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La estrategia de operaciones proporciona un mapa que se usa al tomar decisiones

de la cadena de suministro encaminadas a crear una red de organizaciones cuyo trabajo


y producto final se apliquen a la satisfacción de las necesidades de productos y servicios
de los clientes. Las decisiones de capacidad se basan en estimaciones pronosticadas de
la demanda futura; por ejemplo: las áreas de operaciones y de marketing colaboran para
desarrollar un pronóstico para la demanda de servicios de un balneario del tipo spa antes
de que éste tome decisiones de planeación de capacidad vinculadas con las instalaciones
apropiadas y la cantidad de personal que requerirá

Definimos capacidad (algunas veces denominada capacidad máxima) como la mayor


producción que puede elaborarse a lo largo de un periodo específico, como un día, una
semana o un año

Las decisiones de instalaciones, es decir, las de planeación de la capacidad al plazo más


largo de todos, son de gran importancia para una compañía. Dichas decisiones imponen
restricciones físicas sobre la cantidad que puede producirse y, por lo común, requieren de
una inversión de capital significativa

El colchón de capacidad es la diferencia entre la producción que una organización podría


lograr y la producción real que elabora para satisfacer la demanda.

colchón positivo significa que existe


más capacidad disponible que la que
se requiere para cubrir la demanda.
Un colchón de cero implica que la
demanda promedio es igual a la capacidad
disponible.

La planeación de las ventas y de las operaciones (S&OP, sales and operations planning)
es un término que muchas empresas utilizan para describir el proceso de la planeación
agregada la cual es una actividad que consiste en acoplar la oferta de la producción con
la demanda a un mediano plazo.

una planeación agregada


encaminada a definir la manera en la que se usará la capacidad a mediano plazo; sin embargo,
requiere de una coordinación y una cooperación interfuncional con todas las funciones
de la empresa, incluyendo contabilidad, finanzas, recursos humanos y marketing.

El sistema de planeación de los recursos


empresariales le da seguimiento a todas las transacciones detalladas, desde órdenes hasta
embarques y pagos, pero requiere de un alto nivel de planeación agregada para las ventas
futuras y las operaciones como un insumo.

El proceso de la planeación de las ventas y de las operaciones puede aclararse a través


de la exposición de las diversas opciones de decisión disponibles. Éstas incluyen dos
categorías de decisiones: 1) aquellas que modifican la demanda y 2) las que modifican la
oferta
Costos de contrataciones y despidos. Los costos de contrataciones son los del reclutamiento,
de la selección y de la capacitación que se requieren para conferir a un nuevo
empleado una destreza altamente productiva

Costos del tiempo extra y de tiempo reducido. Los costos del tiempo extra consisten
en los sueldos regulares más una prima por tiempo extra, la cual es, por lo general, de
una cantidad adicional de entre 50 y 100%.

Costos de mantenimiento del inventario. Éstos se asocian con el hecho de mantener


bienes en un inventario, incluyendo al costo de capital, a los costos variables del almacenamiento,
la obsolescencia y el deterioro. A menudo, tales costos se expresan como
un porcentaje del valor en dólares del inventario, el cual va de 15 a 35% por año. Este
costo puede concebirse como un cargo de intereses aplicado contra el valor en dólares
del inventario que se mantiene en el almacén; por lo tanto, si el costo de mantenimiento
es de 20% y cada unidad tiene un costo de producción de 10 dólares, costará 2 dólares
mantener una unidad en el inventario durante un año.

Costos de subcontrataciones. El costo de una subcontratación es el precio que se paga


a otra empresa por la producción de las unidades.

Costos de la mano de obra de tiempo parcial. Debido a las diferencias en los beneficios
y en las tasas por hora, los costos de la mano de obra de tiempo parcial o temporal
son, con frecuencia, inferiores al costo de la mano de obra regular

Costo de faltantes de inventarios o de pedidos atrasados. El costo de asumir un pedido


pendiente de cumplir o el costo de un faltante de inventario deben reflejar el efecto
de una reducción en el servicio al cliente. Este costo es extremadamente difícil de estimar,
pero debe capturar la pérdida de la buena voluntad del cliente, la pérdida de las
utilidades resultantes de la orden y la posible pérdida de ventas futuras.
La planificación de ventas y operaciones es un proceso que ayuda a ofrecer un mejor servicio al
cliente, manejar un inventario más bajo, ofrecer al cliente tiempos de entrega más breves, estabilizar
los índices de producción y facilitar a la gerencia el manejo del negocio. El proceso está
diseñado para coordinar actividades en el campo con las funciones de manufactura y servicio
que se requieren para satisfacer la demanda en el tiempo. El proceso está diseñado para ayudar a una empresa
a equilibrar la oferta y la demanda, y mantenerlos así en el tiempo. La idea es alinear el plan de operaciones
con el plan de negocios .

El término agregado se refiere al nivel de los principales grupos de productos

En la gerencia de operaciones y suministro, este proceso


se conoce como planificacion agregada .

El plan agregado de operaciones se ocupa en establecer los índices de producción por grupo de
productos u otras categorías para el mediano plazo (3 a 18 meses) .

El proposito principal del plan agregado es especificar la combinacion optima de indice de


produccion, nivel de mano de obra e inventario a la mano.

El índice de producción se refiere al número de unidades terminadas


por unidad de tiempo (hora o día). El nivel de mano de obra es el número de trabajadores
necesario para la producción (producción = índice de producción × nivel de mano de obra). El
inventario a la mano es el inventario no utilizado que quedó del periodo anterior.
Estrategias de planificación de la producción En esencia, hay tres estrategias de planificación
de producción, que comprenden cambios en el tamaño de la mano de obra, horas de trabajo,
inventario y acumulación de pedidos

1. Estrategia de ajuste . Igualar el índice de producción con el índice de pedidos contratado y


despedir empleados conforme varía el índice de pedidos. El éxito de esta estrategia depende
de tener un grupo de candidatos a los que se les pueda capacitar con rapidez y de dónde
tomar empleados cuando aumente el volumen de pedidos. Como es obvio, hay impactos
emocionales. Cuando la acumulación de pedidos es baja, es probable que los empleados
quieran reducir el ritmo de trabajo por el temor a ser despedidos tan pronto como se cubran.
2. Mano de obra estable, horas de trabajo variables . Variar la producción ajustando el
número de horas trabajadas por medio de horarios laborales flexibles u horas extra. Al variar
el número de horas, es posible igualar las cantidades de la producción con los pedidos. Esta
estrategia ofrece continuidad a la mano de obra y evita muchos de los costos emocionales y
tangibles de la contratación y despidos relacionados con la estrategia de ajuste.
3. Estrategia de nivel . Mantener una mano de obra estable con un índice de producción constante.
La escasez y el superávit se absorben mediante la fluctuación de los niveles de inventario,
pedidos acumulados y ventas perdidas. Los empleados se benefician con un horario
estable a expensas de niveles de servicio a clientes potencialmente más bajos y un mayor
costo de inventario. Otra preocupación es la posibilidad de que los productos inventariados
se vuelvan obsoletos.

Cuando solo se utiliza una de estas variables para absorber las fluctuaciones de la demanda,
se conoce como estrategia pura ; dos o más estrategias combinadas constituyen una estrategia
mixta . Como puede imaginar, las estrategias mixtas son más frecuentes en la industria.

1. Costos de producción básicos . Son los costos fijos y variables en los que se incurre al producir
un tipo de producto determinado en un periodo definido. Entre ellos se incluyen los
costos de mano de obra directos e indirectos, así como el salario normal y de tiempo extra.
2. Costos asociados a cambios del índice de producción . Los costos comunes en esta categoría
son los que comprenden la contratación, capacitación y despido de personal. Contratar
a empleados eventuales es una forma de evitar estos costos.
3. Costos de mantenimiento de inventario . Un componente importante es el costo de capital
relacionado con el inventario. Otros componentes son almacenamiento, seguros, impuestos,
desperdicio y obsolescencia.
4. Costos por faltantes . Por lo regular, son muy difíciles de medir e incluyen costos de expedición,
pérdida de la buena voluntad de los clientes y pérdidas de ingresos por ventas.

La planificación precisa de mediano plazo aumenta la probabilidad


de 1) recibir el presupuesto solicitado y 2) operar dentro de los límites del presupuesto

Tipos de inventarios
Para realizar las funciones del inventario, las empresas mantienen cuatro tipos de inventarios:
(1) inventario de materias primas, (2) inventario de trabajos en curso o semielaborado,
(3) inventario de suministros de mantenimiento, reparación y operación (MRO), y
(4) inventario de productos acabados

MODELOS DE INVENTARIOS CON DEMANDA


INDEPENDIENTE
En esta sección presentamos tres modelos de inventarios que resuelven dos importantes
cuestiones: cuándo pedir y cuánto pedir. Estos modelos de demanda independiente son:
1. Modelo básico de la cantidad económica de pedido o lote económico (EOQ: Economic
Order Quantity).
2. Modelo de cantidad de pedido de producción.
3. Modelo de descuento por cantidad

La primera categoría en que podemos dividir los inventarios se basa en la fuente de la


demanda. Básicamente hay dos maneras de clasificar el inventario de acuerdo con este
parámetro:
• Inventario de demanda independiente. En este caso el origen de la demanda generalmente
se da en fuentes ajenas a la propia compañía, representadas casi siempre
por un cliente externo. Se denomina independiente en razón de que la
demanda del inventario básicamente no está sujeta a las acciones de la empresa.

En muchos casos tal inventario está conformado por productos finales, es decir,
artículos terminados y listos para la venta.
• Inventario de demanda dependiente. La fuente del inventario de demanda dependiente
está directamente subordinada a decisiones internas de la compañía, sobre
todo por lo que respecta a la decisión de qué producto fabricar, en qué cantidad y
en qué momento. En este sentido es preciso señalar que podría considerarse una
respuesta directa a los requerimientos de los clientes, pero de hecho muchas empresas
pueden tomar decisiones de producción en momentos y volúmenes diferentes
de lo que representa la demanda externa de los clientes. Desde este punto
de vista el inventario vuelve a su definición original: capacidad almacenada.
Un ejemplo puede aclarar la diferencia. Suponga que la compañía fabrica sillas.
La demanda de sillas terminadas proviene de clientes externos, y puede considerársele
demanda independiente. Por otro lado, la demanda de las partes para fabricarlas
(asientos, respaldos y patas) es dependiente de la decisión interna respecto de cuántas
sillas fabricar y cuándo hacerlo.
Comprender la diferencia entre inventario independiente y dependiente es muy
importante para la planificación y el control de la producción. Los métodos y sistemas
utilizados para planificar y controlar el inventario independiente son muy diferentes
de los que se emplean para el inventario dependiente, y generan sistemas que también
son muy distintos entre sí. Incluso el método para calcular la demanda en cada caso es
diferente. La demanda independiente casi siempre se pronostica y determina mediante
el ingreso de pedidos de ventas. La demanda dependiente, por otro lado, puede calcularse
con base en el programa que indica qué fabricar y cuándo hacerlo.
La segunda categoría de la división se basa en la posición del inventario en el proceso.
En este sentido existen cuatro subcategorías generales:
• La materia prima constituye el inventario que debe adquirirse para utilizarlo en el
proceso de producción, y que no tiene un valor añadido por el proceso de producción
de la compañía.
• El trabajo en proceso (TEP) representa el inventario que ya ha recibido algún valor
agregado, pero que todavía debe sufrir un procesamiento adicional antes de
poder utilizarlo para atender la demanda de los clientes.
• Los bienes terminados representan el inventario de aquellos productos que han
pasado ya por todo el procesamiento de parte de la empresa. Por lo general dicho
inventario se encuentra listo (con la posible excepción del empaque) para atender
con él la demanda de los clientes.
• El inventario de mantenimiento, reparación y operaciones (MRO) es el acervo de
material que se utiliza para dar apoyo a los procesos productivos y de negocio de la
empresa, pero por lo general no está destinado a la venta directa al público. Se
compone de partes de repuesto, aceite para maquinaria, suministros de limpieza,
suministros de oficina, etcétera.
La tercera y última categoría es la que se basa en la función o uso del inventario
dentro del proceso. Las subcategorías más comunes en este caso incluyen:
• Inventario de tránsito, que es el acervo de material en movimiento de una actividad
a otra. Su forma más común es el inventario que está en el sistema de transportación
en un momento dado.
Inventario de ciclo es aquel que se presenta cuando en determinado periodo la tasa
de reabastecimiento es superior a la demanda, situación que suele darse debido
a los costos de pedido, costos de configuración o consideraciones de empaque. Un
ejemplo para ilustrar: suponga que una tienda de suministros para oficina vende
en promedio más o menos 10 bolígrafos de cierto tipo cada día. Cuando el almacén
solicita reabastecimiento a su distribuidor, resulta que éste sólo puede enviar
los bolígrafos en paquetes de 500. Cuando llega el pedido, el inventario consta de
500 bolígrafos (suponiendo que no queda ninguno del suministro anterior). Al siguiente
día habrá aproximadamente 490, al otro 480, y así sucesivamente. A lo largo
de los 50 días posteriores, las unidades remanentes en inventario a partir del paquete
de 500 que se recibió originalmente constituyen el inventario de ciclo.
• El inventario de almacenamiento temporal, también denominado inventario de
seguridad, es el acervo que se mantiene “por si acaso”. En una empresa pueden
presentarse diversas situaciones que afectan el flujo normal de trabajo dentro de
la operación. Es posible que los trabajadores se ausenten, que los proveedores retrasen
la entrega de pedidos o se equivoquen de productos, que ocurran problemas
respecto de la calidad, que las máquinas se descompongan, etcétera. El inventario
que se mantiene explícitamente para proteger la organización ante la posibilidad
de que se dé uno o varios de estos problemas se denomina inventario de almacenamiento
temporal, o inventario de seguridad.
• El inventario de anticipación es aquel que se acumula con el propósito de anticiparse
a un exceso de demanda respecto de la producción normal. Los dos objetivos que se
intenta lograr con este tipo de inventario son: dar cabida a una demanda estacional, o
contar con material suficiente para que la operación de marketing haga promociones.
Durante los periodos de baja demanda casi siempre se da una acumulación de inventario
de aquellos productos que cuentan con alta demanda estacional; esto se hace
con el objetivo de atender la demanda de los clientes durante la temporada pico.
Además, si el grupo de marketing planea una promoción especial o la campaña de
venta de cierto producto, la demanda puede (si el programa es exitoso) incrementarse
de manera significativa. Muchas empresas han aprendido por el camino difícil que
planificar una promoción sin contar con un inventario apropiado para satisfacer la
demanda generada puede ser bastante dañino para las relaciones con los clientes.
• El inventario de desacople es el que se ubica a propósito entre las operaciones para
permitirles funcionar de manera independiente entre sí. Una vez más, esta función
se ilustra mejor mediante un ejemplo. Suponga que tenemos dos operaciones,A y B.
La operación B utiliza el producto resultante de la operación A. la capacidad de A
es de 90 unidades por hora, mientras que la capacidad de B es de 100 unidades
por hora

La planificación de ventas y operaciones es un proceso que ayuda a ofrecer un mejor servicio al


cliente, manejar un inventario más bajo, ofrecer al cliente tiempos de entrega más breves, estabilizar
los índices de producción y facilitar a la gerencia el manejo del negocio. El proceso está
diseñado para coordinar actividades en el campo con las funciones de manufactura y servicio
que se requieren para satisfacer la demanda en el tiempo. Según la situación, las actividades en
el campo pueden incluir el suministro de centros de distribución de almacenes, venta al menudeo
de saldos o canales de venta directa. El proceso está diseñado para ayudar a una empresa
a equilibrar la oferta y la demanda, y mantenerlos así en el tiempo. El proceso requiere trabajo
en equipo entre ventas, distribución y logística, operaciones, finanzas y desarrollo de productos.