2/23/2018

GHID DE ELABORARE A
PROIECTULUI DE
DIAGNOZĂ ŞI DEZVOLTARE
ÎN MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE

Structura proiectului
1. Elemente de cultură organizaţională

2. Responsabilitatea socială a companiei

faţă de angajaţi

3. Evaluarea satisfacţiei angajaţilor

companiei şi analiza cauzelor care
conduc la insatisfacţie

4. Analiza coerenţei strategice la nivelul

activităţilor cu impact asupra resurselor
umane din companie (activităţi legate de
cunoaşterea/transmiterea/achiziţionarea
elementelor de cultură organizaţională,
activităţi legate de CSR, activităţi
consacrate de MRU – v. curs MSRU)

5. Recomandări de ameliorare a
managementului şi dezvoltării resurselor
umane pentru rezolvarea problemelor
identificate

1
 2/23/2018

Unitate de analiză:
• firmă românească, cu departament de
resurse umane, în care pot fi analizate
toate cerinţele din proiect
proiec
(ex. ASAM, CONEX, DEDEMAN,
POLIROM, SEDCOM LIBRIS, ROYAL
PRINT, SALUBRIS, APAVITAL etc.)

Etapa I: Analiza culturii organizaţionale

• Sugestie:
Sugestie: utilizarea modelelor Quinn şi/sau Vanderlinden
(adaptare a modelului Sonnenfeld la cultura noastră),
descrise în rândurile următoare;

• Analiza culturii organizaţionale în aceste modele se bazează

pe (Zaiţ, Vanderlinden coord., 2016):
2016):

• - analiza a ceea ce le caracterizează : familia,

familia, dezvoltarea
dezvoltarea,,
formalismul sau rezultatele ;
• - analiza a ceea ce le conduce : un « tată », un antreprenor
antreprenor,,
un administrator sau un expert ;
• - analiza a ceea ce creează liantul : loialitatea/
loialitatea/apartenenţa
apartenenţa,,
inovaţia//creativitatea
inovaţia creativitatea,, regulile
regulile//procedurile sau
sarcinile//rezultatele ;
sarcinile
• - analiza a ceea ce motivează : coeziunea socială socială//morală
morală,,
creș
creșterea/
terea/reactivitatea
reactivitatea,, permanen
permanența/ stabilitatea sau
ța/stabilitatea
competitivitatea//rezultatele măsurabile
competitivitatea măsurabile..

Modelul Quinn
• - în acest model, poziţionările sunt în funcţie de
două axe:
• 1. orientare internă (menţinerea sistemului socio-
tehnic al organizaţiei) versus orientare externă
(orientarea către competiţie, adaptare şi
interacţiunea organizaţiei cu mediul)
• 2. control (control, stabilitate şi ordine) versus
flexibilitate (flexibilitate, schimbare şi spontaneitate)

• - Tipologiile rezultate sunt (v. fig. 1) :

• 1. cultura de grup sau de susţinere
• 2. cultura inovantă
• 3. cultura raţională
• 4. cultura ierarhică

2
 2/23/2018

Figura nr.1. Tipologia culturilor organizaţionale (după Quinn)

Sursa: Vanderlinden, 2009; Zaiţ, Vanderlinden (coord.), 2016 ;

Flexibilitate
CULTURA CULTURA
GRUP INOVANTĂ
Orientare
Mediul
internă
extern

CULTURA CULTURA

IERARHICĂ RAŢIONALĂ

Control

Tabelul nr. 1 – Principalele caracteristici ale tipurilor de

culturi organizaţionale din modelul Quinn

• viziune
• strategică
• valori de bază
• factori de motivare
• stil de leadership
• criterii de eficienţă

Modelul Vanderlinden
• - acest model este o adaptare la cultura română
a modelului Sonnenfeld (v. Figura nr. 2);

• - axele în funcţie de care se conturează tipologii

specifice de culturi organizaţionale sunt următoarele:
• 1. modul în care este perceput mediul extern (stabil
sau instabil) ;
• 2. contribuţia aşteptată de membrii organizaţiei
/relaţiile cu ceilalţi (contribuţie gregară sau
individualistă).

3
 2/23/2018

Figura nr. 2. Tipologia culturilor organizaţionale

în context românesc
(adaptare după Sonnenfeld la contextul unor întreprinderi
româneşti)
Sursa: Vanderlinden, 2009; Zaiţ, Vanderlinden (coord.), 2016 ;

Mediul perceput ca instabil

TRANSHU-
TRANSHU- INVENTI-
INVENTI-
MANŢĂ VITATE

Contribuţie Contribuţie
"gregară
gregară"" individualistă

STÂNĂ
CLAN

Mediul perceput ca stabil

• Tabelul nr. 2 – Principalele caracteristici ale tipurilor

de culturi organizaţionale din modelul Vanderlinden
(pagina 5)

• Analiza altor aspecte care pot susţine sau nu

încadrarea într-un anumit tipar cultural
dominant: valori, credinţe; norme, reguli;
simboluri, eroi, istorioare; slogan;
tradiţii, ritualuri, ceremonii ; declaraţii,
principii, politici, strategii, proceduri,
practici etc.
etc.

ETAPA A II-A: Responsabilitatea socială a

companiei faţă de angajaţi
•
• Strategiile CSR se pot înscrie într
într--un continuum pornind de la
ignorarea problemelor şi mergând până la acţiuni simbolice
simbolice,, de
la integrarea efectivă a acţiunilor punctuale şi până la o
strategie integrată într
într--un plan general » (Capron, Quairel
Quairel--
Lanoizelée,, 2007).
Lanoizelée

• Un model CSR a fost propus de Astrid de Poix (2010, 2016),

care evidenţiază patru tipuri de comportamente
comportamente,, în funcţie de
axele de analiză prezentate în Figura nr. 3. 3.
• Tipologiile rezultate sunt următoarele :
• - filantropul (acţiuni de caritate
caritate,, separate de strategiile legate de
obiectul de activitate)
activitate) ;
• - struţul (politică de evitare a incertitudinii
incertitudinii)) ;
• - fotomodelul (urmăreşte tendinţele
tendinţele,, moda)
moda) ;
• - antroprenorul (implicare
implicare).
).

4
 2/23/2018

• Tipologiile rezultate sunt următoarele :

• - filantropul (acţiuni de caritate
caritate,,
separate de strategiile legate de
obiectul de activitate
activitate)) ;
• - struţul (politică de evitare a
incertitudinii)) ;
incertitudinii
• - fotomodelul (urmăreşte tendinţele
tendinţele,,
moda)) ;
moda
• - antroprenorul (implicare
implicare).).

Figura nr. 3. Tipologia comportamentelor CSR

Sursa : traducere (A.N.N.) apud De Poix, Dupriez, 2010, https://core.ac.uk/download/pdf/39836319.pdf

Interes, convingeri puternice pentru CSR valorile

FILAN-
FILAN- ANTRO-
ANTRO-
TROP PRENOR

Integrare slabă Integrare puternică

STRUŢ FOTO-
MODEL

Interes scăzut, convingeri slabe pentru CSR

Întrebări iniţiale în diagnosticul CSR

• acţiunile RSO se înscriu în strategia

întreprinderii?
• structura şi cultura întreprinderii susţin aceste
acţiuni?
• Analiza trebuie să se concentreze pe
considerarea climatului întreprinderii, pe
cultura şi tipul de organizare (aspecte care ţin
şi de etapa a IV-a, a coerenţei strategice).

5
 2/23/2018

Modelul MIRA de analiză CSR

(Zaiţ, Vanderlinden coord., 2016)

Interes, încredere puternică în RSO şi valorile sale

MĂRINIMIE ABILITATE

Integrare Integrare
strategică slabă strategică
puternică

REFUGIU IMAGINE

Interes scăzut, încredere scăzută în RSO şi valorile sale

- Întreprinderea „Imagine” (echivalentul tipului Fotomodel) acordă

prioritate imaginii sale şi acţiunilor care favorizează atingerea acestui
obiectiv.

- Întreprinderea „Refugiu” (echivalentul fizionomiei „Struţ”) caută

adăpost pentru a nu putea fi suspectată că nu pune în aplicare ceea ce
ştie că este bine sau ar trebui făcut în privinţa RSO, adoptând o
politică de evitare și de centrare pe costuri.

- Întreprinderea „Mărinimie ” (echivaletul „Filantropiei” din modelul De

Poix-Dupriez) are plăcerea de a se face cunoscută de ceilalţi prin
daruri importante pentru unii, fiind aparent sensibilă la problemele
celorlalți și deschisă să ajute în momentul în care se manifestă o
anumită nevoie.

- Întreprinderea „Abilitate” (corespunzând fizionomiei „Antroprenor” din

modelul De Poix-Dupriez) are o bună capacitate de a înţelege şi
integra RSO în strategia sa, considerând corect dimensiunile culturii,
mediului şi comunităţii în acest sens.
Preluare apud Zaiţ, Vanderlinden (coord.), 2016

ETAPA A III-A: Evaluarea satisfacţiei angajaţilor companiei şi

analiza cauzelor care conduc la insatisfacţie

• diagnoza problemelor legate de RU pornind de la

nemulţumirile angajaţilor.
-diferite metode şi instrumente de culegere şi tratare a
datelor,
-culegerea de opinii de la specialiştii de resurse umane
din organizaţie.

• Domeniile considerate în analiză - principalele activități

de RU: recrutare şi selecţie, integrare
organizaţională, formare/dezvoltare, evaluare
performanţe, motivare/recompensare etc.

6
 2/23/2018

ÎNTREBĂRI SPECIFICE

• Au idee angajaţii înspre ce se îndreaptă firma, ce urmăreşte

aceasta?
• Ştiu angajaţii foarte bine ce au ei de făcut pentru a ajuta
organizaţia să îşi îndeplinească obiectivele?
• Angajaţii sesizează clar legătura între munca lor şi
obiectivele organizaţiei?
• Angajaţii sunt mândri de faptul că aparţin acelei
organizaţii? Au un sentiment puternic al apartenenţei?
• Angajaţii simt că echipa/echipele din care fac parte îi
sprijină, îi stimulează, îi ajută să se dezvolte?
• Angajaţii au la dispoziţie, în timp util, informaţiile necesare
pentru a lua cele mai bune decizii în munca lor?
• Angajaţii ştiu cui să se adreseze dacă apar probleme cărora
nu le pot face faţă singuri?

ETAPA A IV-A: Analiza coerenţei strategice la nivelul

activităţilor cu impact asupra resurselor umane din
companie

• La disciplina Managementul strategic al resurselor

umane aţi învăţat despre necesitatea
coerenţei/convergenţei strategice.

• În ce măsură este asigurată aceasta la nivelul

organizaţiei investigate, la nivelul activităţilor cu impact
asupra resurselor umane?

• Valorile, politicile, practicile, strategiile HR şi CSR se

susţin reciproc şi urmăresc aceeaşi direcţie sau se
observă inconstanţă, divergenţă, lipsă de preocupare
etc.?

ETAPA A V-A: Recomandări de ameliorare a

managementului şi dezvoltării resurselor umane pentru
rezolvarea problemelor identificate

• Formulaţi concluzii pe aspectele principale din

proiect (după fiecare etapă de analiză);
• Formulaţi recomandări de ameliorare pe
domeniul RU;
• Descrieţi CE AŢI SCHIMBA (definiţi
problemele) şi CUM AŢI SCHIMBA (propuneţi
soluţiile).

7
 2/23/2018

Etape de studiu şi evaluare

• Săptămâna / Program
S1
• Prezentare cerinţe, construire echipe de lucru, alegere provizorie a
firmelor
S2-S4
• Etapa I
• - discutare aspecte teoretice
• - culegere, prelucrare şi analiză date
• - sprijin particularizat
• - notare Raport de progres 1 (S(S4
4) - 10
10%%
S5-S7
• Etapa a IIII--a
• - discutare aspecte teoretice
• - culegere, prelucrare şi analiză date
• - sprijin particularizat
• - notare Raport de progres 2 (S(S7
7) - 10
10%%

Seminariile 8 - S 9
Etapa a III
III--a
• - discutare aspecte teoretice
• - culegere, prelucrare şi analiză date
• - sprijin particularizat
• - notare Raport de progres 3 (S
(S11
11)) - 10
10%%
Seminarul 12
• Finalizare proiect – toate cerinţele – 70
70%%
S13
• Trimitere fişier electronic (cu două zile înainte de prezentare)
• Prezentare şi Predare PROIECT - 20%
• Prezenţa tuturor membrilor este obligatorie!
S14
• Feedback final

Evaluare
• Rapoartele de progres: 1p/raport;
• Proiectul final: 7 p;
• Prezentare proiect 2 p.
• Bonus: de până la 1p pentru relevanţa,
complexitatea informaţiilor, prezentare deosebită.
• În procesul de evaluare se ţine cont de fişele de
evaluare ale fiecărui student (care trebuie anexate
la proiect - v. Anexa A) şi de evaluarea colegilor.