CALIDAD CLASE MUNDIAL

 Concepto: Es la capacidad de adaptación a situaciones nuevas; tener que

ubicarse en entornos en que cumplen las exigencias, teniendo en cuenta cada
herramienta para poder mejorar los métodos de producción actuales.
Adquiriendo la facultad de reconfigurar dinámicamente equipos, programas y
organización.
Es comprendido por las siguientes herramientas:
 Las 5 Eses
 5 porqués
 Grupos
 Fabrica visual
 Herramientas de calidad
 Poka-Yoke
 7 desperdicios
 Mantenimiento producto total (TPM)
 Tiempos de preparación reducidos (SMED)
 Balance del trabajo
 Células
 Flujo unitario
 Kanban

1. 5 ESES
Estas son las herramientas básicas de la mejora de calidad.
Es una práctica de Calidad ideada en Japón referida al “Mantenimiento Integral” de la
empresa, no sólo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del mantenimiento del
entorno de trabajo por parte de todos.
Se clasifica en
a) Seiri( clasificación y descarte)
b) Seiton(organización)
c) Seiso(limpieza)
d) Seiketsu(higiene y visualización)
e) Shitsuke(disciplina y compromiso)

 Finalidad
Este mejora la calidad, elimina los tiempos muertos y reducción de costos.
La aplicación de esta Técnica requiere el compromiso personal y duradero para que
nuestra empresa sea un auténtico modelo de organización, limpieza, seguridad e
higiene.
 Resultado:
Estudios estadísticos en empresas de todo el mundo que tienen implantado este
sistema demuestran que:
Aplicación de 3 primeras S:
-Reducción del 40% de sus costos de Mantenimiento.
-Reducción del 70% del número de accidentes.
-Crecimiento del 10% de la fiabilidad del equipo.
-Crecimiento del 15% del tiempo medio entre fallas
 beneficios o aportación
 La implantación de las 5S se basa en el trabajo en equipo.
 Los trabajadores se comprometen.
 Se valoran sus aportaciones y conocimiento.
 LA MEJORA CONTINUA SE HACE UNA TAREA DE TODOS.

Conseguimos una MAYOR PRODUCTIVIDAD que se traduce en:

 Menos productos defectuosos.

 Menos averías.
 Menor nivel de existencias o inventarios.
 Menos accidentes.
 Menos movimientos y traslados inútiles.
 Menor tiempo para el cambio de herramientas.
 Lograr un MEJOR LUGAR DE TRABAJO para todos, puesto que
conseguimos:

Más espacio.

 Orgullo del lugar en el que se trabaja.

 Mejor imagen ante nuestros clientes.
 Mayor cooperación y trabajo en equipo.
 Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas.
 Mayor conocimiento del puesto.
a) seiri (clasificación y descarte)
Significa separar las cosas necesarias y las que no la son manteniendo las cosas
necesarias en un lugar conveniente y en un lugar adecuado.
 Ventajas de Clasificación y Descarte

 Reducción de necesidades de espacio, stock, almacenamiento, transporte y

seguros.
 Evita la compra de materiales no necesarios y su deterioro.
 Aumenta la productividad de las máquinas y personas implicadas.
 Provoca un mayor sentido de la clasificación y la economía, menor cansancio
físico y mayor facilidad de operación.
 Para Poner en práctica la 1ra S debemos hacernos las siguientes preguntas:

 ¿Qué debemos tirar?

 ¿Qué debe ser guardado?
 ¿Qué puede ser útil para otra persona u otro departamento?
 ¿Qué deberíamos reparar?
 ¿Qué debemos vender?
Otra buena práctica sería, colocar en un lugar determinado todo aquello que va ser
descartado.

Y el último punto importante es el de la clasificación de residuos. Generamos residuos

de muy diversa naturales: papel, plásticos, metales, etc. Otro compromiso es el
compromiso con el medio ambiente ya que nadie desea vivir en una zona
contaminada.

 Analice por un momento su lugar de trabajo, y responda a las peguntas sobre

Clasificación y Descarte:
 ¿Qué podemos tirar?
 ¿Qué debe ser guardado?
 ¿Qué puede ser útil para otra persona u otro departamento?
 ¿Qué deberíamos reparar?
 ¿Qué podemos vender?
b) Seiton (organización)
La organización es el estudio de la eficacia. Es una cuestión de cuán rápido uno puede
conseguir lo que necesita, y cuán rápido puede devolverla a su sitio nuevo.
Cada cosa debe tener un único, y exclusivo lugar donde debe encontrarse antes de su
uso, y después de utilizarlo debe volver a él. Todo debe estar disponible y próximo en
el lugar de uso.
Tener lo que es necesario, en su justa cantidad, con la calidad requerida, y en el
momento y lugar adecuado nos llevará a estas ventajas:

 Menor necesidad de controles de stock y producción.

 Facilita el transporte interno, el control de la producción y la ejecución del
trabajo en el plazo previsto.
 Menor tiempo de búsqueda de aquello que nos hace falta.
  Evita la compra de materiales y componentes innecesarios y también de los
daños a los materiales o productos almacenados.
 Aumenta el retorno de capital.
 Aumenta la productividad de las máquinas y personas.
 Provoca una mayor racionalización del trabajo, menor cansancio físico y
mental, y mejor ambiente
c) Seiso (limpieza)
La limpieza la debemos hacer todos. Es importante que cada uno tenga asignada una
pequeña zona de su lugar de trabajo que deberá tener siempre limpia bajo su
responsabilidad. No debe haber ninguna parte de la empresa sin asignar. Si las persona
no asumen este compromiso la limpieza nunca será real.
Toda persona deberá conocer la importancia de estar en un ambiente limpio. Cada
trabajador de la empresa debe, antes y después de cada trabajo realizado, retirara
cualquier tipo de suciedad generada.
 Beneficios :
 Un ambiente limpio proporciona calidad y seguridad, y además:

 Mayor productividad de personas, máquinas y materiales, evitando

hacer cosas dos veces
 Facilita la venta del producto.
 Evita pérdidas y daños materiales y productos.
 Es fundamental para la imagen interna y externa de la empresa.

 Para conseguir que la limpieza sea un hábito tener en cuenta los siguientes
puntos:

 Todos deben limpiar utensilios y herramientas al terminar de usarlas y

antes de guardarlos
 Las mesas, armarios y muebles deben estar limpios y en condiciones de
uso.
 No debe tirarse nada al suelo
 No existe ninguna excepción cuando se trata de limpieza. El objetivo no
es impresionar a las visitas sino tener el ambiente ideal para trabajar a
gusto y obtener la Calidad Total

d) Seiketsu( higiene y visualización)

La higiene es el mantenimiento de la Limpieza, del orden. Quien exige y hace calidad
cuida mucho la apariencia. En un ambiente Limpio siempre habrá seguridad. Quien no
cuida bien de sí mismo no puede hacer o vender productos o servicios de Calidad.
Una técnica muy usada es el “visual management”, o gestión visual. Esta Técnica se ha
mostrado como sumamente útil en el proceso de mejora continua. Se usa en la
producción, calidad, seguridad y servicio al cliente.
Consiste en grupo de responsables que realiza periódicamente una serie de visitas a
toda la empresa y detecta aquellos puntos que necesitan de mejora.
Una variación mejor y más moderna es el “colour management” o gestión por colores.
Ese mismo grupo en vez de tomar notas sobre la situación, coloca una serie de
tarjetas, rojas en aquellas zonas que necesitan mejorar y verdes en zonas
especialmente cuidadas. Normalmente las empresas que aplican estos códigos de
 colores nunca tienen tarjetas rojas, porque en cuanto se coloca una, el trabajador
responsable de esa área soluciona rápidamente el problema para poder quitarla.
 Ventaja
 Facilita la seguridad y el desempeño de los trabajadores.
 Evita daños de salud del trabajador y del consumidor.
 Mejora la imagen de la empresa interna y externamente.
 Eleva el nivel de satisfacción y motivación del personal hacia el trabajo.
e) Shitsuke( compromiso y disciplina)
Disciplina no significa que habrá unas personas pendientes de nosotros preparados
para castigarnos cuando lo consideren oportuno. Disciplina quiere decir voluntad de
hacer las cosas como se supone se deben hacer. Es el deseo de crear un entorno de
trabajo en base de buenos hábitos.

Mediante el entrenamiento y la formación para todos (¿Qué queremos hacer?) y la

puesta en práctica de estos conceptos (¡Vamos hacerlo!), es como se consigue romper
con los malos hábitos pasados y poner en práctica los buenos.

En suma se trata de la mejora alcanzada con las 4 S anteriores se convierta en una

rutina, en una práctica más de nuestros quehaceres. Es el crecimiento a nivel humano
y personal a nivel de autodisciplina y autosatisfacción.

Esta 5 S es el mejor ejemplo de compromiso con la Mejora Continua. Todos debemos

asumirlo, porque todos saldremos beneficiados.

2. 5 porqués
La técnica de los “5 por qué” o también llamada “escalera de porqués”. Es un método
de análisis basado en realizar preguntas para explorar las relaciones de causa-efecto
que generan un problema en particular. El objetivo final de los 5 porqués es
determinar la causa raíz de un defecto o problema para poder solucionarlo de forma
eficaz. Esta metodología se basa en un proceso de trazabilidad, donde se hacen
preguntas para analizar las posibles causas del problema, caminando hacia atrás, hasta
llegar a la última causa que originó el problema. Ten en cuenta que no tienen por qué
ser exactamente 5 preguntas, sino que esto va a depender de la longitud y
complejidad del proceso causal del problema.

De esta forma, con cada pregunta “¿por qué?” y su respectiva respuesta, iremos
profundizando más en el problema y sus causas, hasta llegar a la causa origen o causa
raíz.

 Objetivo: El objetivo de esta técnica es ayudarnos a descubrir información vital

de una forma sistemática, analizar las causas ocultas y desarrollar soluciones a
las preguntas planteadas. Este análisis se puede aplicar tanto para la
resolución de un conflicto, para realizar un diagnóstico de un problema o para
la toma de decisiones.
  Análisis de causa raíz
Se utiliza para investigar cuáles son las causas que han originado un
determinado problema o incidencia (ej.: no conformidades). Determinar bien
las causas raíz de una incidencia es imprescindible para poder definir acciones
Correctivas apropiadas que la solventen y que eviten la repetición del
problema en el futuro.

 ¿Porque es necesario determinar la causa raíz?

Es normal que de vez en cuando surjan incidencias en los procesos de
todas las empresas. En algunas incidencias, la determinación de la
causa que la ha producido es obvia, mientras que en otras puede no
serlo tanto.

En algunos tipos de incidencias poco importantes, realmente da igual

si las acciones correctivas que aplicamos son totalmente eficaces o
no… en estos casos no es necesario hacer un análisis de causas.
Por otro lado, hay un pequeño porcentaje de las incidencias en las
cuales sí que conviene realizar este análisis: En incidencias que
supongan pérdidas significativas de dinero, o de seguridad, es
prioritario asegurar que el problema se resuelve correctamente y que
no se repetirá en el futuro. En estos casos, hacer un análisis de causa
raíz es clave para asegurar que tomamos las acciones oportunas.

Ejemplo:
Un producto defectuoso que pesa más de lo permitido en las
especificaciones.

1. ¿Por qué ha ocurrido el defecto en el producto? -> Porque la

báscula no pesaba bien.
2. ¿Y por qué no pesaba bien? -> Porque la báscula no estaba
calibrada.
3. ¿Y por qué no estaba calibrada? -> Porque no se siguió el
calendario de calibración.
4. ¿Y por qué no se siguió el calendario de calibración? => Porque la
persona responsable estaba de vacaciones.
5. ¿Y por qué no había una persona de sustituto? o bien ¿Por qué no
se calibró antes de irse de vacaciones? -> Etc…

A partir de ahí podemos establecer conclusiones y poner soluciones.

En este caso la solución podría ser poner un suplente a la persona que
realiza las calibraciones durante su periodo de vacaciones, o bien
modificar el calendario de calibraciones para que no coincida con las
vacaciones.

3. Grupos
Se entrena a equipos para la mejora de procesos.
Se les responsabiliza para encontrar desperdicios. Las barreras entre departamentos se
reemplazan con equipos internacionales, que estimulen un proceso e inmediatamente
implanta su mejora.

4. Fabrica visual
Ventajas en varios puntos críticos hace a la diferencia tanto en calidad, como en
productividad, costos y servicio al cliente. No sólo cuentan los resultados que puedan
lograrse en cada uno de estos aspectos críticos sino también el resultado que de la
combinación y complementariedad de dichos aspectos pueda lograrse.
A raíz de los importantes y profundos cambios, las fábricas y otras organizaciones
deben encontrar nuevas y mejores formas de asegurar su supervivencia adaptándose
al cambiante entorno de los negocios. Hacer ello factible implica generar nuevas
formas de gestión más apropiadas a estos nuevos tiempos y tendencias. Para el logro
del cero defecto, las reducciones de costos, las mejoras en materia de seguridad y el
cero accidente. Por ello se tiene que seguir lo siguiente

 Una fábrica limpia y esmerada genera menos defectos.

 Una fábrica limpia y esmerada cumple mejor los plazos.
 Una fábrica limpia y esmerada es mucho más segura.
 Una fábrica limpia y esmerada posee un nivel más elevado de
productividad.

5. Herramientas de calidad
 Definición.-La combinación de las 7 herramientas proporciona una metodología
práctica y sencilla para la solución efectiva de problemas, mejoramiento de
procesos, establecimiento de controles en las operaciones del proceso. “El término
‘Siete Herramientas del Control de Calidad’ recibe su nombre de las siete armas del
famoso guerrero, Benkei. Este Sōhei (monje guerrero) poseía siete armas, que usaba
para ganar todas sus batallas. Similarmente, de mi propia experiencia, usted
encontrará que podrá resolver el 95% de todos los problemas a su alrededor si usa
sabiamente las siete herramientas del control de calidad.”

Listemos las siete herramientas para estar claro

a) Histograma
b) Diagrama de Causa y Efecto
c) Hoja de Verificación
d) Diagrama de Pareto
 e) Diagrama de Flujo
f) Diagrama de dispersión
g) Gráficos de Control

a. Histograma

 Definición.-El histograma muestra cuantos datos de una variable de interés ocurren

en un rango específico. Excelente para entender si una variable importante de un
proceso está dentro de especificaciones, y para visualizar la forma de la distribución
de los datos.
Se usa para:
 Datos numéricos.
 Ver la forma de la distribución de datos, especialmente para ver si esa forma
es aproximadamente normal.
 Ver si un proceso está dentro de especificaciones.
 Ver si un proceso ha cambiado en dos momentos específicos del tiempo.
 Determinar si los resultados de dos o más procesos son diferentes.
 PASOS PARA HACER UN HISTOGRAMA
1- Defina la variable en estudio y la forma de medir y recolectar los datos.
2- Recolecte al menos 50 datos que correspondan al mismo periodo de tiempo,
con las mismas características, y de forma consecutiva.
3- Determine el número preliminar de barras usando un número cercano a √n,
donde n es el número de datos. Ajuste el número de barras hacia arriba o hacia
abajo según su juicio. Nunca haga menos de 4 ni más de 20 barra
4- Determine el número de rangos dividendo el total de datos entre en número
de barras escogido. Procure utilizar un decimal más que los datos en los límites
de rango para que así ningún número quede exactamente en un límite. Ajuste
según sea necesario.
5- Determine el número de datos (frecuencia) que pertenece a cada celda o
categoría.
6- Dibuje los límites de celda en el eje X.
7- Complete la altura de la barra con el número de datos (frecuencia) obtenido en
el paso 5
b. Diagrama de causa y efecto

 Definición.-El diagrama de causa y efecto ayuda a identificar las posibles causas de

un problema de forma ordenada y estructurada. Se usa para: Identificar las posibles
causas de un problema, Ordenar las posibles causas en categorías y Documentar de
manera rápida las causas.

 PASOS PARA HACER UN DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO

1- Póngase de acuerdo en el la definición del problema (efecto).
2- Escriba el problema en el rectángulo de la derecha.
3- Haga una tormenta de ideas sobre las categorías principales del problema.
4- Para cada categoría hágase la pregunta ¿Por qué pasa esto (el efecto)? Y escriba
las ideas como ramas de la categoría principal. NOTA: trate siempre de escribir
causas que puedan ser medidas y probadas o descartadas científicamente.
5- Para cada rama vuélvase a preguntar ¿Por qué pasa esto (el efecto)? Y Escriba las
ideas como sub-ramas de la rama principal.
6- Convierta en hipótesis las principales causas (puede priorizar mediante votación o
multi-votación)

c. Hoja de verificación
 Definición.- Una hoja de verificación es un formato prediseñado para la recolección
estructurada de datos. Se puede adaptar a gran cantidad de usos más allá de
recolectar datos, principalmente como “check list” para actividades, proyectos e
instrucciones de trabajo. También se le conoce como hoja de toma de datos, hoja
de cuenta, hoja de comprobación, hoja de chequeo (que conste que la RAE nos
advierte que “chequear” o “checar” son anglicismos, aunque de uso generalizado y
 aceptable). Ninguna otra de nuestras herramientas puede presumir de tantísima
longevidad con sus aproximadamente treinta y cinco mil años de existencia.
Se usa para:
 Recolectar mediciones de forma estructurada.
 Recolectar frecuencias de defectos y otros problemas.
 Recolectar frecuencias de eventos como por ejemplo tipos de servicios
solicitados por los clientes.
 Recolectar datos sobre la localización de defectos y problemas de calidad.
 Recolectar datos que pueden indicar patrones de eventos, defectos y
problemas.
 Como lista de chequeo (check list) para dar seguimiento a una serie de
actividades y tareas.

 PASOS PARA HACER UNA HOJA DE VERIFICACIÓN

1- Decida cuál evento, proceso, situación o problema va a observar.
2- Desarrolle definiciones operacionales claras de lo que va a observar incluyendo
fotos, dibujos, esquemas, y todo lo que pueda facilitar la recolección de los
datos.
3- Decida sobre el periodo de tiempo de recolección de los datos.
4- Diseñe la hoja, formato o plantilla. Si va a recolectar frecuencias diseñe su
formato de tal forma que solamente requiera marcas. Si va a escribir números
asegúrese de tener el espacio adecuado y de indicar el número de decimales
correcto.
5- Pruebe la hoja por un período corto de tiempo con las personas que van a
tomar la información.
6- Agregue las decisiones que deben tomarse cuando se registran problemas
particulares o se llega a una frecuencia acordada.

d. Diagrama de Pareto
 Definición.- El diagrama de Pareto en un gráfico de barras ordenadas de mayor a
menor. Las barras representan frecuencias o costos de categorías que tienen un
significado determinado, por ejemplo errores, quejas, defectos, departamentos,
tipos de productos, etc. El gráfico de barras se presenta en una escala numérica
 absoluta y en una segunda escala se presenta una línea de porcentaje
acumulado.
Se usa para:
 Cuando se quiere descubrir cuáles son los principales problemas de
calidad.
 Cuando se quiere descubrir cuáles son las principales causas de los
problemas de calidad.
 Cuando se quiere estudiar cuáles son los mayores contribuyentes al costo
de un producto o servicio.
 Para hacer un Pareto siga los siguientes pasos:
1- Decida sobre la categoría que utilizará para acumular los datos.
2- Decida cuales mediciones son apropiadas. Lo más común es usar
frecuencias, costos y tiempo.
3- Decida sobre el período de tiempo que usará, ¿una semana?, ¿un mes?,
¿un año?
4- Recolecte los datos o recopílelos de datos ya existentes.
5- Determine el total para cada categoría.
6- Ordene las categorías de mayor a menor frecuencia.
7- Calcule el porcentaje de cada categoría.
8- Haga la suma acumulada de los porcentajes. Para cada categoría sume el
porcentaje de esa categoría más el acumulado de las categorías anteriores.
9- Grafique primero las barras de frecuencias por categoría (primera escala,
a la izquierda).
10- Grafique luego la línea de porcentajes acumulados (segunda escala, a la
derecha).

e. Diagrama de flujo
 Definición.- El diagrama de flujo es una descripción de los pasos de un proceso en
su orden secuencial. Incluye la secuencia de acciones, los materiales o servicios
que entran y salen, las decisiones que se deben tomar, las personas involucradas,
el tiempo que toma cada paso y otras mediciones que sean importantes
Se usa para:
 Entender cómo se hace un proceso.
 Estudiar un proceso para mejorarlo.
 Comunicar a otros cómo se hace un proceso.
 Llegar a un consenso antes de estandarizar un proceso.
  Documentar un proceso.
 Diseñar un proceso.

 PASOS PARA HACER UN DIAGRAMA DE FLUJO

1- Definir el proceso que se va a diagramar.
2- Definir los límites del proceso, dónde empieza y dónde termina.
3- Definir el nivel de detalle que se va a incluir en el diagrama.
4- Listar las actividades que forman parte del proceso.
5- Ordenar las actividades en la secuencia apropiada.
6- Cuando todas las actividades están incluidas agregar las flechas de flujo.
7- Revisar el resultado con los dueños del proceso. Preferiblemente caminar
el proceso si no se hizo antes
f. Diagrama de dispersión

 Definición.- El diagrama de dispersión grafica pares de datos (x, y) en una

cuadrícula de dos ejes para buscar relaciones entre ambas variables. Si existe
relación, los puntos seguirán la forma de una recta o una curva.
Se usa cuando:
 Se quiere establecer si existe relación entre dos variables.
 Se sabe que existe relación entre dos variables y se quiere modelar esa
relación.
 Se quiere formalizar una causa raíz mediante análisis estadístico.
 PASOS PARA HACER UN DIAGRAMA DE DISPERSIÓN
1. Recolecte los pares de datos (x, y) donde se sospecha que existe una
relación.
2. Dibuje el diagrama colocando la variable independiente en el eje
horizontal, y la variable dependiente en el eje vertical.
3. Para cada par de datos ponga un punto donde se interceptan (x) y (y).
4. Busque visualmente patrones en los puntos.
5. Si los datos forman una línea o una curva obvia se puede decir que las
variables están correlacionadas.
6. Continúe con el análisis de regresión y correlación para validar
matemáticamente el resultado visual.

g. Gráficos de control
Definición.- Son gráficos de línea para visualizar si una variable de interés cambia en el
tiempo. El eje X siempre representa una unidad de tiempo (horas, días, semanas,
meses). La forma más simple es el gráfico de corrida, donde simplemente se grafica el
comportamiento de la variable en el tiempo. En su forma completa se agregan tres
líneas. Primero una línea central que se calcula como el promedio de todos los datos, y
luego dos límites de control que se calculan como +/- 3 desviaciones estándar del
promedio. Bajo un supuesto de normalidad 99.73% de los datos deberían estar dentro
de los límites de control si solamente hay causas comunes de variación. Cuando un
 dato se sale de alguno de los dos límites el analista de calidad hace la pregunta ¿qué
pasó diferente? e investiga si hubo una causa asignable de variación.
Se usa para:
 Monitorear variables de proceso.
 Monitorear variables de calidad de procesos o servicios.
 Determinar si un proceso es estadísticamente estable.
 Distinguir cuando la variación se debe a causas especiales.
 Determinar si un proyecto de mejora tuvo el efecto deseado.

 PASOS PARA HACER UN GRÁFICO DE CONTROL

1- Escoja el tipo de gráfico adecuado para su variable de estudio.
2- Determine la unidad de tiempo apropiada para su estudio.
3- Determine la cantidad de tiempo para la recolección de los datos
(generalmente se inicia con 25 muestras).
4- Calcule el promedio de las muestras.
5- Calcule los límites de control para las muestras.
6- Grafique los datos.
7- Busque signos de ausencia de control.
8- Investigue las causas especiales de variación (si hay datos fuera de control).
9- Elimine los puntos fuera de control y recalcule los límites.
10- Use los límites finales de control hasta que suceda una nueva causa asignable
de variación o cuando se cumpla un periodo acordado de revisión de límites.

6. Poka-yoke
 Definición.- es una herramienta procedente de Japón que significa “a prueba de
errores”. Lo que se busca con esta forma de diseñar los procesos es eliminar o
evitar equivocaciones, ya sean de origen humano o automatizado. Este sistema
se puede implantar también para facilitar la detección de errores

 Funciones

a) Función de control
En este caso se diseña un sistema para impedir que el error ocurra. Se busca
la utilización de formas o colores que diferencien cómo deben realizarse los
procesos o como deben encajar la piezas.
b) Función de advertencia
En este caso asumimos que el error puede llegar a producirse, pero
diseñamos un dispositivo que reaccione cuando tenga lugar el fallo para
advertir al operario de que debe corregirlo. Por ejemplo, esto se puede
realizar instalando barreras fotoeléctricas, sensores de presión, alarmas, etc.

Los tipos más comunes de Poka-Yoke son:

– Un diseño que sólo permita conectar las piezas de la forma correcta. Si lo

intentas encajar al revés o en un sitio equivocado las piezas no encajarán.
 – Códigos de colores. Por ejemplo en los conectores de los ordenadores, cada
tipo de conexión tiene un color diferente para facilitar su montaje.
– Flechas e indicaciones del tipo “a-> <-a“, “b-> <-b“… para indicar dónde va
encajada cada pieza y cuál es su orientación.

 Ventajas
 Se elimina el riesgo de cometer errores en las actividades repetitivas
(producción en cadena…) o en las actividades donde los operarios puedan
equivocarse por desconocimiento o despiste (montaje de ordenadores…).
 El operario puede centrarse en las operaciones que añadan más valor, en
lugar de dedicar su esfuerzo a comprobaciones para la prevención de errores
o a la subsanación de los mismos.
 Implantar un Poka-Yoke supone mejorar la calidad en su origen, actuando
sobre la fuente del defecto, en lugar de tener que realizar correcciones,
reparaciones y controles de calidad posteriores.
 Se caracterizan por ser soluciones simples de implantar y muy baratas.

7. 7 desperdicios
 Definición.- El concepto de lean manufacturing es “una filosofía/sistema de
gestión sobre cómo operar un negocio basada en las personas”, es decir, es la
forma en la cual una empresa analiza su valor agregado en la producción y en la
manufactura e identifica los tipos de desperdicios que se observan en ella. Estos
entendidos como aquellos procesos o actividades que usan más recursos de los
necesarios y presentan daños en el sistema de producción.
Estos son:

 Sobre-producción

Es identificada como la causa de la mayoría de los otros desperdicios y se define

como el procesamiento de artículos en mayor cantidad que las requeridas por el
cliente, producir más de lo demandado o producir algo antes de que sea
necesario.

Las principales causas son:

 Una lógica “just in case”: producir más de lo necesario “por si acaso”.

 Hacer un mal uso de la automatización y dejar que las máquinas trabajen al
máximo de su capacidad.
 Una mala planificación de la producción.
 Una distribución de la producción mal equilibrada en el tiempo.
 Tiempo de espera.

Se refiere al tiempo durante el proceso productivo en el que no se añade valor,

es decir, es el tiempo perdido en el que operarios y clientes esperan por
información, hay averías de máquinas, material, etc. “En términos fabriles
estaríamos hablando de los citados cuellos de botella, donde se genera una
espera en el proceso productivo debido a que una fase va más rápida que la que
le sigue, con lo cual el material llega a la siguiente etapa antes de que se la pueda
procesar” (Menéndez, 2014).

Las causas de la espera pueden ser:

 Mal uso de la automatización: donde las máquinas trabajan y el operador está

a su servicio cuando debería ser lo contrario.
 Proceso desequilibrado: cuando una parte de un proceso corre más rápido
que otra.
 Mantenimiento no planeado: donde se obligue a parar la producción para
arreglar o limpiar el daño.
 Largo tiempo de arranque del proceso.
 Mala planificación de la producción.
 Mala gestión de las compras o mala sincronía con los proveedores.
 Problemas de calidad en los procesos anteriores

 Transporte
Todo tipo de movimiento innecesario de productos y materias primas debe ser
minimizado porque se trata de un desperdicio que no aporta valor añadido al
producto. El transporte cuesta dinero, equipos, combustible y mano de obra,
además de que aumenta los plazos de entrega del producto.

Igualmente se debe considerar que el movimiento de un material o de productos

es arriesgado ya que pueden ser dañados, para evitar esto se debe asegurar el
producto para su transporte, lo cual requiere mano de obra y materiales.
También es posible ubicar el material en un espacio inadecuado de forma
temporal, por lo cual se debe volver a mover en poco tiempo, lo que ocasiona
usar nuevamente mano de obra y otros costos innecesarios. El transporte de
material puede ser causado por:

 Mala distribución en la planta.

 El producto no fluye cotidianamente.
 Grandes lotes de producción, largos tiempos de suministro y grandes
áreas de almacenamiento.
 Sobre-procesamiento o procesos inapropiados.

“La optimización de los procesos y revisión constante del mismo es fundamental

para reducir fases que pueden ser innecesarias al haber mejorado el proceso”
(Menéndez, 2014). Realizar trabajo extra sobre un producto es un desperdicio
 difícil de detectar ya que muchas veces el responsable de este no sabe que lo
está haciendo. Se resume en tomar pasos innecesarios para procesar artículos y
proveer niveles de calidad más altos que los requeridos por el cliente.

Las posibles causas de estas pérdidas son:

 Una lógica “just in case”, hacer algo por si acaso.

 Un cambio en el producto sin que exista un cambio en el proceso.
 Falta de claridad en los requerimientos del cliente.
 Mala comunicación.
 Aprobaciones o supervisiones innecesarias.
 Información excesiva que haga hacer copias extras.

 Inventarios innecesarios.

Es el excesivo almacenamiento de materia prima, productos en proceso o

productos terminados dentro de la planta que no agrega ningún valor al cliente,
muchas empresas utilizan el inventario para minimizar el impacto de las
ineficiencias en sus procesos. Un inventario que sobrepase lo necesario para
cubrir las necesidades del cliente tiene un impacto negativo en la economía de la
empresa y así emplea espacio valioso.

Un inventario extra es una fuente de pérdidas de productos ya que se convierten

en obsoletos, sufren daños, generan más tiempo del necesario invertido en
recuento y control y errores en la calidad escondidos durante más tiempo.

Este desperdicio es ocasionado por:

 Prevención de posibles casos de ineficiencia o problemas inesperados

en el proceso.
 Producto complejo.
 Mala planificación del producto.
 Prevención de posibles faltas de material por ineficiencia de los
proveedores.
 Mala comunicación.
 Una lógica “just in case”, tener un inventario por si acaso.
 Defectos.

Por naturaleza los defectos de producción y los errores de servicio no aportan

valor y producen un desperdicio enorme, ya que consumen materiales, mano de
obra y en general insatisfacción en el cliente. Siempre es preferible prevenir los
defectos en vez de buscarlos y eliminarlos. También son considerados defectos
como desperdicios la repetición o el reproceso de trabajo en los productos.

Las causas de los defectos pueden ser:

 Falta de control en el proceso.

 Baja calidad.
  Un mantenimiento mal planeado.
 Formación insuficiente en los empleados operarios.
 Mal diseño de producción.
 Movimientos innecesarios.

Cualquier movimiento de personas o equipamiento que no añada valor al

producto es un desperdicio. Todo movimiento extra como subir o bajar escaleras
de más, incluso caminar innecesariamente es un desperdicio.

Las causas más comunes de movimiento innecesario son:

 Baja eficiencia de los trabajadores.

 Malos métodos de trabajo: flujo de trabajo poco eficiente, métodos de
trabajo inconsciente o mal documentados.
 Mala distribución de la planta.
 Falta de orden, limpieza y organización.
 Existe un último desperdicio llamado desperdicio 7+1 ya que se agregó a
esta lista un tiempo después de los 7 generales.
 Talento humano.

Este desperdicio se refiere a no utilizar ni aprovechar la creatividad, la innovación

o la inteligencia de la fuerza de trabajo. Sus causas pueden ser:

 Una cultura y política de empresa anticuada que subestima los

operadores.
 Insuficiente capacitación o formación a los empleados.
 Salarios bajos que no motivan a los trabajadores.
 Un desajuste entre el plan estratégico de la empresa y la comunicación
del personal.

8. Mantenimiento producto total (TPM)

 Definición .-Es un sistema que garantiza la efectividad de los sistemas
productivos (5 M) cuya meta es tener cero perdidas a nivel de todos los
departamentos con la participación de todo el personal en pequeños grupos.
En el mundo de hoy para una empresa poder sobrevivir debe ser competitiva y
sólo podrá serlo si cumple con estas tres condiciones:

1. Brindar un Producto de optima conformidad: recordemos que ahora en al

argot de las normas ISO ya no se habla de calidad sino de conformidad
2. Tener costos competitivos: una buena gerencia y sistemas productivos
eficaces pueden ayudar a alcanzar esta meta
3. Realizar las entregas a tiempo: aquí se aplican los conceptos del JIT, Just in
Time o el justo a tiempo.

 Cuando nacieron los diferentes sistemas de calidad de una o de otra manera

todos y cada uno enfocaban su atención en una o más delas llamadas “5 M”:
 a. Mano de obra
b. Medio ambiente
c. Materia Prima
d. Métodos
e. Máquinas

 La misión del TPM.-es lograr que la empresa obtenga un rendimiento económico

CRECIENTE en un ambiente agradable como producto de la interacción del
personal con los sistemas, equipos y herramientas.

 El objetivo.- “Maximizar la efectividad total de los sistemas productivos por

medio de la eliminación de sus pérdidas por la participación de todos los
empleados en pequeños grupos de actividades voluntarias”.

 Pilares
Para tener una mejor perspectiva del significado del TPM hay que entender que
este se sustenta en 8 pilares:
 Mejora Focalizada
Objetivo: “Eliminar sistemáticamente las grandes pérdidas ocasionadas con el
proceso productivo”
Las perdidas pueden ser:
 De los equipos:
 Fallas en los equipos principales
 Cambios y ajustes no programados
 Fallas de equipos auxiliares
 Ocio y paradas menores
 Reducción de Velocidad
 Defectos en el proceso
 Arranque
 Recurso humano:
 Gerenciales
 Movimientos
 Arreglo/ acomodo
 Falta de sistemas automáticos
 Seguimiento y corrección
 Proceso Productivo:
 De los recursos de producción
 De los tiempos de carga del equipo
 Paradas programadas

 Mantenimiento planea

Objetivo: Lograr mantener el equipo y el proceso en condiciones óptimas

Concepto: Un conjunto de actividades sistemáticas y metódicas para construir y

mejorar continuamente el proceso. La idea del mantenimiento planeado es la de
que el operario diagnostique la falla y la indique con etiquetas con formas,
 números y colores específicos dentro de la máquina de forma que cuando el
mecánico venga a reparar la máquina va directo a la falla y la elimina
Este sistema de etiquetas con formas, colores y números es bastante eficaz ya
que al mecánico y al operario le es más fácil ubicar y visualizar la falla.

 Capacitación

Objetivo: Aumentar las capacidades y habilidades de los empleados.

Aquí se define lo que hace cada quien y se realiza mejor cuando los que instruyen
sobre lo que se hace y como se hace son la misma gente de la empresa, sólo hay
que buscar asesoría externa cuando las circunstancias lo requieran.

 Control inicial

Objetivo: Reducir el deterioro de los equipos actuales y mejorar los costos de su

mantenimiento.
Este control nace después de ya implantado el sistema cuando se adquieren
máquinas nuevas.

 Mejoramiento para la calidad

Objetivo: Tomar acciones preventivas para obtener un proceso y equipo cero

defectos”.
La meta aquí es ofrecer un producto cero defectos como efecto de una máquina
cero defectos, y esto último sólo se logra con la continua búsqueda de una
mejora y optimización del equipo.

 TPM en los departamentos de apoyo

Objetivo: Eliminar las pérdidas en los procesos administrativos y aumentar la

eficiencia.
El TPM es aplicable a todos los departamentos, en finanzas, en compras, en
almacén, para ello es importante es que cada uno haga su trabajo a tiempo.

En estos departamentos las siglas del TPM toman estos significados

 T= Total Participación de sus miembros
 P= Productividad (volúmenes de ventas y ordenes por personas)
 M= Mantenimiento de clientes actuales y búsqueda de nuevos

 Seguridad Higiene y medio ambiente

Objetivo: Crear y mantener un sistema que garantice un ambiente laboral sin

accidentes y sin contaminación.
Aquí lo importante es buscar que el ambiente de trabajo sea confortable y
seguro, muchas veces ocurre que la contaminación en el ambiente de trabajo es
producto del mal funcionamiento del equipo, así como muchos de los accidentes
son ocasionados por la mala distribución de los equipos y herramientas en el
área de trabajo.
9. Tiempos de preparación reducidos (SMED)

 Definición.- SMED es el acrónimo de Single Minute Exchange Of Die, que

literalmente quiere decir “cambio de una matriz en minutos de un solo dígito”.
En la práctica atiende a una sistemática que nos permitirá ahorrar tiempo en los
cambios de máquina. Dicha sistemática consta de cuatro etapas que se exponen
en el epígrafe siguiente

 Etapas

 Etapa 1. Observar y medir

Es la primera de las etapas del método, y fundamental para el éxito del análisis
posterior. En ella se ha de realizar un análisis profundo de las operaciones que se
realizan en el cambio, desglosándolas todo lo posible y determinando el tiempo
que requiere cada una de ellas, además de los utillajes y herramientas que se
precisan.

No hemos de conformarnos simplemente con conocer las operaciones que se

realizan, sino que debemos comprender por qué se realizan. En algunos casos
será muy evidente, en otros, todo lo contrario. Es muy posible que incluso nadie
sepa por qué se realiza una tarea, ya que simplemente se deba al hábito y no a la
necesidad.

Dos herramientas que nos ayudan en esta etapa son:

1. Manual de la máquina, muchas veces olvidado, pero que en numerosas

ocasiones nos ayudará a entender algunas de las operaciones del cambio y a
responder muchas de las preguntas que nos hacemos.

2. La cámara de vídeo, con la que podremos grabar los cambios, para desglosar
más fácilmente las operaciones pues lo podremos ver en repetidas ocasiones.
Por otro lado, será muy útil para determinar los tiempos de cada una de ellas. En
el caso de que existan dos personas, se recomienda bien tomar un plano donde
entren todas las personas o bien que existan tantas cámaras como personas, lo
cual favorecerá la realización de grabaciones mucho más detalladas.

 Etapa 2. Separar operaciones internas y externas

La segunda etapa es la más sencilla de todas, simplemente debemos ver aquellas

operaciones que se realizan con la máquina en marcha y con la máquina parada.

 Etapa 3. Convertir operaciones internas a externas

Una vez se han desglosado todas las operaciones con el mayor rigor que sea
posible, es necesario estudiar una por una, haciéndonos siempre la misma
 pregunta: ¿esta operación se podría hacer con la máquina en marcha?
Lógicamente todas aquellas operaciones que se puedan realizar con la máquina
en marcha acortaran el tiempo de cambio.

En un primer momento puede pensarse que todas las operaciones que se

realizan durante el cambio son necesarias, pero la experiencia nos indica que son
muchos los movimientos innecesarios que se realizan durante el cambio, en
algunos casos simplemente por no tener todos los útiles organizados.
Para convertir las operaciones internas en externas se ha de estar pensando en
modificaciones técnicas, modificaciones del método de trabajo, redistribuciones
de operaciones, sincronización de tareas, etc.

 Etapa 4. Optimización
Una vez que ya hemos pasado todas aquellas operaciones internas –y que se
pueden realizar con la máquina en funcionamiento–, a externas, aún podemos
recortar más tiempo.
En el caso de que en un cambio intervenga más de una persona, la distribución
de tareas puede ser crucial para ahorrar tiempo. La idea es repartir
equitativamente la carga de trabajo entre todos los operarios que intervienen en
el cambio, es decir, que si un cambio lo realiza una sola persona y dura 10
minutos, al realizarlo dos personas durará cinco minutos. Lógicamente, debido a
la naturaleza de las tareas que se han de realizar, es muy difícil que se consigan
estos repartos de tareas completamente equitativos.

10.Balance del trabajo

Considerando que un producto se fabrica a razón de una unidad por cada cantidad de
tiempo establecida; que esta producción se realiza en una ciclo constante; y que ese
ciclo se desarrolla durante el tiempo disponible de trabajo en una línea de producción,
el Takt time es la cantidad de tiempo que debe transcurrir entre la finalización de dos
unidades consecutivas con el objetivo de satisfacer la demanda establecida.
Takt Time o 'tiempo Takt', que corresponde al ritmo en el que las unidades deben ser
producidas para cumplir con las exigencias de los consumidores. Este puede ser
calculado en base al tiempo disponible y a las unidades demandadas.
Por ejemplo, si una empresa necesita producir 1000 unidades en un periodo de 12
horas de trabajo (43200 segundos), la velocidad de producción de cada unidad debe
ser equivalente a una pieza cada 43,20 segundos. Dicho lapso de tiempo representa el
'tiempo Takt. A partir de este, las empresas deben establecer un ritmo de producción
estable y en sincronía con la demanda.
Como se puede observar, el Takt Time no es definido por la empresa, sino por el
cliente. En este sentido, debe diferenciarse del Cycle Time o 'tiempo de ciclo', el cual
consiste en las unidades de tiempo requeridas para la fabricación de una pieza. Dicho
tiempo es establecido en función de la naturaleza del producto y el rendimiento de la
empresa.
Para que una empresa pueda satisfacer a su demanda, requiere de un tiempo de ciclo
menor al Takt Time, de modo que no tenga que recurrir al uso de horas o turnos extra
para completar el trabajo. No obstante, si la diferencia es excesiva a favor del tiempo
 Takt, se pueden producir tiempos de espera perjudiciales para el rendimiento de los
sistemas de producción.

11.Células
 Los beneficios de la correcta distribución de las células (ubicación de las
maquinas) inciden en la reducción del inventario, el balance de trabajo, los
tiempos de traslado reducido y el aprovechamiento del área de trabajo.
12.Flujo unitario (flow thinking)
 Definición.-significa producir una pieza cada vez, es decir, que cada pieza una
vez procesada en un puesto pase inmediatamente al proceso siguiente. Por
consiguiente, el flujo continuo permite la eliminación de actividades que no
generan valor y que por el contrario producen desperdicio.
o Para Ford y sus colaboradores: este modelo quiere decir que
alineando las maquinas que se necesitan para producir los
componentes del producto (en este caso un coche) en la secuencia
correcta, así se logra reducir un esfuerzo en el trabajo.
o Para Taichí Ohno y sus colaboradores consiguieron un flujo continuo
en producciones de pequeñas unidades, en la mayor parte de los casos
sin líneas de ensamblaje, aprendiendo a cambiar de una forma rápida
el utillaje necesario para pasar a fabricar el nuevo producto y
ajustando las maquinas al tamaño y capacidad adecuados.
 Pasos Muda
1) Inventario: cualquier inventario extra que no es requerido en los
pedidos de los clientes, incluyen materias primas, wip y productos
terminados.
2) Movimientos: pasos adicionales realizados por el personal y el
equipo debido a una distribución de planta eficiente
3) Defectos productos o aspectos de servicio que no cumplen las
especificaciones del cliente o sus expectativas
4) Proceso adicional: re trabajo, reproceso, papeleo de manejo y
devolución, que ocurre debido a los defectos, sobre la producción e
inventarios.
 La reducción de los inventarios y la eliminación del transporte de los productos
en lotes traen como consecuencia:

 Flujo
Una vez que el valor ha sido expresamente especificado, la cadena de valor
para un producto específico ha sido mapeada a través de toda la empresa y
 que los pasos que son MUDA han sido eliminados entonces es tiempo del
siguiente pasó.

13.Kanban

 Definición.- es un símbolo visual que se utiliza para desencadenar una acción.

A menudo se representa en un tablero Kanban para reflejar los procesos de su
flujo de trabajo.

Kanban, representada por una tarjeta Kanban, se moverá a través de las

diversas etapas de su trabajo hasta su finalización. A menudo se habla de él
como un método de extracción, de forma que usted tira de sus tareas a través
de su flujo de trabajo, ya que permite a los usuarios mover de sitio libremente
las tareas en un entorno de trabajo basado en el equipo.

 Finalidad.- el método producirá un aumento en el rendimiento. Una

distribución simple de las tareas, sumado a una monitorización de su flujo de
trabajo y el realizar los ajustes apropiados a lo largo del proceso incrementarán
su eficiencia.

 Principios básicos a seguir:

 Visualice lo que hace (su flujo de trabajo): una visualización de todas sus
tareas y elementos en una tabla contribuirá a que todos los miembros de su
equipo se mantengan al corriente con su trabajo.

 Limite la cantidad de Trabajo en Proceso (límites del TEP): establezca metas

asequibles. Mantenga el equilibrio de su flujo de trabajo mediante la
limitación de los trabajos en proceso para prevenir el exceso de compromiso
en la cantidad de tareas que será incapaz de terminar.

 Realice un seguimiento de su tiempo: El seguimiento del tiempo confluye

con la metodología Kanban. Realice un seguimiento de su tiempo de forma
continua y evalúe su trabajo con precisión.
 Lectura fácil de indicadores visuales: conozca lo que está ocurriendo de un
solo vistazo. Utilice tarjetas de colores para distinguir los Tipos de trabajo,
Prioridades, Etiquetas, Fechas límite y más.
 Identifique los cuellos de botella y elimine lo que resulta
descartable: aproveche al máximo los plazos y ciclos de ejecución, del Flujo
Acumulativo y de los informes de tiempo. Estos criterios le permitirán
evaluar su rendimiento, detectar los problemas y ajustar el flujo de trabajo
en consecuencia.
 Beneficios
1. Estímulo del rendimiento. Análisis profundo y estimaciones que permiten
medir su rendimiento. Detección de cualquier problema existente y ajuste
del flujo de trabajo para ganar en eficiencia. El método Kanban es muy
flexible y le permite perfeccionar sus procesos para obtener los mejores
resultados.
2. Organización y colaboración. La metodología Kanban le permite
beneficiarse del poder del enfoque visual, mediante el uso de columnas,
carriles y tarjetas de colores. Usted será capaz de trabajar en el mismo
tablero que su equipo y colaborar en tiempo real.
3. Distribución del trabajo. Una cómoda visión general de los trabajos en
curso y menos tiempo dedicado a la distribución y presentación de los
trabajos.
4. Visualizar el flujo de trabajo de las tareas por parte de todo el equipo con
un único vistazo.
5. Plantear objetivos alcanzables limitando la cantidad de tareas en cada
etapa del proceso y evitar un exceso de compromisos en tareas que
seremos incapaces de finalizar.
6. Realizar un seguimiento del tiempo dedicado a ejecutar una tarea a través
del proceso (tiempo de ciclo).
7. Visualizar fácilmente indicadores clave en el panel usando colores para
identificar prioridades, etiquetas, fechas límite, etc.
8. Identificar los cuellos de botella para eliminar tareas que no aportan valor
para agilizar nuestro proceso.
 Modelos

 Kanban tablero

El tablero Kanban impulsado por Kanban Tool le permite asignar tareas a los
miembros del equipo, adjuntar comentarios, descripciones, enlaces y archivos.
Por tanto – las tareas no necesitan más tiempo que pueda perderse hablando.
Por supuesto, mediante el aumento de la productividad en general, podrá
charlar más en los descansos para el café. No hay más pérdida de tiempo en la
discusión del trabajo, que es más rápido, ¡y explicado de forma visual! El
método Kanban se basa en la idea de visualizar lo que se está haciendo ahora,
lo que se está terminando y lo que hay que hacer a continuación. El hecho de
dar pequeños pasos mientras se está trabajando también contribuye a una
mejor prioridad de tareas – todos los trabajos parecen urgentes en cuanto a
volumen, pero cuando se descomponen en piezas más pequeñas- usted ve con
claridad lo que se necesita hacer en primer lugar.

 Kanbanize

Es una herramienta para gestionar múltiples paneles Kanban que nos

sorprendió gratamente desde el primer momento y de la que queremos
destacar:
 Su simplicidad de uso. Intuitivamente puedes empezar a trabajar tan solo
conociendo esta metodología.

 Su adecuación a los procesos que se quieren gestionar (comunicación,

planificación, fabricación, logística, etc.).

 Una herramienta de búsqueda y filtrado que nos permite con un único panel
obtener varias visualizaciones.

 Las automatizaciones que pueden conseguirse dentro de la misma herramienta

de comportamientos de tarjetas cuando se detectan ciertas acciones (p. ej., el
padre pasa al estado «en progreso» cuando alguna de sus hijas pasa a ese
mismo estado).
 La integración de la herramienta donde sea necesario mediante su API.

 Kanban flow-e
Permitirá gestionar tus mensajes de correo electrónico como tareas,
estructurarlos en columnas, agruparlos, añadir fechas límite de entrega, definir
colores por prioridades, delegar tareas a otros contactos, etc.