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Pontificia Universidad Facultad de Ciencias

Católica Argentina Médicas


“SANTA MARÍA DE LOS BUENOS AIRES”

VIII º Curso Superior Universitario de Alta Gestión de


Calidad en
Servicios de Salud:
“La Calidad como Oportunidad frente a la Crisis”

Tema: Material de Clase del Módulo “La Calidad en la Gestión: Un Desafió


Impostergable”

Profesora: Dra. María Cristina Ferrari

María Cristina Ferrari. icem@icem.com.ar 1


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INDICE: Pág.

1- Comportamiento Organizacional………………………………………………………….. 3
2- Utilidad de la gestión por procesos para la mejora de la calidad y resultados en un
Hospital……………………………………………………………………................................ 9
3- ¿Qué es el documento o manual del programa de gestión de la calidad? ……..... 21

4- Herramientas de calidad …………………………………………………………………. 25

5- Concepto oportunidad de mejora ……………………………………………………….. 31


6- Planilla de objetivos, metas, mejoras y cronograma de actividades. Ejemplo ……... 36
7- Planilla de objetivos, metas, mejoras y cronograma de actividades vacía …………..37
8- Bibliografía………………………………………………………………………………... 38

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Tema 1: Comportamiento Organizacional


TEMARIO:

 El factor humano, su revalorización


 El comportamiento humano interactivo dinámico para la Calidad
(CTCID)
ESTILOS DE COMPORTAMIENTO
Proceso de cambio de cultura hacia la calidad
Vivimos un fin de milenio de perplejidad. Luego de haber recorrido un fin de siglo
de ingenua creencia en la magia del progreso permanente, luego de haber
imaginado el amanecer de los valores humanos de mitad del siglo, hemos visto
fugarse como en pase mágico, la búsqueda del ser para caer en el abismo de la
intrascendencia, lo fútil y la más de las veces preguntarnos si realmente el hombre
no se ha convertido en un lobo para el hombre.
Por ello es necesario activar la calidad de los vínculos, por la necesidad de
encontrar una sinergia que nos permita superar la entropía del medio. Por eso las
organizaciones necesitan tomar conciencia de los mensajes y elegir un camino, el
que más se adapte a su cultura, el que más oriente la mejora del comportamiento
de los hombres.
Los mensajes de la Calidad de Vida de los seres humanos, como aquel camino de
mutua indagación de la necesidad entre los seres humanos, para lograr una
satisfacción orientada al bien común y a proyectos compartidos, han comenzado
hace más de medio siglo.

Deming con sus 14 principios, Crosby con sus catorce pasos.


Nosotros debíamos encontrar nuestro propio camino, el que entendiera las raíces
de nuestra cultura. Teníamos que decidir el mejor modelo para elaborar nuestro
paradigma. Lo elegimos, fue el comportamiento humano en su proceso de cambio
hacia la mejora continua.

La CALIDAD HUMANA como cultura


La calidad humana como cultura, significa que por alguna razón, debemos
reconsiderar el camino que la sociedad ha tomado y revisar la decisión sobre la
orientación de sus valores.
Ya lo hemos reafirmado infinita cantidad de veces: la CALIDAD, sea la Calidad
Total, la implementación ISO 9000 o el Kaizen, es el resultado de un cambio de
paradigma en el comportamiento de la gente, en su modo de relacionarse, en la
forma de ejercer su oficio, y fundamentalmente en su sentido profundo de
desprendimiento, humildad el descentramiento del yo o como decía un
extraordinario sociólogo brasileño el logro de la “Revolución Coperniquiana del
YO”. Este es el paso que un proceso de cambio de cultura debe dar, pero es un
salto para la humanidad y la concepción “del otro”.
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El otro con quien acuerdo y respeto mis compromisos, el otro con quien debo
tomar la iniciativa de una actividad recíproca que se traduce en el notable esfuerzo
de posponer mis necesidades para indagar las del otro para luego articularlas con
las mías para la realización de un proyecto común de beneficio social.

El nacimiento del PROCESO CTCID ( L IC. ROBERTO CAMPITELLI. CENTRO DE


INVESTIGACIÓN DEL COMPORTAMIENTO HUMANO)
Luego de reconocer la necesidad de una metodología de aprendizaje para el
cambio adaptativo a las nuevas exigencias del ingreso al siglo XXI, comenzamos
en 1980 a elaborar nuestra “cosmovisión” y teoría que ya hemos expuesto
denominada “Biotrascendencia”. Basada en el análisis evolutivo del sistema
neurobiológico y sus estrategias de adaptación para la supervivencia de la vida
originada en el ADN hace 4 mil millones de años en nuestro planeta, nos
encontramos con la realidad humana de nuestros días. Era básico fundar la idea
de que la sinergia de los seres humanos era la única posibilidad de resolver su
complejidad en un medio entrópico, por ello desarrollamos la metodología
CIDanálisis como pasos progresivos para incorporar comportamientos ACTIVOS
RECIPROCOS, que lo permitieran. Cuando incorporamos al análisis a las
organizaciones desarrollamos el CTCID o sea la Calidad Total de los
Comportamientos de Interacción Dinámica dentro de los procesos de cada cultura
empresaria.
En este material exponemos los pasos de esa metodología tal como hace 12 años
la implementamos en nuestro medio.

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LA CULTURA CID 4 DEL C.T.C.I.D


PROCESO C.T.C.I.D: El PARADIGMA DE ANÁLISIS DE
COMPORTAMIENTOS ORGANIZACIONALES

Indagamos los requisitos del cliente con métodos que nos


MERCADO permiten reconocer con parámetros medibles sus
expectativas y adecuamos nuestros procesos, para
D satisfacer lo acordado con él, al menor costo y en el
tiempo justo.
PROCESOS El trabajo es el agregado de valor que acordamos con
nuestro próximo paso, para lograr satisfacer los
C requisitos indagados del cliente final. Medimos los
procesos y sus costos. Trabajamos con prevención,
mejora continua y conciencia de costos.

PROVEEDORES
Seleccionamos a largo plazo pocos proveedores por

B cada necesidad de acuerdo a los parámetros de


nuestro proceso matrizado e indagamos la
estabilidad de la variabilidad de sus procesos Just &
time.

CONDUCCIÓN
Trabajamos con datos de procesos medidos
A estadísticamente por todo el personal a cargo de
agregados de valor, para mantener nuestra
variabilidad y estabilidad dentro de la capacidad de
proceso para cumplir los requisitos de nuestros
clientes.

HERRAMIENTAS DE GESTION DE LA CALIDAD


Trabajamos en base a una genuina motivación de la
gente, lograda a través de un proyecto compartido
B y objetivos claros de agregado de valor, que
incluyen una comunicación y participación que
incrementan continuamente la calidad de vida
laboral.

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Comportamiento Interactivo Dinámico

Comportamiento: La forma como el Hombre hace, siente, piensa. Como lleva su


única vida
Interactivo: El hombre vive en un intercambio continuo con los demás: influye y
es influido.

Dinámico: El hombre común puede modificar su comportamiento.

“El hombre ahora deberá decidir si continúa con las rutinas de comportamiento
que una vez permitieron sus éxitos originales, como lo hacen las especies
primitivas, o si asume el nivel evolutivo
al que su propia especie lo conduce”

En el comportamiento del hombre se pueden detectar, simplificando, dos


aspectos:
La energía: el hombre es un proceso de energía que gasta y recompone para vivir
(responde a sus necesidades). Puede ser activa (lograr algo) o pasiva (dejarse
estar)
La conciencia: el hombre se da cuenta de las cosas: reconoce que puede hacer y
que puede reflexionar. No solo para mis necesidades sino también en el compartir
con los demás. Si sólo se toma conciencia de si mismo se denomina
Egocéntrico si tiene en cuenta también a los demás Recíproco.

Activa CID4 Recíproco


CID1 CID3
CID2
Egocéntrico Pasiva

El cruce del cuadrante Energía: Activo-Pasivo con el de Conciencia: Egocéntrico-


Recíproco determinan los cuatro tipos de CID:

CID1: Ego-Activo CID2: Ego-Pas

CID3: Pasivo-Recíproco CID4: Recíproco-Activo

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CID 1
Egocéntrico- Activo
Una persona se comporta consigo misma y con el medio, con las siguientes
tendencias:
 La agresión para asegurarse
 La territorialidad para afirmar su poder
 La jerarquía para determinar el ámbito de influencia
 La imposición para que se cumplan sus órdenes
 El castigo al disidente
 La supresión del conflicto por la fuerza
 El desconocimiento de los derechos y necesidades del otro
 La centralización de las decisiones
 La validación de cualquier medio para sus fines
 La búsqueda del éxito individual
 La determinación de premios al adicto y castigo al dudoso
 Los objetivos y la planificación son impuestas verticalmente y sin consulta con
aquellos que deben cumplirlo, generando rechazo
 Los controles y evaluación son instrumentados como amenaza y generan temor
CID 2
Egocéntrico - Pasivo
Una persona se comporta consigo misma y con el medio, con las siguientes
tendencias:
 Sobreguardarse para sobrevivir
 El mínimo de acción sobre el medio
 La subordinación resistente pasiva
 El cumplimiento de órdenes según normas
 El temor al riesgo
 El miedo al conflicto
 El mantenimiento de sus necesidades básicas sin crecimiento
 La burocratización de las decisiones
 El uso no creativo de medios sin fines
 La búsqueda de la sobrevivencia pasando desapercibido
 El escepticismo con respecto al éxito en la tarea y los proyectos
 Los objetivos y la planificación, si existen, son repeticiones de la experiencia sin
adecuación flexible a la realidad
 Los controles y evaluación son simples normas que se aplican mecánicamente
CID 3
Recíproco - Pasivo
Una persona se comporta consigo misma y con el medio, con las siguientes
tendencias:
 La seducción para ser protegidos
 La subordinación afectiva
 La sumisión al poder del otro
 La aceptación acrítica de las órdenes
 El uso del afecto para evitar el castigo
 La tangencialidad y acumulación de conflictos
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 La predisposición a anteponer las necesidades del otro a la propia


 La postergación y ambigüedad en las decisiones
 El uso de la emocionalidad para fines de bienestar sin tendencia productiva
 La aceptación de la mediocridad si el éxito exige riesgo
 La búsqueda u otorgamiento de premios sin evaluación y control severos
 Los objetivos y planificación se dan como sobreentendidos a los que todos prestarán
voluntad de cumplimiento
 Los controles y evaluación son charlas amigables en las que se evade el tratamiento
de conflictos y errores
CID 4
Recíproco - Activo
Una persona se comporta consigo misma y con el medio, con las siguientes
tendencias:
 La reciprocidad para el crecimiento compartido 0

 La comprensión de la autoridad y el rechazo del poder


 La participación creativa como forma de vida
 La asertividad fundada en hechos concretos
 El control correctivo por sistema educativo
 La aceptación de la existencia de conflicto y una metodología objetiva para su
elaboración y superación
 La realización de un puente entre las necesidades propias y las necesidades
detectadas de otro para encontrar la mejor respuesta
 La descentralización de las decisiones
 La subordinación de los medios a los fines
 La búsqueda de la evolución de la especie humana
 La gratificación del esfuerzo, la corrección del error
 Los objetivos y planificación son elaborados en forma compartida por todos los actores
involucrados en su implantación
 Los controles y evaluación son herramientas compartidas que se utilizan en forma
educativa para el crecimiento de todos

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Tema 2: Utilidad de la Gestión por Procesos para la Mejora de la Calidad y


Resultados en un Hospital

Morocho 0., Colina A., Amondarain MA., Aguirre L., Ruiz E., Salgado MV.
Equipo directivo del Hospital de Zumarraga

Antecedentes
La implantación de técnicas de evaluación y de mejora de la calidad en el sector
sanitario es reciente, y ha traído como consecuencia un rápido desarrollo de
indicadores y de métodos de evaluación. La gestión de la calidad agrupa tres
funciones básicas: la identificación de oportunidades de mejora, la elaboración
de indicadores y su monitorización y el diseño de nuevos productos o servicios o
su reelaboración1.
El Modelo de la Fundación Europea para la Gestión de Calidad (European
Foundation for Quality Management- EFQM) nació con financiación de la Unión
Europea en 1991 para introducir la gestión de calidad total en el entorno
europeo; buscando conseguir la mejora de las organizaciones a través de la
aplicación de los conceptos de calidad total e introduce un sistema de evaluación
basado en: ¿cómo se gestiona? (criterios agentes) y ¿qué se consigue?
(criterios resultados), enfatizando en que el resultado final es conseguir una
organización más efectiva y eficiente, que se ajuste a las necesidades de sus
clientes y de la comunidad.
El modelo de la EFQM se basa en la autoevaluación y, para aquellas empresas
que desean optar al premio europeo a la calidad, en una auditoria externa. La
autoevaluación es entendida como un examen global y sistemático de las
actividades y resultados de una organización que se compara con un modelo de
excelencia empresarial consensuado por expertos. La autoevaluación permite a
las organizaciones identificar claramente sus puntos fuertes y sus áreas de mejora
y, a su equipo directivo, reconocer las carencias más significativas, de tal modo
que estén capacitados para establecer planes de acción con los que fortalecerse.
La auditoría externa se realiza por evaluadores-, externos del modelo que valoran
cada uno de sus criterios basándose en un sistema protocolizado de puntuaciones
ponderadas.

Objetivo
La implantación de la Gestión por Procesos en el hospital como sistema de
gestión de la mejora continua, siendo una de las áreas de mejora priorizada tras
la evaluación con el modelo de la EFQM. Supone un cambio en el sistema de
gestión que tiene como objetivo fundamental la mejora de los resultados para los
clientes, para el hospital y los profesionales que trabajan en él mediante las
siguientes etapas:
- Identificar y describir todos los procesos que se desarrollan en el hospital y sus
interacciones.
- Aumentar la implicación de los profesionales del hospital en la mejora mediante
la figura del gestor del proceso.
- Mejorar los resultados de los procesos mediante la puesta en marcha de
acciones de mejora de forma coordinada en todos sus procesos y lideradas
por los gestores.
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Gestión por Procesos

El hospital ha estado comprometido con la calidad desde su apertura en 1984.


En 1993 este compromiso con los principios de la Calidad Total se hace explícito
mediante un plan de calidad. Los sucesivos planes estratégicos y de gestión
desarrollan planes específicos en las distintas dimensiones de la calidad y desde
1997 se adopta el Modelo Europeo de Excelencia de la EFQM como evaluación de la
gestión e instrumento para la mejora continua. Después de dos autoevaluaciones, es
una de las primeras organizaciones sanitarias en presentarse a evaluación externa
mediante el modelo, y recientemente ha recibido el reconocimiento del Gobierno Vasco
de la Q de Plata por haber superado los 400 puntos, siendo una de las veinte empresas
en el País Vasco que han obtenido este galardón hasta el año 2000 3. El cambio en el
sistema de gestión del hospital ha pivotado en torno a la gestión por procesos °. La
gestión por procesos es un sistema de organización empresarial basado en los
principios de la calidad total, y que está permitiendo a las organizaciones que lo adoptan
una eficacia y flexibilidad mucho mayor para optimizar los resultados, adaptarse a los
nuevos requerimientos de los clientes, y mejorar tanto la calidad de los servicios
ofertados como la satisfacción e implicación de sus empleados'.

En el hospital se aprecia de forma específica y clara la visión sistémica que define


este tipo de gestión: un conjunto de personas, servicios u organizaciones
(proveedores) que solicitan se lleven a cabo una serie de actividades (procesos)
para una serie de personas o servicios
que reciben los resultados (clientes). Además, la gran variedad de profesionales y
la complejidad de las interrelaciones que se llevan a cabo en el mismo, hace que
este sistema de gestión sea más interesante y contenga un mayor potencial de
mejora en la organización hospitalaria.
En el Hospital de Zumarraga se ha abordado la gestión por procesos como un
proyecto de mejora continua que facilite a las personas el conocimiento de qué
hay que mejorar, las herramientas y la delegación de poder necesarias para el
desarrollo de la mejora continua. Se trata de trabajar mejor y buscar la sinergia
de todo el hospital para aumentar la eficacia y eficiencia de los servicios que
ofrecemos a nuestros clientes .

Modelo de Excelencia de la EFQM

El modelo EFQM de Excelencia constituye un marco de referencia no prescriptivo


y un instrumento práctico de trabajo que ayuda a las organizaciones a medir en
qué punto se encuentran dentro del camino hacia la excelencia y analizar las
diferencias o lagunas que pueden existir dentro de la organización para
alcanzarla'.
El modelo maneja nueve criterios. Cinco de ellos son agentes facilitadores, lo que
la organización hace, y cuatro hacen referencia a los resultados, lo que la
organización logra. Los resultados deben ser consecuencia de los criterios
facilitadores (Figura 1).
Resumiendo el fundamento del mismo, los resultados excelentes con respecto al
rendimiento de la organización, a los clientes, las personas y la sociedad, se
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logran mediante un liderazgo que dirija e impulse la política y estrategia, las


personas de la organización, las alianzas y recursos y los procesos.
Se trata de un modelo dinámico en el que la innovación y el aprendi zaje potencian
la labor de los agentes facilitadores para dar lugar a una mejora de los resultados.
El ciclo PDCA de la mejora continuas es otro de los fundamentos básicos del
sistema; programar las acciones, hacerlas, controlarlas y medirlas, y ajustar esas
acciones en función de los resultados obtenidos para volver a comenzar el ciclo
incorporando las lecciones aprendidas. En el modelo 2000 el ciclo de mejora se
denomina REDER, iniciales de resultados, enfoque, despliegue, evaluación y
revisión, lo cual supone un énfasis en la orientación hacia los resultados.
El modelo en la empresa hospitalaria

La utilización desde hace unos años en la empresa sanitaria y especialmente en


hospitales, así como su validación y el creciente consenso sobre su utilidad para
la mejora de la calidad, permiten describir sus principales ventajas e
inconvenientes9r'.
Si bien el modelo, en su planteamiento general, es intuitivo y sencillo, al
profundizar en los diferentes subcriterios y analizarlos en toda su amplitud se
convierte en una plantilla compleja de análisis. Esta complejidad, así como la
subjetividad relativa de la autoevaluación, exigen una sólida formación teórica y
práctica para su correcta aplicación.
El ámbito de aplicación del modelo se extiende a cualquier tipo de organización y
por lo tanto hace necesario un esfuerzo de adaptación a las características
específicas de la empresa hospitalaria ante la ausencia de estándares
específicamente sanitarios 12. Esta misma amplitud permite no sólo analizar la
evolución en el tiempo del hospital, sino tomar las mejores prácticas de otros
centros, tanto del ámbito sanitario como no sanitario, como elemento de
benchmarking y estándar de mejora para la organización.
El análisis mediante el modelo abarca de forma sistemática y completa todas las
áreas de gestión en el hospital, así como las interrelaciones entre ellas, lo que
aporta una visión integrada de todas las actividades de la organización difícil de
establecer con otras herramientas.
La detección sistemática de los puntos fuertes y las áreas de mejora en cada uno
de los criterios supone así mismo una potente herramienta para la identificación y
priorización de las acciones de mejora necesarias.
La utilización del modelo como herramienta de evaluación exige por tanto la
aceptación previa de ciertos supuestos: la calidad y la excelencia afectan a toda la
organización y deben ser un horizonte constante, la mejora continua debe
aplicarse a todas las actividades de la organización, la calidad no es un programa
al margen de los planes de gestión, sino que forma parte de los métodos de
gestión de la organización y desde luego, que la calidad exige y comienza con el
compromiso explícito del equipo directivo.
Cómo se enmarca el Modelo en el sistema de gestión.

Como se muestra en la Figura 2, la misión del hospital es la razón de su


existencia, y mediante ella se define qué hay que hacer, para qué hay que hacerlo
y para quién se realiza la actividad. Además en el hospital se han desarrollado las
misiones de todos los procesos asegurando su coherencia con la del hospital. Los
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valores culturales compartidos entre los profesionales favorecen la consecución


de esta misión.
La concreción en planes para la consecución de la misión se plasma en un
documento estratégico que contempla el medio plazo (cuatro años) y que
anualmente tiene su soporte en un plan de gestión anual. Estos planes se realizan
teniendo en cuenta los intereses actuales y futuros de los grupos de interés del
hospital: la sociedad, el sistema sanitario, los profesionales, los proveedores y
muy especialmente los clientes.
La traducción de esta planificación en el día a día del hospital tiene lugar mediante
el desarrollo de los procesos que se llevan a cabo y que están enfocados a la
mejora continua de los procedimientos y a la satisfacción del cliente tanto interno
como externo. Los resultados obtenidos por el hospital se utilizan para establecer
las correcciones necesarias en las personas, los recursos o los procedimientos.
Además la evaluación mediante el modelo de la EFQM permite la detección de
los puntos fuertes y débiles de¡ sistema de gestión y establecer los mecanismos
necesarios para la mejora de¡ mismo. Los dos sistemas de evaluación
constituyen el feed-back de los planes a medio plazo y de la misión a largo
plazo.
Además el propio sistema de gestión descrito incorpora un ciclo de mejora
continua como se puede apreciar en la Tabla 1.

Figura 1. Modelo EFQM de excelencia

Modelo de Excelencia 2000

Agentes Resultados

Personas
Personas Resultados
_________
Liderazgo Procesos Indicadores
Política y Clientes Clave
Estrategia Resultados Resultados
_________

Socios y Sociedad
Recursos Resultados

Innovación y Aprendizaje

Fuente: Fundación Europea para la Gestión de Calidad (EFQM)

Figura 2. Esquema del Sistema de Gestión

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MISION
......................
Misiones de
Largo Plazo
los
Procesos

PLAN ESTRATÉGICO
Medio Plazo
............................................

PROCESOS
Resultados Evaluación
CLAVE
ESTRATEGICOS EFQM

SOPORTE

Fuente: Hospital de Zumarraga, Memoria EFQM 2000

Tabla 1. Ciclo de Mejora de la Gestión

Planificar Plan Estratégico


Modelo de Gestión

Desarrollar Plan de Gestión


Presupuesto
Gestión por Procesos

Comprobar Control de Gestión


Resultados
Evaluación Modelo EFQM

Ajustar Aprendizaje
Mejora Continua
...........................................................................................................................................
.........

Fuente: Hospital de Zumarraga


Material y métodos

El proyecto comienza en el primer trimestre de 1999. El Comité de Dirección


tomó la decisión de adoptar el proyecto como uno de los puntos críticos para el
desarrollo estratégico de¡ hospital, tras el análisis de la autoevaluación de 1998
mediante el modelo de la EFQM.
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Las primeras etapas de¡ proyecto contaron con el apoyo de un equipo


multidisciplinar de¡ hospital y de una consultora especializada que actuó como
tutoría, clarificación de bases conceptuales y elaboración de los soportes de la
arquitectura.
Tras estas primeras fases y durante todo el año, los gestores de proceso
evaluaron los resultados, realizaron un análisis de los mismos, estableciendo las
acciones a emprender para mejorarlos. El equipo directivo gestionó sus propios
procesos, impulsando el proyecto y a las personas, validando las diferentes
etapas e incorporando las acciones de mejora al plan de gestión.
Debido a la amplitud y complejidad del cambio y a la necesidad de realizarlo en
el ciclo de gestión habitual de¡ hospital, este proceso se ha ido completando
durante estos años, a medida que se han incorporado todos los procesos
de¡ centro y se ha podido realizar su evaluación. Así mismo, durante el 2000 se
ha revisado el sistema, modificando diagramas, gestores o descripciones de
proceso y aplicando el ciclo de mejora al proyecto.
Las principales etapas de¡ proyecto son las que aparecen en la Tabla 2.
El sistema está monitorizado mediante distintos mecanismos todos ellos
relacionados:

- Indicadores de los procesos.

- Acciones de mejora realizadas.

- Resultados del hospital: actividad, calidad técnica, calidad percibida por los
clientes, clima laboral y resultados económicos.
- Evaluaciones utilizando el Modelo de Excelencia de la EFQM:
autoevaluaciones sucesivas y evaluación externa.
Las-etapas de la implantación de la gestión por procesos en el hospital han sido
las siguientes:
1. Planificación del sistema:

a. Planificación de¡ proyecto y definición de criterios.

b. Constitución de¡ equipo de gestión.

c. Formación de mandos intermedios. d. Difusión de¡ proyecto al


hospital.

2. Arquitectura de procesos:

a. Definición del mapa base


El conjunto del mapa base' 3 y la representación de los diferentes procesos
con sus niveles constituye la arquitectura del hospital.
b. Elaboración de los diagramas de proceso.

El proceso es un "que se hace"" y se presenta mediante una caja, unas


entradas por la izquierda que recogen los requerimientos servicio
especificados por los proveedores, que tras aportarle vale añadido mediante
la realización del proceso representado sale por la derecha convertido en
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servicio prestado al cliente interno o externo. En la parte superior se


representan las guías que delimitan o recomienda la forma de realizar el
proceso (protocolos, necesidades de¡ cliente, presupuestos...) y en la inferior
los recursos necesarios para su reali zación (materia prima, servicios
externos, información...) (Figura 4). La descripción gráfica con la metodología
IDEF (Integration Definition for Function modeling'S) de los procesos que se
realiza por niveles: desde la visión de¡ hospital como un único macroproceso
(nivel-1) y el mapa de¡ hospital (nivel 0), a la descripción de los procesos
(nivel 1) o sus correspondientes subprocesos (nivel 2). El nivel 3, en nuestro
caso, correspondería a los procedimientos y se representan mediante
diagramas de flujo.
Los diagramas de todos los procesos se han elaborado mediante entrevistas
personales realizadas por el equipo consultor a los profesionales del hospital
con mayor conocimiento de los mismos. Posteriormente se validaron por el
equipo de gestión, comprobando que la persona entrevistada entendía la
representación de su proceso y se reflejaban todas sus actuaciones. Una vez
elaborados los diagramas de todos los procesos del hospital y algunos
subprocesos de entidad a nivel 1 y 2 (94 diagramas), se comprobó la
coherencia de todas las entradas y salidas de los procesos para asegurar la
consistencia del modelo y eliminar actividades que no aportaban valor añadido
(Figuras 5 y 6).

3. Nombramiento de gestores

Las condiciones para ser gestor han sido:

- Querer: el asumir la responsabilidad de la mejora es un acto voluntario y


por supuesto un requisito imprescindible para poder realizarla.
- Saber: si algo no se conoce no se puede mejorar, por lo cual los gestores
han sido seleccionados entre los profesionales que conocen muy bien el
proceso. La formación específica para' gestionar la mejora ha comprendido
además formación en calidad, gestión de procesos, modelo de excelencia
EFQM y herramientas de resolución de problemas.
- Poder: se les ha delegado el poder necesario para mejorar sus procesos a
través de la línea jerárquica de¡ hospital, desde el gerente a las direcciones
y a los mandos intermedios. Esta delegación comprende el concepto de
empowerment, creando el entorno adecuado que faculte a los profesionales
a tomar la propiedad de sus trabajos, de forma que por si mismos puedan
tomar las decisiones e iniciativas necesarias para la mejora continua de los
resultados del hospital.

El papel del gestor de proceso por tanto es el siguiente:

- Asumir la misión, los objetivos y la responsabilidad del proceso, asegurando


su efectividad y eficiencia de forma estable.

- Mantener la interrelación con los demás procesos, estableciendo


los adecuados requerimientos cliente-proveedor

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- Asegurar que el proceso esté adecuadamente documentado con


los controles y medidas necesarias, y que su información sea
distribuida a las personas afectadas.

- Gestionar los resultados de las medidas del proceso con la finalidad


de mejorar la continuamente, implantando los cambios necesarios
para aportar el máximo valor añadido en la consecución de la
eficiencia y la satisfacción del cliente.

4. Descripción de los procesos

Se utilizó un soporte documental que recoge los siguientes apartados (anexo:


Figura 7):

- Misión: El gestor tiene que describir la misión de su proceso, qué hace,


para qué lo hace y para quién lo hace, procurando que sea coherente con la
misión del hospital.
- Elementos del entorno afectados: Se trata de realizar una reflexión sobre
cuáles de los cinco elementos del entorno que afectan al hospital (clientes,
equipo humano del hospital, proveedores, sociedad y sistema sanitario) tienen
mayor impacto en el proceso.
- Relaciones Cliente Proveedor: Se priorizan las principales entradas de
proveedores, sin las cuales el proceso vería seriamente afectado, y se reflejan
las salidas del proceso que tienen mayor repercusión en los clientes del
mismo, ya sean internos o externos.

- Indicadores: El gestor establece y selecciona los indicadores que estima


necesarios para medir el resultado de su proceso, fundamentalmente en tres
apartados: actividad, siempre en referencia a un periodo de tiempo, calidad
técnica que tiene que establecer el proveedor o experto en el proceso, calidad
percibida por el cliente y en su caso plazo de entrega (lista de espera, demora
media). Posteriormente se pueden incorporar los indicadores de coste mediante
el sistema de costes ABC.
Una vez elaborados las misiones y los indicadores, la gerencia y las direcciones
validaron todos los procesos, devolviéndolos personalmente a sus gestores a través de
la línea de mando.

5. Análisis de procesos

Cada gestor realizó la evaluación de su proceso mediante una matriz DAFO


relacionando los resultados obtenidos en su proceso para cumplir la misión. (figura
8)

6. Mejora de Procesos
Después del análisis, los gerentes de proceso establecieron y priorizaron dos o
tres acciones para mejorar los resultados de su proceso, utilizando las

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herramientas disponibles de mejora de la calidad (análisis, priorización, rediseño


del proceso, estabilización, grupos de mejora, etc.)
Estas acciones de incluyeron en el plan de empresa de 2000 .

Tabla 2. Cronograma del proyecto

Gestión por Procesos 1999 2000


1 2 3 4 1 2 3 4
Planificación

Equipo de Gestión

Elaboración del mapa

Diagramas de Proceso

Análisis de proceso

Acciones de Mejora

Implantación de Acciones

Revisión del Sistema

Nuevas Acciones de Mejora

Fuente: Hospital de Zumarraga

Figura 4. Representación gráfica mediante IDEFO


Guías

Servicio
Requerimientos Facilitado
de Servicio PROCESO DE SERVICIO

Representación de los principales IDEFO

Recursos

Figura 7. Descripción de un proceso de consulta.

NOMBRE DEL PROCESO

CONSULTA

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GESTOR FECHA DE REVISIÓN

MISIÓN
- Qué: Realizar anamnesis y exploración del paciente, pedir pruebas complementarias adecuadas, hacer un diagnóstico, poner tratamiento dar información relevante y
pertinente
y emitir un informe.
- Para qué: Aliviar o curar e informar.
- Para quién: Pacientes, servicios hospitalarios.

ELEMENTOS DEL ENTORNO DIRECTAMENTE AFECTADOS

CLIENTE EQUIPO HUMANO PROVEEDORES SOCIEDAD SISTEMA SANITARIO

RELACIONES CLIENTE/PROVEEDOR PRIORITARIAS

PROVEEDOR ENTRADAS SALIDAS CLIENTE

Atención Primaria Paciente a diagnosticar y tratar Paciente a diagnosticado y tratado Pacientes

Urgencias Solicitud de informe altas Atención Primaria

Servicios Hospitalarios Informe realizado Servicios Hospitalarios

PRINCIPALES INDICADORES

Actividad
- N° de primeras y sucesivas consultas mes / año
Entrega
- N° de pacientes en lista de espera
- Días de demora
Calidad Técnica
- Relación nuevas / revisiones
- N° de consultas descitadas / n° de consultas atendidas
Calidad Percibida
- Resultados encuesta a pacientes
- Resultados encuesta a médicos de Atención Primaria
Coste (no integrado)
- Coste por consulta
- Consumos por consulta

VALIDADO POR FECHA VALIDACIÓN

Gerente/Director Médico

Figura 8. DAFO y acciones de mejora de un proceso

NOMBRE DEL PROCESO

CONSULTA – Neurología

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FECHA DE
GESTOR 1
REVISION

Xxxxxx Xxxxxx Marzo 2000

FACTORES DE CONTRIBUCIÓN EXTERNOS AL PROCESO

AYUDAS BARRERAS

- Disponibilidad de la historia clínica - Exceso de demanda (falta de tiempo)

- Apoya de laboratorio. Rx, especialidades - Demanda inadecuada i

- Apoyo bibliográfico - Otro tipo de consultas (urgencias...)


i
Apoyo mtormat,co
- Falta de control sobre los retrasos en admisión y pruebas de apoyo IRMN) j

- Intormacián regular de la lista de espera - Espacio de consulta

FACTORES INTERNOS AL PROCESO

PUNTOS FUERTES OPORTUNIDADES:

-Cercanía de pruebas complementarias y otros


-Aumento de la demora
especialistas
- Flexibilidad de horario de consulta - Poco contacto con médicos de familia
Í
- Horas para preferentes
-Falla de información sobre segundas opiniones y motivo
- Falta de conocimiento de las expectativas de¡ Í
- Acceso fácil a bibliografía y segunda opinión 1
paciente
- Puntualidad en la consulta

ACCIONES: RESPONSABLE FECHA FIN.: I ESTADO':

- Plan de contacto con médicos de familia G. Consulta N- 1-6-2000 En curso


- Recabar información sobre los motivos de las
G. Consulta N. 1-10-2000 En curso
segundas opunones
- Puntualidad en la consulta G. Consulta N. 1-12-2000 En curso
-Conocer las expectativas de los pacientes (grupo G. Consulta N. G. Paciente 1-11-2000 I Programado
focal) Atención
-Solicitar reforma de consulta G. Consulta N 1-4-2000 Realizado

* Estado: Pendiente/Programado/En curso/Retrasado/Desestimado/Realizado

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Tema 3: ¿Qué es el Documento o Manual del


Programa de Gestión de la Calidad?

1. Según la definición normalizada internacional (ISO 9000:2000), el manual de


calidad es el documento que "proporciona información coherente, interna y
externamente, acerca del sistema de gestión de la calidad de una organización".
En este sentido, es un documento que se ha de convertir en punto de referencia
común para todo el personal de la organización, si queremos poner en marcha
un programa de gestión de la calidad.
La idea e intención principal es hacer explícito tanto el marco filosófico y
estructural del programa, como los procedimientos para controlar, mantener y
mejorar la calidad de los servicios que ofrece la organización, de forma que sean
fácilmente entendidos, compartidos e implementados.
“El documento o manual del Programa de Gestión de la Calidad explicita el
marco filosófico y estructural del Programa. Debe ser concebido como un punto
de referencia común para los esfuerzos de todo el personal de la organización
para mantener y mejorar la calidad”.
Como veremos más adelante, puede establecerse un esquema general de
contenidos cómo guía para la elaboración de este documento; sin embargo
siempre va a ser (en realidad debe ser) un documento singular, particularmente
adaptado a las características reales y concretas de la organización y del
programa de gestión de la calidad a que hace referencia. No tiene ningún interés
ni utilidad un documento plagado de buenas intenciones, promesas o estrategias
teóricas sin traducción real en la práctica. El manual debe tener una relación
directa con la estrategia de calidad de la organización y establecer unos
mecanismos para la gestión de la calidad acordes con la capacidad, contexto y
estructura de la organización.
La estructura y formato del documento puede también variar de una organización
a otra. Puede ser incluso un compendio de varios documentos, o un documento
resumen acompañado de anexos explicativos. Los únicos requisitos comunes
son (i) que sea útil para la implantación y funcionamiento del programa de
gestión de la calidad, en base a (ii) una explicación clara y concisa de los
contenidos mínimos exigibles. El resto de apartados de esta UT trata
precisamente de la utilidad y contenidos de este documento. Vamos a utilizar
como principal referencia las normas ISO 9000:2000 (sistemas de gestión de la
calidad. Fundamentos y vocabulario) e ISO 9001:2000 (Requisitos del Sistema
de Calidad).*

“El documento debe ser útil para la implantación y funcionamiento del Programa y
tener unos contenidos determinados”.

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ISO son las siglas de International Organizafon for Standarization, una


organización privada sin ánimo de lucro que establece en las normas las
características y requisitos de los productos y organismos que se certifican si
cumplen con esas normas, lo cual es una especie de garantía para los
mercados y el intercambio comercial entre países. Existen organismos
correspondientes en la mayoría de países, que generalmente trasladan y
adoptan como propias las normas ISO. En España esta organización es
AENOR, y cuando adapta una norma ISO, la hace preceder de las siglas
UNE (Una Norma Española), que a su vez puede haber sido adaptada
también por la organización europea de normalización, en cuyo caso
aparecen también las siglas EN (European Norm = Norma Europea). De esta
forma, el que una norma sea UNE-EN ISO, quiere decir que es una Norma
ISO, adoptada en Europa (EN) y en España (UNE). Por simplificar, a lo largo
de esta UT nos referiremos a estas Normas como Normas ISO. En relación a
los sistemas de gestión de la calidad hay varias normas de las que
destacamos cuatro (ISO 9000:2000, "Sistemas de Gestión de la Calidad.
Fundamentos y vocabulario"; ISO 9001:2000, "Sistemas de Gestión de
Calidad. Requisitos "; ISO 9004:2000, "Sistemas de Gestión de la Calidad.
Directrices para la mejora del desempeño"; ISO 19011:2002 "Directrices para
la auditoria de los sistemas de gestión de la calidad y/o ambiental". De todas
ellas, la que sirve de base para la certificación del sistema es la 9001:2000,
a la cual haremos referencia a lo largo de esta UT, aunque el tema de la
acreditación y certificación de organizaciones sanitarias será tratado con
mayor detalle en la UT 37.
2. ¿Para qué sirve el Manual de Calidad?
El manual de calidad tiene utilidad interna y también para determinadas
relaciones con el entorno externo.
Internamente, ya hemos mencionado que debe ser útil en la estrategia de
implantación del programa y para su funcionamiento. Esta utilidad "interna" del
manual está condicionada no sólo por su correcta elaboración sino también, y
muy especialmente, por su difusión efectiva hasta el último rincón y persona de
la organización.
En la estrategia de implantación del programa una de las mejores formas de
asegurarse que todo el mundo sabe de su existencia, entiende su significado y
funcionamiento, y el papel que le compete como miembro activo en la mejora de
la calidad, es utilizar el manual de la calidad como base y punto de referencia
para la "venta" del programa. Ya hemos señalado en la UT4 que las
características del programa de gestión de la calidad, reflejado en el documento
o manual de calidad, son uno de los contenidos que consideramos obligatorios
en las actividades de formación para todo el personal de la organización.

“El manual sirve internamente en la estrategia de implantación del Programa, y


como guía para saber qué hacer para controlar, evaluar y mejorar la calidad”.

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Por otra parte, dependiendo del grado de detalle a que se llegue al explicar
los procedimientos, el manual puede servir de guía para saber qué hacer para
controlar,. evaluar y mejorar la calidad.
El manual de calidad también puede tener, eventualmente, utilidad "externa".
Por ejemplo, si la organización está interesada en la certificación de su programa
o sistema de calidad, el manual de la calidad es el principal documento a
presentar para demostrar que se cumple con la norma ISO correspondiente (en
este caso la ¡SO 9001:2000, sobre "Requisitos del sistema de calidad"). De igual
forma, en determinadas circunstancias aun poco frecuentes en nuestro entorno,
el documento del programa puede servir para mostrar a los clientes potenciales,
si así lo requieren, las actividades que se llevan a cabo para garantizar la calidad
del servicio que se ofrece.
sistema de calidad, el manual de la calidad es el principal documento a
presentar para demostrar que se cumple con la norma ¡SO correspondiente (en
este caso la ¡SO 9001:2000, sobre "Requisitos del sistema de calidad"). De igual
forma, en determinadas circunstancias aun poco frecuentes en nuestro entorno,
el documento del programa puede servir para mostrar a los clientes potenciales,
si así lo requieren, las actividades que se llevan a cabo para garantizar la calidad
del servicio que se ofrece.

“Externamente contribuye a los requisitos exigidos para la certificación del Programa y para mostrar a los potenciales clientes qué se
hace para garantizar la calidad del servicio que se ofrece”.

TABLA 2
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APARTADOS EN QUE SE AGRUPAN LOS REQUISITOS DE LOS SISTEMAS


DE GESTION DE LA CALIDAD, SEGÚN LA NORMA ISO 9001:2000
1. SISTEMAS DE GESTION DE LA CALIDAD
REQUISITOS GENERALES
REQUISITOS DE LA DOCUMENTACIÓN
1. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN
2.1.1. COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN
ENFOQUE AL CLIENTE
POLÍTICA DE LA CALIDAD
PLANIFICACIÓN
RESPONSABILIDAD, AUTORIDAD Y COMUNICACIÓN
REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN
3 GESTION DE LOS RECURSOS
3.1.1. PROVISIÓN DE RECURSOS
3.1.2. RECURSOS HUMANOS
3.1.3. INFRAESTRUCTURA
3.1.4. AMBIENTE DE TRABAJO
4. REALIZACIÓN DEL PRODUCTO
4.1.1. PLANIFICACIÓN DE LA REALIZACIÓN DEL PROCESO
4.1.2. PROCESOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE
4.1.3. DISEÑO Y DESARROLLO

4.1.4. COMPRAS
4.1.5. OPERACIONES DE PRODUCCIÓN Y DE SERVICIO
4.1.6. CONTROL DE LOS DISPOSITIVOS DE MEDICION Y
SEGUIMIENTO
5. MEDICION, ANÁLISIS Y MEJORA
5.1.1. GENERALIDADES
5.1.2. MEDICION Y SEGUIMIENTO
5.1.3. CONTROL DEL PRODUCTO NO CONFORME
5.1.4. ANÁLISIS DE LOS DATOS
5.1.5. MEJORA

Tema 4: Herramientas de Calidad

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Intuir la existencia de situaciones de no calidad en el servicio no es suficiente


para asegurar su real presencia, ni la frecuencia, gravedad o causas de la
problemática.
Las herramientas de calidad permitirán establecer con exactitud dichas variables,
garantizando un análisis adecuado. Pocas son las organizaciones de salud que
las utilizan, sin embargo, quienes busquen alcanzar la calidad en la gestión las
considerarán imprescindibles.
Entre las más importantes destacaremos:
 Gráfico de Pareto: En muchos casos, la mayoría de los defectos y sus costos
se deben a un número relativamente pequeño de causas. Esto significa que los
elementos decisivos / vitales son relativamente pocos, mientras que son
muchos los que tienen menor importancia (triviales). Esta herramienta permite
visualizar el patrón de distribución de las causas de no calidad al representar en
forma gráfica los principales factores que influyen en una situación
determinada, indicar el porcentaje que corresponde a cada uno y el porcentaje
acumulado.
 Diagrama de Fuerzas: Identificadas las principales causas de no calidad
(fuerzas restrictivas) se determinan una serie de medidas (fuerzas
impulsoras) que permitirán eliminar dichas problemáticas. En forma visual se
establece un plan de acción concreto y fácil de interpretar.
 Flujograma: Permite describir y documentar un proceso paso a paso
facilitando su análisis y reestructuración.
 Espina de Pescado: Mediante un dibujo similar al esqueleto de un pez se
distribuyen causas de no calidad en cada espina agrupadas por afinidad. Todas
las problemáticas apuntan a un síntoma o efecto principal.
 Histograma: nos permite comprender la variabilidad de un fenómeno y
tener una visión gráfica y por lo tanto rápida de la dispersión de un proceso.
 Tormenta de ideas: en reuniones grupales se plantea una situación a ser
trabajada, cada miembro aporta su opinión que es apuntada en un lugar visible.
Se basa en la no crítica de las ideas y la búsqueda de opciones creativas.

Estas descripción (aunque no exhaustiva) de las herramientas de calidad


permitirá a quién realice un diagnóstico de situación determinar si las mismas son
aplicadas en las distintas áreas de la organización o realizar las mediciones y
análisis apropiados de los procesos que están siendo evaluados.

ANÁLISIS DE QUEJAS DE
PACIENTES RECEPCIÓN
ATENCIÓN
TELEFÓNICA Mala No son
atención agradables Hablan mucho
por teléfono No atienden al
Comunican paciente
erroneamente Son telefonistas
Poca cortesía
los pre cios y recepcionistas
Conversaciones
telefónicas que son No coincide el
al mismo
tiempo FLUJOGRAMA
escuchadas por horario de la orden Primero que el
otro s pacientes de con el regis trado paciente esta el
papeleo
la re cepción

¿QUÉ NOS
IMPIDE BRINDAR
UN SERVICIO
Poner la CON CALIDAD?

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Esperas Espera para obtener

25
Mucho dolor Pisos sucios música o la
No hay excesivas después de Negligencia un turno
TV
puntualidad en atenderse
la atención Baños sucios Aranceles muy altos
Música triste
Estudios que no se
No respetan los
realizan en forma
turnos
completa No usan material Muchos trámites
Falta de descartable administrativos
Preferencias Excesivo aire
dedicación y
por pacientes acondicionado Demoras en
respeto
las entregas
No funciona la de estudiios
Mala comunicación
con los máquina de café
Falta de
administrativos calidez

PROFESIONALES MEDIO AMBIENTE SERVICIOS


MÉDICOS
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GRAFICO DE PARETO
Causas de no calidad en el Servicio de
Ecografía

Porcentaje acumulado
120%

100%

80%

60%

40% B
20% A
0%

Atencion
.

Ambiente

recepción
Instrucciones

Turnos

administrativos

Atención
médica
Medio

Tramites
ESPINA DE PESCADO

¿Qué es el Diagrama de Pareto?

 Es una herramienta de calidad que permite visualizar el patrón de distribución


de las pérdidas al representar en forma gráfica los principales factores que
influyen en una situación determinada, indicar el porcentaje que corresponde a
cada uno y el porcentaje acumulado.

¿Qué principio se deriva directamente de la observación del Diagrama de Pareto?

 En muchos casos, la mayoría de los defectos y sus costos se deben a un


número relativamente pequeño de causas. Esto significa que los elementos
decisivos/vitales son relativamente pocos, mientras que son muchos los que
tienen menor importancia (triviales).

¿Cuál es su utilidad?

 Detecta rápidamente los factores más importantes de un problema.


 Colabora en la determinación de prioridades para mejorar una situación
concentrándose en las causas particulares y dejando de lado los muchos
defectos triviales. **Dirige nuestros esfuerzos**
 Permite solucionar problemas con eficiencia

¿Cómo surgió el Diagrama de Pareto?

 Un economista italiano llamado Wilfredo Pareto presentó en 1897 una fórmula


que mostraba la distribución del ingreso es desigual mostrando que el 20% de
la gente en el mundo controlaba el 80% de la riqueza.
 Esta teoría se complementó con una muy similar de Lorenz, economista
norteamericano (1907), que se representaba por diagramas.
 Luego el Dr. M. Juran, especialista en calidad, retomo estos métodos para
clasificar los problemas de calidad en pocos vitales y los muchos triviales.

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¿Qué hacemos después de analizar el Diagrama de Pareto?

¡¡¡¡A trabajar en la mejora!!!!!!!!!!


...... y luego vuelva a medir los resultados obtenidos
para comparar en que grado fueron eficaces las acciones llevadas
acabo.
¿Cómo elaborar un Diagrama de Pareto?

Definiciones previas
1° paso:
Decida que problema se va a investigar. Ejemplo: causas de no calidad del
servicio de ecografía.
2° paso:
Decida como recoger los datos. Ejemplo: quejas y encuestas a pacientes.
3° paso:
Decida que datos va a necesitar y como clasificarlos Ejemplo: por turnos, por la
atención en recepción, por tramites administrativos, por instrucciones de
preparación previa del paciente, por la atención del personal médico, por medio
ambiente.
4° paso:
Defina el método de recolección de datos y el período de duración de la
recolección: se analizarán las causas detectadas en quejas y encuestas durante
un mes.

Mediciones

1° paso
Vuelque los datos en una tabla de conteo y calcule los totales.

Causa de no calidad Conteo Total


Turnos ///// // / / / // / / / // / / / ........... 63
Atención en recepción / 1
Trámites administrativos / / / / / // / / / 10
Atención médica // / / / /// 8
Instrucciones / / / / / / / / / / / / / / / / / / / // / / / / / / / / ................ 75
Medio Ambiente ///// ///// / .............. 13
TOTAL 170

 Su tabla de conteo u hoja de inspección contiene la lista de comprobación


diseñada para identificar los problemas que causan la no calidad en el
servicio, y la cantidad de veces que aparece el mismo problema a través de
todo tipo de información.
2° paso:
Elabore una tabla de datos para el Diagrama de Pareto con la lista de items, los
totales individuales, los totales acumulados, la composición porcentual y los
porcentajes acumulados. Organizando los items por orden de cantidad (de > a <)
y complete la tabla.

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Causa de no N° de costos Total Composición Porcentaje


calidad acumulado porcentual acumulado
Instrucciones 75 75 44,12% 44%
Turnos 63 138 37,06% 81%
Medio Ambiente 13 151 7,65% 89%
Trámites 10 161 5,88% 95%
administrativos
Atención médica 8 169 4,71% 99%
Atención en 1 170 0,59% 100%
recepción
Totales 170 100%

 Este paso tiene algunas características a las que se precisa prestar atención:
Causas: deben guardar el mismo diseño y datos que en la tabla de conteo
colocando por rango de cantidad (ATENCIÓN!!!!!).
Por ejemplo:
En la lista de causas de no calidad el rubro Instrucciones fue mencionado 75
veces, colocarlo en PRIMER término, luego Turnos (63 veces), etc

Total Acumulado: Para extraer el total acumulado, se suma el número de costos


de no calidad y se van consignando los resultados parciales.

Causa de no calidad N° de costos Total acumulado


Instrucciones 75 75
Turnos 63 138
Medio Ambiente 13 151
Trámites administrativos 10 161
Atención médica 8 169
Atención en recepción 1 170
Totales 170

Composición Porcentual: Para obtener la composición porcentual se divide el


total de número de costos de cada item por el total general (170).

Composición Porcentual = N° de costos * 100


Totales Grales

Causa de no calidad N° de costos Total Composición


acumulado porcentual
Instrucciones 75 75 44,12%
Turnos 63 138 37,06%
Medio Ambiente 13 151 7,65%
Trámites 10 161 5,88%
administrativos
Atención médica 8 169 4,71%
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Atención en 1 170 0,59%


recepción
Totales 170 100%

Porcentaje acumulado: para obtener el porcentaje acumulado se suman los


resultados de la composición porcentual más el resultado parcial.

Composición porcentual Porcentaje


acumulado
44,12% 44%
37,06% 81%
7,65% 89%
5,88% 95%
4,71% 99%
0,59% 100%
100%

Dibuje:
1°paso:
Dibuje dos ejes uno verticales sobre el que marcará el % acumulado y un eje
horizontal los items a evaluar

2° paso:
Marque los valores y dibuje la curva de pareto

Causas de no calidad en el Servicio de


Ecografía
Porcentaje acumulado

120%

100%

80%

60%

40% B
20% A
0%
Ambiente

Atencion
.

recepción
Turnos
Instrucciones

administrativos

Atención
médica

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Medio

Tramites

Los pocos vitales


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Tema 5: Concepto Oportunidad de Mejora

1.1. Concepto de Oportunidad de Mejora

Una oportunidad de mejora es una divergencia entre la situación actual y la que


queremos que exista
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Desde el punto cuantitativo es la diferencia entre lo que es razonable que exista


(estructura); se haga (proceso); u ocurra (resultado), con lo que existe , se hace o
se proporciona de manera habitual.
Gráficamente:

ACTUALIDAD IDEAL
Proceso
Estructura
Resultado

1.2. Identificación de Oportunidades de Mejora

Las oportunidades de Mejora se identifican mejor cuando pensamos en servicios


concretos y sus requisitos de calidad. Una vez que hemos llegado a ese nivel de
especificación debemos plantearnos:

 ¿Qué tipo de atención es razonable que prestemos a nuestros pacientes?


 ¿Qué tipo de atención estamos proporcionando?
 ¿Qué diferencia estimamos existe entre ambas?

Esta aproximación es adecuada para apreciar las posibles divergencias entre lo


que es y lo que debería ser.

A los efectos de clasificar el problema de calidad de referencia podemos


categorizarlos en específicos (si atañe un solo servicio) o genérico (si atañe a más
de un servicio)

PROCESO/ RESULTADO ESTRUCTURA

Específico Tipo I Tipo II


Ej. Atención de pacientes con Organización del equipo en la
hipocolesterolemia atención de pacientes con
hipocolesterolemia
Genérico
Tipo III Tipo IV
Ej. Control de pacientes con Organización del equipo en la
enfermedad crónica atención de pacientes con la
consulta programada

En general la posibilidad de desarrollar metodológicamente el problema y las


posibilidades de éxito son mayores con los problemas de tipo I (específicos, de
proceso/ resultado) que por los del tipo II (genéricos y de proceso/ resultado) ,
pasando por los de tipo IV (específicos y estrcuturales)

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Las indicaciones orientativas de la Joint Comission on Accreditation of


Health Care Organization, recomiendan seleccionar procesos que sean
conjunta o separadamente muy frecuentes, de alto riesgo o con tendencia
reconocida a ser problemáticos.

1.3. Premisas para la formulación de posibilidades de mejora

Remarcamos de una manera especial la necesidad de una correcta definición de


la posibilidad de mejora. Cuanto más minuciosa sea esta definición más fácil será
el estudio que desarrollemos a a. Si partimos de definiciones de posibilidades de
mejora poco premisas, poco claras, amplias, etc. Nos será difícil determinar las
causas correctas y buscar las soluciones.

El seguimiento de las siguientes premisas nos puede ser útil cuando debamos
hacer una definición minuciosa de la posibilidad de mejora:

 Definición clara y concisa.

 No mencionar causas ni soluciones.

 Contener procesos de tamaño manejable.

 Definición tan exhaustiva como el conocimiento del proceso lo permita.

 Definirlas, permanentemente, en función de su repercusión sobre el


cliente.

EJEMPLOS:

Los pacientes sufren demoras, sobre la hora programada,


en la sala de espera de consultas,

Los pacientes de nuestra ABS, hipertensión detectada,


están insuficientemente controlados.

Los pacientes ingresados en el hospital, con sondaje vesical,


presentan una tasa elevada de infección urinaria.

Los residentes del centro socio-sanitario reciben pocas


visitas de sus familiares.

Los mandos intermedios tienen dificultades para acceder al


equipo de dirección.
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Los profesionales sufren demoras en la tramitación de
solicitud de vacaciones.
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1.4. Método de identificación de oportunidades de mejora

Si no disponemos de datos la fuente de información que nos permite apreciar si


hay problemas de calidad o no será exclusivamente la propia experiencia. Entre
los métodos que se utilizan podemos nombrar:

 Lluvia de ideas: se utiliza cuando no tenemos mucha experiencia en la toma


de decisiones de grupo y cuando el objetivo es sacar a la luz una gran cantidad
de oportunidades de mejora. Las normas para el desarrollo de la lluvia de
ideas es:
(I) Exposición del objetivo de la reunión por parte del moderador
(II) Planteamiento por parte del moderador de un ejemplo que favorezca la
generación de ideas
(III) Exposición, por parte de cada miembro, de una sola idea por vez cuando lo
considere oportuno, y sin limitación en su número

 Técnica de grupo nominal: se puede aplicar cuando los participantes tienen


experiencia sobre el tema planteado, el grupo no es heterogéneo y tiene un
tamaño inferior a 10 personas. Mediante esta técnica conseguiremos una gran
validez en las decisiones tomadas a nivel grupal, y favorece la resolución
constructiva de los conflictos despersonalizando la confrontación entre los
desacuerdos. Los pasos para aplicar este método son los siguientes:

(I) Generación de ideas en forma individual, mediante la lectura de un temario guía


orientado a detectar e identificar las oportunidades de mejora en el servicio. Cada
participante luego redacta de forma individual un número de sugerencias de
mejora. Fijación de límites: mínimo (3) y máximo (5).

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(II) Registro del listado individual de ideas : Cada participante expone de forma
rotatoria su listado y se registran los aportes en un listado común.
(III) Clarificación de las ideas, los problemas planteados en el listado común se
someten para aclarar su significado y los efectos de garantizar una misma
comprensión de la problemática detectada.
(IV) Priorización individual de ideas: se valora de forma individual e independiente las
oportunidades de mejora del listado definitivo, otorgándoles una puntuación según
se consideraran más o menos relevantes (4= máximo grado de relevancia; 1=
mínimo grado de relevancia). Se solicita a los participantes que trabajan en la
puntuación de manera individual.
(V) Discusión del voto preliminar (5), cada participante expresa su evaluación y
sumaron todas ellas para obtener la priorización del grupo.
(VI) Voto final: el problema más votado será el elegido por el grupo para su evaluación
y mejora.

 Comparación por pares: en este método el proceso de valoración se realiza


concentrándose en dos problemas de manera simultánea, comprando un
problema con otro y eligiendo el que se considere más importante. Podemos
distinguir las siguientes fases:
(I) elaboración de una tabla en la que se detallan como cabeza de las filas y
las columnas todos los problemas a considerar en cada columna.
(II) confrontación de todas las parejas posibles , combinando problemas de dos
en dos, al cruzar filas y columnas
(III) selección, dentro de cada pareja, del problema más importante, que se
anota en la celda correspondiente al cruce donde se encuentra la pareja
comparada. Cada pareja se compara sólo una vez
(IV) Cómputo final, contabilizando el número de veces en que fue elegido cada
problema durante la fase anterior.
(V) Priorización de los problemas según el puntaje obtenido.

 La matriz decisional: la parrilla de análisis adopta una forma matricial en que


se incluyen en la primera columna los problemas identificados y en la primera
fila los criterios de valoración. Los problemas de calidad se valoran en forma
separada concediéndoles una puntuación en cada uno de los criterios, para
contabilizar luego el total de puntos obtenidos. El nivel de priorización se
establece ordenado los problemas de forma decreciente según su puntaje.

Ejemplo de Matriz decisional:

PARRILLA DE DESICIÓN MEDIANTE CRITERIOS UNIVALENTES


CRITERIOS DE DECISION (máximo=5; mínimo= 1)
PROBLEM ¿Afecta a ¿Supone un ¿Dependencia ¿Es una TOTAL
A muchos riesgo grave interna para la solución

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pacientes? para la solución? barata?


salud?
+++ ++ ++++ ++++
A 13
+++++ ++ +++ +++++
B 15
+++ +++++ ++ ++++
C 14
++++ ++ +++ +++
D 12

Si disponemos de datos los métodos son los siguientes:

 Monitorización de indicadores: los sistemas de monitorización tienen por


objetivo identificar problemas de calidad. Cuanto más amplio sea el listado de
indicadores , mayor será el espectro de problemas en los que será posible
identificar la existencia de problemas.

 Análisis de perfiles estadísticos: cuando la medición de un indicador se


realiza entre diferentes proveedores los resultados pueden presentarse
mediante un gráfico de barras. Una amplia variabilidad en la distribución de los
perfiles indicará la existencia de un problema de calidad en alguna o varias de
las áreas asistenciales que se encuentran relacionadas con el indicador
valorado, especialmente aquellas alejadas en una o dos desviaciones
estándar en relación a la media.

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Tema 6: PLANILLA DE OBJETIVOS, METAS, MEJORAS Y CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES. EJEMPLO


Prioridad Pág. 1
PLANILLA OBJETIVOS, METAS, MEJORAS Y CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
54 De 1
OBJETIVO Nro. DESCRIPCION DEL OBJETIVO: RESPONSABLE
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
Certificación del Sistema de Gestión de la Calidad

SEMANAS
RESPONSABLE ACCIONES PLAZO RESPONSABLE/S
METAS RECURSOS INDICADORES OBSERV.
1 1 1 1 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9

Indagación en el Mercado sobre los


1 mes
principales consultores
Contratación de Asesor Solicitud de presupuestos 1 mes
Externo 40 h/H
Análisis de presupuestos y elección de mejor
1 mes
oferta
Firma de contrato 1 semana

Asignación de Nominación del Gte. De Gestión de la Calidad 1 semana


2 h/H
responsabilidades Nominación del Representante de la Dirección 1 semana

Análisis de los procesos internos

Desarrollo de manuales
Grado de avance
Implementación de los procedimientos
12 meses
Monitoreo
Auditoría Interna
Puesta en marcha del Acciones correctivas y preventivas
720 h/H
proceso
Solicitud de cotizaciones para certificación 2 semanas
Selección y contratación del ente 1 semana

Preauditoría A definir por


el Ente
Auditoría

Acciones correctivas y preventivas A definir


Revisión: 0 Elaboró: Aprobó: Fecha de vigencia:
Fecha: Marzo de 2009 Fecha: Marzo de 2009

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Tema 7: PLANILLA DE OBETIVOS, METAS, MEJORAS Y CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES VACÍA.


Prioridad Pág. 1
PLANILLA OBJETIVOS, METAS, MEJORAS Y CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES De 1
OBJETIVO Nro. DESCRIPCION DEL OBJETIVO: RESPONSABLE

SEMANAS
RESPONSABLE ACCIONES PLAZO RESPONSABLE/S
METAS RECURSOS INDICADORES OBSERV.
1 1 1 1 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9

Revisión: Elaboró: Aprobó: Fecha de vigencia:

Fecha: Fecha:

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BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA

 Aseguramiento de calidad - iso 9000, de Oscar F. Folgar (Editorial Macchi)


 Buenas practicas de manufactura y plan HACCP, de Oscar F. Folgar (Editorial
Macchi)
 Calidad no cuesta, de Crosby (Cecsa)
 Calidad Productiva y Competitiva, de Deming (Diaz de Santos, S.A)
 Calidad Total, de Erize-Urancic (Erize & Asociados)
 Centro de Investigación en Comportamiento Humano, de Buenos Aires.
Director: Roberto Campitelli
 Cómo Administrar racionalmente el tiempo para el logro del éxito personal, de
Pearson (Ediciones Macchi)
 Cómo incrementar la Calidad Productiva en su empresa, de J. Harringston
(Mc. Graw - Hill)
 Curso Mc. Graw - Hill de Management, de Lester R. Bittel (Mc. Graw-Hill)
 De Babel a la Asamblea, Roberto Campitelli , campitelli@elsitio.net
 Dirección de Instituciones sin fines de lucro, de Drucker (El Ateneo)
 Dirección por Valores, de Salvador García Sánchez y Shimon L. Dolan (Mc.
Graw - Hill).
 El cisne negro de Nassim Nicholas Taleb- Editorial Paidós
 Emoción y Conflicto de Redorta Joseph. Editorial Paidós
 El líder del futuro, de Drucker (Ediciones Deusto S. A.)
 El liderazgo centrado en principios, de Covey (Paidos)
 Ética para Amador – Fernando Savater – (Ariel)
 Four days with Dr. Deming, de Saunders (Addison- Wesley)
 Fundamentals of proyects Management, de Lewis (Amacom)
 Gestión Estratégica de la Calidad en Servicios de Salud, Jaime Varo
 Herramientas estadísticas básicas para el mejoramiento de la Calidad, de
Kume (Norma)
 Juran y la Planificación para la Calidad, de Juran (Diaz de Santos, S.A)
 La clave de la ventaja competitiva japonesa, de Kaizen (Cecsa)
 La excelencia en el Servicio, de Albrecht & Bradford (Serie empresarial)
 La ecología emocional de Soler Jaume y M.Mercé Conangla. Eitorial Amat.
Barcelona
 La quinta disciplina, de Senge (Granica Ediciones)
 Las diagonales del cambio empresarial, de Bertagnini (Ediciones Macchi)
 Los 7 hábitos de la gente eficaz, de Covey (Paidós)
 Los procedimientos, cursogramas y formularios, de Oscar. F. Folgar (Editorial
Macchi).
 Mapas Estratégicos de Robert Kaplan y David Norton. Harvard Business.
Editorial Gestión 2000.
 Ofrezca un Servicio cinco estrellas, de Anderson & Zemke (Vergara)
 Organized to be the best, de Silver (Adams- Hall)
 Paixão Pelo Sucesso, Kazuo Inamori (Makron Books)

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 Planeamiento Sistémico- de Enrique Herrscher. Ediciones Macchi.n


 Programa Nacional de Garantía de Calidad
 Quality on trial, de Howe & Gaeddert (Mc. Graw- Hill)
 Qué es el Control Total de Calidad - la modalidad japonesa, de Ishikawa
(Norma)
 Satisfacer primero a los clientes internos, de Chang & Kelly (Ediciones
Granica)
 Secretos específicos para ventas por teléfono, de Slutsky (Mc. Graw- Hill)
 Servicio al cliente interno, de Albrecht (Paidós)
 Sistemas consolidados de gestión - método eureka, de Oscar F. Folgar (Ed.
Macchi)
 The art of managing people, de Hunsaker & Alessandra (Touchstone Book)
 Todo el poder al cliente, de Albrecht (Paidós)
 Ventaja competitiva, de Porter (Cecsa)
 Visión, de Josheph Quigley (Mc. Graw-Hill)

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MARIA CRISTINA FERRARI


 Contadora Pública Nacional y Licenciada en Administración Facultad de
Ciencias Económicas de la UBA
 Master en Gestión de Calidad en los Servicios de Salud (2003), Universidad de
Murcia, España.
 Programa de Desarrollo Ejecutivo. Barcelona, España. Tesis: Responsabilidad
Social Empresaria. (2004)-ESADE.
 Presidenta de la Comisión Estudios sobre Cambio y Competitividad
Organizacional, del Consejo Profesional de Ciencias Económicas de la Ciudad
Autónoma de Buenos Aires.( 2007 a la fecha)
 Miembro del Comité Asesor de SIMECO del Consejo Profesional de Ciencias
Económicas de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires ( 2007 a la fecha)
 Coordinadora del Programa de Investigación del Consejo Profesional de
Ciencias Económicas de la CABA en el tema: Responsabilidad Social y
Ambiental.
 Organizadora del Primer Seminario Hispanoamericano de Gestión en Salud: De
las ideas a la acción, en Barcelona. 2008.
 Miembro del Consejo Honorífico Asesor del Concurso para la Adjudicación de
Aportes No Reembolsables para Proyectos de Innovación, Desarrollo y
Modernización Tecnológica en material ambiental, del gobierno de la CABA en
representación del Consejo Profesional de Ciencias Económicas.(2008)
 Directora de Argentina para la Sociedad Latinoamericana de Estrategia SLADE.
(2008).
 Secretaria de Recursos Académicos Internacionales del Congreso Internacional
SLADE 2009.
 Vicepresidente 1º del XI Congreso Internacional de Administración, Consejo
Profesional de Cs. Económica de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires (2009)
 Directora del Curso de Postgrado “Curso de Gestión de Calidad para
Organizaciones de Salud” en la Escuela de Salud Pública de la Universidad
Católica Argentina UCA.( 2001 a la fecha)

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 Titular de la cátedra Calidad Institucional- Maestría en Gerencia de Sistemas y


Servicios de Salud de la Universidad Dr. René Favaloro.( 1993 a la fecha)
 Fundadora y Directora Ejecutiva de ICEM, Instituto para la Calidad Empresarial,
cuya misión es mejorar la Productividad y la Competitividad de las
Organizaciones, hacia el desarrollo del liderazgo y el talento organizativo, la
racionalización del gasto mediante la gestión por procesos y la satisfacción del
cliente interno y externo para el desarrollo de un servicio único. Desarrollos de
Sistemas de Gestión basado en las Normas ISO 9001/2000 y 14001. Desarrollo
del Cuadro de Mando Integral. Diagnóstico organizacional a través del
comportamiento humano. Implementación de la Responsabilidad Social
Empresaria. (Experiencia en más de 80 organizaciones públicas y privadas).
 Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD): Desarrollo del
Sistema de Gestión del Hospital Materno-Infanto-Juvenil bajo una gestión de
calidad según las normas ISO 9001/2000 en la ciudad de La Rioja. Diseño del
sistema de gestión, mapas de procesos estratégicos, gestión de procesos,
indicadores, estructura, Desarrollo de talleres sobre reflexión estratégica y
definición de Visión, Misión, y Valores aplicando la metodología de Dirección por
Valores.
 Consultor del BID especializado en Gestión de la Calidad del Programa de
Fortalecimiento Institucional del Honorable Senado de la Nación (2007 a la
fecha)
 Fundadora de Fundación de Investigaciones Metabólicas, y del Instituto de
Investigaciones Metabólicas, con el cargo de vicepresidenta, y responsable del
sistema de gestión de calidad.
 Participante como expositora y disertante en Congresos Nacionales e
Internacionales sobre Liderazgo basado en valores, Calidad de Servicios,
Responsabilidad Social, Sistemas innovadores de gestión, otros.
 Autora de numerosos trabajos científicos nacionales e internacionales sobre
Estrategias, Gestión de Calidad, Desarrollo del talento humano, Responsabilidad
Social, otros

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DRA. MARIA ANA PALMIERI MASSANET

 Medica Pediatra
 Magíster en Salud Pública, Economía y Gestión de la salud; y en Docencia
Universitaria
 Diplomada en administración Hospitalaria;
 Postgrados sobre Gestión de la Calidad en Servicios de Salud; Epidemiología,
Metodología de la Investigación; Organización, Conducción y Gerencia de
Servicios de Salud; Investigación y Programación Gerencial en Salud.
 Su mayor experiencia laboral se relaciona con cargos de conducción sobre
programas provinciales, nacionales o institucionales tales como: Promin; Plan
Nacer; Crecer Sanos; Maternidad e Infancia.
 Fue directora general de Centros de Atención Primaria de la Salud; de
Relaciones Interinstitucionales; de Planificación y Medicina Preventiva, y de
Servicios Asistenciales Hospitalarios de la Provincia de la Rioja. También se
desempeñó como Auditora Nacional del Plan Nacer.
 Como docente fue titular de la cátedra de salud Pública de la carrera de
medicina de la Universidad Nacional de La Rioja.
 Actualmente se desempeña como asesora en la Comisión de Salud del
Honorable Senado de La Nación Argentina.

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