ANÁLISIS DE COSTES

ÍNDICE

1. La Contabilidad Analítica como herramienta de Gestión .................. 3

RECUERDA ................................................................................................ 8

2. Análisis de Coste .................................................................................... 9

2.1. Concepto de Costes 9
2.1.1. Distinción entre Coste, Gasto y Pago 10
2.2. Clasificación de Costes ......................................................................... 10
2.2.1. Contabilidad de Costes Completos ........................................ 11
2.2.2. Contabilidad de Costes Diferenciales .................................... 12
2.2.3. Costes Unitarios y Costes Totales ......................................... 15
2.2.4. Responsabilidad de Dirección para el Control ...................... 16
2.2.5. Futuro contra Pasado ............................................................. 16
2.2.6. Coste Marginal, Margen de Contribución ............................. 16

3. Sección o Centros de Coste .................................................................. 18

RECUERDA ............................................................................................... 20

4. El Proceso de Cálculo de Coste ........................................................... 21

4.1. Disponibilidad de Datos Básicos ......................................................... 21
4.2. Diferenciación Costes del Producto de Costes del Periodo ................. 22
4.3. Determinar la información de Costes a utilizar ................................... 23
4.4. Determinación del Camino o Itinerario de Coste ................................ 26
4.5. Acumulación del Coste en los productos o Servicios ......................... 27
RECUERDA .............................................................................................. 37

5. Aproximación al concepto de “Case-Mix” ........................................ 38

5.1. El “case-mix” Management ................................................................. 38
5.2. Los Sistemas de Medidas del “case-mix” ............................................ 39
5.3. Consideración acerca de los GRDS ..................................................... 40
RECUERDA ............................................................................................... 44

6. Glosario de Términos ........................................................................... 45

7. Bibliografía ............................................................................................ 47
8. Páginas WED ......................................................................................... 48
9. Indice de Figuras, Gráficos y Tablas ...................................................

2
INTRODUCCIÓN.-

En los últimos años se ha producido en el Sector Sanitario importantes avances

tecnológicos para detectar y tratar la enfermedad, se ha conseguido un incremento de la
esperanza de vida de los individuos, y las necesidades de una población de edad cada
vez mayor, han aumentado. Todo ello ha producido un notable incremento de los costes
sanitarios, debido a uno de los principales fundamentales de la economía: los recursos
son escasos y se disponen en cantidades limitadas.

Por tanto, la gestión hospitalaria, como la de cualquier otra empresa de servicios, se

debe orientar a conseguir la mejor utilización posible de los recursos o factores de
producción, compatible con una calidad adecuada con la consiguiente satisfacción de
los clientes. Hay que producir con la mayor calidad posible al menor coste posible.

Teniendo en cuenta la diversidad de productos de un hospital, la contabilidad analítica

es un instrumento de gestión indispensables. Nos debe permitir conocer, dados unos
niveles de calidad, el uso que se hace de los recursos y la eficiencia de su actividad,
pudiendo compararse también con otros hospitales.

El modelo expone los conocimientos básicos de la contabilidad analítica y el análisis de

coste, desde una perspectiva directiva, que posibilite tomar decisiones consistentes en la
utilización y gestión de recursos, a través del análisis del producto, de los costes, del
proceso de cálculo de costes y de los sistemas de imputación.

El aprendizaje facilitado por este módulo debiera permitir alcanzar los siguientes
objetivos:

 Conocer los conceptos, bases y principios de la contabilidad analítica.

 Facilitar la toma de decisiones
 Evaluar la actividad desarrollada en el centro sanitario mediante herramientas
contables.

1. LA CONTABILIDAD ANALÍTICA COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN

Al igual que sucede en cualquier otro tipo de empresas, el hospital debe enfocar su
gestión en el marco competitivo en que se desenvuelve, de manera que se encuentra
obligado a plantearse mejoras de organización y ajustes respecto a sus actividades, bien
en precios de ventas o costes, bien en la modificación de éstos.

Para este nivel de decisión se requiere, en unos casos, una política de control de gasto y
de innovación tecnológica; en otras una política capaz de aventajar por uno u otro
camino a las competencias del mercado y al incremento de gastos, de manera que estas
medidas sitúen al hospital en posición de aumentar su eficiencia y mejorar el servicio al
paciente.

La competitividad del sistema es una asignatura pendiente de nuestro sistema sanitario,

es decir, un sistema eficiente al menor coste posible.

3
Tomar una decisión requiere elegir una alternativa entre las posibles, para la
consecución de un objetivo. Las decisiones se ven influenciadas por factores técnicos,
económicos y humanos.

CLASIFICACIÓN DE LAS DECISIONES EMPRESARIALES

DE INVERSIÓN DE EXPLOTACIÓN

C A R A C T E RI S T I C A S

- Aquella que es a largo plazo. - A corto plazo

- Relacionadas con la demanda de
servicios.
- Difícil de rectificar.
TI PO LO G ÍAS
- Inmovilizado material.
- I + D (Investigación y Desarrollo)
- Mercadotecnia.
- Relacionadas con la capacidad.
- Fácil rectificación.
DE PRODUCTO
- Aceptación o rechazo de
servicios.
- Añadir o eliminar servicios.
- Contratar o prestar servicios.
DE PRECIO
- Fijar precio.
- Surtido de servicios.

La Contabilidad analítica como herramienta de gestión, nos es de gran utilidad (yo diría
que es una de las herramientas básicas de gestión) para tomar decisiones de explotación,
o dicho de otra manera, decisiones sobre la producción que diariamente realizamos en
los centros sanitarios.

Para ello, es necesario disponer de un sistema de información, como mecanismo de

recopilación, análisis y transmisión de información, que se requiere para dirigir los
servicios y permitir el control y la adecuación contínua de la organización del hospital a
las nuevas oportunidades que se le puedan plantear como empresa de servicios
sanitarios.

4
LA CONTABILIDAD se concibe como un sistema informativo diseñado para
proporcionar datos que apoyen la toma de decisiones, sustituyendo la intuición y
reduciendo la incertidumbre. La información contable ha de reunir las siguientes
características:

- Oportuna: en el momento preciso.

- Clara y asequible.

- Sistematizada.

- Fiable.

- Eficiente.

Cuando la información que proporciona es a su coste razonable, la contabilidad es

eficiente.

El modelo contable es uno de los instrumentos mas importantes con que cuenta la
dirección del hospital para llevar a cabo su gestión. Todos los hechos contables que se
dan en el hospital deben ser captados, medidos y valorados en la contabilidad.

Estos hechos, al igual que en cualquier empresa productiva, consisten en que a través de
una situación patrimonial se adquieren medios y materiales del exterior, y mediante un
proceso de elaboración o prestación de servicios, revierten a la comunidad dicho
servicio; esto tiene un coste de manipulación que debe ser medido y revertido.

Los destinatarios de la información contable son los siguientes:

a) Usuarios internos

b) Usuarios externos

La Contabilidad General o Financiera es la externa, mientras que la Contabilidad

Analítica, de Costes o Explotación, se identifica con los usuarios internos para la toma
de decisiones.

5
Las características de ambas contabilidad se reflejan en el cuadro siguiente:

CARACTERÍSTICAS DE LA CONTABILIDAD FINANCIERA Y

ANALÍTICA

Contabilidad general Contabilidad analítica

Carácter Tiene carácter externo: registra los
hechos económicos que afectan al
Centro en sus relaciones con el
exterior: Bancos, Clientes, Hacienda,
etc.
Objetivos Sus objetivos son la determinación
del Balance de Situación y de la
Cuenta de Resultados al objeto de:
- Conocer la situación financiera del al objeto de:
Centro (Solvencia)
- Conocer la situación económica en
el ámbito global (Rentabilidad)
Destinatario Accionistas, Banca, Hacienda
Requisitos Requiere:
- Disponer de un sistema de
registro de las operaciones que se
realizan (Libros Auxiliares)
- Disponer de unas normas de
contabilización (Plan General de
Contabilidad)
Reglamentación Plan General de Contabilidad,
adaptado a las empresas de
asistencia sanitaria
Proceso de El punto de partida es el Balance
obtención inicial así como el registro en el
Diario y Mayor de las operaciones
del periodo. A partir de aquí se
deben realizar las operaciones de
ajuste y regularización (provisiones, distribución de gastos por secciones,
valoración de existencias,
amortizaciones, ajustes por
periodificación).
Tiene carácter interno: registra los
hechos económicos que afectan al
Centro en sus relaciones internas:
consumo de productos farmacéuticos
y material sanitario, gastos por
servicio, etc.
Su objetivo es la profundización de la
Cuenta de Resultados de Explotación
que elabora la Contabilidad General
- Conocer el coste/beneficio por
centro de responsabilidad, por
producto, por mercado
Responsables de los diferentes
servicios
Requiere:
- Disponer de la Cuenta de Resultados
de Explotación que obtiene la
Contabilidad General
- Disponer de la información
extracontable necesaria para repartir
los gastos
- Definir unos criterios de imputación
No determinante
El punto de partida es la Cuenta de
Resultados de Explotación que se
debe ajustar (ajustes por
periodificación y recálculo de la
amortización) para poder realizar la
por productos (en función de los
criterios de imputación).

Por tanto, ¿QUÉ ES LA CONTABILIDAD ANALÍTICA?. Es la técnica contable

dirigida a la evaluación, bien directa, bien mediante unos criterios de reparto
preestablecidos, de los hechos económicos internos del Hospital (consumo de
materiales, gastos de personal, etc.) para conocer el gasto y beneficio de cada uno de los
servicios o los productos realizados.

6
Se centra en los pormenores del proceso productivo y en toda la problemática específica
originada por la gestión y por tanto abarca:

 Contabilidad objetiva Económico-Técnica

 Contabilidad previsional:
 Planificación
 Programación
 Presupuestación

 Contabilidad para la Dirección

1.1. FINES DE LA CONTABILIDAD ANALÍTICA.

 Cálculo de Costes por:

- Fases. Ejemplo: Diagnóstico, Terapia, Hostelería, etc.
- Departamentos
- Funciones
- Productos
 Valoración de Inventarios.
 Determinar resultados analíticos de Explotación
- Por productos
- Por zonas
- Por canales de distribución
 Medio para comunicar, motivar y controlar
 Servir de comparación
 Instrumento básico para la toma de decisiones

RECUERDA:

7
La contabilidad analítica es un instrumento de gestión indispensable para poder
conocer, dados unos niveles de calidad, el uso que se hace de los recursos y la eficiencia
de su actividad, pudiendo compararse también con otros hospitales.

Es necesario disponer de un sistema de información, como mecanismo de

recopilación, análisis y transmisión de información, que se requiere para dirigir los
servicios y permitir el control y la adecuación continua de la organización del hospital.

La contabilidad analítica se centra en los pormenores del proceso productivo, y la

misma abarca:

 Contabilidad objetiva Económico-Técnica

 Contabilidad Previsional
 Contabilidad para la dirección

Los fines de la contabilidad analítica son:

 Cálculo de Costes por:

- Fases. Ejemplo: Diagnóstico, Terapia, Hostelería, etc.
- Departamentos
- Funciones
- Productos
 Valoración de Inventarios.
 Determinar resultados analíticos de Explotación
- Por productos
- Por zonas
- Por canales de distribución
 Medio para comunicar, motivar y controlar
 Servir de comparación
 Instrumento básico para la toma de decisiones

8
2. ANÁLISIS DE COSTES

2.1. CONCEPTO DE COSTES

Posiblemente sea la palabra costes una de las mas frecuentemente utilizadas en el

lenguaje empresarial. Tampoco es infrecuente oírla en el lenguaje común: todos
hablamos con naturalidad del coste de la vida, del coste de las autopistas, del coste del
sistema sanitario. Etc. Desgraciadamente, sin embargo, no siempre se utiliza la palabra
con el mismo significado, lo que hace que, en ocasiones, conduzca a razonamientos
incorrectos. Por ejemplo, se dice que si el coste de un producto es superior a su precio
de venta, este producto le ocasionará a la empresa una pérdida (lo cual es cierto) y, en
consecuencia, cuantas menos unidades se produzcan, mejor (lo que puede ser
perfectamente falso). Paradojas como éstas son relativamente habituales y tienen su
origen en una utilización equívoca de la palabra coste.

Por tanto, ¿cuál será la definición de coste?. Desde un punto de vista intuitivo, cuando
hablamos de que algo tiene un coste nos referimos siempre a que, a cambio de obtener
este algo, se debe sacrificar algo mas. Así, decimos que el coste de un libro es de 1000
unidades monetarias, si, para obtener este libro, deben darse 1000 unidades monetarias a
cambio; y decimos que el coste de comprarnos un coche es el prescindir de las
vacaciones cuando tenemos un dinero limitado que podemos emplear en alguna de las
dos cosas, pero no las dos a la vez. Coste será en general, aquello que sacrificamos por
emprender un determinado curso de acción.

Si tratamos ahora de hacer operativo este concepto, para traducirlo en términos

empresariales, debemos añadir el que, para que se pueda tener una noción del coste que
no varíe de una persona a otra, hay que medirlo en términos monetarios. Así pues, coste
será en contabilidad; “la medida en términos monetarios, de los recursos
sacrificados para conseguir un objetivo determinado”

Decíamos que el coste de comprarnos un coche es el de prescindir de vacaciones,

cuando tenemos un dinero limitado que podemos emplear en alguna de las dos cosas
pero no en las dos a la vez.

Como vemos desde el punto de vista económico, es necesario que el consumo se

exprese en unidades monetarias. No podemos decir que el coste ha sido de 2 horas de
mano de obra, si no de 15.000 u.m. Un coste por tanto, implica una valoración en
unidades monetarias de unos consumos y esta valoración supone en algunos casos, un
problema difícil de resolver.

Por ejemplo; puede ser fácil determinar el valor de los productos químicos consumidos
durante una operación quirúrgica, pero no lo es tanto el valor del personal sanitario y
menos aún, qué parte del quirófano se ha consumido durante la misma.

Ello da lugar a la consideración del COSTE COMO UNA MAGNITUD SUBJETIVA,

ya que su valor depende del sujeto que la calcula..

9
2.1.1 DISTINCIÓN ENTRE COSTE, GASTO Y PAGO.

Es importante distinguir los conceptos de coste, gasto y pago, puesto que no significan
lo mismo.

Supongamos que el Servicio de Almacén de un hospital recibe el día 10 de Junio, 1 kilo

de gasas, el cual lo almacena hasta el día 1 de Julio, fecha en la que es solicitado por la
Sección de Quirófanos, y el personal sanitario lo utiliza para realizar las curas. El día 10
de Junio habrá incurrido en un gasto y el día 1 de Julio en un coste. Si además el
Servicio Administrativo del hospital firmó una letra a 30 días al proveedor, 30 días
después efectuará el pago correspondiente al gasto del 10 de Junio y al coste del 1 de
Julio. Ahora bien, el coste y el gasto pueden también coincidir cuando se compra y se
consume la materia prima el mismo día e incluso con el pago, cuando se paga el mismo
día.

Los conceptos de gasto y pago se derivan de la relación de la empresa con su entorno,

mientras que el concepto de coste se refiere al ámbito interno de la empresa. Cuando el
hospital compra material de laboratorio, entra en contacto con el entorno que se lo
proporciona, incurriendo en un gasto en el momento de la compra y en un pago, en el
momento de la entrega, de unidades monetarias. Al incorporar ese material a su proceso
productivo, se produce un coste, pero sin guardar ninguna relación con el exterior.

2.2. CLASIFICACIÓN DE COSTES

Lo importante en la Contabilidad de Costes, será clasificar los costes de alguna manera,

que presenten un resumen que pueda ser útil como información para la toma de
decisiones.

De hecho, en la cuenta de resultados que hemos visto en el Módulo III (Contabilidad

General y Financiera) ya hemos hecho algo así:

Hemos clasificado todos los elementos de costes según cual fuera el objetivo de incurrir
en los mismos (producir, vender, administrar, etc.)

Otras clasificaciones podrían ser:

 Por la naturaleza del coste

 Por unidad organizacional
 Por proyecto o programa

La primera la explica únicamente en qué se utilizaron los recursos (salarios, horas

extraordinarias, compras, amortizaciones, intereses, etc.). Esta clasificación ya es útil
para el estudio de aplicación de fondos.

La segunda es la mas útil a nivel de Control de Gestión, para evaluar la actuación de

los diferentes departamentos, secciones, divisiones, servicios, unidades o cualesquiera
que sean los nombres que se utilicen para designar un grupo funcional de trabajo que
forma parte de la empresa.

10
La tercera es la agrupación de datos de coste, referentes a un determinado proyecto,
programa, etc.
En buena medida, la contabilidad analítica consiste en la agrupación y clasificación de
datos de costes, de acuerdo con las clasificaciones mencionadas.

Sin embargo, precisa de otros conceptos y clasificaciones operativas adicionales.

 Imputabilidad al objeto del coste. (Contabilidad de Costes Completos)

 Comportamiento del coste en relación al output o actividad. (Contabilidad de

Costes Diferenciales)

 Responsabilidad de dirección para el control. (Fijar responsabilidades de los

costes y control por áreas)

 Futuro contra pasado. (Costes para la planificación y el control)

2.2.1 CONTABILIDAD DE COSTES COMPLETOS – COSTES DIRECTOS Y

COSTES INDIRECTOS.

Se llaman costes directos, los identificables con una determinada unidad de referencia
(esta unidad de referencia puede ser: un producto o una línea de productos o un
departamento, etc.) . Por ejemplo, el personal que está asignado a un departamento es un
coste directo para el mismo, al igual que la amortización del equipo que utiliza. Son los
costes que se vinculan a la actividad de un Centro. En consecuencia, no es necesario
repartirlos, sino que, por su propia naturaleza, están vinculados a un producto o a un
centro.

Se denominan costes indirectos los que no pueden identificarse con una determinada
unidad de referencia por ser comunes a más de una de estas unidades de referencia. Si
se desea imputar a varias unidades de referencia un coste común a ellas, ha de utilizarse
algún criterio de reparto.

En esta clasificación de los costes en directos e indirectos, es fundamental la unidad

de referencia elegida. Si la unidad de referencia considerada, fuera, por ejemplo, la
totalidad de la empresa, todos los costes serían directos respecto a ella.

Supongamos el caso de una empresa fabricando varios productos, y consideremos uno

de estos productos como unidad de referencia. El coste de la primera materia sería
entonces un coste directo del producto en cuestión. El sueldo del contable, por el
contrario, sería un coste indirecto de los productos; si se deseara imputarlo a cada uno
de los distintos productos, habría de repartirse entre ellos, siguiendo algún
procedimiento que se estimara adecuado.

11
CRITERIOS DE REPARTO

Cualquier reparto o asignación de costes. Bien sea a departamentos bien directamente a

los productos, tiene por necesidad un cierto grado de arbitrariedad.

En un plano operativo, se suele buscar una base de reparto que intuitivamente parezca
relacionada con el servicio del que se trate, y que no sea innecesariamente complicada.
Algunas de entre las mas utilizadas se enumeran a continuación:

Criterios

Teléfono Nº de Aparatos ó nº de pasos

Agua Nº de Grifos ó nº de pasos
Electricidad Nº de puntos luminosos ó nº de pasos
Seguros e impuestos M2 de superficie
Alquileres M2 de superficie
Amortización edificios M2 de superficie
Mantenimiento edificios M2 de superficie
Administración General-Dirección Plantilla de cada sección
Gestión de enfermos Número de enfermos atendidos
Enseñanzas y formación continuada Tiempo dedicado
Almacenes hoteleros y médicos Valor de los pedidos realizados
Limpieza M2 de superficie
Lavandería Kg. de ropa lavada
Transportes Tiempo dedicado
Calefacción Nº de radiadores o de pasos
Taller Tiempo dedicado
Mantenimiento y conservación % del valor de los activos

2.2.2 CONTABILIDAD DE COSTES DIFERENCIALES. COSTES FIJOS Y

COSTES VARIABLES.

Los costes se pueden clasificar también según otro criterio; el de cómo reaccionan al
variar el volumen de actividad.

Se llaman costes variables los que varían si se modifica el volumen de actividad. Con
mucha frecuencia esta variación puede considerarse con aproximación suficiente, que
tiene lugar según una línea recta, por lo que en esos casos estos costes variables se
llaman también proporcionales . Estos serán, por consiguiente, constantes por unidad
de actividad.

12
Se denominan costes no variables o fijos o cargas de estructura, los que no varían al
hacerlo el volumen de actividad.

El coste total (Ct) es igual a la suma del coste fijo (Cf) y el coste variable (Cv)

Ct = Cf + Cv

Con frecuencia, hay costes cuya clasificación no resulta fácil por tener una parte fija y
otra variable. Se les denomina semivariables o semifijos. Es decir, siendo fijos tienen
una parte variable, o bien, siendo variables tienen una parte fija.

Los costes semifijos son aquellos que no varían dentro de un cierto intervalo de
actividad, pero sí lo hacen fuera de él con saltos. Supongamos un Servicio de
Radiología que tiene determinados equipos en consonancia con la demanda de
exploraciones y un personal adecuado para atenderlo. Puede aumentar en un 10% la
demanda de exploraciones sin cambiar de estructura, con algunas horas extraordinarias
y mejorando la organización. Sin embargo, si se requiere que atienda un 30% más de
exploraciones, no hay mas remedio que aumentar el espacio, los aparatos y el personal.

El coste de amortización sería un ejemplo de coste semifijo. Al aumentar el número de

exploraciones, y por tanto, el uso de los aparatos, la amortización, que para el volumen
inicial de exploraciones era constante, aumentará al incrementarse las exploraciones por
encima de determinado nivel.

13
Los costes semivariables constan de una parte variable y una parte fija. Un ejemplo es
el de la electricidad o el teléfono. En este último caso, hay un coste variable por cada
llamada que se efectúe y uno fijo por la instalación del teléfono.

De esto se puede concluir que los costes tienen un campo de validez en función de una
actividad determinada. Además, la consideración de que un coste sea o no fijo depende
en gran medida del plazo que estemos considerando. A muy corto plazo, casi todos los
costes son fijos y, sin embargo, a largo plazo, muchos pueden considerarse como
semifijos y también variables.

14
2.2.3 COSTES UNITARIOS Y COSTES TOTALES

Los costes a los que nos hemos venido refiriendo hasta aquí eran costes totales, es
decir, costes en los que incurrimos por fabricar todo un lote de productos. Pero también
podemos hablar de costes unitarios, es decir, de costes referidos a la unidad de
producto.

Habitualmente, el coste total de un lote de producto será directamente medible, mientras

que el coste unitario se obtendrá como promedio. Supongamos, por ejemplo, que se
produce un lote de 100 unidades del producto X con un coste total de 5.000 ptas., de los
que 4.000 son fijos y 1.000 variables. El coste unitario será, obviamente, de 50 ptas., de
las que 40 corresponden al coste fijo y 10 al coste variable. Pero supongamos ahora que
se producen 200 unidades. Obviamente, el coste fijo seguirá siendo de 4.000 ptas,
mientras que el variable pasará a ser de 2.000; entonces, el coste unitario pasará a ser de
30 ptas., de las que 10 seguirán correspondiendo al coste variable, y solo 20
corresponderán al coste fijo. Claramente, la disminución del coste fijo por unidad es
debida a que se reparte el mismo coste fijo por mas unidades, con lo que vemos que el
coste fijo unitario varía dependiendo del volumen de actividad. En cambio, el coste
variable unitario es perfectamente constante.

15
2.2.4 RESPONSABILIDAD DE DIRECCIÓN PARA EL CONTROL

Es un criterio básico para fijar la responsabilidad de los costes y su control por áreas. La
información de los costes hospitalarios tiene gran importancia como ayuda al proceso de
control de gestión. Para conocer de qué parte de los costes asignados al departamento en
cuestión es responsable su director, se precisa clasificar los costes en : costes
controlables y costes incontrolables.

Un coste controlable es aquel sobre el que tiene influencia el responsable del

departamento durante un periodo de tiempo. En unos casos coincidirá con los costes
clasificados como directos y en otros con los costes directo/variables. Un coste no
controlable es aquel, que a determinado nivel o jerarquía, no puede ser intervenido.

2.2.5 FUTURO CONTRA PASADO

Los costes históricos se emplean, a menudo, como referencia en la previsión de costes

futuros, siempre y cuando se asuma que en el futuro se van a dar idénticas condiciones
que en el pasado. Sin embargo, esto no suele ocurrir siempre ,y se deberían considerar
los siguientes conceptos de coste:

1) Costes evitables o discrecionales: son costes que se podrían eliminar si la

actividad cesa o se reduce.

2) Costes sumergidos, comprometidos o hundidos: son, al contrario que los

costes evitables, aquellos que no se pueden eliminar si la actividad
disminuye. Por ejemplo: amortización, costes administrativos, salarios,
seguros, etc.

3) Costes incrementales: son los cambios que experimenta el coste total

ante varias alternativas posibles. Por ejemplo, en la alternativa de
construir un edificio adyacente al hospital, la amortización sería un coste
incremental.

4) Coste de oportunidad: es el coste derivado de aplicar los recursos escasos

en la actividad elegida y, no a la mejor alternativa posible.

2.2.6 COSTE MARGINAL, MARGEN DE CONTRIBUCIÓN Y UMBRAL DE

RENTABILIDAD

Se entiende por coste marginal (Cm) el aumento que experimenta el coste total al
producir una unidad adicional. Si el coste total, por ejemplo, de realizar 100
determinaciones en un Laboratorio es de 100.000 pesetas, y el de realizar 101 es de
100.500, el coste marginal de una determinación más es de 500 pesetas.

16
 Cv
Cm =
Q
siendo Q = variación del nivel inicial de producción y Cv = coste variable.
Dado que el coste fijo no varía con el nivel de producción (a corto plazo), el incremento
que experimenta el coste total al producir una unidad adicional de producto es igual al
incremento del coste variable.
Se entiende por margen de contribución (Mc) la diferencia entre los ingresos (I) y los
costes variables (Cv). Si al margen de contribución se le deducen los costes fijos,
obtendremos el beneficio (B).
Mc = I – Cv

B = Mc – Cf  B = I – (Cv + Cf)

Si los ingresos son iguales a los costes totales el beneficio será cero y estaremos en lo
que se llama punto de equilibrio o umbral de rentabilidad. Es decir, supone llegar a
una situación en la que el margen de contribución cubra los costes fijos (Mc = Cf).
Conocer el volumen de actividad en el que se encuentra el punto de equilibrio es del
máximo interés, ya que los beneficios o las pérdidas dependerán del nivel en el que se
encuentre. Puede también expresarse del siguiente modo:

I = C = Cf + Cv

P * Q = Cf + Cvu * Q

Q = Cf / P – Cvu

Siendo P = precio del producto

Q = cantidad

Cvu = costes variables por unidad

Gráficamente, tal y como se ve a continuación, si la línea 0A expresa los ingresos que

producen determinadas estancias en el hospital, la línea BC son los costes fijos y BD los
costes totales. El punto F señala el volumen de estancias que cubre los costes fijos. El
punto E cubre los costes fijos y los puntos variables. Será, por tanto, el punto de
equilibrio. Por encima de este número de estancias, el hospital tendrá beneficios, y
pérdidas si es por debajo.

17
 Punto de equilibrio
A
Ingresos
Ingresos de
las estancias
D
Punto de
equilibrio Costes totales
E

F
B C
Costes fijos

0
Número de estancias

Efectivamente, con la ayuda de este gráfico podemos analizar las repercusiones sobre el
beneficio que tendrían:

- Una variación en el precio de la estancia, que variaría la pendiente de la recta que

representa los ingresos
-
- Una variación en el coste variable unitario, que variaría la pendiente de la recta que
representa los costes totales

- Una variación en los costes fijos, que desplazaría la recta que representa los costes
totales.

3. SECCIÓN O CENTROS DE COSTE

Es la división real del hospital, constituida por un conjunto de medios, que persiguen un
mismo objetivo y cuya actividad puede medirse. A estos efectos cada centro de coste se
constituye en una unidad independiente, sin que exista una norma general sobre el
número que debe haber. Cada hospital u organización puede establecer los que
considere oportunos, en función de las necesidades de información, actividades que
lleva a cabo, etc. Cuanto mayor sea el número de centros de coste, mas importante es la
información que se requiere.

Las características básicas de los centros de coste son las siguientes:

 Son entes contables.

 Constituyen centros de control e imputación de gastos.
 Tienen una unidad común, que permite su control y posterior imputación para
medir la actividad desarrollada por las distintas secciones.

18
Existen distintas conceptualizaciones en cuanto a la forma de realizar la división de los
centros de coste. En general, un hospital comprende diferentes departamentos, que
podemos agrupar por bloques. La división que entendemos mas operativa para trabajar
con costes, es la siguiente:

CENTROS DE COSTE PRINCIPALES.- Cuyas unidades de actividad son

consumidas directamente por las unidades de servicio, y por tanto, revierten
directamente al paciente su actividad. En base a esto, consideramos Centros de Coste
Principales a:

Centros de Coste de Hospitalización

Centros de Coste Quirúrgicos
Centros de Coste de Urgencias
Centros de Coste de Consultas
Centros de Coste Terapéuticos
Centros de Coste de Servicios Básicos

CENTROS DE COSTE AUXILIARES.- Son aquellos que revierten su actividad a

algunos de los Centros de Coste Principales.

 Los que revierten su actividad a la Unidad de producción de los principales:

AUXILIARES DE PRODUCCIÓN.

 Los que revierten su actividad en la unidad de instalación de los principales:

AUXILIARES DE INSTALACIÓN.

Los Centros de Coste Principales proporcionan ingresos y gastos de hospital, mientras

que los Centros de Coste Auxiliares, no proporcionan ingresos, si no solamente gastos.

19
RECUERDA:

Coste, en contabilidad es la medida en términos monetarios de los recursos sacrificados

para conseguir un objetivo determinado. Por tanto, siempre es necesario que el consumo
se exprese en unidades monetarias.

Los conceptos de gasto y pago, se derivan de la relación de la empresa con su entorno,

mientras que el concepto de coste se refiere al ámbito interno de la empresa.

Lo importante en la contabilidad de costes, será clasificar los costes de alguna manera

que presenten un resumen que pueda ser útil, como información para la toma de
decisiones.

Coste directos; son aquellos que están claramente asignados a una sola unidad de
referencia ((producto o departamento).

Costes indirectos; son los que no están asignados a una sola unidad de referencia, son
costes comunes a todo el hospital.

Coste total; es igual a la suma del coste fijo más el coste variable.

Coste fijo; aquél que no varía con el volumen de actividad.

Coste variable; aquél que depende directamente del volumen de actividad.

Se entiende por margen de contribución a la diferencia entre los ingresos y los costes
variables. Si al margen de contribución se le deducen los costes fijos, obtendremos el
beneficio.

Si los ingresos son iguales a los costes totales, el beneficio será cero y estaremos en lo
que se llama punto de equilibrio o umbral de rentabilidad.

Un centro de costes es una unidad contable del hospital, cuyas características básicas
son las siguientes:
 Son entes contables.
 Constituyen centros de control e imputación de gastos.
 Tienen una unidad común, que permite su control y posterior imputación para
medir la actividad desarrollada por las distintas secciones.

Son Centros de Coste Principales, aquellos cuyas unidades de actividad son

consumidas directamente por las unidades de servicio, y por tanto, revierten
directamente al paciente su actividad.

Los Centros de Coste Auxiliares, son aquellos que revierten su actividad a algunos de
los Centros de Coste Principales.

20
4. EL PROCESO DE CALCULO DE COSTE

En el proceso de desarrollo de un modelo de gestión analítica de costes pueden

identificarse varias fases que, de acuerdo con una secuencia lógica, podrían ser las
siguientes:

 FASE 0 – Disponibilidad de datos básicos

 FASE 1 – Diferenciar costes del producto de costes del periodo

 FASE 2 – Determinar la información de costes a utilizar: información real

(histórica) o se introducen los costes preestablecidos.

 FASE 3 – Determinar el camino o itinerario que el coste va a seguir hasta el final

del producto.

 FASE 4 – Acumulación del coste en los productos o servicios

4.1 DISPONIBILIDAD DE DATOS BÁSICOS

Cuando nos planteamos realizar una contabilidad analítica, tenemos que partir de una
premisa básica: la gestión y el destino del gasto en el hospital debe de estar formal y
realmente definido. Quién gasta y no solo en qué, sino para quién, y esto debe
constituir la primera fuente de la gestión analítica.

¿De donde obtenemos los datos?. En primer lugar de la Contabilidad General, además
de la información disponible sobre consumos. El siguiente cuadro nos refleja un
esquema general de estructura de disponibilidad de datos.

21
Como vemos en el cuadro, tendremos que diferenciar las cargas controlables y cargas
no controlables.

Cargas Controlables.- Aquellos gastos que el responsable Puede controlar, bien

mediante una asignación (gastos de personal) bien mediante una petición de recursos
(almacenes).

Se imputan directamente a la Sección.

Para esta imputación, el diseño contable debe estar pensado para que tenga una
afectación automática, lo cual requiere:

1. La asignación de todo el personal a cada una de las secciones, en función del

tiempo y dedicación a las distintas actividades.

2. Circuito de petición y control de material fungible.

3. Circuito y control de reparaciones, conservaciones, etc.

4. Inventario de bienes de inmovilizado y amortización por secciones.

5. Modelo contable que permita al mismo tiempo, hacer el cargo del gasto y de la
sección responsable.

Cargas no Controlables.- La naturaleza de estas cargas, responden a todas aquellas que

son decididas por una autoridad distinta de la que ejerce la responsabilidad inmediata de
la Sección. Bien porque no puede cuantificarse de una manera exacta la parte del
consumo que realiza, (agua, electricidad, etc.) bien porque son gastos que la Gerencia
autoriza para el conjunto de la institución, (primas de seguro, impuestos, ect.).

4.2 DIFERENCIACION COSTES DEL PRODUCTO, DE COSTES DEL

PERIODO.

En esta fase tendremos que decidir con que sistema de imputación de coste vamos a
trabajar. Enumeramos a continuación los cuatro sistemas de imputación de costes mas
utilizados:

a) ESTRUCTURA TRADICIONAL. Los productos o servicios incluyen en su

importe, todos los costes que se hayan producido hasta que su fabricación o
prestación está ultimada, ya sean fijos o variables. Por tanto, en este sistema de
imputación solo se tienen en consideración aquellos costes necesarios para la
realización del producto o servicios.

b) FULL-COSTING, o sistema de costes totales, imputa todos los costes o

consumo del periodo de cálculo a los productos que realiza. Se debe establecer
un criterio razonable de imputación de costos fijos, bien sea a través de la cifra
de facturación, bien sea a través del coste de personal directo de cada producto.

22
 c) Es mas complejo y, en la medida en que el criterio de imputación de los costes
fijos no sea objetivo a los ojos de la organización, puede generar rechazo.

d) DIRECT-COSTING. En el sistema de costes directos, los productos o servicios

se valoran a su coste variable de fabricación o prestación. Asigna a cada
producto sus costes variables exclusivamente. De este modo, se obtiene el
margen bruto de cada producto o servicio.

La razón para ello, es que solo son los costes variables en los que se incurre por
realizar el producto o servicio. Al resto de los costes habría que hacer frente se
realizase o no, y en consecuencia, se consideran como gastos del periodo.

e) PLUS COST. Excluye del coste del producto o servicio, la parte de coste fijo
que se considere asociada a la falta de aprovechamiento de la estructura fija:
COSTES DE SUBACTIVIDAD.

4.3 DETERMINAR LA INFORMACIÓN DE COSTES A UTILIZAR.

Se puede trabajar con: Costes Históricos, Costes Estándares ó Costes Presupuestados.

Los Costes Históricos: son los costes reales incurridos en un producto o en un servicio
en un momento determinado.

El Coste Estándar: puede definirse como el coste medio de la producción de una

unidad de producto en condiciones normales. Es una estimación de lo que
objetivamente debe suceder; por tanto, es una meta de referencia para poder establecer
una comparación con lo que realmente ha ocurrido.

Para la obtención del coste estándar se utilizan todos los datos posibles: tanto los que el
Centro disponga por la actividad que desarrolla (datos históricos), como aquellos otros
que se deriven de un estudio detenido y pormenorizado de su producción (análisis de
tiempos, etc.)

Los estándares de determinados costes son más fáciles de obtener que otros. Por
ejemplo:

- Personal: el sistema más frecuente es el de los estudios de tiempo que, unido a las
retribuciones existentes (dato histórico), nos dará el coste estándar.

- Gastos generales: son todos los costes que no pertenecen directamente al producto y
encierran mayor dificultad de cálculo. Entre estos gastos los hay fijos (alquileres,
amortizaciones, etc.) y variables.

Para determinar el coste estándar de un producto por los gastos fijos (pertenecientes
a los generales), se debe adoptar un criterio de reparto que puede ser, por ejemplo, la
mano de obra directa como índice de actividad, horas de utilización de un aparato,
etc.

23
 En el caso de los gastos variables dependerá del volumen de actividad que desarrolle
y se obtendrá en función de ésta.

El sistema de estándares resulta útil para establecer un sistema de comparación y, por

tanto, de control de los resultados reales. El análisis de desviaciones nos permite llevar
a cabo ese control de costes. Lo realmente importante no es conocer la cuantía de las
desviaciones, sino llegar, a través de un análisis riguroso, a sus causas. De ese modo, se
puede lograr una mejora en la gestión. Las causas de las desviaciones pueden ser
diversas:

 Los estándares pueden no ser realistas, bien porque su cálculo es equivocado, o

bien porque han cambiado las circunstancias y no responden a las situaciones
actuales. Los estándares deben revisarse periódicamente.

 Una desviación en el precio del material sanitario utilizado puede ser achacable a
una mala compra. Si la desviación se debe a la ineficiencia, tiene que revisarse el
sistema de producción asistencial. Una gestión poco acertada de personal puede
originar igualmente desviaciones.

Un estudio detenido de las desviaciones no se fijará solamente en la visión superficial

de los hechos, sino que tratará de llegar a las causas reales y últimas por las que se
producen. El estudio de la calidad del producto o servicio que se ofrece puede, muchas
veces, dar una explicación de determinadas desviaciones que por sí solas tienen escasa
relevancia.

Como hemos dicho, las desviaciones son definidas como la diferencia entre lo deseado
(coste estándar) y lo realizado (coste histórico). El análisis de las mismas nos es útil
para conocer el rendimiento y la eficacia obtenida por el Centro en su actividad.

En consecuencia, algebraicamente:
Desviación total (D) = Coste estándar (CE) – Coste real (CR)

Y cada uno de ellos será

CE = Cantidad estándar (QE) x Precio estándar (PE)

CR = Cantidad real (QR) x Precio real (PR)

Si sustituimos,
D = (QE x PE) – (QR x PR)

Si a esta expresión le sumamos y restamos (QR x PE) y simplificamos, obtenemos que

D = (PE x (QE – QR)) + (QR x (PE – PR))

24
Esta expresión nos indica que toda desviación puede ser dividida en dos componentes:

a) una parte debida a la diferencia de unidades físicas, que se denomina DESVIACION

TÉCNICA

b) una parte debida a la diferencia en precios, que se denomina DESVIACIÓN

ECONÓMICA

Por lo tanto:
D = DT + DE

En donde:

DT = (QE – QR) x PE

DE = (PE – PR) x QR

El análisis de las desviaciones puede representarse gráficamente mediante unos ejes de

coordenadas en los que figuren:

- en el eje vertical las unidades físicas estándares y las reales

- en el eje horizontal el precio real y el precio estándar

Desviaciones técnicas y desviaciones estándar

U.F.

QE
D.T.
QR

D.E.

PE PR U.M
.

Costes Presupuestados. Son aquellos calculados a priori pero no son individualizables,

sino que se trata de partidas globales que ha de soportar un centro de costes y que no
guardan una relación directa con la cantidad de producto.

25
Aquellos Centros de Coste, cuyos costes no se consideren vinculados a la producción,
tomarán como base para su uso los costes presupuestados.

4.4. DETERMINAR EL CAMINO O ITINERARIO QUE EL COSTE VA A

SEGUIR HASTA EL FINAL DEL PRODUCTO.

Se trata de encontrar la relación que existe entre el coste y el producto. Es decir, la

relación causa efecto.

 En costes directos, vinculación inmediata.

 En costes indirectos, las dificultades de atribución son mayores: Existe

arbitrariedad en el diseño del recorrido de un factor hasta convertirse en
producto y cuantificar en términos monetarios esa relación.

 Descomposición del itinerario total en una serie de itinerarios parciales. Al final

de cada uno de ellos se establece una agregación de los costes incurridos.

El recorrido dependerá del proceso productivo.

 Se identifican los itinerarios con los nombres que la empresa da a sus

dividendos.

Aunque existen distintas formas de establecer el itinerario de los costes hasta el

producto final (costes en cascada, en escalera, etc.); nosotros proponemos un itinerario
sencillo de afectación directa a los Centros de Coste Principales y Unidad de Servicio, a
partir de la identificación clara de los factores de producción, PERSONAL y
MATERIALES (factores que se producen en todos los centros de coste). Los costes de
las Unidades de Instalación, y los costes de los Centros Auxiliares.

26
4.5 ACUMULACIÓN DEL COSTE EN LOS PRODUCTOS O SERVICIOS.

En este apartado de forma resumida vamos a desarrollar el cálculo de coste de un

servicio; siguiendo el esquema planteado en el punto anterior de itinerario de la
imputación.

Lo primero que tenemos que tener en cuenta, es que todos los centros de coste tienen:

 Consumo de horas de personal.

 Consumo de materiales.

 Consumo de instalación.

 Consumo de la actividad de centros auxiliares de producción.

 Consumo de costes exteriores (si existen).

4.5.1 COSTES DE PERSONAL

Distribuye mensualmente los haberes de las personas adscritas a cada sección.

Entendiendo que la adscripción se debe al hecho de donde se está trabajando durante la
jornada laboral.

27
La imputación recorre dos fases:

1. IDENTIFICAR A CADA PERSONA CON UNA O VARIAS SECCIONES EN

LA APLICACIÓN DE PERSONAL – NOMINA

2. INCORPORAR DIRECTAMENTE LAS NÓMINAS A LA SECCIÓN

CORRESPONDIENTE CADA MES, RECOGIENDO ALTAS, BAJAS Y
MODIFICACIONES.

HORA/P1 = PESETAS AÑO / HORAS AÑO DE PRESENCIA

 ABSENTISMO
 VACACIONES
 SEGURIDAD SOCIAL
 HORAS EXTRAORDINARIAS
 COSTE HORA DE GUARDIA

COSTE DE HORA TRABAJADA

4.5.2 COSTE DE MATERIALES

Todos los necesarios para que el centro de costes pueda desarrollar su actividad.

Excluimos: - Fármacos
- Prótesis

La empresa hospitalaria necesita materiales susceptibles de almacenamiento (reactivos,

placas, gasas, catéteres, sondas, etc.) lo que presenta un coste. Estos materiales los
adquiere el hospital para consumo entre las distintas secciones.

Para obtener el coste de este consumo, al menos de forma teórica se utilizan las cuentas
de los grupos 60 y 61 COMPRAS Y VARIACIÓN DE EXISTENCIAS.

CONSUMO = EXISTENCIAS INICIALES + COMPRAS – EXISTENCIAS FINALES

CONSUMO = COMPRAS – VARIACIÓN DE EXISTENCIAS

28
El problema se plantea en cómo valorar estas existencias iniciales, finales y los
consumos.

- MEDIA PONDERADA O PROMEDIO PONDERADO

- FIFO (Primero en entrar – Primero en salir) . Se considera que las materias primas
que entraron primero en el almacén son las primeras en consumirse, las segundas en
segundo lugar, etc. Esto no implica necesariamente un consumo físico en este orden
cronológico, sino que las valoraciones atribuidas a los consumos se realicen
teniendo en cuenta los PRECIOS Y CANTIDADES de la partida que fue comprada
primero.

- LIFO (Ultimo en entrar – Primero en salir). La valoración de los consumos se

realiza siguiendo un orden cronológico, justamente inverso al FIFO, las últimas
materias que entren serán las primeras en salir.

Cada criterio de valoración nos conduce a un resultado distinto, pero cualquiera de los
tres en válido.

En cada caso concreto se deberá analizar cual resulta más adecuado.

En época de alta inflación es aconsejable utilizar el LIFO al objeto de evitar la

descapitalización y proporcionar una información mas actual.

4.5.3 UNIDADES AUXILIARES DE INSTALACIÓN

Las unidades de instalación o centros de coste auxiliares de instalación absorben los

costes de:

- Amortización
- Mantenimiento (Externo e Interno)
- Limpieza
- Suministros
- Central Térmica
- Costes Exteriores

4.5.3.1 Amortización de Inmovilizado

En general, todos los elementos del activo fijo disminuyen de valor, entre otras razones,
por el paso del tiempo y por el uso QUE DE ÉL SE HA HECHO. Decimos entonces que
estos elementos sufren una depreciación, PARTE DE ELLOS SE HAN CONSUMIDO
Y SE HABRÁ EXPERIMENTADO UN COSTE.

29
Las causas de la depreciación pueden ser diversas:

- FÍSICAS: por el paso del tiempo

- FUNCIONALES: Por el uso que se hace de los activos

- TECNOLÓGICAS: Por aparición en el mercado de nuevos activos que dejan

obsoletos a otros activos.

El problema que se nos plantea es el cálculo de la depreciación, LO CUAL

CONSTITUYE EL COSTE DE AMORTIZACIÓN.

Conceptos a tener en cuenta:

- TIEMPO O VIDA UTIL DEL BIEN : Es el tiempo durante el cual el activo está
prestando sus servicios.

- VALOR INICIAL O DE COMPRA DEL ACTIVO.

- VALOR FINAL DEL ACTIVO, VALOR RESIDUAL O VALOR DE DESECHO.

Una vez definidos estos valores, hay que determinar la política de amortización que
seguirá la empresa.

Por tanto, LA CUOTA DE AMORTIZACIÓN PUEDE SER:

CONSTANTE: Si consideramos que la depreciación es igual para todos los años.

DECRECIENTE O ACELERADA: Si se considera que la depreciación es mayor en los

primeros años que en los últimos.

CRECIENTE O DESACELERADA: Si se considera que la pérdida de valor es menor

en los primeros años que en los últimos.

4.5.3.2 Costes de Mantenimiento

Se entiende por coste directo de mantenimiento de máquina a la suma del valor de la

mano de obra, de los repuestos y materiales consumidos, y de las facturaciones de
trabajos realizados por servicios exteriores a la empresa.

Por tanto: COSTE DE MANTENIMIENTO = M.O. R. R.

M.O. = Coste mano de obra directa (operarios de M.C. y M.P.)

R. = Coste de materiales y repuestos
F. = Facturaciones exteriores

30
Evidentemente, el coste directo no es el coste total, ya que el servicio de mantenimiento
tiene elementos indirectos que resulta muy difícil imputarlos directamente a la
máquina. Estos elementos indirectos son:

 Mano de obra indirecta (Jefes, mandos intermedios, administrativos, etc.).

 Lubricantes (no es práctico contabilizar e imputar a cada máquina lo que gasta
en aceite, grasas, etc.).
 Herramientas y útiles.
 Vestuario y prendas de seguridad.
 Transporte y elementos de maniobra.
 Pinturas.

Estos costes indirectos se determinan de forma global para toda la empresa y se cargan
al Servicio de Mantenimiento, pero no a cada máquina. Por consiguiente, y como
resumen, distinguiremos dos tipos de costes de mantenimiento:

Directo, imputable a cada máquina, equipo o instalación.

Indirecto, imputable al servicio de mantenimiento.

En grandes empresas, en las que existe mantenimiento de campo y mantenimiento de

taller, cabe señalar otra doble distinción:

Coste directo de Mantenimiento de Campo

Coste directo de Mantenimiento de Taller

4.5.3.3 Limpieza.

En el momento actual el coste medio, para un hospital de la limpieza asciende a 5.300

ptas/m2 construido. Este coste varía de unos centros a otros, en función de sus
características estructurales y su organización. De ahí, que esta cifra deba tomarse con
cierta precaución.

El factor que mas peso tiene en el coste es el personal. Los costes laborales unitarios por
output de producción en la limpieza del medio hospitalario son superiores al de otros
centros. Los convenios laborales suscritos determinan costes salariales más altos que en
otros sectores.

El criterio de reparto es por metros cuadrados, teniendo en cuenta la incidencia de

limpieza, en función de las áreas establecidas en el Módulo de Gestión de Servicios
Hosteleros.

31
4.5.3.4 Suministros.

AGUA:
Unidades consumidas (m3) por centros de coste (precios de la unidad ptas./m3).

(En caso de no poder determinar los m 3. se estiman en función del número de

grifos o en función de m2).

GAS:
Imputación en función del número de grifos de gas ó número de tomas.

ELECTRICIDAD:

Coste Fijos, en función de metros cuadrados.

Costes Variables:
- Consumo de fuerza en función de potencia instalada.
- Alumbrado en función de metros cuadrados.

TELÉFONO:

Exteriores, consumo de líneas exteriores.

Interiores, número de líneas interiores.

4.5.3.5 Central Térmica.

Se contempla como centro de costes, dentro de los costes de instalación.

Se imputan los costes totales a las secciones en función del consumo.

4.5.3.6 Costes Exteriores.

SEGUROS

- Responsabilidad Civil – Número de Empleados.

- Incendios – Valor de Activo.

TRIBUTOS

En función de metros cuadrados.

ARRENDAMIENTOS

Precio.

32
4.5.4 CENTROS DE COSTES AUXILIARES DE PRODUCCIÓN

Inicialmente consideramos centros auxiliares de producción a los Centros de Costes

Principales; Lavandería, Cocina, Esterilización y Celadores.

Coste Lavandería: Se utilizará como base de imputación el kg. de ropa lavada, con las
equivalencias en peso de cada prenda.

Coste de Manutención: Se aplicará por el número de servicios prestados, cuyos

componentes (desayuno, almuerzo, merienda y cena) componen la pensión completa del
enfermo, con esta equivalencia:

- Desayuno 0,37
- Almuerzo 1,00
- Merienda 0,41
- Cena 1,00

Esterilización: Se imputará la actividad de esterilización de acuerdo con los consumos

de las secciones por unidad de actividad.

Celadores: Se imputará su actividad a aquellos centros de coste que demandan hora de

celadores.

4.5.5 IMPUTACIÓN A LAS UNIDADES DE SERVICIO.

También contempladas como Centros de Coste Principal Ultimo, y que como

indicábamos en el itinerario de imputación de costes, absorberían los costes de personal
médico, de otros centros de coste principales (fundamentalmente de centros de coste de
servicios básicos), fármacos, prótesis y costes exteriores (si existen).

La razón de esta diferenciación, es que este tipo de costes pueden identificarse

fácilmente con el producto final; paciente o proceso.

4.5.5.1 Coste de Acto Asistencial.

Esta cuenta de coste, recoge los gastos de personal facultativo.

Este coste se añade directamente al producto final: proceso, consulta, urgencia, etc.

Como el producto final es mas de uno, la imputación a cada paciente se realiza con
criterios individuales, dependiendo de la especialidad o enfermedad. Se asigna a cada
producto final un valor de equivalencia establecido con los propios responsables
médicos.

Si la implantación de estos criterios lleva un tiempo de estudio, pueden utilizarse los

coeficientes de ponderación existentes actualmente.

33
4.5.5.2 Coste de Servicios Básicos (Servicios Médicos Centrales)

Coste Analítico. Dada la complejidad de estas secciones, tanto por la variedad de

laboratorios, como por la diversificación de pruebas, se hace necesario seguir una
metodología para la correcta implantación de la unidad técnica.

1. Identificación de las pruebas y determinaciones realizadas por cada

laboratorio.

2. Asociación de unidades de valor equivalente para las distintas pruebas.

a) Utilización de tablas de equivalencia que dan valores a cada uno de los

procedimientos que implica la realización de las pruebas o
determinaciones.

El coste de la unidad equivalente o unidad técnica sería:

U.T. = COSTE SECCIÓN / N.P. x V.E.

b) Escandallo individual de costes de cada una de las pruebas.

34
Por uno u otro medio, estableceremos para cada una de las pruebas o determinaciones
un valor, que será el coeficiente por el que se multiplica la unidad de coste de ese
laboratorio.

El coste individual de cada prueba se corresponderá con el total de coste de la sección y

el número de pruebas con su valor de equivalencia.

Estará relacionado con el registro de prestaciones a pacientes y con el coste del proceso.

Coste Electro radiológico. Al igual que en el coste analítico, hay que identificar las
exploraciones realizadas por cada sección electrorradiológica y determinar la Unidad
Equivalente de Valor de cada una de ellas, bien por escandallos de costes o por tablas
ya establecidas.

U.T. = COSTE SECCIÓN / N.P. x V.E.

Coste Quirúrgico. Este coste, dada la diferencia que puede existir entre unos y otros
procesos quirúrgicos, requiere un proceso informatizado individual, que estará muy
condicionado por la estructura y organización del hospital.
En cualquier caso, se hace imprescindible:

35
Conocer por cada cirugía y paciente:

A. Consumo de material fungible

B. Tiempo de Anestesia
C. Hora de inicio y finalización de la cirugía
D. Personal de cada quirófano
E. Códigos CIE-9-MC de la intervención.

Cargos a unidad de servicio:

- Consumos material fungible.

- Personal anestesista. Directamente al Paciente
- Personal sanitario.

Resto de gasto utilizaremos como unidad técnica el tiempo de utilización de quirófano.

36
RECUERDA:

En el proceso de desarrollo de un modelo de gestión analítica de costes pueden

identificarse varias fases.

FASE 0. Disponibilidad de datos básicos.

FASE 1. Diferenciar costes del producto de costes del periodo
FASE 2. Determinar la información de costes a utilizar: información real o
introducir costes preestablecidos.
FASE 3. Determinar el camino o itinerario que el coste va a seguir hasta el final
del producto.
FASE 4. Acumulación del coste en los productos o servicios.

La gestión y el destino del gasto en el hospital debe de estar formal y realmente

definido. Quién gasta y no solo en qué, sino para quién.

Sistemas de imputación:
- Estructura Tradicional. Los productos o servicios incluyen en su importe, todos
los costes que se hayan producido hasta que su fabricación o prestación esté
ultimada, ya sean fijos o variables.

- Full-Costing. O sistema de costes totales, imputa todos los costes o consumos del
periodo de cálculo a los productos que realiza.

- Direct-Consting. Los productos o servicios se valoran a su coste variable de

fabricación o prestación.

- Plus Cost. Excluye del coste del producto o servicio, la parte de coste fijo que se
considere asociada a la falta de aprovechamiento de la estructura.

Los Costes Históricos: son los costes reales incurridos en un producto o servicio en un
momento determinado.

El Coste Estándar: es una estimación de lo que objetivamente debe suceder; por tanto,
es una meta de referencia para poder establecer una comparación con lo realmente
ocurrido.

Los Costes Presupuestados: son aquellos calculados a priori pero no son

individualizables, sino que se trata de partidas globales que ha de soportar un centro de
coste.
En la determinación del camino o itinerario que el coste va a seguir hasta el final del
proceso, se trata de encontrar la relación que existe entre el coste y el producto, es decir
la relación causa efecto.

Todos los Centros de Coste tienen:

 Consumo de horas de personal
 Consumo de materiales
 Consumo de instalaciones
 Consumo de actividad de centros auxiliares de producción
 Consumo de costes exteriores (si existen)

37
5. APROXIMACIÓN AL CONCEPTO DE “CASE-MIX”

El comportamiento del paciente en su relación con el dispositivo asistencial va a estar

condicionado por la especial importancia que adquiere una serie de rasgos que le son
propios (edad, enfermedad que padece, etc.) o que están relacionados con él (situación
socioeconómica, ambiente laboral). Así, la forma de manifestarse un paciente no cambia
en razón del color de sus ojos o de su cabello, pero sí por padecer una enfermedad
(IAM, bronquitis) o ser sometido a una intervención quirúrgica.

Esta diversidad de situaciones hace que cada paciente sea totalmente diferente a otro
que padece la misma enfermedad, lo que explica la gran variedad de pacientes
susceptibles de ser tratados en el hospital. Por tanto, desde esta perspectiva, el
dispositivo asistencial elabora tantos productos finales como pacientes son atendidos.

El concepto de case – mix hace referencia a la composición de casos o diversidad de

tipos de pacientes que son tratados y diagnosticados en el hospital (casuística
hospitalaria).

Puede definirse el case – mix como el catálogo de diagnósticos de enfermedades que

resulta de la combinación de las diferentes enfermedades y problemas de salud,
específicos de una determinada institución o sistema sanitario.

5.1 EL “CASE – MIX” MANAGEMENT

La visión actual de la gestión por case – mix difiere de forma significativa de la

existente hace veinte años, basada fundamentalmente en la estancia media y la provisión
de cuidados extraordinarios, entre otros aspectos. Aquella gestión estaba impregnada de
una orientación netamente funcional en la que se medía la actividad del hospital como la
suma de la actividad realizada por cada una de las unidades o servicios que lo
componen.

El case – mix management aporta un nuevo estilo de gestión basado en la medida del
producto que se obtiene de la actividad asistencial, sin abandonar la gestión por
servicios o departamentos.

El case – mix management se define como la gestión del hospital en función de la

diversidad de pacientes o mezcla de casos.

Esta gran diversidad de pacientes constituye un elemento poco manejable y difícilmente

medible a efectos de gestión, por lo que se hace necesario utilizar sistemas de
agrupación de pacientes por tipo o línea de producto.

Para la puesta en marcha en el hospital de un sistema de gestión por case – mix, es

preciso disponer de:

38
a) Un sistema de agrupación de pacientes que permita definir y clasificar el producto
hospitalario.

b) Un sistema de información que integre los siguientes aspectos: clínico,

administrativo y financiero.

- La información clínica corresponde a los códigos de la C.I.E.-9-M.C. asignados al

diagnóstico principal, diagnósticos secundarios, intervenciones quirúrgicas y otros
procedimientos médicos.

- Los datos acerca de edad y sexo del paciente, fecha de ingreso y alta, estado en el
momento del alta, financiación, servicio o médico responsable, registro de
consumos, etc., corresponden a la información administrativa.

- El aspecto financiero comprende la información sobre facturación, registro de

gastos, contabilidad de costes, etc.

Este innovador modelo de gestión por línea de producto introduce un cambio cualitativo
en la cultura hospitalaria, al dotar al personal de cada servicio o departamento de una
mayor participación y responsabilidad individual en su funcionamiento y gestión, para
poder disponer de información real sobre la actividad, producción, consumos, etc., que
facilita un mejor conocimiento de la realidad hospitalaria.

Por otro lado, el case – mix management confiere a la dirección del hospital la
posibilidad de conocer la naturaleza clínica, financiera y operativa de muchas
situaciones y, en tal sentido, poder diseñar estrategias eficaces según el conocimiento de
datos sobre costes, precios, volumen, etc., tomar decisiones operativas más acertadas y
supervisar y controlar el gasto. En definitiva, la gestión de los hospitales podrá ser
mucho más eficaz que en tiempos pasados.

5.2 LOS SISTEMAS DE MEDIDA DEL “CASE – MIX”

Como se ha visto anteriormente, el hecho de que exista tanta diversidad de pacientes

atendidos por el dispositivo asistencial se debe a la presencia de características o
atributos propios o relacionados, que los diferencian del resto de los pacientes. De entre
todos ellos, sólo los más significativos nos van a permitir medir las variaciones del case
– mix.

Se consideran relevantes los rasgos o características que se enmarcan dentro del ámbito
o finalidad que persigue el sistema utilizado en la medición del case – mix. Bajo esta
perspectiva, se comprende que la validez de una técnica de medida del case – mix está
íntimamente relacionada con el propósito para el que fue creada y la utilidad que de ella
se vaya a hacer.

El principio que rige los diferentes sistemas de medida del case – mix, se basa en el
establecimiento de grupos homogéneos de pacientes con respecto a una o varias
características relevantes, y esta homogeneidad queda reflejada a través de las técnicas
que utilizan la clasificación como base de medida del case – mix, al mismo tiempo que

39
otras se acompañan de una escala de puntuación como instrumento para valorar a los
pacientes.

El diagnóstico, como expresión del proceso clínico del paciente y, por tanto, del
producto final hospitalario, constituye un elemento cuya clasificación, basada en el
C.I.E.-9-M.C., que ya se estudió en el Módulo sobre gestión asistencial, forma parte de
la construcción de muchos de los sistemas de medición del case – mix. Sin embargo,
para poder medir el case – mix hospitalario es necesario utilizar sistemas de agrupación
de diagnósticos con el fin de identificar, de forma más precisa, el producto hospitalario.

Uno de los sistemas de case – mix basados en la C.I.E.-9-M.C. más utilizados es el de

los Grupos Relacionados con el Diagnóstico (GRDs).

Por otro lado, para medir el producto hospitalario ambulatorio, se utilizan

mayoritariamente los APG (Ambulatory Patients Group). Agrupa pacientes de visitas
ambulatorias con características de consumo de recursos similares y clínicamente
coherentes. Este sistema de medición es aplicable en Cirugía sin Ingreso, Urgencias,
Consultas ambulatorias y Procedimientos diagnósticos y terapéuticos ambulatorios.

5.3 CONSIDERACIONES ACERCA DE LOS GRDS

Si, por un lado, se dispone de un registro de altas que permite la clasificación de los
episodios en GRD, de un registro de prestaciones que asigna individualmente la
actividad de los centros de coste a partir de unos indicadores, y de un sistema de
contabilidad analítica departamental, y, por otro lado, se ha optado por un modelo de
costes, entonces es posible obtener una información muy importante para el control de
gestión.

No obstante, los GRD no son la variable clave en el control de gestión, o al menos no la

única. Por el contrario, distintas áreas de responsabilidad deben controlar y ser
controladas a partir de los distintos subproductos resultantes del proceso de obtención
de costes por GRD, pero no a partir de los costes por GRD como tales. Para ciertos
responsables, estos subproductos son más relevantes que el producto final del proceso.
Más aún, es probable que para el conjunto de la organización, el valor añadido de los
sistemas de costes por GRD se concentre en estos subproductos más que en las cifras
monetarias agregadas de los costes por GRD. Veamos algunos ejemplos:

Imaginemos el caso del responsable de un Centro de Coste Asistencial. Dada una

demanda de servicios, el responsable decide la cantidad y el tipo de inputs a incorporar.
Se le debe exigir, pues, responsabilidad sobre los valores medios y desviaciones del uso
de recursos (en unidades físicas: número y tipo de pruebas de laboratorio solicitadas,
número de intervenciones, estancias) según patologías. En cambio, en términos
generales no es responsable del importe monetario de estos conceptos. Los cuadros de
mando a este nivel deben hacer referencia a los consumos por tipo de proceso,
expresado en unidades físicas.

Un caso distinto es típicamente el de los responsables de Servicios Centrales. Estos no

son responsables del volumen y tipo de actividad generada (suponemos que actúan a
petición y no tienen un control significativo sobre la demanda), pero sí del coste unitario

40
medio de esta actividad y del coste según prestación. Los indicadores de actividad
deben hacer posible estos niveles de análisis.
Estos costes se componen de unos costes variables medios y unos costes fijos medios
por prestación. Los costes fijos medios por prestación dependen del dimensionamiento
de la capacidad productiva del centro (personal y equipamiento). Dada una capacidad
productiva, una menor actividad se traduce en un mayor coste unitario por prestación.
El cuadro de mando de los responsables de Servicios Centrales debe hacer hincapié
fundamentalmente en los costes unitarios por prestación.

La separación entre responsabilidad sobre volumen y responsabilidad sobre coste

unitario que acabamos de dibujar es, por supuesto, una simplificación de la realidad. El
responsable de un Centro de Coste Asistencial decide también sobre el
dimensionamiento de unos recursos propios. Adicionalmente, en muchos casos, los
responsables de los centros de coste asistenciales y de Servicios Centrales tampoco son
responsables al 100% del dimensionamiento de su Servicio. A pesar de ello, la
distinción conceptual entre ambas perspectivas debe ayudar a clarificar la utilidad de un
sistema de control de gestión por GRD.

En cuanto a la Gerencia (o cualquier nivel organizativo centralizador del control de

gestión), el coste global por GRD es el parámetro que sintetiza la información sobre la
eficiencia. Es un parámetro útil para una visión global del funcionamiento de la
organización y para la detección de señales de alarma. No obstante, esta información es
insuficiente para responder activamente. La capacidad de respuesta pasa por discriminar
el origen de estas variabilidades sobre la base de un árbol de decisión: qué parte de las
variabilidades detectadas guarda relación con responsabilidades sobre el volumen de
recursos usados y qué parte se relaciona con responsabilidades sobre la utilización de
los mismos.

Desde otra perspectiva, la Gerencia puede estar interesada en conocer los costes directos
globales por GRD con la finalidad de determinar precios.

Finalmente, la Gerencia puede tener interés en conocer el coste por paciente agregado
en cada GRD al objeto de determinar el impacto en costes de la variabilidad de la
práctica clínica.

Algunas de las limitaciones y problemas que plantean los GRD se refieren a los
siguientes aspectos:

- Falta de capacidad para poder detectar las variaciones de la complejidad de los

procesos y, por tanto, de los costes, según la estrecha relación que existe con el
consumo de recursos.

- Falta de evaluación de si las acciones terapéuticas o diagnósticas, o ambas, han sido

correctamente indicadas.

- Sensibilidad a las diferentes prácticas médicas utilizadas en enfermedades similares;

incluso se considera que los GRD pueden incentivar negativamente ciertas prácticas,
al ser discriminadas por considerarse económicamente poco rentables.

41
- Falta de homogeneidad en GRDs concretos como los correspondientes a
enfermedades psiquiátricas o la fibrosis quística, que presenta grandes diferencias
con relación al resto de enfermedades englobadas en estos grupos.

En líneas generales, se puede decir que la importancia de los GRD es indiscutible y su

utilidad como sistema de medida de case-mix es mejor que cualquier otro método
utilizado. Sin embargo, los GRD precisan de un continuo perfeccionamiento y de
revisiones y actualizaciones que faciliten la incorporación de los cambios que se
producen en las prácticas diagnóstico – terapéuticas, así como adecuarse a los sucesivos
avances tecnológicos que puedan ir surgiendo.

La explotación de la información sobre GRDs en España se realiza, sobre todo a partir

del análisis de la estancia media.

Este es el caso de la estructura hospitalaria del INSALUD (85 hospitales).

En este caso, el estudio analiza las estancias medias por GRD de los hospitales del
INSALUD durante el año objeto del estudio. Se detallan los datos de cada hospital,
comparados con un estándar.

Para la extracción de información de los indicadores basados en casuística se requiere

de patrones de comparación o estándares. Podemos considerar diversos tipos de
estándares:

 Un estándar ideal o “gold standard”, que constituiría un objetivo al representar

la excelencia.

 Un estándar derivado de situaciones reales en un momento dado, sean éstas de

promedios o de observaciones extremas en la distribución obtenida de los
hospitales actuales.

La imposibilidad por el momento de disponer de estándares ideales obliga a la

utilización de grandes bases de datos hospitalarias actuales como patrón de referencia.
No se trata, pues, de un patrón ideal, sino de la situación actual de los hospitales y, por
tanto, cualquier desviación no presupone de entrada juicio de valor y debe ser
interpretada como posicionamiento respecto a la realidad del entorno.

En la explotación de los datos por parte del INSALUD, este estándar puede ser:

 La media del grupo en el que se encuentre integrado el hospital. En España, los

hospitales del INSALUD se clasifican en 5 grupos:

- Grupos 1 al 4: en el grupo 1 se incluyen hospitales pequeños y poco

complejos. El grupo 4 es el más complejo y corresponde al conjunto de
grandes hospitales en tamaño, complejidad y cartera de servicios

- Grupo 5: hospitales inclasificables, monográficos o de apoyo.

 El mismo hospital el año anterior.

42
Previamente a la realización del análisis se procede a excluir dentro de cada GRD
aquellas altas con valores muy prolongados de estancia media debidos a diversos
factores como errores de cumplimentación o a la propia variabilidad en la práctica
clínica, esto es, desde el punto de vista estadístico se trata de garantizar una mayor
representatividad del estándar.

43
RECUERDA:

El case mix puede definirse como el catálogo de diagnósticos de enfermedades que

resulta de la combinación de las diferentes enfermedades y problemas de salud,
específicos de una determinada institución o sistema sanitario.

El case mix management se define como la gestión del hospital en función de la

diversidad de pacientes o mezcla de casos.

El principio que rige los diferentes sistemas de medidas del case-mix, se basa en el
establecimiento de grupos homogéneos de pacientes con respecto a una o varias
características relevantes, y esta homogeneidad queda reflejada a través de las técnicas
que utilizan la clasificación como base de medida del case-mix, al mismo tiempo que
otras se acompañan de una escala de puntuación como instrumento para valorar a los
pacientes.

Se puede afirmar que la importancia de los GRD es indiscutible y su utilidad como

sistema de medida de case-mix es mejor que cualquier otro método utilizado. Sin
embargo, los GRD precisan de un contínuo perfeccionamiento y de revisiones y
actualizaciones que faciliten la incorporación de los cambios que se producen en las
prácticas de diagnóstico y terapéuticas, así como adecuarse a los sucesivos avances
tecnológicos que puedan ir surgiendo.

 La explotación de los GRDs en España se realiza sobre estudios que analizan las
estancias medias por GR, como en el caso de la estructura hospitalaria del
INSALUD.

Previamente a la realización del análisis, se procede a excluir dentro de cada GRD

aquellas altas con valores muy prolongados de estancia media debidos a diversos
factores como errores de cumplimentación o a la propia variabilidad en la práctica
clínica.

44
6. GLOSARIO DE TÉRMINOS

Case-mix
Puede definirse como el catálogo de diagnósticos de enfermedades que resulta de la
combinación de las diferentes enfermedades y problemas de salud, específicos de una
determinada institución o sistema sanitario.

Case-mix management
Se define como la gestión del hospital en función de la diversidad de pacientes o mezcla
de casos.

Centro de coste

Unidad de una organización que asume la responsabilidad del uso correcto de los
recursos, es decir, una unidad de gestión con objetivos propios y con una
responsabilidad definida

Coste
Medida y valoración del consumo realizado o previsto por la plicación racional de los
factores para la obtención de un producto, trabajo o servicio.
Costes directos
Son aquellos que están claramente asignados a una sola unidad de referencia (producto
o departamento).

Coste fijo
Es aquel que no varía con el volumen de actividad.

Costes históricos o reales

Son los que hacer referencia a la realidad pasada por la institución, los costes en los que
se ha incurrido ya.
Costes indirectos
Son los que no están asignados a una sola unidad de referencia, son costes comunes a
todo el hospital

Coste marginal
Es el aumento que experimenta el coste total al producir una unidad adicional.

Coste total
Es igual a la suma del coste fijo más el coste variable.

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Coste variable
Es aquel que depende directamente del volumen de actividad.
Desviación
Diferencia que se observa en las ventas, costes, márgenes, resultados, etc., reales y
presupuestados por un periodo de tiempo, de manera que su análisis permite evaluar la
actuación de la institución en el corto plazo y tomar medidas correctoras.
Desviación económica
Desviación debida a la diferencia en precios.
Desviación técnica
Desviación debida a la diferencia de unidades físicas.
Gasto
Aplicación de recursos que tiene como contrapartida una contraprestación en bienes o
servicios, la cual contribuye al proceso productivo.

GRD
Los Grupos Relacionados por el Diagnóstico, constituyen un sistema de clasificación de
pacientes que permite relacionar los distintos tipos de pacientes tratados en un
Hospital,es decir, su casuística, con el coste que representa su asistencia.
Margen de contribución
Es la diferencia entre los ingresos por ventas y los costes variables, es decir, cantidad de
dinero disponible para absorber los costes fijos y generar beneficios.
Pago
Satisfacción de una obligación o de una deuda mediante la entrega de determinada
cantidad de dinero o de cualquier otro bien.

Punto de equilibrio o umbral de rentabilidad

Representa el nivel de ventas que, fijado un precio, cubre todos los costes (fijos y
variables), de forma que las unidades vendidas por encima de este punto suponen
beneficios.

Sistema de costes directos (“direct costing”)

El sistema de costes directos (“direct costing”) es el que asigna a cada producto sus
costes variables. De este modo, se obtiene el margen bruto de cada producto. El precio
unitario de cada producto vendrá dado por el cociente entre los costes variables y el
número de unidades producidas:
Coste unitario = Costes variables del producto / Nº de unidades producidas

Sistema de costes totales (“full costing”)

El sistema de costes totales (“full costing”) imputa todos los costes a los productos que
realiza. Se debe establecer un criterio razonable de imputación de costes fijos, bien sea a
través de la cifra de facturación, bien sea a través del coste de personal directo de cada
producto.

46
7. BIBLIOGRAFÍA

 FERNÁNDEZ DÍEZ, A. - Apuntes Gestión Económica y de los Servicios no

Asistenciales. Master en Gestión de Organizaciones Sanitarios. CUSP. 2000.
Madrid.

 ROSANAS MARTÍ, J.M. – Contabilidad de Costes para toma de decisiones.

DDB. 1986. Bilbao.

 GUADALAJARA, NATIVIDAD – Análisis de Costes en los Hospitales.

M/C/Q Ediciones. 1994. Valencia.

 TEMES, J.L. y Otros – El Coste por Proceso Hospitalario. McGRAW-HILL.

1994. Madrid.

 Proyecto Coste por Proceso. Hospitales INSALUD. 1995. Madrid.

 CASAS, MERCE – Los Grupos relacionados con el Diagnóstico. Experiencia y

Perspectivas de utilización. Masson. 1991.

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8. PÁGINAS WEB

http://www.isciii.es. Se trata de la página web del Instituto de Salud Carlos III en el que
se puede acceder a los estados financieros del Instituto y tiene un link con la página de
la Escuela Nacional de Sanidad.

http://www.msc.es/enlaces.htm. Incluye links a la web de Asociaciones, Cloegiso

Profesionales, hospitales y Centros de Atención Primaria de España y del mundo, en
algunos de los cuales puede encontrase información económico-financiera.

http://diariomedico.com/gestion En los archivos históricos de Gestión pueden

encontrase importantes referencias a temas de gestión económico-financiera a nivel
nacional e internacional.

http://econosalud.es Es una página web sobre economía de la salud, fundamentalmente,

pero que contiene información general interesante y bases de datos

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9. INDICE DE FIGURAS, GRÁFICOS Y TABLAS.

FIGURAS:

Figura 1: Disponibilidad de Datos ................................................... 21

Figura 2: Camino o Itinerario .......................................................... 27
Figura 3: Coste de Acto Asistencial ................................................. 34
Figura 4: Coste de Pruebas y Determinaciones ................................ 35
Figura 5: Esquema Básico de información interrelacionada ............ 36

TABLAS:

Tabla 1: Clasificación de las Decisiones Empresariales ................... 4

Tabla 2: Características de la Contabilidad Financiera y Analítica .. 6
Tabla 3: Algunos Criterios de Reparto .............................................. 12

GRÁFICOS

Gráfico 1: Costes Fijos y Costes Variables ....................................... 13

Gráfico 2: Costes Semifijos .............................................................. 14
Gráfico 3: Campo de validez ............................................................ 14
Gráfico 4: Fluctuaciones del Coste con la actividad ........................ 15
Gráfico 5: Punto de equilibrio .......................................................... 18
Gráfico 6: Desviaciones Técnicas y Desviaciones Estándar ............ 25

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