Formulación de Un Modelo de Balanced Scorecard en La Empresa Productora, Comercializadora y Distr PDF

FORMULACIÓN DE UN MODELO DE BALANCED SCORECARD EN LA
EMPRESA PRODUCTORA, COMERCIALIZADORA Y DISTRIBUIDORA

“POLLOS AL DÍA” DE LA CIUDAD DE SAN JUAN DE PASTO
ESTEFANNY ELIZABETH BOTINA INAMPUES

DORIS ESTELLA MUESES GRIJALBA
DIANA SOFIA RIVAS PALACIOS
INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA CESMAG

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
SAN JUAN DE PASTO
2013
0
FORMULACIÓN DE UN MODELO DE BALANCED SCORECARD EN LA
“POLLOS AL DÍA” DE LA CIUDAD DE SAN JUAN DE PASTO
ESTEFANNY ELIZABETH BOTINA INAMPUES

Trabajo de grado, bajo la modalidad monografía presentada como requisito

para optar al título de Administrador de Empresas
Especialista: SANDRA BOLAÑOS DELGADO

ASESORA

PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
SAN JUAN DE PASTO
2013
1
NOTA DE ACEPTACIÓN
PRESIDENTE COMITÉ DE INVESTIGACIÓN
JURADO
JURADO
San Juan de Pasto, 14 de junio de 2013
2
AGRADECIMIENTOS
Agradecemos a Dios por habernos acompañado y guiado a lo largo de nuestra

carrera, por ser nuestra fortaleza en los momentos de debilidad y por brindarnos
una vida llena de aprendizaje, experiencias y sobre todo felicidad.
A nuestras familias por apoyarnos en todo momento, por los valores que nos han
inculcado y por habernos brindado la oportunidad de tener una excelente
educación.
Le agradecemos la confianza, el apoyo y dedicación de tiempo a los jurados; Ruby
Miranda y Juan Carlos Nandar, a nuestra asesora Sandra Bolaños, por haber
compartido con nosotras sus conocimientos y sobre todo su amistad.
Al señor Alvaro Mejía, por haber brindado la oportunidad de realizar nuestra tesis
profesional en su Empresa “POLLOS AL DIA”, y por todo el apoyo y confianza
que nos fueron otorgadas en la empresa, por darnos la oportunidad de crecer
profesionalmente y aprender cosas nuevas.
Y a cada una de nosotras quien con su paciencia y colaboración en todo este
proceso logramos culminar con éxito esta meta.
3
NOTA DE EXCLUSIÓN
El pensamiento que se expresa en

esta obra es exclusiva
responsabilidad de sus autores y no
compromete ideología de la
Institución Universitaria CESMAG
San Juan de Pasto, 14 de Junio de 2013
4
Quiero dedicar esta meta:
A Dios, por haberme permitido cumplir con este sueño, por estar
conmigo en cada paso que doy, fortalecer mi corazón e iluminar mi
mente y ser mi soporte y compañía durante todo el periodo de estudio.
A Irene mi madre, por haberme apoyado en todo momento, por sus

consejos, sus valores, por la motivación constante que me ha
permitido ser una persona de bien, pero más que nada, por su amor.
A Miguel mi padre, por los ejemplos de perseverancia y constancia

que lo caracterizan y que me ha infundado siempre, por el valor
mostrado para salir adelante y por su amor.
A Daniela mi hermana, amiga y confidente, por su apoyo y por

brindarme esas palabras de aliento cuando más las necesite.
ESTEFANNY BOTINA
5
Dedico esta tesis
A Dios por mostrarme día a día que con humildad, paciencia y

sabiduría todo es posible.
A mis hijos Sofía y Jonathan quienes con su amor, apoyo y

comprensión incondicional estuvieron siempre a lo largo de este
camino; a ellos que siempre tuvieron una palabra de aliento en los
momentos difíciles y que han sido incentivos de mi vida.
A mi familia, porque creyeron en mi y porque me sacaron adelante,

dándome ejemplos dignos de superación y entrega, porque en gran
parte gracias a ustedes, hoy puedo ver alcanzada mi meta, ya que
siempre estuvieron impulsándome en los momentos más difíciles de
mi carrera, y porque el orgullo que sienten por mí, fue lo que me hizo
ir hasta el final.
DORIS MUESES
6
Dedico este trabajo
A Dios por haberme dado la vida y la dicha de tener una Madre
maravillosa quien fue la que me dio la oportunidad de tener una
carrera para mi futuro profesional y por ser la persona más valiosa e
incondicional quien siempre creyó en mí y me apoyo en las buenas y
en las malas.
También a mi hermosa hija Majo y a Luis mi novio por haberme

comprendido y apoyado en esas largas jornadas de trabajo y por
estar conmigo hasta el final compartiendo la inmensa alegría de
alcanzar un logro más en mi vida, a ellos quienes son el pilar de mi
existencia les dedico este trabajo y les agradezco infinitamente porque
siempre han estado en todo momento para mi, los amo mucho…
SOFIA RIVAS
7
CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN 15
1. PROBLEMA DE ESTUDIO 17
1.1 OBJETO O TEMA DE ESTUDIO 17
1.2 ÁREA DE INVESTIGACIÓN 17
1.3 LÍNEA DE INVESTIGACIÓN 17
1.4 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA 17
1.5 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 19
1.6 OBJETIVOS 19
1.6.1 OBJETIVO GENERAL 19
1.6.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 19
1.7 JUSTIFICACIÓN 20
1.8 VIABILIDAD 21
1.9 DELIMITACIÓN 22
2. TÓPICOS DEL MARCO TEÓRICO 24
2.1 ANTECEDENTES 24
2.2 MARCO CONTEXTUAL 28
2.3 MARCO CONCEPTUAL 31
2.3.1 Balanced Scorecard 31
2.3.1.1 Objetivos estratégicos 32

2.3.1.2 Perspectivas Balanced Scorecard 33
8
2.3.1.3 Indicadores 35
2.3.1.4 Metas 36
2.3.1.5 Mapas estratégicos 36
2.3.1.6 Proyectos estratégicos 37
2.3.2. Diagnóstico Empresarial 37
2.3.2.1 Tipos de Diagnóstico Empresarial 37
2.3.3. Planeación Estratégica 37
2.4 MARCO TEÓRICO 38
2.4.1 Construcción del Balanced Scorecard en la empresa “POLLOS AL

DIA” 39
2.4.1.1 Descripción de la empresa 39
2.4.1.2 Misión y Visión 40
2.4.1.3 Análisis interno y externo 42
2.4.1.4 Elementos que componen el cuadro de mando integral 45
2.4.2. Implementación Del Balanced Scorecard en la empresa “POLLOS

AL DIA” 48
2.4.2.1 Traducir la Visión 49
2.4.2.2 Comunicación 50
2.4.2.3 Ejecución 52
2.4.2.4 Feedback 53
2.4.3 Seguimiento del Balanced Scorecard en la Empresa 53
2.5 MARCO LEGAL 53
2.5.1 LEY 1258 DE 2008 54

2.5.2 RESOLUCIÓN 3283 DEL INSTITUTO COLOMBIANO
9
AGROPECUARIO-ICA 54
2.5.3 RESOLUCIÓN NÚMERO 4287 DE 2007 (21 de noviembre de

2007) 54
3. METODOLOGÍA 58
3.1 DISEÑO DE ESTUDIO 58
3.2 TIPO DE INVESTIGACIÓN 58
3.3 POBLACIÓN Y MUESTRA 59
3.4 FUENTES DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN 61
3.4.1 Fuentes primarias 61
3.4.2 Fuentes secundarias 61
3.5 TECNICAS DE RECOLECCION 62
3.5.1 Encuesta a clientes externos minoristas 62
3.5.2 Encuesta a clientes externos mayoristas 62
3.5.3 encuesta a clientes internos 62
3.5.4 entrevistas a la alta dirección 62
4. RESULTADOS DEL ESTUDIO 63
4.1 ENCUESTA DE SATISFACCIÓN CLIENTE EXTERNO

MINORISTA EMPRESA “POLLOS AL DIA” 63
4.2 ENCUESTA DE SATISFACCION CLIENTE EXTERNO MAYORISTAS

EMPRESA “POLLOS AL DIA” 70
4.3 ENCUESTA DE SATISFACCION CLIENTE INTERNO

(EMPLEADOS) EMPRESA “POLLOS AL DIA” 78
5. ANALISIS Y DISCUSION DE LOS RESULTADOS 84
10
5.1 DIAGNOSTICO EMPRESARIAL 84
5.1.1 Descripción de la empresa “POLLOS AL DIA” 84
5.1.1.1 Cadena productiva 84
5.1.1.2 Comercialización 87
5.1.1.3 Servicio 89
5.1.2 Análisis interno y externo de la empresa “POLLOS AL DIA” 89
5.1.2.1 Matriz de evaluación de factores internos (MEFI) 89
5.1.2.2 Matriz de evaluación de los factores externos (MEFE) 93
5.1.3. Semaforizacion de los factores internos y externos de la

empresa “POLLOS AL DIA” 96
5.1.4 Identificación de los factores críticos y clave de la empresa

“POLLOS AL DÍA 101
5.1.5 Matriz DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas)

en la empresa “POLLOS AL DÍA” 105
5.1.5.1 Matriz DOFA perspectiva financiera 106
5.1.5.2 Matriz DOFA perspectiva de clientes 107
5.1.5.3 Matriz DOFA perspectiva de procesos internos 108
5.1.5.4 Matriz DOFA perspectiva de formación y crecimiento 109
5.2 ELEMENTOS DEL BALANCED SCORECARD EMPRESA

“POLLOS AL DIA” 111
5.2.1 Objetivos estratégicos 111
5.2.2 Mapa estratégico 116
5.2.3 Indicadores 118
5.2.3.1 Árbol de indicadores 121

5.3 CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORECARD)
11
EMPRESA “POLLOS AL DIA” 123
5.3.1 Inductores impulsores 136
5.3.2 Misión y visión propuesta empresa “POLLOS AL DIA” 143
5.3.2.1 Misión propuesta 143
5.3.2.2 Visión propuesta 143
6. CONCLUSIONES 144
7. RECOMENDACIONES 146
BIBLIOGRAFÍA 147
ANEXOS
12
LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla 1. Población 59
Tabla 2. Muestra 60
13
LISTA DE CUADROS
Pág.
Cuadro 1. Ventajas y desventajas de la posible aplicación del

modelo de Balanced Scorecard en “pollos al día” 38
Cuadro 2. Herramientas de comunicación 51
Cuadro 3. Matriz de tácticas, responsables y recursos de la

implementación del BSC 52
Cuadro 4. Observaciones en la encuesta al cliente externo minorista 69
Cuadro 5. Problemas de los clientes externos minoristas con la

empresa “POLLOS AL DÍA” 75
Cuadro 6. Observaciones de los clientes externos mayorista 77
Cuadro 7. Observaciones cliente interno (empleados) 83
Cuadro 8. Matriz de evaluación de factores internos (MEFI) 90
Cuadro 9. Matriz de evaluación de los factores externos (MEFE) 93
Cuadro 10. Semaforización de factores internos 97
Cuadro 11. Semaforización de factores externos 99
Cuadro 12. Factores claves y críticos de la empresa 101
Cuadro 13. Matriz DOFA perspectiva financiera 106
Cuadro 14. Matriz DOFA perspectiva de clientes 107
Cuadro 15. Matriz DOFA perspectiva de procesos internos 108
Cuadro 16. Matriz DOFA perspectiva de formación y crecimiento 109
Cuadro 17. Objetivos estratégicos por cada perspectiva

“POLLOS AL DÍA” 111
Cuadro 18. Indicadores “POLLOS AL DIA” 118
14
Cuadro 19. Cuadro de mando integral (BALANCED SCORECARD)
Cuadro 20. Inductores impulsores para la empresa “POLLOS AL DIA” 136
15
LISTA DE FIGURAS
Pág.
Figura 1. Implementación del Balanced Scorecard 49
Figura 2. Disponibilidad el producto para los clientes minoristas 63
Figura 3. Calificación del producto por parte de los clientes minoristas 64
Figura 4. Atención en la compra para los clientes minoristas 64
Figura 5. Tiempo de atención en la venta del producto para los clientes

minoristas 65
Figura 6. Actitud el personal en la venta del producto para los clientes

minoristas 65
Figura 7. Confiabilidad del personal en el punto de venta para los

clientes minoristas 66
Figura 8. Colaboración del personal en el punto de venta según los

clientes minoristas 66
Figura 9. Información del producto y promociones para el cliente

Minorista 67
Figura 10. Presentación del personal y del punto de venta según el cliente
minorista 67
Figura 11. Lealtad a la empresa POLLOS AL DIA por parte del cliente
minorista 68
Figura 12. Recomendación de compra para el producto de “POLLOS AL

DIA” por parte del cliente minorista 68
Figura 13. Disponibilidad el producto para clientes mayoristas 70
Figura 14. Calificación del producto por parte del cliente mayorista 71
Figura 15. Atención en la compra según cliente mayorista 71
16
Figura 16. Tiempo de atención en la venta del producto pollo para
cliente mayorista 72
Figura 17. Responsabilidad del personal en el punto de venta según

cliente mayorista 72
Figura 18. Confiablidad del cliente mayorista en la venta 73
Figura 19. Colaboración del personal de ventas para clientes mayoristas 73
Figura 20. Información sobre el producto promociones y precio para

clientes mayoristas 74
Figura 21. Presentacion del personal según clientes mayoristas 74
Figura 22. Problemas con la empresa pollos al dia y clientes mayoristas 75
Figura 23. Lealtad a la empresa POLLOS AL DIA el cliente mayorista 75
Figura 24. Recomendación de compra para el producto en la empresa

“POLLOS AL DIA” por parte del cliente mayorista 76
Figura 25. Recursos fisicos y equipos para llevar acabo las funciones 78
Figura 26. Trato recibido durante el desarrollo de las fuinciones 79
Figura 27. Actitud de responsabilidad de los jefes inmediatos 79
Figura 28. Confiabilidad y cooperación entre compañeros de trabajo 80
Figura 29. Satisfacción e integración de los empleados a la empresa 80
Figura 30. Comunicación entre jefes y empleados 81
Figura 31. Iluminación y ventilación en el lugar de trabajo 81
Figura 32. Capacitaciones dadas por parte de la empresa 82
Figura 33. Tiempo que lleva laborando en la empresa 82
Figura 34. Sala de reposo 85
Figura 35. Cambio de posición y escaldado de patas 86
17
Figura 36. Corte y pelado de mollejas, corte de cuello y pescuezo,
Extracción de buche, lavado y descolgado 86
Figura 37. Área limpia 87
Figura 38. Mapa estratégico de empresa “POLLOS AL DIA” 117
Figura 39. Árbol de indicadores empresa “POLLOS AL DIA” 122
18
LISTA DE ANEXOS
Pág.
ANEXO A. Encuesta de satisfacción cliente externo Minorista

ANEXO B. Encuesta de satisfacción cliente externo mayoristas

ANEXO C. Encuesta de satisfacción cliente interno

(Empleados) empresa “POLLOS AL DIA” 152
ANEXO D. Entrevista empleados alta dirección empresa

“POLLOS AL DIA” 153
19
RESÚMEN ANALÍTICO DEL ESTUDIO
R.A.E
CODIGOS:
1.085.282.749
27.094.023
1.085.285.421
PROGRAMA ACADÉMICO: ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

FECHA: 14 DE JUNIO DEL 2013
AUTORES: ESTEFANY ELIZABETH BOTINA INAMPUES

ASESORA: SANDRA BOLAÑOS DELGADO
TITULO: FORMULACIÓN DE UN MODELO DE BALANCED SCORECARD EN LA

POLLOS AL DIA DE LA CIUDAD DE SAN JUAN DE PASTO
PALABRAS CLAVES:
BALANCED SCORECARD: es el modelo de gestión estratégico que traduce la

estrategia en objetivos relacionados, medidos a través de los indicadores ligados a
unos planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros
de la organización.
ESTRATEGIA: la conceptualización de cómo alcanzar los objetivos deseados en
una situación conflictiva.la estrategia se preocupa de si se va a luchar y en este
caso cuando y como y la forma de lograr la máxima efectividad en el conflicto para
alcanzar ciertas metas. La estrategia es el plan para distribución práctica,
adaptación y aplicación de los medios disponibles para alcanzar los objetivos
deseados.
GESTIÒN: es definida como todas aquellas actividades que en forma integral
asume la empresa, con el propósito de alcanzar los objetivos y metas previamente
establecidas mediante un proceso de planeación. La gestión entonces permite
desarrollar la misión y lograr la visión institucional y el cumplimiento del cometido
estatal asignado a la respectiva entidad u organismo, la gestión se interpreta como
una cadena continua de acciones de finidas en el proceso administrativo del ciclo.
20
INDICADOR: es un valor numérico que provee una medida para ponderar el
desempeño cuantitativo y/o cualitativo de un sistema, deben formularse en
términos de cambios, resultados logros desafíos es sencillamente algo que nos
indica, muestra señala o cuantifica.
METAS: son aspiraciones (corto plazo) que la organización debe alcanzar con la
finalidad de dar cumplimiento a los objetivos. Estas deben ser medibles.
MISIÒN: es una afirmación que describe el concepto de la empresa, la naturaleza
del negocio, la razón para que exista la empresa, la gente a la que le sirve y los
principios y valores bajo los que pretende funcionar.
OBJETIVOS: son los resultados generales que la organización pretende alcanzar
a largo plazo inspirados por su misión.
PERSPECTIVAS: Dimensiones o aspectos claves para la formulación de la
estrategia.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA: es una herramienta estratégica que ayuda a
incrementar las posibilidades de éxito cuando se quiere alcanzar algo en
situaciones de incertidumbre y/o de conflicto.
VISIÓN: es el conjunto de ideas generales, que proveen el marco de referencia de
lo que una unidad de negocio quiere ser en el futuro. Señala el rumbo y da
dirección.
DESCRIPCION: este trabajo expone una formulación de un modelo de cuadro de

mando integral o Balanced Scorecard en la empresa productora, comercializadora
y distribuidora pollos al día de la ciudad de san Juan de Pasto, para la cual se
parte en primer lugar de una fase diagnostica a través de diferentes matrices que
facilitan la priorización de factores críticos al igual que las debilidades de cada
perspectivas que estudia el Balanced Scorecard, aunado a esto se realiza la
respectiva semaforización que consiste en asignar un color a cada factor clave y
critico según su nivel de importancia, los cuales son la base para el
establecimiento de los objetivos estratégicos de la empresa, seguido de la
implementación de un mapa estratégico donde se plasma la ruta que se debe
seguir para poder llegar a la consecución de la misión y visión propuesta en este
modelo.
Objetivos que serán medidos a través de indicadores que facilitan la evaluación

del desempeño de los mismos, por último se realiza el cuadro de mando integral,
donde se define los objetivos por cada perspectiva, los indicadores que los
evalúan y las metas que se desean alcanzar para un tiempo determinado de tres
años, de igual forma la semaforización permite crear inductores que son las
actividades o tareas que se deben llevar a cabo para alcanzar o cumplir las metas
propuestas. Es posible que se implique un esfuerzo extra, debido a la nueva
21
asignación de tiempo, responsabilidades y presupuesto que se debe garantizar
por parte de gerencia, para que su cumplimiento sea alcanzable
CONTENIDO: “POLLOS AL DÍA” es una empresa Nariñense dedicada a la

producción, comercialización y distribución de carne de Pollo, la cual se
caracteriza por fijar sus esfuerzos y dedicación en ser líder en el mercado.
Hoy en día la empresa es autónoma en sus decisiones puesto que cuenta con las
instalaciones adecuadas para su finalidad (granjas, planta de proceso y puntos
para la comercialización.), además de personal capacitado para cada una de las
dependencias, permitiendo a Pollos al Día mantenerse y progresar en el mercado
de los pollos crudos en Pasto, destacando que al ser una empresa cien por ciento
nariñense ha brindado la posibilidad a muchas personas de vincularse
laboralmente de manera directa e indirecta.
En la empresa “POLLOS AL DÍA” de la ciudad de San Juan de Pasto, se ha visto
la necesidad de sugerir la aplicación de un modelo de BALANCED SCORECARD,
que permita medir el desempeño tanto interno como externo de todos los procesos
que se realizan en la misma, Por consiguiente se puede precisar que
“POLLOS AL DÍA”de la ciudad de San Juan de Pasto siendo una empresa
reconocida y con buen posicionamiento en el mercado, requiere de un
modelo de gestión integral, que le permita realiza una medición estratégica
de los objetivos que la empresa posee para llevar a cabo su misión.
De igual manera para realizar la formulación de este modelo, se tuvo en cuenta

los aspectos legales que rigen al BSC para su posible aplicación, encontrando
como resultado que no existen leyes que se apliquen de manera directa y
especifica al modelo propuesto, sin embargo cabe resaltar que para el estudio del
marco legal se parte de los aspectos legales y las obligaciones laborales
requeridas por las S.A.S al ser POLLOS AL DíA una empresa legalmente
constituida.
A esto se añade que con la posible aplicación de dicho modelo se desarrollará un

sistema integral que conecte las actuaciones operativas con las estrategias de la
organización facilitando el proceso de dirección, todo esto se encuentra plasmado
en la respectiva semaforización donde se identifican los distintos factores que se
tomaron en cuenta para el análisis de las matrices. De igual forma este modelo
ayuda a alinear los objetivos de los empleados con los de la organización,
favoreciendo un sistema de retribución coherente con la estrategia.
Además muestra la relación entre las perspectivas y hacia la meta general de la

empresa mediante indicadores siendo utilizados estos como medida de alarma
para poner en marcha acciones correctivas inmediatas.
22
Por último se identificaron las actividades o tareas que se deben llevar a cabo para
alcanzar o cumplir las metas propuestas , todo este proceso lo realizara la
organización siempre y cuando esta tome la decisión de aplicar el modelo que se
estudia dentro de este trabajo.
METODOLOGÍA: la investigación se inscribe en el paradigma cuantitativo porque

se trabaja con datos estadísticos que son el insumo generador del proceso
desarrollado en este trabajo. Por tal razón el diseño para de esta investigación es
no experimental, de carácter transversal, ya que se analizó un fenómeno en un
tiempo determinado, es por esto que se lo denomina estudio de prevalencia,
también por tener la característica de ser observacional y descriptivo; que mide la
prevalencia de la exposición y del efecto en la muestra en un momento dado.
Para esta investigación se tiene como referente la información suministrada por la
empresa POLLOS AL DÍA la cual establece que La población para la posible
aplicación de este modelo está constituida por 70.253 clientes, a la cual se aplico
el método de muestreo probabilístico, la razón para la aplicación de este tipo de
muestreo es que solo para este existen procedimientos estadísticamente válidos
que permiten deducir, a partir de la muestra extraída a la población. De igual
forma las técnicas de recolección que se aplicaron fueron encuestas dirigidas a los
clientes mayoristas y minoristas al igual que a los empleados de la empresa. De la
misma manera se utilizan como herramientas de análisis cuadros y graficas que
interpretan los resultados de esta investigación.
ÁREA DE INVESTIGACIÓN: Área Administrativa.
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN: Organización Empresarial.
CONCLUSIONES
En los últimos años, el Balanced Scorecard se ha ido extendiendo como

uno de los modelos de gestión más exitosos en las grandes empresas y lo ha
hecho porque permite dar una visión global a la gestión de la empresa y ayuda a
ligar las acciones del día a día con la estrategia a largo plazo. Con la elaboración
del presente documento, se determinó que su construcción e implementación
carece de dificultades, se requiere simplemente un alto esfuerzo de gerencia de la
empresa por comprometerse con lo que el sistema propone, asignado los recursos
que este demanda y administrando el cambio como factor clave de éxito para el
nuevo funcionamiento del negocio.
Poner en marcha un nuevo modelo de gestión, requiere involucrar a las

personas clave de la empresa para que este modelo deje de ser un informe en la
estantería y se convierta en la herramienta de gestión básica para la toma de
decisiones del equipo directivo y de toda la empresa. El Balanced Scorecard debe
ser tomado por la empresa “POLLOS AL DIA” como un modelo para clarificar la
23
estrategia de la organización y ayudarle a convertir esa estrategia en resultados
de negocio a través de la actuación de toda la organización día tras día.
El modelo propuesto para la implementación del BSC en la empresa

“POLLOS AL DIA”, es flexible a los cambios que la organización y el segmento de
mercado en el que se desenvuelven presenten durante los próximos años hasta
cumplir la meta de su visión. Lo anterior se traduce en las distintas variables que
se puedan incorporar a los indicadores, metas y tácticas de cumplimiento
propuestas para la implementación del BSC, a razón de que tanto el mercado
como la organización se consideran organismos vivos, que necesitan ser
comprendidos en el tiempo y las circunstancias que el entorno y la misma
condición interna de la empresa imponen. Por tal razón la mejora continua de los
procesos, a través de la generación de acciones preventivas y correctivas debe
ser una constante al interior de la empresa, de tal manera que la obsolescencia de
los mismos, sea monitoreada y controlada por los responsables del proceso de
implementación del sistema desde la alta gerencia, hasta el último nivel de
empleados que el organigrama determine.
El Balanced Scorecard (BSC) ha probado ser una útil herramienta para la

empresa, entregando instrumentos claves para su total control y monitoreo a
través de la medición de indicadores propuestos para atender las necesidades
básicas de la empresa, complementados con la formulación de inductores que
motivan las actuaciones presentes y futuras de los miembros de la misma y que
permiten de una manera objetiva y específica establecer criterios de
responsabilidad para su ejecución y la asignación de recursos para su efectivo
cumplimiento.
RECOMENDACIONES
Ejecutar el proceso de Balanced Scorecard y con las iniciativas estratégicas

aquí planteadas convertir sus procesos en más efectivos y lograr las metas
establecidas transformándose en una de las empresas nariñenses más eficientes
de la región.
Aprobar y comprometerse a seguir correctamente los pasos aquí

planteados para que el proceso de Balanced Scorecard genere resultados dentro
de la empresa.
Definir una misión y una visión clara y única de la empresa y por medio de
reuniones darla a conocer y entender a todos los empleados para que estas
también sean vistas por los ellos como un compromiso a lograr.
Reforzar la comunicación con los empleados para que de esta manera,

siendo ellos los que directamente están involucrados con el producto y con los
24
clientes aporten con ese conocimiento y se puedan llevar a cabo conjuntamente,
las estrategias aquí planteadas.
Hacer conocer a todo el talento humano cuales son los objetivos

estratégicos, y con esto motivar el compromiso de los trabajadores y estimular su
participación en el desarrollo de los planes y metas de la organización.
Todos los empleados como participantes en el cumplimiento de los

objetivos estratégicos deberán recibir una capacitación y motivación para
desarrollar sus actividades con el mayor compromiso y responsabilidad posible en
cada uno de sus puestos de trabajo. Esto hará que cada colaborador se sienta
parte de la empresa y al final pueda ver su esfuerzo reflejado en el logro de todos
los objetivos trazados.
Luego de implantar este modelo en la empresa y de ver los resultados se

recomienda que estén abiertos a la adquisición de estos nuevos sistemas de
gestión, que contribuyen al correcto funcionamiento de todos los procesos que se
desarrollan dentro de la empresa.
BIBLIOGRAFÍA
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mando integral [s.l.]: 2010 [consultada 9 sep., 2011] disponible en la dirección
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2003.507 p.
KAPLAN, Robert. S y NORTON, David P. Como utilizar el Cuadro de Mando

Integral para implantar y gestionar su estrategia. Barcelona: Gestión 2000.com,
2000. 412 p.
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BalancedScorecard: revisión crítica de la literatura conceptual y empírica (en
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http://www.funpronl.org.mx/Biblioteca/BSC%20Publicacion.pdf.
POLLO AL DIA. Quienes somos [en línea]. Pollo al Día [Pasto]: 2010.[Consultada
9 sep. 2011] Disponible en la dirección electrónica:
http://www.polloaldia.com/quienessomosw.html
ANEXOS
Para la recolección de la información relativa al modelo administrativo Balanced

Scorecard de la empresa Pollos Al Día S.A.S., se optó por una fuente primaria a
través de encuestas y entrevistas, ya es que idóneo para obtener información
descriptiva, con la cual se pretende indagar los conocimientos, actitudes y
preferencias de los clientes.
ENCUESTA DE SATISFACCIÓN CLIENTE EXTERNO MINORISTA Y

MAYORISTA DE LA EMPRESA “POLLOS AL DIA”. Con este tipo de encuestas
se analizo el comportamiento de los clientes minoristas y mayoristas al igual que la
satisfacción de los mismos, la calidad del producto y el sentido de pertenencia de
estos hacia la empresa.
ENCUESTA DE SATISFACCION CLIENTES INTERNO EMPLEADOS

EMPRESA “POLLOS AL DIA”. Con esta encuesta se midió la satisfacción del
personal que hace parte de la empresa POLLOS AL DIA, teniendo en cuenta
aspectos como la motivación, capacidad de infraestructura, recursos y
herramientas que los mismos necesitan para llevar a cabo sus funciones.
26
FORMATO DE ENTREVISTA REALIZADA A LOS DIRECTIVOS DE LA
EMPRESA “POLLOS AL DIA”. Esta entrevista fue aplicada al Gerente Comercial
de la empresa en estudio, con esta se obtuvieron datos claves para poder
establecer un diagnostico interno de la empresa y a su vez permitió obtener
información real del manejo de los procesos, lo cual facilito establecer metas a un
tiempo determinado de tres años, metas que se encuentran reflejadas en la tabla
balanceada de control.
27
INTRODUCCIÓN
En la actualidad se cuenta con distintas herramientas de gestión que aplicadas en

una empresa permiten medir, controlar y evaluar el desempeño, esto con el fin de
optimizar los procesos que se llevan a cabo en una compañía teniendo en cuenta
su cultura organizacional. Además son herramientas que incorporan calidad,
productividad y rentabilidad mostrándose en cambios significativos en el
desarrollo de sus actividades.
Las empresas en todos los sectores de la economía están cada vez más
expuestas a cambios fundamentales en sus mercados y en el ambiente
competitivo. La creciente sofisticación de los competidores, la entrada de nuevos
competidores internacionales, la consolidación mediante fusiones y adquisiciones,
así como las alianzas, están cambiando las reglas del juego. Esto ha llevado a
que los directivos de las empresas desarrollen procesos de planeación efectivos,
nueva aplicación de métodos, herramientas e instrumentos administrativos que
aseguren el crecimiento y productividad en el contexto, es por eso que
adaptándose a este nuevo entorno la empresa “POLLOS AL DIA”, busca innovar
estrategias para garantizar el éxito global de su negocio, por lo tanto es
fundamental y se vuelve importante realizar un diagnóstico y aplicar un sistema de
medición, con el fin de gestionar mejor las funciones de la empresa, que se reúnan
en un conjunto coherente de indicadores de actuación.
Es por esto que el “BALANCED SCORECARD” como instrumento administrativo

importante, genera un cambio positivo en el entorno empresarial, ya que es un
sistema que permite gestionar los aspectos claves del negocio mediante la
monitorización de objetivos empresariales”1, “transformando la visión y la
estrategia, en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas:
financiera, del cliente, del proceso interno y de formación y crecimiento”2.
A partir de lo anterior, los autores del presente trabajo de grado formulan un

modelo de BALANCED SCORECARD en la empresa productora, comercializadora
y distribuidora “POLLOS AL DÍA” de la ciudad de San Juan de Pasto, con el fin de
que la organización cumpla con la misión, visión y objetivos a través de la
canalización de energías, habilidades y conocimientos.
1
BALANCED SCORECARD. Cuadro de Mando Integral [en línea]. Cuadro de mando integral [s.l.]:
2010 [consultada 9 sep., 2011] disponible en la dirección electrónica:
http://www.cuadrodemandointegral.net/
2
KAPLAN, Robert S; NORTON, David P. Cuadro de Mando Integral: The Balanced Scorecard. 2
ed. Barcelona. Gestión 2000.com, 2002. 320 p
28
Inicialmente se parte de un problema, es decir, las organizaciones pretenden ser
cada vez más competitivas y permanecer en el mercado, es la razón del por qué
buscan nuevas formas de gestionar su desempeño teniendo en cuenta diferentes
herramientas que les ofrece la Administración de Empresas, por medio de las
cuales miden e identifican los factores críticos y enlazan diferentes áreas para salir
adelante.
Seguido a ello, se establecen objetivos que se quieren llevar a cabo y que

constituyen el alcance del presente trabajo, justificando la necesidad de sugerir la
aplicación de este sistema de gestión en dicha empresa, permitiendo un control
integral de todas las funciones que se realizan. Por otra parte el interés de los
estudiantes de satisfacer las necesidades educativas, como también beneficiar a
la empresa en estudio.
En tal sentido, a lo largo del presente trabajo se revisan conceptos desde el punto
de vista de la prospectiva para transformar la visión, la misión y la estrategia en
resultados tangibles. Se hace hincapié en una aplicación metodológica, para llegar
a resultados ciertos en la investigación, por lo que se realizo encuestas a una
muestra considerable de la población de clientes internos (trabajadores) y
externos (consumidor final y mayoristas). Con preguntas que permitan medir,
articular, estructurar y conocer el comportamiento de la empresa “POLLOS AL
DIA”, con el fin de comunicar la estrategia empresarial y alinear las iniciativas a fin
de conseguir el objetivo común.
Confrontada y analizada esta información permitió la correcta formulación del

problema que se plantea en el presente estudio, dando paso directo a la
formulación del modelo del Cuadro de Mando Integral, basados desde luego en
los resultados que se obtuvieron de las preguntas insertadas en las encuestas
realizadas.
Con la obtención de toda esta información, el grupo investigador establece

conclusiones y recomendaciones que permitan a la empresa “POLLOS AL DIA”,
saber en qué estado se encuentra, cuál es su comportamiento y si está
cumpliendo con las expectativas del sector productivo y comercial en la ciudad.
29
2. PROBLEMA DE ESTUDIO
Formulación de un modelo de Balanced Scorecard en la empresa productora,

comercializadora y distribuidora “POLLOS AL DIA” de la ciudad de San Juan de
Pasto.
1.1 OBJETO O TEMA DE ESTUDIO
Balanced Scorecard.
1.7 ÁREA DE INVESTIGACIÓN
Área Administrativa.
1.8 LÍNEA DE INVESTIGACIÓN
Organización Empresarial.
1.9 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
“POLLOS AL DÍA” es una empresa Nariñense dedicada a la producción,

comercialización y distribución de carne de Pollo, la cual se caracteriza por fijar
sus esfuerzos y dedicación en ser líder en el mercado a nivel regional con
cubrimiento nacional e incluso aprovechando su ubicación a nivel internacional;
respaldado en su capacidad, tecnología, valores corporativos y sobretodo su
honestidad y seriedad, como empresa legalmente constituida”3.
Así como ésta, muchas empresas se caracterizan por dedicar sus esfuerzos al
crecimiento y permanencia en el mercado, sin realizar una medición interna y
externa del desempeño empresarial, hecho que conlleva a no efectuar un control
del logro de los objetivos, esto se evidencia en la poca importancia que se le da a
las herramientas y estrategias de medición, que permitan controlar y monitorear
3
POLLO AL DIA. Quienes somos [en línea]. Pollo al Día [Pasto]: s.f [Consultada 9 sep., 2011].
Disponible en la dirección electrónica: http://www.polloaldia.com/quienessomosw.html
30
diversos aspectos empresariales, evadiendo el nivel de desempeño integral de la
organización.
Dado que las empresas no aplican dichas herramientas no pueden realizar una
medición y control de las distintas perspectivas a las que se enfocan , a partir de
esto se puede decir que si no se mide la perspectiva financiera no habrá una
gestión adecuada de los recursos económicos; de igual forma si no hay una
medición de la perspectiva del cliente no habrá satisfacción del mismo y por lo
tanto no se fidelizan ni se adquieren nuevos clientes; otro aspecto, desde la
perspectiva de procesos internos no se estarían creando métodos innovadores
que permitan mejorar la gestión; y por ultimo desde la perspectiva de formación y
crecimiento no existirá una retroalimentación Empleados - Organización.
Teniendo en cuenta lo mencionado anteriormente, es necesario recalcar las

diferentes razones que son relevantes ante dicha situación; una de ellas es que la
alta dirección se basa en una administración empírica que no permite abrirse a
nuevas metodologías de sistemas de control y medición de resultados, a esto se
debe añadir que dentro de las empresas existe unas relaciones jerárquicas
verticales muy marcadas siendo este uno de los motivos por el cual hay una falta
de comunicación y coordinación de los objetivos de los empleados con los
establecidos por la organización, llevando a la escasa interrelación de las
diversas áreas del negocio ya que cada una de ellas es autónoma y trabaja por
sobresalir por si sola olvidando que el resultado de sus funciones son la entrada
de otras funciones u otros procesos que permitan el logro de un objetivo común.
Es oportuno ahora decir que al no aplicar un sistema de control de gestión existirá

una limitada información del manejo administrativo que no permita a los socios,
accionistas y directivos realizar un adecuado análisis de la situación y por ende no
habrá una oportuna toma de decisiones, evadiendo una mejora continua, lo que
trae consigo para la empresa, un estancamiento en el mercado.
Por consiguiente se puede precisar que “POLLOS AL DÍA”de la ciudad de San

Juan de Pasto siendo una empresa reconocida y con buen posicionamiento en el
mercado, carece de un modelo de gestión integral, de tal manera que no realiza
una medición estratégica de resultados a través de los diferentes indicadores que
cada modelo establece para desarrollar su aplicación.
Por tal razón se propone a esta empresa aplicar el modelo Balanced Scorecard
(cuadro de mando integral), con el fin de realizar una medición desde la
perspectiva financiera, del cliente, del proceso interno y de formación y
crecimiento; y a través de esto efectuar un análisis y a la vez una gestión
estratégica de todos los procesos y recursos que maneja, para el alcance de los
objetivos, con lo cual se logrará una administración integral.
31
1.10 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Cómo formular un modelo de Balanced Scorecard para la empresa productora,

comercializadora y distribuidora “POLLOS AL DÍA” de la ciudad de San Juan de
Pasto?
1.11 OBJETIVOS
1.11.1 OBJETIVO GENERAL
Formular el modelo Balanced Scorecard en la empresa productora,

Pasto.
1.6.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Realizar un diagnostico de la empresa productora, comercializadora y

distribuidora “POLLOS AL DÍA” de la ciudad de San Juan de Pasto, utilizando
herramientas de planeación estratégica.
Identificar los procesos críticos y clave ejecutados al interior de la empresa

productora, comercializadora y distribuidora “POLLOS AL DÍA” de la ciudad de
San Juan de Pasto.
Determinar indicadores de gestión que permitan medir los procesos críticos y

clave ejecutados dentro de la empresa productora, comercializadora y
distribuidora “POLLOS AL DÍA” de la ciudad de San Juan de Pasto.
Diseñar un cuadro de mando integral que articule la planeación estratégica y

el modo de operar presente y futuro de la empresa “POLLOS AL DIA”.
32
1.7 JUSTIFICACIÓN
En la empresa “POLLOS AL DÍA” de la ciudad de San Juan de Pasto, se ha visto

la necesidad de sugerir la aplicación de un modelo de BALANCED SCORECARD,
que permita medir el desempeño tanto interno como externo de todos los procesos
que se realizan en la misma, esto se puede lograr con la utilización de los
diferentes indicadores de gestión empresarial, con los cuales se pretende
demostrar si las estrategias planteadas por la organización se están direccionando
conjuntamente con la visión de la empresa, y por consiguiente se pueda llegar a la
consecución de los objetivos de largo plazo.
A esto se añade que con la posible aplicación de dicho modelo se desarrollará un

sistema integral que conecte las actuaciones operativas con las estrategias de la
organización facilitando el proceso de dirección. De igual forma este modelo ayuda
a alinear los objetivos de los empleados con los de la organización, favoreciendo
un sistema de retribución coherente con la estrategia.
Si bien es sabido, dentro de una organización existen diferentes mecanismos de

generación de valor como la excelencia en los procesos de producción, el saber
hacer, la fidelización de clientes o la capacidad de la organización para implantar
eficazmente su estrategia, el BALANCED SCORECARD (Cuadro de Mando
Integral) proporciona indicadores y relaciones de causalidad que delimitan y
cuantifican esos intangibles facilitando la focalización en las áreas de mejora.
Dentro de la empresa surge esta necesidad, ya que se debe implementar nuevos

métodos que conlleven al mejoramiento continuo de todas sus actividades
conjugándolas y convirtiendo a la empresa “POLLOS AL DÍA” de la ciudad de San
Juan de Pasto en una de las mejores a nivel competitivo en el mercado, dejando
claro que este modelo no es aplicado porque exista una falencia en el manejo
administrativo, sino que se debe tomar como una guía para llegar al más alto nivel
de excelencia, comprobando que la empresa no solo se mantiene en un nivel
deseado y optimo, sino que es capaz de superar sus propias expectativas.
Por otra parte para los autores permite profundizar conocimientos acerca del tema
propuesto y poner en práctica los estudios obtenidos a lo largo de la carrera de
Administración de Empresas demostrando que la Institución Universitaria
CESMAG está a la vanguardia en la educación superior lo cual se refleja en la
puesta en marcha de este proyecto, de igual forma el estudio realizado estará
disponible tanto para la aplicación dentro de la empresa “POLLOS AL DÍA”, como
para los estudiantes ya sean propios de esta institución o de las diferentes
instituciones de la ciudad.
A demás se debe señalar que estos modelos administrativos no son muy

conocidos en las empresas de la ciudad, y es por ello que como estudiantes de
33
Administración de Empresas se está en el deber de informarse y actualizarse
sobre las diferentes estrategias que están siendo utilizadas en las grandes
empresas del mundo, teniendo en cuenta que al ser aplicadas orientan hacia un
excelente desempeño permitiéndoles demostrar su capacidad competitiva y a la
vez aprovechando el potencial del talento humano con el que cuenta y por
consiguiente se establecen parámetros de mejora, demostrando que se pueden
lograr mayores resultados que influyen al cambio del contexto empresarial que
prevalece en la Ciudad de San Juan de Pasto.
Finalmente cabe resaltar que con la integración del conocimiento del grupo
investigador, asesoría profesional y apoyo de los directivos de la empresa; el
estudio investigativo permitirá a través de su realización enriquecer los
conocimientos y ampliar experiencias, dando la oportunidad a la aplicación de las
propuestas y a la vez promover una integración, en este caso la empresa
productora, comercializadora y distribuidora “POLLOS AL DIA” y la Institución
Educativa CESMAG.
1.8 VIABILIDAD
La Formulación del modelo de Balanced Scorecard en la empresa productora,

Pasto se considera viable, en una primera instancia porque para formular este
modelo, se cuenta con los conocimientos, bases teóricas y prácticas
fundamentales por cada una de las integrantes del equipo de investigación, la
fundamentación administrativa y contable que se ha adquirido durante todos los
semestres cursados, a lo largo de la carrera Administración de Empresas, también
se cuenta con el conocimiento de la empresa por cuanto una de las integrantes
desarrolló directamente la práctica en la misma y esto permite conocer de manera
real y veraz toda situación de la empresa: comportamiento, necesidades, y otros
aspectos relevantes de la misma.
Es oportuno destacar la asesoría permanente, por parte del personal docente de

la Institución CESMAG, quienes con su conocimiento y asesoría oportuna y
adecuada se constituyen en un soporte primordial para esta investigación.
Desde otra instancia se cuenta con una buena base documental, bibliografía
ampliada, investigaciones y cibergrafías que sirven como referencia para dicha
investigación.
Por otra parte se considera también viable esta investigación, en la medida en que
se cuenta con la disponibilidad de los recursos físicos y tecnológicos necesarios
para el desarrollo de la propuesta los cuales son facilitados por parte de la
institución universitaria, y por recursos propios de los autores para su debida
34
utilización, también se cuenta con recursos económicos suficientes para la
realización de este trabajo ya que la inversión para la elaboración de esta
propuesta no es muy alta y por consiguiente se cumplirá a cabalidad con lo
propuesto, además se tiene el respaldo de la empresa, resaltando la aceptación
que ha tenido la propuesta relacionada con esta investigación, recibiendo apoyo,
disponibilidad y colaboración a fin de que éste proceso se ejecute con éxito y sea
una herramienta útil para el futuro desempeño de la empresa.
Es importante mencionar que la investigación resulta interesante porque existen

pocos estudios similares, relacionados con el Balanced Scorecard, lo cual
sustenta el verdadero interés por la investigación y la aplicación de los
conocimientos y experiencias, destacando la disponibilidad de tiempo y también la
facilidad de acceso a la información.
Por último es oportuno mencionar que la elaboración de este trabajo de grado se

ejecutará en un tiempo promedio disponible de un año y medio, acorde con lo
estipulado en la directriz establecida por la Institución Universitaria CESMAG.
1.9 DELIMITACIÓN
Planteado el problema, y concebido el objeto de investigación, es importante

delimitar y ubicar adecuadamente el problema, para darle desarrollo al proyecto,
por tanto es importante plantear y señalar los límites teóricos, que consisten en
toda la conceptualización relacionada con el modelo de Balanced Scorecard
(Cuadro de Mando Integral), definido como un sistema integral de administración
de la eficiencia o del desempeño, que incluye criterios de estructuración para
medir el éxito de una empresa, en este caso de “POLLOS AL DIA”; “alineando la
misión y visión con los requerimientos del cliente, las tareas diarias, monitoreo en
las mejoras de las operaciones del negocio y fortaleciendo la capacidad
organizacional a través de los cuatro ejes de la estrategia empresarial:
Perspectiva Financiera, Perspectiva del cliente, Perspectiva interna, Perspectiva
del aprendizaje y el crecimiento”4. También parte de la conceptualización son los
indicadores, los cuales cumplirán un papel bien definido como inductores, en el
sentido de que medirán una actividad empresarial que hace que ocurran las
diversas situaciones, fomentando un efecto causal.
4
KAPLAN, Robert S; NORTON, David P. Como utilizar el cuadro de mando integral para implantar
y gestionar la estrategia. Barcelona. Gestión 2000, 2011. 412 p
35
En pocas palabras, el Cuadro de Mando Integral, permitirá a la empresa “POLLOS
AL DIA”, medir los resultados financieros, satisfacción del cliente, operaciones y la
capacidad de la organización para producir y ser competitiva.
En cuanto a los límites temporales, se parte del reconocimiento actual de la

necesidad de implementar dicha estrategia o sistema integral de administración
(Balanced Scorecard), que permitirá analizar el problema, con alteraciones en el
paso del tiempo y con el periodo determinado para el año 2013.
El reconocimiento explícito de estos aspectos, admite entonces establecer los

límites espaciales de la investigación, es decir se desarrollará en el área
geográfica: siendo San Juan de Pasto, una ciudad de Colombia, capital del
departamento de Nariño, dentro de la cual se encuentra ubicada la empresa
“POLLOS AL DIA”, en la carrera 22 A Nº 15-61 de Pasto oficina principal, y la
planta de producción se ubica en la vía panamericana kilómetro 3 vía al sur,
vereda Chávez corregimiento de Catambuco. También se especifica que la línea
de pollo que se estudio en este trabajo de grado es la de pollo crudo o también
denominado pollo en canal.
Continuando con la delimitación, también se define la población objeto de estudio,

que serán los clientes internos (trabajadores) y externos (mayoristas y
consumidor final) de la empresa “POLLOS AL DIA”; quienes expedirán la
información necesaria para el pleno desarrollo de la investigación, con lo que
finalmente se obtuvo las recomendaciones pertinentes y útiles para la empresa en
estudio.
36
3. TÓPICOS DEL MARCO TEÓRICO
2.1 ANTECEDENTES
El Balanced Scorecard, ha sido definido por varios autores y desde sus creadores
se ha pretendido otorgar la mayor exactitud y claridad al establecimiento de un
concepto que integre las características, alcance y ventajas que esta herramienta
posee.
“Robert Kaplan y David Norton (THE BALANCED SCORECARD 1996) define que
un proceso de Balanced Scorecard (BSC) permite trasladar la misión y estrategia
corporativa en un conjunto de medidas de desempeño que proveen una
herramienta para un sistema estratégico de monitoreo y administración, logrando
un equilibrio entre las acciones a tomar a corto y largo plazo para la consecución
de los objetivos estratégicos”5.
Teniendo en cuenta lo anteriormente mencionado, justificando la importancia y la

pertinencia de la presente investigación es esencial hacer una aproximación de los
documentos que se han constituido en antecedentes acerca del Balanced
Scorecard, los cuales se tomarán en cuenta como antecedentes teóricos que
sirven de base y argumento para acercarse a hacia los posibles factores que
conduzcan al éxito de esta investigación.
Estos son:
A. TÍTULO: FORMULACIÓN DE UN MODELO DE BALANCED

SCORECARD EN LOS PROCESOS DE FACTURACIÓN, SEPARACIÓN Y
CHEQUEO DE MERCANCÍAS EN PUYO S.A.
AUTORES: JUAN ADOLFO DELGADO OBANDO

ANA CRISTINA TUTALCHA GUERRERO
INSTITUCIÓN: FUNDACIÓN UNIVERSITARIA SAN MARTÍN
AÑO: 2007
ASIGNACIÓN TOPOGRÁFICA: p037
5
37
OBJETIVO GENERAL
Formulación de un modelo de Balanced Scorecard para los procesos de

facturación, separación y chequeo de mercancías en Puyo S.A con base en los
indicadores de gestión.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Determinar la eficiencia financiera de los procesos.
Analizar los cambios en los procesos internos de acuerdo a la perspectiva del

cliente.
Establecer políticas de crecimiento.
APORTE: Este trabajo aporta en gran medida con conceptos y aplicaciones

relacionadas a las perspectivas del Balanced Scorecard, de igual forma lo
relacionado con el método causa –efecto que se tendrá muy en cuenta en el
desarrollo de este trabajo, concadenado con los indicadores de eficiencia eficacia
y satisfacción que se encuentran plasmados en el mencionado trabajo.
B. TÍTULO: BALANCED SCORECARD APLICADO A LA MARROQUINERÍA

CERON
AUTORES: ARVEY VILLOTA
INSTITUCIÓN: FUNDACIÓN UNIVERSITARIA SAN MARTÍN
AÑO: 2006
ASIGNACIÓN TOPOGRÁFICA: p030
OBJETIVO GENERAL
Formular un modelo administrativo de Balanced Scorecard para la

MARROQUINERÍA CERÓN que le permita obtener el mejoramiento de trabajo en
equipo
Determinar la perspectiva del Balanced Scorecard en la marroquinería cerón
Establecer las bases de comando del Balanced Scorecard.
38
CONCLUSIONES
La estrategia se concibe a partir la perspectiva del aprendizaje y crecimiento y se

debe reflejar en la perspectiva financiera con una mejor rentabilidad.
El Balanced Scorecard logra una sinergia de toda la organización en busca de la

excelencia.
APORTE: en el mencionado trabajo se especifica la aplicación directa del modelo

BSC a la empresa, lo cual aporta para esta propuesta con las bases necesarias
para identificar como comunicar a la organización la visión de la compañía y que
los empleados se comprometan a llevarla a cabo a través de acciones concretas.
C. TÍTULO: DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA CASS

CONTRUCTORES & CIA SCA PARA EL AÑO 2010, A PARTIR DE LA
APLICACIÓN DEL BALANCED SCORECARD
AUTORES: GUSTAVO MORENO SEGOVIA

JULIO CESAR VILLOTA CABRERA
INSTITUCIÓN: UNIVERSIDAD DE NARIÑO
AÑO: 2009
OBJETIVO GENERAL
Diseñar un plan de mejoramiento estratégico para la empresa CASS

CONSTRUCTORES & CIA SCA mediante la aplicación del Balanced Scorecard,
que articule la planeación estratégica con el desempeño de la organización.
Determinar si la planeación estratégica de la empresa CASS

CONSTR|UCTORES & CIA SCA; es coherente con el desempeño de la
organización.
Elaborar un diagnostico de la organización, identificando las variables y/o

factores que influyen sobre el funcionamiento interno y externo de la misma.
Diseñar el cuadro de mando integral que articule la planeación estratégica, y el

modelo de operar presente y futuro de CASS CONSTRUCTORES & CIA SCA.
39
Construir un mapa de enlaces con los objetivos estratégicos medibles,
alcanzables y aplicables a la perspectiva de la empresa CASS
CONSTRUCTORES & CIA SCA.
Formular indicadores, metas, tácticas, responsables y presupuesto para el

cumplimiento de los objetivos establecidos en el CMI de CASS
Diseñar un plan de implementación del Balanced Scorecard para CASS

CASS CONSTRUCTORES & CIA SCA.
CONCLUSIÓN
Como conclusión principal del presente documento se expresa que el Balanced

Scorecard es un sistema que permite direccionar cualquier tipo de organización
hacia el aprender y soñar con sentido de responsabilidad e identidad empresarial;
permite pasar de la miopía estructural tradicional y la disfunción procesual tan
común de nuestras compañías, a una visión aplicada a las condiciones propias de
la empresa y de los segmentos de mercado en el que se desenvuelven, otorgando
la ventaja de consolidar sus procesos a través del control periódico de su
comportamiento en el tiempo y las variables q los rigen. El BSC perfecciona la
competitividad traducida en mayores rentabilidades para las empresas que lo
acogen, a través de la devolución a las organizaciones de la personalidad y
espíritu que estas requieren para mejorar la calidad de vida de sus integrantes y
las personas o entidades hacia las cuales se dirige.
APORTE: el mencionado trabajo será de gran ayuda para lograr definir los
objetivos estratégicos para cada una de las perspectivas seleccionadas, de
acuerdo al direccionamiento estratégico que se pretende sugerir con la
herramienta gerencial de Balanced Scorecard.
Todas estas investigaciones y otras más que resulten en el periodo de estudio

(relacionadas en la bibliografía respectiva), relacionadas con el objeto o tema de
estudio para la presente investigación servirán para ampliar y enriquecer el
proceso de la formulación del modelo Balanced Scorecard en la empresa
“POLLOS AL DIA”, con el fin de conseguir formalidad en la información,
pertinencia y efectividad en la misma.
40
3.2 MARCO CONTEXTUAL
Para la definición del presente marco contextual, se realizará una breve reseña
histórica de la empresa objeto de estudio de este trabajo, seguidamente se
definirá el entorno sobre el que se desarrolla, describiendo el mercado hacia el
que dirige su actividad económica, mencionando sus clientes, productos e
influencias externas que determinan el desempeño de la organización; por último
se determinará la importancia que encierra la formulación del trabajo que se ocupa
en pro del direccionamiento de “POLLOS AL DIA” en el entorno sobre el que esta
empresa se desenvuelve.
Esta investigación se realiza en la ciudad de San Juan de Pasto, municipio en el

cual su actividad económica principal está centrada en el sector comercial y de
servicios, por consiguiente se puede mencionar que el sector industrial no está
bien consolidado dentro de la ciudad y teniendo en cuenta que la actividad
agropecuaria es la base de la economía de Nariño, se desencadena una de las
ramas pertenecientes a las misma como lo es la agroindustria en la que encuentra
su punto de partida la empresa “POLLOS AL DIA” que es una Sociedad por
Acciones Simplificada dedicada a la producción, comercialización y distribución de
carne de pollo.
El manejo de la empresa actualmente está en manos de los hermanos Mejía

Romo quienes en 1982 ubican su primer punto de venta en la ciudad, ha sido
tanta la acogida de su producto que la empresa ha expandido el mercado, es así
como en 1996 se dispuso sucursales en puntos estratégicos de la ciudad en
barrios como; San Andrés, Santa Mónica, San Juan de Dios, San Vicente, entre
otros.
El crecimiento de “POLLOS AL DIA” se destaca en la región porque cuenta con

clientes mayoristas y minoristas en todo el departamento, entre los cuales se
encuentran almacenes ÉXITO Pasto (con marca blanca), Hiperbodega ALKOSTO
(con marca pollo al día), supermercados MACROECONÓMICO y AMOREL, de
igual manera se han creado nuevos puntos de venta en sectores de la ciudad
como; Tamasagra, la Carolina y Nueva Aranda, que demuestran la expansión de
mercado.
En el año 2007 Pollo al Día construye su planta productora, ubicada en la vía

Panamericana Km. 3 Vía al Sur. Vereda Chávez, Corregimiento de Catambuco, la
cual presenta un plan gradual para obtener un concepto favorable ante el INVIMA.
Hoy en día la empresa es autónoma en sus decisiones puesto que cuenta con las
instalaciones adecuadas para su finalidad (granjas, planta de proceso y puntos
para la comercialización.), además de personal capacitado para cada una de las
dependencias, permitiendo a POLLOS AL DÍA mantenerse y progresar en el
41
mercado de los pollos crudos en Pasto, destacando que al ser una empresa cien
por ciento nariñense ha brindado la posibilidad a muchas personas de vincularse
laboralmente de manera directa e indirecta.
En cuanto a la descripción del entorno,la empresa “POLLOS AL DIA”, se
desenvuelve en un mercado donde sus clientes son todo tipo de familias de las
diversas zonas de la ciudad de Pasto y partiendo de que el pollo es un producto
que tiene una presencia constante en el mercado, se ha podido observar que en
diferentes sectores, aun no se establecen puntos de venta de la empresa , es
decir, existe una demanda insatisfecha en el mercado local de pollo, que no
permite que algunos habitantes de San Juan de Pasto tengan una demanda de
este producto, obligando a que los pobladores tengan que desplazarse a
diferentes establecimientos de la ciudad para abastecerse del mismo.
Es importante mencionar que la empresa en la mayoría de los sectores donde se

hace presente cuenta con una posición estratégica excelente y competitivamente
fuerte con un crecimiento rápido en el mercado, ya que la industria avícola es muy
competida en satisfacer los requerimientos de los clientes mediante el
mejoramiento de los procesos, productos y servicios.
Por tanto es fundamental que continúe su concentración en la búsqueda y

penetración de nuevos mercados, teniendo siempre presente que para esto es
necesario crear cada vez mas estrategias de mercado, distribución y producción
siempre teniendo presente la importancia de la innovación y el mantenimiento en
el mercado.
“POLLOS AL DIA” tiene la oportunidad de aprovechar las ventajas externas que se

le presenten a lo largo del camino con el fin de concentrar cada vez más productos
en el mercado regional, ya que el manejo del entorno con sus clientes se hace a
través de la generación de las diversas relaciones directas determinantes en el
proceso de compra y consumo final, de tal manera que la participación en el
mercado sea constante y productiva.
“POLLOS AL DIA” en el mercado se caracteriza por ofrecer un producto de

óptimas condiciones el cual le permite competir con otras empresas del sector a
nivel regional, como pollos RUANO, POFRESCOL, POLLOS A, POLLOS
CAICEDO, POLLOS KIKIRIKI, entre otros quienes al igual que Pollos al Día se
encuentran innovando cada día para permanecer en el mercado de los pollos
crudos, también se encuentran marcas de talla nacional que han llegado a la
región y hacen parte de la competencia para la empresa POLLOS AL DÍA, marcas
como POLLOS BUCANERO y MAC POLLO son las más destacadas.
Dos de los entornos que han ejercido mayor influencia sobre el desempeño de la
empresa, han sido el entorno ambiental y el entorno social; las leyes ambientales y
sociales que enmarcan el accionar de una empresa, obligan al cumplimiento de
42
una serie de procedimientos previos para la obtención de permisos y licencias que
marcan el proceso de producción y el mantenimiento de planta. Permisos,
licencias ambientales, consultas previas, uso del suelo, entre muchos otros, son
algunos de los requisitos que la empresa debe obtener para poder desarrollar sus
actividades.
De igual forma en el contexto social Pollo al Día está comprometida con los
clientes y proveedores, en brindar la excelencia en calidad, para ello cuenta con
personal calificado y un sistema de producción, basado en las más exigentes
normas de bioseguridad y buenas prácticas de manufacturas (BPM), que
garantizan un ambiente limpio, inocuo y sin contaminación en todos los procesos,
desde la producción, sacrificio, empaque, distribución y transporte, hasta los
puntos de venta.
“El sector avícola en el entorno económico cobra importancia gracias al desarrollo

sostenido que coloca a la producción de pollos como la segunda actividad
agropecuaria después de la ganadería, aparte de que es gran fuente de empleo y
origen de una cadena con grandes eslabonamientos hacia atrás (agricultura de
granos; alimentos balanceados, productos farmacéuticos, entre otros renglones) y
hacia delante (comercialización de pollo y huevo, productos con valor agregado,
restaurantes”6), por esta razón la empresa “POLLOS AL DIA” se caracteriza
porque cuenta con diferentes unidades de negocio iniciando por la producción y
distribución directa de carne de pollo crudo y su comercialización, como también
los restaurantes y asaderos, posicionando cada vez más la marca en el mercado
regional. De igual forma cuenta con personal capacitado e idóneo para contribuir
con el desarrollo de la región, generando empleos directos e indirectos para los
nariñenses.
Dentro del entorno legal, la empresa ha tenido influencias positivas y negativas

que han marcado su accionar; se puede destacar que las políticas
macroeconómicas del Estado han influido en el último año de manera positiva en
la rentabilidad de la empresa, a través de la disminución de las tasas de interés
por parte del ente emisor, que ha permitido reducir en alguna medida el pasivo
financiero; por otra parte, la caída del dólar ha abierto la posibilidad de adquirir
nuevos equipos en el exterior para ejecutar los nuevos procesos, y con respecto a
las influencias negativas se tiene que la de mayor relevancia es la apertura del
TLC, con la que posiblemente la empresa se verá afectada debido al movimiento
excesivo de carne de pollo proveniente del exterior.
6
s.n. Avicultores [en línea] En Colombia.com [s.l.] s.f. [consultada 12 de junio de 2012]. Disponible
en la dirección electrónica: http://www.encolombia.com/veterinaria/fenavi9303actualidad.htm
43
Habiendo conocido la historia de la empresa objeto de estudio, su mercado, sus
clientes, sus productos y los entornos que influencian su gestión, la presente
investigación se justifica de manera aún más contundente, si tenemos en cuenta
que “POLLOS AL DIA”, es una empresa con un pasado que apalanca su presente
y garantiza su futuro, el que junto a la capacidad de su talento humano y la
tecnología de vanguardia que emplea, están promoviendo el crecimiento
corporativo de la empresa a pasos agigantados, situación que obliga
necesariamente, a la adopción de un nuevo modelo que le permita atender todas
las necesidades y expectativas que este ascenso genera en su cliente interno y
externo, a través de la formulación de estrategias prácticas y alcanzables, que
garanticen el éxito y crecimiento de la organización.
2.3 MARCO CONCEPTUAL
La formulación de un modelo de Balanced Scorecard en la empresa productora,

comercializadora y distribuidora “POLLOS AL DÍA”, de la ciudad de San Juan de
Pasto, requiere establecer consideraciones conceptuales acerca de aspectos
básicos, complementarios y específicos que sirvan de guía e ideas que
coherentemente organizados al sentido de la investigación generan en el lector un
claro concepto, respecto de lo que se entiende como BALANCED SCORECARD,
sus perspectivas, y otros aspectos sobre los cuales se va a desarrollar la
investigación.
2.3.1 Balanced Scorecard. “Es un modelo administrativo, que traduce la

estrategia en objetivos relacionados entre sí medidos a través de indicadores
ligados a unos planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los
miembros de la organización”7.
Es una metodología de gestión que permite entre otras cosas: clarificar una
estrategia, implantarla, y hacer seguimiento del grado de consecución de la
misma. El Cuadro de Mando Integral es un sistema de información para la toma
de decisiones, que entraña una metodología de gestión orientada a la estrategia,
pero no es la única fuente de información, es un componente más del sistema de
información de la dirección; en la empresa “POLLOS AL DIA” existen otros
informes que se reciben con periodicidad distinta y que responden a actuaciones
de las diversas áreas, como por ejemplo: cierres de resultados, informes de
ventas, desviaciones presupuestarias etc.
Lo que se pretende con el Cuadro de Mando Integral es presentar indicadores que
pueden servir, como señales de alerta, para encaminar la actuación de la empresa
7
KAPLAN, Robert S; NORTON, David P. Como utilizar el cuadro de mando integral para implantar
y gestionar la estrategia. Barcelona. Gestión 2000, 2011. 412 p
44
a la consecución de la estrategia. Por tanto el Cuadro de Mando Integral también
es un nuevo sistema de medición.
Con lo mencionado anteriormente se establece la importancia de el Balanced

Scorecard por ser este un sistema de gestión integral que permite a las empresas
abarcar todos los aspectos influyentes de la organización con relación al logro de
los objetivos, dejando a un lado el concepto de que solo los movimientos
financieros son los que establecen la rentabilidad de la empresa, si no que crea
indicadores que permiten medir los aspectos intangibles y a su vez es utilizado
como un medio de comunicación, información y formación integral al interior de
la organización. Además el Cuadro de Mando Integral es un poderoso instrumento
para medir el desempeño corporativo y se ha demostrado que es la herramienta
efectiva para enlazar la visión, misión y la estrategia permitiendo evaluar el
desempeño empresarial, y a su vez reflejar en gran parte el valor que ha sido
creado o destruido por las acciones de los directivos. Ante esto se deben tener en
cuenta los siguientes objetivos que este modelo plantea para llevar a cabo su
ejecución al interior de la empresa.
Representar de manera concisa los objetivos estratégicos.

Facilitar la comunicación de la estrategia y los objetivos.
Controlar el grado de consecución de los objetivos establecidos.
Planificar las acciones de mejoramiento.
Documentar las acciones necesarias para alcanzar las metas.
Permitir el análisis bajo múltiples dimensiones.
Descubrir las fortalezas y ventajas de la organización para maximizarlas.
Determinar las debilidades y riesgos antes de que estas tengan un
impacto financiero8.
2.3.1.1 Objetivos estratégicos. “Es un fin deseado, cuyo cumplimiento es clave

para la consecución de la estrategia ya que definen ¿qué se va a lograr y cuándo
serán alcanzados los resultados específicos?”9. por medio del cumplimiento de la
misión básica. Además son los que establecen una dirección, ayudan a la
evaluación, producen sinergia, revelan prioridades, permiten la coordinación y son
referentes a áreas estratégicas, relacionadas con la misión, la instalación y
desarrollo de capacidades de gestión.
8
RUEDA, Flor Alba. Historia del BSC [en línea]. Lacoctelera [Bucaramanga]: 31 de agosto de 2009
[Consultada 26 feb, 2012]. Disponible en la dirección electrónica: http://frueda-lacoctelera-
net.lacoctelera.net/post/2009/08/31/historia-del-bsc.
9
BALANCED SCORECARD. Cuadro de Mando Integral [en línea]. Cuadro de mando integral [s.l.]:
2010 [consultada 9 sep., 2011] disponible en la dirección electrónica:
45
2.3.1.2 Perspectivas Balanced Scorecard Las perspectivas del negocio
enmarcan los objetivos estratégicos, sus indicadores, sus metas, así como los
proyectos estratégicos, también permiten recordar que un cuadro de mando
integral, debe ofrecer una visión global de la empresa.
La distinción de Norton y Kaplan en su modelo de BALANCED SCORECARD son:

las cuatro perspectivas tradicionales que han ido evolucionando para adaptarse a
las necesidades de las empresas:
Perspectiva financiera: Esta perspectiva comprende el área de las

necesidades y expectativas de los accionistas, centrándose en los requerimientos
de crear valor para el accionista como son: las ganancias, rendimiento económico,
desarrollo, mantenimiento de la compañía y rentabilidad de la misma. El objetivo
principal es producir dinero para sus accionistas y de este modo los objetivos que
se establecen en esta perspectiva deben tener estrechamente relación con la
siguiente pregunta ¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas para
tener éxito financiero?
La perspectiva financiera recoge objetivos que representan la estrategia en

términos financieros como: valor, sostenibilidad, ingresos, rentabilidad, inversión,
gestión de activos y estructura financiera.
Perspectiva de clientes: Es la perspectiva que refleja el posicionamiento de la

empresa en el mercado o concretamente en los segmentos de mercado donde
quiere competir. Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es
fundamental que posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta
perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los
mismos tienen sobre los negocios. Además, en esta perspectiva se toman en
cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes integrándolos
en una propuesta de valor, entre las que se encuentran los precios, la calidad del
producto o servicio, tiempo, función, imagen y relación. De esta manera se centra
en estos procesos que satisfacen y son importantes para ellos, basándose en la
pregunta ¿Cómo manifestarnos ante nuestros clientes para alcanzar nuestra
visión?
Hay que considerar que todas las perspectivas están ligadas entre si es por eso
que cuando se cubren las expectativas de los accionistas también se deben
cumplir las expectativas de los clientes con el fin de fidelizar al cliente que no es
otra cosa que generar ganancias. Algunas variables típicas que se utilizan en esta
perspectiva son: Satisfacción de clientes, desviaciones en acuerdos de servicio,
reclamos resueltos del total de reclamos, incorporación y retención de clientes.
46
Perspectiva de procesos internos: En la perspectiva del proceso interno, los
ejecutivos identifican los procesos críticos internos en los que la organización debe
ser excelente los cuales tendrán el mayor impacto en la satisfacción del cliente y
en la consecución de los objetivos financieros de la organización, teniendo en
cuenta que se debe completar la cadena de valor de procesos internos la cual
encierra el proceso de innovación, seguido de los procesos operativos y
terminando con el servicio de posventa, lo cual permitiría a la empresa entregar
las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes de los segmentos
de mercado seleccionados y satisfacer las expectativas de excelentes
rendimientos financieros de los accionistas. Esta perspectiva responde a la
pregunta ¿En qué proceso se debe ser excelente para satisfacer a clientes y
accionistas?
Algunas variables que se utilizan en esta perspectiva son: tiempo del ciclo del
proceso, costo unitario por actividad, niveles de producción y costo de falla o de
desperdicios.
Perspectiva de formación y crecimiento: “La cuarta perspectiva del Balanced

Scorecard identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear
una mejora y crecimiento a largo plazo, las tecnologías y capacidades actuales de
la empresa deberán evolucionar para permitirle alcanzar sus objetivos a largo
plazo.”10 Esta se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o
motor del desempeño futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para
adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar. Estas capacidades están
fundamentadas en las competencias principales de la organización las cuales son:
Las capacidades de los empleados Capacidad de tecnología como impulsor de

valor y los sistemas de información. Esta perspectiva se basa en la utilización de
activos intangibles, lo que en toda compañía no es siempre la lógica de negocios,
pero en la tendencia actual se consideran estos elementos como activos
importantes en el desempeño del negocio que merecen atención relevante. La
consideración de esta perspectiva dentro del Balanced Scorecard, refuerza la
importancia de invertir para crear valor futuro, y no solamente en las áreas
tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos, que sin
duda son importantes, pero que hoy en día por si solas, no dan respuesta a las
nuevas realidades de los negocios.
Algunas variables especiales en esta perspectiva son: ciclo de toma de

decisiones, disponibilidad y uso de información estratégica, progreso en sistemas
10
47
de información estratégica, satisfacción del personal, confianza en el liderazgo y
retención del personal clave; esta perspectiva responde a la pregunta ¿Cómo
mantener la capacidad de cambio y mejora para alcanzar la visión?
2.3.1.3 Indicadores. Son las reglas de cálculo de expresiones cuantitativas y

cualitativas que permiten medir y valorar el cumplimiento de los objetivos
estratégicos. En la actualidad es importante contar con información relevante y
oportuna que apoyen a la toma de decisiones y al seguimiento de las actividades
que se llevan a cabo dentro de la organización, los indicadores sin duda
constituyen una de las herramientas indispensables para el logro de las anteriores,
ya que estos son los que valoran el desempeño institucional encaminando a logro
de las metas y objetivos fijados por la empresa, además señala dónde está y hacia
dónde se dirige la misma a través de expresiones cuantitativas y cualitativas, es
decir los indicadores en conjunto miden el comportamiento y desempeño de los
procesos o sucesos en un momento determinado.
Los indicadores empleándolos en forma oportuna y actualizada, permiten tener un

control adecuado de la situación, y su importancia está en que genera la
posibilidad de predecir y actuar con base a las tendencias positivas y negativas
que se están presentando en el entorno empresarial y global.
De lo anterior resultan los indicadores de gestión que parten de los objetivos

estratégicos de la organización a partir de su misión, se generan por la necesidad
de reflejar la estrategia corporativa y la integración entre los resultados
operacionales y estratégicos, y no es más que la guía para lograr la misión de la
compañía.
Existen dos tipos de indicadores:
Inductores: que miden las acciones que realizan para conseguir el objetivo.
Resultado: que miden el grado de obtención de los resultados.
Características de los indicadores de gestión: Los indicadores de gestión

deben cumplir con unos requisitos y elementos para poder apoyar la gestión para
conseguir el objetivo. Estas características pueden ser:
Simplicidad: puede definirse como la capacidad para definir el

evento que se pretende medir, de manera poco costosa en tiempo y
recurso.
Adecuación: entendida como la facilidad de la medida para

describir por completo el fenómeno o efecto. Debe reflejar la
48
magnitud del hecho analizado y mostrar la desviación real del nivel
deseado.
Validez en el tiempo: puede definirse como la propiedad de ser

permanente por un periodo deseado.
Participación de los usuarios: es la habilidad para estar

involucrados desde el diseño, y debe proporcionárseles los recursos
y formación necesarios para su ejecución. Este es quizás el
ingrediente fundamental para que el personal se motive en torno al
cumplimiento de los indicadores.
Utilidad: es la posibilidad del indicador para estar siempre orientado

a buscar las causas que han llevado a que alcance un valor
particular y mejorarlas.
Oportunidad: entendida como la capacidad para que los datos sean

recolectados a tiempo. Igualmente requiere que la información sea
analizada oportunamente para poder actuar. 11
2.3.1.4 Metas. Es el valor objetivo que se desea obtener para un indicador en

un periodo de tiempo determinado. En general las metas deben ser retadoras pero
realizables, deben establecerse, con la periodicidad adecuada, para corregir
desviaciones antes de que sea demasiado tarde. El proceso de fijación de metas,
es importante porque es el momento en el que los responsables asumen
compromisos importantes de cara al futuro.
2.3.1.5 Mapas estratégicos: NORTON y KAPLAN, señalan que un observador

externo debería ser capaz de leer una estrategia de la empresa a través de un
mapa estratégico o un CMI (cuadro de mando integral). Los mapas estratégicos
están integrados por, Líneas estratégicas, son ejes básicos que representan la
puesta estratégica para cumplir con la misión de la organización, como también
las perspectivas, que son las diferentes visiones de la organización y finalmente
los enlaces causa – efecto, mediante los cuales se explica la historia de la
estrategia y facilitan la compresión de la contribución individual al cumplimiento de
la misión de la organización.
11
PEREZ, Carlos Mario. Los indicadores de gestión [en línea]. Escuelagobierno.org.[s.l]: s.f [Consultada 14 de
junio de 2012]. Disponible en la dirección electrónica:
http://www.escuelagobierno.org/inputs/los%20indicadores%20de%20gestion.pdf
49
2.3.1.6 Proyectos estratégicos: En muchos casos se pone de manifiesto la
necesidad de realizar proyectos que contribuyan de forma específica a la
consecución de los objetivos estratégicos. Estos proyectos tienen un proceso de
selección, priorización y asignación de recursos especiales, para ello se deben
definir; la línea estratégica, objetivos, cumplimientos, grados de avance, impactos,
responsables y otros de acuerdo a la necesidad.
2.3.2. Diagnóstico Empresarial. “Constituye una herramienta sencilla y de gran

utilidad a los fines de conocer la situación actual de una organización y los
problemas que impiden su crecimiento, sobrevivencia o desarrollo. Gracias a este
tipo de diagnóstico se pueden detectar las causas principales de los problemas
“raíces”, de manera que se puedan enfocar los esfuerzos futuros en buscar las
medidas más efectivas para evitar el desperdicio de energías”12.
2.3.2.1 Tipos de Diagnóstico Empresarial. Es posible clasificar los diagnósticos

empresariales en dos grandes tipos: los “integrales” y los “específicos”: los
primeros se caracterizan por utilizar una metodología basada en un estudio de
Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y amenazas (DOFA), trabajando con una
amplia gama de variables de diversas categorías que reciben un porcentaje por
parte del consultor del trabajo. En tanto los diagnósticos “específicos”, hacen
énfasis en los procesos, financieros, de gestión, y otros en aspectos relativos al
mercado y los consumidores.
2.3.3. Planeación Estratégica. La planeación estratégica de una organización es

concebir un futuro posible, anticipándose a hechos de índole interno y externo que
puedan influenciar el desempeño de la empresa, consiste en la búsqueda de una
o más ventajas competitivas de la organización y la formulación y puesta en
marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en
función de la misión y objetivos, este proceso administrativo desarrolla y mantiene
una relación viable entre los objetivos, recursos de la organización y las
cambiantes oportunidades del mercado. “El objetivo de la planeación estratégica
es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que
se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios”13.
12
ROMAGNOLI, Sergio. Herramientas de Gestión: Diagnostico Empresarial [en línea]
Scribd.com.[s.l] s.f [Consultada 21 de junio de 2012]. Disponible en la dirección
http://es.scribd.com/doc/55773332/DIAGNOSTICO-EMPRESARIAL
13
ROMAGNOLI, Sergio. Herramientas de Gestión: Diagnostico Empresarial [en línea]
Scribd.com.[s.l] s.f [Consultada 21 de junio de 2012]. Disponible en la dirección
http://es.scribd.com/doc/55773332/DIAGNOSTICO-EMPRESARIAL
50
2.4 MARCO TEÓRICO
La eficacia del modelo de BSC, radica en una buena comprensión de sus

fundamentos, una aplicación completa que implique a la dirección de la compañía
situar la estrategia en el centro de la organización y así enfocarla hacia las
diferentes áreas que la integran. Además muestra la relación entre las
perspectivas y hacia la meta general de la empresa mediante indicadores ya que
estos han de explicar razones del éxito o fracaso de la empresa, siendo utilizados
estos como medida de alarma para poner en marcha acciones correctivas
inmediatas.
El Balanced Scorecard, es un poderoso instrumento, para medir el desempeño

corporativo y se ha demostrado que es la herramienta más efectiva para enlazar
la visión, misión, y la estrategia a las medidas de desempeño. También entre
otras ventajas podemos citar las siguientes, permitiéndonos mencionar
desventajas del mismo:
Cuadro 1. Ventajas y desventajas de la posible aplicación del modelo de

Balanced Scorecard en “pollos al día”
Ventajas Desventajas
El BSC permite a la empresa Por parte de la Alta Dirección de la

comunicar los objetivos y su empresa “POLLOS AL DIA” no
respectivo cumplimiento. exista compromiso para realizar y
aplicar métodos de medición de
Alineación de los empleados hacia desempeño.
la visión de la empresa.
Proceso de desarrollo largo lo que
Proporciona una visión integral de puede generar la no aplicación del
la organización. BSC en la empresa “POLLOS AL
DIA”.
Permite conocer la situación actual
de la empresa. La empresa “POLLOS AL DIA” no
lleve a cabo procesos de
Permite mirar hacia delante de motivación para la participación de
forma proactiva. la aplicación del modelo de BSC y
por lo tanto sean pocos los
Sirve como herramienta de empleados que estén involucrados
comunicación de la estrategia. en este proceso.
51
Cuadro 1. (Continuación)
Ventajas Desventajas
Conduce a redefinir la estrategia y La Falta de continuidad en el

por consiguiente llegar a la proceso.
consecución de los objetivos,
teniendo en cuenta los puntos Mantener el BSC en la alta
críticos de la empresa POLLO AL dirección solamente.
DIA y los resultados obtenidos por
la aplicación del BSC. Incorrecta elección de indicadores
de manera que no permitan medir
El BSC facilita la traducción de la el desempeño real y los puntos
visión y estrategias en acción, críticos de la empresa “POLLOS
alineando a los empleados hacia AL DIA” generando que el BSC
estas. pierda buena parte de sus virtudes
porque no comunica el mensaje.
Favorece en el presente la
creación de valor futuro.
Integración de información de
diversas áreas del negocio
generando recolectar información
integral que se coordina y se
comunica al negocio.
Influye en el personal clave de la

empresa.
Ubica a la empresa que aplica

esta metodología a la vanguardia
de la información.
2.4.1 Construcción del Balanced Scorecard en la empresa “POLLOS AL DIA”
2.4.1.1 Descripción de la empresa. Se realizo una descripción general de la

empresa POLLOS AL DÍA dando a conocer una breve reseña histórica y el
crecimiento de la misma hasta la actualidad, otro punto importante es la cadena
productiva con la que cuenta la misma, la cual será descrita a lo largo de este
52
trabajo, cabe resaltar que es una empresa 100% nariñense que genera empleo
contribuyendo al bienestar social.
2.4.1.2 Misión y Visión. Es importante confirmar desde el principio la existencia

real de la misión y visión actual de la empresa “POLLOS AL DÍA”, y mediante la
formulación del modelo de BSC realizar un análisis y ver la posibilidad de redefinir,
esto con el fin de que pueda adaptarse a las previsibles oportunidades y/o
amenazas del mercado, teniendo en cuenta las cuatro perspectivas que estudia el
BSC y las decisiones de la empresa en cuanto a incorporar ya sea un nuevo
producto, ampliar o reducir la gama de clientes, incrementar o reducir la velocidad
de crecimiento, entre otros; puesto que la misión y la visión son herramientas que
orientan a la organización, y el establecimiento de estas es un proceso de
visualización en el cual se proyecta la imagen de excelencia y la imagen del fututo
deseado por la organización.
Misión Actual
“Somos una empresa del suroccidente colombiano dedicado a la producción y

comercialización de carne de pollo. A través de nuestra calidad, sabor y frescura
generamos bienestar en los hogares donde se consume nuestros productos,
somos el pretexto para unir y compartir en familia.”
Visión Actual
“Buscamos ser en el 2020 la empresa líder en la región, consolidarnos a través de

nuestra honestidad, seriedad y compromiso, ser los pioneros en la implementación
de sistemas que garanticen la inocuidad de nuestros productos y la organización
de nuestra empresa.
Ser líderes en la producción y comercialización de carne de pollo, buscando un
reconocimiento de marca a nivel nacional e internacional.”
Propuesta de Mejoramiento Misión y Visión.
Partiendo de que la Misión de una organización es una frase concisa, con foco
“interno”, de la razón de la existencia de la organización, en la investigación
presente, se tendrá en cuenta, el propósito básico hacia el que apuntan las
actividades de la empresa “POLLOS AL DIA”, y los valores que guían las
actividades de sus empleados. Estos valores centrales describirán cómo competir
y generar valor agregado al cliente, la propuesta de la misión será en un horizonte
de mediano plazo, acentuando los aspectos que se deben cambiar.
En cuanto a la Visión de una organización se refiere, se tendrá en cuenta que son

frases concisas que describen las metas de mediano y largo plazo. La Visión es
53
“externa”, orientada al mercado, y se pretende que con su replanteamiento se
pueda expresar de una manera visionaria cómo quiere la empresa ser percibida
en el mercado, en el año 2020.
Fundamento para el replanteamiento: Valores Corporativos:
Compromiso: Con los clientes, colaboradores y con todas las personas que de
una u otra manera hacen parte de la organización mediante la aplicación de los
objetivos propuestos.
Coraje: No dejar pasar la oportunidad y atreverse a escalar la cima.
Eficiencia: Alcanzar los objetivos de la mejor forma posible y al menor costo.
Calidad: Hacer las cosas bien a la primera. Verificar constantemente los errores,
los defectos potenciales y buscar siempre mejorar.
Innovación: No estar satisfecho con la forma habitual de hacer las cosas. Las
ideas de hoy son los nuevos productos de mañana.
Ética: Actuar consecuentemente según la propia conciencia, manteniendo los

propios estándares personales y profesionales. Mantener las promesas y los
compromisos adquiridos.
Motivación: Crear un clima de trabajo que valore sobre todo a las personas y a su
contribución. Fomentar un ambiente donde poder desarrollar las capacidades y
donde el entusiasmo se premie con confianza y apoyo.
Espíritu de Equipo: Descubrir que el trabajo en equipo es más eficiente, más

productivo y más divertido. El todo es mayor que la suma de las partes.
Visión: Buscar con ilusión nuevos horizontes y nuevas oportunidades.
Responsabilidad: Lograr sentido de pertenencia por parte de los colaboradores

con la empresa para que este se vea reflejado en los servicios que se le presta al
cliente.
Honestidad: Realizar las actividades de la empresa procurando siempre rectitud,

y respeto a los principios éticos y morales.
Cumplimiento: Ofrecer garantías a los proveedores, clientes y empleados en el

funcionamiento normal de las actividades que desarrolla la empresa.
Con el direccionamiento estratégico con el que cuenta la empresa “POLLOS AL
DÍA” referente a la Misión y Visión , se planteará un mejoramiento en la definición
de las mismas, fundamentado en valores, políticas, directrices y otros cuanto
54
integren el funcionamiento de la empresa, con el único fin de asegurar el éxito y
plenitud en el mercado.
2.4.1.3 Análisis interno y externo. Se realizo un examen del estado actual de la

empresa “POLLOS AL DIA, es decir se llevo a cabo un estudio de las fortalezas y
debilidades internas, y de las oportunidades y amenazas externas que la empresa
debe afrontar, esto con el propósito de identificar lo que la organización debe
evitar o lo que debe aprovechar para lograr mejores resultados.
El análisis consiste en el estudio de la organización total y por separado cada una

de las áreas de la empresa o desde las diferentes perspectivas que estudia el
BSC, evaluando internamente la capacidad directiva, capacidad competitiva,
capacidad financiera, capacidad técnica y tecnológica y la capacidad del talento
humano; igualmente para el diagnostico externo se evaluaron factores
económicos, políticos, sociales, competitivos y geográficos.
El diagnostico se realizo teniendo en cuenta la metodología de análisis a través

de las siguientes matrices: MEFI (matriz de evaluación de los factores internos),
MEFE (matriz de evaluación de los factores externos), DOFA (debilidades,
oportunidades, fortalezas y amenazas).
Matriz MEFI: Matriz de evaluación de los factores internos: Este instrumento

Sirvió para formular estrategias, resumió y evaluó las fuerzas y debilidades más
importantes dentro de las áreas funcionales de la empresa y además fue una base
para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas.
Para la adecuada construcción y análisis de la matriz MEFI se siguieron una serie

de pasos correlacionados que finalmente aplicados y analizados, sirvieron como
base para la toma de decisiones, formulación de estrategias y demás.
Lo relevante es comparar el peso ponderado total de las fortalezas contra el de las

debilidades, determinando si las fuerzas internas de la empresa son favorables o
desfavorables, o si el medio interno de la misma es favorable o no.
Matriz MEFE: Matriz de evaluación de los factores externos: La matriz de

evaluación de los factores externos (MEFE) permitió resumir y evaluar la
información económica, social, cultural, ambiental, política, tecnológica y
competitiva, para la elaboración de la Matriz MEFE se desarrollaron cinco pasos
correlacionados, los cuales permitieron finalmente el pleno análisis de la
información, para decisiones futuras.
55
La clave de la Matriz de Evaluación de los Factores Externos, consiste en que el
valor del peso ponderado total de las oportunidades sea mayor al peso ponderado
total de las amenazas.
Las dos matrices MEFI, MEFE; se las considera de vital importancia para la
empresa “POLLOS AL DIA”, puesto que permitieron mostrar las diferencias
existentes actuales entre las diversas áreas y entornos de la organización,
brindando información crítica y clave de la empresa para la toma de decisiones
oportuna y certera; éste análisis que emiten cada matriz sirvió de direccionamiento
para la consecución de resultados, en función de crecer construir, protegerse,
mantenerse en el mercado y aprovechar nuevas posibilidades y reducir costos.
Estas matrices permitieron identificar la estrategia formal en función de las

limitaciones y capacidades operativas específicas de la empresa “POLLOS AL
DIA”; a partir de la cual se podrán tomar decisiones con cautela con respecto a la
inversión, al fortalecimiento de nuevos puntos de venta, a controlar estrictamente
los gastos, a mejorar los márgenes de rentabilidad y a realizar un seguimiento
continuo en procesos. También todos estos aspectos le servirán de base a
“POLLOS AL DIA”, para ser tenidos en cuenta como fundamento para trazar
estrategias dentro de plan de negocios.
Semaforización de factores internos y externos. Partiendo de los resultados

obtenidos en las matrices MEFI y MEFE y de la calidad de la información que fue
brindada por la empresa, se procede a realizar la semaforización que consiste en
asignar colores a los factores internos y externos para poder identificar cuáles son
los puntos clave y críticos de la empresa POLLOS AL DÍA. Punto que es
importante tenerlo en cuenta para llevar a cabo la medición del cumplimiento de
los objetivos.
Factores que se designaran con colores verde, amarillo, azul, y rojo de acuerdo al
nivel de importancia dado en cada matriz.
Para distinguir la importancia de cada factor dentro de las matrices se ha

designado un color de acuerdo a la importancia de cada factor, donde se
establece como factores claves; las oportunidades y fortalezas más relevantes de
la empresa y como factores críticos las debilidades y amenazas de la misma, lo
cual se establecerá de la siguiente manera; Color verde representa que el factor
que se estudia en el momento favorece directamente a la empresa y se lo califica
como excelente, Color amarillo representa que el factor clave está en nivel dos o
en un nivel bueno con respecto a la consecución de los objetivos, Color azul
representa el nivel tres o nivel regular del factor crítico dentro de la empresa es
decir las posibilidades de conseguir un objetivo basado en ese factor son más
reducidas, y por último el color rojo que representa el nivel bajo o malo del factor
56
crítico ya que se encuentra altamente desfasado de lo que se esperaba dentro de
la empresa para la consecución del objetivo.
Nivel Máximo
Nivel Sobresaliente
Nivel aceptable
Nivel bajo
Identificación y clasificación de los factores críticos y factores claves de la

empresa POLLOS AL DIA por cada perspectiva. Se identificaron en la empresa
“POLLOS AL DIA” los puntos críticos y claves teniendo en cuenta la
semaforización de los factores internos y externos de la organización, ya que
constituyen la base sobre el proceso de toma de decisiones. Consistió en
identificar la información relevante del negocio y asegurar la coherencia entre
dicha información y la estrategia definida por la empresa.
Para la definición de estos factores es necesario considerar una triple perspectiva:
- La propia empresa: la estrategia seleccionada y la forma de actuar.

- El sector, ya que influye a la hora de elegir una estrategia concreta de acción.
- El entorno del negocio.
La identificación de los factores para “POLLOS AL DIA”, es un diagnóstico

establecido que determino las condiciones actuales de operación de la empresa.
Matriz DOFA: Debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas: La matriz

DOFA es un instrumento metodológico que sirve para la empresa en estudio, ya
que le permitió identificar acciones viables mediante el cruce de variables, en el
supuesto de que las acciones estratégicas deben ser ante todo acciones posibles
y que la factibilidad se debe encontrar en la realidad misma del sistema. En otras
palabras, por ejemplo la posibilidad de superar una debilidad que impide el logro
del propósito, solo se la dará la existencia de fortalezas y oportunidades que lo
permitan.
Finalmente es importante resaltar que este análisis DOFA, facilito conocer más al
cliente, para tener mayor flexibilidad y adaptación al mismo, permite ser proactivos
a los cambios del entorno; buscando y persiguiendo alcanzar una seguridad en
todas las áreas y ámbitos de estudio.
57
Este instrumento también facilitará la identificación de acciones que potencien
entre sí a los factores positivos que integran la empresa “POLLOS AL DIA”. Así
tenemos los siguientes tipos de estrategias al cruzar el factor interno con el factor
externo:
Estrategias FO: o estrategias de crecimiento, son las resultantes de aprovechar

las mejores posibilidades que da el entorno y las ventajas propias, para construir
una posición que permita la expansión del sistema o su fortalecimiento para el
logro de los propósitos que emprende.
Estrategias DO: son un tipo de estrategias de supervivencia en las que se busca

superar las debilidades internas, haciendo uso de las oportunidades que ofrece el
entorno.
Estrategias FA: son también de supervivencia y se refiere a las estrategias que

buscan evadir las amenazas del entorno, aprovechando las fortalezas del sistema.
Estrategias DA: En estas acciones se deben reunir los planes conducentes a

cada una de las debilidades que se consideraran como amenazas para este
trabajo, el nivel de prioridad de este cruce debe considerarse como alto.
Para la empresa “POLLOS AL DIA”, la aplicación de la matriz DOFA y su análisis,

le permitió formular estrategias genéricas, como por ejemplo: adquirir mejor
posesión de los clientes mayoristas y minoristas, un mejor conocimiento para
conseguir una mayor penetración en el mercado, para los productos actuales en
los mercados presentes, todo esto le permitió también introducir nuevos productos
en los diversos sectores de la ciudad.
Lo que busca esta investigación en beneficio de la empresa “POLLOS AL DIA” con

el análisis e información que se obtuvo por medio de la aplicación de las
encuestas y entrevista directa es que se puedan alcanzar, a partir de sus aportes
los objetivos prioritarios como aumentar la satisfacción del cliente, permanecer
rentables en el tiempo, crecimiento empresarial, mantener la motivación del
personal, mantener la calidad de los productos con el fin de buscar nuevas
oportunidades de crecimiento y desarrollo del entorno.
2.4.1.4 Elementos que componen el cuadro de mando integral. el cuadro de

mando integral es un instrumento o metodología de gestión que facilita la
implantación de la estrategia de la empresa de una forma eficiente, ya que
proporciona el marco, la estructura y el lenguaje adecuado para comunicar o
traducir la misión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro
perspectivas: finanzas, clientes, procesos internos y formación y crecimiento, que
permiten que se genere un proceso continuo de forma que la visión se haga
58
explícita, compartida y que todo el personal canalice sus energías hacia la
consecución de la misma.
Objetivos estratégicos. En este paso se procede a formular los objetivos

que desea alcanzar la organización por cada área, resumidos y alineados en las
perspectivas que estudia el BALANCED SCORECARD, para el establecimiento de
estos se basa en la información recolectada en el diagnostico tanto interno y
externo y teniendo en cuenta los factores clave y críticos de la empresa.
Estos objetivos deben tener en detalle la intención del mismo y lo que se pretende
alcanzar a través de este.
Mapa estratégico En esta etapa de la elaboración del BSC, se hace una

explicación gráfica de los objetivos estratégicos que se han redefinido para la
empresa “POLLOS AL DIA” en un mapa o esquema de enlaces causa-efecto; lo
anterior permitirá la identificación de manera rápida de los objetivos estratégicos y
sus relaciones de interdependencia a fin que el lector (directivos y empleados en
general) puedan reconocer las rutas, estrategias y tácticas que la empresa ha
dispuesto para alcanzar.
El mapa estratégico permite adicionalmente reconocer los objetivos contenidos en

cada una de las cuatro perspectivas de la empresa, de tal manera que el
empleado se ubique en su área y desde allí se sienta ligado y relacionado con el
resto de las perspectivas de la organización.
Indicadores estos se utilizan para evaluar el cumplimiento de los objetivos

estratégicos, una vez establecidos los factores claves y críticos y sus relaciones
causa-efecto, se midieron los mismos por medio de indicadores para cada una de
las cuatro perspectivas, de manera que se determino el grado de consecución de
los objetivos estratégicos.
Para cada objetivo estratégico se define un número de indicadores, los cuáles se

obtuvieron a través de la aplicación de las encuestas y entrevistas, que a su vez
ayudaron a la empresa a evaluar el grado de importancia de cada uno de los
objetivos obtenidos en este trabajo de grado.
Teniendo en cuenta que un indicador de gestión es la expresión cuantitativa del
comportamiento y desempeño de un proceso, cuya magnitud, al ser comparada
con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual
se toman acciones correctivas o preventivas según el caso. Para la empresa
“POLLOS AL DIA” se calcularán los siguientes indicadores, basados en la
información obtenida a través de las encuestas respectivas.
59
Estos indicadores traerán diversos beneficios, entre los cuales:
Satisfacción del cliente: La identificación de las prioridades para la empresa

marcará la pauta del rendimiento en la medida en que la satisfacción del cliente
sea una prioridad, así lo comunicará a su personal y enlazará las estrategias con
los indicadores de gestión, de manera que el personal se dirija en dicho sentido y
sean logrados los resultados deseados.
Monitoreo del proceso: El mejoramiento continuo es posible realizando un

seguimiento exhaustivo a cada eslabón de la cadena que conforma el proceso.
Las mediciones son las herramientas básicas no sólo para detectar las
oportunidades de mejora, sino además para implementar las acciones.
Benchmarking: Una buena alternativa de la empresa para mejorar sus procesos,

es traspasar sus fronteras y conocer el entorno para aprender e implementar lo
aprendido. Una forma de lograrlo es a través del benchmarking para evaluar
productos, procesos y actividades y compararlos con los de otra empresa. Esta
práctica es más fácil si se cuenta con la implementación de los indicadores como
referencia.
Gerencia del cambio: Con este sistema de medición les permite a las personas
conocer su aporte en las metas organizacionales y cuáles son los resultados que
soportan la afirmación de que lo está realizando bien.
Metas. Es el valor objetivo que se desea obtener para un indicador en un

periodo de tiempo determinado. En general las metas deben ser retadoras pero
realizables, deben establecerse, con la periodicidad adecuada, para corregir
desviaciones antes de que sea demasiado tarde.
Con los objetivos estratégicos identificados y partiendo de datos obtenidos en esta

investigación se proponen metas a corto y mediano plazo que se pretende serán
cumplidas si se toma en cuenta el modelo de BSC que se formula en este trabajo
de grado, metas que se han establecido para un periodo de tres años, pero que
serán evaluadas anualmente para observar la consecución de los objetivos
estratégicos planteados para este modelo.
Tabla balanceada de control: con la realización de la tabla balanceada de

control se pretende obtener un cuadro de medición de los diferentes indicadores
con su respectiva fórmula, en esta tabla se mide el progreso actual de la empresa
y es posible suministrar la dirección futura de la compañía que le permite convertir
la misión en acción por medio del conjunto de objetivos, indicadores, iniciativas o
inductores que ya se han establecido anteriormente los cuales se encuentran
agrupados en las cuatro perspectivas que componen el BSC de igual forma se
plasma las metas propuestas para los próximos tres años basadas en datos
60
reales suministrados por la empresa, metas que se pueden cumplir de tomar la
decisión por parte de la empresa POLLOS AL DIA de aplicar el modelo propuesto
en este trabajo de grado.
inductores e impulsadores: para los objetivos ya establecidos dentro del

mapa estratégico y con los correspondientes indicadores definidos se pretende
hacer una descripción de las posibles actividades que se pueden convertir en los
inductores e impulsadores para el cumplimiento de las metas propuestas para
cada indicador, estas muestran de manera específica como se llevara a cabo cada
una de las tareas en pro del cumplimiento de la estrategia que a su vez lleva a la
consecución del objetivo estratégico.
2.4.2. Implementación Del BSC en la Empresa “POLLOS AL DIA”. Construido

el BSC para la empresa en estudio, el éxito de los resultados esperados con la
aplicación de este modelo a la organización, depende de una implementación
efectiva, en donde la participación de todos los miembros de la empresa, la
comunicación sencilla y en todas las direcciones, además de un proceso
constante de retroalimentación entre miembros, áreas y la empresa en general,
son aspectos vitales para alcanzar los resultados esperados.
El modelo a desarrollar para la implementación del BSC para la empresa

“POLLOS AL DIA”, ha tomado como base el ciclo PHVA (planear, hacer, verificar
y actuar) no solo como un requisito para la calidad sino como método eficaz para
linear lógicamente los procesos ya que con este ciclo permite abarcar todas las
etapas de la empresa como un conjunto ordenado, una de ellas puede afectar el
funcionamiento y disolver la misma, es por eso que dentro de la aplicación del
BSC se tiene muy en cuenta este ciclo ya que permite:
Planificar. Los objetivos que se plantearon a lo largo del trabajo para conseguir
los resultados esperados por los accionistas y los clientes, teniendo en cuenta el
direccionamiento estratégico actual y el que se formula en esta investigación.
Hacer. Permite implementar los procesos en cada una de las áreas de la

organización, que están concadenados con el cumplimiento de los objetivos
Verificar. Realizar el seguimiento y medición de los procesos, productos, servicios

a través de los indicadores establecidos en la tabla de control.
Actuar. Tomar las acciones pertinentes para mejorar el desempeño de los

diferentes procesos que se ejecutan al interior de la empresa, paso que se puede
realizar con la aplicación del modelo propuesto.
61
Figura 1. Implementación del Balanced Scorecard
Fuente. Tomada del libro cuadro de mando integral (The Balanced Scorecard), adaptado a
esta investigación.
2.4.2.1 Traducir la Visión. Uno de los aspectos claves de la implementación del

BSC es traducir la visión de la empresa en los objetivos, estrategias, tácticas,
planes de acción, iniciativas que se pretenden lograr y cometer para que el nuevo
sistema propuesto funcione. Para ello se debe recurrir a técnicas de socialización
que generen impacto en el trabajador y le permitan reconocerse dentro del
sistema y formarse una clara panorámica del funcionamiento de la empresa.
Para llevar a cabo el proceso de traducir la visión dentro de la empresa POLLOS

AL DIA se ha determinado que la técnica “Escribiendo sobre afiches” es apropiada
para lograr el propósito que se busca. Se realizarán equipos de trabajo, los cuales
a través de un gráfico representarán lo que quieren lograr desde el área a la cual
pertenecen, luego se unirá todos estos bosquejos para unificar un solo criterio, a
través de la socialización individual por equipo. La representación gráfica debe ser
de innovación y con componentes alusivos a la empresa, se podrá utilizar
conectores y representaciones para la interpretación fácil de los demás.
Con lo anterior se pretende fomentar el sentido de pertenencia por la organización

y el compromiso con las nuevas tareas asumidas, que sea constante y creciente,
a fin que la propuesta e implementación del nuevo sistema sea un proceso
exitoso.
62
2.4.2.2 Comunicación. Los procesos de comunicación que la empresa en
estudio debe emplear para la implementación del Balanced Scorecard tienen que
centrarse en la superación de las barreras de receptividad y compresión que
puedan tener los miembros de la organización en cuanto al sistema propuesto.
Es por tal razón que en este punto del documento se tomaran en cuenta algunos
de los métodos que podrían dar una solución temporal o definitiva a las negativas
por parte del personal de la organización, y se instaure una comprensión directa y
clara al momento de socializarlo.
- Barrera de la Visión: El objetivo en este punto de la comunicación es dar

a conocer al personal de la organización una visión operativa de manera
clara, y hacer entender por medio de que o cuales estrategias se hará
posible llevarla a cabo, esta visión estará plasmada de manera gráfica para
poder medir la receptividad del personal en cuanto a los conceptos
entregados por parte de la alta dirección dela organización.
- Barrera de las Personas: En esta posible barrera de la implementación,

es necesario centrar toda la acción para que el proceso sea participativo y
que la comunicación sea amplia y permanente. En este caso se debe
procurar que cada área de la empresa “POLLOS AL DIA”, se ubique en el
mapa de objetivos estratégicos, reconociendo su responsabilidad en cuanto
al cumplimiento de las metas que se han determinado para los indicadores
que miden el objetivo para cada perspectiva, el que a su vez deberá estar
alineado con los objetivos y perspectivas de otras áreas, a fin de lograr la
estrategia de la empresa.
Una vez establecidas las relaciones entre los objetivos de las áreas
operativas y la estrategia general de la empresa, deben realizarse acciones
de comunicación y motivación en todos los niveles de la empresa para
posibilitar la comprensión de las personas y su compromiso con el enfoque
estratégico de toda la organización. En este punto se deben promover
actividades de intercambio de información tales como reuniones,
teleconferencias, volantes informativos, periódicos, entre otras.
- Barrera de los Procesos: En este punto se pretende que las áreas de la

empresa identifiquen cuales son los procesos que se requieren poner en
marcha para que los indicadores que mide cada objetivo estratégico, se
empiecen a consolidar a través de las distintas iniciativas o actividades ya
propuestas en este modelo.
En esta barrera se debe definir cuál de los procesos es o son realmente
importantes para hacer que la alta dirección ponga los recursos necesarios
para su respectivo inicio
63
- Barrera de Aprendizaje: este tipo de barrera no debe ser permitida por el
contrario a través de la evaluación constante de los conocimientos y grado
de avance del personal en cuanto a la adaptación del BSC a cada uno de
sus procesos; la ponderación de las calificaciones obtenidas, permiten
generar planes de capacitación o refuerzo a determinadas personas o
áreas que son claves en el proceso de implementación del modelo.
Para este punto de la comunicación se debe asignar como responsable a la

Dirección de Gestión Humana, para que a través de sus coordinadores en
cada proyecto, formulen los programas de capacitación generados a partir
de las necesidades detectadas a través de la participación y sugerencias de
los mismos empleados y sus jefes directos.
En general, toda forma de comunicación aporta a la implementación del sistema

BSC para la empresa “POLLOS AL DIA”, para ello se aplicarán herramientas tales
como:
Cuadro 2. Herramientas de comunicación
Número Herramienta Utilidad
1 Comunicación Cara a A través de este medio

Cara los conocedores del
sistema pueden
solucionar dudas de
manera más inmediata y
contundente.
2 Reuniones de grupos Este tipo de reunión

Reducidos permite agilizar el tiempo
de respuesta a las
observaciones
detectadas;
Adicionalmente permite
hacer especificaciones
puntuales con respecto a
temas u obligaciones de
algunas personas
especialmente.
3 E-mail Es una herramienta muy

común e indispensable
para cualquier función.
64
Número Herramienta Utilidad
4
Reunión de grupos Sirven para comunicar
Amplios cambios relevantes y
transversales.
5 Informes de Gestión En este se pueden

plasmar los resultados
que un área o un equipo
de trabajo han obtenido
con respecto a algún
tema puntual de la
implementación del BSC.
2.4.2.3 Ejecución. Para el proceso de ejecución de la implementación del BSC

aplicado a la empresa “POLLOS AL DIA”, a continuación se propone una tabla
donde se definen los responsables y recursos que se deben disponer para que la
puesta en marcha del nuevo sistema se incorpore a toda la empresa.
Cuadro 3. Matriz de tácticas, responsables y recursos de la implementación

del BSC.
Iniciativa Responsable Recursos

Comunicación de la Director y coordinadores. Papelería, telefonía,
estrategia. computador, material
impreso.
A partir de las Director y coordinadores. Dispositivos de seguridad,
encuestas de salud ocupacional y medio
satisfacción (clientes ambiente.
internos y externos),
emitir planes de acción
de bienestar y mejora.
Ejecución de Coordinador de cada Dotación de insumos.
actividades en cada área y trabajadores en
área. general.
Programas de Director y coordinadores. Capacitadores, recursos de

capacitación. presentación, papelería,
horas hombre.
65
Iniciativa Responsable Recursos

Programa de control Director y coordinadores. Horas hombre, papelería,
para cada actividad. comunicaciones
Seguimiento y Director y coordinadores. Horas hombre, papelería,
medición trimestral de comunicaciones,
los indicadores. instalaciones.
2.4.2.4 Feedback. Después de realizar el inicio de la implementación del BSC

para la empresa “POLLOS AL DIA” la organización debe disponer de espacios y
tiempos de los empleados claves de la empresa para realizar una
retroalimentación del proceso de conocimiento e implantación del sistema, un
adecuado feedback permite realizar un análisis de la situación organizacional el
cual será posible si se realiza a través de reuniones conformadas por los niveles
altos de la dirección con el fin de lograr una sincronización horizontal de la
información del BSC para luego ser impartida la misma información en una forma
vertical de manera que llegue a los mandos bajos de la organización y sea
asimilada de una manera proactiva por cada miembro de la organización.
2.4.3 Seguimiento del Balanced Scorecard. Debe definirse el proceso de

monitorización a la implementación del BSC teniendo en cuenta que la empresa
es dinámica y se debe ir adaptando a las nuevas circunstancias que la rodean. Es
necesario un seguimiento constante para que llegue a ser una herramienta
dinámica de gestión, esto es más fácil si se dispone de adecuadas tecnologías de
información, los indicadores seleccionados deben poder ser cuestionados
continuamente, especialmente los de control a corto plazo, para que en ocasiones
que lo ameriten puedan ser reemplazados por otros más actualizados. Todo este
proceso lo realizara la organización siempre y cuando esta tome la decisión de
aplicar el
2.5 MARCO LEGAL
Dentro de los marcos aplicables a un proyecto de investigación se encuentra el

marco legal, el que pretende establecer las normas, leyes o principios que
reglamentan el tema de investigación.
Para el presente documento se considera que no existen leyes que se apliquen

de manera directa a la formulación de la propuesta académica: FORMULACION
DE UN MODELO DE BALANCED SCORECARD EN LA EMPRESA
66
PRODUCTORA, COMERCIALIZADORA Y DISTRIBUIDORA POLLOS AL DÍA
DE LA CIUDAD DE SAN JUAN DE PASTO. Sin embargo para la formulación de
los objetivos, indicadores, estrategias y tácticas de aplicación del sistema a la
empresa, es fundamental considerar algunas de las obligaciones que rigen a la
empresa “POLLOS AL DIA”, con el fin de dar cumplimiento al marco legal, en
función del buen funcionamiento de la empresa y del excelente servicio y garantía
al cliente.
2.5.1 LEY 1258 DE 2008. Ley por medio de la cual el congreso decreta la
creación de la sociedad por acciones simplificada, La ley parte del capítulo I
donde menciona todos las disposiciones generales seguido de un capítulo II
donde da a conocer la constitución y prueba de las sociedades el capítulo III las
reglas especiales sobre el capital y las acciones, continua con un capítulo IV
donde establece la organización de la sociedad, capítulo V reformas estatutarias y
reorganización de la sociedad, Capítulo VI disolución y liquidación y finaliza con
disposiciones finales. Es decir es la ley que direcciona a todas las empresas SAS.
2.5.2 RESOLUCIÓN 3283 DEL INSTITUTO COLOMBIANO AGROPECUARIO-

ICA. Establece medidas básicas de bioseguridad que debe cumplir toda granja
avícola comercial para evitar la presentación y diseminación de enfermedades
transmisibles. Mediante esta se resuelve algunas reglas y prohibiciones de las
granjas avícolas en el país.
2.5.3 RESOLUCIÓN NÚMERO 4287 DE 2007 (21 de noviembre de 2007).

Por la cual se establece el reglamento técnico sobre los requisitos sanitarios y de
inocuidad de la carne y productos cárnicos comestibles de las aves de corral
destinadas para el consumo humano y las disposiciones para su beneficio,
desprese, almacenamiento, transporte, comercialización, expendio, importación o
exportación.
EL MINISTRO DE LA PROTECCIÓN SOCIAL. En ejercicio de sus atribuciones

legales, en especial las conferidas en las leyes 09 de 1979 y 170 de 1994, el
artículo 2° del Decreto 205 de 2003 y en desarrollo del Decreto 1500 de 2007 y,
CONSIDERANDO: Que mediante el Decreto 1500 de 2007, el Gobierno Nacional,

estableció el reglamento técnico a través del cual se crea el Sistema Oficial de
Inspección, Vigilancia y Control de la Carne, Productos Cárnicos Comestibles y
Derivados Cárnicos Destinados para el Consumo Humano y los requisitos
sanitarios y de inocuidad que se deben cumplir en su producción primaria,
beneficio, desposte, desprese, procesamiento, almacenamiento, transporte,
comercialización, expendio, importación o exportación.
67
OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN
ARTÍCULO 1. OBJETO. La presente resolución tiene por objeto establecer el
reglamento técnico a través del cual se señalan los requisitos sanitarios que deben
cumplir los establecimientos dedicados al beneficio, desprese, almacenamiento,
comercialización, expendio, importación o exportación y el transporte de la carne y
productos cárnicos comestibles provenientes de aves de corral, que hayan sido
destinados para el consumo humano, con el fin de proteger la vida, la salud y
prevenir las prácticas que puedan inducir a error a los consumidores.
ARTÍCULO 2. CAMPO DE APLICACIÓN. Las disposiciones contenidas en la
presente resolución se aplicarán en el territorio nacional a:
1. Las personas naturales o jurídicas que desarrollen actividades en los
establecimientos dedicados al beneficio, desprese, almacenamiento,
comercialización, expendio de carne y productos cárnicos comestibles de aves de
corral destinados para el consumo humano.
2. Las personas naturales o jurídicas que desarrollen actividades de transporte de
carne y productos cárnicos comestibles de aves de corral destinadas para el
consumo humano.
4. La carne y productos cárnicos comestibles provenientes de las aves de corral
destinados para el consumo humano que se comercialicen en todo el territorio
nacional.
CAPÍTULO II
PLANTAS DE BENEFICIO Y DESPRESE
ARTÍCULO 4. ESTÁNDARES DE EJECUCIÓN SANITARIA. Toda planta de
beneficio debe cumplir con los siguientes estándares de ejecución sanitaria:
1. Localización y accesos.
2. Diseño y construcción.
3. Sistemas de drenajes.
4. Ventilación.
5. Iluminación.
6. Instalaciones sanitarias.
7. Control integrado de plagas.
8. Manejo de residuos líquidos y sólidos.
68
9. Calidad de agua.
10. Operaciones sanitarias.
11. Personal manipulador.
12. Instalaciones, equipos y utensilios.
ARTÍCULO 5. LOCALIZACIÓN Y ACCESOS. Toda planta de beneficio debe
cumplir con los siguientes requisitos:
1. Estar ubicada en área compatible con la actividad, de acuerdo con el uso del
suelo determinado en el Plan de Ordenamiento Territorial o el Plan Básico de
Ordenamiento Territorial o el Esquema de Ordenamiento Territorial, según
corresponda.
2. Estar localizada en terreno no inundable y alejado de cualquier foco de
insalubridad o actividades que puedan afectar la inocuidad del producto.
3. Contar con vías de acceso a las diferentes áreas de la planta de beneficio.
Los patios de maniobras, cargue y descargue, deben ser de superficie tratada,
dura, de manera tal que se controle el levantamiento de polvo debido a las
operaciones propias del establecimiento; tener declives adecuados y disponer de
drenajes suficientes.
4. En sus alrededores o dentro de las instalaciones, no se deben mantener
objetos en desuso para evitar que se conviertan en focos de insalubridad.
ARTÍCULO 13. PERSONAL MANIPULADOR. Todas las personas que trabajan
en contacto directo con los animales, la carne, productos cárnicos comestibles, las
superficies en contacto con los productos y los materiales de empaque deben
cumplir con los siguientes requisitos:
1. Estado de Salud.
2. Capacitación.
3. Prácticas higiénicas y medidas de protección.
69
TÍTULO III
DISPOSICIONES GENERALES
CAPÍTULO I
INSPECCIÓN, VIGILANCIA, CONTROL
ARTÍCULO 68. VIGILANCIA Y CONTROL. Corresponde al Instituto Nacional de

Vigilancia de Medicamentos y Alimentos – INVIMA, y a las entidades territoriales
de salud, en el ámbito de sus competencias, ejercer las funciones de inspección,
vigilancia y control de que tratan los literales b) y c) del artículo 34 de la Ley 1122
de 2007, en concordancia con lo dispuesto en la Ley 09 de 1979 y, de
conformidad con el procedimiento establecido en el Decreto 1500 de 2007 y
demás normas que lo modifiquen, sustituyan o adicionen.
70
4. METODOLOGÍA
La metodología establece la estructura que el presente trabajo de grado consolida,

para lograr el cumplimiento de los objetivos propuestos. Su desarrollo es
presentado teniendo en cuenta el enfoque de la investigación definido para tal
propósito, la identificación de la información y las herramientas empleadas para su
recolección, la población y muestra establecidas para este proceso y por último la
definición del proceso de sistematización de esa información.
3.1 DISEÑO DE ESTUDIO
El diseño de este trabajo de grado es no experimental, de carácter transversal, ya

que se analizó un fenómeno en un tiempo determinado, por tal motivo se lo
denomina estudio de prevalencia, también por tener la característica de ser
observacional y descriptivo; que mide la prevalencia de la exposición y del efecto
en la muestra en un momento dado.
3.2 TIPO DE INVESTIGACIÓN
De acuerdo con el tipo de problema que se trató, la toma y manejo de información,

el tipo de variables definidas en los objetivos y el alcance de generalización que se
pretende lograr con las conclusiones del trabajo, se concluye que el modelo de
investigación a emplear es el cuantitativo. La investigación cuantitativa es la que
analiza diversos elementos que pueden ser medidos y cuantificados; toda la
información se obtiene a base de muestras de la población, y sus resultados
pueden ser generalizados a toda la población, con un determinado nivel de error y
nivel de confianza; parte además de casos concretos para llegar a una descripción
general de la información.
Con lo antes mencionado se puede establecer que el BALANCED SCORECARD

como modelo de gestión integral, depende de diferentes indicadores para realizar
su medición y a su vez la respectiva interpretación tomando como base datos
numéricos los cuales se pueden encausar en este tipo de investigación.
La presente investigación también se caracteriza por ser descriptiva, puesto que

busca especificar propiedades importantes de personas, empresa, que poseen
comportamientos, actitudes y desempeños, los cuales se someten a análisis.
La descripción se basa en la información suministrada por los actores principales

de este estudio y consultas bibliográficas pertinentes al caso, con el fin de dar una
71
descripción amplia del material recogido, del análisis de la investigación, con el
objeto de soportar la formulación del modelo de BALANCED SCORECARD, para
la empresa “POLLOS AL DIA”.
3.3 POBLACIÓN Y MUESTRA
Para esta investigación se aplicó el método de muestreo probabilístico, la razón

es que solo para este tipo de muestreo existen procedimientos estadísticamente
válidos que permiten inferir, a partir de la muestra extraída a la población.
La población total es de 7025314 clientes discriminados de la siguiente forma

70000 Clientes minoristas externos al mes, 117 Clientes internos y 136 clientes
externos Mayoristas de los cuales se aplica para cada grupo de clientes la fórmula
de determinación de la muestra (Datos tomados de las estadísticas de archivo de
la Empresa “POLLOS AL DIA”). Cuando se tiene una población de grupo grande y
unos grupos pequeños, estos últimos poco y nada participan en la muestra, por
tal razón se aplica lo antes mencionado como marco de referencia para el cálculo
de la misma y poder presentar un informe detallado de lo encontrado en el estudio.
Tabla 1. Población
Tipo de cliente No. %

70000 99.6
Minoristas
Mayoristas 136 0.2
Internos 117 0.2
Total 70253 100.0
A la población antes mencionada se le hace el cálculo de la muestra con un nivel

de confiabilidad del 95 % y con margen de error del 5 % con el fin de obtener el
resultado total de los clientes a encuestar y esto se obtiene mediante la siguiente
fórmula:
14
POLLOS AL DÍA S.A.S., Departamento Contable
72
Donde:
n = Número de clientes que participarán en la muestra
N = Total población
Z = Factor de confiabilidad = 1.96, que nos da un nivel de confiabilidad del 95 %
e² = Margen de error = al 5.0%
P = 0.50
Q = 0.50
Tabla 2. Muestra
No.
Encuestas %
Clientes
Minoristas 382 66.7
Mayoristas 101 17.6
Internos 90 15.7
Población Proporción Encuestas
Dirección 4 0,03 3
Administración 8 0,07 6
Producción 65 0,56 50
Comercio 40 0,34 31
TOTAL 117 1,00 90
TOTAL 573 100.
73
Con la muestra obtenida para los clientes internos se obtuvo resultados aún más
precisos y que brinde información más acertada para esta investigación por lo
tanto se aplicó a este total una muestra estratificada proporcional para identificar el
número de personas a las que se aplicó las encuestas por cada dependencia.
Representada por la siguiente fórmula:
Con lo establecido en las tablas anteriores permite identificar el número real de

encuestas que se realizaron dentro de investigación, el cual es equivalente a 573
encuestas.
3.4 FUENTES DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
3.4.1 Fuentes primarias. La recolección primaria de la información se obtuvo a

través de datos suministrados por la empresa; cabe resaltar que parte de esta
información entregada fue estudiada para el análisis y consecución de los
objetivos que se plantean en la PERSPECTIVA FINANCIERA ya que los
indicadores que serán medidos dentro de la misma no fueron obtenidos por medio
de las encuestas realizadas, sino por información brindada por parte de la alta
dirección a través de una entrevista, además de esto se realizaron visitas y
recorridos por las diferentes áreas de la empresa al igual que a través de las
encuestas que se aplicaron a los clientes externos minoristas, clientes externos
mayoristas y clientes internos, que conforman la empresa productora,
comercializadora y distribuidora “POLLOS AL DIA” de la ciudad de San Juan de
Pasto.
Información con la cual se realizó la respectiva tabulación y análisis, con el fin de

obtener datos concretos acerca de la organización, los cuales permitan el
desarrollo del proyecto dentro de la misma. Además las fuentes primarias ofrecen
un punto de vista desde adentro del evento en particular o periodo de tiempo que
se está estudiando.
3.4.2 Fuentes secundarias. Para el desarrollo de esta investigación se hizo

necesario el uso de libros, documentos, internet, asesoría externa las cuales
serán apoyo para llevar a cabo el desarrollo del trabajo.
74
Estas fuentes implican la generalización, análisis, síntesis, interpretación o
evaluación de la información. Estas fuentes secundarias pueden ser internas y
externas a la empresa: internas: son las acumuladas por la empresa en el
pasado, por ejemplo: balances, datos de clientes, diagnósticos de mercado, entre
otros. Externas: son numerosas y es conveniente realizar un proceso de
búsqueda, consulta y selección de las más apropiadas al problema planteado.
Ejemplo: instituciones, centros de investigación, asociaciones, publicaciones, etc.
El registro de estas fuentes de información, permitió sustentar la actividad de la

investigación, sirviendo de base para establecer premisas que argumentan los
cuestionamientos de la crítica científica o profesional.
3.5 TECNICAS DE RECOLECCION
3.5.1 Encuesta a clientes externos minoristas: Está dirigida a los

consumidores finales, con el fin de determinar el grado de satisfacción global de
los clientes externos de la empresa “POLLOS AL DIA”. Ver ANEXO A.
3.5.2 Encuesta a clientes externos mayoristas: Está dirigida a los clientes

externos mayoristas, con el fin de determinar el grado de satisfacción global de los
mismos en la empresa “POLLOS AL DIA”. Ver ANEXO B.
3.5.3 Encuesta a clientes internos: Está dirigida a los empleados, con el fin de
determinar el grado de satisfacción global de los mismos en la empresa “POLLOS
AL DIA”. Ver ANEXO C.
3.5.4 Entrevista a la alta dirección: Está dirigida al jefe comercial con el fin
recolectar datos que luego serán plasmados en la tabla.
75
5. RESULTADOS DEL ESTUDIO
Para la recolección de la información relativa al modelo administrativo Balanced

Scorecard de la empresa Pollos Al Día S.A.S., se optó por una fuente primaria a
través de encuestas, ya es que idóneo para obtener información descriptiva, con la
cual se pretende indagar los conocimientos, actitudes y preferencias de los
clientes. Para esta investigación se clasificaron tres tipos de población: clientes
externos mayoristas, clientes externos minoristas y clientes internos. Con fin de
establecer un diagnostico redactar 1 objetivo
Los resultados de la aplicación de las encuestas se presentan a continuación:
4.1 ENCUESTA DE SATISFACCIÓN CLIENTE EXTERNO MINORISTA

EMPRESA “POLLOS AL DIA”
En el marco de la investigación se encontró que el cliente externo minorista es un

referente importante en el proceso comercial de la empresa, ya que puede
determinar el ambiente estratégico administrativo. Para establecer estos
resultados se analizaron los siguientes aspectos:
Figura 2. Disponibilidad el producto
0%
SI
NO
100%
En el anterior grafico se demuestra que el 100% de los clientes encontró el

producto en los diferentes puntos de venta, concluyendo con ello la disponibilidad
total de este.
76
Figura 3. Calificación del producto
0%
21%
EXCELENTE
REGULAR
79%
MALO
La anterior grafica demuestra que la calificación del producto entre los clientes es
favorable ya que el 79% lo calificaron como excelente. Paralelamente se evidencia
que el 21% califica el producto como regular es decir que no está totalmente
conforme con el producto por ello en futuras investigaciones de la empresa habrá
que hacer énfasis en el por qué de la inconformidad en esta proporción de
clientes.
Figura 4. Atención en la compra
11%
18%
EXCELENTE
REGULAR
71%
MALO
Es evidente que solo el 18% de los encuestados calificaron favorablemente la

atención en el momento de la compra del producto, y el 82% de no está conforme
con la atención; por lo que es importante que la empresa tome las medidas
preventivas y correctivas necesarias en pro de la satisfacción de los clientes.
77
Figura 5. Tiempo de atención en la venta del producto
15% 15%
EXCELENTE
REGULAR
70% MALO
De acuerdo a la gráfica se puede evidenciar que un 85% de los clientes no está

satisfecho, por ello se debe estudiar y optimizar el tiempo de atención para
mejorar el servicio en los puntos de venta.
Figura 6. Actitud el personal en la venta del producto
16% 16%
EXCELENTE
REGULAR
68% MALO
La investigación expone que el 84% de los clientes está inconforme con la actitud
del personal de ventas por ello es necesario que la empresa trabaje en la actitud y
la atención del personal responsable de la venta del producto, ya que de lo
contrario la compañía se está arriesgando a perder clientes.
78
Figura 7. Confiabilidad del personal en el punto de venta
16% 18%
EXCELENTE
REGULAR
66% MALO
También hay que estudiar el motivo de la desconfianza del 82% de los clientes, lo
cual hipotéticamente puede obedecer a la cultura regionalista o a la precaución del
cliente mismo.
Figura 8. Colaboración del personal en el punto de venta
17% 18%
EXCELENTE
REGULAR
65% MALO
La colaboración del personal hacia el cliente está enmarcada en la superación de

las expectativas del mismo; por ello y de acuerdo a la gráfica anterior se
demuestra que la empresa o los vendedores no están enfocados en el
mejoramiento continuo y esto se evidencia en que el 82% de los clientes
calificaron al personal como no colaborador, obedeciendo a la hipótesis de que el
cliente siempre espera una mejor cooperación.
79
Figura 9. Información del producto y promociones
14% 15%
EXCELENTE
REGULAR
71%
MALO
El grafico anterior se puede evidenciar que la información entregada a los clientes

en cuanto al producto y a promociones no es eficiente ya que el 85% lo
catalogaron entre regular y malo. El que la empresa entregue información veraz y
oportuna a los clientes va repercutir en una confianza de los consumidores hacia
la organización, demostrado ello en esta misma investigación.
Figura 10. Presentación del personal y del punto de venta
12% 0%
EXCELENTE
REGULAR
88%
MALO
De acuerdo al análisis de las encuestas se puede determinar que la presentación

tanto del producto como del punto de venta es aceptada por el cliente y
catalogada como excelente; aunque un 12% de clientes no están conformes con
su presentación habría que estudiar la posible causa de ello, para que así se
pueda obtener un 100% de clientes satisfecho.
80
Figura 11. Lealtad a la empresa POLLOS AL DIA
4%
13% 1 MES
31% DE 2 A 5 MESES
24%
DE 6 A 11 MESES
28%
DE 1 A 3 AÑOS
DE4 AÑOS Y MAS
Al analizar la anterior grafica podemos evidenciar que la empresa, cuenta con

clientes cuya mayoría supera el año de antigüedad, por lo que se puede concluir
que existe fidelización de los clientes, además de que la población objeto del
mercado ha crecido y ha determinado como identidad propia a la empresa. Es
importante que la organización siga trabajando administrativamente y
comercialmente en la fidelización de los clientes, ya que día a día el cliente es más
exigente.
Figura 12. Recomendación de compra para el producto de POLLOS AL DIA
5%
SI
NO
95%
Debido a la calidad del producto se refleja en el análisis a las encuestas que los
clientes de la empresa recomendarían el producto a otra persona; ello es
evidencia del trabajo administrativo y comercial. El 5% de los clientes no lo
recomendaría, que se deduce es el mismo segmento de clientes inconformes, por
lo que se debe estudiar a fondo el no conformismo de estos.
81
Por otra parte con la aplicación de las encuestas y con el ítem de observaciones
se puede indagar a los clientes sobre algún aspecto que favorece o desfavorece a
la empresa, las cuales dan lugar a tomar en cuenta aspectos relevantes como la
capacitación del personal en atención al cliente ya que los empleados son la
imagen de la empresa y por ende deben reflejar los valores corporativos de la
misma.
Cuadro 4. Observaciones en la encuesta al cliente externo minorista
%
Observaciones: Frecuencia %
acumulado
Realizar promociones. 14 3,10% 0,9
Falta colaboración por parte del personal 12 1,60% 0,2
Capacitar a los empleados para que den
información de los productos y no hagan 9 1,60% 0,0
perder tiempo.
Al personal le falta más ánimo y cultura. 4 1,60% 0,0
Mejorar el aseo de los overoles del
4 1,60% 0,6
personal y también de las cajeras.
Le falta aseo permanente al lugar uno
entra y están los trapeadores en las 4 1,60% 0,5
esquinas.
Falta aseo en el producto desmejora la
3 1,60% 0,2
presentación
Mejorar el servicio y precios. 3 1,60% 0,6
Controlar la calidad del pollo. 2 1,60% 0,1
Sería bueno que vendieran pollo criollo. 2 1,60% 1,0
Controlar el peso y precio. 1 1,60% 0,1
Los vendedores son aburridos. 1 1,60% 0,1
Falta agilidad en la venta. 1 1,60% 0,2
Falta cordialidad en el momento de la
1 1,60% 0,3
venta.
Falta uniformidad en el trato todos por
1 1,60% 0,4
igual seria lo adecuado.
Las cajeras se distraen fácilmente y no
1 1,60% 0,5
prestan atención.
Mala información sobre el estado del
producto los vendedores deben conocer
1 1,60% 0,5
el producto que venden.
82
%
Observaciones: Frecuencia %
acumulado
Que se mejore la atención, es muy
1 1,60% 0,9
demorada
Tener en cuenta que el peso no coincide
en ocasiones con lo que se cobra en 1 1,60% 1,0
caja.
100,00
Total 64 1,0
%
4.2 ENCUESTA DE SATISFACCION CLIENTE EXTERNO MAYORISTAS

Este tipo de encuesta fue realizada a los clientes mayoristas de la empresa

POLLOS AL DIA, a través de visitas y llamadas a los locales o puntos de venta
donde ellos distribuyen el producto, lo que permitió realizar las preguntas
correspondientes a esta encuesta. La aplicación de estas encuestas fue
satisfactoria ya que la empresa POLLOS AL DIA brindo la base de datos
(dirección y teléfono) de los respectivos clientes mayoristas, como también cabe
resaltar que la atención y disponibilidad por parte de esos clientes fue muy buena
así como la aceptación de la encuesta y la colaboración con sus respectivas y
acordes observaciones.
A las encuestas se le realiza su respectiva tabulación y análisis como se muestra

en las graficas e interpretación más adelante que es información relevante para
llevar a cabo el diagnostico empresarial tanto interno y externo de POLLOS AL
DIA
Figura 13. Disponibilidad el producto
0%
SI
NO
100%
83
Teniendo en cuenta la figura se puede observar que la empresa POLLOS AL DÍA
mantiene un nivel de inventario acorde a las necesidades de los clientes.
Figura 14. Calificación del producto
8% 0%
EXCELENTE
REGULAR
92%
MALO
Se puede observar que los clientes externos mayoristas tienen una buena
aceptación del producto pero la empresa si debe hacer énfasis en el 8% de los
clientes que lo consideran como regular para así lograr una satisfacción del
producto en un 100%
Figura 15. Atención en la compra
4%
20%
EXCELENTE
REGULAR
76%
MALO
Según los resultados obtenidos cabe destacar que solo el 20% de los encuestados
están conformes con el servicio, pero para lograr una mejor satisfacción y
fidelización de los mismos la empresa debe buscar alternativas para lograr que
84
ese 80% de los clientes que consideran como regular y mala la atención al cliente
se sientan mejor en la empresa.
Figura 16. Tiempo de atención en la venta del producto pollo
6%
29%
EXCELENTE
REGULAR
65%
MALO
La figura permite establecer que el tiempo empleado en la compra del producto no

es óptimo ya que solo el 29% de los encuestados lo consideran como excelente,
es decir que la empresa debe preocuparse por el 71% de los encuestados que lo
consideran como regular y malo para no correr el riesgo de perderlo.
Figura 17. Responsabilidad del personal en el punto de venta
1%
29%
EXCELENTE
70% REGULAR
MALO
Se puede analizar que el 71% de los clientes no se encuentran satisfechos con la

responsabilidad del personal de la empresa es decir que se deben establecer
alternativas para que se sientan a gusto con la atención y puedan comprar de una
manera segura.
85
Figura 18. Confiablidad del cliente en la venta
8%
34% EXCELENTE
REGULAR
58%
MALO
Se observa que un porcentaje representativo de los encuestados 34% están

conformes con el nivel de confianza que brinda la empresa, pero un 66% de estos
consideran que la confiabilidad del personal de venta, entrega y caja es regular y
malo por lo tanto la empresa se debe preocupar por brindar un continuo buen
servicio.
Figura 19. Colaboración del personal de ventas
4%
26%
EXCELENTE
REGULAR
70%
MALO
Teniendo en cuenta lo anterior se puede analizar la empresa de enfatizarse en

que la excelente prestación del servicio sea continuo para que en cualquier
momento el cliente se sienta a gusto y bien atendido a la hora de adquirir el
producto.
86
Figura 20. Información sobre el producto promociones y precio
11%
39% EXCELENTE
50% REGULAR
MALO
De acuerdo a la figura se observa que la toda la información no está llegando o es

regular a un significativo porcentaje de los clientes (89%) por lo tanto se sugiere a
la empresa que considere estrategias de nuevos sistemas de información.
Figura 21. Presentacion del personal
7% 2%
EXCELENTE
REGULAR
91% MALO
Analizando la figura se puede observar que la empresa cuenta con una buena
presentación tanto del personal como locativa lo que se ve reflejado en que el
91% de los encuestados se sientan a gusto en las instalaciones y bien atendidos
por los vendedores, pero si hay que procurar siempre llevar el control así mismo
capacitar a los empleados de que el aseo tanto personal como de los locales debe
ser diario y a cada momento para que ese 9% que de los encuestados que lo
consideran como regular y malo cambien de opinión.
87
Figura 22. Problemas con la empresa pollos al dia
5%
SI
95% NO
El 95% de los clientes no han tenido ningún problema con la empresa es por ellos
que se deben tener en cuenta los siguientes ítems que se dan a continuación para
que la satisfacción del cliente en cuanto a calidad sea del 100%
Cuadro 5. Problemas de los clientes minoristas con la empresa “POLLOS AL

DÍA”
Porcentaje
Problemas con POLLOS AL DIA Frecuencia Porcentaje
acumulado
Falta de cumplimiento en el pedido 3 42.90% 42,90%
Las pechugas estaban muy
1 14,30% 57,10%
congeladas.
Pechugas congeladas 1 14,30% 71,40%
Pollo muy pequeño 1 14,30% 85,70%
Pollo pequeño 1 14,30% 100,00%
Total 7 100,00% 100,00%
Figura 23. Lealtad a la empresa POLLOS AL DIA
1% 11%
11% 1 MES
29%
DE 2 A 5 MESES
48% DE 6 A 11 MESES
DE 1 A 3 AÑOS
DE 4 Y MAS AÑOS
88
Se puede analizar que la fidelidad del cliente hacia la empresa es muy buena ya
que un porcentaje representativo de los encuestados 78% hace más de un año
que compran el producto, es decir que la fidelidad hacia la empresa ha sido
constante
Figura 24. Recomendación de compra para el producto en la empresa

POLLOS AL DIA
2%
SI
NO
98%
De los encuestados el 98% de ellos dicen que recomendarían a otra persona la

compra de Pollos al Día y solo 2% de los encuestados dijeron que no, por lo tanto
se observa que el producto tiene una buena acogida y los clientes están
satisfechos con el producto pero si existe alguna razón por la cual dos de los
encuestados no lo recomiendan es por tanto que se la empresa debe buscar
alternativas para que todos los clientes encuentren el producto de calidad y así no
correr el riesgo de perder un cliente.
Ahora se considera pertinente indicar las observaciones y recomendaciones que

los clientes externos (mayoristas) hicieron a la empresa POLLOS AL DIA de la
ciudad de San Juan de Pasto las cuales se indican en la siguiente tabla, y se
deben considerar como puntos a mejorar para conservar la fidelidad de los
clientes.
89
Cuadro 6. Observaciones de los clientes externos mayorista
Observaciones de los clientes %

Frecuencia %
externo (mayoristas) acumulado
Bajar el precio y mejorar calidad. 1 2,90% 2,90%
Capacitar al personal para cambio de
1 2,90% 5,90%
actitud.
Controlar el estado del pollo. 1 2,90% 8,80%
Controlar la pluma en los pollos. 1 2,90% 11,80%
Controlar las entregas de los
1 2,90% 14,70%
productos, el aseo en la entrega.
Corregir la variabilidad en el precio
1 2,90% 17,60%
porque es con mucha frecuencia.
En temporada de diciembre no
cumplen con la cantidad solicitada, lo 1 2,90% 20,60%
mismo sucede en mayo.
Fijar precios más competitivos. 1 2,90% 23,50%
Hacer promociones. 1 2,90% 26,50%
Los precios son muy altos en relación
1 2,90% 29,40%
a la competencia.
Mejorar la presentación del personal,
1 2,90% 32,40%
realizar más promociones y ofertas.
Mejorar la selección del pollo es muy
1 2,90% 35,30%
pequeño.
Muy altos los precios 1 2,90% 38,20%
No se da a conocer las promociones. 1 2,90% 41,20%
No se informa ni motiva acerca de
1 2,90% 44,10%
promociones.
Pelar bien el pollo. 1 2,90% 47,10%
Pollo con mucha grasa y mal
1 2,90% 50,00%
presentado.
Pollo con mucha grasa. 1 2,90% 52,90%
Precio muy alto y no hay tanta calidad
1 2,90% 55,90%
en la entrega y presentación.
Precio muy alto. 1 2,90% 58,80%
Que analicen los precios para ser
1 2,90% 61,80%
mejorados.
Realizar campañas para mantener a
1 2,90% 64,70%
los buenos clientes
Realizar promociones. 1 2,90% 67,60%
Regular los precios, son muy altos. 1 2,90% 70,60%
Revisar el estado del producto
1 2,90% 73,50%
continuamente.
Revisar el olor del pollo. 2 5,90% 79,40%
90
Observaciones de los clientes %

Frecuencia %
externo (mayoristas) acumulado
Revisar el precio del pollo, bajar. 1 2,90% 82,40%
Se debe controlar la pluma en los
1 2,90% 85,30%
pollos desmejora la presentación,
Se presentan el personal con los
overoles sucios y así los dejan 1 2,90% 88,20%
trabajar
Seleccionar mas el pollo por peso. 1 2,90% 91,20%
Tamaño del pollo es muy pequeño 1 2,90% 94,10%
Variar el peso del pollo, para mayor
1 2,90% 97,10%
opción.
Vigilar que este bien pelado el pollo 1 2,90% 100,00%
Total 34 100,00% 100,00%
4.3 ENCUESTA DE SATISFACCION CLIENTE INTERNO (EMPLEADOS)

Figura 25. Recursos fisicos y equipos para llevar acabo las funciones
7%
16%
EXCELENTE
REGULAR
77% MALO
Al analizar los resultados de las encuestas se da a conocer que el 93% de ellos no

están satisfechos con los recursos físicos y equipos para llevar a cabo sus
funciones, es decir que la empresa POLLOS AL DIA debería tener en cuenta
estas falencias ya que de esto de pende el buen funcionamiento de la misma y el
excelente desempeño de los empleados.
91
Figura 26. Trato recibido durante el desarrollo de las fuinciones
8%
17%
EXCELENTE
REGULAR
75%
MALO
Un 83% de los empleados no están conforme con el trato recibido durante el

desarrollo de sus funciones, esto conlleva a que se presente deserción de los
mismos y se pierdan buenos elementos de la empresa, no se debe dejar de lado
que los empleados son una parte fundamental en la empresa y el mal trato lo
pueden reflejar en el mal desempeño en sus funciones
Figura 27. Actitud de responsabilidad de los jefes inmediatos
19% 14%
EXCELENTE
REGULAR
67%
MALO
En la empresa POLLOS AL DÍA se observa que los empleados no están

conformes con la actitud de sus jefes inmediatos esto puede ser evidencia del mal
trato que ellos dan a conocer en la pregunta anterior, por lo que se debe dar a
92
conocer a estas personas sobre la inconformidad de sus subordinados y tratar de
mejorar esta relación
Figura 28. Confiabilidad y cooperación entre compañeros de trabajo
30% 17%
EXCELENTE
REGULAR
53%
MALO
En este punto cabe resaltar que varios empleados no están conformes con la
confiabilidad y la colaboración entre ellos mismos lo que puede traer consigo la
insatisfacción hacia la empresa y por lo tanto la deserción de los empleados que
pueden ser un excelente elemento de la empresa.
Figura 29. Satisfacción e integración de los empleados a la empresa
21% 15%
EXCELENTE
REGULAR
64%
MALO
El 96% de los empleados están satisfechos e integrados con la empresa y solo el

4% no se sienten conformes o realmente a gusto en la empresa POLLOS AL DÍA.
93
Figura 30. Comunicación entre jefes y empleados
16% 18%
EXCELENTE
REGULAR
66%
MALO
Se debe mejorar la comunicación entre jefes y empleados ya que estos últimos

pueden tener aportes importantes dentro de la empresa y por la amala
comunicación no los dan, también es necesario mejorar la comunicación ya que
esto también se puede ver reflejado en la falta de sentido de pertenencia en los
empleados
Figura 31. Iluminación y ventilación en el lugar de trabajo
9%
13%
EXCELENTE
REGULAR
78%
MALO
A pesar de que la mayoría de los empleados la consideran entre buena y

excelente se debe considerar este punto muy importante ya que el 100% de los
empleados deberían calificar este punto como excelente ya que es importante
que los empleados se sientan cómodos en su sitio de trabajo.
94
Figura 32. Capacitaciones dadas por parte de la empresa
12% 14%
EXCELENTE
REGULAR
74%
MALO
La mayoría de los encuestados responde que las capacitaciones son excelentes

pero es importante resaltar que el 26% de los empleados responden que las
mismas están entre regulares y malas, esto puede traer consigo el bajo
rendimiento no solo del empleado sino de la empresa dejando en claro que en el
proceso de producción cada paso conlleva al otro y si no hay una capacitación
excelente se producen errores dentro de todo el desarrollo del objeto social.
Figura 33. Tiempo que lleva laborando en la empresa
4%
12%
MENOS DE 1 AÑO
42%
DE 1 A 5 AÑOS
42% DE 6 A 10 AÑOS
MAS DE 10 AÑOS
Este resultado da a conocer que la mayoría de los empleados llevan menos de 5

años laborando en las empresas y solo el 16% llevan más de 5 años lo que quiere
decir que no hay un gran sentido de pertenencia frente a la empresa y que los
empleados no sienten integrados a la misma.
95
Cuadro 7. Observaciones cliente interno (empleados)
Porcentaje
Observaciones: Frecuencia Porcentaje
acumulado
Brindar información de tipo laboral y
2 50,00% 50,00%
salarial sin dificultad.
Que se tenga en cuenta la participación
1 25,00% 75,00%
de los empleados para sugerencias.
Que se tenga en cuenta las opiniones o
1 25,00% 100,00%
sugerencias por parte de los empleados.
4 100,00% 100,00%
Total
Las observaciones realizadas por los encuestados dicen que se deben brindar
información de tipo laboral y salarial sin dificultad 2 de las cuatro observaciones
equivalentes al 50%, que se tenga en cuenta la participación de los empleados
en las sugerencias que realizan ellos a la empresa y otro encuestado dice que se
tenga en cuenta las opiniones y sugerencias por parte de los empleados
participando con el 25 % respectivamente de las dos últimas opiniones.
96
6. ANALISIS Y DISCUSION DE LOS RESULTADOS
5.1 DIAGNOSTICO EMPRESARIAL
5.1.1 Descripción de la empresa. La empresa “POLLOS AL DIA” es de carácter

familiar, sus propietarios los hermanos Mejía Romo, se han dedicado a la
producción y comercialización de pollos frescos por más de cuarenta años, en
1982 ubicó su primer punto de venta en el centro de la ciudad. Posteriormente en
1996 dispuso sucursales en puntos estratégicos en la ciudad, específicamente en
los barrios: San Andrés, Santa Mónica, San Juan De Dios, San Vicente.
Esta empresa se destaca por vincular aproximadamente 100 personas como

empleados directos “POLLOSAL DIA”, cuenta con canales de distribución directos
e indirectos, dentro de los cuales algunos intermediarios destacados son:
almacenes Éxito (PASTO), Hiperbodega ALKOSTO; que se destacan por su
fidelización, compromiso y lealtad a la empresa.
En cuanto al aspecto de planta física, en el año 2007, la empresa construyó la

planta de beneficio, ubicada en la vía panamericana sur kilómetro 3 vereda
Chávez corregimiento de Catambuco y la oficina principal en la carrera 22 A Nº
15-61 de Pasto.
La empresa en estudio, se caracteriza por ser pionera en la región por la

producción, comercialización y distribución de carne de pollo, convirtiéndose en
una tradición en la familia Nariñense, que ha evolucionado, en la medida en que
han cambiado las tendencias de consumo y las prácticas de producción,
expandiéndose más con innovación y calidad.
La empresa ha venido creciendo, ubicando puntos de venta en diferentes sectores

de la ciudad como: sector norte; barrio Morasurco, Amorel de la avenida y San
Juan, sector sur con; Parque Bolívar, Santa Mónica, Alkosto Bolivar y la Carolina,
sector Oriente en el barrio Aranda, sector occidente con; Tamasagra y San
Vicente, y sector centro con: punto principal, Alkosto centro, San Andres y
Macroeconómico
5.1.1.1 Cadena productiva.
Producción. Pollo al día cuenta con 4 granjas avícolas para levante y engorde
ubicadas en Pasisara, Tangua, el Placer y Casabuy basados en la cultura de
producción del medio y de bioseguridad, para después ser trasladadas en
vehículos propios de la empresa hasta la Planta de Beneficios. Cuentan con
97
buenas prácticas manufactureras (BPM) identificación y control de puntos críticos
en los procesos para garantizar un producto limpio e inocuo.
Planta de beneficio. La empresa cuenta con la mejor planta de faenado del

departamento de Nariño, todas las áreas tienen seguimiento y control permanente
garantizando la inocuidad y limpieza de los productos. Además cumple 100% con
los estándares exigidos y asesoría e inspección de INVIMA, quien estableció un
plazo desde marzo del 2007 a marzo del 2012 para adecuar la infraestructura
según los requerimientos contemplados en el decreto 1500, INSTITUTO
DEPARTAMENTAL DE SALUD, SALUD PUBLICA MUNICIPAL, FENAVI y gracias
al esfuerzo y colaboración de todo el equipo de trabajo se ha logrado la
“Certificación Sanitaria ICA de Granja Avícola Biosegura”, es obtenida sólo por las
granjas que cumplen con las medidas básicas de Bioseguridad, requisitos que son
cumplidos en su totalidad por cada una de las granjas.
Los operarios de la planta de beneficio trabajan desde la 7:00 a.m. hasta las 9:00
p.m. cumpliendo con todos los requisitos en la presentación personal y
documentación. La manipulación de la carne está avalada por la Cámara de
Comercio de Pasto.
- Zona de desembarque o muelle: donde se realiza la recepción del pollo en

pie previamente seleccionado en las granjas, contado y pesado para iniciar
el proceso.
Áreas de la planta de beneficio
Área Sucia: ser insensibilizado duración 8 minutos
Sala de reposo. Es el lugar donde se encuentra el pollo en la línea para

luego ser insensibilizado a través de un aturdidor que aplica un choque
eléctrico al ave para su posterior degollé y correcto desangrado en el túnel
especial. El cual produce taquicardia y desmayo para evitar que se golpeen
en el momento de sacrificio. La carga eléctrica es de 50 voltios.
Figura 34. Sala de reposo
98
Escaldado de cuerpos. Se introducen en un agua a 62° de temperatura
con el objetivo de facilitar el afloje de la pluma y pueda continuar hacia la
maquina peladora de cuerpos. La cual a través de unos dedos de caucho
especiales que giran a su vez retiran las plumas del ave, el ave debe ser
colgado posteriormente de su cuello, posición que le permite pasar a la
escaldadora de patas la cual le afloja la parte externa de las patas del ave.
Cambio de posición y escaldado de patas. Aquí se realiza un cambio de

línea que separa la línea sucia de la línea semisucia donde se realizan todos
los pasos de la preparación del ave.
Figura 35. Cambio de posición y escaldado de patas
Área semi – limpia. Zona de evisceración – tiempo de duración 13 a 15 minutos,

se realiza todos los pasos de la preparación del ave, tales como: Corte de patas,
extracción de cloacas, corte de abdomen, extracción de vísceras: comestibles y no
comestibles
Figura 36. Corte y pelado de mollejas, corte de cuello y pescuezo, extracción

de buche, lavado y descolgado.
99
Área limpia. Donde se encuentra el prechiller que cumple con la hidratación,
luego pasa al chiller de enfriamiento (tanque de enfriamiento de 0°C a 4ªC) donde
comienza la cadena del frio del ave para entrar en su etapa final que es el usuario:
selección, clasificación y Empaque: A su vez la víscera comestible, el cuello y las
patas son lavadas e enfriadas en chiller separados donde son empacados en
canastillas separadas. (15 pollos por canastas).
Figura 37. Área limpia
El producto terminado tanto el pollo como la víscera es pesado, registrado y

almacenado en cuartos de conservación. La planta cuenta con zona de embarque
de pollo para su comercialización y distribución totalmente separado de la zona de
recepción de pollo en pie, zona destinada al área administrativa.
Tiempo total del proceso: 25 minutos.
5.1.1.2 Comercialización
Descripción del producto. La empresa “POLLOS AL DIA” se dedica a la

venta de “pollo crudo”, en determinados sectores de la ciudad.
Las principales líneas de productos que la empresa ofrece al mercado son:
100
Pollo con víscera: pollo entero acompañado con víscera (molleja, hígado,
corazón, patas) con los más altos estándares de calidad 100% fresco, tamaño a
necesidad del consumidor.
Pollo sin víscera: pollo entero vacío con los más altos estándares de calidad
100% fresco, tamaño a necesidad del consumidor.
Pechugas enteras empacadas a granel o empaque individual.
Muslos: empacados a granel o empaque individual según necesidad del

consumidor
Pernil: empacados a granel o empaque individual según necesidad del

consumidor.
Contra muslo: empacados a granel o empaque individual según necesidad del

consumidor.
Medio pollo: empacados a granel o empaque individual según necesidad del

consumidor.
Alitas: empacados a granel o empaque individual según necesidad del

consumidor.
Alas completas: empacados a granel o empaque individual según necesidad del

consumidor.
Víscera fina: (molleja, hígados, corazones, pata, pescuezo) empacados a granel

o empaque individual según necesidad del consumidor.
Canales de distribución
Se presentan dos tipos de canales:
-Canal directo (Circuitos cortos de comercialización). El productor

vende el producto directamente al consumidor sin intermediarios.
Productor -----------------> Detallista -------------> Consumidor final.
- Canal indirecto. Un canal de distribución suele ser indirecto, porque

existen intermediarios entre el productor y consumidor final. El tamaño de
los canales de distribución se mide por el número de intermediarios que
forman el camino que recorre el producto.
101
Productor -----------> Mayorista -------------> Detallista ---------------> Consumidor
final.
Competencia.
-Competencia directa: se refiere a los puntos de venta de pollo crudo

dentro de la misma categoría, existentes en los sectores donde la empresa
“POLLOS Al DIA” piensa incursionar y/o expandir sus productos, puntos
que representan fuerte competencia para POLLOS AL DIA, lo cual orienta a
trabajar no solo para superar a la competencia si no para mejorar su
empresa y hacer que crezca aún más, entre sus principales competidores
están: pollos Ruano, pollos bucanero, pollos Caicedo, pollos Pofrescol,
pollos A, pollos Kikiriki, entre otros.
-Competencia indirecta: encontramos todos aquellos productos sustitutos

como son: atún, carne de cerdo, carne de res, embutidos, huevos y otros;
brindándole al consumidor diferentes opciones de consumo.
5.1.1.3 Servicio. Un valor diferenciador de todo servicio es la buena atención a

sus clientes, por eso en “POLLOS AL DIA” es importante implementar: UNA
CULTURA DEL SERVICIO, en donde todos y cada uno de las personas
encargadas de la cadena de abastecimiento y personal que tiene contacto directo
con los clientes, se comprometan y se concienticen con el objetivo de la empresa,
para esto debe realizarse un seguimiento de los procesos en la preparación del
pollo, en la atención y el servicio prestado a los clientes, es decir estudiar el ciclo
de servicio completo para definir estudios críticos e implementar planes de
mejoramiento.
Por otro lado lograr que las instalaciones del local sean modernas y cómodas que
garanticen confiabilidad con higiene en todas sus áreas. También se hace necesario
el mejoramiento continuo de las relaciones con los clientes internos y externos en procura
de garantizar el cumplimiento en la promesa al consumidor.
5.1.2 Análisis interno y externo de la empresa “POLLOS AL DIA”
5.1.2.1 Matriz de evaluación de factores internos (MEFI)
Para la elaboración de esta matriz se tuvo en cuenta toda la información

suministrada directamente por la empresa POLLOS AL DIA, al igual que la
información recopilada en las encuesta aplicadas a los diferentes clientes de la
organización, con el fin de conocer cómo se encuentra internamente la empresa y
definir cuáles son sus fortalezas y debilidades.
102
Cuadro 8. Matriz de evaluación de factores internos (MEFI)
Peso
Factor a analizar Peso Calificación
ponderado
Fortalezas
Empresa legalmente constituida 0.015 3 0.045
Investigación y desarrollo 0.018 4 0.072
Cuenta con adecuada infraestructura 0.017 4 0.068
física
Buen nombre o imagen de marca 0.026 4 0.104
Productos con precios accesibles 0.016 4 0.064
Tenencia de diferentes puntos de venta 0.025 4 0.100
ubicados estratégicamente
Aprovechamiento de residuos 0.009 3 0.027
Alta rotación del producto que garantiza 0.022 4 0.088
la continua producción
Se cuenta con certificaciones legales 0.017 4 0.068
en la planta de producción y beneficio
Inspección adecuado de los proceso de 0.018 4 0.072
producción
Gran volumen de ventas 0.023 4 0.092
Producto con calidad 0.026 4 0.104
Lealtad del cliente 0.019 4 0.076
Excelente presentación del personal y 0.009 3 0.027
puntos de venta
Capacitaciones constantes a los 0.023 4 0.092
empleados
Reconocimiento y motivación a los 0.023 4 0.092
vendedores
Buen posicionamiento regional 0.024 4 0.096
Experiencia en la producción avícola 0.013 3 0.039
Buena administración de clientes 0.009 3 0.027
Portafolio de productos 0.011 3 0.033
La empresa hace partícipe a los 0.010 4 0.040
empleados en la solución de problemas
103
Peso
ponderado
fortalezas
Trabajan 24 horas al día para brindar 0.020 4 0.080
un producto fresco
Cadena sin intermediarios en el 0.024 3 0.072
proceso de producción hasta la
comercialización
Alto nivel de competitividad 0.017 3 0.051
Buena reputación con los proveedores 0.021 3 0.063
Se cuenta con BPM 0.019 4 0.076
Solución inmediata de Quejas y 0.020 4 0.080
Reclamos
La empresa ofrece servicios adicionales 0.010 3 0.030
sin costo a clientes mayoristas
(transporte a domicilio)
Debilidades
Regular atención al cliente 0.022 2 0.044
No se brinda promociones a mayoristas 0.011 1 0.011
El nivel de satisfacción del cliente es 0.022 1 0.022
mínimo con relación a la atención al
cliente
Escasas herramientas para llevar a 0.012 1 0.012
cabo sus funciones
Baja afinidad entre empleados 0.007 1 0.007
Baja responsabilidad de los jefes 0.009 1 0.009
inmediatos
Baja satisfacción del empleado 0.022 1 0.022
Falta de sentido de pertenencia de los 0.020 1 0.020
empleados
Falta de reconocimiento y motivación a 0.014 1 0.014
administrativos y operarios( excepto
vendedores)
No posee flujo de caja adecuado 0.023 1 0.023
No cuenta con un departamento de 0.020 1 0.020
Talento Humano estable
104
Peso
ponderado
Debilidades
Posee un alto porcentaje de pasivos 0.021 1 0.021
corrientes y a largo plazo
No ofrecen un servicio postventa 0.016 2 0.032
No tienen una visión y una misión clara 0.019 1 0.019
No cuenta con una gestión global de la 0.019 1 0.019
empresa
Horarios inflexibles para los empleados 0.019 2 0.038
No existe la posibilidad de ascenso 0.008 2 0.016
El margen de utilidad varía de acuerdo 0.018 2 0.036
a los precio de la competencia llevando
a una utilidad bruta baja
Periodos en que la empresa genera 0.029 1 0.029
perdidas
No cuentan con recursos para la 0.022 1 0.022
adquisición de maquinaria y mejora de
la empresa
El costo del producto es fluctuante 0.018 2 0.036
Alto costo de capital 0.021 1 0.021
Difícil control de las sucursales debido 0.010 1 0.010
a que al montar muchos puntos de
venta la administración pierde contacto
directo con el cliente y con el vendedor
No se cumple a cabalidad con el 0.010 1 0.010
manual de funciones determinado para
cada área
Existencia mermas en el proceso de 0.020 1 0.020
producción
Muerte o perdida del pollo 0.021 1 0.021
Descuido de la maquinaria por parte de 0.021 1 0.021
la empresa hace que su rendimiento no
sea optimo
escasa innovación del producto de 0.022 1 0.022
productos
Total 1.000 2.475
105
Interpretación de resultados matriz MEFI. Con los resultados plasmados en
la tabla anterior se presumiría que la empresa POLLO AL DIA no se encuentra
fuerte en aspectos internos al obtener una calificación de 2,475 que se define
como un valor bajo para el análisis de esta matriz, cabe resaltar que la aplicación
de esta matriz permite analizar más afondo los aspectos internos realmente
importantes que presenta la organización los cuales darán paso a arrinconar
alguna tipo de debilidad, ya que esta matriz permite evaluar y re direccionar la
estrategia que se llevara a cabo en este modelo para que la empresa logre un
mayor fortalecimiento en aspectos internos, estrategias que serán plasmadas en la
matriz DOFA.
5.1.2.2 Matriz de evaluación de los factores externos (MEFE). Dentro de esta

matriz se analizaron varios factores que tienen un impacto dentro de las empresas
con este objeto social a los cuales también se les dio su respectiva ponderación e
importancia que tienen dentro de la empresa POLLOS AL DIA.
Para la elaboración de esta matriz se ha tomado como referente algunos factores

externos que se consideran influyentes en el sector en el que se desenvuelve la
empresa POLLOS AL DÍA, aspectos como información económica, social, cultural,
política y ambiental, los cuales brindaran una calificación para identificar como se
encuentra la empresa con relación a los factores externos.
Cuadro 9. Matriz de evaluación de los factores externos (MEFE).
Peso
ponderado
Oportunidades
Existen segmentos de mercado que todavía 0.050 3 0.150
no están cubiertos
Crecimiento masivo de la población15 0.040 3 0.120
Tecnología de punta y herramientas 0.040 4 0.160
disponibles en el mercado
Talento humano capacitado y disponible para 0.040 4 0.160
desempeñar cargos dentro de la empresa
El pollo es considerado la carne más popular 0.050 3 0.150
15
DANE. Proyecciones de población (en línea). DANE (pasto) (consultada 21 de febrero de 2013).
Disponible en la dirección electrónica:
http://www.dane.gov.co/index.php?option=com_content&view=article&id=679:el-dane-en-Pasto
106
Peso
ponderado
Oportunidades
El pollo forma parte de una alimentación 0.040 4 0.160
saludable16
Posibilidades de capturar mercado a nivel 0.050 4 0.200
nacional e internacional
El consumo per cápita de pollo es más alto 0.050 4 0.200
que el de las carnes rojas17
La exigencia por parte de los clientes en la
adquisición de productos nuevos o mejorados
con altos estándares de calidad y beneficios
por su compra. 0.030 3 0.090
Programas y proyectos del Gobierno que 0.040 3 0.120
apoyan a los productores18
Exigen el cumplimiento de leyes laborales y 0.050 3 0.150
ambientales
Acuerdos comerciales firmados por Colombia 0.050 4 0.200
19
Tasas de interés bajas lo que permite acceder 0.040 3 0.120

a créditos
16
DIRECTO AL PALADAR. Carne de pollo para una alimentación saludable (en línea) DIRECTO
AL PALADAR. | com 07 de julio de 2006 07:17 (consultada el 20 de enero de 2013) disponible en
la dirección electrónica : http://www.directoalpaladar.com/otros/carne-de-pollo-para-una-
alimentacion-saludable
17
BARRERA, Laura Villamil. Colombianos comen más pollo que carne. (en línea) ELESPECTADOR.COM. 15
de Agosto 2012 (consultado 25 de febrero de 2013). Disponible en la dirección electrónica:
http://www.elespectador.com/noticias/actualidad/articulo-367799-colombianos-comen-mas-pollo-
carne
18
FENAVI. Programas BPAV (en línea). FENAVI.ORG. s.f. (consultado el 23 de febrero de 2013).
Disponible en la dirección electrónica
http://www.fenavi.org/index.php?option=com_content&view=article&id=1650&Itemid=587
19
SICE. Información sobre Colombia (en línea). SICE.COM s.f (Consultado el 23 de Agosto de
2012). Disponible en la dirección electrónica:
http://www.sice.oas.org/ctyindex/col/colagreements_s.asp
107
Peso
ponderado
Oportunidades
la existencia de modelos y programas 0.040 4 0.160
administrativos que contribuyen al progreso y
desarrollo de las organizaciones
Tecnologías de la información y la 0.040 4 0.160
comunicación disponibles en el mercado
0.040 4 0.160
la existencia de métodos que mejoran la
calidad del producto y del servicio, como;
estandarización de procesos y el
mantenimiento preventivo y correctivo de la
tecnología.
0.050 4 0.200
40 años de experiencia que sirven de
credibilidad y confianza permite una opción de
inversión.
Amenazas
Entrada de nuevos competidores 0.020 1 0.020
Inflación 0.020 2 0.040
Incremento de precios en insumos para 0.030 2 0.060
materias primas
Se compite con productos sustitutos 0.030 1 0.030
Cambios en las necesidades y gustos de los 0.020 1 0.020
compradores
La existencia e incremento de personas con 0.020 2 0.040
hábitos alimenticios en los que no se
encuentra el consumo de pollo20
Crecimiento y desarrollo tecnológico por parte 0.030 1 0.030

de la competencia
20
DUQUE, Juliana. Vegetarianismo un mercado en expansión. (en línea). Catering.com. s.f
(Consultada el 24 de Agosto de 2012.) Disponible en la dirección electrónica:
http://www.catering.com.co/BancoMedios/archivos/ediciones_catering/EDICION24/100-
105Ingredientesparavender24.pdf
108
Peso
ponderado
Amenazas
Inseguridades y eventualidades en las vías 0.020 2 0.040
que impiden el transporte de insumos y
productos21
Enfermedades en los pollos22 0.040 1 0.040
Tasas de interés altas lo que dificulta acceder 0.030 2 0.060
a créditos
Total 1.000 3.040
Interpretación de resultados matriz MEFE. Al analizar la tabla anterior de la

matriz MEFE se puede evidenciar una calificación de 3,04 lo cual indica que la
organización está respondiendo de manera acertada a las oportunidades y
amenazas existentes en el sector, esto quiere decir que las estrategias definidas
en este modelo pueden aprovechar con eficacia las oportunidades existentes y
minimizar dentro de lo posible los aspectos negativos de las amenazas externas.
5.1.3. Semaforizacion de los factores internos y externos de la empresa

“POLLOS AL DIA”. Para llevar a cabo la semaforización se tuvo en cuenta las
matrices MEFI Y MEFE en las cuales se plasmaron los factores internos y
externos que intervienen en la realización de este modelo y a su vez se
identificaron como factores claves y factores críticos los aspectos relevante de la
empresa en los cuales debe fortalecerse o innovar para poder desarrollar una
correcta administración estratégica.
21
EL TIEMPO.COM. Uno de cada cinco colombianos ha sido víctima de un delito: DANE (en línea).
EL TIEMPO.COM. Febrero 2013 (consultada 26 de febrero de 2013). Disponible en la dirección
electrónica: http://m.eltiempo.com/justicia/uno-de-cada-cinco-colombianos-ha-sido-vctima-de-un-
delito/12349808
22
BLOGSPOT. Enfermedades Comunes BLOGSPOT.COM (enlinea) 30 de Septiembre de 2008
(Consultada el 24 de marzo de 2013)- Disponible en la dirección electrónica:
http://pollosdeengorde.blogspot.com/2008/09/enfermedades-comunes.html
109
Nivel máximo
Nivel sobresaliente
Nivel aceptable
Nivel bajo
Cuadro 10. Semaforización de factores internos
Factor a analizar Semaforización

Fortalezas
Empresa legalmente constituida
Investigación y desarrollo
Cuenta con adecuada infraestructura física
Buen nombre o imagen de marca
Productos con precios accesibles
Tenencia de diferentes puntos de venta ubicados
estratégicamente
Aprovechamiento de residuos
Alta rotación del producto que garantiza la continua
producción
Se cuenta con certificaciones legales en la planta de
producción y beneficio
Inspección adecuado de los proceso de producción
Gran volumen de ventas
Producto con calidad
Lealtad del cliente
Excelente presentación del personal y puntos de venta
Capacitaciones constantes a los empleados
Reconocimiento y motivación a los vendedores
Buen posicionamiento regional
Experiencia en la producción avícola
Buena administración de clientes
Portafolio de productos
La empresa hace partícipe a los empleados en la solución de
problemas
Trabajan 24 horas al día para brindar un producto fresco
110

Fortalezas
Cadena sin intermediarios en el proceso de producción hasta
la comercialización
Alto nivel de competitividad
Buena reputación con los proveedores
Se cuenta con BPM
Solución inmediata de Quejas y Reclamos
La empresa ofrece servicios adicionales sin costo a clientes
mayoristas (transporte a domicilio)
Debilidades
Regular atención al cliente
No se brinda promociones a mayoristas
El nivel de satisfacción del cliente es mínimo con relación a la
atención al cliente
Escasas herramientas para llevar a cabo sus funciones
Baja afinidad entre empleados
Baja responsabilidad de los jefes inmediatos
Baja satisfacción del empleado
Falta de sentido de pertenencia de los empleados
Falta de reconocimiento y motivación a administrativos y
operarios( excepto vendedores)
No posee flujo de caja adecuado
No cuenta con un departamento de Talento Humano estable
Posee un alto porcentaje de pasivos corrientes y a largo plazo
No ofrecen un servicio postventa
No tienen una visión y una misión clara
no cuenta con una gestión global de la empresa
Horarios inflexibles para los empleados
No existe la posibilidad de ascenso
El margen de utilidad varía de acuerdo a los precio de la
competencia llevando a una utilidad bruta baja
Periodos en que la empresa genera perdidas
No cuentan con recursos para la adquisición de maquinaria y
mejora de la empresa
El costo del producto es fluctuante
Alto costo de capital
111
Cuadro10. (Continuación)
Semaforización
Factor a analizar
Debilidades
Difícil control de las sucursales debido a que al montar
muchos puntos de venta la administración pierde contacto
directo con el cliente y con el vendedor
No se cumple a cabalidad con el manual de funciones
determinado para cada área
Existencia mermas en el proceso de producción
Muerte o perdida del pollo
Descuido de la maquinaria por parte de la empresa hace que
su rendimiento no sea optimo
Escasa innovación del producto
Cuadro 11. Semaforización de factores externos

Oportunidades
Existen segmentos de mercado que todavía no están
cubiertos.
Crecimiento masivo de la población.

Tecnología de punta y herramientas disponibles en el
mercado.
Talento humano capacitado y disponible para desempeñar
cargos dentro de la empresa.
El pollo es considerado la carne más popular.
El pollo forma parte de una alimentación saludable.
Posibilidades de capturar mercado a nivel nacional e
internacional.
El consumo per cápita de pollo es más alto que el de las
carnes rojas.
La exigencia por parte de los clientes en la adquisición de
productos nuevos o mejorados con altos estándares de
calidad y beneficios por su compra.
Programas y proyectos del Gobierno que apoyan a los
productores.
112

Oportunidades
Exigen el cumplimiento de leyes laborales y ambientales.
Acuerdos comerciales firmados por Colombia.
Tasas de interés bajas lo que permite acceder a créditos.
La existencia de modelos y programas administrativos que
contribuyen al progreso y desarrollo de las organizaciones.
Tecnologías de la información y la comunicación disponibles

en el mercado.
La existencia de métodos que mejoran la calidad del producto
y del servicio, como; estandarización de procesos y el
mantenimiento preventivo y correctivo de la tecnología.
40 años de experiencia que sirven de credibilidad y confianza
permite una opción de inversión.
Amenazas
Entrada de nuevos competidores.
Inflación.
Incremento de precios en insumos para materias primas.
Se compite con productos sustitutos.
Cambios en las necesidades y gustos de los compradores.
La existencia e incremento de personas con hábitos
alimenticios en los que no se encuentra el consumo de pollo.
Crecimiento y desarrollo tecnológico por parte de la
competencia.
Inseguridades y eventualidades en las vías que impiden el
transporte de insumos y productos.
Enfermedades en los pollos.
Tasas de interés altas lo que dificulta acceder a créditos.
113
5.1.4 Identificación de los factores críticos y clave de la empresa “POLLOS
AL DÍA”. La información que a continuación se establece como factores críticos
para la empresa POLLOS AL DIA, está dada por los resultados del análisis del
diagnóstico empresarial realizado a través de las diferentes matrices
Para la selección de los diferentes factores se tuvo en cuenta la semaforización en

las matrices teniendo en cuenta que se seleccionó los factores de nivel máximo y
mínimo representados por los colores VERDE y ROJO respectivamente.
Cuadro 12. Factores claves y críticos de la empresa
Fortalezas (clave) Debilidades (critico)
Alta rotación del producto No posee flujo de caja

que garantiza la continua adecuado
producción Posee un alto porcentaje de
Gran volumen de ventas pasivos corrientes y a largo
Buen posicionamiento plazo
regional Periodos en que la empresa
genera perdidas
No cuentan con recursos
para la adquisición de
maquinaria y mejora de la
empresa
Perspectiva Alto costo de capital
financiera
Oportunidades (clave) Amenazas (critico)
Posibilidades de capturar Entrada de nuevos

mercado a nivel nacional e competidores
internacional Se compite con productos
El consumo per cápita de sustitutos
pollo es más alto que el de
las carnes rojas
40 años de experiencia
que sirven de credibilidad y
confianza permite una
opción de inversión.
114
Cuadro 12 (continuación)
Productos con precios No se brinda promociones

accesibles a mayoristas
Tenencia de diferentes El nivel de satisfacción del
puntos de venta ubicados cliente es mínimo con
estratégicamente relación a la atención al
Perspectiva de Producto con calidad cliente.
clientes Lealtad del cliente Escasa innovación del
producto.
El pollo forma parte de Cambios en las

una alimentación necesidades y gustos de
saludable los compradores
Se cuenta con No cuenta con una gestión

certificaciones legales en global de la empresa.
la planta de producción y Existencia de mermas en el
beneficio proceso de producción
Inspección adecuado de Muerte o perdida del pollo
perspectiva de los proceso de producción Descuido de la maquinaria
procesos Trabajan 24 horas al día por parte de la empresa
internos para brindar un producto hace que su rendimiento
fresco no sea óptimo.
Se cuenta con BPM
Solución inmediata de
Quejas y Reclamos
115
La exigencia por parte de Enfermedades en los

los clientes para la pollos
adquisición de productos
nuevos o mejorados con
altos estándares de
calidad.
La existencia de modelos
y programas
Perspectiva de administrativos
procesos especializados en cada
internos una de las áreas de la
empresa.
La existencia de métodos
que mejoran la calidad del
producto y del servicio,
como; estandarización de
procesos y el
mantenimiento preventivo
y correctivo de la
tecnología
Investigación y desarrollo Escasas herramientas

perspectiva de Cuenta con adecuada para llevar a cabo sus
formación y infraestructura física funciones
crecimiento Buen nombre o imagen de Baja afinidad entre
marca empleados
Capacitaciones Baja responsabilidad de
constantes a los los jefes inmediatos
empleados Baja satisfacción del
Reconocimiento y empleado
motivación a los Falta de sentido de
vendedores pertenencia de los
empleados
116
La empresa hace Falta de reconocimiento y

partícipe a los motivación a
empleados en la solución administrativos y
de problemas operarios( excepto
vendedores)
No cuenta con un
departamento de Talento
Humano estable
No tienen una visión y una
misión clara
No se cumple a cabalidad
con el manual de
funciones determinado
para cada área
Difícil control de las
Perspectiva de sucursales debido a que al
formación y montar muchos puntos de
crecimiento venta la administración
pierde contacto directo con
el cliente y con el
vendedor
Tecnología de punta y Crecimiento y desarrollo

herramientas disponibles por parte de la
en el mercado competencia
Talento humano
capacitado y disponible
para desempeñar cargos
dentro de la empresa
Posibilidades de capturar
mercado a nivel nacional
e internacional
117

Tecnologías de la
información y la
comunicación
Perspectiva de disponibles en el
formación y mercado.
crecimiento
Acuerdos comerciales
firmados por Colombia
5.1.5 Matriz DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas) en la

empresa “POLLOS AL DÍA”. Teniendo en cuenta que este trabajo de grado se
basa en la formulación y posible aplicación del modelo de BSC se cree pertinente
realizar una matriz DOFA para cada una de las perspectivas que se han
mencionado a lo largo de esta investigación, con el fin de hacer más especifica la
formulación de las estrategias para las diferentes áreas que componen la
organización, las cuales llevaran a un fin común que es el cumplimiento de la
misión y la visión de la empresa “POLLOS AL DIA”
118
5.1.5.1 Matriz DOFA perspectiva financiera
Cuadro 13. Matriz DOFA perspectiva financiera
Fortalezas Debilidades
F1 Alta rotación del D1 No posee flujo de caja

producto que garantiza la adecuado.
continua producción.
D2 Posee un alto porcentaje
F2 Gran volumen de ventas. de pasivos corrientes y a
largo plazo.
DOFA F3 Buen posicionamiento
regional. D3 Periodos en que la
empresa genera pérdidas.
Perspectiva financiera D4 No cuentan con
recursos para la adquisición
de maquinaria y mejora de
la empresa.
D5 Alto costo de capital.
Oportunidades
O1 Posibilidades de F3 O1 O2Apertura de D2 D4 O3 Recapitalizar la

capturar mercado a nivel nuevos puntos de venta empresa.
nacional e internacional. nacionales e internacionales
O2 El consumo per cápita

de pollo es más alto que el
de las carnes rojas.
O3 40 años de experiencia
que sirven de credibilidad y
confianza permite una
opción de inversión.
Amenazas
A1 Entrada de nuevos F1 F2 A1 A2 Conformar D1 D3 D5 A1 Incrementar la

competidores. una Red empresarial rentabilidad de la empresa.
avícola.
A2 Se compite con
productos sustitutos.
119
5.1.5.2 Matriz DOFA perspectiva de clientes
Cuadro 14. Matriz DOFA perspectiva de clientes
F1 Productos con precios D1No se brinda

accesibles. promociones a mayoristas .
DOFA
F2Tenencia de diferentes D2El nivel de satisfacción
puntos de venta ubicados del cliente es mínimo con
estratégicamente. relación a la atención al
Perspectiva de clientes cliente.
F3Producto con calidad.
D3Escasa innovación del
F4Lealtad del cliente. producto.
Oportunidades
O1El pollo forma parte de F1 F2 F3 F4 O1 D1 D2 O2 Dependiendo del

una alimentación saludable. implementar un sistema de tiempo que lleve siendo
acumulación de puntos cliente de la empresa y de
redimibles en el mismo la frecuencia de compra se
productos diferenciando otorgara beneficios
entre clientes mayoristas y generando la fidelización
minoristas. del cliente.
Amenazas
A1 Cambios en las F3 A1 Realizar campañas D2 D3 A1 Incursionar en el

necesidades y gustos de los sobre los beneficios del mercado con productos
compradores. consumo de pollo llegando hechos a base de pollo.
a nuevos nichos de
mercado.
120
5.1.5.3 Matriz DOFA perspectiva de procesos internos
Cuadro 15. Matriz DOFA perspectiva de procesos internos

F1Se cuenta con D1 No cuenta con una

certificaciones legales en la gestión global de la empresa.
planta de producción y
beneficio. D2 Existencia de mermas en
DOFA el proceso de producción.
F2 Inspección adecuado de
los proceso de producción D3 Muerte o perdida del
pollo.
Perspectiva de procesos F3 Trabajan 24 horas al día
internos para brindar un producto D4Descuido de la
fresco. maquinaria por parte de la
empresa hace que su
F4Se cuenta con BPM. rendimiento no sea óptimo.
F5Solución inmediata de
Quejas y Reclamos.
Oportunidades
O1 La exigencia por parte de F1 F2 F3 F4 01 aprovechar D2 O3 Establecer estándares

los clientes para la los requisitos legales para cada proceso de
adquisición de productos cumplidos para que la producción.
nuevos o mejorados con empresa pueda incursionar
altos estándares de calidad. en el desarrollo del producto. D1 O2 Re direccionar la
administración teniendo en
O2 La existencia de modelos cuenta el ciclo PHVA.
y programas administrativos
especializado en cada una F5 O1 O3 realizar el servicio D4 O3 verificar el correcto
de las áreas de la empresa. postventa. funcionamiento y
mantenimiento de la
O3 la existencia de métodos tecnología que permitan
que mejoran la calidad del mejorar los procesos.
producto y del servicio,
como; estandarización de D2D3O3Identificación de
procesos y el mantenimiento cuellos de botella en
preventivo y correctivo de la producción primaria y
tecnología. producción secundaria.
Amenazas F2 A1 Revisar el proceso de D3 A1 Estar a la vanguardia

encacetamiento, en procedimientos de
A1 enfermedades en los enguacalamiento y prevención de enfermedades
pollos. transporte. en los pollos.
F1 F4 A1Solicitar asistencia
técnica a organismos de
control como FENAVI.
121
5.1.5.4 Matriz DOFA perspectiva de formación y crecimiento
Cuadro 16. Matriz DOFA perspectiva de formación y crecimiento
F1 Investigación y D1 Escasas herramientas

desarrollo. para llevar a cabo sus
funciones.
F2 Cuenta con adecuada
infraestructura física. D2 Baja afinidad entre
empleados.
F3 Buen nombre o imagen
de marca. D3 Baja responsabilidad de
los jefes inmediatos.
F4 Capacitaciones
constantes a los empleados D4 Baja satisfacción del
empleado.
F5 Reconocimiento y
motivación a los D5Falta de sentido de
vendedores. pertenencia de los
DOFA empleados.
F6 la empresa hace
partícipe a los empleados D6 Falta de reconocimiento y
en la solución de motivación a administrativos
problemas. y operarios (excepto
vendedores).
Perspectiva de formación
y crecimiento D7 No cuenta con un
departamento de Talento
Humano estable.
D8 No tienen una visión y

una misión clara.
D9 No se cumple a
cabalidad con el manual de
funciones determinado para
cada área.
D10 Difícil control de las

sucursales debido a que al
montar muchos puntos de
venta la administración
pierde contacto directo con el
cliente y con el vendedor.
122
Oportunidades
O1 Tecnología de punta y F1F2F3 O3 O5 realizar D1 01 Realizar un listado de

herramientas disponibles estudios de mercado insumos y herramientas por
en el mercado. nacionales e cada área para identificar
internacionales. faltantes y/o sobrantes y
O2 Talento humano distribuirlos o abastecer en el
capacitado y disponible F4 F5 F6 O4 Crear un caso de inexistencia de los
para desempeñar cargos sistema de información mismos teniendo en cuenta
dentro de la empresa. gerencial a través de la la vida útil de estas
plataforma virtual que herramientas.
O3 Posibilidades de permita suministrar la
capturar mercado a nivel información relevante de D2 D5 D6 D7 D8 O2
nacional e internacional. cada área a los empleados Contratar un psicólogo
de la misma y de igual encargado de la creación del
O4 Tecnologías de la forma recibir comentarios, área de TT.HH y que a través
información y la sugerencias e iniciativas actividades se promueva la
comunicación disponibles en pro de la organización comunicación entre
en el mercado. por parte de toda la familia empleados y directivos lo
O5 Acuerdos comerciales POLLO AL DÍA. cual permitirá conocer las
firmados por Colombia. inquietudes de todo el
personal de POLLOS AL DÍA.
D10 O2 Contratar un
supervisor de puntos de
venta para controlar los
procesos de comercialización
y de abastecimiento del
producto identificando
falencias internas que
afecten la imagen de la
empresa.
Amenazas
A1 Crecimiento y desarrollo F2 F4 A1 Adquisición de D3 D4 D8 D9 A1

por parte de la tecnología de punta y Innovación en procesos
competencia mejora de la tecnología administrativos, aplicando el
existente. modelo BSC.
123
5.2 ELEMENTOS DEL BALANCED SCORECARD EMPRESA “POLLOS AL
DIA”
5.2.1 Objetivos estratégicos. Una vez identificado los factores críticos y los
factores claves de la empresa se establece los objetivos estratégicos por cada
una de las perspectivas, partiendo de un objetivo general a un objetivo específico
y estableciendo de igual forma las estrategias con las cuales se pretende obtener
los resultados esperados.
Cuadro 17. Objetivos estratégicos por cada perspectiva “POLLOS AL DÍA”
Objetivo Objetivos
Perspectiva Estrategias
general específicos
Incrementar la Apertura de nuevos

utilidad de la puntos de venta a nivel
empresa regional, nacionales e
POLLOS AL DIA. internacionales y de
esta manera expandir la
marca.
Incrementar la Incrementar la
rentabilidad de la rentabilidad de la
Cumplir con el empresa empresa.
Financiera objetivo básico POLLOS AL DIA.
financiero
Disminuir costos Conformar una Red
del producto de empresarial avícola.
la empresa
POLLOS AL DIA.
Disminuir el costo Recapitalizar la

de capital de la empresa.
empresa
POLLOS AL DIA.
124
Objetivo Objetivos
Motivar el cliente Implementar un

a la compra del sistema de
producto. acumulación de
puntos redimibles en
el mismo producto
diferenciando entre
clientes mayoristas y
minoristas.
Fidelizar al Dependiendo del

cliente. tiempo que lleve
Satisfacer al siendo cliente de la
cliente de la empresa y de la
De Clientes empresa frecuencia de compra
POLLOS AL se otorgara beneficios
DIA. generando la
fidelización del cliente.
Satisfacer otras Incursionar en el

necesidades de mercado con
consumo de los productos nuevos
clientes. hechos a base de
pollo.
Incorporar Realizar campañas

nuevos clientes. sobre los beneficios
del consumo de pollo
llegando a nuevos
nichos de mercado.
125
Cuadro 17 (Continuación)
Objetivo Objetivos
Mejorar el Aprovechar los

producto. requisitos legales
cumplidos para que la
empresa pueda
incursionar en el
desarrollo del producto.
Mantener la Realizar el servicio
relación con postventa
cliente.
Controlar los Establecer estándares
procesos de para cada proceso de
producción. producción.
Re direccionar la
administración teniendo
en cuenta el ciclo
Buscar la mejora PHVA.
Mejorar la continua de los
Identificación de cuellos
efectividad de procesos. de botella en la
De procesos los procesos empresa POLLOS AL
internos de la empresa DIA.
POLLOS AL
Aumentar la Verificar el correcto
DIA.
productividad de funcionamiento y
la tecnología. mantenimiento de la
tecnología que permitan
mejorar los procesos.
Solicitar asistencia
técnica a organismos de
control como FENAVI.
Revisar el proceso de
encacetamiento,
Disminuir el nivel
enguacalamiento y
de mortalidad del
transporte.
pollo.
Estar a la vanguardia en
procedimientos de
prevención de
enfermedades en los
pollos.
126
Objetivo Objetivos
Desarrollar la Adquisición de
capacidad tecnología de punta y
tecnológica para mejora de la
tecnología ya
mejorar el
existente.
desempeño de
los empleados y
de la empresa Realizar un listado de
POLLOS AL DIA. insumos y
herramientas por cada
área para identificar
faltantes y/o sobrantes
y distribuirlos o
abastecer en el caso
de inexistencia de los
mismos teniendo en
De formación Promover el cuenta la vida útil de
y crecimiento desarrollo y estas herramientas.
crecimiento de
la empresa Promover el Realizar estudios de
POLLOS AL crecimiento de la mercado nacional e
DIA. organización. internacional.
Velar por el Contratar un psicólogo

bienestar y la encargado de la
integridad de las creación del área de
personas que TT.HH y que a través
laboran en la de actividades se
empresa promueva la
POLLOS AL DIA. comunicación entre
empleados y directivos
lo cual permitirá
conocer las
inquietudes de todo el
personal de POLLO
AL DÍA.
127
Objetivo Objetivos
Optimizar y Contratar un
asegurar el supervisor de puntos
cumplimiento de de venta para controlar
las funciones en los procesos de
el proceso de la comercialización y de
comercialización. abastecimiento del
producto identificando
falencias internas que
afecten la imagen de
la empresa.
Garantizar la Crear un sistema de

eficaz y oportuna información gerencial
De formación y difusión de la a través de la
crecimiento información plataforma virtual que
permita suministrar la
información relevante
de cada área a los
empleados, de la
misma forma recibir
comentarios,
sugerencias e
iniciativas en pro de
la organización por
parte de toda la familia
POLLOS AL DÍA.
Aumentar la Innovación en
competitividad de procesos.
la empresa
POLLOS AL DIA
128
5.2.2 Mapa estratégico. Después de haber determinado los objetivos
estratégicos de la empresa POLLOS AL DIA estos se los establece en un mapa
estratégico que es uno de los elementos base para la construcción del Balanced
Scorecard ya que permite organizarlos e interconectarlos entre las diferentes
perspectivas generando una mayor representación visual de los objetivos
fundamentales de la empresa que conllevan e impulsan al desempeño de la
organización.
El mapa estratégico de la empresa POLLOS AL DIA que se muestra a

continuación es una representación gráfica y simplificada de la estrategia de la
organización que ayuda a saber hacia dónde se conduce en el futuro la empresa y
a entender la coherencia de los objetivos, es decir establece la cadena causa-
efecto. Además apoya para un mejor análisis e interpretación de lo que se desea
alcanzar, facilitando la visualización de la conexión de los objetivos con las
diferentes perspectivas, esto con el fin de que tanto directivos como demás
empleados puedan identificar fácilmente las rutas para llegar al éxito.
129
Figura 38. Mapa estratégico de empresa “POLLOS AL DIA”
PERSPECTIVA
FINANCIERA
Disminuir costos Disminuir el costo de
del producto de la capital de la empresa Incrementar la Incrementar la
empresa POLLOS POLLOS AL DIA rentabilidad de la utilidad de la empresa
Cumplir con el objetivo AL DIA empresa POLLOS AL POLLOS AL DIA
básico financiero DIA
PERSPECTIVA
DE CLIENTES Satisfacer otras Motivar el cliente a la Fidelizar al cliente de la Incorporar nuevos
necesidades de consumo compra del producto de la empresa POLLOS AL clientes a la empresa
de los clientes empresa POLLOS AL DIA DIA POLLOS AL DIA
Satisfacer al cliente
Mejorar el
Mantener la
producto de la
relación con
empresa
PERSPECTIVA cliente
POLLOS AL
DE PROCESOS
DIA
INTERNOS
Mejorar continuamente
Controlar los procesos Disminuir el nivel de mortalidad
los procesos de la Aumentar la
de producción de la del pollo de la empresa
Mejorar la empresa POLLOS AL productividad de
empresa POLLOS AL POLLOS AL DIA
efectividad de los la tecnología de
DIA
procesos DIA la empresa
POLLOS AL DIA
Desarrollar la capacidad
Optimizar y asegurar el tecnológica para Mejorar el
PERSPECTIVA DE cumplimiento de las
desempeño de los
FORMACION Y labores de la empresa
CRECIMIENTO Promover el POLLOS AL DIA empleados y de la empresa
crecimiento de la POLLOS AL DIA
organización
Promover el desarrollo
y crecimiento de la Aumentar la Velar por el bienestar y la Garantizar la eficaz y
empresa POLLOS AL competitividad de la integridad de las personas oportuna difusión de la
DIA empresa POLLOS AL que laboran en la empresa información de la empresa
DIA 117 POLLOS AL DIA POLLOS AL DIA
5.2.3 Indicadores. Para establecer los indicadores en la empresa POLLOS AL
DIA se parte de los objetivos estratégicos planteados en el mapa estratégico y
del cumplimiento que se pretende para cada uno de ellos, esto con el fin de
evaluar el desempeño de cada uno de los objetivos y verificar si este arroja
resultados positivos o negativos en su desarrollo para con ello establecer medidas
preventivas o correctivas según sea necesario Y poder determinar cuál es el
desempeño de la organización desde las cuatro perspectivas.
Cuadro 18. Indicadores “POLLOS AL DIA”
Unidad
de Fuente de
Perspectiva Indicador Formula Responsable
medida datos
Utilidad Utilidad neta % Estados Jefe

neta / ventas * financieros financiero o
100 quien haga
sus veces
EVA UAII / Activo % Estados Jefe

total bruto * financieros financiero o
100 quien haga
sus veces
Rentabilida UAII / % Estados Jefe

Financiera d del patrimonio * financieros financiero o
patrimonio 100 quien haga
sus veces
Utilidad Ventas Valor Estados Jefe

bruta netas – financieros financiero o
Costo de quien haga
producción sus veces
Costo de Costo % Estados Jefe

capital promedio financieros financiero o
ponderado quien haga
de las sus veces
diferentes
fuentes
118
Unidad
de Fuente de
Perspectiva Indicador Formula Responsable
medida datos
Clientes que % Registro de Jefe

vuelven a clientes comercial
Fidelidad comprar /
del cliente total de
clientes *100
Aceptación Ingresos por % Estados Jefe

de los nuevos financieros financiero o
De clientes nuevos productos a quien haga
base de pollo sus veces
productos
/ total de
ingresos
*100
Ingresos Ventas netas Valor Estados Jefe

financieros financiero o
quien haga
sus veces
Desarrollo Numero de Cantidad Registro de Jefe de

del mejoras producción producción
producto realizadas
Percepción Expectativas % Registro de Jefe

de la cumplidas / quejas, comercial
calidad expectativas reclamos y
esperadas * sugerencias
100
Estándares Estándares % Registro de Jefe de

De procesos de cumplidos / producción producción
internos producción número total
de
estándares *
100
Eficacia de Metas % Registro de Gerente

los cumplidas / formulación general
empleados total de y
metas direcciona-
establecidas miento
*100 estratégico
119
Unidad
Fuente de
Perspectiva Indicador Formula de Responsable
Datos
medida
Eficacia de Margen de Valor Estados Jefe
la utilidad del financieros financiero o
tecnología producto quien haga
sus veces
Quejas y Diferencia Valor Registro de Jefe

reclamos entre el quejas, comercial
por calidad número de reclamos y
y/o servicio quejas y sugerencias
reclamos
anteriores y
De procesos el número de
internos quejas y
reclamos
después de
aplicar la
estrategia
Tasa de Numero de % Registro de Veterinarios

mortalidad pollos mortalidad
muertos / de pollos
ciclo de
producción
primaria* 100
Desarrollo Cantidad de Cantidad Estados Jefe

tecnológico maquinaria y financieros financiero o
herramientas quien haga
adquiridas, y sus veces
las mejoras
realizadas a
la tecnología
De ya existente
formación y
Investigació Municipios, Cantidad Registro de Je fe
crecimiento
n de Departament proyectos comercial
mercado os y países en curso
donde se
realiza los
estudios de
mercado
120
Unidad
Fuente de
Perspectiva Indicador Formula de Responsable
datos
medida
Satisfacción Número de % Registro de Jefe de
del empleados empleados talento
empleado satisfechos / satisfechos humano o
total de quien haga
empleados * sus veces
100
Nivel de Nivel de Valor Estados Jefe

competitivid ventas en financieros financiero o
ad de cada punto quien haga
puntos sus veces
de Efectividad Numero de Cantidad Plataforma Ingeniero de

formación y en la comentarios, (modelo sistemas
crecimiento comunicaci sugerencias hipotético
ón e iniciativas establecido
por parte de en esta
los investigació
empleados n)
Participació Volumen de % Estados jefe

n en el ventas de la financieros financiero o
mercado empresa/ quien haga
total de sus veces
ventas en la
región*100
5.2.3.1 Árbol de indicadores En esta figura se muestra la inter relación entre

cada indicador partiendo de su raíz o base que está identificada por el color
naranja donde se establecen los indicadores de la perspectiva de formación y
crecimiento, los cuales son la primera parte para la construcción del árbol de
indicadores y a su vez la base del modelo BSC formulado para la empresa
POLLO AL DIA, los indicadores de esta perspectiva están directamente ligados
con los indicadores de procesos internos que se encuentran identificados con el
color verde y son el soporte del modelo BSC o la parte media donde se establecen
indicadores para los procesos claves y procesos críticos de la empresa en estudio, de
igual forma se sigue la secuencia o la cadena por así decirlo de los indicadores para la
perspectiva del cliente, identificados con el color morado en los cuales se puede
observar el desarrollo de cada una de las estrategias planteadas en este modelo,
y su respectiva medición por parte del indicador establecido en el árbol, y para dar
la forma final de un árbol de indicadores se encuentran los indicadores de la
perspectiva financiera, designados con el color azul, los cuales reflejan que la
121
interconexión de cada uno de los indicadores por perspectiva lleva a la
culminación del objetivo que se pretende alcanzar para la empresa que es
aumentar la rentabilidad de la empresa e incrementar la riqueza de los socios.
Figura 39. Árbol de indicadores empresa “POLLOS AL DIA”
EVA
Desarrollo del
Utilidad neta Producto
Ingresos
Rentabilidad Eficacia de
Costo de del patrimonio la
capital tecnología
Ingresos por
venta de nuevos Tasa de
productos mortalidad
Fidelidad del
cliente Quejas y
reclamos
por calidad
Percepción de y/o servicio
Cumplimiento de
la calidad
los estándares
Utilidad
bruta
Eficacia de los
empleados
Participación en Zonas de
el mercado expansión
Satisfacción del Nivel de

empleado competitividad de
puntos
Desarrollo
Efectividad en la tecnológico
comunicación
122
5.3 CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORECARD) EMPRESA
POLLOS AL DIA
Partiendo de los objetivos estratégicos y los respectivos indicadores que van a

medir el desempeño de los mismos se formula el siguiente cuadro de mando
integral para esta investigación, el cual al ser alineado con la misión y la visión
propuesta evaluará el desempeño global del negocio y será la herramienta que
permita mostrar continuamente cuando la organización y sus empleados alcanzan
los resultados esperados, en este cuadro de mando integral se establecen las
metas que con la aplicación de este modelo se pretenden lograr para la empresa
POLLOS AL DIA, partiendo de datos actuales brindados por la gerencia de la
organización, metas de corto y mediano plazo que de aplicar el modelo ya
mencionado serán cumplidas en un tiempo dado de tres años.
123
Cuadro 19. Cuadro de mando integral (BALANCED SCORECARD)
Objetivo
Perspectiva Objetivo Indicador Datos actuales Meta año 1 Meta año 2 Meta año 3
general
Incrementar Utilidad Valor variable ya que Incrementar Incrementar Incrementar

utilidad de la neta existen periodos en a un 10% la a un 15% la a un 20% la
empresa que la empresa utilidad neta utilidad neta utilidad neta
POLLOS AL
genera utilidades y
DIA.
otros en que genera
pérdidas y cuando
Cumplir generan utilidades
con el estas son de
Financiera objetivo aproximadamente 7%
básico
financiero Incrementar EVA Obtener un Obtener un Obtener un
la Información no EVA de 3% EVA de 5% EVA de 7%
rentabilidad suministrada (modelo (modelo (modelo
hipotético) hipotético) hipotético)
de la
empresa
POLLOS AL
DIA
124
Objetivo
general
Incrementar Rentabili- información no Obtener una Obtener una Obtener una

la dad del suministrada rentabilidad rentabilidad rentabilidad
rentabilidad patrimonio del del del
de la patrimonio de patrimonio de patrimonio
empresa 10% (modelo 15% (modelo de 20%
POLLOS AL hipotético) hipotético) (modelo
DIA. hipotético)
Cumplir
con el Disminuir Utilidad Información no Incrementar Incrementar Incrementar
objetivo costos de la bruta suministrada en un 5% la en un 7% la en un 10%
Financiera básico empresa UTILIDAD UTILIDAD la UTILIDAD
financiero POLLOS AL BRUTA BRUTA BRUTA
DIA. (modelo (modelo (modelo
hipotético) hipotético) hipotético)
Disminuir el Costo de Información no Disminuir el Disminuir el Disminuir el

costo de capital suministrada costo de costo de costo de
capital de la capital en capital en capital en
empresa 10% (modelo 20% (modelo 30%
POLLOS AL hipotético) hipotético) (modelo
DIA. hipotético)
125
Objetivo
general
Motivar al Fidelidad 136 MAYORISTAS 50% de los 60% de los 70% de los
cliente a la del cliente mayoristas mayoristas mayoristas
compra del se fidelizen se fidelizen se fidelizen
con la con la con la
producto.
empresa empresa empresa
Fidelizar al 7000 MINORISTAS 50% de los 60% de los70% de los

cliente. minoristas se minoristas se
minoristas
fidelicen con fidelicen con
se fidelicen
Satisfacer la empresa la empresacon la
Del cliente empresa
al cliente
Satisfacer Aceptación información no 10% de 20% de 30% de
otras de los suministrada ingresos por ingresos por ingresos por
necesidades nuevos venta de venta de venta de
de consumo productos nuevos nuevos nuevos
de los productos productos productos
clientes.
Incorporar Ingresos $1.800.000.000 de Aumento de Aumento de Aumento de

nuevos ingresos ingresos en ingresos en ingresos en
clientes. aproximadamente. un 0,5% un 1% un 1,5%
126
Objetivo
general
Mejorar el Desarrollo La empresa ha Desarrollo Creación de

producto del Desarrollo el producto del producto nuevos
producto con la producción de en base a la productos a
chorizo a base pollo presentación base de
pollo.
Mantener Percepción Se cumple con las Cumplir en Cumplir en Cumplir en

la relación de la expectativas del cliente un 95% las un 95% las un 95% las
con calidad en cuanto a calidad del expectativas expectativas expectativas
Mejorar la producto en un 91% del cliente en del cliente en del cliente
De procesos cliente
efectivi- cuanto a la cuanto a la en cuanto a
internos calidad del calidad del la calidad
dad de los
procesos producto producto del producto
En cuanto a servicio de Cumplir en Cumplir en Cumplir en

atención al cliente se un 70% las un 80% las un 90% las
cumple en un 30.8% expectativas
expectativas expectativas
del cliente
del cliente en del cliente en
en cuanto a
cuanto a cuanto a calidad del
calidad del calidad del servicio
servicio servicio
127
Objetivo
general
Controlar Estándares Porcentaje de Porcentaje Porcentaje Porcentaje

los de mermas: 11.5% de mermas de mermas de mermas
procesos producción 7% (Túnel) 5% (cuartos 0% (proceso
fríos y de
de
thermoking) marinación y
producción
congelación)
Producción diaria: Producción Producción Producción

6.000 pollos diaria: 7000 diaria: 7.500 diaria: 8.000
pollos. pollos. pollos.
De procesos Mejorar la
efectivi- Capacidad de Capacidad Capacidad Capacidad
internos
almacenamiento para de de de
dad de los
7000 pollos contando almacenami- almacenami- almacenami-
procesos en la actualidad con 2 ento en ento en ento en
cuartos fríos. cuartos fríos cuartos fríos cuartos frios
de 12.000 de 12.000 de 12.000
Ciclo de levante y Ciclo de Ciclo de Ciclo de

engorde del pollo: 40 levante y levante y levante y
días máx. engorde del engorde del engorde del
pollo: 40 días pollo: 40 días pollo: 40
máx máx. días máx.
128
Objetivo
general
Controlar Estándares 4 horas en transporte 4 horas en 4 horas en 2 horas de

los de para el transporte transporte transporte
procesos producción abastecimiento de para el para el para el
abastecimie
de pollo en los puntos de abastecimien abastecimien
nto de pollo
producción venta to de pollo en to de pollo en en los
los puntos de los puntos de puntos de
venta venta venta
De procesos Mejorar la
internos efectivi- Buscar la Eficacia de Información no Cumplir en Cumplir en Cumplir en
dad de los mejora los suministrada un 50% las un 60% de un 70% de
procesos continua empleados metas las metas las metas
establecidas
de los establecidas establecidas
procesos
Quejas y 30 quejas mensuales 25 quejas 20 quejas 15 quejas
reclamos por por calidad y/o mensuales mensuales mensuales
calidad y/o servicio por calidad por calidad por calidad
y/o servicio
servicio y/o servicio y/o servicio
129
Objetivo
general
Aumentar Eficacia de la Se pierde el 11,5% Tan solo se Tan solo se Se cumple

la tecnología del margen de utilidad perderá el perderá el con las
productivi por mermas en el 7% de 5% de expectativas
producto de los
dad de la margen de margen de
accionistas
Mejorar la tecnología utilidad por utilidad por en cuanto al
De procesos efectivi- mermas en el mermas en el margen de
internos dad de los producto producto utilidad
procesos
Disminuir Tasa de Tasa de mortalidad Tasa de Tasa de Tasa de

el nivel de mortalidad del 5% por lote mortalidad mortalidad mortalidad
mortalida tan solo del tan solo del tan solo del
3,5% por
d del pollo 4,5% por lote 4% por lote
lote
130
Objetivo Datos actuales Meta año 1 Meta año 2 Meta año 3

Perspectiva Objetivo Indicador
general
Desarrollar Desarrollo 4 granjas Mejora de Construir Adquirir 1

la tecnológico 500 guacales los cuartos 1 cuarto frio thermoking
capacidad 4 camiones de fríos y
tecnológi- transporte thermoking Todos los Todos los
ca para de pollo en pie equipos y equipos y
1 planta de Adquirir maquinaria maquinaria
Promover mejorar el producción congeladores que se que se
el desem- necesitaran necesitaran
3 basculas
desarrollo peño de 1 Tren de soporte Adquisición para la para la
y los 1 aturdidor de guacales apertura de apertura de
De crecimien- empleado 1 escaldador de nuevos nuevos
formación y s y de la cuerpos Todos los puntos de puntos de
to de la
1 escaldador de patas equipos y venta venta
crecimiento empresa empresa 1 Prechiller maquinaria
POLLOS POLLOS 2 chiller que se
AL DIA AL DIA
1 Túnel necesitaran
700 canastillas para la
2 cuartos fríos apertura de
4 thermoking nuevos
10 refrigeradores puntos de
5 Congeladores venta
15 cajas
registradoras
4 cortadoras
131
Objetivo
general
Promover Investigación La empresa está Realizar al Realizar al Realizar al

el de mercado llevando a cabo dos menos un menos un menos un
crecimient estudios de mercado estudio de estudio de estudio de
o de la en los departamentos mercado a mercado a mercado a
organizaci del cauca y el nivel nacional nivel nivel
Promover
ón putumayo. internacional nacional
el
desarrollo Velar por Satisfacción 15% de los 50% de los 60% de los 70% de los
y el del empleado empleados están empleados empleados empleados
De crecimien- bienestar totalmente satisfechos totalmente totalmente totalmente
formación y to de la y la satisfechos satisfechos satisfechos
crecimiento empresa integridad
POLLOS de las
AL DIA personas
que
laboran
en la
empresa
POLLOS
AL DIA
132
Objetivo
general
Optimizar competitivida Cada punto de venta Incremento Incremento Incremento

y d de puntos presenta las en las ventas en las ventas en las
asegurar siguientes ventas en un 1% en un 2% ventas en un
el aproximadas: mensual mensual 3% mensual
cumplimie
Promover nto de las Carolina:25.000.000
el funciones Santa Mónica:
45.000.000
desarrollo en el
Parque Bolívar:
y proceso 30.000.000
De crecimien- de la Alkosto Bolívar:
formación y to de la comerciali 35.000.000
crecimiento empresa zación Amorel de la
POLLOS avenida: 30.000.000
AL DIA. San Andres:
135.000.000
Alkosto Centro:
35.000.000
San Vicente:
15.000.000
San Juan de Dios:
35.000.000
Morasurco:28.000.000
Aranda: 15.000.000
133
Objetivo
general
Optimizar Macroeconómico:
y 1. 20.000.000
asegurar Macroeconómico 2
el 20.000.000
cumplimie Principal:
105.000.000
Promover nto de las
Tamasagra:
el funciones 25.000.000
desarrollo en el Esmeralda:
y proceso 20.000.000
De crecimien- de la
formación y to de la comercia-
crecimiento empresa lización
POLLOS
AL DIA. Garantiza Efectividad Nulo Obtener al Obtener al Obtener al
r la eficaz en la menos 20 menos 30 menos 40
y comunicaci- comentarios, comentarios, comentarios,
oportuna ón sugerencias o sugerencias sugerencias
difusión iniciativas o iniciativas o iniciativas
de la mensuales de mensuales mensuales
informaci- de los de los de los
ón empleados empleados empleados
134
Objetivo
general
Promover Aumentar Participación Con relación a las Establecerse Ser líder en Ser líder en
el la en el empresas que se en el el mercado el mercado
desarrollo competiti- mercado dedican a la segundo de pollo de pollo
y vidad de producción de pollo puesto a fresco fresco
De crecimien- la fresco la empresa se nivel regional regionalmen- regionalmen
formación y to de la empresa encuentra éntrelos te -te
crecimiento empresa POLLOS tres primeros puestos
POLLOS AL DIA
AL DIA.
135
5.3.1 Inductores impulsores. Con el cuadro de mando integral establecido es pertinente
definir ahora las actividades que se convierten en inductores e impulsadores para que las
metas se puedan cumplir y los objetivos se puedan llevar a cabo, es decir que estas
iniciativas o procesos alcancen los resultados definidos en el plan estratégico.
Cuadro 20. Inductores impulsores para la empresa “POLLOS AL DIA”
Perspectiva Estrategia Inductor / impulsor

Apertura de nuevos puntos A nivel regional abrir
de venta a nivel regional, puntos de venta en
nacional e internacional y de Municipios como: Ipiales, la
esta manera expandir la Unión, Tumaco,
marca. Samaniego, Buesaco.
A nivel nacional abrir

sucursales en los
Departamentos del cauca y
putumayo.
A nivel internacional
expandir la marca en el
ecuador (Tulcán)
Incrementar la rentabilidad de Aplicando el modelo de

Financiera la empresa BSC. Propuesto en este
trabajo.
Conformar una Red Conformar un Clúster

empresarial avícola regional.
Conformar redes
empresariales ya sea Red
sencilla o una Red compleja
Recapitalizar la empresa Permitir el ingreso de
nuevos accionistas.
Incrementar los aportes

de los socios actuales

Implementar un sistema de Para clientes minorista
De Clientes
acumulación de puntos por cada $3.000 en
150
redimibles en el mismo compras acumula un punto.
producto diferenciando entre
clientes mayoristas y Para clientes mayoristas
minoristas. por cada $50.000 adquiere
un punto.
Realizar la hora loca

cada sábado, en todos los
puntos de venta, por ser el
día de menor venta(brindar
descuentos significativos
en todos los productos)
para el cliente minorista.
Dependiendo del tiempo que Obsequiar un descuento

lleve siendo cliente de la a los clientes mayoristas de
empresa y de la frecuencia un 0.5% si estos tienen
de compra se otorgara más de un año de
beneficios obteniendo así, la permanencia con la
fidelización del cliente. empresa y sus compras
sean constantes.
Incursionar en el mercado salchichas de pollo

con productos nuevos chorizo de pollo
hechos a base de pollo. hamburguesas de pollo
Nuggets de pollo
Chuleta de pollo
Pollo ahumado
Pollo relleno
Realizar campañas sobre los Nichos como:

beneficios del consumo de Gimnasios
pollo llegando a nuevos Centros de estética
nichos de mercado. Centros médicos
(pediátricos)
Colegios

Aprovechar los requisitos Incursionar en el
legales cumplidos para que la empaque al vacío.
De procesos
empresa pueda incursionar
internos
en el desarrollo del producto. Implementar la técnica
de la material absorbente
151
en el empaque.
Empaque en bandejas
con marca de pollo al día.
Nueva presentación del

producto; pollo en adobo,
alitas picantes, pollo BBQ,
etc.
Realizar el servicio postventa Realizar llamadas para
verificar la satisfacción del
cliente con el producto
recibido. (cliente
mayorista).
Realizar visitas
esporádicas a los clientes
que presentan quejas y
reclamos.
Revisar semanalmente
el buzón de sugerencias
para Conocer la
satisfacción o el disgusto
del cliente sobre el
producto o el servicio, y
buscar la posible solución.
Establecer estándares para Contabilizar los tiempos

cada proceso de producción. entre un proceso y otro
para informarse de
porcentajes actuales y realizar
un aproximado que permita
establecer estándares en
cada proceso.

Re direccionar la Realizar un manual de
administración teniendo en funciones.
cuenta el ciclo PHVA.
Delegar funciones de
De procesos
acuerdo al perfil cargo.
internos
Velar por la satisfacción
del empleado, y el cliente lo
cual genera sentido de
152
pertenencia y fidelización
hacia la empresa.
Tomar las medidas

preventivas o correctivas de
determinados sucesos al
interior de la organización,
dando una pronta respuesta al
mismo.
Identificación de cuellos de Enumerar las causas de
botella en la empresa en mortalidad en granja.
producción primaria y
producción secundaria. Verificar los tiempos
ociosos en los procesos.
Comprobar fallas o
demoras en el trasporte.
Identificar falencias en la
prestación del servicio al
cliente.
Replantear el modelo
administrativo presente en la
alta gerencia
Verificar el correcto Contratar personal
funcionamiento y capacitado para el
mantenimiento de la mantenimiento de los equipos y
tecnología que permitan maquinaria que puedan
mejorar los procesos. presentar fallas o inconvenientes
en un momento dado.

Solicitar asistencia técnica a Capacitaciones sobre
organismos de control como manejo de personal.
FENAVI
Capacitación sobre
reformas tributarias.
De procesos
Gestión de equipos.
internos
Formación laboral y
riesgos laborales
Revisar el proceso de Acceder capacitaciones
encacetamiento, de manejo del pollo.
enguacalamiento y
153
transporte. Manejo de guacales y
acondicionamiento de
trasporte.
Estar a la vanguardia en Estar atento a
procedimientos de disminución de consumo de
prevención de alimento del pollo.
enfermedades en los pollos.
Usar corrales de
aislamiento en enfermedad.
Realizar un examen post

mortem pPara identificar las
causas de la enfermedad.
Adquisición de tecnología Adquisición de software
de punta y mejora de la de programación para la
tecnología ya existente. producción.
Ampliación y
acondicionamiento de
cuartos fríos.
De formación y
crecimiento Mantenimiento constante
de thermoking.
Implementación de
equipos nuevos de cómputo
en algunas áreas de la
empresa.

Adquisición de nuevos
medios de transporte
thermoking con una
capacidad adecuada para la
distribución del producto
dentro de la ciudad.
Adquirir congeladores de
De formación y tamaño adecuado para los
crecimiento puntos de venta que lo
necesiten.
Realizar un listado de Adquisición de canastillas
insumos y herramientas por que mejore el proceso de
cada área, para identificar distribución y
faltantes y/o sobrantes y almacenamiento.
distribuirlos o abastecer en
el caso de inexistencia de Implementar nuevas
154
los mismos teniendo en herramientas de trabajo.
cuenta la vida útil de estas
herramientas. Realizar una buena
rotación de inventario de
herramientas e insumos.
Realizar estudios de Permitir a las universidades
mercado nacionales e que se realice trabajos de
internacionales grado sobre la empresa
enfocados en el estudio de
mercado, y que este estudio
permita analizar nuevas
oportunidades para la
misma.
Contratar un psicólogo Formar equipos de trabajo
encargado de la creación al interior de la empresa, con
del área de TT.HH y que a un fin común.
través actividades se
promueva la comunicación Realizar actividades de
entre empleados y interrelación entre empleados y
directivos lo cual permitirá directivos y Sugerir la manera
conocer las inquietudes de más efectiva de comunicar la
todo el personal de POLLO misión y visión a todo el personal
AL DÍA. de la organización.

Ser el guía y apoyo en los
problemas que presenten
los integrantes de la
organización.
Contratar un supervisor de Realizar el seguimiento de
puntos de venta para cada punto de venta en
controlar los procesos de cuanto a atención al
comercialización y de cliente, rotación del
abastecimiento del producto producto, presentación
identificando falencias personal, y
De formación y
internas que afecten la acondicionamiento del
crecimiento
imagen de la empresa. punto de venta
Crear un sistema de Capacitar al personal de

información gerencial a la empresa en el manejo de
través de la plataforma la plataforma.
virtual que permita
suministrar la información Incluir en la plataforma la
relevante de cada área a los información que se
empleados, de la misma requiere que el personal de
forma recibir comentarios, cada área deba tener en
155
sugerencias e iniciativas en cuenta para realizar sus
pro de la organización por actividades(cronograma de
parte de toda la familia producción, rotación de
POLLOS AL DÍA. turnos, capacitaciones,
reuniones)
Innovación en procesos Establecer objetivos
aplicando el modelo BSC. estratégicos.
Poseer una misión y

visión definida.
Definir cargos y
responsabilidades del
personal.
Establecer la
importancia de los
procesos de la empresa
5.3.2 Misión y visión propuesta empresa “POLLOS AL DIA”. Con la formulación del
modelo de Balanced Scorecard y cada uno de los pasos que se han llevado a cabo dentro de
este trabajo de grado se desarrolló una misión y una visión que alineadas con los objetivos y
las estrategias que se plantean en esta investigación, servirán como fundamento para el
logro de las metas que la empresa POLLOS AL DIA con la implementación de este modelo
pretende alcanzar, a continuación se menciona la misión y visión propuesta para la empresa
POLLOS AL DÍA, tomando como enfoque el modelo de BSC.
5.3.2.1 Misión propuesta. “Somos una empresa de producción y comercialización de carne

de pollo, comprometida con el medio ambiente y el desarrollo socioeconómico de nuestra
región, ofreciendo excelente calidad y cumplimiento a nuestros clientes, basados en la
experiencia y la utilización de la tecnología adecuada para satisfacer las necesidades y
exigencias del mercado, siendo así un ejemplo para las empresas y la sociedad”.
5.3.2.2 Visión propuesta. “Para el año 2020, ser la empresa líder en el mercado regional y
nacional, por la honestidad, seriedad y compromiso, en la implementación de sistemas que
garanticen la inocuidad de nuestros productos y la organización de nuestra empresa;
buscando el reconocimiento de la marca por calidad y confiabilidad, generando fidelización
de los consumidores y crecimiento de la empresa”
156
CONCLUSIONES
En los últimos años, el Balanced Scorecard se ha ido extendiendo como uno de los
modelos de gestión más exitosos en las grandes empresas y lo ha hecho porque permite dar
una visión global a la gestión de la empresa y ayuda a ligar las acciones del día a día con la
estrategia a largo plazo. Con la elaboración del presente documento, se determinó que su
construcción e implementación carece de dificultades, se requiere simplemente un alto
esfuerzo de gerencia de la empresa por comprometerse con lo que el sistema propone,
asignado los recursos que este demanda y administrando el cambio como factor clave de
éxito para el nuevo funcionamiento del negocio.
Poner en marcha un nuevo modelo de gestión, requiere involucrar a las personas

clave de la empresa para que este modelo deje de ser un informe en la estantería y se
convierta en la herramienta de gestión básica para la toma de decisiones del equipo directivo
y de toda la empresa. El Balanced Scorecard debe ser tomado por la empresa “POLLOS AL
DIA” como un modelo para clarificar la estrategia de la organización y ayudarle a convertir
esa estrategia en resultados de negocio a través de la actuación de toda la organización día
tras día.
El modelo propuesto para la implementación del BSC en la empresa “POLLOS AL

DIA”, es flexible a los cambios que la organización y el segmento de mercado en el que se
desenvuelven presenten durante los próximos años hasta cumplir la meta de su visión. Lo
anterior se traduce en las distintas variables que se puedan incorporar a los indicadores,
metas y tácticas de cumplimiento propuestas para la implementación del BSC, a razón de
que tanto el mercado como la organización se consideran organismos vivos, que necesitan
ser comprendidos en el tiempo y las circunstancias que el entorno y la misma condición
interna de la empresa imponen. Por tal razón la mejora continua de los procesos, a través de
la generación de acciones preventivas y correctivas debe ser una constante al interior de la
empresa, de tal manera que la obsolescencia de los mismos, sea monitoreada y controlada
por los responsables del proceso de implementación del sistema desde la alta gerencia,
hasta el último nivel de empleados que el organigrama determine.
El Balanced Scorecard (BSC) ha probado ser una útil herramienta para la empresa,
entregando instrumentos claves para su total control y monitoreo a través de la medición de
indicadores propuestos para atender las necesidades básicas de la empresa,
complementados con la formulación de inductores que motivan las actuaciones presentes y
futuras de los miembros de la misma y que permiten de una manera objetiva y específica
establecer criterios de responsabilidad para su ejecución y la asignación de recursos para su
efectivo cumplimiento.
157
7. RECOMENDACIONES
Ejecutar el proceso de Balanced Scorecard y con las iniciativas estratégicas aquí

planteadas convertir sus procesos en más efectivos y lograr las metas establecidas
transformándose en una de las empresas nariñenses más eficientes de la región.
Aprobar y comprometerse a seguir correctamente los pasos aquí planteados para que
el proceso de Balanced Scorecard genere resultados dentro de la empresa.
Definir una misión y una visión clara y única de la empresa y por medio de reuniones
darla a conocer y entender a todos los empleados para que estas también sean vistas por los
ellos como un compromiso a lograr.
Reforzar la comunicación con los empleados para que de esta manera, siendo ellos
los que directamente están involucrados con el producto y con los clientes aporten con ese
conocimiento y se puedan llevar a cabo conjuntamente, las estrategias aquí planteadas.
Hacer conocer a todo el talento humano cuales son los objetivos estratégicos, y con
esto motivar el compromiso de los trabajadores y estimular su participación en el desarrollo
de los planes y metas de la organización.
Todos los empleados como participantes en el cumplimiento de los objetivos

estratégicos deberán recibir una capacitación y motivación para desarrollar sus actividades
con el mayor compromiso y responsabilidad posible en cada uno de sus puestos de trabajo.
Esto hará que cada colaborador se sienta parte de la empresa y al final pueda ver su
esfuerzo reflejado en el logro de todos los objetivos trazados.
Luego de implantar este modelo en la empresa y de ver los resultados se recomienda

que estén abiertos a la adquisición de estos nuevos sistemas de gestión, que contribuyen al
correcto funcionamiento de todos los procesos que se desarrollan dentro de la empresa.
158
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sep. 2011]. Disponible en la dirección electrónica:
http://www.sigweb.cl/biblioteca/BalanceScorecard.pdf
160
ANEXOS
161
ANEXO A.
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
ENCUESTA DE SATISFACCIÓN CLIENTES EXTERNOS

(Minoristas)
OBJETIVO: Determinar el grado de satisfacción global de los consumidores de pollo crudo

en los diferentes establecimientos de “Pollos al día”
Su opinión es importante para el mejoramiento continuo de nuestro producto, por favor,
califique su grado de satisfacción en los siguientes puntos:
Fecha
1. ¿Encontró el producto (Pollo) solicitado? Si No
¿Por qué no?
En las siguientes respuestas registre con una sola letra Así:

(Excelente = E) (Regular = R) (Malo = M) A partir de la pregunta 10 Marque con una X
2. ¿Cómo califica el producto pollo adquirido por usted en este

local?
3. ¿El trato recibido durante la compra en la instalación fue?
4. ¿El tiempo utilizado en su Compra de pollo fue?
5. ¿La actitud de responsabilidad del personal que los atendió fue?
6. ¿La confiabilidad del personal de venta, entrega y caja fue?
7. ¿La Colaboración que usted recibió fue?
8. ¿La Información sobre el estado del producto, promociones,

precio etc. Fue?
9. ¿La presentación y aseo del Personal y locativa usted considera
que es?
10. ¿Hace cuánto tiempo Usted consume producto pollo?
1 mes De 2 a 5 meses De 6 a 11 meses De 1 a 3 años
De 4 y mas años
11. ¿Usted recomendaría a otra persona la compra del producto en “Pollos al Día?
Si No
OBSERVACIONES:
162
ANEXO B.
ENCUESTA DE SATISFACCION CLIENTE EXTERNO (Mayorista)
OBJETIVO: Determinar el grado de satisfacción global de los consumidores de pollo crudo

en los diferentes establecimientos de “Pollos al día”
Fecha
1. ¿Encontró el producto (Pollo) solicitado? Si No
¿Por qué no?

(Excelente = E) (Regular = R) (Malo = M) en la pregunta 10. Marque una X
2. ¿Cómo califica el producto (pollo) adquirido por Usted?

3. ¿El trato recibido durante la compra o el tiempo que permaneció en la
instalación fue?
4. ¿El tiempo utilizado en su compra del producto (pollo) fue?
5. ¿La actitud de responsabilidad del personal que los atendió fue?
6. ¿La confiabilidad del personal de venta, entrega y caja fue?
7. ¿La Colaboración que usted recibió fue?
8. ¿La Información sobre el estado del producto, promociones, precio etc.

fue?
9. ¿La presentación y aseo del Personal y locativa usted considera que es?
10. ¿Ha tenido algún problema con pollos al día? Sí No

¿Cuál? _________________________________
11. ¿Hace cuánto tiempo Usted adquiere el producto pollo?
¿1 mes? ¿De 2 a 5 meses? ¿De 6 a 11 meses? ¿De 1 a 3 años?
De 4 y más años
12. ¿Usted recomendaría a otra persona la compra del producto en “ POLLOS AL
DÍA?
Sí No
OBSERVACIONES:
163
ANEXO C.
ENCUESTA DE SATISFACCION CLIENTE INTERNO (Empleados)
OBJETIVO: Determinar el grado de satisfacción global de los clientes internos de la empresa

“Pollos al Día” en las diferentes dependencias de la misma.
Los datos que se consignan en ella se trataran de forma anónima.

Fecha

(Excelente = E) (Regular = R) (Malo = M) en la pregunta 9 Marque una X
1. . ¿Cómo califica los recursos materiales y equipos suficientes para llevar a

cabo su trabajo?
2. ¿El trato recibido durante el trabajo es?
3. ¿La actitud de responsabilidad de sus jefes inmediatos, usted la
considera?
4. ¿La confiabilidad y colaboración de sus compañeros en el trabajo es?
5. ¿La satisfacción e integración a la empresa usted la considera cómo?
6. ¿La comunicación con sus jefes Usted la considera?
7. ¿La iluminación y ventilación en el lugar de trabajo para usted es?
8. ¿Las capacitaciones recibidas por Usted que brinda la empresa las
considera?
9. ¿El tiempo que usted labora en la empresa es de?
Menos de 1 año De 1 a 5 años De 6 a 10 años
Más de 10 años
OBSERVACIONES:
164
FORMATO DE ENTREVISTA REALIZADA A LOS DIRECTIVOS DE LA EMPRESA
POLLOS AL DIA
1. ¿Cuál es el porcentaje en pérdidas por mermas en producción mensual?
2. ¿Los proveedores ofrecen descuentos? ¿Qué porcentaje?
3. ¿La empresa cuenta con un buzón de sugerencias? si la respuesta es positiva

¿Cuantas quejas y reclamos se reciben al mes?
4. ¿Cuántas quejas se solucionan y en qué tiempo?
5. ¿Quiénes son sus clientes fieles?
6. ¿La empresa invierte en buscar nuevos compradores?
7. ¿En qué porcentaje se incrementan las ventas en fechas de temporada alta?
8. ¿La empresa está afiliada a programas de gobierno? ¿Cuáles?
9. ¿En qué programas de gobierno ha salido favorecido la empresa en el año anterior?
10. ¿La empresa realiza estudios de mercado para la expansión de nuevos mercados
nacionales e internacionales? ¿En el año cuantos estudios de mercado realiza?
11. ¿En qué departamentos o países la empresa desea expandir su marca?
12. ¿La empresa cuenta con psicólogo de planta?
13. ¿La empresa cuenta con un supervisor de puntos?
14. ¿Anualmente cuantas reuniones de integración de empleados realiza la empresa?
15. ¿Se realizan encuestas de satisfacción a los empleados? ¿Cada cuánto tiempo?
16. ¿Cuántas capacitaciones se realizan al año con relación al producto y servicio al

cliente?
165
17. ¿Cuál es la última maquinaria que ha adquirido la empresa?
18. ¿Para la inversión el dinero proviene de socios o de financiación con bancos?
19. ¿Anualmente la rentabilidad de la empresa en que porcentaje se incrementa?
20. ¿La empresa genera incentivos a los empleados en cada punto de venta? Si genera
incentivos ¿las ventas se incrementan en que porcentaje?
21. ¿Los empleados participan en la toma de decisiones? ¿Cada cuánto tiempo?
22. ¿La empresa realiza o lleva a cabo ideas innovadoras? NO___ SI___ ¿cada cuánto
tiempo?
23. ¿La empresa cuenta con un gerente general?
24. ¿La empresa qué porcentaje (%) tiene de participación en el mercado regional?
25. ¿La empresa alcanza a cumplir con las obligaciones con sus socios y proveedores?
26. ¿En la empresa se dan muertes o pérdida del pollo por distintas circunstancias?
27. ¿El servicio que se da a los mayoristas de entrega a domicilio es gratuito?
28. ¿En cuánto a la competencia cuál cree usted que es la empresa más tecnificada?
29. ¿Cuántos puntos de venta posee la empresa y cuantos ingresos presenta cada uno
de ellos?
166
136

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FORMULACIÓN DE UN MODELO DE BALANCED SCORECARD EN LA

EMPRESA PRODUCTORA, COMERCIALIZADORA Y DISTRIBUIDORA

ESTEFANNY ELIZABETH BOTINA INAMPUES

INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA CESMAG

ESTEFANNY ELIZABETH BOTINA INAMPUES

Trabajo de grado, bajo la modalidad monografía presentada como requisito

Especialista: SANDRA BOLAÑOS DELGADO

INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA CESMAG

PRESIDENTE COMITÉ DE INVESTIGACIÓN

San Juan de Pasto, 14 de junio de 2013

Agradecemos a Dios por habernos acompañado y guiado a lo largo de nuestra

El pensamiento que se expresa en

San Juan de Pasto, 14 de Junio de 2013

A Irene mi madre, por haberme apoyado en todo momento, por sus

A Miguel mi padre, por los ejemplos de perseverancia y constancia

A Daniela mi hermana, amiga y confidente, por su apoyo y por

A Dios por mostrarme día a día que con humildad, paciencia y

A mis hijos Sofía y Jonathan quienes con su amor, apoyo y

A mi familia, porque creyeron en mi y porque me sacaron adelante,

También a mi hermosa hija Majo y a Luis mi novio por haberme

1.1 OBJETO O TEMA DE ESTUDIO 17

1.2 ÁREA DE INVESTIGACIÓN 17

1.3 LÍNEA DE INVESTIGACIÓN 17

1.4 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA 17

1.5 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 19

1.6.1 OBJETIVO GENERAL 19

1.6.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 19

2. TÓPICOS DEL MARCO TEÓRICO 24

2.2 MARCO CONTEXTUAL 28

2.3 MARCO CONCEPTUAL 31

2.3.1 Balanced Scorecard 31

2.3.1.1 Objetivos estratégicos 32

2.3.1.5 Mapas estratégicos 36

2.3.1.6 Proyectos estratégicos 37

2.3.2. Diagnóstico Empresarial 37

2.3.2.1 Tipos de Diagnóstico Empresarial 37

2.3.3. Planeación Estratégica 37

2.4 MARCO TEÓRICO 38

2.4.1 Construcción del Balanced Scorecard en la empresa “POLLOS AL

2.4.1.1 Descripción de la empresa 39

2.4.1.2 Misión y Visión 40

2.4.1.3 Análisis interno y externo 42

2.4.1.4 Elementos que componen el cuadro de mando integral 45

2.4.2. Implementación Del Balanced Scorecard en la empresa “POLLOS

2.4.2.1 Traducir la Visión 49

2.4.3 Seguimiento del Balanced Scorecard en la Empresa 53

2.5 MARCO LEGAL 53

2.5.1 LEY 1258 DE 2008 54

2.5.3 RESOLUCIÓN NÚMERO 4287 DE 2007 (21 de noviembre de

3.1 DISEÑO DE ESTUDIO 58

3.2 TIPO DE INVESTIGACIÓN 58

3.3 POBLACIÓN Y MUESTRA 59

3.4 FUENTES DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN 61

3.4.1 Fuentes primarias 61

3.4.2 Fuentes secundarias 61

3.5 TECNICAS DE RECOLECCION 62

3.5.1 Encuesta a clientes externos minoristas 62

3.5.2 Encuesta a clientes externos mayoristas 62

3.5.3 encuesta a clientes internos 62

3.5.4 entrevistas a la alta dirección 62

4. RESULTADOS DEL ESTUDIO 63

4.1 ENCUESTA DE SATISFACCIÓN CLIENTE EXTERNO