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A Criação da
Arquitetura
Estratégica

futuro nan precisa apenas ser imaginado, precisa ser cons-

O truldo; dal o termo “arquitetura estratégica". Um arquiteto
precisa ser capaz de sonhar com coisas que ainda não foram
criadas-uma catedral que hojeéapenas um terreno empoeirado
ou uma elegante ponte sobre um abismo que ainda não foi atra-
vessado. Mas o arquiteto também precisa ser capaz de gerar uma
planta que mostre como transformar o sonho em realidade. O
arquiteto é um sonhador e um planejador. O arquiteto casa arte
com engenharia estrutural. -
Toda empresa tem uma arquitetura de informação (tanto
lmrd - a infra-estrutura de tecnologia da informação - quanto
soft _ os padrões predominantes de comunicação interpessoal e
interunidade). Para projetar a arquitetura de informações, a em-
presa precisa decidir quem deve se comunicar com quem, sobre
o que, corn que freqüência c de que formas. Toda empresa tem
uma arquitetura social (geralmente, padrões de comportamento
aceitos e a hierarquia de valores implícita). Para criar uma arqui-
tetura social, a alta gerência precisa especificarque comportamen-
tos devem ser estimulados e que tipo de pessoas devem se sentir
a vontade trabalhando na empresa. Toda empresa possui uma
estrutura financc-..ra (uma estrutura específica da folha debalanço,
um processo de geração de relatórios financeiros e um processo
dedefiniçftode orçamento). Para construir uma arquitetura finan-
ceira, a alta gerência precisa ter um ponto de vista sobre o equili-
brio ideal entre dlvldas e lucros, sobre como financiar aquisições

A .mf 1. 4 a itazrzz--.régua .123

,_
e vendas, .gos critérios para alocaçoes de capital e assim por
diante.
Acreditamos também que toda empresa precise de urna
arquitetura estratégica. Para construir uma arquitetura estraté-
gica, a alta gerencia precisa saber que novos beneficios, ou
^'f:.~ncional¡dades", serão oferecidos aos clientes na próxima
decada, quais serão as competências essenciais necessárias para
criar esses beneficios e como a interface com 0 cliente terá que
mudar a fim de permitir o acesso dos clientes aos beneficios de
forrna mais eficaz.
A arquitetura estratégica é basicamente uma planta de alto
nivel doempregodasnovasfuncionalidades,aaquisiçãode novas
competências ou a migração das competências existentes e a
reconfiguração de interface com os clientes. Por exemplo, um
editor de livros didáticos que esteja alerta às tendencias tecnolÓ~
gicas e seja suficientemente criativo para vislumbrar seu possivel
impacto poderia sonhar com um "livro eletrônico” que, um dia,
permitiria aos professores adaptar seu material de ensino aos
interesses e habilidades especificos de seus alunos. Para transfor-
rnar esse sonho em realidade, o editor precisa determinar que
competências terão que ser buscadas, adquiridas ou fortalecidas
a tim de proporcionar essa funcionalidade "personalizável", Para
isso, o editor pode ter que aprender mais sobre tecnologia multi-
midia, talvez tenna que dêäenvolver ferramentas automatizadas
de projetos de livros para professores e talvez precise investir em
novas tecnologias de comunicação. O editor talvez tenha também
que repensar como vai levar esses livros ao mercado: Será que a
identidade do comprador vai mudar (Secretaria da Educação
versus escola versusprofessor)?Que tipo deferramentas de vendas
serão necessárias? De que tipo de treinamento os professores
precisarão receber? Ele vai precisarde uma estrutura de distribui-
ção fisica ou apenas de uma estrutura eletrônica?
Os paises podem também podem ter arquiteturas estratégi-
cas. O Conselho de Desenvolvimento Econômico de Cingapura
criou urna arquitetura estratégica, identificando as competências
nacionais que teriam que ser desenvolvidas para impulsionar
Cingapura para 0 proximo nivel de desenvolvimento industrial.
Um alto funcionário do CDE em Cingapura expressou a ambição
do pais como EU/\=20l 0, ou seja, chegar ao mesmo nivel de renda
jm cnpítrz dos Estados Unidos até o ano 2010.
124 . ‹:r›‹zr-r-,nuizo‹>wtornn,z‹r
A arquitetura estratégica não é um plano detalligidenti-
fica as principais capacidarles a serem cor.si. uiclas, mas não espe-
cifica exatamente como elas devem ser construídas. Mostra a
posição relativa das estruturas que apoiarão as maiores cargas,
mas-não a localização de cada tomada ou maçanetas e porta.
Experimentemos uma analogia com a cartografia: a estrutura
estratégica é um mapa de alto nivel das estradas interestaduais,
não um mapa detalhado das ruas da cidade. É suficientemente
especifico para oferecer uma noção geral de direção, mas não
detalha cada ruazinha lateral. lmaginemos alguns alunos de um
curso de meítrado indo de Londres a Paris, de carro ou balsa, para
as férias de verão. Seu objetivo é desfrutar de umas duas semanas
sibariticas na Cidade das Luzes. Contentam-se em iniciar a via-
gem sem ter um mapa detalhado das ruas da cidade à qual se
destinam; depois que chegarem a Paris, podem comprar um
mapa. Por enquanto, basta saber que têm que ir em direção ao sul,
rumo a Dover. Eles sabem que a M23 vai até Dover; esse e o
caminho que fazem. (Obviamente, terão que descobriro caminho
certo de seu apartamento, no centro de Londres, até a estrada
relevante.) Eles sabem que saltarão da balsa em Calals, mas ainda
não sabem o caminho certo que farão do terminal da balsa em
diante, pelas ruas de Calais, até a estrada que os levará a Paris.
Tudo isso ficarã claro quando chegarem a Calais. Da mesma
forma, nossos estudantes francófilos sabem que um único tanque
de combustivel não basta para chegar a Paris, mas novamente
saem sem conhecer a localização exata de cada posto de gasolina
no caminho entre Londres e Paris. Terão que descobrir isso no
caminho.
É impossivel criar um plano detalhado para uma busca
competitiva de dez ou quinze anos. O planejamento pressupoe
um grau de exatidão (que preços, que canais, onde buscar, que
estratégia de mcrc}mrir1r`sr'ng que caracteristicas de produtos) im-
possivel de se alcançar em um horizonte superior a dois ou três
anos. insistir nessa exatidão antes de embarcar em uma nova
direção estratégica é uma receita para a inércia e o incrementalis-
mo. Corn sorte, pode-se criar uma agenda ampla para 0 emprego
da funcionalidade e aquisição de competência.
A Komatsu perseguiu durante muito tempo o objetivo de
"cercar" a Caterpillar. Em meados da década de 60, quando a
Caterpillar entrou no mercado doméstico r'.¬. Pfomatsu, teria .sitio
*run zxz›z,‹-.›‹.r.›r~›u ll”
 U
impossível para a Komatsu identificar os principais obstáculos
que teria que superar na busca de seu ambicioso objetivo. Certa-
mente, o primeiro objetivo tinha que ser melhorar a qualidade de
sua linha de pequenas maquinas de terraplenagem. Esses produ-
tos eram o alicerce da linha de produtos da empresa nojapão e se
a Komatsu não protegesse seu negócio básico da invasão da
Caterpillar, qualquer outra ambição seria pura fantasia. Ficou
aparente também que a Komatsu teria que interceptara tecnologia
da Caterpillar. Acordos de licenciamento com os concorrentes da
Caterpillar foram um atalho para aquele fim. A Komatsu também
poderia ter logo concluído cedo, a não ser que conseguisse uma
fatia significativa do mercados de exportações, nunca teria o
volume necessário para acompanhar a escala de produção ein-
vestimento em P.§zD da Caterpillar. Da mesma forma, teria ficado
claro para a llomatsu quedesafiarprernaturamente a liderança da
Caterpillar em mercados sofisticados, como a Europa e a Austrá-
lia, teria sido tolice. Portanto, a Komatsu poderia ter reconhecido
a necessidade de acumular volumes primeiro nos mercados onde
a Caterpillar era uma ameaça menor, quais sejam, a China e os
países do chamado Leste Europeu. Obviamente, o objetivo final
da Komatsu ainda era conseguir participação nos mercados euro-
peu e norte-americano. Para isso, a Komatsu precisaria de uma
rede de revendedores. Para consegui-los, a Komatsu teria que ter
uma ampla linha de produtos; portanto, o próximo objetivo seria
o desenvolvimento de produtos. Melhorando a qualidade, com o
objetivo inicial de proteger o mercado doméstico; usando os
concorrentes norte-americanos da Caterpillar para se equiparar a
liderança tecnológica da Caterpillar; capturandovolumenos mer-
caclos de exportação que a Caterpillar considerava "periféricos" e
expandindo a linha de produtos antes de atacar mercados mais
sofisticados eram referenciais que a Komatsu poderia ter visto de
longe -ou com anos de antecedência. A Komatsu não só poderia
ter previsto a .ímpla agenda de geração de competência de que
precisava para competir com a Caterpillar como também teria
formado um julgamento lógico sobre a ordem na qual essas
competências teriam que ser desenvolvidas.
Deparamo-nos freqüentemente com empresas que defini-
ram ambiciosos objetivos de longo prazo, talvez dobrar o fatura-
mento e os lucros em cinco anos ou aumentar drasticamente a
proporção de faturamento proveniente de novos negócios, sem
lffli , 4 ...¬
contudo dedicar esforço intelectual suficiente para gar no
programa de desenvolvimento de capacidade no médio prazo
necessário para sustentar esse objetivo. Em muitas empresas,
existe, por um lado, um objetivo de longo prazo grandioso e
altamente vago ("Vamos tirar umas férias” em vez de 'Vamos a
Pm-is") e, por outro lado, orçamentos e planos anuais de curto
prazo detalhados ("Que caminho devo fazer ao voltar para casa
hoje, dado o enorme engarrafamento no trajeto que faço normal-
mente?"), sem nada que ligue os dois (”Preciso programar um
tempo e ligar para meu agente de viagens e preciso ler alguns
livros de turismo"). Em muitas empresas, parece haver um pres-
suposto implfcito de que o curto prazo e o longo prazo são
e×cludentes,enão complementares. Masolongo prazo não come-
ça no ano cinco do plano estratégico atual Começa agora! Por
exemplo, embora cada homem, mulher ou criança só comecem a
ter um comunicador pessoal daqui a muitos anos, uma empresa
que não esteja dando duro para ampliar suas competéndas nas
áreas referentes a rádio, tecnologia digital, minituarizaçào, moni-
tores e baterias não ocupará um bom lugar naquele futuro espe-
cffico. Qualquer empresa que diga: "Vamos esperar até esse mer-
cado ser significativo' está condenada a ser mera seguldora.
Uma arquitetura estratégia define “o que precisamos fazer
certo agora” para interceptaro futuro. Uma arquitetura estratégi-
caéovfnculoessencialentreohojeeoamanhã, entreocurto prazo
e o longo prazo. Mostra a organização que competências ela
precisa começara desenvolveragora, que novos grupos de clientes
predsa começar a entender agora, que novos canais deveria estar
explorando agora para interceptaro futuro. A arquitetura estraté-
gica é um plano amplo para abordar ú oportuníziadf.. A pergunta
feita pela arquitetura estratégica não éoqueprecisamos fazerpara
maximizar nosso faturamentoou fatia de mercado deum produto
existente, mas sim o que precisamos fazer hoje, em termos de
aquisição de competências, para nos prepararmos para capturar
uma fatia significativa do faturamento futuro em uma arena de
oportunidades emergente.
Um de nossos exemplos preferidos de arquitetura estratégica
vem de uma empresa japonesa de produtos eletronicos, a NEC.
Embora a NEC tenha sido recentemente assolada pelas forças que
estão transformando o setor de computação e telecomunícaçóes
no mundo, uma arquitetura estratégica quea empresa montou no
Àt"Iu;.tr_ da lan nz ra !`ve›\ts-1'-‹ .
 inicio da cgada de 70 ajudou a transformar a empresa em um
dos lfderes mundiais em tecnologia. lnicialmente uma empresa
fornecedora de equipamentos de telecomunicação da NTI' »,ritiúta5;1..cac ua asc; s « se -
(equivalente japonesa à /\'l`&T), os executivos da NEC, sob a
liderariçadopresidenteKobayashi,começaramasentir,nofínal
da década de 60 e início da de 70, que o setor de comunicações 2000 ' E 7
e o setor de computadores estavam convergindo de formas
importantes. As telecomunicações, que sempre tinham sido um
negúciotle "si:;lt-n\as" (os telefones são interligados no mundo 1090 * Proculnmmtu

inteiro), também estavam se tornando um negócio ”digital" (as hlnllçmtn

mesas telefônicas estavam se assemelhando cada vez mais a

computadores de grande porte, baseadas em semicondutores e ,_ Prvouurnmto
- VLSI
..,,....._,.,
Rms do

softwares complexos). Ao mesmo tempo, o negócio de compu- hlbqfldl

P lí l:~':Y\.:“li1 O X
tadores, que sempre fora digital, estava se transformando em
_ A f
negócios de sistemas complexos (as empresas queriam que
computadores localizados em escritórios e fábricas no mundo prix zéfidf
E
M UI Í 55

inteiro estivesse interligados em redes de dados perfeitas).

A partir da compreensão desses dois segmentos - siste-
É afff'
Computadores
matizaçáo e digitalização ~ a NEC desenvolveu urna arquite-

is-ä'\
U`
tura estratégica que identificou as competências de que neces-
sitaria para explorar as oportunidades que surgiriam najunçáo
.l950
Yšfa
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, *fi *awe ‹`‹d¿";°
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\. 0\
dos setores de comunicação e de computadores (veja a Figura 'ã- o'¿d`

5.1). A arquitetura estratégica da NEC identificou tres fluxos

J
inter-relacionados de evolução tecnológica e de mercado. A ` ° Dkqloltnçlo
computação evoluiria dos computadores de grande porte para j Telefone
o processamerito distribuído (o que hoje conhecemos como L____§___
l900\. _ _ _ _ _ ~ _ _ __.: . - E __ t ._, az/
_

"cliente-servidor"), os componentes evoluiriam de circuitos 1900 1950 1960 l97O l980 1990 2000

integrados simples para circuitos integrados em ultra grande

escala e as comunicações evoluiriam da comunicação mecânica
para complexos sistemas digitais. Quando essa evolução acon-
teceu, a NEC também evoluiu junto, e os negócios de computa-
ção, comunicações e componentes começaram a estabelecer
interseçóes importantes (por exemplo, redes de empresas pri-
Comunicações
Fonte r<ollKoo¡y1hI. Campina mdCarnmmtc.|Ib1'A Vtxbn ol CJC
(Cnmx›rk1ç¢,Hnu ;MIH Pru|_ l90ø)_ p 45.Çooy‹19h||t7ee,|rn1uçlo para u login
ou Muudunotn lnrttruu ol Technology. Pubftuoo odqhntmor-n ru noto pela
Stmut Pini, Inc.. Tóquio, com o tftvto CICMo‹1um Cavw-|mkrr¢o1r Dvvvtmmu-it
olavo.:/nlmwrbn Moon. Coçynqr-r Ives por me ›‹‹>t›¢y|~_
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vadas precisariam trabalhar com o tráfego de voz, dados e Embora hoje possamos ficar tentados a perguntar “E daf?”
imagens simultaneamente). A ambição da NEC era ser lider em em relaçãoa C&C, em 1977, quandoa NEC articulou publicamen-
”C&C", computação e comunicações. te sua arquitetura estratégica, isso representou uma excelente
capacidade de previsão' Outras empresas, como a GTE nos Esta-
dos Unidos ou a General Electric Co. no Reino Unido, tão bem
posicionadas quantoa NEC no final da década de70, não tiveram
a mesma capacidade de previsão da NEC e perderam a oportuni-
dade de Serem lfderes Em C&C. Por que a NEC clivulgêiria sua
l'Jli.rr›-.-111:›.(v¡r›f_.3,._. ri)

A-'z.(¡.›zi›«..¡..‹z.|, 4 'SU
 visão do fugiu) relatõrio anual --a arquitetura estratégica não
deveria ser secreta? A arquitetura estratégica tem pouco valor se
não for amplamente debatida e compreendida por todos os fun-
cionários. Por isso, mantê-la em segredo não é prático. O que
aparece no relatorio anual e uma pequena fração do raciocínio
subjacente que fez parte do desenvolvimento da arquitetura. A
ampla arquitetura estratégica não transmite o significado especi-
fico que a NEC associou aos termos e conceitos usados para
elaborar o mapa; nem revela a amplitude e profundidade do
consenso organizaoonai desenvolvido em tomo do conceito de
C&zC. O verdadero valor da arquitetura estratégica nãoera a
singularidade do mapa de aquisição de competência, 'e sim a
profundidade e consistência da compreensão da empresa subja-
cente a ele. A arquitetura estratégica da NEC, conforme descrita
por pessoas de fora, ofereceu pouco ínsíght para o significado
operadonal único que a C&C teve para cada funcionário da NEC.
SÓ quando se perguntou aos fundonários de toda a empresa "O
que significa C&C?" e se obteve como resposta uma visão bem
elaborada e coerente éque se soube que havia mais em jogo do
que uma conceituaiização elegante.
Coerente com sua arquitetura estratégica, a NEC trabalhou
cada vez mais para fortalecer sua posição no mercado de compo-
nentes (semicondutores) e processadores centrais. Usando acor-
dosde cooperação para multiplicar os remrsos intemos, a NEC
pode acumular as competências essenciais necessárias e, ao mes-
mo tempo, investir menos em P¿zD (tanto em termos de percen-
tual de vendasquanto em dólares absolutos) do que a maioria dos
seus concorrentes. A análise que efetuamos sobre mais de 100
desses acordos estabelecidos pela NEC entre 1965 e 1987 demons-
trouuma coerência notãvelentre os objetivos decadajointvmturz,
aliança ou acordo de licenciamento e a lógica geral da arquitetura
estratégica da NEC. Na área de comunicações, onde a empresa
tinha força, as alianças da NEC foram orientadas principalmente
ao acesso ao mercado. Na área de computadores, as alianças
concentraram-se tanto na tecnologia quanto no acesso ao merca-
rio Quase todos os acordos de colaboração na área de componen-
tes destinavam-se ao acesso a tecnologia. A avidez da NEC em
aprender com seus parceiros às vezes levou a tensões e disputas
judiciais, como no caso de seu relacionamento com a intel. Se os
parceiros da NEC tivessern percebido o grau de comprometimen-
lÍlU .~'i>›.~›1~It'›ir.\3r1›'i.^›f~zi: ai
to da NEC com seu objetivo de C¿cC, e a sinceridade Mile a
empresa persegulu sua agenda dedesenvolvimentodecompeten-
cia, alguns deles poderiam ter sido um pouco mais reiutantes ao
decidir ajudar a NEC.
lnidalmente, apenas um fornecedor de equipamentos de
telecomunicações, a NEC tinha um volume de vendas de US$ 3,8
bilhões em 1980, mmparados aos US$ 26,2 bilhões da IBM. Em
1992, A NEC era uma potência em eletronica, com um volume de
vendas de US$ 30,6 bilhões. Mesmo com a recessão do inicio da
década de 90 e a desintegração do setor de computadores, a NEC
pode gabar-se de sera única empresa do mundo que ainda estava
entre os cinco maiores empresas de computação, semicondutores
e telecomunicações.
A Criação de uma Arquitetura Estratégica __
Uma arquitetura estratégica não é eterna. Mais cedo ou mais
tarde, o "amanhã" toma-se o "hoje" e o que ontem era uma
previsão, transforma-se hoje em sabedoria convencional. Para
prosperar na década de 90 e mais adiante, a NEC precisa investir
novamente na criação de uma visão presdente do futuro. Uma
empresa que fazlsso é a Hewlett-Packard. É interessante observar
que sua arquitetura estratégica é desenvolvida em torno da noção
de C&C da NEC.
A Hewlett-Packard éhá muitouma das empresas norte-ame-
ricanas mais admiradas. É uma firma empreendedora na qual os
negócios individuais desfnitaram tradicionalmente de umaliber-
dade substancial e os gerentes das unidades guardaram zelosa-
mente sua independéncia.Trata-setambém de uma empresa com
uma boa capacidade de previsão. A HP foi uma das primeiras
empresas a se comprometer com o RÍSC, computador com con-
junto reduzido de instruções, um paradigma radicalmente dife-
rente para o projeto de microprocessadores que teve grande im-
pacto sobre as vendas de estações de trabalho. Prevendo a rápida
disseminação dos computadores pessoais, no inicio da década de
80 a HP comprometeu-se a se tornar lider em impressoras. Em
1993, tinha um volume anual de faturamento da ordem de US$ 5
bilhões.Comoresultadoaempresa conseguiu evitargrande parte
*nl 1a A r 1 . VÍ1
 d .t reestrutvaçao e dúu›fisi`zz`zigdolorosos pelos quais suas concor-
rentes, menos prescientes, tiveram que passar.
Ainda no início da década de 90, alguns membros da alta
gerência da HP começaram a se preocupar com o fato de muitas
das novas oportunidades no setor digital poderem ficar entre
os tres setores autonomosda HP -- sistemas de computador,
produtos de informática e teste e medidas. Pior, algumas com-
petencias importantes estavam ficando presas dentro de negó-
cios especificos e a empresa estava perdendo oportunidades de
criar mercados fundamentalmente novos, principalmente na
área de telecomunicações., Ficou particularmente nftido para
joel S. Birnbaum, diretor do laboratório da HP, que a empresa
precisava se questionar: “Dado nosso portfólio de competên-
cias sinígular como corporação, o que fazemos melhor do que
qualquer outra empresa do mundo?" Nenhuma outra empresa
no mundo tinha a mistura 'de competências em computação,
comunicações e sistemas de medidas da HP. Pressionou seus
colegas perguntando: "Quais são as novas oportunidades na
iunçáo desses três recursos?”
Lentamente, a l-iewlett-Packard começou a conceber no-
vamente sua noção de identidade. Acabou resumindo-a como
lll) = MCZ, onde M significa medida e os dois Cs são computa-
ção e comunicações. No inicio de 1993, o diretor-executivo da
l-iP, Lewis E. Platt, formou um Conselho HP = MC2, composto
dos principais executivos das áreas técnicas e de marketing na
empresa. Seu objetivo; identificar novas oportunidades multi-
bilionárias que se baseariam na ampla gama de competências
da HP ei nas palavras de Platt, "virariam o mercado de cabeça
para bai×o".2 Ate agora, o esforço produziu um menu substan-
cialde produtos criadores de mercados. Um deleséodignõstico
médico remoto. Casando seu dominio técnico em instrumentos
medicos com suashabilidades computacionais,a HP vislumbra
um futuro no qual os pacientes, em casa, podem ser monitora-
dos por-um médico a quilômetros de distância. Outra idéiaé
uma impressora de video doméstico que permitiria capturar
permanentemente qualquer imagem de video -fosse ela uma
informação sobre um produto em um canal de compras a do-
micilio ou os primeiros passos do bebê -- de uma filmadora.
Osprimeiros passos da Hewlett-Packard rumo ao futuro do
A-ltf foram pequenos, mas significativos. A empresa examinou
ll\ , t iq -\\r ii,¡
uma de suas divisões mais antigas, fabricante de compgtes de
microondas, e batizou-a de Video Commutiic;ttions Division.
Conseguiu um contrato para fornecer aos revendedores Ford um
sistema de diagnóstico que usa um "registro de võo” inovador
para analisar problemas no carro. Começou a fornecer controles
de televisores para uma empresa que testava uma televisão inte-
rativa e impressoras coloridas de USS 300 para outro projeto de
televisãoexperimental. Cada projeto foi além das fronteiras das
unidadesdenegõclos quetradlclonalmentedeñniramelimitaram
a visão que a HP tem de suas oportunidades. A empresa também
formou um comitê lntersetorial de telecomunicações para traba-
lharecoordenar as oportunidades da HPnod¿senvolvimento de
p.rodutos'inovadores para os clientes de telecomunicações. Como
disse um executivo sênior. 'Daqui a dez anos, a HP val ser uma
empresa totalmente diferente.'3
Outra empresa que está dando duro para reinventar seu
setor e regenerar sua estratégia é a Electronic Data Systems/
com sede em Dallas, Texas. A EDS faz parte de uma empresa
de uma nova geração de empresas de tecnologia de comuni-
cações que refizeram o setor de tecnologia da informaçao.
Com USS 8,2 bilhões em vendas em 1992, a EDS ajuda as
grandes corporações a gerenciar suas enormernente comple-
xas redes de dados e voz. Para muitos de seus clientes, a EDS
provou ser o remédio mais eficaz para aliviar a dor de cabeça
da alta gerência provocada pelo processamento de dados.
Para sustentar seus negócios, a EDS desenvolve uma infra-
estrutura mundial de centros de processamento de informa-
ções baseados em mainframes. Esta rede foi enormemente
ampliada em 1984 quando a CM comprou a EDS e pediu a
empresa que cuidasse das operações computacionais e de
telecomunicações mundiais da CM. Em 1993, a empresa ti-
nha mais de 70.000 funcionários servindo a mais de 8.000
clientes em 31 paises. A EDS possuia e operava a maior rede
privada do mundo, com mais de 8.500 mips (milhões de
instruções por segundo) de potência computacional, 350.000
computadores de mesa e 240.000 telefones. Em um dado dia,
a EDS lidava com mais de 42,8 milhões de transações com-
putaclonaisem nome de seus inúmeros clientes.
Em 1992, a EDS comemorou seu trigésimo ano consecutivo
deganhos recordes /inalisandoademandaiconstantementecres-
z. .,z...i......,.-..11i
 o
cente de terceirização dos serviços de computação, a EDS espera-
Q ~-~~~~~~~---~~-~--~o~~
va ser pelo menos uma empresa de USS E bilhões até o ano 2000.
l'ara muitos nbservadores do setor, a posição da EDS pareoa
inatacavel. Entretanto, em 1991, a EDS linha silenciosamente ini-
ciado um ex-ercicioimportante de reinventara empresa eseu setor.
derança
Com seu invejável desempenho, a EDS parecia uma candidata derança
Suces o confirma 6mpu
so
pouco provável para um esforço de renovação empresarial. Mas aestratégia " confund EO
do dade
ncapac
're
nventar'
O ...om
esse sucesso foi exatamente o que deixou Les Alberthal, o presi- 'D
ventsr
dente de fala mansa da EDS, nervoso. Ele estava profundamente
consciente de que apesar dos triunfos da empresa no passado, o \_‹
.Q
sucesso no futuro é algo longe de ser inevitável. Na verdade, ele .a

havia pedido a um dos executivos de sua equipe que calculasse fuuoro

\
quantas das S00mais da Forluzizem 1970 ainda existiam da mesma
forma em 1991. /\ resposta -_ menos de 40% _ deixou-o pertur-
irado. Em 1990, Albertltal convidou um de nós para dar uma ' I
3
dadodo
ncapac
n
n
palestra para os principais executivos da empresa, conhecidos gm
coletivamente comoo“conselhodeliderança" duranteuma visita Reco
tes FC
:tema negóc
S
do os ot mzsdo de
neadas às
nova:
ao Reino Unido. O assunto da apresentação era "Por que as profundamente
dado
V
unerab
grandes empresas perdem a liderança". A equipe foi solicitada a
considerar os fatores que minam o sucesso dos lideres do setor. À C/
medida que os lideres da EDS ponderaram calmamente sobre os
antecedentes do fracasso (Figura 5.2), concluiram que a EDS não
estava mais imune do que qualquer outra organização bem-suce-
dida a "grande doença que assola as empresas". Coletivamente,
eles se comprometeram a reconstruir a liderança no setor para a
década de 90 e posteriormente.
Embora a EDS tivesse sido muito lucrativa em 1992, alguns
sinais de aviso estavam piscando no painel de instrumentos. As recursos vencerão
S
Acúmu
deo abundantes Vque os
de
são recursos
margens no setor de terceirização estavam sob intensa pressao de Avé
dade
crat tsubst
uida peo
recursos
novos con‹:orrent‹¬s. 'l`o..l.-as as principais empresas de informática,
da llllvi à Unisys, passando pela DEC, preocupadas em alcançar 6
VYBI'-SB

o território da EDS, estavam inclinadas a entrar no negócio de

terceirização. Concorrentes pouco convendonais, como a Ander- dade
ci
sen Consulting, estavam tendocada vezmaissucessoaoconcorrer dopassado
com a EDS pelos grandes contratos de integração de sistemas,
O ncapac
enibora nenhum rlessesconcorrentes chegasse perto da infra-es-
trutura de informaçoes global que a EDS oferecia. Alguns dos
para
e atua
novos concorrentes ajudaram os clientes a definir suas necessida- Nenhuma
Tra
do
etória susem
ces o
des futuras de tecnologia da informação através de habilidades defaentsagemro as
expectvasat deosempenho Sat açãodeosempenho
sfcom
de consultoria estratégica de alto nivel -~ habilidades essas que a _.../` .\ V \.\_._, ,J
f5.iggrqiie
2as
turarae`anPmndessorparme?sas
l'l~l . r-'›››‹›11¬ut~1i¬r.i›t‹ i i.
4.11. ni. -nú. z tri' ti 1. l'l'.
 EDS nãoga. O nível de sof`;sticação dos clientes no uso da
tecnologia da informação também estava aumentando. Eles sa-
bizun que cê preço da potência do computador estava em queda
livre e demandavam altos descontos nos contratos de serviços de
longo prazo. Conseguir contratos custava mais ã EDS. Estava
ficando mais dificil também encontrar clientes entre os usuários
de tecnologia da informação de vanguarda dos Estados Unidos.
ÍÊinpr't.~.s.'\.-; corno a /\ MR (trmpresa-niãe da American Airlines), a
Federal Express e a Wal-Mart sabiam que a tecnologia da infor-
mação era essencial à geração de vantagem competitiva em seus
setores e não estavam dispostas a ceder o controle a alguém de
fora. Na verdade, muitas dessas empresas estavam montando
subsidiárias para vender seu próprio domfnio técnico em tecno-
lngia ‹:la'informaçao. Estava -ficando claro também que, embora a
maior parte do poder dos ,computadores no passado estivesse
localizado em instalações centrais de processamento de dados
baseadas em mainframes (utnambiente computacional que a EDS
conhecia bem), o futuro da computação estava nos computadores
de mesa. Olhando ainda mais adiante, eles perceberam que a
maior parte do poder computacional do mundo, e muitos dos
novos serviços interessantes das redes de informação, estariam
concentrados em casa. ' a do Conselho de Liderança, foi se reunir durante alguns dias e
Em 1990, a EDS era urna empresa business-to-businôs, que
dependia altamenteda tecnologia dos mainframes, poucointeres-
sada em buscar outra coisa que não fosse o proximo meganegódo
e altamente envolvida nas aplicações da tecnologia da informação
para os clientes. Com suas principais unidades de negócio defini-
das em termos *los setores aos quais serviam, a empresa tinha a
reputação de ser extremamente receptiva às necessidades do
cliente. Sua agenda de desenvolvimento, entretanto, era mais
direcionada pelas necessidades artiailadas dos clientes de hojedo
que por qualquer previsão especifica sobre o futuro do setor de
tecnologia da informação. Considerando-se a interessante teia de
setores com utilização intensiva da informação que surgem no
horizonte, algumas pessoas da EDS perguntaram-se se a concep-
ção que a empresa tinha desi mesma era suficientemente ampla
para abarcar essas novas oportunidades. E vez, para iniciar o processo de criar o futuro. Esses grupos eram
Alguns executivos da EDS também estavam preocupados
com o fato de o faturamento por funcionário, uma medida ampla
de valor' agrega‹.lo, que tinha subido constantemente durante
l'JG . rzo-›r¶viii¿›:i rçi .Q -' rum,
varias décadas, ter recentemente estagnado e, levaigse em
consideração os aiustes inflacionários. na verdade ter caido ligei-
ramente. Embora o motor economico da EDS ainda tivesse capa-
cidade para andar muitos quilômetros, estava claro que ele pode-
ria não ser tão eficiente na geração de lucros no futuro quanto
havia sido no passado. Nas palavras de umexecutivo da EDS: 'Às
vezes, tentar consertar um motor velho é como colocar batom em
um íporcol' Nada disso indicava que a EDS fosse uma empresa
doente. Na verdade, o único motivo pelo qual vale a pena contar
a historia é o fato de a EDS ter percebido que precisava começar
a reigenerar suas estratégicas enquanto ainda estava no auge da
prosperidade. A convicção nasceu da noção de oportunidade e da
noção de ansiedade.
De volta de um pequeno airso para executivos na London
Business Scliool, um grupodegerentes da EDS,‹nenhum dos quais
ocupava altos cargos na empresa, autodesignou-se 'equipe de
mu.dança da corporação" e começou a se reunir regularmente. A
despeito da falta de uma permissão oficial, os executivos conven-
ceram-se de que a empresa precisava repensar o rumo que estava
tomand.o, elevar suas aspirações e desenvolver uma arquitetura
estratégica de apoio. A primeira inclinação da equipe, como fora
projetar a nova visão da empresa. Logo, a equipe entendeu que o
que precisava não era do produto de 'algumas cabeças pensantes
em uma pequena sala", mas sim de questionar, de cima para
baixo, os pressupostos mais profundos da empresa sobre "quem
somos e o que fazemos”. Percebeu também que a tarefa de desen-
volver uma visão ampla, profunda e presciente do futuro da EDS
exigiria muito mais recursos, tantotemporais quanto intelectuais,
do que um pequeno grupo poderia concentrar. Assim, começou
a-criar a mesma noção de urgênda que sentiu entre um grupo
maior de colegas.
Depois de muita discussão e diálogo com o Conselho de
Liderança, a equipe de mudança da corporação chegou a uma
abordagem para a renovação da empresa. Cento e cinqüenta
gerentes da EDS, no mundo inteiro, foram 1. Dzllas, trinta de cada
compostos pelos 'detentores de recursos”, bem como pelos ge-
rentes seniores conhecidos por sua posição questionadora, bri-
lhante e pouco convendonal. O primeiro passo foi dar-lhes as
ft-Nuts.,-.1. ›.s ni .tv-‹ ó›¿.-. , ÍÊ7
 ferramengntelectuais necessárias para pensar sobre o futuro
(quais são as competências essenciais, qual a base para a alavan-
cagem de recursos, como se pode descobrir as necessidades não
artioilad.-is dos clientes edat por diante). O objetivo era demons-
trar- que chegar ao futuro primeiro envolve mais capacidade de
previsäo e coerênda do que dinheiro e propensão a correr riscos.
A medida que cada uma das cinco “ondas” se juntaram ao pro-
cesso, seus membros foram solicitados a considerar detalhada-
mente as ameaças ao motor econômico atual e as novas oportuni-
dades oferecidas pela “revolução digital". O objetivo era criar
nesses indivíduos a mesma mistura de preocupação e esperança
que animou os esforços da equipe de mudança.
Cada onda recebeu uma “tarefa de descoberta". A primeira
onda investigou profundamente as däcontinuidades que a EDS
poderia usar como alavancagem para mudar os contornos do
setor. A segunda e a terceira ondas tentaram desenvolver uma
visão das competências da empresa que fosse substancialmente
independente das atuais definições de “mercado servido”. Em
seguida, fizeram o bmclifziarkíng dessas competências em relação
aos melhores "concorrentes em competência” da EDS. Elas 'tam-
bem consideraram cuidadosamente o trabalho da onda um: que
novas competências a EDS precisaria desenvolver e como teria
que' recontigurar as competências existentes para aproveitar as
alavancagens da mudança do setor. Base-ando-se no trabalho das
ondas anteriores, a quarta onda ampliou 0 horizonte de oportu-
nidades da empresa. Quais eram as oportunidades de "espaço em
branco” que ficavam entre as unidades de negócios existentes na
empresa? Quais eram os novos setores que faziam uso intensivo
de informaçoes nos quais a empresa desejava participar? A quinta
onda considerou corno alinhar os recursos da empresa de modo
a dar maior ímpeto ao desenvolvimento da competência e admi-
nistração de oportunidades.
l Os participantes das ondas envolveram seus superiores ime-
diatos no processo de descoberta. Cada onda apontou alguns
"pontos de vinculo" responsáveis pela integração do trabalho da
nnria corn o de outras ondas. Os membros da equipe de mudança
agirani como treinadores de cada onda. O resultado de cada onda
toi intensamente debatido pelas outras ondas e com o Conselho
‹lel_iderança. Finalmente, uma 'equipedeintegração",composta
de algumas das “ralieças pensantes convergentes" das ondas
¡"tfl_-.. ¬›. .
discutiu o assunto em sua essencia e produziu umgâço da
arquitetura estratégica, que foi novamente debatido na empresa.
O processo de descoberta foi repleto de frustraçoes, surpre-
sas, insigiits inesperados e prazos descumpridos. Foi recorrente;
as respostas foram descobertas por aproximação sucessiva. Mais
de 20.000 pessoas acabaram participando da criação da nova
arquitetura estratégica da empresa. Na empresa toda, foram de-
dicadas 30.000 homens-hora ao que foi um verdadeiro exercicio
de alta participação, alta dramatização. (Mais de um terço do
tempo investido foi fora do expediente.) Mais importante, a EDS
teve uma visão do setor onde atuava e de seu papel substancial-
mente mais ampla, mais criativa e mais presciente do que havia
sido doze meses antes. E não era uma visão apenas de alguns
“gurus” técnicos ou 'vlsionãr-ios" da corporação. Era uma pers-
pectiva e ambição compartilhadas por todos os gerentes sêniores
da EDS. Na verdade, aqueles que participaram do processo acha-
ram que haviam contribufdo tanto para o desenvolvimento da
liderança quanto para o desenvolvimento da estratégia.
-_ ~¿ Para uma pessoa de fora, a arquitetura estratégica da EDS
parece ser enganosamente simples. Resume-se a tres palavras:
globaiizar, lnformatizar e lndividualizar. Mas é algo além de um
slogan; o pessoal da EDS acredita que essas três palavras descre-
vem as "bordas" do 'envelope do setor”. Ciobaliznr implica a
capacidade de usar a tecnologia da informação para ampliar as
fronteirasgeográfica,culturaleorganizacional. Inƒammtíznrimpii-
ca ajudar os clientes a transformar dados em informaçoes, infor-
maçoes em conhecimento e conhecimento em ação efetiva. Indiví-
dualízar refere-se ã personalização em massa dos serviços e pro-
dutos de informação por e para os individuos. O pessoal da EDS
pensa nissocomoo"lzar" notempofuturo. Acredita que qualquer
empresa que empurre as bordas do envelope com mais rapidez
que seus concorrentes provavelmente será'a 'entidade definido-
ra" do setor.
A EDS sabe quais são as novas competências necessárias para
ampliar o envelope em todas essas direções. Vislumbra também
as novasoportunidadesaserem encontradasnosinterstfcios entre
globalização, individualização e informatização. A EDS fez pro-
gressos substanciais na reengenharia genética; hoje está ocupada
com a reengenharia industrial, incluindo uma série de projetos de
teste, joint vmfures e experimentos que, há alguns anos, teriam
Al | .i - .=.‹«- az¬_~_ _ ¶'iQ
 sido incogveis. Um exemplo típico e o acordo da EDS com a
Spectradyne, uma empresa quefornecefilmespara quartos hotéis.
A EDS ajudará a empresa a adotar um sistema digital no qual os
filmes serão extraídos diretamente dos satélites. Com a US West
e a France Telecom, a EDS está explorando o potencial de serviços
bancários domesticos interativos. E em um acordo com a Apple
Computer, a EDS espera colocar catálogos em CD-ROM para que
os clientes possam procurar ã vontade produtos da L.L. Bean,
Tiffany 6: Co. ou qualquer outra loja em uma rede de computado
res.5 Embora para as pessoas de fora os acordos pareçam não ter
relação nenhuma entre si e embora cada um deles seja pequeno
em termos de investimentoe repercussão imediata no faturamen-
to, o pessoal da empresa saúda esses acordos como o começo de
uma nova EDS. Se a EDS realmente seguir a concepção de sua
arquitetura estratégica, em dez anos será uma empresa muito
diferente. ' de seus clientes atuais e futuros. Da mesma forma, a NEC compro
O teste definitivo do fato de uma empresa ter ou não uma
arquitetura estratégica não são relatórios volumosos, repletos de
gráficose matrizes. O teste definitivo é perguntara uma amostra
aleatória de 25 gerentes de nível sênior: "Como o futuro do seu
setor será diferente?" e comparar as respostas. Tente fazer isso ria
sua empresa. Peça a alguns gerentes de nível sênior para resumir
em uma folha de papel as mudanças mais importantes. Dê-lhes
uma semana ou um mês para fomtular as respostas. Nãolhes diga
o que quer dizer com "setor" nem quão longe está esse "futuro".
Compare as respostas eianalise seu conteúdo. Primeiro, como
eles interpretararn a palavraƒuturo? O ano que vem, o ano cinco
i inferior aoda AT&T ou IBM, a NEC fez mais progressos explorando
do plano ou daqui a uma década? Em outras palavras, qual a
extensão da luz dos farois de sua equipe gerencial? Qual sua
capacidade de previsão real? Segundo, quão abrangente é sua
visão dofuturo? Qual a amplitude de seu conceito do setor e das
forças que podem remoldã-i_o? A equipe está presa na miopia dos
mercados senfidos atualmente, ou tem uma visão ampla do futu-
ro? terceiro, quão singular e competitiva é sua visão do futuro?
Surpreenderia a concorrenda ou provocaria bocejos? Quarto, que
nível de consenso existe sobre as possíveis mudanças no futuro?
Seru um nivel razoável de consenso, é fácil gastar dinheiro com
tudo mas na verdade não se comprometer com nada. E quinto, as
implicações das possiveis mudanças no setor foram consideradas
l vista vago e pouco desenvolvido sobre o tamanho e a forma cias
em detalhes st.t`tc1`entes de modo a deixar nitidas as implicações
l'lC' . (.I'.‹.ii1;`YI'l"- rfi *i fi r ,(1)
de curto prazo para ação? Existe um consenso quanmo que
precisa ser feito este ano para se preparar para o futuro? Existem
estrategias de aquisição de competência e abordagem oportu-
nidades? Capacidade de previsão, fôlego, singularidade, consen~
so e capacidade de ação -- esses são os critérios pelos quais
julgamos se uma empresa realmente possui uma arquitetura es-
tratégica - se realmente controla seu destino.
O Comprometimento com o Futuro
_ A EDS comprometeu-se a aproveitar as forças da globalização,
conhecimento, criação e personalização de serviços para o beneffdo
meteu-se com a convergência entre computação e comunicaçoes.
Mas o comprometimento não implica necessariamente imensos ln~
vestimentos e riscos que envolvam a própria empresa. A IBM inves-
tiu_ pesado em um empreendimento fracassado, a Satellite Business
Systems, no final da démda de70, e depois novamente na aquisição
e venda da Rolm, no final da década de 80 einicio da de 90. A AT&T
perdeu milhões tentando entrar no ramo da informática antes de
desistir e comprar a NCR. Vinda de um patamar infinitamente
a convergência C¿rC e gastando menos. isso ilustra um ponto irn-
portante sobre a competição pelo futuro: quanto mais amplo o
horizonte, mais cuidado se deve ter na hora d`e se comprometer com
investimentos de porte e irreversíveis. Por mais previsível quepossa
ser_a..ampla direção da evolução futura de um setor, as rotas precisas
ao longodas quais ela irá evoluir em termos de tecnologia, padrões,
produtos espedfioos e sen/iços não podem ser totalmente previstas.
Chegar ao futuro é um processo de aproximação sucessiva.
Da mesma forma que espedficar insuftcientemente 0 futuro en-
volve grande risco -- uma empresa satisfeita com um ponto de
arenas de oportunidade emergentes ver-se-á ameaçada por con-
correntes com visoes mais nítidas ~ pois há também um grande
risco deser específico demais em relação ao futuro -_ uma em-
presa que não reconheça os limites do que realmente se pode
conhecer sobre o futuro provavelmente tomará a direção errada.
A t ‹. 4 4. Azacazztrz s.¬z.tt.zie. . 141
 img ter um pe em cada escada, uma paralela ã outra _
urna escada é cltamada de investimento, a outra de capacidade de
previsão do setor. A meta de competir pelo futuro é certificar-se
.ie que cada pe não suba mais de um ou dois degraus acima do
out-ro. À medida que se ganham novos insfiglits sobre a melhor rota
para as oportunidades, os comprometimentos com investimentos
são escalados. Se o pé na escada do investimento subir muitos
degraus em relação ao da escada do insight, a probabilidade de
queda será grande, assim como será também se o pé na escada do
entendimento ficar muito acima do pé na escada do comprometi-
mento (ser ameaçado pelo concorrente).
Muitas empresas, impulsionadas por uma explosão inicial
de entusiasmo, deram um salto gigantesco no desconhecido-e
encontram-se ã beira do precipício. Não é surpresa que, depois de
uma queda feia, os gerentes não fiquem entusiasmados com as
oportunidades futuras. Assim, o excesso de comprometimento
muitas vezes, de forma um tanto perversa, gera o baixo compro-
metimento.
,- O risco é inimigo da constância. Por exemplo, abandonar
prematuramente uma possível rota para ofuturo podesertãofatai
quanto comprometer-se prematuramente com uma rota específi-
ca. A RCA, que experimentou uma ampla gama de tecnologias de
gravação e reprodução de vídeo nas décadas de 60 e 70, não
conseguiu perceber totalmente a importância do time-shift para os
clientes, abandonando prematuramente seu trabalho em filas
magnéticas para se concentrar em tecnologias de vídeo voltadas
apenas para a reprodução.
› Añrmamos anteriormente que era importante chegar ao fu-
turo primeiro. Talvez isso agora soe como se estivéssemos dizen-
do: "Espere até outra pessoa dar um passo no escuro.” Não
estamos. Acreditamos que cada empresa precisa seguir em dire-
ção ao futuro com toda presteza cabível. Mas a forma de medir a
velocidade dajornada para o futuro não a partir da rapidez com
que uma empresa compromete recursos financeiros, e sim com
querapidez está ganhando in.s¡ght adicional sobre a rota precisa
que a levará ao futuro primeiro _ quais são as tecnologias mais
viáveis, quais são os conceitos de produto ou serviço mais ade-
quados ãs necessidades do cliente, quais são os canais a serem
usados, o que os clientes querem exatamente em termos de carac-
terísticas dos produtos e onde está o verdadeiro fiião de demanda.
l~i:` .‹ `\u1ru|1i¬¬ \|.,i ›\
Uma abordagem disciplinada A previsão do setor podeÚ
levar uma
empresa até lã: pode definir a direção exata e apontar os marcos
importantes. Mas para encontrar o caminho exato para o futuro
(que conceitos deproduto,quetecnologlas especiflcas,que canais
etc), uma empresa precisa aprender ã medida que avança -
através de pequenas incursões no mercado, atraves de aquisições
cuidadosamente enfocadas, através de alianças e assim por dian-
te. A pergunta que toda equipe gerencial deveria fazer a sl mesma
és "Como aprender sobre o futuro mais rápido do que a concor-
l . rencia e, ao mesmo tempo, fazer menos e menores comprometi-
mentos irreversíveis?”
O S Não é predso assumir grandes riscos para chegar ao futuro
primeiro. Lembre-se do golpe que a IBM levou ao tentar superar
a Xerox no negócio de copiadoras. Mas a Canon conseguiu desa-
fiar a Xerox e, ao mesmo tempo, correu menos riscos. A Canon
entrou no negócio de copiadoras licenciando tecnologia de par-
ceiros estrangeiros. Distribuiu seu primeiro produto, um papel
para copiadora com revestimento, através de um acordo de dis-
tribuição oom a Scott Paper Company nos Estados Unidos. Usan-
do tecnologia ecanais emprestados, a Canon conseguiu descobrir,
a umcusto bai×o,aquela parte do mercado de copiadoras que não
era sen/ido pela Xerox. Quando finalmente desenvolveu sua al-
ternativa ã reprografia, a Canon licencíou imediatamente a nova
tecnologia para muitos dos concorrentes da Xerox. As taxas de
licenciamento ajudaram a Canon a deflagrar seus próprios gastos
com P&D e oƒzedbackdos licenciados ajudou a Canon a direcionar
melhor seus esforços de desenvolvimento. O objetivo de competir
pelo futuro não é tanto estimular enormes riscos, mas sim traba-
lhar para tornar nossas ambições menos arriscadas.
Não estamos dizendo que devemos proteger nossas apostas
na certeza deque asoportunidadesfuturas efetivamentesurgirão.
Embora o “quando” e o "como" possam ser substancialmente
indetermináveis, o 'o que” deve ser nitidamente especificado.
Não há dúvida de que a eletrônica para consumo e a computação
convergirão de algumas formas muitoimportantes. Não há dúvi-
da de que a maioria de nós um dia usará dispositivos de comuni-
cação pessoal sem fio. Não há dúvida de que a genética mudará
profundamente o tratamento dispensado as doenças atualmente.
Não há dúvida de que a maior parte das infomiaçoes do mundo
estarão disponíveis de forma eletronica em nossa própria casa.
Ài“4tnr_A‹i~1t.\‹q¬I\z‹tniø1|IH-gkn .
 í
l '¿
Em!ora a JVC não tivesse muita certeza de como iria espre-
inc-i' seis horas de tempo de gravação em uma fita de meia pole-
gada,estava certa de queolímz-sliifi representava uma verdadeira
oportunidade para qualquer empresa disposta a encontrar seu
caminho em meio ao matagal das opções tecnológicas concorren-
teseinsuficientemente desenvolvidas.Sabendoqueamaioria dos
giirirriles de nfvel sênior acredita que há uma defasagem substan-
cial entreoque suas empresas gastam com tecnologia da informa-
ção e ,os beneficios reais decorrentes dela, no início de 1990, a
Andersen Consulting viu uma oportunidade de-ajudar a estreitar
essa lacuna. Ao mesmo tempo, entretanto, a Andersen não pode-
ria ter visto todas as rotas possiveis para concretizar seus objetivos
(inelhor treinamento para o pessoal interno, reengenharia de
processos, terceirização da função de processamento de dados, a
introdução deferramentas automatizadas dedesenvolvimentode
software e assim por diante) e teria sido iinprudente caso se
comprometesse irrevogavelmente com apenas um caminho para
o futuro. ' cornpossfveisconcorrentes,estudarastecnoiogiasdos concorren-
Embora uma arquitetura estratégica identifique competên-
cias amplas a serem desenvolvidas - as possíveis estradas para
o futuro -- os méritos relativos das rotas especfficas só emergem
quando se segue adiante. 'Deve-se empenhar todos esforços em
cmiin .chegar ao futuro, e nao na atratividade do destino. Pode-se
explorar serviços de conceitos alternativos, canais e mecanismos
de entrega alternativos e tecnologias altemativas. Mais uma vez,
uma empresa não deve se comprometer prematuramente com
uma determinada rota para o futuro. Por exemplo, embora os
execritivos da Microsoft estejam convencidos de que não haverá
uma explosão dos serviços de informação no lar, sabem que é
iiupossfvel prever se, no médio prazo, esses serviços serão ofere-
cidos principalnieiite através do computador pessoal ou da tele-
visao. A Microsoft começou a explorar a opção de se associar a
empresas de televisão a cabo como a Time Warner e a TCI para o
desenvolvimento de pad roes de software para o fornecimento de
serviços de informação baseados na televisão.
Por ñm, obviamente são necessários investimentos altamen-
te direcionados em competências, canais, marcas e desenvolvi-
mento de produtos para explorar e controlar uma oportunidade
emergente. Experimentar tudo e não se comprometer com nada é
-.ima forma certa di' perder o futuro, da mesma maneira que
l'-14 1 Í.‹`Í"'l":l'tI 1 \ ' ^'
6 apostar tudo em um único lance de dados. investir ko pouco
muitotarde,etãopoucosábioquantoinvestirmuito,cedodemais
Oque queremos dizer é simplesmente que, embora uma análise
criativa e imediata das tendências e impulsos do setor possa
aiudaraapontara uma empresa as novas opor-tunidadesesugerir
rotas prováveis para chegar ao futuro, prc'»':¬.'elmente ainda res-
tará um grau significativo de incerteza residual. (Achamos que
L
para a maioria das empresas, devido à ausência deium rziçigçfnlo
sustentado, profundo e de alto nivel sobre o futuro, a incerteza
residual É muito maior do que precisaria ser.) Essa incerteza
residual só pode ser reduzida na medida em que a empresa
desenvolver outros ínsigiils sobre o tamanho e a forma da oportu-
nidade.
, Depois de exaurir o que pode ser analiticamente deduzido
sobre o futuro, a empresa precisa aprender com a experiencia;
criar alianças com os clientes de vanguarda, realizar protótipos
paratestesdemercado,decidir-sepelodesenvolvimentoconjunto
teseassim por diante. Nesse sentido, uma arquitetura estratégica
precrsaser vista como um trabalho em andamento. À medida que
S6 2Wãfl_Çã, Se adquire insigl-if sobre as tecnologias mais atraentes,
asnieihores formas de distribuição, a natureza exata das necessi-
dades do cirente e as prioridades de investimento tomam-se mais
claras e menos equivocadas. Acrescentam-se entao os esquemas
defiaçao, o encanamento, o tiiolo e o omento, além do acabamen-
to interior, à arquitetura estratégica.
t' “ .Ao ampliar a capacidade de previsão do futuro e criar a
arquitetura estratégica,aalta gerencia cornpetepela previsão. Mas
chegar ao futuro primeiro exige mais do que urna arquitetura
estratégica cuidadosamente concebida. A arquitetura estratégica
Õ 0 fl\0Pfl_z mas qual o combustivel? Como veremos, o combustivel
para la viagem não é só 0 dinheiro. Muitas empresas com abun-
dancia de recirrsos sucumbrram a rivais mais pobres. No fim, é a
energia emocional einteiectuaidos funcionários que proporciona
o combustivel para a viagem. Faz-se necessária uma capacidade
de mobilizar cada grama de energia emocional e criativa da
empresa. Este É o assunto dos dois proximos capitulos.
i ^\ i'Í~\›;ln ca ^‹q«Iv¬\r\ €v\v›'#‹,¬-~ ¡