CRITICAL BOOK REVIEW

MK. PENGEMBANGAN SDM

PRODI S2 AP PPs

SKOR NILAI :

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

(PRIYONO, 2010)

Disusun Oleh:

NAMA MAHASISWA : RIDWAN, S. Pd

NIM : 8186132002
DOSEN PENGAMPU : Dr. YASARATODO WAU, S. Pd
MATA KULIAH : MANAJEMEN PENGEMBANGAN SDM

PROGRAM STUDI S2 – ADMINISTRASI & MANAJEMEN PENDIDIKAN

PASCASARJANA – UNIVERSITAS NEGERI MEDAN
MEDAN
MARET 2019

-1-
 EXCECUTIVE SUMMARY

Buku Manajemen Sumber Daya Manusia ini terdiri atas delapan bab, cakupan
materi yang dibahas meliputi kerangka kerja MSDM, peramalan kebutuhan sdm,
pengadaan dan seleksi karyawan, analisis pekerjaan sebagai dasar perencanaan,
organisasi, kepemimpinan, kepuasan kerja, dan kinerja.
Kerangka kerja MSDM menjelaskan tentang sejarah lahirnya MSDM, pengertian
MSDM, fungsi-fungsi MSDM, tujuan MSDM, kebijakan MSDM dan kegiatan MSDM, dan
basis teori MSDM.
Peramalan kebutuhan SDM menjelaskan bagaimana proses peramalan SDM,
Inventarisasi persediaan keterampilan masa datang, proyeksi persediaan
keterampilan masa datang, dan peramalan permintaan staf.
Pengadaan dan seleksi menjelaskan tentang pentingnya pengadaan SDM, dasar
pengadaan SDM, spesifikasi pekerjaan, dan evaluasi pekerjaan.
Analisis pekerjaan sebagai dasar perencanaan menjelaskan tentang terminologi
analisis pekerjaan, manfaat analisis pekerjaan, tahap-tahap analisis pekerjaan, aspek-
aspek pekerjaan yang dianalisis, teknik analisis pekerjaan, kriteria teknis analisis
pekerjaan, dan deskripsi pekerjaan.
Pada pembahasan organisasi dijelaskan tentang beberapa pendapat tentang
organisasi, dan pengertian iklim organisasi.
Kepemimpinan menjelaskan tentang beberapa pendapat tentang kepemimpinan,
evolusi teori kepemimpinan, model kepemimpinan pengambilan keputusan
normative, teori-teori kepemimpinan baru, dan kepemimpinan transaksional dan
transformasional.
Kepuasan kerja menjelaskan tentang beberapa pendapat tentang kepuasan kerja,
teori-teori tentang kepuasan kerja, dan penelitian sebelumnya.
Kinerja menjelaskan tentang beberapa pendapat tentang kinerja, pengertian
kinera/prestasi kerja, dan penilaian kinerja.
Buku manajemen sumber daya manusia ini sangat menarik untuk dibaca dan
menggunakan tata bahasa yang mudah dipahami. Semakin baik isi buku yang kita baca,
maka semakin baik dan berkembang pula pemikiran kita.

i
 KATA PENGANTAR

Puji syukur saya ucapkan kepada Tuhan Yang Maha Esa yang telah melimpahkan
rahmat dan berkat-NYA, sehingga saya dapat menyelesaikan critical book review
(CBR) pada mata kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia. Dalam tulisan ini penulis
mereview sebuah buku dengan dua buah buku pembanding. Adapun judul buku yang
direview adalah “Manajemen Sumber Daya Manusia” ditulis oleh Priyono, sedangkan
buku pembandingnya berjudul “Pengembangan Sumber Daya Manusia: Teori, Dimensi
Pengukuran, dan Implementasi dalam Organisasi” dan “Manajemen Sumber Daya
Manusia Profesional”.
Dalam penulisan review ini tidak terlepas dari petunjuk dan bimbingan dari
dosen Manajemen Pengembangan SDM oleh Bapak Dr. Yasaratodo Wau, M. Pd selaku
dosen mata kuliah tersebut. Dan penulis mengucapkan banyak terimakasih kepada
beliau semoga karya ini bermanfaat bagi para pembaca.
Akhirnya, tak ada gading yang tak retak, begitu juga dengan penulisan review ini
masih jauh dari kesempurnaan. Oleh karena itu, kritik dan saran yang membangun
sangat diharapkan. Semoga makalah ini bermanfaat bagi kita untuk menambah dan
dapat wawasan pembaca.

Medan, Maret 2019

Penyusun,

Ridwan, S. Pd

ii
 DAFTAR ISI

Contents
EXCECUTIVE SUMMARY .......................................................................................................................... i
KATA PENGANTAR ................................................................................................................................... ii
DAFTAR ISI ................................................................................................................................................. iii
BAB I: PENDAHULUAN ............................................................................................................................ 1
A. Rasionalisasi pentingnya CBR.................................................................................................. 1
B. Tujuan penulisan CBR ................................................................................................................. 1
C. Manfaat CBR ................................................................................................................................... 1
D. Identitas Buku yang Direview.................................................................................................. 1
BAB II: RINGKASAN ISI BUKU ............................................................................................................... 3
A. RINGKASAN BAB 1 ....................................................................................................................... 3
1. Sejarah Lahirnya MSDM......................................................................................................... 3
2. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) .......................................... 3
3. Fungsi-fungsi MSDM ............................................................................................................... 4
4. Tujuan MSDM............................................................................................................................. 4
5. Kebijakan dan Kegiatan MSDM ........................................................................................... 5
6. Basis Teori MSDM .................................................................................................................... 5
B. RINGKASAN BAB 2 ....................................................................................................................... 6
1. Proses Peramalan ..................................................................................................................... 6
2. Investasi Persediaan Ketrampilan Masa Datang .......................................................... 7
3. Proyeksi Persediaan Ketrampilan Masa Datang .......................................................... 7
4. Peramalan Permintaan Staff ................................................................................................ 7
C. RINGKASAN BAB 3 ...................................................................................................................... 8
D. RINGKASAN BAB 4 .................................................................................................................... 10
E. RINGKASAN BAB 5 ................................................................................................................... 12
1. Beberapa pendapat tentang organisasi. ....................................................................... 12
2. Pengertian Iklim Organisasi. ............................................................................................. 12
F. RINGKASAN BAB 6 ................................................................................................................... 14
1. Kepemimpinan Transaksional ......................................................................................... 15
2. Kepemimpinan Transformasional .................................................................................. 15
G. RINGKASAN BAB 7 ................................................................................................................... 16
H. RINGKASAN BAB 8 ................................................................................................................... 18
BAB III: PEMBAHASAN ......................................................................................................................... 20

iii
 A. Pembahasan Isi Buku ............................................................................................................... 20
1. Pembahasan BAB 1 tentang Kerangka Kerja Manajemen Sumber Daya
Manusia. ............................................................................................................................................. 20
2. Pembahasan BAB 2 Tentang Peramalan Kebutuhan Sumber Daya Manusia 22
3. Pembahasan BAB 3 tentang Pengadaan dan Seleksi ............................................... 24
4. Pembahasan BAB 4 tentang Analisis Pekerjaan: Sebagai Dasar Perencanaan
25
5. Pembahasan BAB 5 tentang Organisasi ........................................................................ 26
6. Pembahasan BAB 6 tentang Kepemimpinan .............................................................. 28
7. Pembahasan BAB 7 tentang Kepuasan Kerja ............................................................. 29
8. Pembahasan BAB 7 tentang Kinerja .............................................................................. 31
B. Kelebihan dan Kekurangan Buku ........................................................................................ 33
BAB IV: PENUTUP ................................................................................................................................... 36
A. Kesimpulan .................................................................................................................................. 36
B. Rekomendasi ............................................................................................................................... 36
DAFTAR PUSTAKA ................................................................................................................................. 37
LAMPIRAN ................................................................................................................................................. 38

iv
 BAB I: PENDAHULUAN

A. Rasionalisasi pentingnya CBR

Mengkritik sebuah buku atau sering disebut dengan istilah critical book review
(CBR) sudah sangat lazim dilakukan oleh mahasiswa tingkat S2 atau pascasarjana.
Kegiatan ini penting dilakukan karena mahasiswa S2 itu dituntut untuk banyak
membaca buku dan dapat pula membandingkannya dengan buku-buku referensi lain
yang memiliki topik bersesuaian. Dengan seperti ini mahasiswa tersebut akan
memiliki pengetahuan luas dan mendalam tentang jurusan yang digelutinya. Sehingga
layaklah seorang mahasiswa S2 itu mendapatkan gelar masternya jika telah banyak
membaca buku, mengkritisi isi buku, bahkan mengarang buku.
Hal demikian itu hanya bisa diperoleh jika kita mengikuti perkuliahan dengan
baik dan di universitas yang telah menggunakan kurikulum KKNI salah satunya di
Universitas Negeri Medan (UNIMED) yang betul-betul menerapkan sistem ini dengan
disiplin dan terukur.

B. Tujuan penulisan CBR

Tujuan CBR ini dibuat untuk menyelesaikan tugas mata kuliah Manajemen
Pengembangan Sumber Daya Manusia sekaligus meningkatkan penguasaan dalam
aspek teori-teori baru yang ditemui setelah membaca dan membandingkan buku yang
dikritisi tersebut.

C. Manfaat CBR
Adapun manfaat yang diharapkan penulis adalah:
1. Dapat dijadikan referensi oleh pembaca;
2. Dapat menambah pengetahuan pembaca khususnya topik pada buku yang dibahas
dalam CBR ini.

D. Identitas Buku yang Direview

1. Judul : Manajemen Sumber Daya Manusia
2. Edisi : Kedua, Mei 2010
3. Pengarang / (Editor, jika ada) : Priyono/Teddy Chandra
4. Penerbit : Penerbit Zifatama Publisher

1
5. Kota terbit : Taman Sidoarjo
6. Tahun terbit : 2010
7. ISBN : 978-602-6930-16-3

2
 BAB II: RINGKASAN ISI BUKU

A. RINGKASAN BAB 1
KERANGKA KERJA MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
1. Sejarah Lahirnya MSDM
Tonggak sejarah yang teramat penting dalam menandai diperlukannya sumber
daya manusia adalah timbulnya Revolusi Industri di Inggris. Dampak Revolusi Industri
tidak hanya merubah cara produksi, tetapi juga penanganan sumber daya manusia
yang berbeda dengan sebelumnya, lahirnya berbagai Pengertian Manajemen Sumher
Daya Manusia (MSDM) perusahaan dengan penggunaan teknologi memungkinkan
diproduksinya barang secara besar-besarnya dengan memanfaatkan tenaga manusia
yang tidak sedikit.

2. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)

Untuk merencanakan, mengelola dan mengendalikan sumber daya manusia
dibutuhkan suatu alat manajerial yang disebut manajemen sumber daya manusia
(MSDM).
MSDM dapat dipahami sebagai suatu proses dalam organisasi serta dapat pula
diartikan sebagai suatu kebijakan (policy).
Sebagai suatu proses, Cushway (1994:13) misalnya, mendefinisikan MSDM
sebagai “Part of the process that helps theorganization achieve its objectives”.
Pernyataan ini dapat diterjemahkan sebagai “bagian dari proses yang membantu
organisasi mencapai tujuannya’’.
Sementara itu, Schuler, Dowling, Smart dan Huber (1992:16) mengartikan MSDM dalam
rumusan seperti berikut ini:
Manajemen Sumber Daya Manusia/MSDM merupakan pengakuan tentang pentingnya
tenaga kerja organisasi sebagai sumber daya manusia yang sangat penting dalam
memberi kontribusi bagi tujuan-tujuan organisasi, dan penggunaan beberapa fungsi
dan kegiatan untuk memastikan bahwa SDM tersebut digunakan secara efektif dan adil
bagi kepentingan individu, organisasi dan masyarakat.
Fokus MSDM terletak pada upaya mengelola SDM di dalam dinamika interaksi antara
organisasi-pekerja yang acap memiliki kepentingan berbeda. Menurut Stoner (1995:4)

3
MSDM meliputi penggunaan SDM secara produktif dalam mencapai tujuan-tujuan
organisasi dan pemuasan kebutuhan pekerja secara individual.

3. Fungsi-fungsi MSDM
Terdapat beberapa macam fungsi utama MSDM, yaitu:
a. Perencanaan untuk kebutuhan SDM;
b. Staffing sesuai dengan kebutuhan organisasi;
c. Penilaian kinerja;
d. Perbaikan kualitas pekerja dan lingkungan kerja;
e. Pencapaian efektifitas hubungan kerja.

4. Tujuan MSDM
Menurut Cushway, tujuan MSDM meliputi:
a. Memberi pertimbangan manajemen dalam membuat kebijakan SDM untuk
memastikan bahwa organisasi memiliki pekerja yang bermotivasi dan berkinerja
tinggi, memiliki pekerja yang selalu siap mengatasi perubahan dan memenuhi
kewajiban pemekerjaan secara legal;
b. Mengimplementasikan dan menjaga semua kebijakan dan prosedur SDM yang
memungkinkan organisasi mampu mencapai tujuannya;
c. Membantu dalam pengembangan arah keseluruhan organisasi dan strategi,
khususnya yang berkaitan dengan implikasi SDM;
d. Memberi dukungan dan kondisi yang akan membantu manajer lini mencapai
tujuannya;
e. Menangani berbagai krisis dan situasi sulit dalam hubungan antar pekerja untuk
meyakinkan bahwa mereka tidak menghambat organisasi dalam mencapai
tujuannya;
f. Menyediakan media komunikasi antara pekerja dan manajemen organisasi;
g. Bertindak sebagai pemelihara standar organisasional dan nilai dalam manajemen
SDM.

4
5. Kebijakan dan Kegiatan MSDM
Berdasarkan pendekatan tersebut, Guest menyatakan adanya empat kebijakan
utama dalam MSDM yaitu:
a. Employee Influence
b. Human resource flow
c. Rewards systems
d. Work systems
Sementara itu, dengan merujuk pada pendapat ahli-ahli lainnya, Guest
menyatakan kegiatan MSDM terdiri dari empatproses generik yaitu:
a. Selection
b. Appraisal
c. Rewards
d. Development

6. Basis Teori MSDM

Menurut Guest, tidak ada teori dalam MSDM. Namundemikian tidak dapat
dipungkiri bahwa di belakang MSDM berdiri secara implisit beragam teori pendukung.
Dengan merujuk pada hasil studi beberapa ahli di Harvard University, Guest membuat
suatu kerangka kerja teori MSDM seperti dapat dilihat dalam gambar 1.1. berikut ini.

Gambar 1.1. Kerangka Kerja Teori MSDM (dikutip dari Gues)

5
B. RINGKASAN BAB 2
PERAMALAN KEBUTUHAN SUMBER DAYA MANUSIA
Bab ini menjelaskan tentang teknik peramalan kebutuhan sumber daya manusia,
penerapan hasil peramalan, dan potensi kesalahan yang dapat diabaikan. Peramalan
dapat dilihat sebagai proses esensial dari estimasi kebutuhan dan ketersediaan
ketrampilan yang didasarkan pada keakuratan informasi dan secara umum
ditunjukkan oleh tanggung jawab manajer untuk masing-masing unit dalam organisasi.
Teknik matematis dan komputer yang dibahas pada bab sesudah ini, hanya merupakan
tambahan bukan merupakan pengganti bagi pendekatan kebijakan manajemen dalam
menentukan kebutuhan sumber daya manusia masa datang.

1. Proses Peramalan
Peramalan (forcasting) adalah proses memprediksi kondisi di masa mendatang
yang akan mengarahkan dan mempengaruhi aktivitas, perilaku, dan dampak tindakan
operasional. Ramalan memiliki peran yang penting untuk dimainkan tidak hanya
dalam fungsi perencanaan saja, tetapi juga dalam keseluruhan proses manajemen.
Peramalan sering dianggap sebagai salah satu masukan utama terhadap proses
perencanaan organisasional. Meskipun demikian peramalan hanya akan sebaik
kualitas dan validitas informasi yang digunakan untuk membuat prediksi. Menilai
kualitas dan validitas informasi adalah perjuangan yang sulit, karena hal ini biasanya
diperoleh hanya melalui pengalaman dan waktu yang faktor-faktornya dapat
dipertimbangkan.
Proses peramalan paling tidak memperhatikan enam hal yaitu:
a. Memahami lingkungan dan kondisi organisasi;
b. Analisis SDM saat ini (tenaga kerja yang tersedia), data demografi, data penilaian,
interes tenaga kerja, pengalaman dan pendidikan.
c. Persediaan tenaga kerja (SDM) yang diproyeksikan di masa depan, pengurangan,
mobilitas, penggunaan skill, perubahan produktivitas;
d. Analisis keperluan SDM saat ini, posisi otorisasi, struktur organisasi, perpaduan
pekerjaan, kriteria perencanaan;
e. Keperluan SDM untuk masa yang akan datang, perubahan organisasi, anggaran,
perubahan perencanaan dalam aktivitas/operasional;

6
f. Forcasting diperlukan/ditampilkan, kebutuhan rekrutmen, kebutuhan latihan dan
pengembangan, perencanaan suksesi dan mobilitas, perubahan kebijakan,
perubahan jabatan dan organisasional.

2. Investasi Persediaan Ketrampilan Masa Datang

Pada bagian ini dibahas data penting pada inventori SDM, analisis dan pelaporan
dasar, dan karakteristik sistem informasi yang dipakai: (a) Elemen-elemen data; (b)
Analisis dan pelaporan dasar; (c) Sistem informasi sumber daya manusia; (d) Inputs;
(e) Transformation/proses; (f) Outputs; (g) Feedback; (h) Wages and salaries; (i)
Benefit.

3. Proyeksi Persediaan Ketrampilan Masa Datang

Setelah menginventori staff saat ini dan memiliki informasi tentang penerimaan
masa sebelumnya, perpindahan, dan pengurangan, langkah selanjutnya dalam
peramalan SDM.
Cara yang dapat dipakai untuk lebih memperbaiki metode peramalan adalah
dengan lebih fokus path proyeksi perubahan pada klasifikasi pekerjaan, lokasi, unit-
unit organisasi, klasifikasi pekerja (umur, masa kerja, dll), atau level pekerja. Estimasi
yang dilakukan juga dapat diperbaiki dengan menggunakan teknik statistik untuk
mengetahui aliran pekerja baik masuk, pindah, atau keluar.

4. Peramalan Permintaan Staff

Untuk dapat membuat ramalan kebutuhan masa datang dan menyesuaikan
antara kebutuhan dengan persediaan SDM kita membutuhkan:
a. Pengetahuan tentang tujuan masa datang dan mengetahui indikator apa yang ingin
dicapai (pendapatan, output, volume, dll)
b. Rencana organisasi
c. Pengetahuan terhadap aktifitas dan kebutuhan pekerjaan
d. Apresiasi terhadap perubahan teknologi dan produktifitas

7
C. RINGKASAN BAB 3
PENGADAAN DAN SELEKSI
Pengadaan (procurement) adalah fungsi operasional pertama MSDM. Pengadaan
karyawan ini merupakan masalah penting, sulit dan kompleks, karena digunakan
untuk mendapatkan dan menempatkan orang-orang yang kompeten, serasi, serta
efektif.
Karyawan adalah asset utama perusahaan. Berhasil tidaknya perusahaan
tergantung pada kemampuan karyawan yang dimilikinya. Karyawan sebagai manusia
memiliki pikiran, perasaan, status, serta latar belakang yang heterogen. Sehingga
perlakuan terhadap karyawan berbeda dengan perlakuan terhadap mesin.
Ada beberapa hal yang harus diperhatikan dalam pengadaan SDM yaitu :
1) Peramalan kebutuhan tenaga kerja
Peramalan kebutuhan tenaga kerja sangat erat hubungannya dengan peramalan
kondisi perusahaan di masa yang akan datang. Banyak sedikitnya masing-masing
jenis karyawan yang diperlukan akan tergantung pada prospek-prospek ekonomi
perusahaan dan kebijakan perusahaan dalam melakukan investasi
peralatan/mesin-mesin yang akan dipakai dalam produksinya.
2) Penarikan
Proses rekrutmen dimulai pada waktu yang diambil langkah mencari pelamar dan
berakhir ketika para pelamar mengajukan lamaran. Artinya secara konseptual
dapat dikatakan bahwa langkah yang segera mengikuti proses rekrutmen adalah
seleksi, dan seleksi itu sendiri tidak termasuk proses rekrutmen. Jika proses
rekrutmen ini berhasil dengan baik, maka hasil yang diperoleh adalah sejumlah
pelamar yang kemudian mereka siap diseleksi guna menentukan kualifikasi calon
karyawan yang dibutuhkan.
3) Seleksi
Proses seleksi pegawai merupakan salah satu bagian yang teramat penting dalam
keseluruhan proses manajemen sumber daya manusia. Dikatakan demikian
karena dalam organisasi sekelompok pegawai dapat memenuhi tuntutan
perusahaan atau tidak itu tergantung pada tepat tidaknya proses seleksi yang
dilakukan.

8
 Seleksi bukanlah kegiatan yang berdiri sendiri, melainkan merupakan kelanjutan
dari proses penarikan (rekrutment) dan juga Yode (1981) menyatakan bahwa
seleksi adalah suatu proses dengan mana calon karyawan dibagi ke dalam dua
bagian yaitu yang akan diterima dan ditolak.
4) Penempatan, Orientasi dan Induksi
Penempatan (placement) karyawan adalah tindak lanjut dan seleksi yaitu
menempatkan calon karyawan yang diterima (lulus seleksi) pada
jabatan/pekerjaan yang membutuhkannya dan sekaligus mendelegasikan
authority kepada orang tersebut.
Dengan demikian calon karyawan itu akan dapat mengerjakan tugas-tugasnya di
jabatan bersangkutan. Penempatan ini harus didasarkan job description dan job
specification yang telah ditentukan serta berpedoman kepada prinsip
“penempatan orang-orang yang tepat pada tempat yang tepat dan penempatan
orang yang tepat untuk jabatan yang tepat” atau “The right man in the right place
and right man behind the right job”.
Orientasi atau perkenalan bagi setiap karyawan baru harus dilaksanakan untuk
menyatakan bahwa mereka betul-betul diterima dengan tangan terbuka menjadi
karyawan yang akan bekerja sam dengan karyawan lainnya pada perusahaan itu.
Induksi karyawan adalah kegiatan untuk mengubah perilaku karyawan baru
supaya menyesuaikan diri dengan tata tertib perusahaan. Induksi ini pada
dasarnya tugas dari atasan langsung karyawan bersangkutan sehingga karyawan
baru menyadari bahwa dia harus mentaati peraturan-peraturan perusahaan dan
mengerjakan tugas-tugasnya dengan baik.

9
D. RINGKASAN BAB 4
ANALISIS PEKERJAAN: SEBAGAI DASAR PERENCANAAN
Pekerjaan adalah entitas organisasional. Pekerjaan haruslah dirancang untuk
mempermudah pencapaian tujuan organisasional. Kewajiban dan tanggung jawab
setiap pekerjaan yang tercermin dalam tugas yang dilaksanakan menentukan
kebutuhan pengetahuan, keahlian, dan kemampuan orang yang akan dibawa masuk
kedalam pekerjaan untuk mencapai tujuan. Dengan demikian, analisis pekerjaan
adalah esensial untuk menentukan persyaratan-persyaratan semberdaya manusia
organisasi.
Dari sudut pandang organisasi, tujuan utama proses seleksi adalah menemukan
individu kompeten yang mampu melaksanakan tugas dan aktivitas yang berhubungan
dengan posisi yang sedang terisi. Tujuan utama ini mengakibatkan adanya penekanan
terhadap perilaku pegawai yang sedang memegang jabatan maupun yang akan
mendudukinya.
Berbagai manfaat analisis pekerjaan ini merupakan alat yang baru muncul bagi
perencanaan sumber daya manusia pada tingkat manajerial, profesional, dan teknis.
Manfaat analisis pekerjaan adalah :
a. Analisis penyususnan pegawai desain organisasi
b. Telaah dan perencanaan kinerja pegawai sukses manajemen
c. Pelatihan dan pengembangan jalur karir
d. Kriteria seleksi evaluasi pekerjaan
Suatu sitem analisis pekerjaan haruslah dinamik. Sejalan dengan perubahan
pekerjaan-pekerjaan, manajer sumber daya manusia haruslah secara otomatis
merevisi analisis pekerjaan. Prosedur analisis pekerjaan haruslah memastikan bahwa
data yang dikumpulkan akurat, dapat diandalkan, dan lengkap.
Untuk menyediakan berbagai manfaat tersebut diatas, analisis pekerjaan dapat
memberikan beberapa aspek pekerjaan. Aspek-aspek pekerjaan yang dapat dianalisis
meliputi:
a. Keluaran pekerjaan;
b. Aktivitas/tugas yang dilakukan;
c. Kemampuan/kompetensi;
d. Struktur imbalan/balas jasa.

10
 Berbagai teknik tersedia untuk menggambarkan pekerjaan, meskipun teknik-
teknik tersebut sangat berbeda dalam asumsi yang mereka buat mengenai pekerjaan,
dalam luas cakupannya, dan akurasinya. Beberapa di antaranya berorientasi pada
pekerjaan dan yang lainnya berorientasi pada karyawan/pekerja, tetapi setiap teknik
tersebut memiliki keunggulan dan kelemahannya tersendiri.
Teknik-teknik pengumpulan informasi analisis pekerjaan yang dapat
dipergunakan meliputi:
a. Observasi
b. Wawancara
c. Kuesioner
1) Kuesioner disesuaikan
2) Kuesioner lengkap
3) Kuesioner analisis posisi
d. Catatan harian karyawan
Setiap pekerjaan adalah berbeda, masing-masing menuntut pengalaman dan
pengetahuan yang berbeda pula. Sebelum memulai menganalisis tipe karyawan seperti
apa yang dibutuhkan, paling tidak harus melihat apa yang dituntut dari setiap
pekerjaan didalam organisasi.

11
E. RINGKASAN BAB 5
ORGANISASI
1. Beberapa pendapat tentang organisasi.
Pada dasarnya orang tidak mampu hidup sendiri, hampir sebagian besar
tujuannya hanya dapat terpenuhi apabila yang bersangkutan berhubungan dengan
orang lain. Organisasi merupakan suatu sistem yang terdiri dari subsistem atau bagian-
bagian yang saling berkaitan satu sama lainnya dalam melakukan aktivitasnya.
Handoko (2000:6) mendifinisikan organisasi sebagai suatu proses perencanaan
yang meliputi penyusunan, pengembangan dan pemeliharaan suatu struktur atau pola
hubungan-hubungan kerja dari orang-orang dalam suatu kelompok kerja. Hicks dalam
Sutarto (1998:2) berpendapat bahwa hampir setiap orang dipengaruhi secara
mendalam oleh kelompok. Anthony (995:1) menjelaskan bahwa organisasi merupakan
suatu kelompok manusia yang berinteraksi melakukan berbagai kegiatan secara
koordinasi untuk mencapai tujuan, dimana pada dasarnya bahwa individu tidak dapat
mencapai tujuan secara sendiri-sendiri.
Organisasi dapat dikatakan sesuatu yang bersifat konkrit, dapat dirasakan
eksistensinya baik oleh individu yang berada didalam organisasi itu sendiri maupun
yang berada di masyarakat (Soenyoto,1994:3). Organisasi dibentuk karena organisasi
dapat mencapai masalah sesuatu yang tidak dapat dicapai oleh perorangan.
Jadi dalam manajemen terdapat kurang lebih tiga variabel utama, yakni
organisasi, manusia dan lingkungan karakteristik, yang saling berinteraksi menurut
pola tertentu dan masing-masing memiliki karakteristik atau nilai-nilai tertentu
(Gomes,1997:25). Dengan demikian organisasi tidak akan terlepas dari lingkungan
dimana organisasi itu berada dan manusianya yang merupakan pusat dari organisasi
itu sendiri.

2. Pengertian Iklim Organisasi.

Iklim organisasi disebut juga suasana organisasi adalah serangkaian sifat
lingkungan kerja yang dapat diukur berdasarkan persepsi kolektif dari orang-orang
yang hidup dan bekerja dalam lingkungan tersebut dan diperlihatkan untuk
mempengaruhi motivasi serta perilaku mereka (Timpe,1999:4).

12
 Kenyataan telah memperlihatkan bahwa suatu iklim organisasi atau lingkungan
kerja yang menyenangkan begitu penting untuk mendorong kinerja karyawan yang
paling produktif. Iklim organisasi ditentukan berdasarkan enam dimensi yaitu:
1) Tanggung jawab
2) Keseragaman
3) Semangat kelompok
4) Penghargaan
5) Standar
6) Kejelasan organisasi (Timpe, 1999: 6).

13
F. RINGKASAN BAB 6
KEPEMIMPINAN
Kepemimpinan menurut Handoko (2003:294) adalah, “kemampuan yang
dipunyai seseorang untuk mempengaruhi orang lain agar bekerja mencapai tujuan dan
sasaran”. Sedangkan menurut Stoner,dkk (1996:161) mendefinisikan kepemimpinan
sebagai, “Proses mengarahkan dan mempengaruhi aktifitas yang berkaitan dengan
pekerjaan dari anggota kelompok”. Definisi ini menunjukkan bahwa kepemimpinan
menggunakan pengaruh yang ditujukan pada peningkatan kemampuan seorang
bawahan.
Menurut Daft (2003:50) kepemimpinan didefinisikan sebagai, “kemampuan
mempengaruhi orang lain yang mengarah pada pencapaian tujuan. Dari definisi
kepemimpinan dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan adalah merupakan suatu
cara bagaimana seorang pemimpin menggunakan pengaruhnya untuk mencapai
tujuan organisasi melalui hubungan yang baik dengan bawahan.
Para peneliti yang tertarik dalam perilaku pemimpin memfokuskan perhatiannya
pada uji-coba untuk menemukan gaya kepemimpinan yang efektif dalam semua situasi
(Steers, Porter, and Bigley, 1996): (1) Pendekatan Karakteristik Pemimpin; (2)
Pendekatan Perilaku Pemimpin; (3) Model Kemungkinan Fiedler’s (Fiedler’s
Contingency Model); (4) Evaluasi Model Fiedler’s; dan (5) Evaluasi Teori Path-Goal.
Vroom, Yetton, and Jago (dalam Heru, 2002: 39) mengembangkan model
kepemimpinan yang menekankan pada peran yang dimainkan pemimpin dalam
mengambil keputusan. Pada dasarnya, model ini memfokuskan pada sejauh mana
karyawan diijinkan untuk berpartisipasi dalam mengambilan keputusan. Mengacu
pada model ini, prosedur pengambilan keputusan yang digunakan oleh pemimpin
mempengaruhi keefektifan keputusan melewati semua variabel intervening. Tiga
diantaranya adalah decision quality, decision acceptance, dan decision timeliness.
Karena pentingnya kepemimpinan bagi organisasi untuk menanggulangi
peningkatan pergolakan lingkungan yang terjadi, para peneliti tetap berusaha keras
untuk menciptakan pendekatan yang mantap. Munculnya pendekatan baru pada
kepemimpinan merepresentasikan pergeseran paradigma dan pendekatan
transaksional ke pendekatan pertukaran pemimpinanggota (leader member
exchange/LMX), karismatik, dan transformasional (Metcalfe and Metcalfe, 2000).

14
1. Kepemimpinan Transaksional
Kepemimpinan transaksional adalah hubungan antara pemimpin dan bawahan
yang berlandaskan pada adanya pertukaran atau adanya tawar menawar antara
pemimpin dan bawahan, serta ditetapkan dengan jelas peran dan tugasnya.
Menurut Avolio, Waldman, and Einstein (1988); Masi and Robert (2000),
kepemimpinan transaksional digambarkan sebagai mempertukarkan sesuatu yang
berharga bagi yang lain antara pemimpin dan bawahannya (contingent reward),
intervensi yang dilakukan oleh pemimpin dalam proses organisasional dimaksudkan
untuk mengendalikan dan memperbaiki kesalahan yang melibatkan interaksi antara
pemimpin dan bawahannya bersifat proaktif (active management by exception).

2. Kepemimpinan Transformasional
Pemimpin transfomasional adalah pemimpin yang mampu memperhatikan
keprihatinan dan kebutuhan pengembangan diri pengikut, menggairahkan,
membangkitkan, dan mengilhami pengikut untuk mengeluarkan upaya ekstra untuk
mencapai tujuan kelompok (Bowel and Frort dalam Podsakoffel al., 1996).
Dalam kepemimpinan transformasional pertukaran yang terjadi antara bawahan
dan pimpinan tidak sekedar pertukaran seperti yang terjadi pada kepemimpinan
transaksional. Kepemimpinan transformasional juga melibatkan pengembangan
hubungan yang lebih dekat antara pemimpin dengan bawahan.

15
G. RINGKASAN BAB 7
KEPUASAN KERJA
Sifat kepuasan kerja yang individu, menyebabkan pada suatu situasi yang sama,
belum tentu masing-masing individu memiliki kepuasan kerja yang sama. Hal itu
dikarenakan pandangan mereka yang berbeda-beda terhadap suatu situasi tersebut.
Milton dalam Soehardi Sigit (2003), menyebutkam adanya dimensi-dimensi
kepuasan kerja yang diperoleh dan studi dan penelitian, sebagai berikut: (1) Kerja
(work); (2) Bayaran (pay); (3) Promosi (promotion); (4) Pengakuan (recogniting); (5)
Kondisi kerja (work conditions); (6) Teman Kerja (co-worker); dan (7) Perusahaan dan
manajemen (company and management). Kepuasan merupakan dampak dan semua
pelaksanaan pekerjaan dan tingkah laku manusia. Dalam konteks organisasi, karyawan
terdorong untuk bekerja adalah untuk memuaskan kebutuhan kebutuhannya. Apabila
hasil kerja yang ia hasilkan memberikan imbalan yang sesuai, maka ia akan merasa
puas atas pekerjannya.
Jewell, Siegall (1998:337-344) menyatakan bahwa terdapat tiga teori tentang
kepuasan kerja yaitu:
1. Teori keadilan (Equity Theory), Adam (1963).
Kepuasan atau ketidak puasan seseorang akan dirasakan apabila ada
ketidakkeadilan (equity) dari tempat kerja atau dalam melaksanakan
pekerjaannya dan kondisi yang didapat dari tempat kerja atau membandingkan
dirinya dengan karyawan yang lainnya baik di organisasi maupun di luar
organisasi.
2. Teori Pertentangan (Discrepancy Theory), Porter (1961).
Mengukur kepuasan kerja seseorang melalui perhitungan selisih antara apa yang
seharusnya diterima dengan kenyataan yang ia terima.
3. Teori Dua Faktor (Two Factor Theory), Herzberg (1959).
1) Hygiens Factor yaitu faktor yang menyebabkan ketidakpuasan karyawan,
yaitu: (1) Kualitas Pengawasan; (2) Gaji; (3) Kebijakan-Kebijakan Perusahaan;
(4) Kondisi Kerja Fisik; (5) Hubungan dengan orang lain; dan (6) Keamanan
Kerja.

16
2) Motivators Factor yaitu faktor pemuas karyawan, yaitu: (1) Kesempatan
Promosi; (2) Kesempatan Berkembang; (3) Pengakuan; (4) Tanggung Jawab;
dan (5) Prestasi.

17
H. RINGKASAN BAB 8
KINERJA
Menurut Seymour dalam Swasto (1996), kinerja merupakan tindakan-tindakan
atau pelaksanaan yang dapat diukur. Sedangkan Stoner (1986), mendefiniskan kinerja
sebagai kuantitas dan kualitas pekerjaan yang dihasilkan oleh individu, kelompok atau
organisasi.
Secara umum, menurut Mitchell (1988), kinerja bisa ditunjukkan dalam berbagai
cara:
1. Kinerja bisa menunjukkan perilaku yang sama yang berlangsung sepanjang waktu
(misalnya, rata-rata pukulan)
2. Kinerja bisa menunjukkan perilaku yang berbeda yang ditunjukkan dengan tingkat
konseptualisasi yang tinggi (misalnya, kehadiran)
3. Kinerja bisa menunjukkan perolehan-perolehan (outcomes) yang tidak erat
kaitannya dengan tindakantindakan tertentu (misalnya, penjualan)
4. Kinerja bisa didefinisikan dalam istilah yang umum yang menunjukkan sifat-sifat
global daripada perilaku spesifik (misalnya ketegasan, keramah-tamahan)
5. Kinerja bisa didefinisikan sebagai hasil-hasil perilaku kelompok daripada perilaku
individu (seperti, kemenangan permainan)
As’ad (1998:47) memberikan batasan bahwa prestasi kerja sebagai kesuksesan
seseorang dalam melaksanakan pekerjaan atau “successful role achievement” dimana
seseorang memperolehnya dari perbuatannya sendiri.
Soeprihanto (2000:7) memberikan pendapat tentang prestasi kerja merupakan
hasil kerja seseorang selama periode tertentu dibandingkan dengan berbagai
kemungkinan, misalnya standar, target/sasaran atau kriteria yang telah ditentukan
terlebih dahulu dan telah disepakati bersama. Maka dapat disimpulkan bahwa prestasi
kerja merupakan taraf kesuksesan yang dicapai oleh tenaga kerja baik yang bersifat
kuantitatif maupun kualitatif sesuai dengan kriteria dan ukuran yang ditetapkan untuk
pekerjaan itu sendiri.
Handoko (1987:135) menyatakan bahwa penilaian kerja (performance
appraisal) adalah proses melalui mana organisasiorganisasi mengevaluasi atau
menilai prestasi kerja karyawan. Kegiatan ini dapat memperbaiki keputusan-

18
keputusan personalia dan memberikan umpan-balik kepada para karyawan tentang
pelaksanaan kerja mereka.
Alewine (Timpe,1999:244) menyatakan bahwa penilaian kinerja adalah untuk
membuat karyawan memandang diri mereka sendiri seperti adanya, mengenali
kebutuhan perbaikan kinerja kerja dan untuk berperan serta dalam membuat rencana
perbaikan kinerja.
Dari uraian-uraian tentang penilaian kinerja dapat disimpulkan bahwa setiap
penilaian prestasi kerja karyawan haruslah benar-benar memiliki tujuan yang jelas,
seperti apa yang ingin dicapai, sehingga manfaat penilaian prestasi kerja menjadi lebih
dirasakan organisasi dan karyawan yang bersangkutan.
Ada berbagai metode yang biasa digunakan dalam pelaksanaan penilaian
prestasi kerja. Metode-metode penilaian prestasi kerja pada dasarnya dibagi menjadi
tiga, yaitu: (1) Penilaian secara “kebetulan”, tidak sistematis dan sering
membahayakan; (2) Metode tradisional yang sistematis, yang mengukur: karakteristik
individu, sumbangan karyawan kepada organisasi atau keduanya; (3) Penilaian yang
berdasarkan pada tujuan yang ditetapkan bersama dengan menggunakan “Manajemen
Berdasarkan Sasaran” (MBS) atau dikenal sebagai “Management By Objective” (MBO).
Handoko (2000:140) menyatakan bahwa berbagai cara penilai yang paling
umum terjadi adalah: (1) Halo Effect; (2) Kesalahan Cenderung Terpusat; (3) Bias
Terlalu Lunak dan Terlalu Keras; (4) Prasangka Pribadi; dan (5) Pengaruh Kesan
Terakhir.

19
 BAB III: PEMBAHASAN

A. Pembahasan Isi Buku

1. Pembahasan BAB 1 tentang Kerangka Kerja Manajemen Sumber Daya
Manusia.
1.1. Pengertian manajemen SDM
Manajemen Sumber Daya Manusia/MSDM menurut buku yang direview adalah
pengakuan tentang pentingnya tenaga kerja organisasi sebagai sumber daya manusia
yang sangat penting dalam memberi kontribusi bagi tujuan-tujuan organisasi, dan
penggunaan beberapa fungsi dan kegiatan untuk memastikan bahwa SDM tersebut
digunakan secara efektif dan adil bagi kepentingan individu, organisasi dan
masyarakat.
Berdasarkan buku pembanding yang pertama, menurut Kaswan (2012: 6)
manajemen sumber daya manusia merupakan bagian dari manajemen yang meliputi
antara lain perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan lain-lain. MSDM
menangani SDM, yaitu orang yang siap, bersedia dan mampu memberi kontribusi
terhadap tujuan stakeholders
Berdasarkan buku pembanding yang kedua, Manajemen sumber daya manusia
adalah suatu proses menangani berbagai masalah pada ruang lingkup karyawan,
pegawai, buruh, manajer dan tenaga kerja lainnya untuk dapat menunjang aktifitas
organisasi atau perusahaan demi mencapai tujuan yang telah ditentukan.
MSDM adalah pengembangna dan pemanfaatan personil (pegawai) bagi
pencapaian yang efektif mengenai sasaran-sasaran dan tujuan-tujuan individu,
organisasi, masyarakat, nasional, dan internasional.
Manajemen sumber daya manusia didefinisikan sebagai perencanaan,
pengorganisasian, penggerakan dan pengawasan atas pengadaan, pengembangan,
kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan dan pemutusan hubungan kerja dengan
maksud untuk mencapai tujuan organisasi perusahaan secara terpadu (Umar, 2001:
331).
Berdasarkan definisi-definisi di atas, MSDM merupakan kegiatan perencanaan,
pengadaan, pengembangan, pemeliharaan, serta penggunaan SDM untuk mencapai
tujuan baik secara individu maupun organisasi.

20
1.2. Fungsi-fungsi MSDM
Menurut buka yang direview, fungsi-fungsi MSDM meliputi: (1) Perencanaan
untuk kebutuhan SDM; (2) Staffing sesuai dengan kebutuhan organisasi; (3) Penilaian
kinerja; (4) Perbaikan kualitas pekerja dan lingkungan kerja; dan (5) Pencapaian
efektifitas hubungan kerja.
Berdasarkan buku pembanding yang pertama, Edy Sutrisno (2012: 9-11)
mendefinisikan fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia, sebagai berikut: (1)
Perencanaan; (2) pengorganisasian; (3) Pengarahan dan pengadaan; (4) Pengendalian;
(5) Pengembangan; (6) Konpensasi; (7) Pengintegrasian; (8) Pemeliharaan; (9)
Kedisiplinan; dan (10) Pemberhentian.
Berdasarkan buku pembanding yang kedua, Menurut Cherrington, fungsi-fungsi
sumber daya manusia terdiri dari: (1) Staffing/Employment; (2) Performance
Evaluation; (3) Compensation; (4) Training and Development; (5) Employee Relations;
(6) Safety and Health; dan (7) Personnel Research.
Dari definisi di atas, maka dapat ditarik kesimpulan bahwa fungsi-fungsi dari
manajemen sumber daya manusia adalah menerapkan dan mengelola sumber daya
manusia secara tepat untuk organisasi/perusahaan agar dapat berjalan efektif, guna
mencapai tujuan yang telah dibuat, serta dapat dikembangkan dan dipelihara agar
fungsi organisasi dapat berjalan seimbang dan efisien.
1.3. Tujuan MSDM
Menurut buku yang direview, Menurut Cushway, tujuan MSDM meliputi:
1. Memberi pertimbangan manajemen dalam membuat kebijakan SDM untuk
memastikan bahwa organisasi memiliki pekerja yang bermotivasi dan berkinerja
tinggi, memiliki pekerja yang selalu siap mengatasi perubahan dan memenuhi
kewajiban pekerjaan secara legal.
2. Mengimplementasikan dan menjaga semua kebijakan dan prosedur SDM yang
memungkinkan organisasi mampu mencapai tujuannya.
3. Membantu dalam pengembangan arah keseluruhan organisasi dan strategi,
khususnya yang berkaitan dengan implikasi SDM.
4. Memberi dukungan dan kondisi yang akan membantu manajer lini mencapai
tujuannya.

21
5. Menangani berbagai krisis dan situasi sulit dalam hubungan antar pekerja untuk
meyakinkan bahwa mereka tidak menghambat organisasi dalam mencapai
tujuannya.
6. Menyediakan media komunikasi antara pekerja dan manajemen organisasi.
7. Bertindak sebagai pemelihara standar organisasional dan nilai dalam manajemen
SDM.
Sementara itu menurut Schuler et al setidaknya MSDM memiliki 3 tujuan utama
yaitu: (1) Memperbaiki tingkat produktifitas; (2) Memperbaiki kualitas kehidupan
kerja; dan (3) Meyakinkan bahwa organisasi telah memenuhi aspek-aspek legal.
Pada buku pembanding pertama, tujuan MSDM tidak ada dibahas. Sementara di
buku pembanding yang kedua, Tujuan-tujuan MSDM terdiri dari empat tujuan, yaitu:
(1) Tujuan Organisasional; (2) Tujuan Fungsional; (3) Tujuan Sosial; dan (4) Tujuan
personal.
Berdasarkan tujuan-tujuan di atas, tujuan MSDM secara tepat sangatlah sulit
untuk dirumuskan karena sifatnya bervariasi dan tergantung pada pentahapan
perkembangan yang terjadi pada masing-masing organisasi.

2. Pembahasan BAB 2 Tentang Peramalan Kebutuhan Sumber Daya Manusia

2.1. Perencanaan SDM
Menurut buku yang direview, peramalan (forcasting) adalah proses memprediksi
kondisi di masa mendatang yang akan mengarahkan dan mempengaruhi aktivitas,
perilaku, dan dampak tindakan operasional. Ramalan memiliki peran yang penting
untuk dimainkan tidak hanya dalam fungsi perencanaan saja, tetapi juga dalam
keseluruhan proses manajemen. Peramalan sering dianggap sebagai salah satu
masukan utama terhadap proses perencanaan organisasional.
Berdasarkan buku pembanding yang pertama, Milkovich (2011:5) perencanaan
tenaga kerja adalah proses peramalan, pengembangan, pengimplementasan, dan
pengontrolan yang menjamin perusahaan mempunyai kesesuaian jumlah pegawai,
penempatan pegawai secara benar, waktu yang tepat yang sangat bermanfaat secara
ekonomis. Sejalan dengan pendapat di atas, Sedarmayanti mendefinisikan
perencanaan sumber daya manusia adalah kegiatan dalam rangka mengantisipasi
permintaan atau kebutuhan dan suplai tenaga kerja organisasi di masa yang akan

22
datang dengan memperhatikan persediaan sumber daya manusia sekarang, peramalan
permintaan dan suplai sumber daya manusia, serta rencana untuk memperbesar
jumlah sumber daya manusia.
Berdasarkan buku pembanding yang kedua, perencanaan manajemen sumber
daya manusia adalah upaya sadar dalam pengambilan sebuah keputusan yang sudah
diperhitungkan dengan matang mengenai hal apa saja yang akan dilakukan dimasa
mendatang oleh suatu perusahaan untuk mencapai tujuan yang sudah ditentukan.
Andrew E. Sikula (1981;145) mengemukakan bahwa: “Perencanaan sumber daya
manusia atau perencanaan tenaga kerja didefinisikan sebagai proses menentukan
kebutuhan tenaga kerja dan berarti mempertemukan kebutuhan tersebut agar
pelaksanaannya berinteraksi dengan rencana organisasi”.
George Milkovich dan Paul C. Nystrom (Dale Yoder, 1981:173) mendefinisikan
bahwa: “Perencanaan tenaga kerja adalah proses peramalan, pengembangan,
pengimplementasian dan pengontrolan yang menjamin perusahaan mempunyai
kesesuaian jumlah pegawai, penempatan pegawai secara benar, waktu yang tepat,
yang secara otomatis lebih bermanfaat”. Perencanaan SDM merupakan proses analisis
dan identifikasi tersedianya kebutuhan akan sumber daya manusia sehingga
organisasi tersebut dapat mencapai tujuannya.
Dari pendapat di atas dapat dijelaskan bahwa perencanaan sumber daya manusia
atau perencanaan tenaga kerja dapat diartikan sebagai suatu proses menentukan
kebutuhan akan tenaga kerja berdasarkan peramalan, pengembangan,
pengimplementasian, dan pengendalian kebutuhan tersebut yang berintegrasi dengan
perencanaan organisasi agar tercipta jumlah pegawai, penempatan pegawai yang tepat
dan bermanfaat secara ekonomis.
2.2. Proses Prencanaan SDM
Menurut buku yang direview, proses perencanaan SDM harus memperhatikan
hal-hal berikut: (1) Memahami lingkungan dan kondisi organisasi; (2) Analisis SDM
saat ini (tenaga kerja yang tersedia), data demografi, data penilaian, interes tenaga
kerja, pengalaman dan pendidikan; (3) Persediaan tenaga kerja (SDM) yang
diproyeksikan di masa depan, pengurangan, mobilitas, penggunaan skill, perubahan
produktivitas; (4) Analisis keperluan SDM saat ini, posisi otorisasi, struktur organisasi,
perpaduan pekerjaan, kriteria perencanaan; (5) Keperluan SDM untuk masa yang akan

23
datang, perubahan organisasi, anggaran, perubahan perencanaan dalam
aktivitas/operasional; dan (6) Forcasting diperlukan/ditampilkan, kebutuhan
rekrutmen, kebutuhan latihan dan pengembangan, perencanaan suksesi dan mobilitas,
perubahan kebijakan, perubahan jabatan dan organisasional.
Berdasarkan buku pembanding yang pertama, proses perencanaan sumber daya
manusia dapat diakumulasi dalam tiga aspek yakni: (1) Meramalkan secara sistematis
tuntutan kebutuhan karyawan dan persediaan karyawan di masa yang akan datang;
(2) Mengembangkan rencana pengembangan karyawan yang menunjang strategi
organisasi yang ada melalui pengisian lowongan kerja secara proaktif; dan (3)
Mengidentifikasikan kebutuhan karyawan jangka pendek dan jangka panjang.
Berdasarkan buku pembanding yang kedua, dalam proses perencanaan SDM
suatu organisasi harus mempertimbangkan alokasi orang-orang pada tugasnya untuk
jangka panjang tidak hanya enam bulan kedepan atau hanya untuk tahun kedepan.
Alokasi ini membutuhkan pengetahuan untuk dapat meramal kemungkinan apa yang
akan terjadi kelak seperti perluasan, pengurangan pengoperasian, dan perubahan
teknologi yang dapat mempengaruhi organisasi tersebut.
Dapat kita simpulkna bahwa proses perencanaan SDM adalah alat yang
digunakan untuk membantu organisasi untuk mengantisipasi dan mengatur
penawaran dan permintaan SDM. Straetgi SDM ini memberikan arah secara
keseluruhan mengenai bagaimana kegiatan SDM akan dikembangkan dan dikelola.

3. Pembahasan BAB 3 tentang Pengadaan dan Seleksi

3.1. Pengertian pengadaan SDM
Menurut buku yang direview, pengadaan (procurement) adalah fungsi
operasional pertama MSDM. Pengadaan karyawan ini merupakan masalah penting,
sulit dan kompleks, karena digunakan untuk mendapatkan dan menempatkan orang-
orang yang kompeten, serasi, serta efektif. Karyawan adalah asset utama perusahaan.
Pengadaan (procurement) adalah proses penarikan, seleksi, penempatan karyawan
yang efektif dan efisien dalam membantu tercapainya tujuan (perusahaan/organisasi).
Berdasarkan buku pembanding yang pertama, Pengadaan merupakan proses
penarikan, seleksi, penempatan, orientasi, dan induksi untuk mendapatkan pegawai
yang sesuai dengan kebutuhan organisasi.

24
 Berdasarkan buku pembanding yang kedua, Rekrutmen adalah upaya untuk
mendapatkan tenaga kerja yang di butuhkan sesuai dengan kualifikasi sesuai dengan
perencanaan tenaga kerja. Schermerhorn menyatakan bahwa rekrutmen
(Recruitment) merupakan suatu proses dalam penarikan kandidat guna mengisi posisi
posisi yang kosong.
Kemudian Schermerhorn (1997) mendefinisikan bahwa rekrutmen adalah
proses penarikan sekelompok kandidat untuk mengisi posisi yang lowong.
Sehingga dapat disimpulkan bahwa rekrutmen (Recruitment) merupakan proses
mencari, menemukan, dan menarik para pelamar untuk dipekerjakan dalam dan oleh
suatu organisasi.
3.2. Proses Pengadaan SDM
Menurut buku yang direview, Ada beberapa hal yang harus diperhatikan dalam
pengadaan SDM yaitu: (1) peramalan kebutuhan tenaga kerja; (2) penarikan; (3)
seleksi; dan (4) penempatan.
Dalam buku pembanding yang pertama, proses pengadaan SDM tidak dibahas.
Namun pada buku pembanding kedua, menurut (Schuer & Jakson,1996:232) beberapa
alternatif perekrutan dengan sumber internal organisasi melalui: (1) Promosi; (2)
Transfer/Rotasi; (3) Pengkaryaan kembali; dan (4) Kelompok Pekerja Sementara /
Kontrak Kerja. Sedangkan Sumber Eksternal dan Metode Rekrutmen dengan Sumber
Eksternal: (1) Lembaga pendidikan; (2) Teman/anggota keluarga karyawan; (3)
Lamaran terdahulu yang telah masuk; (4) Agen tenaga kerja; (5) Karyawan perusahaan
lain; (6) Asosiasi profesi; dan (7) Outsourcing.
Perekrutan yang efektive akan memberikan suatu peluang kerja kepada orang
orang yang memiliki kemampuan dan ketrampilan yang memeuhi kualifikasi dan
spesifikasi dari perkerjaan. Perekrutan yang efektif akan membawa peluang pekerjaan
kepada perhatian dari orang-orang yang berkemampuan dan keterampilannya
memenuhi spesifikasi pekerjaan.

4. Pembahasan BAB 4 tentang Analisis Pekerjaan: Sebagai Dasar Perencanaan

Menurut buku yang direview, terminologi analisis pekerjaan, manfaat analisis
pekerjaan, tahap-tahap analisis pekerjaan, aspek-aspek pekerjaan yang dianalisis,
teknik analisis pekerjaan, kriteria teknis analisis pekerjaan, dan deskripsi pekerjaan.

25
 Berdasarkan buku pembanding yang pertama, menjelaskan tentang pentingnya
budaya kerja, pengembangan budaya kerja aparatur negara, menata budaya kerja, dan
produktifitas kerja.
Berdasarkan buku pembanding yang kedua, menjelaskan tentang teori sikap
kerja, pengertian kepuasan kerja, teori kepuasan kerja, determinan sikap kerja,
pengukuran sikap kerja, hubungan pelaksanaan kerja dan kepuasan kerja.
Sehingga, jika dibandingkan dari ketiga pembahasan buku tersebut terlihat saling
berhubungan dan melengkapi.

5. Pembahasan BAB 5 tentang Organisasi

Menurut buku yang direview, Organisasi merupakan suatu sistem yang terdiri
dari subsistem atau bagian-bagian yang saling berkaitan satu sama lainnya dalam
melakukan aktivitasnya.
Handoko (2000:6) mendifinisikan organisasi sebagai suatu proses perencanaan
yang meliputi penyusunan, pengembangan dan pemeliharaan suatu struktur atau pola
hubungan-hubungan kerja dari orang-orang dalam suatu kelompok kerja.
Hicks dalam Sutarto (1998:2) berpendapat bahwa hampir setiap orang
dipengaruhi secara mendalam oleh kelompok.
Anthony (995:1) menjelaskan bahwa organisasi merupakan suatu kelompok
manusia yang berinteraksi melakukan berbagai kegiatan secara koordinasi untuk
mencapai tujuan, dimana pada dasarnya bahwa individu tidak dapat mencapai tujuan
secara sendiri-sendiri.
Sutarto (1998:22-23), Organisasi adalah proses penggabungan pekerjaan yang
para individu atau kelompok-kelompok harus melakukan dengan bakat-bakat yang
diperlukan untuk melakukan tugas-tugas, sedemikian rupa memberikan saluran
terbaik untuk pemakaian yang efisien, sistematis, positif dan terkoordinasi dari usaha
yang tersedia.
Sementara, iklim organisasi disebut juga suasana organisasi adalah serangkaian
sifat lingkungan kerja yang dapat diukur berdasarkan persepsi kolektif dari orang-
orang yang hidup dan bekerja dalam lingkungan tersebut dan diperlihatkan untuk
mempengaruhi motivasi serta perilaku mereka (Timpe,1999:4).

26
 Iklim organisasi ditentukan berdasarkan enam dimensi yaitu: (1) tanggung
jawab; (2) keseragaman; (3) semangat kelompok; (4) penghargaan; (5) standar; dan
(6) kejelasan organisasi (Timpe,1999:6).
Berdasarkan buku pembanding yang pertama, pembahasan organisasi yang
dibahas adalah komitmen sebuah organisasi, dampak komitmen organisasi, dan upaya
peningkatan komitmen organisasi.
Commitment berarti “I will do something you want” (Janasz, Dowd & Schneider,
2002:223), sedangkan yang dimaksud dengan organization adalah “Groups of people
who work interdependently toward some purpose”. (McShane & Glinow, 2005:6).
Kedua pengertian tersebut menjelaskan bahwa ada saling ketergantungan dari
dua pihak, yaitu seseorang yang mau memberikan kepada pihak lain, karena ingin
mendapatkan sesuatu dalam bentuk yang lain. Jadi, tidak sekedar karena ingin
mengerjakannya. “Just because someone likes what they do, it doesn’t necessarily mean
they are committed to doing it at your organization”. (Sweeney & McFarlin, 2002:59).
Schermerhorn (2005:385) merumuskan pengertian komitmen organisasi secara
singkat, yaitu kesetiaan seorang individu kepada organisasi. “The loyalty of an
individual to the organization”.
Sesuai dengan pendapat tersebut, Gibson, Ivancevich & Donnelly (1997:186)
menyatakan bahwa komitmen organisasi adalah, “A sense of identification, loyalty, and
involvement expressed by an employee toward the organization or unit of the
organization”.
Komitmen terhadap organisasi yang tinggi, dapat memberi dampak positif bagi
organisasi, yaitu dapat meningkatkan produktivitas. “Higher commitment can facilitate
higher productivity”. (Kinicki & Kreitner 2003:129).
Upaya meningkatkan komitmen pekerja terhadap organisasi, kepada pimpinan
dianjurkan untuk meningkatkan kepuasan kerja. “Managers are advised to increase job
satisfaction in order to elicit higher level of commitment” (Kreitner & Kinicki, 1998:208).
Berdasarkan buku pembanding yang kedua, pembahasan yang berhubungan
adalah mengelola SDM dalam sebuah organisasi, cara dan proses pengelolaan SDM
dalam sebuah organisasi dan pengaruh yang ditimbulkan dari pengelolaan SDM dalam
organisasi.

27
 Jadi dapat disimpulkan bahwa, pembahasan organisasi pada masing-masing
buku tersebut saling berhubungan dan saling melengkapi. Sehingga pembahasan
tentang organisasi menjadi luas.

6. Pembahasan BAB 6 tentang Kepemimpinan

Kepemimpinan menurut Handoko (2003:294) adalah, “kemampuan yang
dipunyai seseorang untuk mempengaruhi orang lain agar bekerja mencapai tujuan dan
sasaran”. Sedangkan menurut Stoner,dkk (1996:161) mendefinisikan kepemimpinan
sebagai, “Proses mengarahkan dan mempengaruhi aktifitas yang berkaitan dengan
pekerjaan dari anggota kelompok”.
Menurut Daft (2003:50) kepemimpinan didefinisikan sebagai, “kemampuan
mempengaruhi orang lain yang mengarah pada pencapaian tujuan. Dari definisi
kepemimpinan dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan adalah merupakan suatu
cara bagaimana seorang pemimpin menggunakan pengaruhnya untuk mencapai
tujuan organisasi melalui hubungan yang baik dengan bawahan.
Yukl (1989), mengatakan bahwa leadership (kepemimpinan) adalah proses
dimana seseorang individu mempengaruhi anggota group yang lainnya untuk
mencapai tujuan organisasi.
Kepemimpinan menurut Johns (1996) didefinisikan sebagai pengaruh agar
pribadi individu mengusahakan pencapaian tujuan organisasi diatas tujuan yang lain
dalam konteks organisasional. Sedangkan kepemimpinan menurut (Luthans, 1981)
didefinisikan sebagai suatu interaksi antar anggota suatu kelompok, dimana pemimpin
merupakan agen perubahan dan merupakan orang yang perilakunya akan lebih
mempengaruhi orang lain daripada perilaku orang lain yang mempengaruhi mereka.
Berdasarkan buku pembanding yang pertama, Soetopo Hendiyat dan Soemanto
Wasty, (1982) kepemimpinan adalah perilaku yang ada pada diri seseorang untuk
berinteraksi dengan lingkungan dan berperan serta di dalamnya untuk mencapai
tujuan hidupnya. Soetopo dan Soemanto, mendefiniskan kepemimpinan adalah
kemampuan dan kesiapan yang dimiliki seseorang untuk dapat mempengaruhi,
mendorong, mengajak, menuntun, menggerakkan dan kalau perlu memaksa orang lain
agar ia menerima pengaruh itu selanjutnya berbuat sesuatu yang dapat mencapai
suatu maksud atau tujuan tertentu.

28
 Menurut Robert G. Owens kepemimpinan diartikan sebagai “Leadership involves
intentionally exercising influence on the behavior ofothers people “. Hal ini senada
dengan yang dikemukakan oleh Billick, B. dan Peterson,J.A. (dalam Wahyudi) yang
mengartikan kepemimpinan sebagai “Leadhership can be defined as the ability to
influence the behavior and actions of others to achieve an intended purpose“.
Kepemimpinan menurut Nawawi dan Martini (1995) adalah kemampuan/kecerdasan
mendorong sejumlah orang (dua orang atau lebih) agar bekerja sama dalam
melaksanakan kegiatan-kegiatan yang terarah pada tujuan bersama. Menurut Rivai
(20014) kepemimpinan dapat dikatakan sebagai peranan dan juga suatu proses untuk
mempengaruhi orang lain. Sedangkan menurut Freeman dan Taylor, kepemimpinan
adalah kemampuan untuk menciptakan kegiatan kelompok mencapai tujuan
organisasi dengan efektivitas maksimum dan kerjasama dari tiap-tiap individu. Lebih
lanjut Koontz dan Weihrich, mengemukakan bahwa kepemimpinan merupakan
pengaruh, seni atau proses untuk mempengaruhi orang lain sehingga tujuan yang
ditetapkan dapat dicapai dengan baik. (G.L. Freeman and E.K.Taylor, 1988).
Pada buku pembanding yang kedua, pembahasan mengenai kepemimpinan tidak
ada dibahas.
Jadi, berdasarkan pendapat-pendapat tersebut maka kepemimpinan
membutuhkan orang yang mempunyai kemampuan dalam melaksanakan roda
organisasi dengan cara apapun untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan oleh
organisasi. Kemampuan tersebut adalah mempengaruhi, mengajak, mendorong,
menuntun dan memaksa. Lebih lanjut Sigit mengemukakan, bahwa inti dari defenisi
kepemimpinan ialah mempengaruhi orang lain untuk melakukan perbuatan ke arah
yang dikehendaki. Dari defenisi tersebut kepemimpinan merupakan perhubungan
antara orang melalui proses komunikasi yang bertalian dengan tugas atasan dengan
bawahan.

7. Pembahasan BAB 7 tentang Kepuasan Kerja

Menurut buku yang direview, Menurut Gibson et al. (1997), kepuasan kerja
adalah sikap seseorang terhadap pekerjaannya. Sikap tersebut berasal dan persepsi
mereka mengenai pekerjannya dan hal itu tergantung pada tingkat outcomes instrinsik

29
maupun ekstrinsik dan bagaimana pekerja memandang outcome tersebut. Kepuasan
kerja akan mencerminkan perasaan mereka terhadap pekerjanya.
Menurut Locke (1976), yang dikutip dan Noe, et al. (1999) dan Rifai (2001),
mendefinisikan kepuasan kerja sebagai perasaan senang atau emosi positif dan
merupakan hasil persepsi pengalaman kerjanya.
Kepuasan kerja merupakan penilaian, perasaan atau sikap seseoarang atau
karyawan terhadap pekerjaannya dan hubungan dengan lingkungan kerja, jenis
pekerjaan, kompensasi, hubungan antar teman kerja, hubungan sosial ditempat kerja
dan lain sebagainya. Kepuasan kerja adalah dipenuhinya beberapa keinginan dan
kebutuhannya melalui kegiatan kerja atau bekerja.
Teori-teori kepuasan kerja
Jewell, Siegall (1998:337-344) menyatakan bahwa terdapat tiga teori tentang
kepuasan kerja yaitu: (1) Teori keadilan (equity theory), Adam (1963); (2) teori
pertentangan (discrepancy theory), Porter (1961); (3) teori dua faktor (two factor
theory), Herzberg (1959); (4)(5)
Pada buku pembanding yang pertama, kepuasan kerja atau sikap seseorang
terhadap pekerjaan tidak dibahas. Tetapi pada buku ini bahas tentang pentingnya
budaya kerja, pengembangan budaya kerja aparatur negara, menata budaya kerja, dan
produktifitas kerja yang mana dapat menambah wawasan kita mengenai suatu
pekerjaan.
Berdasarkan buku pembanding yang kedua, Kepuasan kerja adalah sikap umum
terhadap pekerjaan seseorang yang menunjukkan perbedaan antara jumlah
penghargaan yag diterima pekerja dan jumlah yang mereka yakini seharusnya mereka
terima (Robbin, 2003:78). Greenberg dan Baron (2003:148) mendeskripsikan
kepuasan kerja sebagai sikap positif atau negatif yang dilakukan individu terhadap
pekerjaan mereka. Selain itu Gibson (2000:106) menyatakan kepuasan kerja sebagai
sikap yang dimiliki para pekerja tentang pekerjaan mereka. Hal itu merupakan hasil
dari persepsi mereka tentang pekerjaan.
Kepuasan kerja merupakan respon afektif atau emosional terhadap berbagai segi
atau aspek pekerjaan seseorang sehingga kepuasan kerja bukan merupakan konsep
tunggal. Seseorang dapat relatif puas dengan salah satu aspek pekerjaan dan tidak puas
dengan satu atau lebih aspek lainnya. Kepuasan Kerja merupakan sikap (positif) tenaga

30
kerja terhadap pekerjaannya, yang timbul berdasarkan penilaian terhadap situasi
kerja. Penilaian tersebut dapat dilakukan terhadap salah satu pekerjaannya, penilaian
dilakukan sebagai rasa menghargai dalam mencapai salah satu nilai-nilai penting
dalam pekerjaan. Karyawan yang puas lebih menyukai situasi kerjanya daripada tidak
menyukainya.
Teori-teori Kepuasan Kerja
Ada beberapa teori tentang kepuasan kerja yaitu: (1) two factor theory; (2) value
theory; (3) perbandingan intrapersonal (discrepancy theory); dan (4) teori keadilan
(equity theory).
Jadi, kepuasan kerja secara keseluruhan bagi seorang individu adalah jumlah dari
kepuasan kerja (dari setiap aspek pekerjaan) dikalikan dengan derajat pentingnya
aspek pekerjaan bagi individu. Menurut Locke seorang individu akan merasa puas atau
tidak puas terhadap pekerjaannya merupakan sesuatu yang bersifat pribadi, yaitu
tergantung bagaimana ia mempersepsikan adanya kesesuaian atau pertentangan
antara keinginan-keinginannya dengan hasil keluarannya (yang didapatnya). Sehingga
dapat disimpulkan pengertian kepuasan kerja adalah sikap yang positif dari tenaga
kerja meliputi perasaan dan tingkah laku terhadap pekerjaannya melalui penilaian
salah satu pekerjaan sebagai rasa menghargai dalam mencapai salah satu nilai-nilai
penting pekerjaan.

8. Pembahasan BAB 7 tentang Kinerja

Menurut buku yang direview, Menurut Seymour dalam Swasto (1996), kinerja
merupakan tindakan-tindakan atau pelaksanaan yang dapat diukur. Sedangkan Stoner
(1986), mendefiniskan kinerja sebagai kuantitas dan kualitas pekerjaan yang
dihasilkan oleh individu, kelompok atau organisasi.
As’ad (1998:47) memberikan batasan bahwa prestasi kerja sebagai kesuksesan
seseorang dalam melaksanakan pekerjaan atau “successful role achievement” dimana
seseorang memperolehnya dari perbuatannya sendiri. Artinya prestasi kerja
merupakan hasil yang dicapai seseorang menurut ukuran yang berlaku terhadap
pekerjaan yang bersangkutan.
Soeprihanto (2000:7) memberikan pendapat tentang prestasi kerja merupakan
hasil kerja seseorang selama periode tertentu dibandingkan dengan berbagai

31
kemungkinan, misalnya standar, target/sasaran atau kriteria yang telah ditentukan
terlebih dahulu dan telah disepakati bersama.
Maka dapat disimpulkan bahwa prestasi kerja merupakan taraf kesuksesan yang
dicapai oleh tenaga kerja baik yang bersifat kuantitatif maupun kualitatif sesuai
dengan kriteria dan ukuran yang ditetapkan untuk pekerjaan itu sendiri.
Menurut buku pembanding yang pertama, dalam artian yang sempit, sejak abad
ke-19 kata “kinerja” telah banyak terdapat dalam literatur ilmiah, Namun, menurut
Neal (2003:2-3), apabila memperhatikan buku-buku lama, terlihat bahwa huruf “P”
dalam performance, hanya berarti “penmanship”. Penulisan semacam ini tidak muncul
lagi sejak awal tahun 1950-an dalam ulasan-ulasan mengenai penilaian terhadap
kinerja.
Menurut The Scribner – Bantam English Dictionary, terbitan Amerika Serikat dan
Canada, tahun 1979, “performance” berasal dari akar kata “to perform” yang
mempunyai beberapa “entries” berikut: (1) Melakukan, menjalankan, melaksanakan;
(2) Memenuhi atau menjalankan kewajiban suatu nazar; (3) Menggambarkan suatu
karakter dalam suatu permainan; (4) Menggambarkannya dengan suara atau alat
musik; (5) Melaksanakan atau menyempurnakan tanggung jawab; (6) Melakukan
suatu kegiatan dalam suatu permainan; (7) Memainkan (pertunjukan) musik; dan (8)
Melakukan sesuatu yang diharapkan oleh seseorang atau mesin.
Berdasarkan uraian di atas, Suyadi (1999:2) menyatakan bahwa arti
performance atau kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau
sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung
jawab masing-masing, dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan
secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral maupun etika.
Berdasarkan buku pembanding yang kedua, Kinerja berasal dari kata job
performance atau actual performance yang berarti prestasi kerja atau prestasi
sesungguhnya yang dicapai oleh seseorang. Pengertian kinerja (prestasi kerja) adalah
hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam
melaksanakan fungsinya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
Performance atau kinerja merupakan hasil atau keluaran dari suatu proses
(Nurlaila, 2010:71). Menurut pendekatan perilaku dalam manajemen, kinerja adalah
kuantitas atau kualitas sesuatu yang dihasilkan atau jasa yang diberikan oleh

32
seseorang yang melakukan pekerjaan (Luthans, 2005:165). Kinerja merupakan
prestasi kerja, yaitu perbandingan antara hasil kerja dengan standar yang ditetapkan
(Dessler, 2000:41). Kinerja adalah hasil kerja baik secara kualitas maupun kuantitas
yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugas sesuai tanggung jawab yang
diberikan (Mangkunagara, 2002:22).
Kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan
selama periode tertentu dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai
kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah
ditentukan terlebih dahulu telah disepakati bersama (Rivai dan Basri, 2005:50).
Sedangkan Mathis dan Jackson (2006:65) menyatakan bahwa kinerja pada dasarnya
adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan pegawai. Manajemen kinerja adalah
keseluruhan kegiatan yang dilakukan untuk meningkatkan kinerja perusahaan atau
organisasi, termasuk kinerja masing-masing individu dan kelompok kerja di
perusahaan tersebut. Kinerja merupakan hasil kerja dari tingkah laku (Amstrong,
1999:15). Pengertian kinerja ini mengaitkan antara hasil kerja dengan tingkah laku.
Sebgai tingkah laku, kinerja merupakan aktivitas manusia yang diarahkan pada
pelaksanaan tugas organisasi yang dibebankan kepadanya.
Berdasarkan beberapa rumusan pengertian di atas, dapat disimpulkan secara
singkat, sebagai berikut:
1) Kinerja adalah prestasi atas tugas-tugas yang diberikan kepada pekerja atau
manajer;
2) Kinerja merupakan hasil yang dicapai atas kegiatan yang dilakukan selama waktu
tertentu;
3) Kinerja merupakan kemampuan organisasi untuk mencapai tujuannya dengan
menggunakan sumber daya secara efisien dan efektif.
Pada dasarnya ketiga buku tersebut membahas kinerja secara luas, hanya saja
penulis melihat materi bahasannya tidak jauh berbeda.

B. Kelebihan dan Kekurangan Buku

1. KELEBIHANNYA: desain sampul buku “Manajemen Sumber Daya Manusia”
sebagai sebuah produk sudah terlihat mampu mengkomunikasikan identitas
dirinya dengan baik sebagai sebuah buku sumber referensi

33
 KEKURANGANNYA: dalam hal fungsi desain, penulis mendapati bahwa buku
tersebut belum berhasil memposisikan kehadirannya sebagai sebuah produk
buku elektronik khususnya yang bisa didapatkan mahasiswa secara gratis
dengan mengunduhnya di situs internet milik Pusbuk ataupun situs-situs
lainnya di internet melainkan masih berwajah seperti buku-buku tercetak
lainnya yang harus dibeli di toko-toko dengan harga tertentu. Hal ini
dijelaskan oleh Krippendorff (2009:253) melalui penjelasan dan contoh
sebagai berikut:
Makna merupakan konstruksi kognitif seorang, dan artifak yang dianggap
memiliki makna tersebut mungkin tidak memiliki kondisi yang sesuai dengan
makna tersebut ... Dengan demikian, sebuah kursi berarti duduk (di antara
makna lain). Jika sebuah kursi yang tampak nyaman sulit diduduki, kursi
tersebut tidak memberikan jenis posisi duduk yang dimaksudkannya.
Bagi seorang pembaca kualitas bukan saja tentang bagaimana sebuah objek
bisa berfungsi sesuai dengan seharusnya, akan tetapi juga harus memiliki
sebuah kualitas visual di mana dalam kasus desain sampul buku ini tidak
cukup hanya memiliki tingkat keterbacaan yang baik. Dalam sudut pandang
seorang pembaca komunikasi visual, sebuah bahasa visual baik itu gambar
ataupun teks tidak akan memiliki peran yang baik bila hanya mengedepankan
aspek keterbacaan saja. Aspek-aspek lain seperti kemenarikan, kemudahan
sebuah desain dimengerti, dan kemampuan desain untuk menggerakkan
target audience untuk mengambil langkah sesuai yang diinginkan.
2. Jika dilihat dari aspek layoutnya, berarti yang dilihat adalah urutan,
penekanan, keseimbangan, kesatuan, dan konsistensi. Urutan menunjuk pada
aliran membaca. Penekanan menunjuk pada objek-objek penting dalam
urutan pembacaan. Keseimbangan menunjuk pada pembagian berat ruang,
termasuk ruang isi dan kosong (ruang sela). Kesatuan menunjuk pada usaha
menciptakan kesatuan objek, termasuk ruang secara keseluruhan. Konsistensi
menunjuk pada kontrol estetik tampilan keseluruhan. Konsistensi kian terasa
pada penerbitan berkala. Konsistensi selain sebagai kontrol estetik terutama
berguna bagi koordinasi keseluruhan material yang dilayout.

34
 Jadi pada buku ini, layout, tata letak, tata tulis dan font yang digunakan sudah
terlihat sesuai, teratur, terurut, dan konsisten.
3. Dari aspek isi buku:
Dari buku yang direview, tujuan penulisan buku tersebut sudah jelas, sehingga
pembaca tahu sasaran buku tersebut dengan jelas dan spesifik. Begitu juga
dengan tema buku tersebut menarik untuk pembaca dan pembaca
menyarankan, buku tersebut cocok untuk dijadikan buku referensi mahasiswa
pascasarjana.
Untuk informasi yang disampaikan benar dan mutakhir serta informasi dalam
buku tersebut cukup lengkap untuk mencapai tujuan penulis buku. Didalam
buku tersebut juga disisipkan hal-hal baru seperti teori atau konsep yang tidak
ada pada buku lain, tetapi di buku ini bisa temui.
Jadi, kelebihan isi buku tersebut dibandingkan dengan buku sejenisnya adalah
lebih lengkap, pembahasan lebih luas, lebih jelas dan materi setiap bab-nya
saling berkaitan. Sementara kekurangan dari isi buku tersebut adalah
mengenai kutipan-kutipan pendapat para ahli yang sudah terlalu lama. Ada
baiknya menggunakan kutipan yang para ahli tahun 2000-an.
4. Dari aspek tata bahasa:
Buku tersebut sudah menggunakan kaidah bahasa yang baik dan benar,
seperti kelengkapan unsur kalimat, penggunaan tanda baca dan ejaan yang
tepat, pemilihan kata, panjang dan susunan kalimat sesuai dengan
kemampuan membaca pembaca sasaran. Selain itu, masing-masing paragraf
memiliki gagasan pokok yang dijelaskan dengan sejumlah kalimat pendukung.
Yang perlu dikoreksi pada bagian ini di dalam ini adalah ada beberapa kata
yang pengetikannya salah, kurang lengkap hurufnya dan ada beberapa istilah
asing itu tidak mengikuti aturan penulisan yang benar.

35
 BAB IV: PENUTUP

A. Kesimpulan
Sumber Daya Manusia (SDM) yang handal sangat diperlukan oleh setiap lembaga,
baik lembaga pemerintah maupun swasta. SDM yang handal dapat memiliki kinerja
yang baik sehingga memiliki pengaruh positif terhadap kinerja lembaga Namun, SDM
yang handal tidak otomatis dapat meningkatkan kinerja lembaga. Oleh karena itu, SDM
yang handal sekalipun perlu di "manage" agar memiliki kinerja yang baik dan bersifat
kolektif dan merupakan kesatuan yang padu untuk mencapai tujuan lembaga.
Dengan manajemen yang baik, SDM yang kurang handal pun dapat memiliki
kinerja yang baik, apalagi SDM yang dimiliki adalah SDM yang berkualitas baik, dapat
dipastikan bahwa peran managemen yang baik tersebut dapat memaksimal kinerja
SDM. Dengan demikian, managemen yang baik dengan SDM memiliki hubungan yang
signifikan.
Buku Manajemen Sumber Daya Manusia ini mengupas dengan baik cara-cara
menangani SDM agar memiliki kinerja dengan baik. Di samping itu, buku ini juga
mengungkapkan trik-trik yang perlu diketahui dan dikuasai oleh manager suatu
lembaga untuk me-"manage" SDM yang dimilikinya agar menjadi SDM yang handal,
terutama yang berkaitan dengan peningkatan kinerja lembaga atau perusahaan.

B. Rekomendasi
Buku ini ditulis oleh pakar SDM yang menguasai bidangnya, baik secara teoretis
maupun praktis. Penulis menggunakan bahasa yang mudah dipahami oleh peminat
pemula, apalagi oleh manajer yang sudah berpengalaman. Oleh karena itu, membaca
buku ini akan dapat menambah wawasan mengenai Manajemen Sumber Daya Manusia
dan dapat diterapkan dalam lembaga atau perusahaan.

36
 DAFTAR PUSTAKA

Bukit, Benjamin, Tasman Malusa dan Abdul Rahmad. 2017. Pengembangan Sumber
Daya Manusia Teori, Dimensi Pengukuran, dan Implementasi dalam Organisasi.
Yogyakarta: Zahir Publishing.
Masram dan Mu’ah.2017. Manajemen Sumber Daya Manusia Profesional. Surabaya:
Zifatama Publisher.
Priyono. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia. Taman Sidoarjo: Zifatama Publisher.

37
LAMPIRAN
A. Buku yang direview
Cover Halaman Judul

Halaman Penerbit Kata Pengantar

38
Daftar Isi Daftar Isi

Daftar Isi

39
B. Buku Pembanding Pertama
Cover Halaman Judul

Halaman Penerbit Kata Pengantar

40
 Daftar Isi Daftar Isi

C. Buku Pembanding Kedua

Halaman Judul Halaman Penerbit

41
Kata Pengantar Kata Pengantar

Daftar Isi Daftar Isi

42
Daftar Isi

43