PÁGINA 1 DE 5

CÓMO SE TOMAN LAS GRANDES DECISIONES

DON MARUSKA

N U M 01A ÑO 02  F E B 11

CÓMO SE TOMAN LAS GRANDES DECISIONES  DON MARUSKA

NÚM. 01  AÑO02  FEB11
PÁGINA 2 DE 5
INTRODUCCIÓN
En los últimos años, los
nuevos modelos de
negocio, han impulsado
la conformación de
equipos de trabajo
encausados a la solución
de problemas habituales
de la organización. De
ahí que hoy día, las empresas EFICIENTES, sean
aquellas que han logrado conformar verdaderos equipos
de trabajo, los cuales se manejan dentro de un clima
laboral incluyente, donde los colaboradores se
comprometen con la consecución de estrategias y
objetivos, gracias a la aportación de ideas creativas, en
áreas de oportunidad vitales para la compañía.
Desafortunadamente, en varias empresas, la mayoría de
las decisiones se toman en un clima de aprensión, pues
los colaboradores no quieren expresar opiniones que
puedan contradecir la opinión del jefe; y ni qué decir de la
manera en que esto, frena a la generación de ideas. Así
pues, la solución a este problema está en crear un clima
idóneo para tomar decisiones, dejando de lado la
burocracia, los conflictos personales y falta de
compromiso, y actuar dentro del marco común de un
equipo interdisciplinario.
En CÓMO SE TOMAN LAS GRANDES DECISIONES, el
autor presenta sencillos pasos para crear un clima y
marco necesarios para tomar la mejor decisión posible.
Asimismo, ofrece algunos pasos para superar todos los
obstáculos que surgen durante el proceso de toma de
decisión.
PASOS PARA TOMAR
GRANDES DECISIONES
1. SEA INCLUYENTE
A primera vista, incluir más gente a la hora de tomar una
decisión, puede parecer contraproducente porque será más
difícil de manejar y tomará más tiempo. Sin embargo, la
solución a los problemas no siempre proviene de la gente que
parece más idónea, como gerentes y consultores.
CÓMO SE TOMAN LAS GRANDES DECISIONES  DON MARUSKA
NÚM. 01  AÑO02  FEB11
Muchas grandes ideas han surgido de los trabajadores,
quienes están en contacto con el problema a diario. Así pues,
es mejor incluir a todo el mundo en el proceso de toma de
decisiones porque esto nos brindará una mayor cantidad de
visiones y soluciones.
 Debe tener fe de que todos los involucrados están
interesados en contribuir con una solución y en respetar lo que
cada uno dice. Por otro lado, si la gente no puede asistir a la
reunión, ésta debe ir a la gente.
 Mantenga informados a quienes estuvieron ausentes
y permítales ser escuchados. Al tomar en cuenta a todo el
mundo, logramos que las soluciones sean mejor aceptadas
por todo el grupo. Adicionalmente, si somos incluyentes, la
gente sentirá que su opinión es tomada en cuenta y reforzará
el sentido de pertenencia y motivación.
2. ENLISTE EXPECTATIVAS Y
ASPIRACIONES COMUNES
Con el fin de generar interés y motivación en la discusión,
comience por preguntar qué significará la solución para cada
uno de los participantes. Es más fácil prever los posibles
conflictos cuando la gente discute abiertamente sus
expectativas. Además, hacer esto permitirá establecer de
antemano que será necesario negociar y hacer concesiones
para llegar a una solución común.
AL FORMULAR EQUIPOS DENTRO
DEL GRUPO, EMPAREJE A LAS
PERSONAS QUE TENGAN MENOS
EN COMÚN Y PROCURE QUE
DISCUTAN SUS EXPECTATIVAS Y
ASPIRACIONES. RECUÉRDELES
QUE, ÉSTA ES UNA
OPORTUNIDAD PARA ESCUCHAR
Y ENTENDER, NO PARA DEBATIR.
 Use las expectativas comunes para romper cualquier
prejuicio (correcto o incorrecto) que pudiera haber.
 Unifique los diversos intereses en juego haciendo
énfasis, no en las diferencias sino en las expectativas
comunes. Esto creará las bases sobre las que trabajará el
equipo.
 Al concentrarse en los resultados comunes y en las
expectativas compartidas, será menos importante quién lleva
la batuta. La confianza aumentará a medida que los grupos se
conozcan.
 Procure que la gente aprecie lo que tiene y que
escoja la esperanza y no el miedo como base del cambio.
PÁGINA 3 DE 5

3. IDENTIFIQUE LOS VERDADEROS PROBLEMAS

Ciertos estudios han revelado que los equipos suelen
malinterpretar cuál es el problema la mitad de las veces. Esto
causa gran frustración, porque la gente se siente insatisfecha
aún cuando se obtiene una solución excelente. A la larga, es
mejor tomarse el tiempo de identificar cuál es el verdadero
problema que irse por la tangente y tener que regresar al
principio.
 Determine qué hay detrás de lo que dice la gente.
Sea empático y tome en cuenta los sentimientos de la gente.
 Explíquele a la gente lo que usted está entendiendo.
Esto no sólo clarifica la situación sino que, además, alienta a
los demás a abrirse un poco más y a dar más información.
 Si es posible, ilustre las ideas y preocupaciones con
tablas, esquemas, dibujos, etc. Esto estimulará las
conversaciones.
 Tómese el tiempo necesario para escuchar hasta que
surja el verdadero problema.
5. DETERMINE LAS VENTAJAS
DE CADA UNA DE LAS OPCIONES
Las expectativas y aspiraciones comunes de todo el grupo
deben constituir el marco alrededor del cual se haga el análisis
de las opciones. De este modo se pueden dejar de lado las
confrontaciones. Una vez hecho esto, todo el mundo se puede
concentrar en hallar e implementar una solución efectiva al
problema en cuestión.
 Use las expectativas comunes del grupo, como un
lente a través del cual, se pueda obtener más información
sobre cada opción y así filtrar la información inútil.
 Procure que cada presentación sea precisa, sin
establecer conclusiones. De este modo, no habrá la posibilidad
de parcialismos que distorsionen la información.
 Fomente las experiencias compartidas. Cuando la
gente busca información en equipo, se obtiene una mejor
visión, sobre lo que piensan los demás del asunto en cuestión.
Este entendimiento mutuo puede llevar a una mejor y más
creíble decisión.

6. PONGA SOBRE LA MESA,

LO POSITIVO Y LO NEGATIVO
Los debates mal dirigidos, pueden ser una gran pérdida de
tiempo y energía dentro de una organización. Para evitar los
debates, introduzca en una tabla toda la información disponible
PÍDALE A CADA MIEMBRO DEL GRUPO QUE OFREZCA UNA OPCIÓN PARA
SOLUCIONAR EL PROBLEMA. CONCÉNTRESE EN OBTENER TANTAS
(positiva y negativa). De este modo, no habrá intenciones
OPCIONES COMO LE SEA POSIBLE. TERMINE HACIENDO UNA LISTA DE escondidas ni será necesario prolongar el debate. Los hechos
IDEAS QUE USTED CONSIDERE DIGNAS DE SER ANALIZADAS. hablan por sí mismos sin necesidad de adornarlos.
 Recuerde que para ciertas personas es difícil
escuchar comentarios negativos sobre su opción o decir algo
positivo sobre una opción que no les gusta. Por lo tanto,
4. MENTALIDAD ABIERTA disponga de una estructura establecida y procure que todo el
mundo se alineé a la misma. Este es el único modo de
Una buena manera de hacer esto es, escribir cada opción y fomentar la máxima participación.
pegar la hoja a la pared. Luego, las ideas pueden ser
agrupadas lógicamente y discutidas. Esto fomentará la
discusión de las mismas y le brindará al proceso ciertas bases
tangibles.
 En vez de promover aquellas ideas que hagan “clik”
con su visión del problema, mantenga la mente abierta a las
diversas opciones que se presenten.
 Implemente catalizadores (esquemas, visitas,
prototipos, etc.) para fomentar el seguimiento y desarrollo de
las ideas propuestas.
 Convierta cada reto, en una oportunidad para
comparar opciones y métodos, nunca antes implementados en PÍDALE A CADA MIEMBRO DEL GRUPO QUE EXPRESE UN, Y SÓLO UN,
su área. PUNTO NEGATIVO SOBRE LA OPCIÓN EN DISCUSIÓN. EVALUAR
PRIMERO LOS PUNTOS EN CONTRA LE PERMITIRÁ AL GRUPO EVALUAR
LOS PUNTOS POSITIVOS DE UNA FORMA MÁS REALISTA.

CÓMO SE TOMAN LAS GRANDES DECISIONES  DON MARUSKA

NÚM. 01  AÑO02  FEB11
PÁGINA 4 DE 5
 A medida que surjan nuevas ideas y pensamientos,
empiece a desarrollar nuevas opciones. Una nueva idea puede
surgir gracias a la combinación de varias alternativas.
 Aunque usted nunca haya adoptado este enfoque, no
dude en adoptarlo. Fomentar un debate más abierto mejorará
la calidad del proceso de toma de decisiones.
7. PERMITA QUE TODOS EXPRESEN SUS
IMPRESIONES SOBRE LAS OPCIONES
El procurar que todo el mundo dé su opinión, es importante
porque, nada cambiará si el personal involucrado en la
implementación no está preparado para ello.
Si es poco probable que la gente esté dispuesta a hablar
abiertamente, haga una votación secreta. Permítale a la gente
votar por la solución que más le guste, y vea si hay
preferencias hacia una de las opciones.
DÉLE A LOS MIEMBROS DEL GRUPO TIEMPO PARA PENSAR. NO
HABLE CONTINUAMENTE. PERMITA QUE HAYA PERÍODOS DE
SILENCIO PARA PENSAR Y REFLEXIONAR.
 Use las expectativas comunes como base para la
solución. Refuerce dichas expectativas con el fin de evitar que
la gente regrese a sus agendas particulares.
 Recuerde que algunas personas querrán tomar
decisiones rápidamente, y otras necesitarán de más tiempo.
Conjugue ambos enfoques.
 Elija una opción y varias alternativas aceptables. Es
preferible escoger de entre varias alternativas, que ser forzado
a tomar una decisión.
 Haga varias votaciones para saber qué está
pensando la gente.
8. TRATE DE MEJORAR LA OPCIÓN
SELECCIONADA CON EL FIN DE QUE TODO EL
MUNDO LA ACEPTE
Es fácil saltarse este paso cuando se está apurado por
conseguir una solución. Sin embargo, seguir este paso puede
resultar en una mejor solución. Aún más, una solución que
comparte rasgos de varias opciones es mucho mejor que una
única opción.
CÓMO SE TOMAN LAS GRANDES DECISIONES  DON MARUSKA
NÚM. 01  AÑO02  FEB11
 Sea transparente. Haga una tabla con los resultados
de la votación secreta. Esto aumentará la credibilidad de lo
que se haya decidido.
 Presentar abiertamente los resultados de la votación
permitirá además reorientar hacia la opción más popular a
quienes continúan apegados a su idea original.
 Asegúrese de ofrecer alternativas aceptables. Esto
fomentará la adopción de sus mejores rasgos en la solución
escogida.
 Explore cómo mejorar y ampliar la opción preferida.
9. ANTES DE IMPLEMENTAR, DESARROLLE UN
PLAN DE RESPALDO Y UN CRITERIO DE
EVALUACIÓN
Las soluciones a problemas difíciles suelen requerir
correcciones durante su implementación. Es importante
anticipar esto y prepararse para esta posibilidad desde un
principio, desarrollando una solución de respaldo. De este
modo, si las circunstancias cambian, todo el mundo podrá
pasar sin problemas al plan de respaldo sin necesidad de
comenzar todo el proceso de nuevo.
Asimismo, tómese el tiempo para determinar desde el principio
cómo serán evaluados los resultados. Asegúrese de que todo
el mundo conozca el criterio de evaluación que se utilizará en
el proceso.
 Al designar un plan de respaldo, evitamos crear una
mentalidad del tipo “nosotros contra ustedes”, evitando así que
quienes apoyan la opción preferida no se consideren
superiores al resto del grupo.
 Recuerde siempre que tomar una decisión es un
proceso de aprendizaje. Esté preparado para cambiar sus
decisiones en el futuro a medida que vaya aprendiendo.
ORGANICE UNA SESIÓN FORMAL PARA REVISAR LA OPCIÓN PREFERIDA CUANDO LA
IMPLEMENTACIÓN DE ÉSTA VAYA POR LA MITAD. EXAMINE RIGUROSAMENTE LA
SITUACIÓN Y CORRIJA LA ESTRATEGIA SI ES NECESARIO. PREGUNTE SIEMPRE
¿QUÉ HEMOS APRENDIDO A PARTIR DE LAS DECISIONES QUE HEMOS TOMADO?
¿ALGUNA DE LAS ALTERNATIVAS SE VEN MEJOR AHORA?
PÁGINA 5 DE 5
10. CELEBRE LOS RESULTADOS PARA
MANTENER LA MOTIVACIÓN Y LA UNIÓN
La mayoría de las compañías celebran los logros individuales
en vez de los logros grupales. Esto crea el conflicto de ver
quién hizo qué. Un mejor enfoque es hallar modos efectivos de
reconocer los resultados del equipo. Estos reconocimientos no
tienen por qué ser costosos; pero reconocer los resultados del
equipo puede echar las bases para que sucedan grandes
cosas en el futuro.
 Ofrezca un mayor reconocimiento a quienes estén
más unidos alrededor de las expectativas compartidas. La
gente debe acostumbrarse a ganar puntos en equipo en vez
de tratar de anotar individualmente.
 Cuénteles sobre su éxito a los demás. Busque
espacios en los que pueda hablarles a los demás sobre lo que
se ha logrado. Lleve las buenas noticias al exterior de la
organización.
 Haga algunas celebraciones en las que participe toda
la compañía cuando haya logros significativos. Esto generará
impulso para el futuro. Las celebraciones tienen que ser
divertidas, no costosas.
ESTRATEGIAS PARA
SUPERAR OBSTÁCULOS
A) ADMINISTRE LAS SESIONES
Cuando el tiempo apremie, haga dos sesiones de media hora.
Use la primera para:
5 minutos: Tome en cuenta a todo el mundo.
5 minutos: Enlace las expectativas comunes.
5 minutos: Identifique los verdaderos problemas.
15 minutos: Identifique las opciones disponibles.
Normalmente, esto es suficiente para orientar a los integrantes
del equipo y se muevan en la dirección correcta en una
situación apremiante. Durante la segunda sesión distribuya el
tiempo:
5 minutos: Convocar a todos los participantes.
10 minutos: Revisar las opciones y hacer una votación.
5 minutos: Identificar: solución preferida y plan de respaldo.
5 minutos: Asignar tareas y desarrollar cronograma.
5 minutos: Procure que todos celebren.
No permita que la urgencia impida tomar una buena decisión.
B) TÉCNICAS DE PERSUASIÓN
Para llevar a todo el equipo en una misma dirección, aunque
no tengamos formalmente la autoridad:
Ofrezca dos o más opciones: que formen parte del proceso de
toma de decisión, y permítales elegir a quienes estén a cargo.
CÓMO SE TOMAN LAS GRANDES DECISIONES  DON MARUSKA
NÚM. 01  AÑO02  FEB11
Así que, de nuevo, cualquiera sea la elección que hagan,
estarán siguiendo el proceso de toma de decisión sin saberlo.
Haga algunos cambios para contrarrestar algunos patrones de
comportamiento inútiles: quizá sentándose en lugares
diferentes o jugando algo que rompa con la tensión. Cambiar
los patrones cotidianos hará que la gente comience a actuar
diferente y acepte nuevas cosas.
C) DESARROLLE LA ACTITUD DEL GRUPO
 Fomente comunicaciones positivas y constructivas en
la oficina, donde la gente se debe respetar y escuchar
mutuamente en vez de dominar la discusión.
 Procure que todo el mundo exprese sus expectativas
y puntos de encuentro, y evite que se haga énfasis en las
diferencias.
 Céntrese más en el intercambio de información y
menos en debatir. Ayude a todo el mundo a buscar soluciones
comunes.
 Pida siempre retroalimentación para revisar si se
están atacando los verdaderos problemas. Nunca deje las
discusiones sin terminar. Lleve todas las discusiones a un
cierre constructivo.
SOBRE EL AUTOR
DON MARUSKA, es escritor
de la columna sobre mejores
prácticas "ÉXITO EMPRESARIAL",
difundida a través de la Knight-
Ridder Business Wire, en más de
200 periódicos dentro del
territorio de los Estados Unidos.
Re-editada en unas 50
publicaciones en el extranjero a
través de Reuters.
Maruska, fue vicepresidente de comercialización de la
empresa de telecomunicaciones y software E*Trade, fundador
y director general de Health Advantage Ventures, Sun Medical
Technologies y Spectra Biomédica.
Actualmente brinda servicios de asesoría a un diverso grupo
de compañías del “Fortune 500” abarcando en su cartera de
clientes, diversos tipos de industrias, que van desde empresas
de base tecnología, manufacturas, productos de consumo
hasta empresas de servicios profesionales. En el sector
público, colabora con organizaciones ciudadanas, condados y
estatales.