¿Que es Six Sigma?

Six SIGMA es una metodología de mejora de procesos creada en Motorola

por el ingeniero Bill Smith en la década de los 80, esta metodología está
centrada en la reducción de la variabilidad, consiguiendo reducir o eliminar
los defectos o fallos en la entrega de un producto o servicio al cliente. La
meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos
u oportunidades (DPMO), entendiéndose como defecto cualquier evento en
que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.

Para entender que es Six Sigma conviene primero entender que es variación y
como se mide:

Sigma (σ) es una letra griega que significa una unidad estadística de medición,
usada para definir la desviación estándar de una población, esta mide la
variabilidad o dispersión de un conjunto de datos y se calcula con la desviación
estándar.
Como se puede ver en la imagen la muestra 1 (gráficas de barras Azules) tiene
una mayor dispersión de datos (muestra 1, σ = 6.82), la muestra 2 tiene menor
dispersión que la 1 (muestra 2, σ = 1.32) y la muestra 3 tiene una dispersión aún
menor, (muestra 3, σ = 0.61), esto quiere decir que a mayor dispersión mayor será
la desviación estándar, por lo tanto el proceso será mejor a medida que mejore su
dispersión o su desviación estándar, también observe la campana de Gaus (línea
Azul) debajo de cada uno de los diagramas de barras, esta se tornas más altas y
menos ancha a medida que la dispersión disminuye, este concepto es
fundamental para explicar el nivel sigma.

¿Entonces que es el nivel sigma?

El nivel sigma corresponde a cuantas desviaciones estándar caben entre los limites
de especificación del proceso.
Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que deben tener un diámetro
de 15 +/-1 mm. Para que sean buenos para mi cliente, esto significa que tenemos
el límite de especificación inferior a 14 mm. y un límite de especificación superior
de 16 mm, con un objetivo de 15 mm. Si el proceso tiene un desempeño de 3
sigma, entonces por cada millón de ejes que fabrique, 66.800 tendrán un diámetro
inferior a 14 o superior a 16 mm., mientras que si mi proceso tiene
una rendimiento de 6 sigma, por cada millón de ejes que fabrique, tan solo 3,4
tendrán un diámetro inferior a 14 o superior a 16 mm.

Como se puede observar, el proceso de la izquierda tiene un nivel sigma de 3

debido a que caben 3 desviaciones estándar entre la media y los limites de
especificación, y en el proceso de la derecha caben 6 desviaciones estándar entre
los limites de especificación dándole un nivel de 6 sigma.
la primera conclusión que obtenemos de esto es que el nivel sigma y la desviación
estándar nos son iguales.

El nivel sigma es una medida de que tan buenos son los procesos y se relacionan
con los defectos por millón de oportunidades (DPO) de la siguiente manera:

La mayoria de las empresas tradicionales se encuentran en un nivel 3 sigma, esto

quiere decir que tiene un 6.37% de defectos, evidentemente la meta es pasar a un
nivel 6 Sigma con 3,4 defectos por millon de oportunidades.

como hacer para pasar de 3 sigma a 6 sigma?

Six sigma trae un manual de instrucciones llamda ciclo DMAIC (Definir, Medir,
Analizar, Mejorar y Controlar).

DMAIC Es un proceso de mejora, sistemático, científico y basado en hechos. Este

proceso cerrado Elimina pasas improductivos, con frecuencia se enfoca en
mediciones nuevas y aplica tecnologías de mejoramiento.

DMAIC Es un proceso de mejora, sistemático, científico y basado en hechos. Este

proceso cerrado Elimina pasos improductivos, con frecuencia se enfoca en
mediciones nuevas y aplica tecnologías de mejoramiento.

Definir, que consiste en concretar el objetivo del problema o defecto y validarlo, a

la vez que se definen los participantes del programa.

Medir, que consiste en entender el funcionamiento actual del problema o defecto.

Analizar, que pretende averiguar las causas reales del problema o defecto.

Mejorar, que permite determinar las mejoras procurando minimizar la inversión a

realizar.

Controlar, que se basa en tomar medidas con el fin de garantizar la continuidad

de la mejora y valorarla en términos económicos y de satisfacción del cliente.

Otras metodologías derivadas de ésta son: DMADOV y PDCA-SDCA

DMADOV = (Definir, Medir, Analizar, Diseñar, Optimizar y Verificar)

PDCA-SDVA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar, Ejecutar,

Verificar y Actuar)
 “Continuar haciendo cosas que siempre hemos hecho y esperar obtener
diferentes resultados”.

Jim Kearns, DUPON

7 Desperdicios Mura, Muri, Muda – Las 3 mu

7 Desperdicios, Mura, Muri, Muda – Las 3 mu

Mura: Consiste en una irregularidad en la carga de trabajo.

Muri: Consiste en trabajar a un ritmo por encima de la capacidad nominal de la
línea de producción, provoca ineficiencias por cansancio del personal, deterioros
acelerados de maquinas o equipos, generalmente aumentan los defectos de
calidad.

Muda: Es utilizar recursos superiores a los mínimos requeridos (Tiempo,

Materiales, Mano de obra, etc..).

Desperdicio y valor agregado

Desperdicio:

•Todo lo que sea distinto de los recursos mínimos absolutos de materiales maquinas y
mano de obra necesarios para agregar valor al producto.

Valor agregado:

•Trabajo de valor añadido, es sólo aquel trabajo que el cliente está dispuesto a pagar.

•El valor es definido por los requisitos específicos del cliente con respecto al
producto o servicio.

Muda 無駄, = (Desperdicio)

Actualmente se han clasificado 9 tipos de desperdicio o mudas de las cuales

los primeros 7 fueron identificados por Taichi Ohno , creador del Toyota
Production System.

1. Sobreproducción: Es considerado el peor de las mudas ya que genera los demás,

consiste en producir antes de que el cliente lo requiera.
2. Esperas: Los operarios esperan que las maquinas terminen el ciclo, esperas por
material, información, etc.
3. Movimientos innecesarios: Movimientos que se pueden evitar como búsqueda de
herramientas o materiales.
4. Transporte: Cuando se transporta el material a algún sitio para un almacenamiento
temporal.
5. Sobreprocesamiento: Procesos mas allá del estándar requerido por el cliente calidad
no que el cliente no requiere.
6. No calidad: Corresponde a los recursos utilizados (Materiles, tiempo, etc..) para cubrir
una falla de calidad.
7. Inventario: Aumentan los costos por área, se puede volver obsoletos, demanda
administración y cuidado que es costoso.
8. Utilización de las personas: No aprovechar la inventiva del personal para mejorar.
9. Desperdicios al medio ambiente, son emisiones o energia desperdiciada que puede
ser util enm otro proceso.
8D, Ocho Disciplinas

“Si me dieran una hora para salvar el planeta, consumiría 59 minutos

averiguando el problema y tan solo uno resolviéndolo
 Albe
rt Einstein

8D es una metodología Sistemática para identificar, corregir y eliminar problemas.

8D significa 8 Disciplinas (8 pasos + Disciplina =8D), que Permite desarrollar
ventajas competitivas al solucionar rápida y efectivamente los problemas,
mantener a los clientes por el buen servicio y la calidad en los productos que se
proveen, disminuir la cantidad de problemas dentro de la organización.

Historia

Las Ocho disciplinas para la resolución de problemas (en inglés Eight Disciplines Problem
Solving) es un método usado para hacer frente y resolver problemas. También se conoce
de forma más abreviada como 8D, Resolución de problemas 8-D, G8D o Global 8D.

El gobierno de los EEUU primero utilizó un proceso parecido al 8D durante la segunda

guerra mundial, refiriéndole como el estándar militar # 1520 (sistema de acción correctiva
y disposición del material no conforme). Ford Motor Company primero documento el
método 8D en 1987 en una resolución de problemas orientada “equipo titulado manual”
del curso. Este curso fue escrito a petición de la alta gerencia de la organización de
autogestión Power Train, que estaba frustrada por tener problemas recurrentes año tras
año.

¿Que es un problema?

Es la diferencia existente entre una situación deseada (estándar) y una situación

actual (Real). Un problema suele ser un asunto del que se espera una rápida y
efectiva solución, generalmente lo que vemos de los problemas son los síntomas,
la metodológica permite encontrar la causa raíz para darle el debido tratamiento.
 las 8 disciplinas son:

•D1: ESTABLECER UN GRUPO PARA SOLUCIÓN DEL PROBLEMA

•D2: CREAR LA DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

•D3: DESARROLLAR UNA SOLUCIÓN TEMPORAL

•D4: ANALISIS DE CAUSA RAIZ

•D5: DESARROLLAR SOLUCIÓNES PERMANENTES

•D6: IMPLEMENTAR Y VALIDAR SOLUCIONES

•D7: PREVENIR LA RECURRENCIA

•D8: CERRAR EL PROBLEMA Y RECONOCER CONTRIBUCIONES

D1: Establecer un grupo para la solución del

problema

Para empezar el proceso de solución de problemas siguiendo los pasos del 8D se

debe establecer un equipo de investigación multidisciplinario, en donde todos los
integrantes tengan la experiencia para entender el problema y autoridad para
implementar soluciones, tengan la disposición y el tiempo para pertenecer al grupo
y tengan diferentes competencias que permitan ver los diferentes aspectos que
pueda tener el problema.

El equipo debe tener un líder quien debe manejar la información de la

investigación, debe mantener informado al grupo y a las personas involucradas
con el problema (stakeholders), y es quién debe hacerse responsable por que se
cumplan los objetivos establecidos por el grupo 8D.

D2: Crear la descripción del problema

En este paso se debe crear una descripción del problema que contenga
información clara, concisa, que contemple varios aspectos del problema. Esta
información debe ser obtenida preguntando a las personas que están
directamente involucradas, es decir quienes trabajan en el área o proceso objeto
del problema.

La descripción del problema se debe basar en hechos reales, es decir que el

grupo 8D debe ir al lugar real (Gen-ba) y ver que está sucediendo (Genchi
Genbutsu).

Para completar la descripción del problema se deben contestar preguntas como

aparentemente cual es el problema?, Que está pasando VS que debería de estar
pasando?, En donde está pasando?, Cuando está pasando?, Cuando no está
pasando?, Quiénes están involucrados? Y Cual es el alcance del problema en
cuanto a costos, calidad, seguridad, daños, etc..?

D3: Desarrollar una solución temporal

En algunos casos es necesario implementar una solución temporal para controlar
los efectos que pueda tener un problema, esto para dar tiempo a encontrar la
causa raíz del problema y dar una solución definitiva al mismo.

Es importante que la solución temporal sea evaluada y probada antes de su

implementación, y que se documente muy bien para poder ser removida en su
totalidad cuando sea implementada la solución final a la causa raíz del problema.
Esta solución temporal se debe poner en consideración de las personas
involucradas en el proceso y que puedan verse afectadas por los efectos que
pueda tener.

No debe olvidarse que esta solución es para remediar temporalmente los efectos
que cause el problema en cuestión, mas no es la solución final, por lo que el grupo
8D debe continuar trabajando en las siguientes disciplinas hasta cerrar el caso.

D4: Análisis de causa Raíz (RCA)

En esta disciplina se deben identificar la causa o causas de los síntomas que se

están presentando. Cabe anotar que el problema que se define en la D2 (Crear la
descripción del problema) en principio es la consecuencia o síntoma de una o
varias cosas que lo han ocasionado.

En la mayoría de los casos no es tan evidente la causa raíz por lo cual se debe
hacer un análisis que conduzca a encontrarla. Para esto primero es necesario
observar detenidamente el proceso que contiene el problema, obtener información
directamente de las personas que tienen la experiencia y de datos reales
obtenidos.

Después de tener una o varias causas se debe utilizar la metodología de los 5

porqué hasta obtener las causas iniciales. La causa raíz se identifica
comprobando que al eliminarla el problema no debe tener recurrencia.

D5: desarrollar soluciones permanentes.

Una vez encontrada la causa raíz del problema en cuestión se deben plantear
soluciones permanentes que la ataquen directamente. Estas soluciones deben
probarse hasta comprobar que efectivamente la causa raíz ha sido detectada y
eliminada.

Es probable que al implementar la o las soluciones permanentes se vean buenos

resultados pero si el problema persiste se deben buscar más soluciones hasta que
este sea eliminado en gran medida.

D6: Implementar y validar soluciones

Después de haber desarrollado y probado la o las soluciones permanentes se

debe planear y realizar la implementación, y posteriormente verificar que funcione
correctamente, es decir que no se presente recurrencia.

Se recomienda tomar mediciones para saber si las acciones realizadas son

efectivas y saber en qué momento reaccionar cuando se den medidas
descontroladas.

D7: prevenir la recurrencia

La información obtenida de un 8D es tal vez lo más importante de todo este
proceso. Porque permitirá que los logros obtenidos en la solución de un problema
en un área de trabajo se puedan trasladar a otra área en donde se presenten
problemas similares, y sea una manera eficiente de que el trabajo de un grupo sea
de ayuda para que otros grupos puedan llegar más rápida y efectivamente a
soluciones permanentes a situaciones no deseables que se estén presentando.
De igual manera tomar acciones preventivas a situaciones que se puedan
presentar en los diferentes lugares de trabajo.

para prevenir la recurrencia puedes hacer:

FMEA, Cambio de políticas, procedimientos, estándares, Poka Yoke.

1) Revisando el historial de problema

2) Identificar las políticas y practicas que permitieron que este problema ocurriera
3) Desarrolle un plan de acciones de prevención

Es importante en este punto del 8D realizar auditorías para asegurarse de que la

solución implementada está funcionando de acuerdo a lo esperado.

D8: cerrar el problema y reconocer contribuciones

Una vez un problema ha sido auditado y se ha determinado que su solución es

efectiva debe ser cerrado oficialmente. En este punto se debe remover la solución
temporal que se dio en el paso D3, a menos de que se considere parte de la
solución permanente.

Para finalizar el proceso el grupo debe preguntarse que estuvo bien y que no,
revisar las responsabilidades de los miembros y el líder del grupo, las expectativas
de los stakeholders, si los procedimientos pueden ser aplicados en algún otro
lugar, si se encontraron problemas adicionales, que se aprendió y si finalmente se
resolvió el problema.
Es importante reconocer la contribución de cada uno de los miembros del equipo,
ya que toda la organización se beneficia por las actividades que contribuyen al
mejoramiento continuo.

A3 Report

” Para que repetir errores antiguos habiendo tantos errores nuevos que cometer”

¿ Sabes quien es el enemigo?

Es la diferencia existente entre una situación deseada (estándar) y una situación
actual (Real). Un problema suele ser un asunto del que se espera una rápida y
efectiva solución.

AMEF, Análisis De Modo Y Efecto De La Falla

AMEF / FMEA – Failure Mode and Effect Analysis

del ingles

¿Que es AMEF?

Tomado de las sectores que apuestan alto como la industria aeroespacial y

defensa, el Análisis de Modo y Efecto de Fallos (AMEF) es un conjunto de
directrices, un método y una forma de identificar problemas potenciales (errores) y
sus posibles efectos en un SISTEMA para priorizarlos y poder concentrar los
recursos en planes de prevención, supervisión y respuesta.

Los AMEFs fueron formalmente introducidos a finales de los 40’s mediante el estándar
militar 1629. Utilizados por la industria aeroespacial en el desarrollo de cohetes, los
AMEFs y el todavía más detallado Análisis Crítico del Modo y Efecto de Falla (ACMEF)
fueron de mucha ayuda en evitar errores sobre tamaños de muestra pequeños en la
costosa tecnología de cohetes.

El principal empuje para la prevención de fallas vino durante los 60’s mientras se
desarrollaba la tecnología para enviar un hombre a la luna en la misión Apolo. Ford Motor
Company motivados por los altos costos de demandas de responsabilidad civil introdujo
los AMEFs en la industria automotriz a finales de los 70’s para consideraciones de
seguridad y requisitos regulatorios
En 1993 Chrysler, Ford y GM crearon el documento «Potencial Failure Mode And Effects
Analysis» que cubría los tipos vigentes de AMEF. El documento formo parte de la norma
QS 9000 (Hoy conocida como ISO 16949).

los Beneficios de implantación de AMEF en un sistema son:

•Identifica fallas o defectos antes de que estos ocurran

•Reducir los costos de garantías

•Incrementar la confiabilidad de los productos/servicios (reduce los tiempos de

desperdicios y re-trabajos)

•Procesos de desarrollo mas cortos

•Documenta los conocimientos sobre los procesos

•Incrementa la satisfacción del cliente

•Mantiene el Know-How en la compañía.

Tipos de AMEF
AMEF DE SISTEMA (S-AMEF) – Asegura la compatibilidad de los componentes
del sistema

AMEF DE DISEÑO (D-AMEF) – Reduce los riesgos por errores en el diseño.

AMEF DE PROCESO (P-AMEF) – Revisa los procesos para encontrar posibles

fuentes de error.

AMEF en un proceso se aplicaría en las siguientes etapas

AMEF de diseño (D-AMEF)
•Se usa para analizar componentes de diseños. Se enfoca hacia los Modos de Falla
asociados con la funcionalidad de un componente, causados por el diseño

•Evalúa subsistemas del producto o servicio.

AMEF de proceso (P-AMEF)
•No debe utilizar controles en el proceso para superar debilidades del diseño.

•Se usa para analizar los procesos de manufactura, ensamble o instalación. Se enfoca
en la incapacidad para producir el requerimiento que se pretende,

•Los Modos de Falla pueden derivar de causas identificadas en el AMEF de Diseño.

•Asume que el producto según el diseño cumplirá su intención final

•Evalúa cada proceso y sus respectivos elementos

•Usado en el análisis de proceso y transiciones

AMEF de proceso (P-AMEF)

•Se usa para analizar los procesos de manufactura, ensamble o instalación. Se enfoca
en la incapacidad para producir el requerimiento que se pretende,

•Los Modos de Falla pueden derivar de causas identificadas en el AMEF de Diseño.

•Asume que el producto según el diseño cumplirá su intención final

•Evalúa cada proceso y sus respectivos elementos

•Usado en el análisis de proceso y transiciones

¿Cuándo iniciar un AMEF?

•Cuando el proceso es muy complejo.

•Cuando un producto o servicio nuevo esta siendo diseñado.

•Cuando un proceso es creado, mejorado o re diseñado.

•Cuando productos existentes, servicios, o procesos son usados en formas nuevas o

nuevos ambientes.
•En el paso de Mejorar del DMAIC .

Problemas potenciales en las soluciones encontradas

Pasos para hacer un AMEF

1) Determine el producto o proceso a analizar

2) Determinar los posibles modos de falla

3) Listar los efectos de cada potencial modo de falla

4) Asignar el grado de severidad de cada efecto Severidad à La consecuencia de que la

falla ocurra

5) Asignar el grado de ocurrencia de cada modo de falla Ocurrencia à la probabilidad de

que la falla ocurra

6) Asignar el grado de detección de cada modo de falla Detección à la probabilidad de

que la falla se detectada antes de que llegue al cliente

7) Calcular el NPR (Numero Prioritario de Riesgo) de cada efecto NPR

=Severidad*Ocurrencia*detección

8) Priorizar los modos de falla

9) Tomar acciones para eliminar o reducir el riesgo del modo de falla

10) Calcular el nuevo resultado del NPR para revisar si el riesgo ha sido eliminado o
reducido
 Determinar el grado de severidad
Para estimar el grado de severidad, se debe de tomar en cuenta el efecto de la
falla en el cliente. Se utiliza una escala del 1 al 10: el ‘1’ indica una consecuencia
sin efecto. El 10 indica una consecuencia grave.
 Asigne una valoración de ocurrencia

Asigne una valor de detección

Calcule el NPR
Es un valor que establece una jerarquización de los problemas a través de la
multiplicación del grado de ocurrencia, severidad y detección, éste provee la
prioridad con la que debe de atacarse cada modo de falla, identificando ítems
críticos.
NPR = Ocurrencia * Severidad * Detección

Prioridad de NPR:

500 – 1000 Alto riesgo de falla

125 – 499 Riesgo de falla medio

1 – 124 Riesgo de falla bajo

0 No existe riesgo de falla

Acciones recomendadas
Anotar la descripción de las acciones preventivas o correctivas recomendadas ,
incluyendo responsables de las mismas. Anotando la fecha compromiso de implantación
Gestión Visual

Gestión Visual

La gestión visual es cualquier dispositivo de comunicación que nos indique el

estado de algo con un solo vistazo, permitiendo identificar si esta fuera del
estándar. Ayuda a los empleados a ver cómo están haciendo su trabajo.
la premisa para resaltar la importancia/relevancia de la gestión visual es que
básicamente somo seres visuales ya que la mayoría de la información que
procesamos es información visual.
Una buena gestión visual debe informar a cualquiera, incluso a personas ajenas a
la línea de forma clara y si necesidad de que las señales sean estudiadas, su
significado debe ser inmediatamente claro.

La idea de la gestión visual o el control visual es la de eliminar toda la carga

administrativa de los pequeños sistemas, por ejemplo si una maquina tiene 12
medidores diferentes y cada uno debe indicar una medida diferente de presión
más su tolerancia, el operario tendrá que establecer si cada uno está dentro del
rango establecido, esto lo puede hacer apoyado por su memoria o por una lista de
chequeo, con la primera opción pierde tiempo leyendo el medidor y le suma un
componente de posible error debido a la probabilidad de que su memoria falle, en
el segundo caso el operario igualmente perderá tiempo leyendo el instrumento y
comparándolo con la lista de chequeo

Un ejemplo de mejora sobre esta operación es como el indicado en la siguiente

imagen.
Cuando se tienen dispositivo de gestión visual como el de la imagen se torna muy
fácil comprender para el operario o incluso un visitante si el nivel de la medida se
encuentra fuera de rango sin gastar tiempo preguntado o acudiendo a manuales
que le permitan establecer el estado de la medida, también quita la dependencia
de la memoria en los procesos.

Otro ejemplo son los tableros de herramientas con cuadros de sombras,

estos permiten revisar si falta alguna herramienta en el puesto de trabajo con solo
una mirada, muy útil para entrega de turnos entre operarios, imaginen que como la
mayoría de las fabricas se mantienen las herramientas en un cajón para evitar que
se pierdan y el operario de fin de turno debe entregar el puesto de trabajo al
operario que inicia turno, entonces estos deben asumir que las herramientas están
completas o hacer una inspección para verificar que estén todas, estos tableros
harían evidente la ausencia de una herramienta y evitaría perder tiempo con lista
de chequeo.
1. Por lo anterior la gestión visual debe:
2. Ser información justo a tiempo (para poder tomar decisiones y ejecutarlas rápidamente)
3. Informar donde están ubicadas las piezas
4. Informar status del trabajo (meta, actual y % de desperdicio)
5. Informar cuantas deben estar allí.
6. Informar cuál es el procedimiento estándar para la operación.
7. La gestión visual debe ir más allá de captar desviaciones del objetivo o meta en tablas
y gráficos y luego desplegarlos públicamente, debe ayudar a mejorar el flujo

Diseño de indicadores

El diseño de la gestión visual de cada empresa es muy particular pero se pueden

tener algunas cosas en común y aplicando la filosofía Lean la cual se enfoca en la
creación de equipos autónomos que se parecen mucho a pequeñas empresas
dentro de la fábrica, entonces sus indicadores deben abarcar como mínimo un
indicador de seguridad y uno calidad más los indicadores de desempeño
relevantes para la compañía los cuales deben estar alineados con los objetivos
generales dictados por la estrategia actual para evitar conflictos entre
departamentos y que toda la compañía este trabajando en una sola dirección. ()

La recomendación para el diseño de indicadores de línea o vivos es que cambien

constantemente e indique el estado de la línea justo a tiempo para poder tomar
decisiones efectivas, para visualizar esto suponga que está manejando y las
líneas al borde de la carretea son su indicador de gestión entonces usted debe
ajustar la dirección constantemente o de lo contrario saldrá de la carretera y
obtendrá un mal resultado, lo mismo pasa con los indicadores, si no están
actualizándose constantemente lo único que hará es contar fallas, obviamente no
es el objetivo de los indicadores por tanto los indicadores deben ser:

1. Los indicadores deben ser sencillos de calcula, la gestión visual no debe quitar tiempo
o estaría perdiendo la esencia de este.
2. Los indicadores se deben llenar a mano.
3. Fácil de entender a simple vista tanto para el personal interno como el externo.
4. Usado para aprender.
5. Tener reglas de reacción estandarizadas, ¿qué hacer en dado caso de pasar de verde
a amarillo o a rojo? (un aspecto muy importante de la gestión visual)
6. Notas a mano del estado actual explicando desviaciones del plan.
7. generalmente se abarca indicadores de Seguridad industrial, Calidad, Entregas,
inventario, productividad.

Una forma muy común de hacer control visual son los tableros de gestión visual,
los cuales abarcan indicadores de gestión como los de seguridad, costos, calidad,
productividad, para la configuración de estos tableros se recomiendan:

Una formato prediseñado publicado en un tablero de gestión visual es una

excelente ayuda para el control del proceso, en este es evidente cuando se
tocaron las áreas amarillas y rojas, por consiguiente los operarios deben saber
que hacer en estos casos, esto quiere decir que los operarios deben estar
entrenados en metodologías de solución de problemas como 4Q y así se cerraría
el ciclo de mejora en base a indicadores de gestión.
 Otras formas de hacer gerencia visual son:

 Reporte A3
 Zoning
 5S

Los beneficios de la implementación de la gestión Visual

1. Resalta la información importante de manera que no pueda ser ignorada.

2. Alerta y ayudar a exponer, prevenir y eliminar los desperdicios.
3. Evita la sobrecarga de información para que los empleados puedan ver sus resultados.
4. Reduce significativamente el tiempo necesario para entender la información.
5. Aumenta la rentabilidad de una empresa.
Productos relacionados con la gestión visual

Marcos magnéticos (ventas en contacto@leansolutionsc.co).

Tableros de gestión visual (ventas en contacto@leansolutionsc.co).

 Kaizen

En Japonés (de KAI “cambiar” y ZEN “mejorar”).

En el contexto de la palabra es una actividad que genera un cambio para mejorar,

ya sea en el piso de la fábrica o en las oficinas de administración, por tanto
cualquier actividad de mejora rápida, puede considerarse como Kaizen sin
embargo los Kaizen se han estructurado en algunas formas con metodología que
permiten ser mas organizados durante el proceso.

Kaizen, SMED, VSM y 8D son metodologías que no pueden faltar en una

organización que pretende ser la mejor de su área.

Las actividades Kaizen tienen como base la orientación del valor hacia el cliente,
ya que el es quien define lo que es valor.

Generalmente los Kaizen duran una semana, el objetivo es identificar

desperdicios, minimizarlos y lograr el flujo de una pieza al ritmo del Takt Time.

Los talleres Kaizen generalmente tienen los

siguientes pasos:

1. Entrenamiento al grupo que participa en el taller en conceptos lean.

2. Observación y toma de datos del proceso al cual se le esta aplicando el Kaizen.
3. Análisis de los datos tomados e identificar las oportunidades de mejora.
4. Ejecutar los cambios propuestos.
5. Análisis de resultados.

Un taller kaizen tiene los siguientes objetivos

 Mejorar la productividad
 Reducción de los desperdicios.
 Reducción de inventarios en curso
 Reducción de espacio utilizado
 Mejorar la calidad
 Mejorar el flujo
 Supresión de cuellos de botella
 Mejorar la integración del grupo de trabajo
 Mejorar la seguridad y la ergonomía para los operarios
Para iniciar un taller Kaizen se deben analizar las
siguientes actitudes:

1. Abandonar las ideas fijas, rechazar la forma como las cosas son actualmente.
2. En vez de explicar el por que algo no se puede hacer, piense en formas de
cómo hacerlo.
3. Implemente inmediatamente las buenas ideas de mejora.
4. Busque la perfección buscando el 60% ahora.
5. Corrija errores localmente de forma inmediata.
6. Genere nuevas ideas partiendo de las dificultades.
7. Busque la causa raíz de los problemas y luego encuentre la solución.
8. Use las ideas de 10 persona en vez de esperar una idea brillante.
9. Pruebe y luego valide.
10. Mida el progreso.
11. Copie y mejore.
12. La mejora nunca tiene fin.

Kanban & pull system (Sistema Jalón)

Kanban es un simple pero poderoso sistema de información, que conecta de

forma armónica y eficiente los procesos a través de la cadena de producción,
entregando los productos correctos en la cantidad correcta y en el momento
correcto (JIT), la traducción literal de Kanban es señal, (del japonés: Kanban,
usualmente escrito en kanji 看板 y también en katakana カンバン, donde kan, 看
カン, significa “visual,” y ban, 板 バン, significa “tarjeta” o “tablero”).
Tipos de KANBAN
1) Kanban de transporte; Transmiten de una estación a la predecesora las
necesidades de material de la estación sucesora. La información que contienen es
la siguiente:

Item transportado
Número de piezas por contenedor
Número de orden de la tarjeta

2) Kanban de fabricación; Se desplazan dentro de la misma estación, como

órdenes de fabricación para la misma. La información que contienen es la
siguiente:
Centro de trabajo
Item a fabricar
Número de piezas por contenedor
Punto de almacenamiento de salida
Identificación y punto de recogida de los componentes necesarios.

El sistema KANBAN se implementa para:

Evitar la sobre-producción
Permite trabajar con bajos inventarios
Da certeza a los clientes de recibir sus productos a tiempo.
Permite fabricar solo lo que el cliente necesita.
Es un sistema visual que permite comparar lo que se fabrica con lo que el cliente
requiere.
Elimina las complejidades de la programación de producción
Proporciona un sistema común para mover materiales en la planta.

Con estas premisas las personas encargadas de administrar la producción tendrán

un importante beneficio al disminuir la carga laboral.

El sistema Kanban se implementa en 4 etapas

1. Entrenar a todo el personal en principios Kanban.

2. Implementar Kanban en una familia de productos.
3. Implementar Kanban en el resto del sistema ya que el personal ha sido entrenado en el
tema previamente y ha visto su uso en los proyectos pilotos.
4. Verificar el funcionamiento del sistema y corregir las desviaciones.

Reglas Kanban

1. No se debe enviar producto defectuoso a los procesos siguientes.

2. los procesos subsecuentes requerirán solo lo que es necesario.
3. producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsecuente.
4. Balancear la producción.
5. Kanban es un medio para evitar especulaciones

Información necesaria en una etiqueta de KANBAN.

1. Número de parte del componente y su descripción.

2. Nombre/Número del producto.
3. Cantidad requerida.
4. Tipo de manejo de material requerido.
5. Donde debe ser almacenado cuando sea terminado
6. Punto de reorden.
7. Secuencia de ensamble/producción del producto.

Ventajas del sistema Kanban

1. Reducción de los niveles de inventario.

2. Reduccion de WIP (Work In Process).
3. Reducción de tiempos caídos.
4. Flexibilidad en la calendarización de la producción y la producción en sí.
5. El rompimiento de las barreras administrativas.
6. Trabajo en equipo.
7. Limpieza y mantenimiento.
8. Provee información rápida y precisa.
9. Evita sobreproducción.
10. Minimiza desperdicios.

El número de tarjetas Kanban se calcula de la siguiente manera:

Uc = Unidad de carga: Corresponde a la cantidad de piezas que puede contener
el recipiente que contiene le producto.

Cl = Umbral de lanzamiento: Es el tamaño del lote que se debe fabricar.

Fs = Factor de seguridad: En pocas palabras es la calificación del proveedor

(interno o externo) de las piezas.

Fs = 1,0 Exelente.

Fs = 1,2 Muy bueno.

Fs = 1,5 Regular.

Fs = 1,8 Malo.

Fs = 2,0 Muy malo.

Este factor corresponde a el stock de seguridad que se debe tener el la línea de

producción por si hay algún problema, ej. Llegada tarde del proveedor.

Cp = consumo promedio de piezas en un periodo de tiempo.

Para mejorar el sistema Kanban, se retiran poco a poco las tarjetas con le fin de
disminuir el stock en el proceso y resolver los problemas que se presentan.

Productos para la implementación de Kanban

1. Tableros de gestión visual

2. Tablero de constitución o lanzador Kanban
3. Tarjetero Kanban
4. Rail Kanban
5. Buzón Kanban
Lean Manufacturing

¿Que es Lean Manufacturing?

Lean Manufacturing es “una filosofía /sistema de gestión sobre cómo operar un

negocio”. Enfocando esta filosofía/sistema de herramientas en la eliminación de
todos los desperdicios, permitiendo reducir el tiempo entre el pedido del cliente y
el envío del producto, mejorando la calidad y reduciendo los costos.

Potencial de la aplicación de Lean en un negocio

Los principios fundamentales del Lean Manufacturing

1) Calidad perfecta a la primera: búsqueda de cero defectos, detección y

solución de los problemas en su origen.

2) Minimización del desperdicio: eliminación de todas las actividades que no

son de valor añadido y/o optimización del uso de los recursos escasos (capital,
gente y espacio).

3) Mejora continua: reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la

productividad y Compartir la información

4) Procesos “Pull”: los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el
cliente final, no empujados por el final de la producción.

5) Flexibilidad: producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de

productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de producción.

6) Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los

proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la
información.

El modelo Lean es uno de los símbolos más reconocidos de la fabricación

moderna, el cual hace analogía con una casa que tiene un sistema estructural. La
casa es sólida si el techo, los pilares y los cimientos son fuertes, hay diferentes
versiones de la casa pero los principios son los mismos.
 Casa Lean manufacturing

Techos (principios): La mejor calidad, El costo más bajo y el Lead time más bajo.

Pilares:

1) El Just In Time «producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que
se necesitan, en el momento en que se necesitan», este pilar es más conocida
que su segundo pilar.

2) Jidoka que en esencia significa no dejar pasar nunca un defecto a la siguiente

operación y liberar a la gente de las máquinas.
Cimientos: Procesos estandarizados, estables y confiables y también el
HEIJUNKA que significa nivelar la programación de la producción tanto en
volumen como en variedad.

Toyota manufacturing ≈ lean manufacturing ≈ JAT Hay diferencia?

El sistema de producción de TOYOTA es la base del movimiento lean, es decir, es

el resultado final de aplicar el sistema de producción de TOYOTA en todas las
divisiones de la compañía.

Lean Manufacturing es más que la aplicación de herramientas como 5S, Kaizen,

JIT, Lean es un sistema completo que incorpora una organización cultural en la
cual se requiere alto compromiso de la dirección de la compañía que decida
implementarlo.

Lean Manufacturing y 6 sigma son las estrategias de mejora que en los últimos 10
años han dominado las tendencias de producción.

Lean Manufacturing absorbió los sistemas conocidos en los años 80 como Justo a
tiempo (JAT) o Just in Time (JIT), desde entonces Lean ha evolucionado en los
últimos años acorde a la evolución del mercado global pero en esencia conserva
los mismos principios.

JUST IN TIME

«Producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en

el momento en que se necesitan»

Es una filosofía industrial de eliminación de todo tipo de desperdicio (muda) del

proceso de producción, desde las compras hasta la distribución, Justo a tiempo
“JAT” es como era conocido antes de los 80 lo que hoy conocemos como Lean
Manufacturing, en esencia es lo mismo solo es un cambio de nombre.

7 + 2 Desperdicios (Muda Palabra en japonés que significa desperdicio)

“Es todo lo que sea distinto de los recursos mínimos absolutos de materiales
máquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto”.

1. Sobre-producción: Es el peor de los desperdicios es producir más de lo que el

cliente requiere o producir más rápido de lo necesario, generalmente oculta
problemas o defectos de producción abre el camino para otros tipos de
desperdicio.

2. Esperas: El operario espera por vigilar la máquina, material o información esto

solo provoca que el flujo se detenga.

3. Movimientos innecesarios. Por búsqueda de herramientas, información

materiales, etc.

4. Transporte: es un elemento importante de producción, pero transportar más allá

de lo necesario o colocarlos temporalmente en un sitio para luego transportarlos a
otro.

5. Sobre-procesamiento: Proceso más allá del estándar requerido por el cliente

(calidad más alta de la requerida por el cliente).

6. No calidad: corresponde a todos aquellos procesos necesarios para corregir

errores los defectos se traducen en tiempo adicional, material, energía capacidad
y costo laboral.

7. Inventario: aumentan los costes por área, administración, cuidado, se puede

volver obsoletos, se pierde flexibilidad del proceso.

A los desperdicios identificados por Taichi Ohno se le suman dos

8. Utilización de las personas: no se fomentan ni se aprovechan las destrezas de
los trabajadores al máximo.

9. Desperdicios al medio-ambiente.

Para dar un poco más de contexto a los desperdicios contraste aquí la definición
de valor agregado

Valor agregado

Las únicas actividades que agregan valor son las que producen una
transformación física y/o química del producto, por las cuales el cliente está
dispuesto a pagar.

Nota: Estas dos definiciones están enmarcadas en el proceso de fabricación

desde el punto de vista de otro proceso (Diseño,

Marketing, Etc.) Estas definiciones pueden ser diferentes.

JIDOKA

Significa automatización con un toque humano, es asegurar el control de la calidad

en la fuente, es no permitir que pase un defecto al proceso siguiente, en contraste
con los procesos tradicionales que realizan inspección al final de la línea,
descartando los productos defectuosos.

Jidoka consta de:

Sistema Andon: Es el sistema utilizado para alertar de un problema en el proceso
de producción, generalmente son señales visibles y/o audibles, la palabra Andon
significa en Japonés Cuerda, y hace referencia a una cuerda que al ser halada
activa el sistema de alerta.

Paradas automáticas: Se instalan dispositivos, sensores, mecanismos, etc. En las

operaciones que detectan alguna anormalidad, pueden aplicarse a procesos en
los cuales intervienen maquinas o personas, en el caso de las personas tienen la
autoridad de parar la línea de producción o activen los sistemas Andón, para
alertar del problema y que acudan en su ayuda para resolver el problema de Raíz
(RCA), en resumen es:

1) Detectar la anomalía automáticamente.

2) Parar la línea de producción.

3) Encontrar la causa Raíz y eliminarla.

Separación Hombre maquina: Generalmente en las fábricas o procesos de
fabricación clásica, el operario cuida de las maquinas sin necesidad mientras
estas hacen su trabajo, un ejemplo es el operario esperando que una maquina
CNC termine su trabajo.

Control de calidad en el puesto de trabajo: cada trabajador de la línea es

responsable de la calidad de su trabajo, esto evita que los defectos pasen a través
de los procesos siguientes los cuales agregan costos.

Análisis de causa Raíz: El análisis de causa raíz es en sí un esfuerzo para que el

problema nunca aparezca nuevamente, el método más usado para este análisis
es preguntarse 5 veces por qué?, de una forma estructurada y confirmado cada
porque antes de pasar al siguiente, el resultado de esto es la razón generalmente
escondida del problema y en este momento se puede pasar a diseñar un POKA
YOKE.

Poka-yoke (a prueba de errores) es un dispositivo destinado a evitar errores;

algunos el cual garantiza la seguridad de la maquinaria ante los usuarios, proceso
o procedimiento, en el cual se encuentren relacionados.

“La causa de los errores estan en los trabajadores y los defectos en las piezas
fabricadas se producían por no corregir aquellos”.

Shigeo Shingo

Con esta premisa solo quedan dos posibilidades:

1) Imposibilitar de algún modo el error humano; por ejemplo, Conectores USB,

conectores de cargadores etc…

2) Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para el que lo ha
cometido.
“Pensamiento a largo plazo”

La compañía debe tener una visión hacia el cliente y vivirla, no basta con tenerla
como un documento que difícilmente los empleados pueden recordar, uno de los
síntomas evidentes de la falta de este visión en los departamentos de la compañía
es cuando aparece un problema en un departamento A y el personal del
departamento B no se interesa por este.

También se debe adoptar una estrategia firme y clara que sea conocida por cada
empleado de la compañía, y aplicar métodos de gerencia como Hoshin Kanri para
alinear a los empleados en una meta común.

“Flexibilidad”

La flexibilidad de una línea de fabricación esta íntimamente ligada con el tiempo

de alistamiento de máquinas (Set-Up) en cuanto a producción se refiere, por tal
motivo los sistemas como SMED, deben ser ampliamente practicados y darles una
importancia de alto nivel en las actividades de mejora.

¿Lean Manufacturig o automatización?

Generalmente se tiende a creer que estas dos formas de mejora son excluyentes,
sin embargo, en un proceso de mejora lo que se debe hacer es primero eliminar
los desperdicios del proceso, para no automatizarlos, y elevar la eficiencia del
proceso con inversiones muy bajas, luego cuando el sistema alcance una
eficiencia elevada y sea difícil mejorarlo se puede recurrir a inversiones.

Metodología 5S

¿Qué Son las 5S?

Es una metodología / filosofía para organizar el trabajo de una manera que
minimice el desperdicio, asegurando que las zonas de trabajo estén
sistemáticamente limpias y organizadas, mejorando la productividad, la seguridad
y proveyendo las bases para la implementación de procesos esbeltos.

Las 5S han tenido una amplia difusión y son numerosas las organizaciones de
diversa índole que lo utilizan, tales como: empresas industriales, empresas de
servicios, hospitales, centros educativos o asociaciones.

Se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo
mejor organizados, más ordenados y más limpios de forma permanente para
lograr una mayor productividad y un mejor entorno laboral.

Aunque las 5S son de origen Japonés, los fonemas inician cada una de las
palabras suenen como un S, de hay el nombre de las 5S.
A continuación se resumen los objetivos de las 5S para luego explicar en la
siguiente tabla.

Implementación de 5S en su organización
De las herramientas Lean mas comunes son las 5S, es una de las mas fáciles de
entender pero también es una de las mas difíciles de aplicar, para la aplicación se
debe tener un tablero de gestión visual que permita el seguimiento de la evolución
de la metodología.
 Tablero de gestión visual

1S Seiri – 整理 ( Clasificar)

Significa retirar el lugar de trabajo todos los elementos que no son inútiles para las
operaciones de producción de un producto o la prestación de un servicio.

Generalmente las personas se rodean de objetos innecesarios (Herramienta,

maquinas, equipos, partes, documentos etc.) que creen que serán útiles algún
día, de esta manera los objetos tienden a acumularse y estorbar en las
actividades que agregan valor esto multiplicado por cada estación de trabajo
genera una masiva acumulación de desperdicios (muda) que agregan costos al
proceso productivo.

Ejemplo
 ¿Como clasificar los objetos?

2 整頓, Seiton (ordenar)

una vez retirado de los puestos de trabajo los elementos inútiles se deben ordenar
los útiles, es darles un lugar determinado a cada cosa, ubicar los elementos en el
lugar asignado e identificado, esto con el fin de que las herramientas, equipos o
elementos necesarios puedan ser encontrados fácilmente por quien los necesite.
Esto ahorra tiempos de búsqueda, movimientos innecesarios, evita problemas de
calidad y condiciones inseguras, el orden puede practicarse en paralelo con la
primera S (Clasificar).

Orden preventivo y control visual

Lamina autoadhesiva código LT2020 disponible en stock
Una buena manera de saber si se tiene un buen nivel en la segunda S es revisar si el
sistema es preventivo, esto significa que el mismo sistema indica si algo falto o esta fuera
de lugar con una simple inspección visual.
 3S 清掃, Seisō (Limpiar)

Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando que los puestos de
trabajo se encuentren siempre en perfecto estado de modo que cuando alguien necesite
utilizar algo este listo para su uso.

Cuando limpiamos un área es inevitable hacer alguna inspección esto puede evitar
grandes problemas en los equipos

•Tipos de problemas:

•Los entornos de trabajo sucios afectan la autoestima.

•Los residuos de procesos pueden generar daños o productos defectuosos.

•Las maquinas no reciben suficientes chequeos.

•La presencia de líquidos en el piso pueden generar accidentes.

Limpieza preventiva
La limpieza preventiva se alcanza cuando se eliminan las fuentes de suciedad y el puesto
de trabajo evita que se ensucie de nuevo.

4S 清潔, Seiketsu (estandarización)

Difiere de las 3 primeras ya que son actividades la cuarta S es un estado que existe
cuando se mantienen las 3 primeras (Clasificación, orden y limpieza).

El propósito básico de la estandarización es evitar el retroceso en las 3 primeras Ss

hacer de su ejecución un habito diario.

5S 躾, Shitsuke (Disiplina)

Es diferente a las 4 primeras Ss en el sentido de que no es visible y no puede medirse.

Existe en las mentes y voluntades de los empleados y solo su conducta muestra su

presencia, como consecuencia no se puede implantar como una técnica.
SMED

SMED – Single minute Exchange of Die

SMED Es una metodología para mejorar procesos, la aplicación mas común es en

la reducción de tiempos de alistamiento en las maquinas, por ejemplo cambios de
molde o troquel.

Tiempo de alistamiento se define como el tiempo desde el cual se fabrico la

ultima pieza buena hasta la primera pieza buena del siguiente lote.

El objetivo de un SMED es reducir el tiempo de alistamiento a unidades de tiempo

en minutos de un solo digito, es decir por debajo de 10 minutos, En la industria se
encuentran ejemplos como cambio de troqueles de 12 Toneladas en un tiempo de
2 min.

Hay dos posibles formas de utilizar el tiempo liberado de una maquina o equipo
después de realizar un SMED de las cuales se recomienda la segunda.

1. Aumentar la capacidad.
2. Mejorar la flexibilidad del proceso de fabricación.

Una vez se tiene información acerca del las actividades del alistamiento se
realizan las mejoras de acuerdo a las siguientes fases:

Fase 0: No están diferenciadas las operaciones internas y externas

Operaciones Internas (OI): Corresponde a operaciones que se realizan a

máquina parada.

Operaciones Externas (OE): Corresponde a las operaciones que se realizan con

la maquina encendida

Fase 1: Separación de las operaciones internas y externas. Es la mas importante

de las fases ya que con esta se puede alcanzar entre un 30% y un 50% del tiempo
de alistamiento.
Fase 2: Convertir las operaciones internas en externas.

2.1 Reevaluar las operaciones para ver si algunos pasos están erróneamente
considerados como internos.

2.2 buscar las formas de convertir las operaciones internas en externas

Fase 3: simplificar operaciones internas y externas. Consiste en hacer mejoras en

las operaciones elementales de operación.

VSM, Value Stream Mapping

¿Que es VSM?

VSM es una técnica gráfica que permite visualizar todo un proceso, permite
detallar y entender completamente el flujo tanto de información como de
materiales necesarios para que un producto o servicio llegue al cliente, con esta
técnica se identifican las actividades que no agregan valor al proceso para
posteriormente iniciar las actividades necesarias para eliminarlas, VSM es una de
las técnicas más utilizadas para establecer planes de mejora siendo muy precisa
debido a que enfoca las mejoras en el punto del proceso del cual se obtienen los
mejores resultados.

¿Cómo se implementa un VSM?

Para realizar un VSM se deben realizar una serie de pasos de forma sistemática
que se describen continuación.

1) Identificar la familia de productos a dibujar

Para identificar una familia de productos se puede utilizar una matriz producto-
proceso, teniendo en cuenta que “Una familia de productos son aquellos que
comparten tiempos y equipos, cuando pasan a través de los procesos”.

Una vez realizada la matriz debe lucir como la siguiente:

En esta matriz se identifican 2 familias, las maquinas/equipos u operaciones que

pertenecen a cada familia se deben agrupar para iniciar una formación por flujo del
producto y poder implementar herramientas como SMED, Kanban, etc. Y sobre
todo para poder disminuir el inventario en proceso.
2) Dibujar el estado actual del proceso identificando los inventarios entre
operaciones, flujo de material e información.

En esta etapa se debe hacer el levantamiento del VSM actual, el cual muestra el
flujo de información y el flujo de producto, generalmente cuando no se ha
implementado Lean Manufacturing los mapas que se obtienen se ven como el
siguiente ejemplo.

Ejemplo de VSM Actual

3) Analizar la visión sobre cómo debe ser el estado futuro.

Este pasa es el más complicado de todos ya que requiere de experiencia para

poder diseñar el estado futuro en muchas herramientas Lean
como Kanban, SMED, Kaizen.
En esta etapa se debe establecer como funcionara el proceso en un plazo corto,
se debe analizar y responder las preguntas ¿qué procesos se integran?,¿ cuantos
operarios requiere la línea?, ¿cuántos equipos?, ¿qué espacio? y ¿cuánto el stock
en proceso?

El Takt Time (TT), se calcula dividiendo el tiempo de apertura menos los tiempos
bajos por día entre la cantidad de piezas a producir por día.

El Lead Time (LT) es la suma de todos los tiempos muertos que aparecen en rojo
en el ejemplo.

El Contenido de trabajo (WC), es el tiempo en el cual se le imprime valor al

producto, es la suma de los tiempos en verde del ejemplo.

La cantidad de operarios requeridos se calcula dividiendo el contenido de trabajo

(WC) entre el Tack time (TT).

4) Dibujar el VSM futuro

 VSM Objetivo o futuro

El propósito del Value-stream Map (VSM) es resaltar las fuentes de

desperdicios, por eso la implementación de un esta futuro debe hacerse en un
periodo corto de tiempo, la meta es construir procesos que estén vinculados con
los clientes, trabajando al Tack time, en flujo continuo y tirados por el cliente (Pull).

En el VSM se debe identificar:

Identificar el proceso cuello de botella

Identificar el donde se desperdician productos

Identificar el donde se desperdician recursos (tanto hombres como maquinas)

Definir inventarios Max y min., identificar la causa de estas existencias

Identificar las soluciones adecuadas para eliminarlos.

Identificar cual flujo empujado debería ser jalado y en consecuencia y a cuales les falta el
respeto por el FIFO.

5) Plasmar plan de acción e implementar las acciones

Para llegar al estado futuro, se deben hacer cambios los cuales deben estar
plasmados en un plan de acción, hacerle seguimiento hasta alcanzar el estado
futuro, una vez alcanzado este estado, se inicia el proceso nuevamente para
alcanzar la excelencia operacional que tantas empresas persiguen a diario.