solidária do Ministério do Trabalho e Emprego-Senaes, uma vez que são entendidas
como essenciais para a divulgação e valorização da música de artistas habituahnente
alijados do mercado, dominado por conglomerados econômicos. Fabrício Nobre
apresenta considerações importantes sobre a inserção da Abrafin no Programa
EcononUa Solidária:
Os festivais e selos independentes sempre realizaram economia solidária,

mesmo sem saberem disso, porque são baseados na autogestão. Na Monstro
Discos, por exemplo, nós somos quatro sócios e temos uma única funcionária
que é quase sócia também. Somos uma pequena empresa autogerida, que
sustenta cinco famílias.
Outro princípio da economia solidária é de fomentar o associativismo, que

é o caso da Abrafin. Essa é uma visão alternativa à realidade da economia
capitalista. Fora isso, nós já percebemos que os festivais poderiam utilizar
serviços gerados pela economia solidária. Por exemplo, há uma empresa cha-
mada Justa Trama, que faz camisetas de algodão. Em vez de cada festival ter
que negociar separadamente com seu fornecedor, contratando, às vezes, uma
indústria que explora o trabalho infantil, paga mal seus empregados ou usa
o petróleo nos seus produtos, nós poderíamos muito bem fazer uma parceria
para a produção de todas as nossas camisetas com a Justa Trama ou com
outra confecção que trabalhe nos moldes da economia solidária. Nossa parce-
ria com os gestores do Programa Economia Solidária tem tudo para crescer.
Redemoinho
O Redemoinho - Movimento Brasileiro de Espaços de Criação, Compartilhamento e

Pesquisa Teatral~ teve orige111 nu1n enco11tro pro1novido pelo Galpão Ch1e Horto em
Belo Horizonte, em dezembro de 2004. Após a realização de quatro encontros nacio-
nais (dois na capital mineira, um em Campinas e um em Porto Alegre), consolidou
seu objetivo de defesa dos coletivos teatrais com trabalhos de continuidade, chegando
a reunir cerca de setenta grupos e entidades culturais de dez estados brasileiros.
No encontro realizado em Campinas, os grnpos participantes produziram um

documento com forte teor político:
REDE BRAS!lBM DE ESPAÇOS DE CRlAÇÃO.

COMf'ARTILHAMrn10 E PESQUISA 1EA1RAL
O Redemoinho e seus objetivos
Redemoinho é uma associação brasileira de grupos que mantêm ou disputam espaços de criação,
compartilhamento e pesquisa teatral. Criada em 2004, funcionou até seu terceiro encontro como
112 OAvesso da Cena

rede e neste ano de 2006 deliberou transformar-se em movimento político cujos representantes,
eleitos, têm a tarefa de atuar na cena pública e política.
Desde a sua fundação este movimento se propõe a travar as seguintes lutas:
1. Pela criação de condições sociais, políticas e econômicas para construção de um país que
alimente a utopia de uma sociedade na qual a arte e a cultura sejam compreendidas como afir-
mação da vida e direito universal.
•
2. Pelo direito de produzir teatro entendido não como veículo de marketing institucional nem como
instrumento de pseudo-inclusão social, mas como elaboração, na esfera do simbólico, do nosso
depoimento crítico sobre a experiência de viver numa sociedade em que a cultura é mercadoria
a serviço da dominação e por isso tem a função de alimentar os valores da concorrência, da
acumulação ou concentração de renda, do preconceito e da exclusão.
3. Pelo reconhecimento, por parte do Estado, do direito à cultura, entendida como exercício crítico
da cidadania e, conseqüentemente, do nosso direito de criar um teatro que corresponda a essa
definição.
Há muitos anos o Estado Brasileiro vem se omitindo de suas obrigações constitucionais para com
a cultura. O atual modelo neoliberal tem nas leis de incentivo seu principal instrumento de trans-
ferência de recursos públícos para a área cultural.
O Redemoinho não reconhece a Lei Rouanet como uma política pública para a cultura, uma vez
que ela é privatizante, antidemocrática, excludente.
Por atender a interesses privados, norteados pelos departamentos de marketing das empresas, a
lei se mostra concentradora de renda e submete a esfera da produção simbólica aos interesses
mercantis. Ao considerar que a política cultural do país está privatizada, o Redemoinho propõe
que o Estado retome suas responsabilidades na formulação e execução de políticas realmente
públicas para a cultura.
Nossas Reivindicações
Nossas experiências de pesquisa, criação e compartilhamento de processos teatrais necessitam

de espaços autônomos nos quais os grupos possam melhor desempenhar a sua função social de
prover o imaginário de bens simbólicos que favoreçam a construção da cidadania e a criação de
uma democracia de fato no Brasil.
Para fazer frente a esta necessidade reivindicamos um PROGRAMA PÚBLICO DE CESSÃO, GESTÃO
E CONSOLIDAÇÃO DE ESPAÇOS PARA O TEATRO DE GRUPO.
Este programa visa:
- a construção de novos espaços teatrais em terrenos públicos ou em terrenos privados em parceria

com o poder público;
- a ocupação e revitalização de espaços públicos ociosos;
- a revisão do conceito de gestão de espaços públicos existente;
- a criação de políticas públicas para os teatros ou sedes de grupos já existentes que cumprem a
função cultural que nós especificamos;
- a criação de linhas de crédito e isenção de impostos para a aquisição, construção, reforma, manu-
tenção e equipagem de espaços teatrais.
Nossas experiências necessitam ainda da criação de um PROGRAMA ESPECIAL DE CIRCULAÇÃO que,

ao invés de dar prioridade aos aspectos quantitativos da circulação de produtos, vise o intercâmbio

e compartilhamento de processos artísticos, de formação e pesquisa. Esta concepção diferenciada
de circulação reafirma a necessidade dos espaços autônomos.
•
.
.
O Redemoinho propõe também que a gestão do FUNDO NACIONAL OE CULTURA seja transparente,
democrática e pautada por critérios que contemplem a diversidade cultural, sobretudo as práticas
que se caracterizem por processos continuados.
Como ação imediata, propõe ainda a aprovação do PROJETO OE LEI FEDERAL PRÊMIO DE FOMENTO
AO TEATRO BRASILEIRO como início da retomada do papel do Estado na formulação e execução de
políticas públicas para a cultura.
O Redemoinho afirma, em consonância com grande parte dos movimentos sociais, a necessidade
urgente de que a valorização da Cultura se expresse no aumento da dotação ao MinC para no mínimo
1o/o do orçamento geral da União.
Campinas, 06 de dezembro de 2006.
Jornal do Redemoinho, ano 2, n. 1, p. 5, 2006
Esse documento deixa patente a existência de certo desconforto com as políticas

públicas excessivamente voltadas para o mercado. Embora expresse a posição de
um segmento específico (dos grupos de teatro), sinaliza expectativas por mudanças
que ganham corpo na classe cultural de modo mais amplo. As discussões surgidas
nos enco11tros do Redemoinho, assim con10 en1 vários outros coletivos estruturados
de forma presencial ou virtual, são essenciais para a construção de um novo n1odelo
de sustentação para a cultura brasileira. As entidades representativas e as redes de
ü1tercân1bio de informações são os lugares por excelência para o questionamento
da realidade e para a proposição de novos caminhos. A mobilização dos artistas,
produtores e gestores culturais para uma atuação responsável junto ao Poder Público
é um exercício democrático fundan1ental para o desenvolvimento do setor.
114 O Avesso da Cena

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1\'gradecimentos

Os anos dedicados à realização deste livro foram de intensos estudos, pesquisas,

Agradeço a todas as pessoas e entidades que me abriram canúnhos e deram suporte

Aos meus pais, Eunice e Zezé - referências de dignidade, sabedoria e conduta

Aos irmãos Ernane, Solange, Wagner, Eduardo, Sérgio, Sônia e Marcelo, às

Aos amigos que acompanharam cada passo do trabalho, em especial Beta

Aos parceiros do Grupo Galpão - exemplo de seriedade e trabalho comparti-

Aos companheiros do Grupo do Beco, pela inspiração.

Aos colaboradores Fábio Batista, Graziane Gonçalves da Silva, Guto Muniz,

À equipe da Drummond & Neumayr Advocacia, em especial Alessandra

Aos funcionários da Fundação Municipal de Cultura de Belo Horizonte, em

Capítulo I - O Contexto Cultural Brasileiro 24

Perspectivas para o setor cultural em âmbito mundial 26

O setor cultural brasileiro 28

Capítulo II - O Produtor e o Gestor Cultural 48

Produtor e gestor: definindo os papéis 50

A administração no contexto cultural 55

O perfil do produtor e do gestor cultural 58

Créditos ao trabalho de produção 61

A imagem do produtor cultural 65

Capítulo III - A Relação com os Artistas

Capítulo IV - A Relação com o Poder Público 94

Políticas públicas para a cultura 96

Representação setorial 108

Capítulo V - A Relação com as Empresas 116

Por que patrocinar projetos culturais? 118

Marketing cultural 122

Princípios do marketll1g cultural 123

A linguagem en1presarial 124

Canais para encaminhamento de projetos 125

Ganchos e n1oedas 126

Hierarquização de créditos 130

Cuidados na aplicação de logon1arcas 133

Negociação de patrocínios 134

Novas perspectivas para a relação das en1presas com a cultura 137

Elaboração de projetos 142

Montagem de documentos para captação de recursos 143

A perspectiva do público 166

Capítulo VII - As Etapas de uma Produção: Pré-produção 172

Pré-produção: da idéia ao contrato 174

Montagen1 do cronogran1a 201

Montage1n do orçan1ento 204

A busca de recursos financeiros 210

Editais de patrocínio 212

Capítulo VIII - As Etapas de uma Produção: Produção

A concretização do projeto 221

A busca de apoios e permutas 228

Gestão orçamentá.Tia 229

Docu1nentação do processo 231

As vésperas de uma estréia 245

Capítulo IX - As Etapas de uma Produção: Pós-produção 262

Capítulo X - Produção de-Turnês

Produtor local ou produtor de frente? 278

Transporte da carga e da equipe 288

Hospedagem e a}in1entação da equipe 290

Guia de produção 293

Roteiro de produção 299

Capítulo XI -Produção de Eventos Culturais_ _ _ _ __ 304

Análise de ünpactos do evento 308

Tipos de eventos culturais 311

1v1ontagen1 da progran1ação 313

Definição dos locais para realização do evento 317

iviontagen1 do evento 326