INTELIGÊNCIA EMOCIONAL (IE) COMO

FATOR CONCILIADOR NA GESTÃO DE

CONFLITOS: O PAPEL DO GESTOR
CINTIA SOUZA FONSECA
cintiafonseca28@yahoo.com
UniFOA

ELISA MANOEL DE SÁ
emsa@teste.com.br
UniFOA

GLEICIELEN CARDOSO DOS SANTOS

gcsantos@teste.com.br
UniFOA

LUCIANA PORTO DE MATOS ALMEIDA

lu.portomatos@hotmail.com
UniFOA

MEIRE CÂMARA DA SILVA FERREIRA

meirecamara_vr@hotmail.com
UniFOA

Resumo:É notória a escassez de gestores habilitados para administrar seus próprios sentimentos e
gerirem conflitos oriundos do ambiente empresarial. Em termos gerenciais, acredita-se que a conciliação
dessas pendências requerem competências cingidas pela inteligência emocional (IE) que, por via de
regra, são influenciados pelos aspectos informais e ocultos da cultura organizacional no comportamento
dos colaboradores. Corrobora-se que tais aspectos têm amplo alcance no comportamento dos atores
organizacionais, sendo os efeitos abordados como parte fundamental da cultura organizacional e da
gestão moderna. Desde logo, o objetivo geral deste trabalho foi evidenciar a influência da inteligência
emocional na gestão de conflitos no ambiente organizacional. Já os objetivos específicos buscaram; (i)
apresentar as competências da inteligência emocional; (ii) levantar os tipos de conflitos vigentes; e, (iii)
avaliar a utilidade da inteligência emocional na gestão de conflitos organizacionais, como um fator
conciliador. A pesquisa será do tipo bibliográfica e de estudo de caso junto à empresa Apple localizada
no Vale do Silício, Cupertino, Califórnia por desejar estudar com profundidade os diversos aspectos
característicos de um determinado objeto de pesquisa restrito. No intuito de ratificar a importância da
inteligência emocional como fator conciliador na gestão de conflitos pelo fato desses melhorar a eficácia
do grupo e da organização, e ainda, a fim de sanar as dificuldades e falhas encontradas na relação da
cultura organizacional da Apple e o gestor, pela falta de empatia e sinergia, os autores optaram pela
utilização das cinco práticas de liderança exemplar do modelo de Kouzes e Posner. De um ponto de vista
mais amplo, corroborou-se que os atores organizacionais da Apple são encorajados a tomar decisões em
relação aos clientes de forma livre, podendo “fugir” das normas, quando o que está em jogo é manter o
relacionamento com o cliente.

Palavras Chave: Cultura Organizacion - Conflito - Inteligência - Inteligência Emocion - Gestão

 1

1 INTRODUÇÃO
Focar o universo das emoções, empatia e comportamento no ambiente de tarefa pode
causar estranheza sob o olhar das teorias organizacionais pelo fato os gestores de vanguarda
estarem efetivamente preocupados nos aspectos pautados na interações do mundo empresarial
dinâmico e complexo.
Dentro da mesma sistemática, observam-se na contemporaneidade, pesquisadores na
área da Psicologia Organizacional buscar ampliar o entendimento sobre os efeitos das
emoções dos colaboradores nas relações de trabalho. Outro aspecto importante a ser levado
em consideração é o ambiente externo, pelo fato desse interferir nas emoções, no humor e no
afeto do profissional, podendo refletir no clima favorável ao bem-estar no trabalho.
Por conseguinte, é notória a escassez de gestores habilitados para administrar seus
próprios sentimentos e gerirem conflitos oriundos do ambiente empresarial.Em termos
gerenciais, acredita-se que a conciliação dessas pendências requerem competências cingidas
pela inteligência emocional (IE) que, por via de regra, são influenciados pelos aspectos
informais e ocultos da cultura organizacional no comportamento dos colaboradores.
Corrobora-se que tais aspectos têm amplo alcance no comportamento dos atores
organizacionais, sendo os efeitos abordados como parte fundamental da cultura
organizacional e da gestão moderna.
Desde logo, o objetivo geral deste trabalho foi evidenciar a influência da inteligência
emocional na gestão de conflitos no ambiente organizacional. Já os objetivos específicos
buscaram; (i) apresentar as competências da inteligência emocional; (ii) levantar os tipos de
conflitos vigentes; e, (iii) avaliar a utilidade da inteligência emocional na gestão de conflitos
organizacionais, como um fator conciliador.
No que se refere à metodologia, o desenvolvimento da pesquisa pautou-se em livros,
bem como artigos de periódicos indexados e dissertações de mestrado e teses de doutorado
que tratam da inteligência emocional, gestão de conflitos e documentos que arrazoam sobre a
figura pública de Steve Paul Jobs.Quanto à natureza: a pesquisa será do tipo aplicada pelo fato
de buscar a geração de conhecimentos para aplicação prática dirigidos à solução de problemas
específicos. Quanto aos objetivos, a pesquisa será do tipo exploratória por constituir o
primeiro passo de todo trabalho científico. Quanto aos procedimentos: a pesquisa será do tipo
bibliográfica e de estudo de caso junto à empresa Apple localizada no Vale do Silício,
Cupertino, Califórnia por desejar estudar com profundidade os diversos aspectos
característicos de um determinado objeto de pesquisa restrito.

2 COMPREENDENDO A CULTURA ORGANIZACIONAL NA INTENÇÃO DE

GERIR PESSOAS

Compreender a cultura na contemporaneidade tem se tornado mister tanto para os

líderes, para os atores organizacionais e para as equipes, visto a necessidade de se
adequarem à filosofia, valores e crenças da organização.
Chiavenato (2000) define cultura organizacional como sendo o conjunto de hábitos,
crenças, valores e tradições, interações e relacionamentos sociais típicos de cada organização.
O mesmo autor nos traz que a organização é “um sistema humano e complexo, com
características próprias típicas da sua cultura e clima organizacional. Esse conjunto de
 2

variáveis deve ser continuamente observado, analisado e aperfeiçoado para que resultem
motivação e produtividade”. (CHIAVENATO, 2000, p. 446)

2.1 NÍVEIS DA CULTURA ORGANIZACIONAL

A identificação da cultura organizacional requer conhecer os de diferentes padrões
culturais, estilos de gestão e padrões de comportamentos adotados pela organização ou
corporação.
Todavia, de forma geral, pode-se dizer que toda cultura existe em três níveis
interdependentes: (i) artefatos; (ii) valores compartilhados; e (iii) pressuposições básicas. Tais
componentes constituem os fundamentais elementos para distingui-la conforme descrito por
Chiavenato (2004):
Seguem, descritos na Figura 01, os três componentes da cultura organizacional.

Figura 01: Descrição dos três níveis interdependentes de cultura organizacional

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. Elsevier: Rio de Janeiro, 2004.

Por sua vez, a influência da cultura organizacional no desenvolvimento de gerir

pessoas e a cultura organizacional direcionará a maneira de pensar, interagir, e perceber a sua
própria essência dentro da organização.
É sabido que as equipes que detêm o dito poder (liderança) são os que determinam
padrões oficiais a serem adotados pelos colaboradores inseridos dentro da corporação, os
valores e as formas de ação socialmente aceitos, além de instituem organismos de controle
social para que esses modelos sejam efetivamente obedecidos.
Já para Daft (1999) a cultura proporciona um senso de identidade organizacional e
gera dedicação às convicções e aos valores ainda mais forte que eles mesmos. Embora as
idéias que se tornam parte da cultura possam provir de qualquer lugar da organização, a
cultura de uma organização geralmente começa com um fundador ou líder pioneiro que
 3

articula e implanta idéias e valores particulares como uma visão, uma filosofia ou uma
estratégia comercial.
Diante disso, entendem-se que a cultura organizacional é o meio em que espelha cada
indivíduo, através do clima, valores, comportamentos e pela filosofia e suas políticas.
De acordo com Gil (2001) todas as organizações apresentam uma cultura
organizacional que se caracteriza pelos valores que esposam, pela regularidade do
comportamento de seus membros, pela filosofia que guia suas políticas e pelo clima expresso
tanto por seu layout físico quanto pela interação de seus membros entre si e com o público
externo.
O desenvolvimento de gestores de diferentes temperamentos verifica como a cultura
organizacional influencia o desenvolvimento da gestão, assim como a ligação dela influência
com a cultura atual.

2.2 ORGANIZAÇÃO FORMAL E ORGANIZAÇÃO INFORMAL

Sabe-se que as corporações são entidades sociais em contínuo processo de

desenvolvimento e apresentam duas faces distintas e inter-relacionadas intimamente: a
organização formal e a organização informal. Para melhor entender, segue no quadro 01 a
descrição dos aspectos formais e informais da cultura organizacional,idealizado por
Chiavenato (2004)

Quadro 01: Descrição dos aspectos formais e informais da Cultura Organizacional

DESCRIÇÃO
I. Aspectos Formais e  são componentes visíveis e publicamente observáveis,
Abertos: orientados para os aspectos operacionais e de tarefas. São
eles: estrutura organizacional, títulos e descrição de cargos,
objetivos e estratégias, tecnologia e práticas operacionais,
políticas e diretrizes de pessoal, métodos e procedimentos,
medidas de produtividade física e financeira.

II. Aspectos Informais e  são componentes invisíveis e encobertos, afetivos e

Ocultos: emocionais, orientados para aspectos sociais e
psicológicos. São eles: padrões de influencia e de poder,
percepções e atitudes das pessoas, sentimentos e normas de
grupos, valores e expectativas, padrões de interações
formais, normas grupais, relações afetivas.

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos na
organização. 2. ed.Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

Nessa dimensão, Motta e Vasconcelos (2005) entende que acultura organizacional

formal tem um papel ideológico, explanar e evidenciar a validade dos princípios e
regulamentos, das estruturas, dos valores e dos modos de funcionamento predominantes no
sistema. Ratifica-se o motivo das coisas serem assim, funcionar dessa forma e não de outra,
de acordo com a visão dos grupos que detêm o poder.
 4

3 INTELIGÊNCIA E INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

Acompanham-se em diversos contextos, marcantes debates em relação ao conceito e
utilização da inteligência no ambiente profissional. Por sua vez, é sabido que profissionais
dotados de inteligência emocional, ou seja, aquele colaborador que possui boa gestão de suas
emoções está à frente de outros, inclusive daqueles com o raciocínio mais afiado levando a
crer que o Quociente Emocional (QE) pode ser mais decisivo para o sucesso na carreira do
que o famoso QI (Quociente de Inteligência).

3.1 INTELIGÊNCIA
A origem da palavra inteligência faz referência a quem sabe escolher. Ela permite,
portanto, escolher as melhores opções na hora da solução dos problemas. É a capacidade de
compreensão e resolução de problemas e conflitos e de adaptação de novas situações. A
inteligência é uma questão de abrangência que tem sido procurada com intuito de saber se há
possibilidade de avaliar e medir o grau de habilidade intelectual de uma pessoa.
Para Goddard (1945, p.50) “a inteligência é o grau de eficácia que a experiência tem
para solucionar problemas presentes e prevenir os futuros”.
Em razão disso, compreende-se que inteligência é a experiência que influencia na
forma de resolução dos problemas atuais e na prevenção de futuros. A inteligência é o ato de
se adequar a novas ideias, novas situações, se adaptar a algo novo, novas experiências, nova
aprendizagem, saber utilizar a criação para um benefício.
Portanto, inteligência é a maneira de reagir a situações, o modo de compreender as
situações ou fatos buscando a melhor escolha, utilizando conhecimentos para uma atuação
melhor. É a capacidade mental de raciocinar, planejar, resolver problemas e se destacar diante
de um novo aprendizado.
Neste sentido, Cepik (2003, p. 27) diz que “inteligência é toda informação coletada,
organizada ou analisada para atender as demandas de um tomador de decisões qualquer”.

3.2 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

Visto que os conflitos vem sendo cada mais vez mais frequentes no ambiente
organizacional, é notado que eles precisam ser gerido em uma proporção maior e mais ágil,
como são transmitidos por diversos tipos de emoções, o uso da inteligência emocional
favorece a resolução desses conflitos.
Até pouco tempo atrás o sucesso de um colaborador era analisado pelo raciocínio
lógico e habilidades matemáticas e espaciais (QI). Hoje os vieses apontam para a inteligência
emocional, visto corresponder à capacidade de se conduzir as próprias emoções utilizando-a
de modo inteligente, sendo capaz de lidar com as mesmas.
Para Goleman (2001, p.337) a IE corresponde “a capacidade de identificar nossos
próprios sentimentos e os dos outros, de motivar a nós mesmos e de gerenciar bem as
emoções dentro de nós e em nossos relacionamentos”.
Assim, considera-se a IE como uma capacidade de detectar não só os sentimentos de
uma maneira individual, mas sim, de uma maneira em geral, sabendo gerir as próprias
emoções de uma forma obtendo também a motivação.
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A Inteligência emocional é simplesmente o uso inteligente das emoções, isto é, fazer

intencionalmente com que as emoções trabalhem a seu favor, usando-as como uma ajuda para
editar seu comportamento a seu raciocínio de maneira a aperfeiçoar seus resultados.
(WEISINGER, 2001, p.14)
De acordo com Gardner (1995) inteligência emocional envolve talentos, como a
capacidade de motivar-se e persistir diante de frustrações, controlar impulsos e adiar a
satisfação, regular o próprio estado de espírito e impedir que a aflição invada a capacidade de
pensar, além de criar empatia e esperar, tudo com o objetivo de garantir uma vida bem-
sucedida em diversos campos.
Como já comentado anteriormente, ter IE é estimular e motivar diante das frustrações
é saber lidar com as suas emoções, impedi-las que deixem o ambiente de trabalho turbulento,
não deixá-las atrapalhar o pensamento e o desenvolvimento de cada um. Muitas vezes a
pessoa tem um potencial imenso voltado para os conhecimentos intelectuais ou técnicos, em
contrapartida na hora de solucionar conflitos, a relação com outros, a forma de compreender e
dar um feedback não é competente para isso, como o caso de Steve Jobs, um grande
empreendedor, inteligente, porém na hora do relacionamento interpessoal não se destacava
tanto assim.

3.3 COMPETÊNCIA DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

Em lugares com mais de uma pessoa sempre haverá crença, valores, sentimentos,
percepções, habilidades e aspectos diferentes que motivam as pessoas. Por isso, um gestor
tem que ser competente e inteligente para lidar, se relacionar, compreender, motivar e
preparar as pessoas, para que elas se adequem as mudanças contínuas e inovações nas
organizações e no mundo.
Goleman (2001) mapeia a inteligência emocional em cinco competências emocionais e
sociais básicas, que seguem descritas no quadro 02:

Quadro 02: Descrição das competências emocionais e sociais básicas

Competências
Emocionais e
Sociais básicas:
I. Autopercepção:
II. Autocontrole:
III. Automotivação:
IV. Empatia:
V. Aptidão social:
Fonte: GOLEMAN, Daniel. Inteligência Emocional. Rio de Janeiro: Ed. Objetiva, 1995.
Descrição:
Que é a capacidade da pessoa conhecer a si própria, em termos de seus
comportamentos frente às situações de sua vida social e profissional, além
do relacionamento consigo mesmo.
Que é a capacidade de gerir as próprias emoções, seu estado de espírito e
seu bom humor. É saber lidar com os sentimentos e desenvolver a
capacidade de confortar-se, controlar a frustração, a ansiedade, a tristeza
ou a irritabilidade.
Que é a capacidade de motivar a si mesmo e realizar as tarefas e ações
necessárias para alcançar seus objetivos, independente das circunstâncias.
Que é a habilidade de comunicação interpessoal de forma espontânea e
não verbal, e de harmonizar-se com as pessoas. As pessoas empáticas
estão mais sintonizadas com os sutis sinais sociais, com os indicativos de
que os outros precisam ou o que querem.
Que é a capacidade de relacionamento interpessoal. A arte de relacionar-
se passa, em grande parte, pela aptidão em lidar com as emoções dos
outros. É essa aptidão que reforça a popularidade, a liderança e a
eficiência do trabalho em equipe.
 6

Por isso, em um ambiente organizacional, o gestor precisa conhecer as competências

emocionais e sociais básicas a fim de se observar e conhecer seus sentimentos, usar as
emoções para facilitar o desenvolvimento do dia-a-dia, motivar-se e motivar aos outros para
chegar a um determinado objetivo, se colocar no lugar do outro, saber influenciar, tirar
proveito de cada situação e por fim ter um relacionamento saudável com todos os envolvidos.
Para Mersino (2009, p.32)“as competências da inteligência emocional” são
representadas de acordo com a figura 01, abaixo relacionada.

5. LIDERANÇA DE EQUIPE:

 Comunicação;
 Gerenciamento de Conflitos;
 Liderança Inspiracional

3. CONSCIÊNCIA SOCIAL: 4. GESTAÕ DE RELACIONAMENTO:

 Empatia;  Relacionamento do stakeholders;
 Consciência Organizacional;  Desenvolvendo Pessoas;
 Vendo ouras pessoas com clareza;  Dizera verdade.
 Limites emocionais.
1. AUTOCONFIANÇA 2. AUTOGERENCIAMENTO
 Autoconsciênciaemocional;  Autocontrole.
 Auto-avaliaçãoacurada;
 Autoconfiança.
Figura 02– Modelo de inteligência emocional
Fonte: Elaborada pelas autoras com base em MERSINO, Anthony. Inteligência Emocional
para gerenciamento de projetos. São Paulo: M. Books do Brasil, 2009, p.32.

Percebe-se, através da figura 02, que o profissional que possuir tais competências
vislumbrará o sucesso, os resultados poderão ser melhores e eficazes pelo fato das empresas
estarem buscando a harmonia, a compreensão e relacionamento saudável, interação com o
grupo, o trabalho de forma positiva das suas emoções e as emoções dos outros, inclusive.
Em vista disso, pode-se afirmar que a IE e suas competências possuem grande
importância em um ambiente organizacional, já que o fator emocional reflete no
comportamento pessoal, assim ocasionando de alguma forma, resultados positivos ou
negativos.
 7

4 A IMPORTÂNCIA DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL NECESSÁRIA AOS

NOVOS GESTORES EM SUAS TOMADAS DE DECISÃO

O aparecimento da globalização nas últimas décadas aumentou o crescimento

industrial, comercial e principalmente tecnológico induzindo as organizações a repensarem a
nova função de gestor, novos estilos de liderança sempre pensando em suprira demanda de
trabalho existente.
No que tange à nova função de gestor encontram-se os seguintes aspectos: (i)
resistência da equipe em assumir um novo líder; (ii) adequação da Cultura empresarial; (iii)
domínio das rotinas gerenciais; (iv) expectativas pessoais;e(v) expectativas da empresa.
No que se refere às aptidões emocionais, estas sempre estiveram presentes nas
organizações, mas nos dias de hoje elas constantemente vêm ocasionando mudanças no
ambiente corporativo.
4.1 CONHECIMENTO, HABILIDADES E ATITUDES (C + H + A)
Quando as corporações preparam os seus quadros de competências essenciais vê-se
uma fila de anseios da empresa em relação a seus profissionais, como por exemplo,
capacidade arrojada, foco em resultados, tomada de decisão, negociação, comando,
criatividade, inteligência emocional e tantas outras.
No que se refere à IE, pode-se dizer que a mesma corresponde ao gerenciamento de
nossas emoções no decorrer do dia. Conforme Oliveira (2013, p.76) o conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA),interferem na concretização dos objetivos
levando em consideração que os baixos níveis da IE podem trazer ao ambiente empresarial a
baixa produtividade, erros constantes, acidentes de trabalhos, entre outros.
Quadro 03: Dimensões da “Competência” e seus significados (Rabaglio, 2001)
Conhecimentos Habilidades Atitudes

Escolaridade, conhecimentos Experiência e prática do saber. Ter ações compatíveis para

técnicos, cursos gerais e atingir os objetivos,
especializações. aplicando os conhecimentos
e habilidades adquiridas
e/ou a serem adquiridas.
SABER SABERFAZER QUERER FAZER
Fonte: RABAGLIO, Maria Odete. Seleção por competências. 5.ed. São Paulo: Educator, 2001.
É fato que necessita-se de profissionais com foco em resultados e que suportem
trabalhar sob pressão. Todavia, ainda é necessário o surgimento de líderes com inteligência
emocional que saibam ser conciliadores no gerenciamento de conflitos.
Quando se tem equilíbrio das emoções, as pessoas tendem a serem mais proativas,
mais organizadas e mais claras nas decisões que precisam ser tomadas.
Robbins (2005) afirma que as emoções afetam o desempenho no trabalho, em
especial as emoções negativas que podem prejudicar o desempenho do profissional. Porém,
esses sentimentos podem melhorar o desempenho de duas formas, primeiramente “as
emoções podem alavancar a vontade, agindo assim como motivadoras para um desempenho
 8

melhor”. Em segundo ele coloca que o esforço emocional reconhece que os sentimentos são
parte do comportamento necessário ao trabalho.
Com isso, nota-se que os gestores em posição de liderança precisam saber administrar
eficazmente as emoções a fim de se obter sucesso. Para tanto, torna-se cogente trabalhar a
automotivação, sem deixar as dificuldades interfiram na sua vida pessoal, adquirindo assim
qualidade de vida para ele, seus colaboradores e a organização.
Conforme Goleman (2012), nas palavras do diretor de pesquisa de uma empresa de
seleção de executivos, „Os CEOS‟ são contratados por seu intelecto e habilidade empresarial
– e são despedidos por falta de inteligência emocional.
A liderança eficiente representa uma condição essencial aos Chief Executive Officer
(CEO‟S). Torna-se necessário saber lidar com o outro, suas expectativas, mantendo o
autocontrole das emoções, em prol de um objetivo em comum e contribuindo para uma
comunicação eficaz.
Em decorrência disso, entende-se que as emoções de forma negativa podem
prejudicar o desempenho do colaborador, mas que positivamente pode ser uma fonte
motivadora e considerada uma necessidade para ter sucesso no trabalho.
A Inteligência Emocional aplicada pelo gestor no ambiente de trabalho favorece ao
melhor gerenciamento das emoções permitindo que as relações sejam positivas. Desde logo,
acredita-se que ao desenvolver a inteligência emocional o profissional fica satisfeito e se
sobressaem.
O gestor precisa adquirir as competências da IE para lidar com diversas situações
conflituosas que ocorrem no dia a dia, ter flexibilidade para gerir, usar a IE ao seu favor, para
proporcionar um ambiente melhor, ter um clima organizacional satisfatório, para que com isso
a empresa possa obter resultados esperados, alcançando os objetivos de uma maneira mais
agradável.

5 CONFLITOS
O conflito está relacionado a dois ou mais indivíduos que entram em confronto quando
seus objetivos divergem entre si, ou a abrangência de determinados resultados não está
interligada ao consenso de partes com ideias opostas.
Houaiss (2001, p.797) explica que o termo conflito tem sua raiz etimológica no latim,
conflictos, que significa desacordo, choque. O vocábulo, na língua portuguesa, expressa
“profunda falta de entendimento entre duas ou mais partes.”.
Acredita-se que o conflito emana da mudança de algumas situações e permite novas
opções para resolver os problemas e ter resultados nas emoções dentro da organização.
Berg (2012, p.18) afirma que “o conflito nos tempos atuais é inevitável e sempre
evidente. Entretanto, compreendê-lo, e saber lidar com ele, é fundamental para o seu sucesso
pessoal e profissional”.
Entende-se que o conflito é inevitável e ocorre quando duas ou mais pessoas com
objetivos se encontram e seus pensamentos e visões se divergem. Mesmo sendo difícil, é
fundamental saber lidar com ele para que tenha sucesso pessoal e profissional.
Robbins (2002) destaca que: o conflito é uma forma de introduzir mudanças radicais.
Trata-se de um artifício eficaz para os dirigentes da empresa mudar drasticamente a estrutura
de poder existente, o padrão vigente de interação e certas atitudes estratificadas.
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Compreende-se que o conflito é necessário para o desempenho, pois ele gera

mudanças, mesmo havendo discordância em determinados pontos, sendo positivo desde que
haja uma conclusão harmônica. O conflito é inerente ao processo de desenvolvimento do ser
humano, portanto, em qualquer área da vida há algum tipo de conflito.

5.1 TIPOS DE CONFLITOS

Por mais que desenvolvam esforços no sentido de eliminá-los, não se pode contê-los.
Observam-se inúmeros profissionais que disseminam fórmulas e estratégias para trabalhar
com os conflitos Todavia é necessário conhecê-los, saber qual é sua intensidade e com
enfrentá-los.
Gurr (1985) corrobora que todo comportamento humano, inclusive o comportamento
gerado por conflito, é uma função ou produto da interação do organismo e do ambiente. Tal
conflito pode se dar através da interação entre indivíduos, entre indivíduos e grupos ou entre
grupos.
É tanto que Chiavenato (2010) corrobora que o conflito pode ocorrer em três níveis de
gravidade, a saber: (i) Conflito percebido: ocorre quando as partes percebem e compreendem
que o conflito existe por que sentem que seus objetivos são diferentes dos objetivos dos
outros e que existem oportunidades para interferência ou bloqueio. É chamado conflito
latente; (ii) Conflito experienciado: quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade,
raiva, medo, descrédito entre uma parte e outra. É chamado de conflito velado, quando é
dissimulado, oculto e não manifestado externamente com clareza; (iii) Conflito manifestado:
quando o conflito é expresso através de um comportamento de interferência ativa ou passiva
por pelo menos uma das partes. É o chamado conflito aberto, que se manifesta sem
dissimulação.
Desde logo, ratifica-se a necessidade de se conhecer os níveis de conflito a fim de
melhor lidar com situações conflituosas e pessoas dissimuladas.

1.2 CONFLITOS ORGANIZACIONAIS

Os conflitos são evidentes tanto no ambiente interno e externos em função da
necessária convivência entre pessoas e equipes que possuem diferentes opiniões,
personalidades, objetivos, entre outros fatores.
Robbins (2002) defende o conflito melhora a eficácia do grupo e da organização. O
estímulo ao conflito dá inicio à busca de novos rumos e metas, abrindo o caminho para a
inovação. A solução bem-sucedida de um conflito leva a uma maior eficácia, a mais confiança
e abertura, a uma maior proximidade entre os membros e a despersonalização de conflitos
futuros.
O conflito nas organizações, apesar de muitas pessoas acharem que ele é ruim, pode
ser bom para o desempenho da organização, pode trazer eficácia. Ele dá direção a novos
rumos, objetivos e metas. Sendo bem resolvido, traz mais segurança e aproxima os
colaboradores.
Entende-se que os conflitos interferem no desempenho das organizações, cabendo ao
gestor identificá-los a fim de reduzi-los de modo a não refletirem na produtividade e
qualidade de relacionamento entre as pessoas.
Relata-se que as equipes de trabalho devem estar motivadas, alinhadas a organização
mediante um clima harmonioso visando manter o bem-estar de toda equipe. O gestor deve
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estar atento às relações da equipe e preparado para evitar e resolver os conflitos que surgem,
para que não tenha impacto de forma destrutiva nos resultados da organização.
McINTYRE (2007) relata que o que vai determinar se o conflito é construtivo ou
negativo será a motivação das pessoas envolvidas, sendo que, em qualquer organização, é de
responsabilidade do gestor ou gerente facilitar a gestão desse conflito.
Considerando que os conflitos ocorrem diariamente nas organizações, torna muito
relevante para o desempenho do colaborador que eles sejam resolvidos, geridos o quanto
antes.

1.3 GESTÃO DE CONFLITOS

Tendo em vista que nas organizações os gestores enfrentam problemas, é essencial

que tenham habilidade de gerir conflitos, a inteligência emocional é a ferramenta que auxilia
na gestão de cada um deles, pois ouvindo seus funcionários, conhecendo cada característica,
cada reação, sabendo cada ponto forte e fraco, tratando com lealdade, tem-se uma melhoria na
administração dos conflitos.

Os primeiros estudiosos criadores de teorias de administração viam apenas as

disfunções do conflito e, por isso, tendiam a julgá-lo um comportamento aberrante
que deveria ser evitado e mesmo punido. Mas tarde passaram para o polo oposto,
considerando-o até benéfico por ser propulsor de mudanças nas organizações.
(MOTTA, 1974, p.49-52 apud BERNARDES; MARCONDES, 2004, p.131)

Chiavenato (2004, p. 418) afirma que “uma qualidade importante no administrador é

sua qualidade de administrar conflitos”.Convém, nesse ponto ressaltar que saber gerir
conflitos é basilar para o atmosfera organizacional pelo fato de favorecer clima harmonioso.
Caso contrário o ambiente conflituoso pode ser desmotivador para as pessoas envolvidas.
Ainda de acordo com Chiavenato (2010), o gestor tem à sua disposição três
abordagens para administrar conflitos, sendo elas:
I. Abordagem estrutural: o conflito surge das percepções criadas pelas condições de
diferenciação, de recursos limitados e escassos e de interdependência. Se esses
elementos puderem ser modificados, as percepções e o conflito resultante poderão ser
controlados.
II. Abordagem de processo: é a abordagem que procura reduzir conflitos através da
modificação do processo, isto é, de uma intervenção no episódio do conflito. Pode ser
utilizada por uma das partes em conflito, por pessoas de fora ou por uma terceira parte
(como um consultor, um administrador neutro ou um diretor da organização).
III. Abordagem mista: É a administração do conflito tanto nos aspectos estruturais como
nos de processo e inclui intervenções sobre a situação estrutural e sobre o episódio
conflitivo. (CHIAVENATO, 2010, p. 458,459)
Matos (2006) explana que o bom gestor aplica as modalidades de resolução de
conflitos mais adequadas. Entretanto, deve-se planejar e observar os conflitos para, sempre
tirar o máximo proveito da situação conflitante em benefício dos objetivos da empresa, sem
influenciar.
 11

6 ESTUDO DE CASO - APPLE

A Apple é vista como sinônimo de quase tudo isso que falamos até aqui: inovação,
tecnologia e comunicação. A empresa demonstra desde o nome uma intenção estratégica
interessante: o que você pensaria de uma empresa de tecnologia que se chama maçã?

6.1 BIOGRAFIA DE STEVE JOBS

Segundo a biografia, Steve Jobs nasceu em San Francisco, Califórnia, em 24 de
Fevereiro de 1955, filho de pais universitários e não casados. Foi oferecido à adoção com uma
semana de vida e foi adotado por Paul e Clara Jobs, um casal de operários.
Desde criança Jobs já tinha ideias extremamente inovadoras, e diferentes. Chegou a
fazer experiências com uma dieta apenas de maçãs, pensando que isso lhe permitiria dispensar
o banho, porém não obteve sucesso.
Ele não gostava muito de obedecer às pessoas, gostava das coisas do seu jeito, por isso
chegou a abandonar o colégio onde estudou no Oregon, depois do primeiro semestre, embora
tenha continuado a assistir, extra oficialmente a aulas das matérias que lhe interessavam um
delas era caligrafia.
Voltando a Califórnia, Jobs trabalhou na Atari, uma das primeiras companhias de
vídeo games, a fim de economizar dinheiro para uma viagem à Índia. Em pouco tempo
desistiu e partiu.
Inteligente, porém sem direção, Jobs com apenas 21 anos, em 1976, experimentou
diferentes atividades, com seu amigo Steve Wozniak, que era um gênio da eletrônica,
construía seu próprio computador para se divertir, mas não tinha interesse em vendê-lo. Jobs
queria revolução, inovação, praticidade, algo que faria a vida mais fácil e aproveitou a
experiência de seu amigo para criar a sua própria empresa.
Ele mesmo chegou a dizer que não conseguia trabalhar para os outros, ele precisava
ser independente ao invés de tentar mudar a atitude na hora de se relacionar com os outros.
Steve Jobs costumava não pensar no próximo, ele era apático, se fosse possível ele
passar por cima de outras pessoas para alcançar seus princípios e objetivos, ele passava. E
numa organização, tem que ter uma total sinergia, não pode ser voltado para o objetivo
individual e sim para o coletivo. Um dos motivos pela qual a Apple faliu foi pelo fato de Jobs
querer muito chegar ao objetivo dele, talvez pela ambição de crescer de qualquer forma, de
ultrapassar o concorrente em relação ao sistema operacional LISA que esqueceu qual era o
principal objetivo da empresa.
A empresa Apple mudou profundamente seus negócios, sua filosofia e cultura
organizacional e começa a perder posições no mercado de computadores. De líder de
mercado, dos anos 70 a empresa passa a ser um fracasso no final dos anos 90. Para se ter uma
ideia, em 1995 a empresa registrou a maior venda de sua história, 4,7 milhões de Mas. Em 94,
inclusive, a empresa detinha 10% do mercado mundial de computadores.

6.2 HISTÓRIA DA APPLE

A Apple Computer Inc. foi fundada em 1976 por Steve Jobs, então com 21 anos e
Stephen Wozniak, com 26. Ela funcionava na garagem dos pais de Jobs e para iniciar suas
atividades, contou com investimento vindo da venda de uma Kombi de Jobs e de uma
calculadora de Wozniac.
 12

Em 1980 a empresa se lança no mercado de capital aberto tendo a maior oferta pública
de ações desde 1956 (recorde da Ford Motors), tornando multimilionários rapidamente os
funcionários que tinham opções por ações.
No início dos anos 80, o Apple II tornou-se o primeiro PC de sucesso para o mercado
de massa. Através da Apple o mundo conheceu a interface gráfica, tecnologia que mais tarde
transformaria o sistema DOS na plataforma mais popular do mundo: o Windows.
Em 1985, a empresa começa a fazer grandes mudanças organizacionais: a empresa
pressiona para que Steve Jobs se retire do seu quadro gestor. Após um desgaste muito grande
pelo controle da empresa com outro executivo, Jobs se retira da Apple.
Nos dez anos seguintes, a empresa mudaria profundamente seus negócios, sua
filosofia e cultura organizacional e começa a perder posições no mercado de computadores.
De líder de mercado, dos anos 70 a empresa passa a ser um fracasso no final dos anos 90. Para
se ter uma idéia, em 1995 a empresa registrou a maior venda de sua história, 4,7 milhões de
Mas. Em 94, inclusive, a empresa detinha 10% do mercado mundial de computadores.
Depois de uma série de erros, como licenciar seu sistema operacional para rodar em
clones, multiplicar sua linha de produtos e perder o foco do seu negócio, a empresa teve uma
queda profunda em sua arrecadação e em 1996 registrou um prejuízo de 69 milhões de
dólares.
De 1996 a 1997 a situação ficou critica. A participação de mercado da Apple caiu a
3% do mercado mundial em cerca de um ano e meio e registrou prejuízo recorde, perdendo
1,6 bilhões de dólares.

6.3 A VOLTA DE JOBS

De acordo com Kahney, o grande erro da Apple foi dispensar Jobs. Reconhecido por
ter um comportamento temperamental, o executivo que após a Apple, fundou (a partir de um
estúdio comprado de George Lucas) a Pixar, que desenvolveu o sucesso Toy History e
Procurando Nemo – hoje, parte do portfólio de negócios da Walt Disney – Jobs retorna a
empresa que fundou.
Em 1997, o CEO da empresa, Gil Amélio traz Jobs de volta ao cenário da empresa côo
conselheiro especial. Amélio comprou a empresa Next, de Jobs, fundada quando ele saiu da
Apple. Incorporando o seu sistema operacional e evoluindo a plataforma dos computadores da
Apple.
Na análise de Jobs, no seu regresso à empresa, faltava um detalhe para que a Apple
voltasse à cena: identificação com o mercado. Para eles os produtos perderam seu interesse.

De fato a linha de produtos da Apple tinha se diversificado muito. Eram diversas as

linhas de produtos, cerca de 40, entre computadores, laptops, impressoras. Diversas sublinhas
para cada linha, ao ponto em que o consumidor nem sabia mais o que era melhor adquirir.
Além de uma infra-estrutura inchada e estática. Jobs, no segundo semestre de 1997 volta a
ser o CEO interino da empresa. A diretoria da empresa afasta Amélio e recoloca Jobs no seu
antigo posto na organização.

6.4 O INÍCIO DAS MUDANÇAS

 13

As mudanças da Apple começaram pelo planejamento de seu portfólio. Além de

alterar a equipe que chefiava a empresa, Jobs se reuniu com cada unidade de negócio e
projetos da empresa a fim de entender o que projetavam.
Após o diagnóstico das condições organizacionais, a Apple decidiu alterar
drasticamente sua estrutura e linha de produtos. Retomou o diálogo com a Microsoft,
enquanto desenvolvedora da suíte Office – capital para o sucesso dos computadores da Apple.
Além disso, a percepção do valor de marca foi fundamental na virada da empresa. A
Apple percebeu que seu maior ativo é a sua marca, e que embora houvesse um desgaste de
diversos aspectos do negócio, a marca continuava forte.

7 PROPOSTA
O conflito é uma forma de introduzir mudanças radicais. É tanto que Robbins (2002) o
considera como um artifício eficaz para os dirigentes da empresa mudar drasticamente a
estrutura de poder existente, o padrão vigente de interação e certas atitudes estratificadas.
No que tange à Cultura Organizacional, observou-se que a Apple contrata profissionais
que compartilha da visão da corporação: pessoas que encontram ânimo em auxiliar os outros a
alcançar seus sonhos. Os gestores argumentam que é inútil ter visão, cultura e valores numa
empresa que não compartilha os elementos da cultura com o seu público interno.
De um ponto de vista mais amplo, corrobora-se que os atores organizacionais da Apple
são encorajados a tomar decisões em relação aos clientes de forma livre, podendo “fugir” das
normas, quando o que está em jogo é manter o relacionamento com o cliente.
O autor Chiavenato (2000) define cultura organizacional como sendo um conjunto de
hábitos, crenças, valores e tradições, interações e relacionamentos sociais típicos de cada
organização. O mesmo autor nos traz que a organização é um sistema humano e complexo,
com características próprias típicas da sua cultura e clima organizacional. Esse conjunto de
variáveis deve ser continuamente observado, analisado e aperfeiçoado para que resultem
motivação e produtividade.

Já no que se refere à IE, Goleman (2001, p.337) a define como sendo “a capacidade de
identificar nossos próprios sentimentos e os dos outros, de motivar a nós mesmos e de
gerenciar bem as emoções dentro de nós e em nossos relacionamentos”.

No que se refere à IE, pode-se dizer que a mesma corresponde ao gerenciamento de

nossas emoções no decorrer do dia. Conforme Oliveira (2013, p.76) o conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA),interferem na concretização dos objetivos
levando em consideração que os baixos níveis da IE podem trazer ao ambiente empresarial a
baixa produtividade, erros constantes, acidentes de trabalhos, entre outros.

Na busca de uma relação de confiança, Robbins (2010, p.92) esclarece que “tem se
tomar cuidado com as emoções pelo fato delas, quando demonstrada no momento errado,
podem atrapalhar o desempenho”.
Por sua vez o gestor precisa adquirir as competências da IE para lidar com diversas
situações conflituosas que ocorrem no dia a dia, ter flexibilidade para gerir, usar a IE ao seu
favor, para proporcionar um ambiente melhor, ter um clima organizacional satisfatório, para
que com isso a empresa possa obter resultados esperados, alcançando os objetivos de uma
maneira mais agradável.
 14

No intuito de ratificar a importância da inteligência emocional como fator conciliador

na gestão de conflitos pelo fato desses melhorar a eficácia do grupo e da organização, e ainda,
a fim de sanar as dificuldades e falhas encontradas na relação da cultura organizacional da
Apple e o gestor, pela falta de empatia e sinergia, os autores optaram pela utilização das cinco
práticas de liderança exemplar do modelo de Kouzes e Posner evidenciado no quadro 04, no
sentido de sobrepor a inteligência emocional como fator conciliador na gestão de conflitos.
Quadro 4: As cinco práticas de liderança exemplar do modelo de Kouzes e Posner

MÉTODOS CARACTERÍSTICAS
I. Modele o estilo: O Líder antes de assumir um posto de liderança, deve-se conhecer
primeiramente a si próprio, partindo dos seus princípios e sabendo
também alinhar seus valores e suas ações dentro do grupo liderado,
não prevalecendo apenas os seus princípios básicos.
II. Inspire uma visão comum: Para se ter uma ótica futurista, deve-se idealizar as possibilidades
que desenvolva a criatividade de todos os envolvidos,
compartilhando sonhos, levando os subordinados a acreditarem que
podem fazer a diferença tendo a capacidade de demonstrar uma
visão e um objetivo claro, expressando a empolgação e despertando
o mesmo entusiasmo nos outros
III. Questionam o processo: Fundamental para o crescimento da empresa a inovação e mudança
objetivando melhorias, com enfoque np crescimento. Ciente que tal
experiência está propensa a riscos, o apoio e a aceitação são
inevitáveis.
IV. Capacite os outros para ação: A capacitação grupal, confiança e bom relacionamento, são
requisitos importantes para a eficácia do trabalho em equipe.
V. Animam os corações: O reconhecimento do sucesso e o feedback positivo contribui para
impulsionar o individuo na árdua caminhada que possibilita
fomentar seu próprio desenvolvimento perante a organização.
Fonte: POSNER, Barry; KOUZES, James. O desafio da liderança: como aperfeiçoar sua capacidade de liderar.
(tradução Afonso Celso da Cunha Serra) 5. Ed. Rio de Janeiro. Elsevier. 2013.

Por fim, as práticas exemplares são competências importantes na liderança. Caso o

resultado venha ser positivo pode impactar expressivamente sobre toda a corporação. Nessas
condições é fundamental dedicar-se ao aprendizado contínuo do comportamento, podendo
moldá-lo no intento de se exercer uma liderança eficaz.

8 CONCLUSÃO
O objetivo do trabalho foi evidenciar a influência que a inteligência emocional traz
para a organização na gestão de conflitos, sendo que o gestor deve saber conciliar diante das
situações enfrentadas.
Na visão dos autores mencionados nesse artigo, observa-se que a Inteligência
emocional intervém na capacidade em que o gestor tem em aprender a gerenciar suas próprias
emoções para depois lidar com as emoções dos que nos cercam; controlando suas emoções de
forma que não venha a quebrar normas, impedindo que pontos negativos venham interferir em
seu raciocínio, para que através de seus comportamentos e decisões sejam as maneiras
necessárias a aperfeiçoar seus resultados.
 15

O trabalho apresenta limitações de estudo quanto ao tema proposto, pois, faz-se

referência a uma única organização e utilizou de informações a respeito de único gestor que
fez parte do quadro corporativo da mesma.
Portanto, conclui-se que a inteligência emocional tem uma grande influência dentro da
organização, porém percebe-se que a maioria das empresas e dos gestores não dá o
determinado valor, não buscam praticá-las no cotidiano e deveriam, pelo fato da inteligência
emocional ser relevante e de suma importância dentro da organização, por auxiliar no
relacionamento interpessoal, no comportamento, regular as emoções para promover o
crescimento emocional e intelectual.
Considera-se que o gestor que possui o alto índice de IE tende a solucionar os
conflitos com uma proporção maior, trazendo resultados mais satisfatórios não só para os
gestores que terá mais habilidade para administrar os conflitos pessoais e profissionais, mas
também para a organização que ganhará em eficiência e eficácia.
No que tange à Cultura Organizacional, observou-se que a Apple contrata profissionais
que compartilha da visão da corporação: pessoas que encontram ânimo em auxiliar os outros a
alcançar seus sonhos. Os gestores argumentam que é inútil ter visão, cultura e valores numa
empresa que não compartilha os elementos da cultura com o seu público interno.
No intuito de ratificar a importância da inteligência emocional como fator conciliador
na gestão de conflitos pelo fato desses melhorar a eficácia do grupo e da organização, e ainda,
a fim de sanar as dificuldades e falhas encontradas na relação da cultura organizacional da
Apple e o gestor, pela falta de empatia e sinergia, os autores optaram pela utilização das cinco
práticas de liderança exemplar do modelo de Kouzes e Posner.
De um ponto de vista mais amplo, corroborou-se que os atores organizacionais da
Apple são encorajados a tomar decisões em relação aos clientes de forma livre, podendo
“fugir” das normas, quando o que está em jogo é manter o relacionamento com o cliente.

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