MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS

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Tema 2. Gestión del Capital Humano

Objetivo:

Al concluir la sesión el alumno podrá identificar las características que su empresa aplica
como política de personal a partir de las premisas fundamentales manejadas en la gestión
de capital humano.

A su vez, el alumno podrá caracterizar el proceso de planeación del capital humano, sus
ventajas y aplicación en una empresa.

Contexto:

Iniciamos la exploración en el tema del talento en las empresas. Reflexiona sobre las
siguientes preguntas: ¿Qué demanda la sociedad moderna de las empresas? ¿Qué
requieren las empresas de parte de sus empleados? ¿Cuáles son las necesidades
que éstos tienen?

Como vimos en la sesión anterior, las empresas son organizaciones que proveen a la
sociedad de bienes y servicios, lográndose a través del trabajo de personas, quienes
reciben una retribución por su aporte en este proceso. Entonces, teniendo esta reflexión
en mente, ¿qué podrías contestar a las preguntas iniciales?

El trabajo y el compromiso de las personas son fundamentales para llevar a cabo los
procesos productivos de las empresas. Ni siquiera aquellas áreas más automatizadas son
posibles sin la intervención humana. Es por ello que resulta indispensable poner especial
atención a todo el quehacer de los empleados en la empresa e inclusive en sus relaciones
más allá de los sitios de trabajo.

No fue siempre así. La evolución del tema de recursos humanos ha tomado algún
tiempo y la nueva concepción de capital humano no es universalmente compartida por
todas las empresas en todos los mercados.

La visión moderna de la gestión del capital humano es la que hace posible que exista el
muy discutido home office (trabajo desde casa), los puestos compartidos, las áreas de
juegos en las empresas, los spas y gimnasios pagados por las empresas, las
guarderías en los mismos edificios de las oficinas y un sinfín de beneficios más que
suman a los paquetes de compensaciones de los empleados.

El ser trabajador en una empresa representa un escenario más de acción para el ser
humano; quien siempre está rodeado de múltiples factores que condicionan su actuar.
Cuando se está en el lugar de trabajo las personas siguen siendo las mismas que cuando
están en casa, pero responden a diferentes estímulos y eso hace que su actuar sea
diferente.

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Algunos factores externos pueden ser el tipo de lugar de trabajo, los otros miembros del
equipo en el que está, la personalidad y estilo de su supervisor, las necesidades de
rentabilidad de la empresa en la que trabaja, el tipo de comunicación que ésta promueve,
etc.

Factores internos de la persona pueden responder a preguntas como: ¿por qué ha

escogido ese trabajo? ¿Tiene las capacidades necesarias para realizarlo? ¿Es feliz
haciéndolo? ¿Tiene satisfechas sus necesidades emocionales y económicas?, entre
otras.

El nuevo entender de la gestión del capital humano relaciona y opera tantos factores
internos y externos de los trabajadores con el desarrollo organizacional y estratégico de
las empresas.

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Gestión del capital humano

La gestión del capital humano es el conjunto de procesos que actúan sobre los
conocimientos, desempeño, desarrollo e interacciones de las personas para el buen
funcionamiento de las organizaciones.

Los procesos más comunes de los que habrás escuchado hablar en la administración de
recursos humanos son:

 Planificación y organización
 Reclutamiento y selección del personal
 Evaluación
 Capacitación y desarrollo
 Compensaciones y beneficios
 Seguridad, salud, condiciones de trabajo
 Comunicación organizacional

Estos mismos procesos son empleados de forma estratégica en la gestión del capital
humano, la diferencia es tanto estructural como operativa.

En primer lugar, las empresas que cuentan con áreas de gestión de capital humano ven
estas funciones como estratégicas. Es probable que el área sea una dirección o que
dependa directamente de un director general como área staff.

Ejemplo de estructura antigua de recursos humanos:

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Ejemplo de estructura moderna de capital humano:

Como dirección:

Como área staff:

Desde el punto de vista de la operación, la ejecución de las funciones de capital humano

difieren de las de recursos humanos en cuanto su alineación con estrategia y objetivos
de la empresa.

Tareas como atracción y retención de talento cumplen de forma similar a reclutamiento y

selección, pero responden no sólo a necesidades de personal sino a necesidades de
crecimiento de la empresa a largo plazo.

Los presupuestos para la operación de las tareas de Capital Humano suelen ser mayores
que los de recursos humanos. Una de las áreas más beneficiadas es la de la
capacitación, pues es la que permite la gestión y desarrollo de conocimientos y talentos
de los empleados, que se ven como inversión y no como gasto.

La compensación de los empleados también se ve afectada positivamente. No solamente

se ofrecen sueldos más competitivos y justos, sino también se busca aportar lo necesario
para que el empleado esté contento con su lugar de trabajo y lo que éste le proporciona.

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Algunos beneficios extras para que el trabajador tenga una vida balanceada y feliz
pueden resultar en incrementos de la productividad y la rentabilidad de las empresas.

La planeación deriva en escoger un estilo de gestión de la administración del CH:

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Subtema 1. Exigencias del entorno

Actualmente, las organizaciones requieren agilidad, movilidad, innovación y cambios

necesarios para enfrentar las nuevas amenazas y oportunidades en un ambiente de
intensa transformación y turbulencia.

Los procesos organizacionales (aspectos dinámicos) se vuelven más importantes que

los órganos (aspectos estáticos) que interrelacionan la organización. Los órganos
(departamentos o divisiones) no son definitivos sino transitorios, y los cargos y
funciones pasan a definirse y redefinirse en razón de los cambios que se producen en el
ambiente y la tecnología.

En organizaciones muy expuestas a los cambios ambientales, la estructura organizacional

abandonó los órganos fijos y estables para apoyarse en equipos multifuncionales de
trabajo que realizan actividades transitorias orientadas a misiones específicas que tienen
objetivos definidos.

Diseño Orgánico:

- Énfasis en equipos autónomos y no

en unidades o departamentos
- Gran interdependencia entre las
redes internas de equipos
- Organización ágil, maleable, fluida,
sencilla e innovadora
- Interacción intensa a través de
cargos autodefinidos y varíales
- Cargos flexibles y adecuados a
tareas complejas y variadas
- Capacidad ampliada en el
procesamiento de la información
- Énfasis en el cambio, la creatividad
y la innovación
- Ideal para el ambiente de trabajo
dinámico y variable y la tecnología
de punta.

Kiernan recuerda que las organizaciones entraron en un periodo de permanente

volatilidad y turbulencia sin precedentes, debido al impacto de las megatendencias
globales, que están rompiendo viejos paradigmas:

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1. El creciente y explosivo poder de las tecnologías de la información y de

comunicación que responden al nombre de revolución digital, revolución de la
multimedia o superautopista de la información, encargadas de eliminar fronteras políticas
y organizacionales.

2. La rápida globalización de los mercados, de la competencia, de las asociaciones,

del capital financiero y de la innovación gerencial que aporta una visión cosmopolita
del nuevo mercado global.

3. La sustitución de la economía basada en la manufactura y la explotación de

recursos naturales, por la economía basada en el valor del conocimiento, en la
información y en la innovación.

4. Diferenciación de la verdadera economía global de la economía virtual en las

transacciones mundiales y en los instrumentos financieros sintéticos.

5. Nuevo equilibrio geopolítico: surgimiento del nuevo orden económico mundial.

La hegemonía de los países de la Organización para la Cooperación y Desarrollo
Económico (OCDE) llegó a su final y parece que la del sudeste asiático apenas ha
comenzado.

6. La “declinación” de los gobiernos, es decir, la incapacidad gradual de los

gobiernos nacionales para controlar sus destinos político-económicos.

7. Convergencia del sectorial e industrial: el creciente “tercer sector", formado por

la sociedad civil y amplia variedad de ciudadanos, basado en la cooperación y las
fusiones, dificulta la distinción entre sectores público y privado.

8. El surgimiento de formas inéditas de organización empresarial dentro de las

empresas y entre ellas (conformación de equipos interdisciplinarios no
jerárquicos), la proliferación de alianzas estratégicas, las organizaciones virtuales y
la mega competencia entre alianzas rivales en sectores como el automovilístico, el
aeronáutico y el de chips de computadores.

9. La sustitución del “centro de gravedad" económico del mundo empresarial: de

empresas multinacionales de gran tamaño a empresas menores, más ágiles y más
emprendedoras. El tamaño y la masa corporativa dejaron de ser ventaja competitiva para
convertirse en desventaja.

10. El aumento geométrico de la importancia comercial, política y social del

ambiente y la creciente preocupación ecológica.

El poder acumulativo de esta mega tendencia origino la transformación más drástica e

intensa de todas: elevación exponencial de la velocidad, la complejidad y la
imprevisibilidad del cambio.

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Las personas, junto con sus conocimientos y habilidades intelectuales, se convierten

en la base principal de la nueva organización. La antigua administración de recursos
humanos (ARH) dio lugar a un nuevo enfoque la gestión del talento humano.

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Subtema 2. Exigencias organizativas

Orientadas hacia el futuro y preocupadas por su destino, las organizaciones están

estrechamente sintonizadas con los siguientes desafíos:

1. Globalización: implica preocupación por la visión global del negocio para

competencia y evaluar la posición relativa de los productos y servicios. Esto
no significa que el mercado local desaparezca, sino que es importante comparar o
que la organización hace, con lo mejor del mundo. La referencia competitiva
(benchmarking) dejo de ser local o regional. En la actualidad, la máxima que se
escucha con más frecuencia es “pensar globalmente y actuar localmente”
2. Personas: implica preocupación por educar, capacitar, motivar y liderar a las
personas que trabajan en la organización, inculcándoles el espíritu
emprendedor y ofreciéndoles una cultura participativa junto con oportunidades de
realización personal plena. La organización señala los objetivos que pretender
alcanzar, focalizando la misión y la visión, y ofrece oportunidades de crecimiento
profesional que fortalezcan su negocio. Las organizaciones exitosas proporcionan
a las personas un ambiente de trabajo acogedor y agradable con plena autonomía
y libertad para elegir la manera de realizar su trabajo. Las personas son
consideradas socias y colaboradoras, y no empleadas que cumplen con su
horario. Como dice Robert Waterman, las empresas que ponen a accionistas,
clientes y empleados en el mismo nivel, en vez de privilegiar a los accionistas, son
paradójicamente, las que dan mejor resultado a los accionistas.
3. Cliente: implica capacidad de conquistar, mantener y ampliar la clientela. Este
es el mejor indicador de la capacidad de supervivencia y crecimiento de la
organización. Las organizaciones exitosas mantienen relaciones estrechas con el
cliente, conocen las características, necesidades y aspiraciones variables de su
clientela y tratan de interpretarlas, comprenderías y satisfacerlas o superarlas
continuamente, saben conquistar y mantener al cliente.
4. Productos y servicios: implica la necesidad de distinguir los productos y
servicios ofrecidos, en términos de calidad y atención. Los productos y servicios
se parecen cada vez más, gracias a la tecnología y el conocimiento. La ventaja
competitiva consiste en agregar elementos (por ejemplo, calidad y atención) que
los diferencien de los productos y servicios de los competidores. La industria
automovilística es un buen ejemplo de este tema.
5. Conocimientos: vivimos en plena era de la información, en la que el recurso
organizacional más importante, el capital financiero, está cediendo el lugar a
otro recurso imprescindible, el capital intelectual. El conocimiento y su
adecuada aplicación permiten captar la información disponible para todos y
transformarla con rapidez en oportunidad de nuevos productos o servicios antes
que los competidores.
6. Resultados: implica la necesidad de fijar objetivos y conseguir resultados
reduciendo costos y aumentando ingresos. Son imprescindibles la visión de
futuro y la focalización de las metas que deben alcanzarse. El mejoramiento de la

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calidad y el aumento gradual de la productividad son bases de la competitividad en

el mundo actual: de aquí depende que las empresas sean exitosas.
7. Tecnología: implica la necesidad de evaluar y actualizar la organización para
hacerle seguimiento y aprovechar los progresos tecnológicos. Las organizaciones
excelentes no son las que tienen la tecnología más avanzada y sofisticada, sino
aquellas que saben extraer el máximo provecho a sus tecnologías actuales. La
preparación y la capacitación de las personas están implícitas en esta apreciación.
Las personas aplican y operan la tecnología existente en la organización y,
aunque la tecnología contribuye a la eficiencia potencial, son las personas las que
determinan la eficiencia real y la eficacia del proceso. Ellas son la piedra angular
de las empresas.

En resumen, todo está cambiando y nada permanece estático. La permanencia es asunto

del pasado.

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Subtema 3. Exigencias Individuales

Sabemos que no existe la empresa perfecta, el consultor estadounidense Robert Levering

en 1984, junto con Milton Moscowitz, realizo un investigación y publico un libro sobre
felicidad en el ambiente de trabajo: The 100 Best Companies to work for in America.
Según Levering y Moscowitz, las dos principales características de una empresa ideal
para trabajar en ella son:

1. Respeto: es aquella en que se siente respeto y cree que puede ser usted mismo y
crecer. En un nivel más práctico, significa que la empresa demuestra respeto por
su potencial y que usted puede crecer y progresar en ella, el tratamiento entre
las personas es amigable, se escuchan entre si y se tratan con respecto.
2. Credibilidad: la mejor empresa promueve un clima interno en que los
empleados se siente libres para hacer preguntas y dispuestos a recibir una
respuesta franca. Los mejores sitios de trabajo poseen mecanismos de
retroalimentación (FEEDBACK) para que las personas tengan oportunidad de
hacer preguntas a la dirección, incluso al presidente.

Las mejores empresas dicen a las personas que, más que un simple empleo, les ofrecen
una carrera profesional. En estas, las perspectivas son más importantes que el salario. Un
buen lugar para trabajar es aquel donde usted confía en las personas para quien trabaja,
se siente orgulloso de lo que hace y le agradan los compañeros de trabajo. La confianza
existe cuando la dirección de la empresa es digna de crédito, respeta y trata de manera
justa. También es importante sentirse orgulloso de su trabajo. En los mejores sitios de
trabajo, las personas parecen divertirse realmente durante la mayor parte del tiempo.

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Subtema 4. Planificación, selección e implementación de políticas

estratégicas del capital humano para mejorar los resultados
empresariales.

La situación más apremiante que obliga a las empresas a desarrollar estrategias de

gestión del capital humano es la guerra por el talento. Altos niveles de especialización,
sumados a la globalización y el desarrollo de competencias de liderazgo, son algunas de
las condiciones que marcan esta guerra. Sin embargo no es la única.

El mercado laboral actual demanda altos niveles de planeación de parte de las

empresas. Es responsabilidad de las áreas de capital humano estar al tanto de las
tendencias del talento externo y los riesgos que podrían impactar negativamente al
negocio.

Algunas situaciones externas pueden afectar la gestión del talento de una empresa, de
un sector económico o inclusive de un país. La fuga de talentos por la situación
económica, política de una nación, la apertura de nuevos mercados o la aplicación
de nueva tecnología son algunos ejemplos.

Las empresas deben contar con estrategias de talento alineadas a las estrategias
empresariales, para así adaptarse a su entorno y al cambio, así poder tomar decisiones
correctas y oportunas para la atracción y gestión de talento, y que éstas resulten en
mayores beneficios en el corto y largo plazo.

Ulrich (1998) hablaba a finales de los 90 sobre los retos que enfrentarían las áreas de
recursos humanos en el futuro. Ese futuro es nuestro presente y los retos son cada vez
más apremiantes. Las recomendaciones que le hacía a los directivos y profesionales
envueltos en procesos de gestión y administración de empleados eran, en resumen:

 Convertir las áreas de recursos humanos como verdaderos socios del negocio.
 Entender los objetivos y prioridades estratégicas de la empresa de forma integral.
 Jugar un papel clave en la ejecución de estas estrategias.

La administración de recursos humanos se centraba en la operación, en cambio la

gestión de capital humano se centra en proyectos de mejora que responden a la
estrategia alineada al negocio.

El Modelo que planteó y que utilizaremos para alimentar el proceso de la planeación de

capital humano es el siguiente:

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Explicación

En la planeación estratégica de capital humano se diseñan estructuras para organizar

el trabajo a realizar, para que se haga eficientemente y obtener servicios o productos de
alto valor para el consumidor.

La planeación implica diseñar los procesos para dar seguimiento y documentar los
cambios necesarios. El análisis de la organización sumado a las evaluaciones de
desempeño, es la piedra angular para la mayoría de los programas de gestión de talento.

¿Qué planear?

Algunos de los procesos que debe incluir la planeación de CH son:

 Provisión de personal.
 Desarrollo de personal.
 Detección de altos potenciales.
 Compensación del personal.
 Sistemas de remuneración variable de acuerdo a resultados.
 Evaluación de desempeño.
 Relaciones laborales.
 Planes de sucesión.

Objetivos de la planeación estratégica de capital humano

 Contar con el talento necesario para el crecimiento de la empresa.

 Medir y entender los resultados del trabajo individual y grupal.

 Compararse contra mercado y hacer benchmarking.

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 Comunicar expectativas de desempeño.

 Identificar áreas de desarrollo.
 Apoyar decisiones de crecimiento en inversión que involucren talento humano.

Completando el modelo de Ulrich que mencionamos anteriormente, esta planeación

implica cuatro roles:

Ventajas de contar con planeación del Capital Humano:

 Estimula la proactividad.
 Comunica los objetivos de la organización.
 Identifica la situación actual dentro del marco de situación esperada.
 Fomenta la participación.
 Contar con programas que responden a las necesidades reales de la empresa.
 Posicionamiento y competitividad.

Por ejemplo, si se cuenta con procesos de rápido contratación en una empresa

manufacturera, el área de CH apoya en cumplir con calendarios de producción, niveles de
servicio al cliente y mejores entregas, pagos competitivos/equitativos retiene talento;
capacitación diseñada a las necesidades de los empleados incrementa la productividad;
capacitación en liderazgo a supervisores mejora el desempeño y retiene talento.

Ofrecer buena atención a empleados previene y soluciona problemas de rotación y

desempeño.

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Conclusión

La planeación del capital humano juega un papel estratégico en la gestión del talento y su
entorno. De aquí surgen acciones concretas que facilitan el desarrollo organizacional. Es
importante que ésta esté alineada a la estrategia global de la empresa, que haga un
análisis y detección de necesidades y que forma a su estructura de acuerdo a los
resultados presentes y los esperados a futuro.

Esta planeación determina qué y cómo se llevarán a cabo las políticas, programas y
acciones concretas de:

 Atracción y selección de talento

 Procesos de inducción a la empresa y al puesto
 Desvinculación y outplacement
 Administración del desempeño
 Capacitación y desarrollo
 Comunicación interna
 Sistema de compensaciones y beneficios
 Mejora de clima organizacional

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Actividad de Aprendizaje

1. Investiga la definición de planeación en el ámbito de recursos humanos a partir

de diferentes enfoques, incluyendo el de la gestión del capital humano.
2. Realiza un cuadro comparativo considerando los siguientes aspectos:
• Enfoque
• Definición
• Procesos
• Características generales

3. Tomando como referencia la empresa donde hayas trabajado, responde a los

siguientes puntos:
a. Identificas cuál o cuáles de las ventajas de la planeación del
capital humano se reflejan en la empresa.
b. Menciona un ejemplo de cómo se plasman estas ventajas en la
operación de la empresa.
c. De las que no identificaste, realiza una propuesta de cómo las
podrías aplicar.

Tu documento no deberá superar las dos cuartillas, no olvides las referencias de consulta.

En esta actividad se tomará en cuenta lo siguiente:

• Tus datos generales

• Ortografía y redacción
• Presentación
• Fuentes de consulta

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