CONCEPTO ECONÓMICO Y CONTABLE DEL COSTO

CONCEPTO ECONÓMICO
Representa las compensaciones que deben recibir los propietarios de los factores y del capital usados por
la firma, si se desea que continúen proveyendo de factores a la empresa.

Como vemos, dentro del costo se considera el costos alternativo o de oportunidad → significa que el
costo es igual a las utilidades abandonadas, porque la utilización de una suma de dinero para adquirir un
bien excluye la posibilidad de destinarla a la compra de otro bien, estando representado el costo de la
alternativa elegida por la utilidad de la otra alternativa desechada.

CONCEPTO CONTABLE
Desde el punto de vista contable, el costo tiene una acepción más restringida, refiriéndose exclusivamente
a la suma de valores, cuantificables en dinero, que representan consumos de factores de la producción
para llevar adelante el acto de gestión de cuyo costo se trate.

Costo de producción: Es la expresión cuantitativa del consumo razonable y racional de los factores de
la producción, ya adquiridos, que han sido insumidos en el producto elaborado.
Importante: Consumo razonable y racional → todo aquel consumo que no responda a las condiciones
técnicas normales de operación no debe ser incorporado en el costo del producto sino que se considera
un quebranto del período en que se produce. De esta manera, los desperdicios que sobrepasan el
estándar normal previsto o los costos de capacidad de planta ociosa son pérdidas del ejercicio.

Costo: Representa el consumo de bienes económicos.

∟ Cuando se adquieren bienes de uso, materias primas, cuando se incurre en
gastos de organización, cuando se pagan sueldos o alquileres por adelantado, etc, todos ellos no son en sí
mismos costos, sino que constituyen gastos activables que se convertirán en costos con
posterioridad, gradualmente, al utilizarse o consumirse en el proceso productivo.

DIFERENCIA
Desde el punto de vista económico, dentro del costo total se incluye el costo del capital propio
invertido, el cual está representado por el costo de oportunidad de la alternativa desechada.
∟ beneficio o rendimiento de la alternativa que sacrificamos al elegir la alternativa analizada (invertir en
la empresa).

Esta diferencia suele tener importancia en ciertas decisiones a que se enfrenta la dirección de la
empresa y puede influir en la política a adoptar.
Ejemplo: La empresa debe recurrir a fondos adicionales para financiar la compra de un equipo nuevo.
Puede optar por la emisión de acciones o al endeudamiento con 3º. Si decide por la segunda alternativa, el
interés a abonar constituye un costo que se deduce de los ingresos para obtener la utilidad neta. Pero si
emite nuevo capital, los fondos se convertirán en propios y, desde el punto de vista contable, no existe
costo a deducir para llegar al resultado neto.

EVOLUCIÓN DE LA CONTABILIDAD DE COSTOS

► Primera fase → coincidente con el primer objetivo de la contabilidad de costos → el establecimiento
del costo para la valuación de inventarios y la determinación de los resultados.

► Segunda fase → Debido a la violentos cambios que se producían en el mercado, donde la competencia
imposibilitaba la suba de precios, las empresas se vieron obligadas a formular planes con el fin de evitar
improvisaciones frente a la acción de una competencia cada vez más aguda. Se inicia así la 2º fase o
etapa del costo estándar y correlativamente del control de eficiencia como su consecuencia inmediata.
COSTO ESTÁNDAR: Es un sistema de costos predeterminado que analiza los componentes físicos y
monetarios de cada uno de los productos con un criterio de excelencia. Es un costo unitario de
producción.
El costo estándar representa un costo tipo que se considera el verdadero costo del producto ya que
para calcularlo se suponen ciertas condiciones de eficiencia que son perfectamente alcanzables.
La comparación entre el costo estándar o tipo y el costo histórico o efectivo (realmente incurrido)
permite medir el grado de eficiencia operativa alcanzado por los responsables de los distintos sectores.

► Tercera fase → Las presiones de la competencia mueven a la empresa e emplear las técnicas de la
programación. De esta manera queda caracterizada la 3º fase o etapa de los costos para el planeamiento
y el control.

► Cuarta fase → El estudio de las decisiones exige presentar nuevas configuraciones de costos capaces
de brindar información que facilite la elección de la alternativa más conveniente de manera de maximizar
las utilidades o minimizar los costos. Aparece así la 4º fase o etapa de los costos para la toma de
decisiones.

CONTABILIDAD DE COSTOS
CONCEPTO
La contabilidad de costos constituye el complemento amplificado y necesario de la contabilidad
tradicional, que tiene fundamentalmente por objeto brindar información con el detalle requerido de todo
lo que acontece en la empresa, posibilitando el conocimiento de los hechos en el momento preciso, para
que la dirección pueda tomar las decisiones respecto de si maximizar beneficios o minimizar costos.
La contabilidad de costos es un sistema de información (histórico y predictivo) enfocado a la medición
de los costos totales y unitarios de los bienes, servicios y de cualquier tipo de decisión económica o
actividad del ente.
Forma parte tanto de la contabilidad tradicional como de la contabilidad de gestión → las
metodologías y sistemas de costeo son herramientas necesarias para ambas ramas de la contabilidad.

FINALIDADES U OBJETIVOS
Existen costos para diferentes propósitos y los mismos adquieren importancia según el objetivo para el
cual específicamente se obtienen.
Los 3 objetivos que señalaremos se hallan íntimamente vinculados entre sí, integrando lo que denomina
“sistema completo de contabilidad”
► Suministrar información para la valuación de inventarios y la determinación de los resultados
► Suministrar información para el planeamiento (costos estándares o costos presupuestados) y el
control administrativo de las operaciones de la empresa
► Suministrar información para la obtención de costos destinados a la dirección para la toma de
decisiones.
DIFERENCIA ENTRE LA CONTABILIDAD TRADICIONAL Y LA CONTABILIDAD DE
COSTOS

CARACTERÍSTICAS CONT TRADICIONAL, CONT DE COSTOS O

Registro de operaciones
Destinatarios de la
información
Normativas y leyes que rigen
la preparación de la
información
Principios que rigen
Frecuencia de la información
Objetivo que persigue
Calidad de la información
PATRIMONIAL O INTERNA
FINANC
Registra las operaciones que
vinculan a la empresa con 3º,
proveedores, clientes, ect.
(operaciones de compra y
venta)
Para la dirección, accionistas
y terceros interesados (bancos,
AFIP, proveedores)
Es obligatorio el
cumplimiento de
determinadas leyes y normas
(resoluciones técnicas)
Principios de contabilidad
generalmente aceptados. Los
2 más importantes son
principio de objetividad y de
prudencia
Generalmente, anual
Determinar los resultados del
ejercicio de toda la empresa
en su conjunto y su
repercusión en el patrimonio,
exponiendo sus variaciones
Revela costos globales de
carácter histórico
Registra las operaciones
referidas a la gestión
puramente interna de la
empresa (ej operaciones del
proceso industrial que
comienza cuando los insumos
entran a la planta y termina
cuando salen los productos
elaborados)
Para la empresa
exclusivamente (directivos,
gerentes, jefes), jamás
trasciende a 3º
No existen normas a cumplir.
Como es de uso interno, cada
empresa diseña su informe de
gestión como desea
El único principio que hay
que respetar es el principio de
realidad económica (1)
La frecuencia es más alta,
generalmente mensual
pudiendo llegar a ser diaria
Determinar costos totales y
unitarios de productos,
procesos, funciones o centros.
Posibilitar el planeamiento y
el posterior control de las
operaciones. Determinación
de costos y beneficios para la
toma de decisiones
Revela costos pormenorizados
de carácter histórico y costos
predeterminados (estándares y
presupuestados)

(1) Principio de realidad económica: No significa que lo único real es la contabilidad de costos y que la
contabilidad patrimonial no es verídica. Este principio significa que la contabilidad de gestión se debe
elaborar considerando el 100% de las operaciones, independientemente de lo hecho en la contabilidad
tradicional (evasión, empleados en negro)

INFORMES DE GESTIÓN → deben cumplir 2 características:

► Deben ser oportunos: La información de gestión debe estar disponible con la suficiente anticipación
para tomar medidas correctivas
► Deben ser proyectados: Deben permitir analizar lo que pasaría en caso de modificarse una o más
Variables
 COSTOS PARA FINES DE DIRECCIÓN: COSTOS PARA LA TOMA DE DECISIONES
► COSTEO VARIABLE:
Un elemento importante que ofrece el costeo variable para ser usado en la toma de decisiones está dado
por la contribución marginal.
El margen de contribución (%) posibilita estudios relacionados con la rentabilidad de cada producto,
mientras que la contribución marginal total permite comprobar el grado de absorción de los costos fijos
por parte de cada línea de producto.
Recordar que cuando tenemos costos fijos directos, el análisis baja un escalón más y la toma de
decisiones se centra en el resultado directo por línea.

► COSTOS FUTUROS:
Son predeterminaciones de los costos que se espera habrán de regir en el futuro. Este tipo de costos
constituye un elemento de juicio importante para determinados fines de la gerencia, especialmente para
presupuestaciones relacionadas con proyectos de mejora en la planta y equipos.
Se diferencian de los costos presupuestados y de los costos estándares.

► COSTOS INCREMENTALES O DIFERENCIALES:

Se utilizan cuando se estudian nuevos proyectos de inversión.
Cualquier inversión que signifique un aumento (o disminución) del volumen físico de la producción
impone considerar el mayor (o el menor costo) que ello significa. El incremento (o reducción) del costo
total, consecuencia del aumento (o disminución) del volumen, constituye un costo diferencial.
Aumento de la actividad → Costo incremental
Disminución de la actividad → Costo decremental
En función de lo dicho, destacamos que cuando estamos frente a un análisis diferencial, solamente
tenemos que considerar los posibles incrementos en los ingresos y costos que va a generar la operación
diferencial (reemplazo de maquinarias, exportación, decisiones de hacer o adquirir, etc.

► COSTO DE OPORTUNIDAD:
Son los resultantes de una alternativa abandonada. Si se tiene 2 alternativas y se opta por una de ellas, el
costo de oportunidad está dado por el costo de la alternativa dejada de lado. Es decir, al proyectar el
costo de la alternativa aceptada se debe considerar un cargo por el costo de oportunidad de la
opción que se dejó.

► COSTOS IMPUTADOS, FIGURATIVOS O DE CÓMPUTO:

Estos costos no son reconocidos por la contabilidad. Ésta trabaja sobre la base de partidas contractuales o
efectivamente incurridas, y los costos imputados o figurativos no revisten este carácter.
Los costos imputados están representados por el interés del capital propio invertido o costo del capital
propio, que es un elemento que se debe incluir al determinar el costo total de un proyecto.
1) PLAN DE CUENTAS ADECUADO
Un buen inicio para armar una buena contabilidad de costos es que los datos surjan de la contabilidad.
Muchas empresas tienen organizada, dentro de la contabilidad, una parte específica para costos. Decimos
“específica” porque la contabilidad de costos es analítica por naturaleza, es decir, requiere alto grado de
detalle (cada ingreso y egreso debe tener una imputación específica).
Como vemos, en caso de ser posible, partimos del plan de cuentas contable y lo adecuamos para trabajar
con información de gestión

2) CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS

Para lograr una buena gestión de costos, debemos hacer una correcta clasificación de las partidas. Las 2
clasificaciones más importantes son:

► SEGÚN EL GRADO DE VARIABILIDAD: Se analiza como se comportan los factores de costos

(cualquier variable que forme parte del costo total) frente a cambios producidos en el volumen de
actividad (volumen de producción → para los costos de producción; o volumen de ventas → para los
costos de comercialización)
1) COSTOS VARIABLES O DE ACTIVIDAD:
* Desde el punto de vista económico → Son aquellos costos que cambian en relación directa con el
nivel de actividad, aunque no siempre en forma proporcional (en mayor, igual o menor proporción).
Los materiales y materias primas constituyen el único factor generador de costos que asumen una
variabilidad directa y proporcional, siempre que no surjan ineficiencias (mermas o desperdicios) u otros
factores que alteren ese comportamiento.
* Desde el punto de vista contable → Son aquellos costos que cambian en forma directa y proporcional
ante los cambios en el nivel de actividad. Por tal motivo, cada unidad de producto lleva la misma cantidad
de insumos variables que la unidad anterior.
Dentro de la estructura de costos son muy pocos los factores netamente variables.
Los costos variables son fijos por unidad.

2) COSTOS FIJOS O DEL PERÍODO: Son aquellos costos cuyo importe total no se ve influido por
los cambios en el nivel de actividad, por eso se dice que estos costos se acumulan en función del tiempo
transcurrido.
Es importante aclarar que esta invariabilidad se cumple dentro de la capacidad de planta para la cual
se programó (capacidad establecida) y en el corto plazo (en el mediano y largo plazo, ningún factor de
costo es fijo → todos tienden a variar ya que la capacidad de planta puede modificarse por la necesidad de
aumentar la capacidad productiva o de efectuar cambios en la tecnología a fin de mantener o incrementar
la competitividad).
Los costos fijos son variables por unidad. El costo fijo medio o unitario disminuye a medida que
aumenta el volumen de actividad (pq el importe total, que es fijo, se divide por un mayor número)

Los costos fijos se clasifican en:

A) COSTOS FIJOS ESTRUCTURALES O DE CAPACIDAD: Son aquellos costos que surgen por
tener una determinada capacidad de planta instalada → son costos ligados a la capacidad de planta
→ por eso se dice que condicionan el límite de producción y son costos que siguen estando aunque la
planta esté cerrada, aunque el nivel de producción sea cero → son costos inevitables.
Ejemplo: alquileres, amortización, impuesto inmobiliario, etc.
B) COSTOS FIJOS OPERACIONALES U OPERATIVOS: Son aquellos costos que están en función
del nivel de utilización de la capacidad de planta, es decir, son costos ligados al uso de la capacidad →
estos costos no dependen del volumen de actividad pero sí dependen del tiempo de uso de la capacidad
→ son costos que aparecen solamente cuando la planta opera, por eso se denominan costos evitables (en
realidad, cuando la planta está cerrada estos costos pueden evitarse o reducirse)
Ejemplo: iluminación, retribuciones fijas
 Si todos los costos fueran variables y fijos, la gestión de costos sería una tarea sencilla. La realidad
muestra que la mayoría de los factores de costos tienen un comportamiento intermedio, es decir, entre lo
variable y lo fijo → semifijos y semivariables, los cuales tiene la particularidad de cambiar con el nivel
de actividad pero no lo hacen con cada unidad adicional producida o vendida sino que varían en
forma no proporcional al nivel de actividad.
Si bien es válida la clasificación en semifijos y semivariables, muchas veces para simplificar las tareas
y teniendo en cuenta sus características predominantes se los suele asimilar y tratar como fijos a los
semifijos y como variables a los semivariables. No obstante esto no es lo correcto ya que se distorsiona el
verdadero costo total.

3) COSTOS SEMIFIJOS O ESCALONADOS: Son aquellos costos que permanecen constantes

mientras la actividad se desarrolla dentro de ciertos niveles, pero cuando se llega a un determinado punto
cambian bruscamente pegando un salto en intervalos más o menos amplios. El decir, Son aquellos costos
que permanecen fijos por un tramo o lote de producción o por un período de tiempo.
Por ejemplo: Puede requerirse un supervisor para vigilar de 1 a 20 obreros, pero al exceder ese número
será necesario agregar otro y así sucesivamente

4) COSTOS SEMIVARIABLE O MIXTOS: Son aquellos costos que tiene una parte fija
(representada por el costo mínimo del mantenimiento del servicio) y otra variable por unidad (que es
función del nivel de actividad → depende del consumo del servicio). El hecho de tener una parte fija hace
que sean menos que proporcionales en relación con el volumen.
Ejemplo: Fuerza motriz (energía de las máquinas) o gas → hay una parte fija de estructura representada
por el importe que nos cobran por tener una determinada potencia contratada y la otra variable que
depende del consumo del servicio

► SEGÚN EL OBJETIVO DE COSTOS: Se analiza como se relacionan los factores de costos

(cualquier variable que forme parte del costo total) con el objetivo de costos. En consecuencia, el primer
paso consiste en determinar cuál es el objeto de costos
Objeto de costos → Representa la unidad que se adopta como base de acumulación de los costos y
puede ser: productos, servicios, departamentos, centros o actividades
1) COSTOS PROPIOS O DIRECTOS: Son aquellos costos que se realizan a cuenta o en beneficio del
objetivo de costos propuesto. Es decir, aquellos costos que se pueden relacionar, identificar y asignar
inequívocamente al objetivo de costos.
Son costos evitables ya que al eliminar el objetivo de costos desaparecen todos los costos directos
relacionados con él.
Ejemplo: La empresa está analizando cerrar el dpto mantenimiento ya que es muy costoso y tercerizar. En
este caso el objetivo de costos es el dpto de mantenimiento y un costo directo sería el sueldo del personal
que trabaja en dicho departamento. Si la empresa decide eliminar este dpto, desaparece el costo directo
del personal, independientemente que los operarios se reacomoden en otros dptos.

2) COSTOS INDIRECTOS: Son aquellos costos que no se pueden relacionar ni identificar ni

asignar al objetivo de costos establecido ya que benefician a todos los productos o actividades. Es
decir, son aquellos cuya incurrencia se hace en beneficio de más de un tipo de producto o actividad,
debiendo, en consecuencia, ser distribuidos entre todos ellos/as a través de ciertas bases que indiquen, de
la mejor manera posible, el grado en que esos costos han beneficiado a cada uno de los productos o
actividades involucradas.
Son costos inevitables ya que al eliminar el objetivo de costos no desaparecen.
Ejemplo: Continuando con el ejemplo anterior, el sueldo del gerente general es un costo indirecto
respecto del dpto mantenimiento. Si tercerizamos el dpto mantenimiento, el suel del gerente se mantiene
igual.

+
 Importancias de esta clasificación:
► Toma de decisiones: Esta clasificación es de vital importancia al momento de evaluar la eliminación
de una línea de producto o la tercerición de algún departamento. Permite ver los costos que se
transforman en evitables o en inevitables al tomar la decisión.

► Exactitud en la determinación de los costos: Cuanto mayor sea la posibilidad de cargar más costos
de manera directa a las órdenes de producción y a los departamentos o centro de costos, mayor será la
exactitud en la determinación de los costos totales. Esto deriva de que el cargo por costos indirectos se
hace mediante la aplicación de procedimientos más o menos arbitrarios (bases de distribución o prorrateo)
que conducen a una menor exactitud de los costos cuanto mayor sea el número de partidas que se traten
como indirectas.

Aclaración: Un determinado costo puede ser indirecto respecto del producto pero directo respecto del
departamento o viceversa.

3) ARMAMOS EL INFORME DE GESTIÓN → EERR PROYECTADO

El presupuesto económico puede ser expuesto utilizando 2 métodos de costeo:

► COSTEO POR ABSORCIÓN, COMPLETO O TRADICIONAL

Todos los elementos fijos y variables de producción componen el costo de fabricación e integran, por lo
tanto, el costo inventariable del producto.
Costo de producción = materia prima y materiales directos + mano de obra directa + costos indirectos de
fabricación
Este método se utiliza SIEMPRE para calcular el costo de producción a utilizar para valuar los
inventarios y determinar los resultados, necesarios para la presentación de los estados contables.

VENTAS
- COSTO DE LAS MERC VENDIDAS → Costos variables y fijos de producción
UTILIDAD BRUTA
- COSTOS DE COMERCIALIZAC
- COSTOS DE ADMINISTRAC
- COSTOS DE FINANCIAC_______
UTILIDAD NETA

► COSTEO VARIABLE O PROPORCIONAL

Se imputa a los productos solamente los costos que varían en relación con el volumen (costos variables),
de manera que el valor de los inventarios y el costo de las ventas se forma únicamente con los costos
variables de producción, comercialización, administración y financiación.
Todos los costos fijos se tratan como costos del periodo y se atribuyen a cuentas de resultado.
Este método de costeo se utiliza para mostrar la gestión y para tomar decisiones.

VENTAS
- COSTO VARIABLE DE PRODUCC
- COSTO VARIABLE DE COMERC
- COSTO VARIABLE DE ADMINIST
- COSTO VARIABLE DE FINANC__________
CONTRIBUC MARGINAL POR LÍNEA
- COSTOS FIJOS DIRECTOS_____________
RESULTADO DIRECTO POR LÍNEA
- COSTOS FIJOS INDIRECTOS___________
UTILIDAD NETA

+
 CONCEPTO Y FINALIDAD
Es una herramienta de gestión moderna.
En la actualidad, las organizaciones deben manejar grandes volúmenes de información, tanto interna
como externa, que las obliga a contar con un sistema de información capaz de procesar los datos y
brindar información a los distintos niveles para la toma de decisiones. Así es como nace el “Tablero
de Comando” cuya finalidad es brindar, a los distintos niveles de decisión, información sintética,
resumida, útil para la toma de decisiones. Pensando en el organigrama de una empresa, es importante
señalar que los diferentes niveles de decisión tienen distintos requerimientos de información y, en
consecuencia, cambia el grado de detalle de la información → a medida que descendemos por el
organigrama, mayor es el grado de detalle de la información.

Siempre el tablero de comando debe estar acorde o alineado con la visión, misión, estrategias y con la
cultura (valores) de la organización. Por lo tanto, al momento de diseñar un tablero de comando es
fundamental tener en cuenta estos elementos.
Visión: Expresa cómo la empresa desea que sea vista por el mercado en el corto, mediano y largo plazo.
Misión: Expresa el “para qué” existe la organización, es decir, expresa los objetivos a cumplir para
alcanzar la visión.
La misión se traduce en planes y objetivos (estrategias → expresa el cómo) que expresan las acciones de
desarrollar para cumplir la misión.

En función de lo expuesto vamos a dar una DEFINICIÓN SENCILLA para comprender bien qué es el
tablero de comando.
El tablero de comando es un software (programa informático) diseñado a la medida de la empresa
usuaria, donde los distintos niveles de decisión cuentan con información resumida a través de
indicadores que señalan el grado de cumplimiento de las metas que se ha fijado la empresa → los
indicadores suelen tener 3 estados posibles: peligro (rojo), advertencia (amarillo) y verde (bien). Es
importante señalar que el tablero de comando abarca distintas perspectivas (no sólo brinda
información financiera, contable) integrando todos los aspectos internos y externos de la empresa.

El tablero de comando se basa o fundamenta en la idea de CONTROL

∟ comparación entre los valores estándar y los valores
reales; a través de esta comparación se detectan desvíos (objetivo del control) y se aplican acciones
correctivas (sentido del control)
Este mismo principio de control es el que aplica el tablero de comando: compara el indicador fijado como
estándar o ideal con lo realmente ocurrido, detectando los desvíos y poniéndolos en evidencia
(semaforización) para que los niveles decisorios tomen las medidas correctivas.

TIPOLOGÍAS
Teniendo en cuenta su finalidad y los usuarios internos del mismo, existen diversas formas de armar un
tablero de comando. Las más comunes son:

►TABLERO DE COMANDO OPERATIVO

Brinda información sobre la operatoria de la organización, es decir, procesa información del presente y
del pasado inmediato.
Es información para la gestión ya que suministra la información necesaria para decidir y accionar en
áreas como las finanzas, compras, ventas, producción, logística, etc, monitoreando y detectando desvíos
entre las metas propuestas y la información de la realidad ocurrida en un determinado período.
► TABLERO DE COMANDO ESTRATÉGICO
Se vincula con información presente y futura. Es información para la planeación ya que indica el
grado de cumplimiento de las metas propuestas para el futuro.

+
 Este tablero tiene incorporadas acciones relacionadas con estrategias y mediante el mismo se controla su
grado de cumplimiento.

La información que se procesa en ambos tableros de comando puede ser de origen interno (variables
endógenas) o externo (tasa de inflación, tasa de interés, etc. → variables exógenas).

PERSPECTIVAS BÁSICAS A INCLUIR EN UN TABLERO DE COMANDO

Perspectivas → distintos puntos de vista en que pensamos a la empresa para tener un enfoque
amplio e integral de ella y tener todas las variantes bajo control de manera de dirigirnos hacia su
visión.

La mayoría de los autores consideran que los indicadores a diseñar en un tablero de comando (operativo o
estratégico) deben abarcar 4 perspectivas (no limitándose al enfoque financiero únicamente), pudiendo
cada empresa encontrar alguna variante. El peso relativo de cada una de las perspectivas varía
según las características e intereses de la organización usuaria del tablero de comando.
Todas las perspectivas se encuentran relacionadas entre sí y es fundamental establecer un vínculo
entre ellas y la visión, Estrategia y, consecuentemente, la fijación de objetivos de corto, mediano y
largo plazo.

► PERSPECTIVA FINANCIERA: Los indicadores financieros resumen las consecuencias económicas

de acciones que ya han sucedido y muestran si la ejecución de la estrategia de la empresa contribuye a la
mejora de la misma.
Toda esta información le interesa a los accionistas, socios o dueños (empresario).
Ejemplos: rentabilidad; retorno sobre inversión, ventas, apalancamiento, etc.

► PERSPECTIVA DE CLIENTES: Se deben identificar los segmentos de clientes y de mercado a los

cuales se dirige la empresa y se plantean estrategias para conseguir, satisfacer y retener clientes, como
así también el valor añadido que se aporta a los clientes. No obstante, la empresa se debe dirigir a
aquellos clientes que le resulten rentables.
Los indicadores utilizados para medir el grado de satisfacción de nuestros clientes son de carácter
cualitativo ya que miden niveles de calidad.
Ejemplo: participación en el mercado; quejas de clientes; incremento de clientes; retención de clientes;
etc.
Esta perspectiva ha cobrado mayor importancia en las últimas décadas debido a la creciente tendencia de
los consumidores a exigir productos y servicios conexos cada vez más diferenciados.

► PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS: Consiste en identificar aquellos procesos que deben

ser excelentes para satisfacer a los objetivos financieros y del cliente → es decir, en qué procesos la
empresa debe lograr eficiencia de manera de satisfacer a los accionistas (logrando el menor costo
posible y la maximizando las utilidades) y clientes. Para ello, se debe vigilar y mejorar los procesos
existentes e identificar nuevos con el propósito de anticiparnos a las necesidades.
Ejemplo: índices de calidad; tiempos de entrega; etc
Esta perspectiva tiene más fuerza en empresas industriales y comerciales donde se atiende a los detalles
de los distintos procedimientos (industriales, comerciales y administrativos) como una forma de agregar
valor a los productos ofrecidos.

► PERSPECTIVA DE FORMACIÓN Y CRECIMIENTO: Con el fin de alcanzar una mejora y

crecimiento de largo plazo, la empresa debe reconocer la infraestructura necesaria. Difícilmente
logremos crecer y afianzarnos en el futuro si no invertimos en la formación y crecimiento de las
personas, de los sistemas de información y de los procedimientos de la organización. Otro esfuerzo
debe estar orientado a la retención del personal eficiente.
Ejemplo: Proyecto de nuevos productos; proyectos de inversión.

+
 Esta perspectiva tiene más importancia en una empresa con cultura abierta a la participación de los
empleados en la toma de decisiones.

INDICADORES. CONCEPTO Y TIPOLOGÍA

Los indicadores con valores cuantificables que permiten visualizar el estado de la situación que se quiere
medir. Es fundamental la cuantificación de todos aquellos factores definidos como claves, aún cuando los
mismos sean de carácter cualitativo.

Las CARACTERÍSTICAS O REQUISITOS de los indicadores son:

1) Cuantificables → todas los aspectos (cuantitativos o cualitativos) que deseamos medir hay que
traducirlos a un indicador que debe ser expresado en valores cuantitativos (en números)
2) Son escasos por naturaleza → el tablero de comando debe estar formado por pocos indicadores que
permitan medir todos los aspectos (perspectivas) de la organización → los indicadores deben ser escasos,
suficientes y representativos.
3) No reemplazan el juicio del decididor → los indicadores son sólo una herramienta más de gestión
4) Dependen del nivel donde se desenvuelve el decididor → para su confección hay que tener en cuenta
el nivel del decididor (no es lo mismo diseñar un indicador para el gerente general que para el supervisor)
5) Son ad-hoc → significa que se construyen apropósito para la empresa usuaria del tablero de comando
y para el nivel particular del decidor (son a medida del usuario)

Los distintos TIPOS DE INDICADORES son:

► Índices: Es un cociente que relaciona el valor de una variable en un período determinado con respecto
al valor de esa misma variable en el período base. Es decir, permite monitorear la variable bajo análisis
respecto de su desempeño durante un período considerado como inicial.
Ejemplo: Ventas Febrero / Ventas Enero (período base)

► Porcentajes: Es un cociente que permite ver cuanto representa un subconjunto respecto del conjunto
que lo contiene.
Ejemplo: Ventas Zona x / Ventas Totales o $ MOD / $ Costo de Conversión

► Ratios: Facilitan la comparación del valor de una variable en función del valor de otra variable
diferente.
Ejemplo: $ Utilidad / Unidades vendidas

► Magnitudes: Son valores absolutos. Permiten ver, en la unidad de medida elegida, el valor de una
determinada variable
Ejemplo: Cantidad de unidades defectuosas; horas de MOD; cantidad de accidentes; etc.

PROCESO DE DISEÑO DEL TABLERO DE COMANDO

La construcción de un tablero de comando está formada por una serie de pasos secuenciales e
interrelacionados, que sigue el siguiente esquema:
1) En función a la visión y estrategia de la empresa, proponer objetivos claros y metas cuantificables.
2) Encuadras estos objetivos en las distintas perspectivas
3) Cuantificar cada objetivo definiendo indicadores que muestren el nivel deseado de logro
4) Definir el rango para las distintas alertas: niveles por encima o por debajo de los cuales el indicador es
preocupante (semaforización)
5) Definir responsables para la generación de la información y alimentación del tablero de comando
6) Definir la periodicidad de la información
7) Definir los responsables de posibles medidas correctivas

+
 CONCEPTO
El P Eq es aquella zona donde la empresa no gana ni pierde (utilidad neta = 0), es decir, donde los
ingresos por venta igualan a los costos totales. En función de esto podemos decir que a ninguna
empresa le convienen operar en su P Eq, sino que debe preocuparse por superarlo.
Equilibrio → Ingresos = Costos totales
pv x q = CF + cv x q
q ( pv – cv ) = CF

q = CF__ o q = CF__ Cantidad mínima de unidades a vender

pv – cv cmg para no ganar ni perder → P Eq Físico

Para trabajar con la técnica de P Eq, debemos aplicar el criterio de COSTEO VARIABLE, osea,
incorporando al costo del producto sólo los costos variables y cargando a resultados del período la
totalidad de los costos fijos. La importancia de este método de costeo radica en la determinación de la
contribución marginal por línea de producto.
Esto no significa que la empresa no pueda trabajar con P Eq cuando aplica costeo por absorción, sino que
debe hacer las debidas adecuaciones.

Con la metodología del ANÁLISIS MARGINAL, el P Eq está dado por el volumen de ventas tal que,
deducidos todos los costos variables, arroje una contribución marginal total que alcance a cubrir
exactamente el monto de costos fijos.
Equilibrio → Cont marg total = Costos fijos

UTILIDAD
La simplicidad de su manejo, así como su fácil comprensión para personas que no están habituadas a la
interpretación de los informes contables, lo convierten en un elemento insustituible para la toma de las
más importantes decisiones de la dirección de la empresa.

LIMITACIONES
Para poder trabajar con la técnica de P Eq todos los costos de la empresa se deben clasificar en FIJOS
Y VARIABLES y en directos e indirectos.
En consecuencia, los costos semifijos y semivariables se deben desagregar en sus componentes fijos y
variables (ejemplo: fuerza motriz, gas → desagregamos la parte fija representada por la potencia
contratada y la parte variable representada por el consumo del servicio). En algunos casos, dicha
desagregación se puede hacer a simple vista (como el caso de la fuerza motriz y el gas); en otros casos se
deben aplicar determinadas técnicas vistas en estadística (diagrama de dispersión; puntos altos y bajos,
etc). Como trabajamos en el cortísimo plazo, la desagregación se hace a simple vista ya que tenemos
perfectamente identificados los componentes que varían y no varían con el nivel de actividad. De esta
circunstancia surge que:
“La principal limitación que presenta el empleo de la técnica de P Eq como herramienta para la
toma de decisiones es que, al desagregar los costos semifijos y semivariables, se incluyen dentro de
los costos variables factores que no cambian proporcionalmente al volumen de actividad como lo
hace la materia prima”. Sin embargo, la distorsión que podemos obtener es mínima y no invalida el P Eq.
Esta limitación hace que al P Eq se lo llame zona de equilibrio.

► COSTOS FIJOS: No parten de cero pq estos costos permanecen aunque no haya producción y venta
Limitación: En realidad, los CF no son constantes de cero a infinito como supone el gráfico sino que van
cambiando con el transcurso del tiempo o cuando varía la capacidad de planta (en el mediano y largo
plazo, ningún costo es fijo).

+
 A pesar de esta limitación, los CF se representan constantes ya que se trabaja en el corto plazo y con la
capacidad de planta establecida.

► COSTOS VARIABLES: Parten de cero pq si no hay actividad, no tenemos costos variables.

Limitación: Los CV se grafican proporcionales a los cambios en el volumen de actividad, lo cual no es
correcto ya que dentro de ellos incluimos costos semivariables que no varían en forma proporcional como
lo hace la materia prima.

► COSTOS TOTALES: Es la suma de los costos fijos y variables. No parten de cero ya que al no haber
producción y venta, la empresa debe soportar los CF.

► INGRESOS: La recta que los representan parte de cero ya que si no hay ventas no hay ingresos.
La recta tiene una pendiente mayor a la recta representativa de los CV ya que se supone que la empresa
trabaja con una contribución marginal positiva (pv > cv).

► ZONAS DE PÉRDIDA Y GANANCIA:

En cualquier número de unidades inferior al P Eq, la empresa estará operando con quebranto:
Zona de pérdida → a la izquierda del P Eq. → cmg x q < CF

En cualquier número de unidades superior al P Eq, la empresa estará operando con beneficios:
Zona de ganancia → a la derecha del P Eq. → cmg x q > CF

Ejemplo: Supongamos que el P Eq. Está representado por 1000 unidades, es decir:
1000 x cmg = CF
* Si vendemos 700 unidades (a la izquierda del P Eq.), entonces:
700 x cmg < CF → Pérdida = 300 unid x cmg
* Si vendemos 1500 unidades (a la derecha del P Eq.), entonces:
1500 x cmg > CF → Ganancia = 500 unid x cmg

Como vemos, el quebranto o beneficio se obtiene multiplicando la diferencia entre la cantidad de

unidades necesarias para el equilibrio y las realmente vendidas, por la cont marg unitaria.
Esto se explica por cuanto cada unidad que supera el P Eq deja una cont marg que, al no tener que ser
aplicada a la absorción de los CF que se encuentran totalmente cubiertos en el P Eq, se transforma en
beneficio. Por su parte, cada unidad que falta para alcanzar el equilibrio deja una porción de CF sin
cubrir, igual que la cont marg no aportada.
De esto surge la siguiente REGLA:

“EN PRINCIPIO, LA CONTRIB MARG NO REPRESENTA UNA GANANCIA YA QUE

FALTAN DETRAER TODOS LOS COSTOS FIJOS. PERO LA CONT MARG PASA A SER
GANANCIA UNA VEZ QUE SE SUPERA EL PUNTO DE EQUILIBRIO”

Aclaración: Siempre la contribución marginal está referida a unidades vendidas (no producidas)

PUNTO DE EQUILIBRIO DE CIERRE O FINANCIERO

► CONCEPTO:
El P Eq financiero o de cierre representa la cantidad mínima de unidades a vender para afrontar las
erogaciones financieras que demanda el funcionamiento de la empresa.
∟ salida de dinero; flujo de caja
En función de esto, para determinar este P Eq no se incluyen todos los costos sino que solamente se
consideran aquellos costos que demandan, en el período analizado, una salida de dinero. Para ellos,
hay que clasificar a los costos en erogables y no erogables. Es importante aclarar que la “no
erogabilidad” es en el corto plazo, pues ningún factor de costo es “no erogable” para toda la vida (si es un
costo, en algún momento se paga)

+
 q= CF erogables___
cmg financiera → pv - cv erogable

► ANÁLISIS DE LOS COSTOS

1) Costos Fijos: Como dijimos, hay que clasificarlos en erogable y no erogables.
Ejemplos de CF no erogables: amortizaciones, constitución de previsiones, absorción de gastos pagados
por adelantado, gastos devengados y no pagados

2) Costo variable unitario: Por regla general, este costo configura casi siempre una erogación financiera.
Sin embargo, puede estar incluir algún elemento no erogable. (Ejemplo: depreciación de una matriz para
estampado cuyo método de amortización está basado en el número de unidades elaboradas). De esta
manera, podemos hablar de costos variables erogables y de contribución marginal unitaria financiera

► COMPARACIÓN ENTRE PUNTO DE EQUIL ECONÓMICO Y FINANCIERO

Como el P Eq se determina considerando únicamente los costos erogables siempre es menor que el P Eq
económico, es decir, siempre se encuentra por debajo de él. En consecuencia, el P Eq financiero se
encuentra en una zona de pérdida económica.
Gráficamente:

► REGLAS DE DECISIÓN
El P Eq financiero indica el volumen de ventas mínimo que debe alcanzar la empresa para continuar en
actividad sin afrontar déficit financiero. Por lo tanto, MARCA EL LÍMITE POR DEBAJO DEL
CUAL LA EMPRESA NO PUEDE CONTINUAR SU ACTIVIDAD (DEBE CERRAR), pues sus
ingresos por venta son inferiores a sus necesidades financieras.

POR DEBAJO DEL PUNTO DE EQUIL ECONÓMICO, LA EMPRESA SE ENCUENTRA

OPERANDO A PÉRDIDA Y SOLO PODRÁ CONTINUAR FUNCIONANDO SOBRE EL
PUNTO DE CIERRE POR UN CIERTO LAPSO, HASTA EL MOMENTO EN QUE SEA
NECESARIO REPONER ALGUNOS BIENES DE USO O AFRONTAR LA EROGACIÓN DE
CIERTAS CARGAS PERÍODICAS.

► LIMITACIÓN EN SU USO
Dado el grado de relativización en la clasificación de los costos en erogables y no erogables, el P Eq
financiero no posee la riqueza propia del P Eq económico, ni la variedad de usos que éste ofrece, por lo
cual su ámbito de aplicación resulta sensiblemente limitado.

Decimos que existe un alto grado de relatividad en la clasificación de los costos ya que se pueden
convertir en “no erogables” prácticamente todos los rubros de costos recurriendo a la vía de aumentar el
índice de endeudamiento. Otro ejemplo sería cuando se consume de materias primas almacenadas sin
recurrir a su reposición (resintiendo el stock normal).

PLANEAMIENTO DE RESULTADOS
Basándonos en el análisis marginal y en el P Eq, se pueden desarrollar distintas fórmulas que permiten
planificar los resultados a lo que desea llegar la empresa, es decir, podemos determinar cuánto tenemos
que vender para obtener una determinada utilidad.
Para ello siempre se parte de la fórmula de P Eq físico, a la cual le incorporamos el factor R (utilidad
neta deseada)

► RESULTADO EXPRESADO EN UN VALOR O MONTO ABSOLUTO

q = CF + R_ → Cantidad mínima de unidades a vender para ganar $x

cmg

+
 ► RESULTADO EXPRESADO COMO UN % DE LAS VENTAS O DEL PRECIO DE VENTA

q= CF ____ → Cantidad mínima de unidades a vender para ganar un determina

cmg - % pv do porcentaje de las ventas o del precio unitario de venta

► RESULTADO EXPRESADO COMO UN % DE LOS COSTOS VARIABLES

q= CF ____ → Cantidad mínima de unidades a vender para ganar un determina

cmg - % cv do porcentaje de los costos variables

► RESULTADO EXPRESADO COMO UN % DE LOS COSTOS FIJOS

q = CF ( 1 + % ) → Cantidad mínima de unidades a vender para ganar un determina

cmg do porcentaje de los costos fijos

► RESULTADO EXPRESADO COMO UN % DE LOS COSTOS TOTALES

q = CF ( 1 + % ) → Cantidad mínima de unidades a vender para ganar un determina

cmg - % cv do porcentaje de los costos totales

► ACLARACIONES
1) Numerador: todo lo que sumamos a los costos fijos se debe expresar en valores totales
Denominador: todo lo que restamos de la contribución marginal unitaria se debe expresar en valores
unitarios
2) Todas las fórmulas desarrolladas son aplicables a empresas que producen y/o venden un solo producto
→ EMPRESAS MONOPRODUCTORAS → ya que se trabaja con una sola contribución marginal
unitaria.

+
 Todo el análisis hecho hasta aquí sobre el P Eq está limitado en su faz práctica por la circunstancia de ser
aplicable tan solo a empresas que elaboran y/o venden un solo producto

PUNTO DE EQUILIBRIO FÍSICO A NIVEL EMPRESA

Cuando una empresa produce y/o comercializa varias líneas de productos homogéneos y desea
determinar el P Eq a nivel empresa, no debe establecer el P Eq de un solo producto (P Eq propio o
específico de cada línea) ya que el total de los costos fijos son cubiertos mediante la contribución
marginal de cada una de las líneas. En consecuencia, es necesario establecer la combinación o mix a
vender para no ganar ni perder, es decir, para alcanzar una situación de equilibrio.
Requisito indispensable → los productos que produce y/o comercializa la empresa deben ser homogéneos

q mix = CF__
↓ cmg mix (*)
Representa la cantidad mínima de unidades a vender del conjunto de productos para estar en
equilibrio. Esta cantidad se debe abrir de manera de determinar la cantidad mínima a vender de
cada una de las líneas para lograr el equilibrio. Dicha apertura se hace en función de la
participación porcentual de las unidades vendidas de cada línea sobre el total de las unidades
vendidas.

(*) Es una contribución marginal unitaria promedio ponderado:

cmg mix = Contribución marginal total de cada línea de producto
Número de unidades vendidas

PUNTO DE EQUILIBRIO EN TÉRMINOS MONETARIOS → VENTAS DE EQUIL

Se aplica cuando la empresa produce y/o comercializa una variada gama de productos heterogéneos para
los cuales no es posible o no es práctico calcular, para cada uno de ellos, el P Eq físico (en unidades).
Los productos deben tener un elemento común que es el porcentaje de marcación (porcentaje que se
adiciona al costo para determinar el precio de venta).

V = CF____ o V= CF______ → Monto mínimo a vender para

1 - cv / pv % CMg s/ V no ganar ni perder

PUNTO DE EQUILIBRIO DE UNA LÍNEA A NIVEL EMPRESA

Este punto de equilibrio indica la cantidad mínima de unidades a vender de la línea analizada para
que la empresa, en su conjunto, alcance el equilibrio, manteniendo constantes las ventas de las
demás líneas.
Al calcular este P Eq nunca nos debemos olvidar que la empresa no funciona únicamente con la línea
analizada ya que, de lo contrario, le haríamos soportas a esa línea la totalidad de los costos fijos.
Este P Eq ES MUY UTILIZADO CUANDO SE ANALIZA LA DECISIÓN DE VARIAR LA
CANTIDAD A VENDER DE LA LÍNEA ANALIZADA (generalmente, la línea líder)

q L1 = CF - C Mg restantes líneas

c mg L1

PUNTO DE EQUILIBRIO CUANDO EXISTEN CONDICIONAMIENTOS TÉCNICOS

En la realidad, se pueden observar casos donde la elaboración de 2 productos diferentes responde
solamente a una cuestión de conveniencia comercial (situación de producción múltiple no condicionada
técnicamente), mientras que existen otras situaciones donde la presencia de 2 productos está ligada a
un condicionamiento técnico impuesto por la necesidad de un aprovechamiento integral de la

+
 materia prima, conforme al cual no es factible producir uno de ellos ya que el otro es una
consecuencia necesaria del proceso (situación de condicionamiento técnico o productos conexos).

Como vemos, condicionamiento técnico significa que NO HAY LIBERTAD PARA DECIDIR O
ELEGIR EL MIX O COMBINACIÓN DE PRODUCCIÓN. Se relaciona con la producción
conjunta. Ejemplo: frigorífico
∟ cuando del procesamiento de una o más materias primas se obtiene, de un mismo proceso,
más de un producto en forma forzosa.

En este caso podemos hablar de P Eq pero en función de la cantidad de materia prima a procesar →
tanto los costos variables como los ingresos por ventas se toman computando como un todo el grupo de
productos surgidos del proceso. En este tipo de producción todos los costos fijos son indirectos, es decir,
no hay costos directos.
Una consecuencia de este tratamiento “grupal” es la imposibilidad de determinar resultados por líneas
de productos. Otra consecuencia es que no se puede determinar, para cada producto, su correspondiente
costo de producción.

PUNTO DE EQUILIBRIO PROPIO O ESPECÍFICO

En la realidad, se pueden observar casos donde la empresa afecta la totalidad de su estructura física,
técnica y administrativa en forma común para la elaboración de 2 productos (todos los costos fijos son
indirectos). Por otra parte, es factible que la empresa tenga su estructura productiva conformada de
manera tal que cierta parte de ella se encuentre vinculada exclusivamente a la elaboración de un
determinado producto (existen costos fijos directos).

L1 = CF propios de la línea_
c mg de la línea

El P Eq propio o específico indica la cantidad mínima de unidades a vender de la línea analizada para
cubrir todos sus costos fijos propios o directos, es decir, cantidad mínima a vender para que la línea
analizada no sea deficitaria, es decir, para que se justifique el mantenimiento de la estructura
especialmente afectada a ella.
En función de esto podemos decir que NO ES CONVENIENTE VENDER HASTA ESTE PUNTO
DE EQUIL YA QUE DE SER ASÍ, LA LÍNEA ANALIZADA NO CONTRIBUIRÁ A ABSORVER
LOS COSTOS FIJOS INDIRECTOS.

Aclaración: Los P Eq propios o específicos para cada producto constituyen una limitación de las
posibilidades de reemplazo de un producto por otro

ANÁLISIS DE DECISIÓN
VENTAS
- COSTOS VARIABLES_________________
CONTRIBUC MARGINAL POR LÍNEA
- COSTOS FIJOS DIRECTOS_____________
RESULTADO DIRECTO POR LÍNEA
- COSTOS FIJOS INDIRECTOS___________
UTILIDAD NETA

Es resultado directo de la línea se forma con todos los ingresos y costos relacionados con esa línea. Por lo
tanto, EN CASO DE ELIMINAR LA LÍNEA, DESAPARECEN SUS INGRESOS, SUS COSTOS
VARIABLES Y SUS COSTOS FIJOS DIRECTOS.

“La eliminación de una determinada línea es una decisión de largo plazo y de tipo estructural. Por
consiguiente, hasta el momento en que pueda ser efectivamente liquidada la estructura del
producto deficitario (resultado directo negativo), convendrá mantener la producción y venta de éste

+
 en cualquier cantidad que fuere, siempre que el precio de venta sea superior al costo variable
(siempre que tenga contribución marginal positiva)”.

RELACIONES DE REEPLAZO ENTRE PRODUCTOS → Producción múltiple sin

condicionamiento técnico
En estos casos, el empresario dispone de libertad para producir una cantidad cualquiera de cada uno de
los productos indistintamente. Es decir, hay libertad para decidir o elegir qué producto elaboro en lugar
del otro → se puede elegir el mix o combinación de producción.
Dado un determinado nivel de producción y venta de cada producto que comercializa la empresa, en este
tema analizamos el cambio en la producción y venta de un producto de manera que al reemplazarlo
por otro u otros productos mantengamos constantes los resultados (sea estar en equilibrio u
obteniendo ganancias).

Desarrollamos el tema mediante un ejemplo sencillo:

Producto A Producto B
Precio de venta unitario 80 90
Costo variable unitario ( 60 ) ( 50 )
Contrib marginal unitaria 20 40

Costos fijos indirectos $ 1.000.000 mensuales

► Extremos → no hay combinaciones de productos

* Vendo todo de A → P Eq = 1.000.000 / 20 = 50.000 u
* Vendo todo de B → P Eq = 1.000.000 / 40 = 25.000 u

► Combinaciones de A y B: Entre los valores extremos podemos encontrar múltiples combinaciones

entre ambos productos que permiten alcanzar el equilibrio. Lo importante es determinar cuántas unidades
de un producto hay que vender en ausencia del otro producto → para ello hay que determinar las
relaciones de reemplazo que tiene cada producto por el otro.

Definición de RR: “La relación de reemplazo de un producto es la cantidad de unidades del otro
producto que se necesitan vender para cubrir una unidad del producto que se está quitando”. La
relación de reemplazo entre productos se resuelve haciendo el cociente entre las contribuciones
marginales unitarias de los productos.
Cada producto que tengamos va a tener n – 1 relaciones de reemplazo, es decir, menos consigo
mismo, va a tener relaciones de reemplazo con todos los demás.

RR prod reemplazado = c mg prod reemplazado_

↓ c mg prod reemplazante
cantidad del producto reemplazante que necesito por unidad del reemplazado

Dijimos que si la empresa vende 50.000 u de A y nada de B, está en equilibrio, y si vende 25.000 u de B y
nada de A, también está en equilibrio. En función de esto analizamos:
a) Si las ventas de A son 38.000 u ¿Cuántas unidades de B se deben vender para mantener el resultado?
RRa = 20 / 40 = ½

12000 x 0.50 = 6000 u → P Eq = 38000 u de A y 6000 u de B

↓ ∟ RRa
unidades de A reemplazadas

b) Si las ventas de B son 20.000 u ¿Cuántas unidades de A se deben vender para mantener el resultado?
RRb = 40 / 20 = 2

+
 5000 x 2 = 10000 u → P Eq = 10000 u de A y 20000 u de B
↓ ∟ RRb
unidades de B reemplazadas

REGLA DE DECISIÓN:
Si bien cualquiera de las combinaciones de productos que satisfagan las relaciones de reemplazo pondrán
a la empresa en situación de equilibrio (o manteniendo una determinada utilidad neta), no podemos
afirmar que ellas sean indistintas en cuanto a su rentabilidad.
Obviamente a la empresa le conviene agotar la capacidad de absorción del mercado a través de la
venta del producto que le brinde el mayor rendimiento → rentabilidad = c mg / cv

PUNTO DE EQUIL PROPIO Y RELACIÓN DE REEMPLAZO

Para hacer relaciones de reemplazo hay que tener previamente en cuenta los P Eq propios de cada
producto ya que los P Eq propios o específicos para cada producto constituyen una limitación de las
posibilidades de reemplazo de un producto por otro, es decir, el P Eq propio de cada línea
representa la frontera por debajo de la cual no conviene hacer relaciones de reemplazo.

PUNTOS DE EQUILIBRIO SECTORIALES → Departamento o centro de costos

Desde un enfoque funcional, la empresa puede ser dividida en 4 áreas: producción, comercialización,
financiación y administración. De ellas, las 2 primeras se consideran funciones dinámicas o específicas,
mientras que la últimas, funciones de servicio o de apoyo.

El P Eq sectorial se refiere al P Eq del departamento o centro de costos analizado e indica la cantidad

mínima de unidades a vender para cubrir los costos propios del departamento o centro analizado,
es decir, para que se justifique su mantenimiento.
Estos puntos de equilibrio se utilizan para conocer la participación de la función analizada en el
resultado total de la empresa y DECIDIR SI CONVIENE O NO TERCERIZAR EL
DEPARTAMENTO O CENTRO ANALIZADO

P Eq departamento o centro = CF propio o directo del dpto o centro

c mg dpto o centro

► Ejemplo 1: Consideramos los departamentos más importantes que tiene una empresa productiva: dpto
de producción y dpto de comercialización
Suponemos que actualmente la empresa produce y vende, es decir, no terceriza ninguna función.
Datos:
Nivel de ventas = 42.000 u
Precio de venta unit = $ 50
Costo vble unit de producción = $ 25
Costo vble unit de comerc = $ 5
Cont marginal unit = $ 20
CF de producción = $ 600.000
CF de comercializ = $ 300.000
CF total = $ 900.000

P Eq Actual = 900.000 / 20 = 45.000 u > Nivel de ventas 42.000 u → la empresa opera en zona de
pérdida. Como no puede seguir así, antes de cerrar debe analizar si su situación mejoraría si terceriza
el departamento de comercialización → analizamos lo que sucede si la empresa TERCERIZA LA
FUNCIÓN DE COMERCIALIZACIÓN, es decir, la empresa solamente producirá.
Precio de venta masiva = $ 40 → entregamos toda la producción a una empresa distribuidora que nos
pagará $ 40 por unidad de producto

+
 P Eq producción = 600.000__ = 40.000 u
40 - 25
↓ ∟ costo variable unit de producción
precio de venta al distribuidor

P Eq prod = 40.000 u → cantidad mínima de unidades a vender si la empresa solamente produce y

terceriza el dpto de comercialización
Como el nivel de ventas > P Eq producción, la empresa se encuentra en zona de ganancia

Ahora analizamos lo que sucedería si la empresa TERCERIZA LA PRODUCCIÓN, es decir, la

empresa solamente comercializa

P Eq comercialización = 300.000__ = 60.000 u

10 - 5
↓ ∟ costo variable unit de comercialización
precio de venta al consumidor – precio de venta al distribuidor

P Eq prod = 60.000 u → cantidad mínima de unidades a vender si la empresa solamente

comercializa y terceriza el dpto productivo
Como el nivel de ventas < P Eq comercialización, la empresa se encuentra en zona de pérdida →
departamento deficitario

Conclusión: El problema de la empresa se encuentra en su dpto de comercialización; por lo tanto,

la empresa debe cerrarlo y tercerizar la distribución.

► Ejemplo 2: Terceriación de uno de los departamentos productivos → Centro de costos

En este caso, el proceso productivo se lleva a cabo en distintos centros a los cuales se les asignan sus
propios costos. Al pasar el producto en proceso de un centro a otro, se establecen precios de
transferencia internos.
∟ Unidad de negocio: muchas empresas se dividen en unidades de negocio, es decir, se trata, a
cada centro de costos, como una unidad independiente, de manera de medir el grado de eficiencia de cada
centro. Para ello se fijan precios de transferencia internos.

CONTRIBUCIÓN MARGINAL POR RECURSO ESCASO

Esto es lo mismo que decir que tenemos factores limitantes dentro de la producción, es decir, la
disponibilidad del recurso no es suficiente para producir el volumen deseado.
Como factor escaso podemos tener: materia prima, horas máquina, horas hombre, fuerza motriz, gas,
dinero (es un recurso escaso en caso de no querer endeudarnos).
El objetivo es utilizar el recurso escaso de la mejor manera posible para lograr una combinación de
producción que maximice los resultados.

►Ejemplo 1: Recurso escaso: Horas máquina

Tenemos 3 líneas de producto:
L1 → productividad = 2 hs por unidad
L2 → productividad = 3 hs por unidad
L3 → productividad = 1.5 hs por unidad

L1 L2 L3
Cont marg unit actual $ 3 $ 3.80 $ 2.80 → “CUANDO LA EMPRESA DESEA
AUMENTAR EL VOLUMEN DE PRODUCCIÓN Y VENTA Y NO EXISTE NINGÚN FACTOR
LIMITANTE Y TIENE MERCADO, DEBE ELEGIR LA LÍNEA DE MAYOR CONTRIBUCIÓN
MARGINAL UNITARIA”

+
 Supongamos que la empresa estaba trabajando al 90% de su capacidad y decide trabajar al 100%, lo que
representa 100 horas máquina disponibles para aumentar la producción. ¿Cómo afectamos estas horas
disponibles en exceso? Para afectar el recurso escaso, debemos maximizar su utilización en función
de la mayor contribución marginal unitaria por hora máquina.

L1 L2 L3
Cont marg unit por hora/maq $ 1.50 $ 1.27 $ 1.90
∟le asignamos las horas disponibles

“CUANDO LA EMPRESA DESEA AUMENTAS SU VOLUMEN DE PRODUCCIÓN Y VENTA

Y TIENE FACTOR LIMITANTE Y TIENE MERCADO, DEBE ELEGIR LA LÍNEA DE
MAYOR CONTRIBUCIÓN UNITARIA POR RECURSO ESCASO”

►Ejemplo 2: Recurso escaso: Materia Prima

Tenemos 3 líneas de producto:
L1 → 0.85 kg / u x $ 6 x 10.000 u = $ 51.000
L2 → 1 kg / u x $ 6 x 5000 u = $ 30.000
L1 → 0.25 kg / u x $ 6 x 13.000 u = $ 19.500
↓ ↓ ∟ Costo total materia prima por línea
Costo unit MP Unid producidas

L1 L2 L3
Cont marg unit actual $3 $ 3.80 $ 2.85

Factor escaso: En el almacén tengo determinados kg de materia prima que no alcanzan para producir la
unidades que se detallaron, por lo tanto, debe renunciar a algunas unidades. Para ello, asigno la materia
prima disponible en función de la mayor contribución marginal unitaria por kilogramo de materia
prima. Hay 2 formas de calcular esto:
1) Unidad física: Calculamos la contrib marg unit por unidad (kg) de recurso escaso
L1 : $ 3 -------- 0.85 kg / u
x = $ 3.53 -------- 1 kg

L2 : x = $ 3.80 -------- 1 kg

L3 : $ 2.85 -------- 0.25 kg / u

x = $ 11.40 -------- 1 kg
∟ mayor contribución marginal unitaria por kg de materia prima

2) Unidad monetaria: Calculamos la contrib marg unit por $ de recurso escaso → esto se hace
mediante el siguiente ratio de rentabilidad:

Cociente de rentabilidad = Cont Marg Unitaria_ o Cont Marg Total

Costo Vble Unit MP CV total MP

L1 = 30.000 / 51.000 = $0.59

∟ cont marg unit que me deja cada $ invertido de MP en la L1
L2 = 19.000 / 30.000 = $ 0.63
L3 = 37.050 / 19.500 = $ 1.90 → Conviene asignar la MP a la L3

►Ejemplo 3: Recurso escaso: Dinero

Cuando el recurso escaso es el dinero, éste se asigna en función del cociente de rentabilidad (contrib
marg unit por $ de recurso escaso)

+
 Cociente de rentabilidad = Cont Marg Unitaria línea_ o Cont Marg Total línea
Costo Vble Unit línea CV total línea

Aclaración:
Dos líneas de producto pueden tener la misma contribución marginal unitaria pero la rentabilidad
es diferente
Ejemplo: L1 L2
PVu 400 600
CVu (300) (500)
C mg u 100 100

Cociente rentab 100/300 ≠ 100/500

↓
CONVIENE

REGLAS DE DECISIÓN

► COSTOS FIJOS INDIRECTOS:

Una vez que llegamos al resultado directo por línea tenemos 2 maneras de trabajar:
1) Sumamos el resultado directo de cada línea y, a ese importe, le restamos la masa de costos fijos
indirectos
2) La masa de costos fijos indirectos se distribuye entre todas las líneas aplicando una determinada base
de asignación, obteniendo así la utilidad neta por línea.
Como la utilidad neta por línea se determina considerando una asignación subjetiva de los costos fijos
indirectos, la utilidad neta por línea no sirve para la toma de decisiones.
“EN GESTIÓN NUNCA VAMOS A DECIDIR A NIVEL DE UTILIDAD NETA CUANDO ELLA
SE FORMÓ CON COSTOS FIJOS INDIRECTOS ASIGNADOS”

► LINEAS DEFICITARIAS:
LINEA 1 LINEA 2 LINEA 3
VENTAS 29000 10000 50000
- COSTOS VARIABLES ______ (10000) ( 15000) (20000)
C Mg 9000 ( 5000 ) 30000
- C F DIRECTOS______________ ( 21000) ( 3000 ) ( 2000 )
RTDO DIRECTO POR LÍNEA ( 2000 ) ( 8000 ) 28000 = 18000
- C F INDIRECTOS____________ ( 8000 )
UTILIDAD NETA 10000

Tener contribución marginal negativa o resultado directo negativo significa que las líneas son
deficitarias. No obstante, el primer caso es más grave que el segundo y las decisiones a tomar para
revertir la situación son diferentes.

* C Mg negativa → es casi imposible revertir esta situación ya que significa que el precio de venta es
menor al costo variable, y es casi imposible ↑ pv o ↓ cv.
LA SOLUCIÓN PASA POR MEJORAR LA EFICIENCIA PRODUCTIVA

* Resultado directo negativo → como los costos fijos directos difícilmente puedan reducirse, LA
SOLUCIÓN PARA POR AUMENTAR LA CONTRIBUCIÓN MARGINAL MEDIANTE UN
AUMENTO EN LAS UNIDADES VENDIDAS

+
 LA MAXIMIZACIÓN DE LOS INGRESOS
El objetivo de la contabilidad de gestión es la maximización del resultado empresarial, objetivo que
depende de las posibilidades existentes entre la maximización de los ingresos y la minimización de
los costos.
Una vez estudiada la minimización del costo (análisis de reducción de costos), objetivo fundamental de
la contabilidad de costos, pasamos a analizar cómo la empresa puede maximizar sus ingresos y
resultados.

ENFOQUES DE LA FORMACIÓN DE PRECIOS

La formación de precios puede ser analizada desde 3 enfoques:
1) Fijación de precios que toma la relación empresa – mercado
2) Fijación de precios por parte de la empresa
3) Análisis de costos para la fijación de precios (este es el que nos interesa a nosotros)

► FIJACIÓN DE PRECIOS EN FUNCIÓN DE LA RELACIÓN EMPRESA – MERCADO →

Aspecto totalmente económico
Desde el punto de vista económico, el precio constituye la remuneración a los factores de la
producción → el precio es el valor del producto que se lanza al mercado.

Según las características de los agentes que operan en el mercado, podemos establecer varios modelos
que van desde la competencia perfecta hasta el monopolio.
● Un MERCADO DE COMPETENCIA PERFECTA para un bien se caracteriza por la existencia de
un gran número de compradores y vendedores (productores) que intercambian un producto homogéneo en
un marco de información perfecta de libertad de entrada y salida del mercado.
En estas circunstancias, el precio se forma por la intersección de la oferta y demanda globales, sin
que ningún vendedor o consumidor pueda modificar el precio de mercado mediante acciones
individuales.
● En el otro extremo, se encuentra el MONOPOLIO, que es aquella situación donde existe un solo
vendedor (productor) del bien en el mercado, quien abastece a toda la demanda.
Como el vendedor (productor) tiene el máximo poder de mercado, puede fijar a su elección el
precio o la cantidad que desea producir y vender.
● Entre ambas situaciones extremas, podemos encontrar una serie de situaciones mixtas que se pueden
enumerar de la siguiente manera:
MERCADO CON PRODUCTO DIFERENCIADO NO HOMOGÉNEO: Cada productor es
monopolista de su propio producto o marca en un contexto donde hay una oferta de bienes altamente
sustitutivos.
La diferenciación entre los productos no se basa en el precio ( que es muy similar entre todos ) sino
en la publicidad, diseño y todo aquello que establezca diferencias, generalmente más de imagen que
de contenido, en el producto. Ejemplo: mercado de detergentes o productos de cosmética
COMPETENCIA MONOPOLÍSTICA: Junto con una empresa que tiene el poder de mercado, existen
muchas otras con comportamiento competitivo. La primera adquiere una posición de liderazgo en el
mercado y establece el precio del producto, el cual será tomado como un dato para el resto.
OLIGOPOLIO: Mercado caracterizado por un número pequeño de empresas donde cada una puede
afectar al volumen total de ventas variando su propia cantidad producida y vendida. Cada oligopolista
tiene que realizar una estimación sobre cómo van a responder los demás cuando él altere la
cantidad que lanza al mercado, siendo normalmente su objetivo aumentar al máximo su cuota de
participación en el mercado.
La aparición de la globalización ha obligado a las empresas a modificar su forma de gestionar y
administrar sus recursos y a su vez, la forma de competir en los mercados.
Un aspecto importante a considerar para lograr mayor participación en el mercado es la posibilidad de
segmentación de mercado en 2 sentidos:
1) Una empresa que vende el mismo producto en 2 o más grupos de demanda a precios diferentes

+
 2) Una empresa que introduce productos ligeramente diferenciados en el mercado para cubrir los deseos
de diferentes tramos de demanda

► FIJACIÓN DEL PRECIO POR PARTE DE LA EMPRESA

Las decisiones sobre precios dependen del tipo de producto que vende la empresa y del tipo de mercado
en que lo vende.
Salvo en el caso de competencia perfecta, donde el precio viene dado como dato, los oferentes tienen
alguna capacidad para influir en el precio.
El precio de un producto dependerá de sus costos de producción, de los precios de los productos
sustitutos y del valor relativo que los consumidores den a dicho producto.

En este enfoque, para fijar el precio, la empresa apunta fundamentalmente al área de comercialización.
Apunta al producto ya que, a través de él, la empresa se va a diferenciar en el mercado, logrando
competitividad → mira al producto ya que forma parte de una de las 4 variables controlables que forman
el mix o combinación de comercialización ( 4 P: producto, precio, plaza o distribución y promoción o
publicidad).
Los aspectos o variables a considerar al momento de la fijación de precios son:
1) El segmento de mercado al cual apunta la empresa.
2) El ciclo de vida del producto. La empresa analiza la evolución de las ventas a lo largo del ciclo de
vida del producto. Esto es necesario ya que la fijación del precio depende de la etapa (introducción,
crecimiento, madurez o dequilibrio) en la cual se encuentre el producto.
3) La existencia de productos sustitutos. En este caso, la empresa analiza a la competencia. Determina
si tiene competidores directos (son aquellos que venden el mismo productos), indirectos (son aquellos que
venden productos sustitutos) y potenciales (son los posibles futuros competidores).

► ANÁLISIS DE LOS COSTOS PARA FIJAR LOS PRECIOS

En este enfoque, la contabilidad de costos es fundamental ya que nos brinda los datos necesarios para
fijar el precio de los productos.
En caso en que el precio no venga impuesto por el mercado (empresa fijadora de precio), los productos
se lanzan al precio de venta propuesto. En el caso de empresas tomadoras de precios, el precio de
mercado se compara con el precio propuesto y en caso en que este último sea mayor, la empresa debe
reducir costos o sacrificar margen de utilidad o abandonar la línea.

1) MÉTODO DEL COSTO TOTAL → Método más tradicional

El precio de venta se calcula como la suma de todos los costos unitarios de producción,
comercialización y administración, tanto fijos como variables, más un margen o porcentaje de
utilidad (la utilidad también se puede expresar en valores absolutos).

PVu = ( CF + CV ) ( 1 + m )
↓ ∟ costos variables unitarios de todas las áreas
costos fijos unitarios de todas las áreas

¿Cuándo o en qué momento se puede utilizar este método? Este método se puede aplicar con
eficiencia para fijar el precio de aquellos productos que no tienen competencia, o bien, cuando el
producto es muy diferenciado y difícil de imitar (no tiene competidores directos pero si existen productos
sustitutos). También se aplica cuando la empresa trabaja por órdenes de trabajo.

Críticas que se le hacen a este método:

1) No considera las cuestiones de competencia y demanda
2) Se calcula sobre datos contables que están sujetos a error, entre los que se destacan los costos
indirectos de fabricación calculados a través de datos predeterminados.
3) Ignora el efecto de los distintos niveles de producción sobre costos y beneficios
4) No considera el esfuerzo de cada elemento del costo de producción (MP, MOD y CF) sobre el
costo total. Esto es así ya que la empresa aplica el margen de utilidad sobre la suma de todos los costos

+
 sin considerar la incidencia de cada elemento del costo de producción → en función de esta crítica
surge el siguiente método:

2) MÉTODO DEL VALOR AÑADIDO

Este método surge como consecuencia de que el método de costo total no considera el peso relativo de
cada una de las partidas sobre el costo total. Ejemplo método costo total:
Producto A Producto B
Materia prima 7 3
Mano de obra directa 2 3
Gtos de fabricación 6 9
Costos de fabricación 15 15
Costo de comercializ y administ 5 5
Costo total 20 20
Beneficio s/ costo total (50%) 10 10
Precio de venta propuesto 30 30 → S/ método del costo total, ambos
productos deberían tener el mismo precio. Sin embargo, B necesita costos de conversión que son un 50 %
mayores que A, de modo que aunque B genera más valor añadido que A, ambos se venderían al mismo
precio. Para la empresa sería muy ventajoso transferir recursos desde la producción de B a la de A

El método del valor añadido considera que el margen de utilidad se aplica solamente sobre los
costos de conversión o transformación (mano de obra directa y gtos de fabricación → representa el
esfuerzo que hace la empresa sobre la materia prima para transformarla en producto terminado).
Luego se suma el costo unitario de materia prima y de comercialización y administración,
obteniendo así el precio de venta propuesto.
Producto A Producto B
Mano de obra directa 2 3
Gtos de fabricación 6 9
Costo de transformación 8 12
Beneficio (100%) 4 6
Material directo 7 3
Costo comerc y administ 5 5
Precio de venta propuesto 28 32

¿Cuándo o en qué momento la empresa puede aplicar este método? La aplicación de este método es
factible cuando la empresa desea:
1) diferenciar los productos en el mercado
2) trabajar con precios diferenciales, siempre y cuando el mercado los pague

3) MÉTODO DEL COSTO DIFERENCIAL O MARGINAL

No es lo mismo costo diferencial (costo de producir un lote de unidades adicionales) que costo marginal
(costo de producir una unidad adicional).
En este método, el precio de venta de la operación diferencial está formado por los costos variables y
fijos unitarios, ambos generados por la operación diferencial, más un margen de utilidad.

PVu = ( CV + CF ) ( 1 + m )
↓ ∟ costos fijos unitarios diferenciales (a veces no existen)
costos variables unitarios diferenciales

¿Cuándo o en qué momento la empresa puede aplicar este método? La aplicación de este método es
factible cuando la empresa desea:
1) Ganar un mercado nuevo, sea interno o externo (exportación)
2) Explotar aún más el mercado donde actualmente se desenvuelve (estrategia de penetración de
mercado)

+
Ventaja: Para fines de competitividad, este método es el ideal ya que nunca incluye ineficiencias
provocadas por la existencia de altos costos fijos de estructura o gastos generales derivados de la mala
gestión.

Desventaja: Existe el peligro que la empresa se olvide que el costo diferencial debe ser considerado
como un límite inferior que no garantiza la cobertura de los enormes costos fijos que enfrenta la empresa
actual.

4) MÉTODO DEL RETORNO SOBRE LA INVERSIÓN

Este método se utiliza para conocer cual es el precio que se debe fijar al producto para obtener una
determinada tasa de rendimiento sobre las inversiones (RS/I = Utilidad neta / Inversiones). De esta
manera, el precio refleja el costos de oportunidad del capital invertido y permite * remunerar de
manera adecuada a los accionistas y * mantener los objetivos de crecimiento deseado.

Ejemplo:
Inversión = $ 1.000.000
RS/I pretendido = 10 % → en función de ello se determina que la utilidad neta pretendida es de $
100.000
Costos variables totales = $ 80.000
Costos fijos totales = $ 20.000
Cantidad a vender = 10.000 u

Ventas – Costos totales = Utilidad

Q x PVu - CVT - CFT = Utilidad
10.000 x PVu – 80.000 – 20.00 = 100.000 → PVu = $ 20

¿Cuándo o en qué momento la empresa puede aplicar este método? La aplicación de este método
tiene lugar cuando la empresa está por lanzar al mercado un nuevo producto. Normalmente, en la etapa
de introducción, el producto genera pérdidas ya que se tienen que amortizar todas las inversiones
realizadas y se tiene que ganar demanda.
Hay empresas que a través de los precios buscan un retorno rápido, en el tiempo, de las inversiones

DIFERENCIA ENTRE EL COSTEO POR OBJETIVOS

Los cuatro métodos vistos analizan los costos para fijar el precio de los productos, es decir, el precio
es una consecuencia del costo → método del costo más
En cambio, en el costeo por objetivos, los costos son una consecuencia de los precios → método del
costo menos
 Reducción de costos ≠ Reducción de gastos
Generalmente, los empresarios suelen confundir ambos conceptos o los toman como sinónimos.

► En la mayoría de los casos, cuando las empresas deciden la implementación de políticas de reducción
de costos es pq algo anda mal, pq las utilidades no son las esperadas. Esta medida constituye una
respuesta de coyuntura que está lejos de ser el resultado de una planificación de largo plazo. En la
práctica, ese análisis se traduce en una reducción de gastos que hasta ese momento aparecían como
necesarios, para pasar a ser gastos innecesarios, y en algunos casos superfluos.

► Centrar todo el proceso de reducción de costos en un análisis de corto plazo es un enfoque limitado.
La estrategia de reducción de costos debe ser el resultado de un análisis integral que resulte del
planeamiento estratégico.
Tradicionalmente las estrategias de reducción de costos estaban enfocadas hacia el interior de la
organización y en general apuntaban a mejorar el aprovechamiento de la capacidad instalada, es decir, se
apuntaba a minimizar la capacidad ociosa. Sin embargo, en la actualidad donde las exigencias de calidad
pasan a ser restricciones del mercado, donde la competencia impide la participación en el sector, donde
los avances tecnológicos generan una gran gama de productos cuyos ciclos de vida tienden a disminuir
cada vez más, resulta muy difícil adoptar una estrategia de reducción de costos atendiendo solo a la
disminución de la capacidad ociosa. En consecuencia, los cambios que ocurren a diario en toda
empresa y en su entorno, hacen que no sea suficiente con un análisis interno de la organización sino
que es imprescindible ampliar el análisis considerando las exigencias del consumidor y el accionar
de la competencia.

Características
La definición e implementación de estrategias de reducción de costos debe reunir las siguientes
características:
1) Debe estar integrada con la planificación estratégica de la empresa. De esto se deduce que la
reducción de costos debe nacer de los directivos, quienes deben asumir la responsabilidad de su
cumplimiento y control.
2) Debe constituirse en un proceso sistémico, continuo e integrado (que involucre a toda la
organización.
3) Debe ser un proceso de largo plazo que garantice los beneficios de las mejoras continuas.
4) Debe someterse a un control para comprobar si se cumplieron las mejas fijadas.

¿Por qué actualmente las empresas deben contar necesariamente con un sistema de reducción de
costos? → Causas de reducción de costos
Las causas que generan la necesidad de implementar un sistema de reducción de costos pueden agruparse
en 2 factores:

1) Factores relacionados con el margen (utilidad) → Análisis interno

Cuando la rentabilidad de una empresa no es satisfactoria se pueden efectuar cambios en el factor
rotación, en el apalancamiento financiero o en el margen.
Toda reducción de costos se traduce en un aumento en la utilidad. En consecuencia, una de las
razones por las cuales se necesitaría reducir costos está dada por la necesidad de mejorar el margen con el
que opera la empresa. Podemos señalar 2 causas que justifican el aumento en la utilidad:
* para permanecer en el tiempo (subsistencia de la empresa)
* para el crecimiento de la empresa (inversiones en investigación y desarrollo; tecnología; capacidad
instalada)

¿Cómo forma genéricamente una empresa su precio de venta?

PV = CT + Utilidad → en gral, la empresa debe cubrir los costos y obtener una utilidad. El precio de
venta generalmente es fijado por el mercado. Por lo tanto, si no se quiere renunciar a un determinado

+
margen de utilidad, no queda otra alternativa que trabajar sobre los costos, es decir, para llegar a ese
precio de venta, la empresa debe trabajar permanentemente en ser más eficiente: “Una empresa cuando
se hace más eficiente, logra reducir los costos”

2) Factores relacionados con la competencia (consumidores y competidores) → Análisis externo

Las cosas han cambiado, los tiempos son turbulentos y la competencia es cada vez mayor. Es decir, para
su subsistencia, toda empresa debe integrar la reducción de costos a su plan ya que el mercado es cada
vez más competitivo (la globalización y la entrada de productos sustitutos hace que las empresas deban
ser cada vez más eficientes).
Para poder competir hay que tener buenos productos, buena calidad y buenos precios. Si no nos
apoyamos con una metodología permanente de reducción de costos no lo vamos a lograr.

Cuando nos referimos a factores relacionados con la competencia incluimos 3 tipos:

* Relativos al costo del producto: Una empresa puede necesitar reducir sus costos ya que la competencia
opera con costos menores

* Relativos al valor para el cliente: En mercados altamente competitivos y en constantes cambios, los
productos tienden a un ciclo de vida cada vez menor.
La aparición de nuevos productos desarrollados con tecnologías de avanzada y la constante amenaza de
productos sustitutos llevan a que el valor de nuestro producto para el cliente pierda posiciones por el paso
del tiempo. Por lo tanto, la empresa debe adecuar el valor de su producto a la percepción del consumidor
y, en consecuencia, la reducción permanente de costo se torna importante.
Ciclo de vida del producto: tiempo que existe desde su concepción hasta su abandono, debiendo
distinguir: * la vida productora de ingreso, que es el período que comienza con la venta de la primera
unidad y * la vida de consumo, que es el lapso en que se satisface las necesidades del cliente.

* Relativos a la creación de valor: El consumidor está dispuesto a pagar por nuestro producto el valor
que perciba como adecuado. En la medida que la empresa pueda generar mayor valor percibido por el
cliente obtendrá una ventaja competitiva.
“El mayor valor no significa mayor costo; el mayor valor es la generación de mayor satisfacción al
cliente; implica diferenciar el producto”

¿Cómo puede una empresa reducir sus costos?

Una vez identificada la o las causas que responden a la necesidad de reducir los costos, es necesario
analizar cómo se puede lograr dicha reducción.
Todas las medidas concernientes a este tema se resumen en 2 objetivos:
* Eficiencia → hacer las cosas bien, correctamente → Comprende las relaciones que afectan a la
estructura interna y a las actividades operativas de la organización.
Como vemos, la eficiencia está referida a las cuestiones o aspectos internos de la empresa.
* Eficacia → hacer lo correcto o grado en que se alcanza un objetivo → Comprende todas las
relaciones entre la organización y su entorno.
Como vemos, la eficacia está referida a las cuestiones o aspectos externos a la empresa.
Desde este punto de vista podemos reducir costos logrando eficiencia y/o eficacia.

1) EFICIENCIA
Para lograr eficiencia es necesario un análisis minucioso de todas las actividades desarrolladas por la
empresa de manera de distinguir aquellas que generan valor de las que no lo hacen.
Los aspectos internos que debe analizar y mejorar la empresa para lograr mayor eficiencia y, en
consecuencia, reducir los costos son:

► Gestión de stock: El almacenamiento es un ejemplo claro de aquellas actividades que implican un

costo (mantenimiento de inventarios) y que no generan valor.
La eficiencia se logra con la utilización de los recursos en usos alternativos y no con la
inmovilización de activos improductivos.
 La gestión de stock se relaciona con la metodología de “Justo a Tiempo” según la cual las empresas
deben tener cero stock o el stock mínimo requerido ya que el mantenimiento de stock es considerado una
medida de ineficiencia. Las empresas que no utilizan esta metodología, deben mantener sus niveles de
stock en el lote óptimo (nivel donde se minimizan las costos de mantenimiento y de gestión de compras; a
la vez se maximiza el precio de compra → al comprar en lotes mayores, se obtienen mayores descuentos).

► Gestión de abastecimiento (compras): Incluye la provisión de todos los insumos necesarios para la
producción. Por lo tanto, los precios, la calidad y las características de los insumos dependen de esta
actividad.
Las prácticas de compras mejoradas pueden afectar fuertemente el costo y la calidad de los
insumos. Por tal motivo, el análisis de esta actividad se considera como uno de los factores
potenciales más importantes de la reducción de costos.
Una de las maneras de mejorar la gestión de abastecimiento se presenta cuando las pequeñas empresas se
unen para poder comprar mayores volúmenes y obtener mejores descuentos.

► Análisis de los procesos: El análisis de los procesos debe ser uno de los centros de atención a la hora
de buscar reducciones de costos.
Consiste en evaluar la existencia de actividades, tareas y procesos que pueden ser eliminados o ser
susceptibles de mejoras sustanciales y radicales.
Proceso: conjunto de actividades que coordinadamente se realizan para la obtención de un producto.

► Reducción de mermas o desperdicios: Se relaciona con el análisis de los procesos y consiste en

evaluar aquellas pérdidas del proceso productivo que surgen como consecuencia de ineficiencias en la
utilización de los recursos (no resultan de condicionantes físicos del proceso de transformación).
Minimizar o eliminar las pérdidas de producción aumenta la eficiencia (reducción de costos) pero
puede resultar una tarea complicada cuando no se toma conciencia de la importancia de hacer las cosas
correctamente.
Muchas veces las ineficiencias en la producción pueden ser consecuencia de la falta de capacitación.

► Capacitación al personal: Invertir en capacitación es fundamental ya que la mayor capacitación se

traduce en un incremento de la productividad (mayor calidad de trabajo y mayor rapidez con ahorro
de tiempo) y, consecuentemente, permite una mejora en los costos.

► Incorporación de nueva tecnología: La inversión en tecnología de avanzada lleva a la mejora en la

productividad de los recursos y, en consecuencia, a la disminución de los costos, generando
importantes ventajas competitivas.
Dado que las exigencias del mercado son cada vez mayores, es necesario contar con un equipamiento
moderno de manera de lograr ventajas comparativas en costos y tiempo.
En definitiva, se debe armar un buen plan de inversión donde permanentemente estemos mejorando la
tecnología para poder competir.

► Disminución de la capacidad ociosa: Dado que actualmente las empresas producen lo que esperan
vender, este análisis se debe centrar en el estudio de las posibilidades potenciales de aprovecharla
mediante un aumento de la producción. La capacidad instalada se debe adecuar a las realidades actuales y
potenciales de la empresa.

► Factor tiempo: El tiempo es un elemento crucial en toda la fase de cadena de valor y como
consecuencia, uno de los factores importantes que condicionan la eficiencia y de hecho los costos.

2) EFICACIA
Muchas veces las empresas son eficientes ya que logran mejorar sus aspectos internos pero no logran ser
eficaces.
Los aspectos externos que debe analizar y mejorar la empresa para lograr mayor eficacia y, en
consecuencia, reducir los costos son:

+
► Clientes o consumidores: Apunta a definir correctamente el producto o servicio según el mercado al
cual irá dirigido (etapa de investigación y desarrollo).
Si se define un producto con un valor adecuado para el cliente somos eficaces. Cuando mayor sea la
diferencia entre ese valor y los costos incurridos para realizarlo, mayor será nuestra utilidad.

► Competencia: Apunta a tomar decisiones que lleven a la empresa a tener ventajas comparativas con
sus competidores.

¿Cuáles son las técnicas o metodologías para implementar un sistema integrado de reducción de
costos? → Estrategias de reducción de costos
Las nuevas tendencias de gestión apuntan a 2 objetivos: * a ser más competitivos en el mercado y a la
satisfacción del cliente.
∟ es fundamental. Constituye la primera meta de toda empresa. En primer lugar
se define el producto a vender y el mercado al cual irá dirigido

No existe una estrategia de reducción de costos óptima que pueda generalizarse para todas las empresas.
Cada una hace su aporte en la tarea de mejorar la eficiencia y eficacia de manera de lograr reducciones
significativas en los costos. Entre ellas podemos mencionar:
1) Costo basado en las actividades o análisis de la cadena de valor → mejora eficiencia y eficacia
2) Justo a tiempo → mejora eficiencia
3) Costo objetivo → mejora eficacia
4) Costo Kaizen o mejora continua → mejora eficiencia
5) Benchmarking → mejora eficiencia y eficacia
6) Reingeniería de negocios y de procesos
7) Gestión de calidad total

Conclusión: Una vez definido el porqué reducir costos, cómo reducirlos y sobre qué aspectos trabajar,
resta definir la estrategia adecuada para la empresa. Cómo elegir la más adecuada depende de la
organización, de las características del producto, de la conformación del mercado y de la intención de la
gerencia.

* Se relaciona con la eficiencia y eficacia

* Traducido en la gestión, tiene su paralelo llamado Gerenciamiento por Actividades (ABM)
* El ABC surge en función de la llamada “Cadena de Valor”
∟ suma de todas las actividades que hace la
empresa para lograr su objetivo (producto o servicio), desde el momento de la planificación del
producto o servicio (investigación y desarrollo) hasta el momento en que el mismo está en manos del
cliente, incluyendo los servicios de pos venta. Implica la relación integral proveedor − empresa – cliente.
* Una vez identificada la cadena de valor, se analiza cada actividad y los factores de costos que
consume cada actividad → como vemos cambia la visión de quien consume los factores de costos →
según el ABC, son las actividades que lleva a cabo la empresa las que consumen los factores de costos y
no los productos como supone el método tradicional.
Como la empresa comercializa productos o servicios, hay que establecer un nexo que vincule las
actividades realizadas con el producto o servicio prestado y de esta manera determinar el costo del
producto o servicio. Dicho nexo se denomina Inductor de Costos.
∟ es el factor generador del costo (ejemplo: costo mantenimiento de las máquinas: el
inductor puede ser las horas que demanda el mantenimiento)
* El ABC se fundamenta en el concepto de que los productos consumen actividades y que las actividades
consumen recursos.
 Utilidad del ABC
► Brinda mejor información sobre el costo de las actividades y procesos
Al analizar la cadena de valor permite diferenciar aquellas actividades que agregan valor para el cliente
de aquellas que no lo hacen. De esta manera, para poder reducir costos, la alta gerencia debe actuar
sobre las actividades consumidas por cada producto y, en especial, tratar de eliminar las
actividades que no generen valor agregado.
En función de esto surge que:
* Actividad que no agrega valor para el cliente:
− Si es necesaria → no se puede eliminar y si es necesario hay que mejorarla → aumenta eficiencia y, en
consecuencia, se reducen costos
− Si no es necesaria → se elimina permitiendo una reducción de costos y un aumento de la eficiencia.
* Actividad que agrega valor para el cliente: Hay que mantenerla y si es necesario mejorarla → aumenta
eficiencia y, en consecuencia, se reducen costos

Ejemplos:
* Empresa fabricante de calculadoras → actividad: mantenimiento y limpieza → actividad que no agrega
valor para el cliente pero es necesaria
* Restaurante → actividad: mantenimiento y limpieza → actividad que agrega valor para el cliente

► Brinda mejor información sobre el costo de los productos

El ABC utiliza mayor información que los métodos tradicionales de costeo y determina el costo de los
productos de forma más correcta.
Una buena información permite competir en mejores condiciones al conocer hasta dónde podemos reducir
nuestros precios manteniendo márgenes de rentabilidad; e incluso tomar la decisión de abandonar o no
una línea.

Desventaja del ABC

Cuando la empresa desarrolla un gran número de actividades y produce una gran gama de productos, se
complica su aplicación (ejemplo: Sancor)
Ventajas del ABC
* No distribuye la carga fabril indirecta siempre en función del volumen (horas-hombre; horas-máquina;
volumen de producción) como lo hace el costeo tradicional.
En el ABC se utiliza un esquema de búsqueda de elementos que nos permite una mejor asignación de los
costos basándonos en aquello que induce o genera el costo. Por tal motivo las “bases” determinadas
para un sistema ABC serán más racionales que aquellas que habitualmente se determinan para los
sistemas tradicionales.
* Su aplicación es importante en el caso de venta de servicios y para el departamento de
comercialización.

Asignación de los factores del costo: Método tradicional y ABC

► Materia prima y materiales directos
►Mano de obra directa
►Costos de fabricación (carga fabril) directos
En estos 3 casos, cualquiera sea el método de costeo que apliquemos, los factores del costo se asignan
directamente al producto o servicio
► Costos de fabricación (carga fabril) indirectos:
* Costeo tradicional: Se asignan a los productos usando una base de distribución (horas-hombre; horas-
máquina; volumen de producción). Muchas veces existen dificultades para definir las bases.
* ABC: Se asignan primero a las actividades y luego, en función de los inductores de costos, se asignan a
los productos
Aclaración:
* Costos directos: Aquellos costos que pueden ser asignados directamente a una actividad o a un
producto

+
 * Costos indirectos: Son aquellos que se asignan a una actividad o a un producto a través de la
utilización de bases o inductores de costos, por no ser identificables con un producto.

¿CÓMO NACE EL JIT?

En la entrada del siglo XXI, todos los entes se encuentran inmersos en un mundo que se caracteriza por
los siguientes aspectos:
1) La globalización y la consecuente internacionalización de los mercados
2) La creciente concentración económica (grupos económicos internacionales)
3) Grandes cambios y turbulencias del entorno
4) Profundos avances de la informática
5) Avances tecnológicos que han impactado al sector manufacturero, lo cual permite a las empresas
incrementar su capacidad productiva, mejorar permanentemente la calidad y reducir los tiempos
6) Incremento en la diversidad de productos que ofrece el mercado
7) Creciente competencia a nivel mundial
8) Orientación al cliente: Como consecuencia de la alta competitividad y la variedad de ofertas, las
empresas desarrollan su actividad en un mercado donde los consumidores se imponen
9) Orientación a la calidad total: El enfoque de cero defectos apunta a administrar la calidad total
definida como la concordancia de las aptitudes del producto o servicio requeridas por el consumidor. La
gestión de calidad se utiliza como estrategia competitiva, es decir, la calidad marca la diferencia frente a
los competidores
10) La reducción de los tiempos como factor competitivo

Debido a estas características que presenta el contexto actual, para su supervivencia, las empresas deben
adoptar estrategias orientadas a:
1) Producción flexible que permita responder inmediatamente a los bruscos cambios de los
consumidores
2) Producción con máxima calidad
3) Supresión de todos los tiempos destinados a actividades que no añaden valor al producto o servicio
4) Creación y desarrollo de la ventaja competitiva, es decir, incrementar el valor cliente

La filosofía del Justo a Tiempo constituye una estrategia que cumple con ello.

CONCEPTO
* Se relaciona con la eficiencia y la eficacia
* Nace en Japón. Es una filosofía que define el modo de gestionar el sistema de producción.
Promueve una estrategia de reducción de costos redefiniendo las actividades estructurales y,
fundamentalmente, promueve una estrategia de diferenciación o ventaja competitiva.

OBJETIVOS DEL JUSTO A TIEMPO

► Atacar las verdaderas causas de los principales problemas: Para ello, se sugiere repetir 5 veces
¿por qué?
► Eliminar despilfarros: Es decir, suprimir todas aquellas actividades ineficientes e innecesarias que
generan costos improductivos. Ejemplo: reproceso de productos defectuosos; mantenimiento de
inventarios; trabajadores que se encuentran parados
► Buscar la simplicidad: La capacidad para realizar el proceso productivo no debe necesariamente
basarse en tecnología sofisticada o en un complejo sistema de planificación, sino en simplificar el
funcionamiento del sistema productivo.
► Diseñar sistemas para identificar problemas: Es decir, utilizar sistemas que emitan
automáticamente algún tipo de aviso cuando se presenta un problema. Ejemplo: tarjetas kanban

+
 EL JIT SE PUEDE RESUMIR COMO LA TEORÍA DE LOS CINCO CEROS
► CERO DEFECTOS: Se parte del concepto de calidad total desde el diseño del producto continuando
con el proceso de fabricación.
De esta manera se evitan los costos de la no calidad por fallas internas y externas.

► CERO AVERÍAS: Mediante adecuados programas de mantenimiento preventivo de máquinas y

adecuado entrenamiento del personal, tiene como finalidad evitar retrasos o cuellos de botellas por
fallas en la maquinaria.

► CERO STOCK: La filosofía pura se basa en cero stock y considera que el mantenimiento de stock
es una medida de ineficiencia ya que detrás de él se esconden problemas diversos como averías de
máquinas, incertidumbre en la entrega de los proveedores, reproceso de productos defectuosos, etc. De
esta manera se eliminan costos de mantenimiento, permitiendo invertir el dinero en usos alternativos.
Es importante señalar que la mayoría de la empresas que aplican justo a tiempo trabajan con un stock
mínimo requerido que se define por ejemplo en función de los días que tarda la importación (si las
materias primas traídas de brasil demoran 3 días, en stock habrá 3 días).

► CERO PLAZOS: Consiste en reducir al máximo el ciclo de fabricación de los productos,

eliminando aquellas actividades no indispensables (tiempo de puesta a punto de las maquinarias; tiempo
de espera de los semielaborados; tiempo de transformación).
Al eliminarse los tiempos improductivos de mantenimiento y reparación de las máquinas, aumenta
la tasa de utilización de las mismas, incrementándose su productividad.

► CERO PAPEL O BUROGRACIA: Se trata de eliminar toda burocracia innecesaria, simplificando

los controles ya que al trabajar casi sin inventarios es irrelevante su control administrativo.
Esto permite un ahorro de tiempo y una reducción de costos.

CARACTERÍSTICAS DEL JIT → PRINCIPIOS

El JIT se basa en un conjunto de principios que tienden a incrementar la productividad y reducir los
costos basándose, esencialmente, en la eliminación de todas aquellas actividades que no agregan valor.
► FABRICACIÓN FLEXIBLE: La cadena productiva tiene la característica de ser elástica, lo que
permite una rápida adecuación a las condiciones de la demanda, ofreciendo una gran diversidad de
productos.
Para ello es necesario que los lotes sean pequeños, que las máquinas sean versátiles y que los obreros
tengan un entrenamiento que los convierta en polivalentes.

► CAPACITACIÓN CONTINUA Y PERMANENTE DEL PERSONAL: El personal sabe hacer de

todo, puede ocupar cualquier puesto o actividad; por eso se dice que el personal es polivalente. “En las
horas de trabajo, se trabaja”.
Todos los operarios están altamente capacitados y tienen la idea de que cada día hay que hacer mejor el
trabajo (alto grado de exigencia). De esta manera se evitan costos de reproceso.

► SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE ARRASTRE O PULL: La metodología de arrastre se basa en el

uso de tarjetas llamadas “Kanban”.
Partiendo de la demanda (se produce lo que se espera vender), en esta tarjeta el último proceso de la
cédula anota lo que necesita para el día siguiente (ej mañana armamos 4 autos, por lo tanto, necesitamos
16 puertas) y se la pasa al proceso anterior, el cual anota sus requerimientos y se la entrega al proceso
precedente que hace lo mismo, hasta llegar al primer proceso. Al día siguiente, cada proceso tiene puesto
en planta lo detallado en la tarjeta.
► PRODUCCIÓN EN PEQUEÑOS LOTES: Esto es consecuencia de 2 objetivos que persigue el JIT:
* la reducción de todos los tiempos y, en particular, los que demandan la preparación y puesta a punto de
la maquinaria
* cero stock → al reducir el tamaño de los lotes a fabricar, disminuye notoriamente los inventarios y los
costos relacionados con su mantenimiento

+
 ► CONFIGURACIÓN SECUENCIAL DE LOS CENTROS DE PRODUCCIÓN: La organización
de los procesos productivos se realiza sobre la base de “células” o “minifábricas” por donde van
pasando los productos.
En gral, el flujo de la producción tiende a adquirir la forma de “U”, logrando con ello:
1) reducir el tiempo de traslado de las piezas
2) reducir el número de obreros que trabajan con el criterio “un operario, varias máquinas en
diferentes procesos” (y no un operario, una máquina como los sistemas tradicionales)
3) aprovechar mejor los espacios físicos para creas más células productivas
4) alcanzar el flujo equilibrado de la producción al eliminar los cuellos de botella mediante una
adecuada sincronización secuencial
En el JIT es preferible, en última instancia, mantener parados a los obreros o realizando tareas de
limpieza, ajustes, mantenimiento, participando de círculos de calidad, antes que desequilibrar el flujo
procesando más piezas que lo requerido por el proceso siguiente.
5) mejorar el control visual de todo el proceso productivo, facilitando la interrupción del mismo
toda vez que se detecten fallas

► PRODUCCIÓN CON MÁXIMA CALIDAD: El JIT apunta hacia la calidad total, es decir, la
conformación de las características exigidas por el cliente con las aptitudes que brinda el producto o
servicio. Es decir, hacer bien las cosas desde el diseño del producto continuando con el proceso de
fabricación, evitando con ello todos los costos de las fallas internas y externas.
Por ello se invierte en actividades como entrenamiento de los operarios, mantenimiento preventivo de las
máquinas, entrenamiento a los proveedores, etc, es decir, en actividades que forman el costo de la
calidad preventiva.
Al no existir prácticamente inventarios, cualquier falla que se detecte lleva a la necesidad de detener el
proceso a fin de corregir el defecto, o retirar la pieza, si ello no fuera posible.
El control de calidad se va realizando a lo largo de todo el proceso productivo, lo que determina
que no se requiera un control final al término del mismo → resulta menos costoso hacer las cosas
bien que controlar posteriormente.

► RELACIÓN CON LOS PROVEEDORES: El número de proveedores se reduce a los que aseguren
continuidad, calidad y cumplimiento en las entregas (se trabaja con pocos proveedores, tendiendo a una
sola fuente de suministro).
La relación con cada uno de ellos es estable y de largo plazo. Se celebran contratos de largo plazo
donde la empresa asegura comprar determinada cantidad de materia prima y el proveedor asegura la
puesta en planta de esa materia prima en la cantidad, calidad y plazo acordados. El control de calidad se
realiza en la planta del proveedor, eliminando la oficina de control de calidad y los costos que
originan las devoluciones por fallas (se ahorra tiempo y costos). La facturación no se realiza por cada
entrega sino que se establecen fechas predeterminadas → se reducen los trámites burocráticos.
Al operar de esta manera se llega a una total armonización con todos los proveedores a fin de asegurar la
sincronización de las entregas, bajos costos y máxima calidad.

► VÍNCULOS CON LOS CLIENTES: Es muy importante crear los vínculos con los clientes ya que,
en definitiva, son ellos los que arrastran todo el sistema. La empresa debe lograr que ellos presenten sus
solicitudes de compras con la debida anticipación de manera de crear un flujo equilibrado de la
producción.

IMPACTO DEL JIT EN LA CONTABILIDAD DE COSTOS

1) INVENTARIOS:
Tradicionalmente, la contabilidad de costos costea el inventario asignando la proporción de MP, del
tiempo de MOD y los costos indirectos de fabricación, sin segregar los costos asociados con su
mantenimiento (costos relacionados con la financiación con K propio o ajeno; costo de la obsolescencia y
desechos; costos administrativo por el control y mantenimiento).

+
 En un ambiente JIT, al minimizarse todos los inventarios, se facilita su control y la valuación de los
mismos pasa a tener menor peso relevante, reduciendo en consecuencia la correspondiente burocracia
para rastrear y controlar a los mismos.

2) MANO DE OBRA DIRECTA:

Aplicando los sistemas tradicionales, es de destacar la gradual pérdida de peso relativo dentro del costo
de producción. Su vinculación claramente indirecta en un entorno de producción automatizado y su
comportamiento cada vez más fijo frente al cambio en el volumen de producción está determinando su
desaparición como elemento directo para pasar a integrar la creciente lista de costos indirectos de
fabricación.
La producción organizada en células (JIT), las cuales se dedican a elaborar un único producto o
artículos similares desde el principio al fin, ha incrementado el número de conceptos que pueden ser
aplicados directamente a cada producto, logrando mayor exactitud en la determinación del costo de
los productos.

Aclaración: El JIT promueve la descentralización (tercerización) de algunos servicios de apoyo.

VENTAJAS DEL JIT

1) Fomenta la productividad y el trabajo en equipo, a la vez que incrementa la responsabilidad de
los obreros
2) Contribuye a la constante búsqueda de eliminación de improductividades (como tiempos de
inspección, inventarios, averías)
3) Reduce los costos asociados al mantenimiento de inventarios (como costos de movimientos; de
espacios ocupados; de seguros; de pérdidas por deterioro, robo o incendio; de tareas administrativas y de
control)
Al reducir los espacios ocupados por inventarios se puede aprovechar para instalar células productivas. Es
decir, transforma un espacio improductivo en productivo.
4) Como la función de la mano de obra es supervisar el funcionamiento de las máquinas altamente
automatizadas, tiende a convertirse en un costo indirecto con respecto al producto. De modo que los
costos de producción son 2: materia prima y costos indirectos de fabricación. En consecuencia, se buscan
bases de asignación que incentiven la rapidez y la eficiencia.
5) Con la adopción de las células junto con la descentralización de los servicios de apoyo, aumenta
el número de costos de producción que se pueden asignar en forma directa a cada producto,
reduciendo las imprecisiones propias del proceso de prorrateo y permitiendo un cálculo más exacto
del costo de los productos
6) Disminuye el número de transacciones a contabilizar determinando una reducción de costos
administrativos, sin perder el control en ninguna de las etapas productivas.
7) La utilización del kanban visualiza los problemas en forma simple y rápida, permitiendo que
ellos sean solucionados en tiempo real.

Se relaciona con la eficiencia y la eficacia

CONCEPTO DEL COSTO MÁS

Mucho tiempo atrás, dado que existía un fuerte criterio de proteccionismo de las industrias a través de
barreras impuestas a la importación, los productos y servicios que se podrían producir eran rápidamente
absorbidos por el mercado, quedando éste siempre insatisfecho (todo era absorbido por el mercado). Esta
situación llevó a que las empresas nacionales obtengan altos niveles de rentabilidad y a una constante
inversión en equipos que permitan aumentar los niveles de producción.
Los precios tendían a subir como consecuencia de los mayores costos → no importaba el costo sino
producir a cualquier costo, trasladándolo a los precios.

+
 Esta época constituyó una muestra clara de la técnica del costo más, donde el precio de un producto o
servicio era aquel que cubría todos los costos de producción más un margen de utilidad razonable
esperada.

COSTO + UTILIDAD ESPERADA = PRECIO DE VENTA

∟ los factores de costos que se consideraban dependía del método de costeo que aplicaba la
empresa:
► Costeo por Absorción: El costo de producción está determinado por la suma de los costos que llevan
a la producción del bien → mat prima, mano de obra directa y gtos de fabricación (fijos y variables).
De esta manera, los costos inherentes a las áreas no productivas son cubiertos por margen de utilidad.
► Costeo Variable: El costo de producción está determinado por la suma de todos los costos variables
de la empresa → de producción, comercialización, administración y financieros.
De esta manera, los costos fijos correspondientes a las distintas áreas son cubiertos por margen de
utilidad.

Aclaración: Cuando la empresa vende todo lo que produce (no hay inventarios iniciales ni finales), la
utilidad neta que obtiene por uno u otro método es la misma.

CONCEPTO DEL COSTO MENOS

La crisis iniciada en los `80 que llevó a la hiperinflación, la apertura económica de los `90, así como la
globalización de la economía, y consecuentemente la gran competencia, llevaron a la necesidad de
adecuar los precios internos a los internacionales y produzco un cambio en la ecuación antes descripta
transformándola en:
PRECIO DE VENTA – UTILIDAD ESPERADA = COSTO
En este contexto, las empresas solamente producen lo que estiman vender.

LA TOMA DE DECISIONES POR MEDIO DE LOS COSTOS

Los cambios producidos a nivel mundial generaron la noción, cada vez más marcada en las empresas, de
tener que reducir costos y modificar los diseños de los productos para poder competir.
Como los ciclos de vida de los productos son cada vez más cortos origina cambiar el diseño de los
procesos productivos para abaratarlos sin dejar de considerar el mantenerse al día en materia de
tecnología.
Esta situación motivó el surgimiento del Target Costing o Costeo por Objetivos, donde se aplica la
teoría del costo menos.

EL COSTEO POR OBJETIVOS

La ecuación del costo menos lleva a la búsqueda del precio en el mercado, y al detraer del mismo el
margen de utilidad esperado, se obtiene el costo al que debemos llegar (costo objetivo).

PRECIO DE VENTA OBJETIVO – UTILIDAD ESPERADA = COSTO OBJETIVO

PRECIO DE MERCADO → PRECIO OBJETIVO → precio que los potenciales consumidores

estarán dispuestos a pagar para obtener un determinado producto o servicio.
UTILIDAD ESPERADA → en su actividad económica, toda empresa busca obtener una determinada
ganancia tras la venta de una unidad de producto. Por lo tanto, la determinación de un precio objetivo
nos leva necesariamente a un costo por objetivo.
COSTO OBJETIVO → suma de los costos que serán incurridos por un producto y que permiten obtener
la utilidad requerida para ese producto en función de los requerimientos de la demanda.

En función de lo expuesto podemos sacar 2 conclusiones:

► El precio nos dirige al costo o, dicho de otra manera, los precios lideran los costos
► La empresa está enfocada sobre el cliente potencial → La opinión de los potenciales consumidores
en cuanto a calidad, costo y tiempo es imprescindible. También es fundamental que la empresa
comprenda cuáles son los requerimientos de los clientes así como qué está haciendo la competencia.

+
 “El proceso del costeo por objetivos es un sistema de planificación de utilidades y de administración
de costos que tiende a centrarse en el cliente potencial. En este sistema es necesario que la estrategia
de administración de costos se inicie en las etapas iniciales de desarrollo de un producto (fase de
planificación, desarrollo y diseño del producto), y que se aplique durante el ciclo de vida del
producto y a lo largo de toda la cadena de valor”.
Acá es importante señalar que no se debe confundir al costeo por objetivos con una técnica de
reducción de costos sino que es un plan de acción que requiere el compromiso de toda la
organización.

Justificación teórica → El costeo por objetivos es un “sistema abierto”debido a la importancia de la

constante adaptación que la estructura empresaria debe hacer frente a las cambiantes condiciones del
mercado.
Toma acciones correctivas antes que el suceso ocurra y reconoce la importancia de moverse
permanentemente hacia niveles estándar mejores en cuanto a calidad y costos.

ENFOQUE EN EL DISEÑO
El costo objetivo está íntimamente ligado con el desarrollo de nuevos productos (se aplica al estudio del
lanzamiento de nuevos productos). Por tal motivo, el diseño de los productos tiene una vital
importancia para la administración del costo. El tiempo invertido en esta etapa será el que generará la
reducción de costos, ya que evitará que más adelante se deban realizar ajustes en el proceso productivo.
El costeo por objetivos detecta y administra los costos antes que los mismos sean incurridos y no
después, permitiendo la reducción de costos antes de iniciarse la producción.

Como la empresa está enfocada sobre los clientes potenciales, los requerimientos de ellos se
transforman en la base del proceso de diseño del producto.
Los ingenieros deben incorporar todos los requerimientos que son importantes para los clientes
potenciales y deben analizar distintas alternativas de diseño (diferente tecnología, distinta presentación
del producto, etc). Cada alternativa implicará una estimación de costos distinta que facilitará el estudio
de factibilidad de cada alternativa.

¿Cómo se trabaja en el costeo por objetivos?

En primer lugar se define el mercado (potenciales consumidores) al que apunta el producto. En función
de ese mercado se definen las características que debe reunir el producto y el precio de venta (precio de
mercado) Por último, se establece el margen de utilidad que justifique la actividad económica.
Por diferencia entre el precio de mercado y la utilidad esperada, se determinar el costo objetivo que es
analizado por el departamento de planificación, desarrollo y diseño, quien determinará si es factible o no
arribar a ese costo dadas las especificaciones requeridas. Cuando no es posible llegar al costo objetivo, el
proyecto se descarta por no ser viable.
Es fundamental que las empresas inviertan en investigación y desarrollo ya que un producto bien
diseñado y bien desarrollado tiene menos posibilidades de que cuando llegue a manos del cliente
éste quede insatisfecho y fracase el producto

IMPLICANCIAS ESTRATÉGICAS
► CALIDAD: El costeo por objetivos mejora la calidad de los productos ya que la considera un objetivo
en el proceso de desarrollo y costeo.

►COSTO: La reducción de costos constituye el objetivo esencial del costeo por objetivo. El proceso de
planificación de las utilidades genera la necesidad de planificar los costos a incurrir y utiliza como
herramienta útil al proceso de diseño del producto.
El proceso de administración de costos comienza en la etapa de planificación, no esperando a la etapa de
productiva como hacen los métodos tradicionales.

+
 ►TIEMPO: A través del costeo por objetivos se reducen los tiempos entre el momento de la concepción
y el diseño de un producto hasta el momento de su comercialización. Esto es así ya que tanto el diseño del
producto como de sus procesos productivos se realizan simultáneamente.

ESTIMACIÓN DEL COSTO

Los ingenieros deben incorporar todos los requerimientos que son importantes para los clientes
potenciales y deben analizar distintas alternativas de diseño (diferente tecnología, distinta presentación
del producto, etc). Cada alternativa implicará una estimación de costos distinta que facilitará el estudio
de factibilidad de cada alternativa.

Recordemos que el ABC ayuda a los administradores a realizar análisis de costos diferenciales,
permitiendo estimar el costo de una decisión dada (lanzamiento de nuevo producto → análisis
diferencial). Se trata de un método de costeo que asigna los costos primero a las actividades y luego a los
productos, basándose en la utilización por parte de cada producto, de las diversas actividades. Por lo tanto
el ABC brinda una información más detallada que lleva a tomar decisiones más correctas.
Debido a lo señalado, en costeo por objetivo, para realizar las estimaciones de costos, se utiliza el
ABC → para utilizar costo objetivo se debe implementar el Costeo Basado en las Actividades

ANÁLISIS DE LOS COSTOS

Una vez que la empresa determina el costo objetivo, la segunda fase del costeo por objetivos consiste en
analizar cómo llegar a transformar el costo aceptable (objetivo) en un costo realizable. Para ello hay que
seguir 3 pasos:
► Considerar la brecha de costos
Se basa en considerar la diferencia entre el costo aceptable y el costo corriente. La brecha global entre
ambos costos se debe desagregar a lo largo del ciclo de vida del producto y a lo largo de la cadena de
valor.
El desagregado a lo largo del ciclo de vida muestra los costos desde el momento de su nacimiento
hasta el momento de su desaparición, para cada una de las categorías de costos (investigación y
desarrollo, producción, distribución, service y disposición final del mismo).
El desagregado a lo largo de la cadena de valor muestra la apertura de los costos a lo largo de dicha
cadena, poniendo en evidencia los costos de cada uno de los miembros de la cadena (proveedores,
distribuidores, etc).
Las 2 formas de desagregación toman el mismo costo total y proveen 2 formas distintas de observar los
costos. Cada una ayudará a resaltar dónde se deberá realizar el mayor esfuerzo, tendiente a la
reducción de costos.

► Realizar el desagregado de los costos en el diseño del producto

Este es el paso más importante para lograr una reducción de costos. Debemos preguntarnos ¿Cómo
afecta el diseño del producto a los costos asociados al mismo desde su inicio hasta su disposición
final? Para ello hay que observar todos los costos y se podrá determinar que muchos de ellos son
realmente afectados por el diseño. (Ejemplo: utilizar materiales pesados puede incrementar los costos de
embalaje y transporte, por lo tanto, una disminución de peso llevará a una reducción de costos).
Esto permite anticiparnos a situaciones de incremento de costos en el mismo momento del diseño.

► Emprender una continua reducción de costos (mejora continua → costeo Kaizen)

La etapa final del proceso de costeo por objetivos es continuar realizando permanentemente
mejoras en el diseño y en los procesos de producción del producto. Esto permite que los costos se
puedan reducir más allá del momento en que se inicia la producción.
Para ello, se lleva a cabo un análisis continuo para disminuir desperdicios, mejorar los niveles de
rendimiento (tanto de la MP como de la maquinaria) y muchas otras formas de reducir costos.

+
 Este continuo mejoramiento, más que una técnica de reducción de costos, implica toda una filosofía
productiva donde, para poder competir, se debe contar con ventajas comparativas que permanentemente
se superen.
Los japoneses han designado a esto como COSTO KAIZEN.
Este método enfatiza fundamentalmente la mejora continua en la corrección de las actividades,
logrando a través de estas mejoras una continua y deliberada reducción de costos.
Luego de iniciada la producción, los costos reales son comparados contra los costos objetivos y de esta
comparación se obtiene la retroalimentación necesaria para mejorar la partida siguiente o generar un
nuevo producto.

DIFERENCIA ENTRE EL COSTEO POR OBJETIVOS Y EL COSTEO KAIZEN

El costeo por objetivos se aplica en la etapa de diseño del producto a fin de reducir costos antes de
que los mismos se comprometan e incurran → se aplica al análisis del lanzamiento de nuevos
productos
El costeo Kaizen facilita la aplicación de técnicas constantes para la reducción de costos, una vez
iniciada la etapa productiva realizando, cada día, pequeñas mejorar tendientes a llegar al objetivo
de reducción propuesto → se aplica a productos existentes

PROCESO DE PRESUPUESTACIÓN BASADO EN EL MÉTODO KAIZEN

El objetivo del método Kaizen es reducir los costos reales de un producto por debajo de su nivel anterior,
así como incrementar la eficiencia y eficacia en los procesos productivos, lo cual llevará a una constante
reducción de costos.

Presupuestar utilizando este método es una forma explícita de incorporar el concepto de mejora continua
desde el momento mismo de la presupuestación. En consecuencia, incorpora la continua y deliberada
reducción de costos a lo largo de los futuros períodos, poniendo objetivos de reducción ya en el
presupuesto.

BREVE TERMINOLOGÍA
► COSTEO KAIZEN: Proceso de reducción de costos durante la etapa de producción en forma
permanente y que se obtiene a través de pequeñas mejoras continuas y deliberadas

► SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE COSTOS: Es un sistema de planificación y control que

mide los costos de las actividades significativas, identifica aquellas actividades que no generan valor
agregado, y que permite la mejora de la estructura organizacional de la empresa.

CONCEPTO
Podemos dar distintas definiciones de manera de comprender bien qué es:
► Es un proceso continuo de medida de los productos, servicios y procesos en relación con los
competidores más fuertes o aquellos que se consideran como líderes mundiales en sus sectores.

► Es la búsqueda de las mejores prácticas de las empresas que conducen a un rendimiento superior.

► Consiste en adaptar o intentar adaptar cada cosa que se hace en la empresa a lo mejor propio
(benchmarking interno) o ajeno (benchmarking externo) disponible o conocido hasta el momento.

Como vemos, el benchmarking se puede referir a cualquier proceso, actividad, estrategia, política,
manejo, dirección o forma de hacer u operar, en general, tanto en el orden interno como en relación con
los clientes y con todos los agentes del mercado (locales e internacionales)

+
 El benchmarking debe significar una filosofía de dirección y una actividad permanente y continuada
→ captar en forma continua toda información acerca de lo mejor en la operación de las empresas a
efectos de analizarlo, determinar si resulta valiosos y, en su caso, adaptarlo y aplicarlo. El benchmarking
no debería tener fin; debería convertirse en una rutina más de la que siempre debe esperarse algún mejor
resultado.
Podemos señalar 2 requisitos para el adecuado funcionamiento del benchmarking:
► Compromiso de la empresa → es necesario que todos los niveles de la empresa reconozcan la
necesidad de su implementación y sean concientes de los beneficios que pueden obtener del mismo.
Es preciso contar con un equipo especializado y dedicado exclusivamente a la tarea de benchmarking.
► Disciplina → determinadas las normas para proceder, es necesario atenerse a ellas y cumplirlas. Como
toda tarea, se requiera la disciplina que permita el orden y el desarrollo del proceso.

El benchmarking apunta a la excelencia respecto de todos los aspectos que tiene que ver con la
actividad empresaria.
Como nadie puede pretender ser el creador de todo los mejor, resulta preciso contar con un sistema de
información que permita relevar lo mejor propio o ajeno, y adaptarlo y adaptarlo, de manera de intentar
maximizar los rendimientos de todo tipo y en todos los campos.
En una posición de máxima, se trata de mantener una permanente y adecuada actualización acerca
de todas las innovaciones habidas en el mundo que puedan ser incorporadas a la propia empresa.

ORÍGENES
El benchmarking tuvo su origen en estudios de análisis competitivo.
Sin embargo, el benchmarking es una herramienta que va más allá del análisis competitivo, es un proceso
más abarcativo y riguroso que intenta encontrar cuáles factores le permiten al mejor ser tal, y no se limita
a analizar los resultados que logra el competidor.
El benchmarking supera al análisis competitivo al centrar su estudio en los procesos como primera
medida y en los productos, servicios y estrategias, en segundo término.

LO QUE EL BENCHMARKING NO ES
► No es una forma de copiar algo que está de moda
► No es medir el desempeño del mejor
► No es la búsqueda de la empresa líder en todo lo que hace y en la forma en que lo hace
► No es un manual o programa en el cual basarse para seguir las pautas establecidas conducentes al éxito
► No es un mecanismo para reducir recursos

RAZONES QUE JUSTIFICAN SU UTILIZACIÓN

Podemos mencionar 2 motivos principales que justifican la utilización del benchmarking:

► DETERMINACIÓN DE LOS OBJETIVOS:

Tradicionalmente, las empresas fijaban sus objetivos en función de los resultados obtenidos en el
pasado, sin buscar la excelencia como meta final. De esta forma, se mostraban satisfechas si superaban
los resultados del pasado, adoptando una postura conformista.
El benchmarking, al actuar como medio cuyo desafío es buscar el estándar de excelencia como
objetivo final, posibilita que las empresas reconozcan la existencia de horizontes superiores de
desempeño y que el éxito de ellas esté en alcanzarlos y no sólo en superar los resultados del pasado.

► DESARROLLO DE LOS PROCESOS

Además de actuar en la fijación de objetivos, el benchmarking es una herramienta que permite conocer
los métodos que se pueden aplicar a los procesos para mejorarlos.
Como vemos, el benchmarking no sólo indica qué es lo necesario para buscar la excelencia sino
también cuál es el camino para alcanzarla.

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 RAZONES QUE JUSTIFICAN LA NECESIDAD DE LOGRAR LA EXCELENCIA
► RECONOCIMIENTO: La excelencia genera tanto el reconocimiento de nuestros clientes como el de
nuestros competidores.
Una empresa se distingue del resto por las mejores performances en los distintos aspectos de su actividad.
► SATISFACCIÓN: Como consecuencia de aquel reconocimiento se genera un alto grado de
satisfacción en todas las personas que conforma la organización, cualquiera sea el puesto o jerarquía. Esto
es muy importante ya que el éxito de la empresa también depende del empeño que ponga su personal.
► PODER: Alcanzar el liderazgo posibilita a la empresa actuar como referente en el mercado, con las
ventajas que dicha posición otorga. El poder significa una ventaja competitiva.
► UTILIDAD: Este punto es el más importante de todos. Las razones mencionadas anteriormente
traerán aparejadas mayores ganancias para la empresa.

OBJETIVO
El benchmarking persigue 2 objetivos permanentes que implican todo lo demás:

► EL MEJORAMIENTO DE LA CADENA DE VALOR

Dentro de este objetivo se incluye como mínimo: Satisfacción del cliente; Calidad total; Mejor
posicionamiento en el mercado; Mantenimiento y aumento de la porción del mercado; Fuertes
posibilidades de expansión y crecimiento; Fuertes ventajas competitivas; Liderazgo en la innovación.

► LA DISMINUCIÓN DE LOS COSTOS

Dentro de este objetivo se incluye como mínimo: Mejor aprovechamiento del K invertido; Mayor
rentabilidad; Mejor retribución a los accionistas; Mayor satisfacción del personal; Mejores posibilidades
de negocios; Fuertes ventajas competitivas.

RELACIÓN CON OTRAS FILOSOFÍAS y TÉCNICAS DE COSTEO

Siendo: * la REINGENIERÍA un nuevo planteo de base cero (empezar de nuevo) de todos los procesos
de la empresa, * el COSTEO POR OBJETIVO un sistema de planificación de utilidades y de
administración de costos aplicable en la fase de diseño del producto y * el COSTEO KAIZEN una
filosofía de mejora continua, indudablemente están ligados de alguna manera con el
BENCHMARKING.
En función de ello surge que todas ellas se complementan entre sí y potencian sus efectos
beneficiosos.

TIPOS DE BENCHMARKING
► BENCHMARKING COMPETITIVO → BENCHMARKING EXTERNO → MEJORA
EFICACIA
Es el más conocido y aplicado. Consiste en la comparación de los procesos y de los productos o servicios
de una empresa frente a la que es considerada líder del mercado. Se puede pensar en más de una cuando
son varias las líderes o cuando el acceso a información se encuentre restringido.
Ejemplo: Resulta fácil notar cómo procede una empresa líder en el caso de un supermercado → manera
de organizar los productos; los descuentos que ofrecen; etc.
Esto no descarta la adopción de ideas propias de empresas no líderes cuando se trata de procedimientos o
ideas que resultan de utilidad

► BENCHMARKING INTERNO → MEJORA EFICIENCIA

Es utilizado para realizar comparaciones de los procesos y prácticas comerciales entre las distintas
unidades internas que posee la empresa.
∟ se refiere a unidades ubicadas en distintos puntos geográficos, sujetas a diversidad de
condiciones (sucursales) o cuando la empresa se encuentra organizada en unidades de negocios que
trabajan con precios de transferencia internos (cada unidad de negocio desarrolla su gestión como si
fuera una pequeña empresa independiente)

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 ► BENCHMARKING FUNCIONAL → BENCHMARKING EXTERNO → MEJORA EFICACIA
Se utiliza para establecer comparaciones de funciones o procesos similares dentro de un mismo sector o
industria.
Se trata de un benchmarking acotado y de repercusiones limitadas.

► BENCHMARKING GENÉRICO → BENCHMARKING EXTERNO → MEJORA EFICACIA

Al igual que el anterior, también se orienta a la comparación de funciones o procesos pero con
independencia del sector, es decir, se dirige a funciones comunes para muchas empresas sin importar a
qué industria o sector pertenecen las mismas.
Ejemplo: entrega de mercaderías.

IMPLEMENTACIÓN DE LOS CAMBIOS

Sobre la base de toda la información relevada, el equipo de benchmarking arma un plan que, en realidad,
puede ser una base de datos que contenga:
1) lo relevado
2) el resultado que se obtuvo donde fue aplicado
3) la evaluación de una posible aplicación en la propia empresa
4) las recomendaciones y
5) una propuesta
La decisión acerca de la implementación de los cambios depende del más alto nivel de la empresa, quien
definirá las características de la implementación, si la propuesta es aceptada, o las variantes de la misma.

SOCIOS DEL BENCHMARKING

En cualquier proceso de benchmarking, un aspecto importante es la elección de la empresa frente a la cual
se va a aplicar, a la que denominaremos “socio”. En consecuencia, el “socio” es la empresa a la cual
aplicaremos el proceso de benchmarking.

► Si se utiliza el benchmarking interno, el socio será un integrante de nuestra organización, hecho

que facilita el intercambio de información y el éxito del proceso.

► En cambio si se aplica el benchmarking competitivo (externo), el socio será el líder del sector. En
este caso uno de los caminos a seguir para obtener respuestas favorables de los potenciales “socios” es
comunicar claramente que el objetivo perseguido es desarrollar un riguroso proceso de benchmarking , y
a la vez ofrecer el intercambio de información poniendo a disposición del socio todo lo relativo a otras
prácticas y procesos que realice la empresa y que puedan ser de utilidad para aquél.

LIMITACIONES DEL BENCHMARKING

El benchmarking es la “solución mágica” para que las empresas alcancen la excelencia a través del
aprendizaje externo e interno de procesos y productos. Como toda herramienta de gestión empresarial
tiene limitaciones:
► OBTENCIÓN DE LA INFORMACIÓN: La mayoría de las empresas líderes como las empresas
competidoras se rehúsan a brindar información sobre sus procesos, productos y servicios.
► COMPLEJIDAD DE LA IMPLEMENTACIÓN: Supone la creación de un sistema de información
relativamente complejo y de un sector funcional (equipo de benchmarking) que trabaje permanentemente
en el tema.
► COSTO: Como en todas las decisiones se debe tener en consideración la relación costo – beneficios.
Todo el proceso requiere la aplicación de recursos, y será la alta dirección la que evalúe la conveniencia
de su adopción en función de las mejoras competitivas que se estiman lograr mediante el benchmarking.

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