Procesos Administrativos

PROCESOS ADMINISTRATIVOS
ÍNDICE
Pág.
I. RESUMEN…………………………………………………………….2
II. PLANIFICACION…………………………………………………....3
III. ORGANIZACIÓN…………………………………………………...13
IV. DIRECCION…………………………………………………………27
V. CONTROL…………….………..…………………………………....37
VI. ANEXO……….………..…………………………………………..…45
 CASO……..…………………………………………………....…46
VII. CONCLUSIONES……………………………………………………48
VIII. WEB……..………………………………..…………………….…….49
ADMINISTRACION DE EMPRESAS 1
I. RESUMEN
PROCESO ADMINISTRATIVO:
El proceso administrativo y de las áreas funcionales fue desarrollado por Henri

Fayol (1916). Aunque todavía se discuta si la administración es una ciencia o,
por el contrario, es arte, desde una perspectiva funcionalista se afirma que la
función básica de la administración, como práctica, es la de seleccionar objetivos
apropiados y dirigir a la organización hacia su logro. Lo anterior implica definir
la administración como un proceso que, como tal, requiere de la ejecución de
una serie de funciones. Fayol describió las actividades administrativas como
compuestas por las funciones de planear, organizar, dirigir, coordinar y
controlar.Los cuales Se plantean dos fases en el proceso administrativo, una
mecánica y otra dinámica.
En la primera, fase mecánica, se busca establecer qué hacer y se prepara la

estructura necesaria para hacerlo, comprende las actividades de planeación y
organización.
La segunda, fase dinámica, se refiere a cómo se maneja ese organismo social

que se ha estructurado y comprende las actividades de dirección y control.
En cuanto el proceso administrativo se divide en 4 fases que generan resultados

favorable en la gestión de empresa, las cuales son:
II. PLANIFICACION
1) CONCEPTO:
La planificación tiene un amplio campo de aplicación y ha adquirido una gran

importancia para dirigir procesos sociales e institucionales.
Es un componente de proceso de gestión, entendiendo por la gestión la

conducción del funcionamiento y desarrollo un sistema, sea esta una organización
o parte de ella y los procesos que involucra.
La planificación tiene como finalidad facilitar el gobierno de las organizaciones

estableciendo la direccionalidad que las mismas deben asumir en el futuro y
encausando el esfuerzo colectivo en la dirección trazada.
PLANEACION ¿Qué se va a hacer?
Existen diversos autores que expresan una definición una definición de

planificación, tales como:
MARIO MOLLINS PERA (1998) Define la planificación como proceso

frecuente a lograr objetivos mediante la puesta en práctica de una política.
“Una praxis colectiva en la cual el sujeto actúa en el objeto durante un tiempo

determinado, mediante la ejecución de unas estrategias y el empleo de medio
adecuados, queriendo lograr con la mayor eficiencia los objetivos formulados con
anterioridad”.
JULIO CORREDOR (2007), en cuanto a la planificación plantea:
Según el país puede ser socialista, capitalista, autocrática. Según el ámbito

geográfico puede ser, racional o regional; según el ámbito jurídico puede ser,
pública o privada y según el enfoque puede ser administrativa, normativa o
estratégica. En la práctica ninguno de estos tipos se puede aplicar aisladamente; es

necesario combinarlos. La combinación que se va a desarrollar en este trabajo es
la de la planificación estratégica democrática y participativa”.
HERCELIO CASTELLANO BUHORGUES (2010):
“La planificaciones es un método bajo la forma de proceso , para la toma de

decisiones en torno al mantenimiento de una realidad dada o a su transformación en
otra más deseable , mediante la distribución de recursos entre fines múltiples ,
cumpliendo los siguientes requisitos : la minimización de costos , la maximización
de beneficios y el mantenimiento de equilibrios dinámico entre las fuerzas
socialistas que poseen los recursos , desean poseerlos o se ven afectados por el uso
que de ellos se haga“.
2.ORIGEN DE LA PLANIFICACION:
Desde hace mucho tiempo en comunidades, se han tomado medidas para

organizar, regular y dirigir algunos aspectos de la vida cotidiana. El proceso
económico ha sido motivo de temprano interés.
En el proceso más reciente, durante la Época Moderna, su rasgo más definitivo

consistió en que mientras hasta entonces la iniciativa económica era
primordialmente regulada por las ciudades, paso a ser el Estado quien por sí
mismo y en su lugar de aquellas interviene en la economía.
La economía, la guerra, la educación son procesos sociales que han aumentado la

atención de los gobernadores de los distintos países y en diversas épocas; así
mismo, ha habido a través del tiempo, interés en programar el funcionamiento y el
desarrollo de órganos del Estado y de otras instituciones.
2. CORRIENTES DE LA PLANIFICACION:
De acuerdo a los estudios realizados por Julio Corredor (2007) existen tres
corrientes de planificación:
 PLANIFICACIÓN ADMINISTRATIVA: Este enfoque nace y
evoluciona conceptualmente a partir de Revolución Industrial. Las
organizaciones empresariales funcionan impulsadas por el proceso de
administración, a través del cual se combinan la decisión, la acción y el

resultado de la administración.
La combinación de recursos humanos materiales, financieros y
tecnológicos que debe realizar la empresa, requiere de un sistema que
facilite el desarrollo de las capacidades técnicas y administrativas para
dirigir la organización hacia el logro de los objetivos. Este tipo de
planificación se caracteriza por:
 Nace y evoluciona en las organizaciones empresariales.

 Se relaciona con la dirección operacional de las organizaciones.
 Se relaciona progresivamente con la dirección estratégica de las
organizaciones.
PLANIFICACIÓN NORMATIVA: El modelo normativo representa la forma

como debería funcionar un sistema, entendido este como conjunto de funciones
semejante que la sociedad tiene que desempeñar para asegurar su supervivencia. Bajo
este concepto, el sistema social está estructurado en lo económico, lo social y lo cultural
y el desarrollo se alcanza con el crecimiento económico.
La planificación normativa. Se caracteriza por:
 Ser un método permanente.

 Requerir un sistema de organización social compatible con la conducta
racional y un sistema de control.
 Cortar con un plan (documento) con las decisiones de la autoridad
competente.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: La planificación estratégica es un

ejercicio intelectual que requiere dedicación para actuar con base en la observación del
futuro y determinación para planear constante y sistemáticamente.
Se puede definir como “Un proceso continuo y sistemático que relaciona el

futuro con las decisiones actuales en el contexto de cambios situacionales y
que se expresa en la formulación de un conjunto de planes
interrelaciónales”.
Esta corriente de planificación, caracteriza por:
 Exigir al nivel directivo que formule y conteste preguntas claves para la

empresa a las cuales debe prestar atención.
 Permitir simular el futuro, en cuanto a oportunidades y peligros ante los
que se enfrenta la empresa y con ello facilita tomar mejores decisiones.
 Proporcionar una estructura adecuada para la toma de decisiones a todos
los niveles.
 Ser un canal excelente de comunicación a través del cual todo el personal
de la empresa trata con problemas que son sustancialmente importante
para ellos, como para la misma empresa.
2.,FASES,ETAPAS O MOMENTOS DEL PROCESO DE

PLANIFICACION:
Como proceso, las etapas constitutivas del proceso de planificación son, Mario
Molins Pera (1998):
 ELABORACIÓN DEL PLAN: Involucra el estudio de la situaciones u

objeto planificar (Diagnostico-Modelo Analítico) el diseño de la imagen del
futuro a construir.
 INSTRUMENTACIÓN O IMPLEMENTACIÓN: (Modelo de
implementación); etapa en la cual se preparan las condiciones para la ejecución
del plan, generalmente del ámbito político, social, financiero y de recursos a
emplear, etc.
 EJECUCIÓN DE PLAN: De acuerdo a los elementos establecidos en el
modelo operativo en particular, en los programas y proyectos, controlando
paralelamente dicha ejecución y los resultados parciales de su desarrollo con
miras a aplicar los correctivos necesarios.
 EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS: (Modelo de evaluación).
En esta etapa final de un ciclo que es reiterativo, ya que se evalúan resultados
obtenidos. Se establece la necesidad de corrección de la estrategia y la
pertinencia de los medios a aplicar.
Según Julio Corredor (2007) la planificación sigue un proceso de elaboración del plan
que tiene como etapas:
 Diagnostico
 Programación
 Ejecución y control
 Evaluación y revisión
 Ser relevante para la decisión la acción y la evaluación
ANALISIS FODA
CONCEPTO: Es un ejercicio que se recomienda que lleven a cabo todas las

organizaciones ya que nos ayuda a saber en qué estado se encuentra y que factores
externos lo afectan.
PERMITIR RESOLVER DOS PREGUNTAS:
¿A DONDE QUEREMOS LLEGAR?
¿EN DONDE ESTAMOS?
¿PARA QUÉ SIRVE EL FODA?
Se recurre a ella para desarrollar una estrategia de negocio que sea solida a futuro,
además, el análisis FODA es una herramienta útil que todo gerente de empresa o
industria debe ejecutar y tomarla en consideración.
Cabe señalar que, si existiera una situación compleja el análisis FODA puede
hacer frente a ella de forma sencilla y eficaz. Enfocándose así a los factores
que tienen mayor impacto en la organización o en nuestra vida cotidiana si es
el caso, a partir de allí se tomaran eficientes decisiones y las acciones
pertinentes.
¿CÓMO SE REALIZA UN ANÁLISIS FODA?

La diversidad de personas y distintas perspectivas es lo más recomendable
para realizar un buen análisis, todos los departamentos de una
organización deberían participar e inclusive los clientes para que vacíen
sus buenos resultados estratégicos.
Usualmente, es usado en una plantilla de análisis FODA con 4 cuadros, lo
primordial es que se haga sencillo y práctico para poder entender los resultados.
EL OBJETIVO DE LA MATRIZ FODA:
FORTALEZAS: Da comienzo al análisis de una empresa, en este análisis se podrá

conocer a la competencia el por qué y cómo poder superarla, valorando la tecnología,
las habilidades, la calidad y alcance de un producto y el marketing de la misma.
OPORTUNIDADES: Observar y analizar cada una de las condiciones externas, lo

que está a la vista por todos o la popularidad y competitividad que tenga la industria
u organización útiles para alcanzar objetivo.
DEBILIDADES: Lo que es perjudicial o factores desfavorables para la ejecución

del objetivo.
AMENAZAS: Lo perjudicial, lo que amenaza la supervivencia de la industria o

empresa que se encuentran externamente, las cuales, pudieran convertirse en
oportunidades, para alcanzar el objetivo.
FORTALEZAS: OPORTUNIDADES:
-Grandes recursos financieros. -Mercado mal atendido .
-Experiencia de los recursos -Necesidad del producto.
humanos .
-Fuerto poder adquisitivo.
-Procesos tecnicos y
administrativos para alcanzar -Regulacion a favor del
los objetos de la organizacion . proveedor nacional .
FODA
DEBILIDADES: AMENAZAS:
-Capital de trabajo mal -Competencia muy agresivo.
utilizado.
-Cambios en la legislacion .
-Segmento del mercado
contario . -Tendencias desfavorable.
-Problemas con la calidad . -Acuerdos internacionales.
-Falta de capacitacion .
III. LA ORGANIZACIÓN
“Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”
La organización es la segunda fase del proceso administrativo.
A través de ella el sistema establece la división del trabajo y la

estructura necesaria para su funcionamiento. Con sus principios y
herramientas, se establecen los niveles de autoridad y
responsabilidad, se define las funciones, los deberes y las
dependencias de las personas o grupos de personas. Fayol (1972),
define la organización diciendo que consiste en dotar organismo de
elementos necesarios para su funcionamiento a través de operaciones
típicas a saber, las funciones técnicas, financieras, contables,
comerciales, de seguridad y administrativa. Melinkoff(1987), con
relación al título del escrito la define como el proceso administrativo
a través del cual se crea la estructura orgánica de la institución, se
determinan los niveles de autoridad y de responsabilidad, se
establecen las funciones, los deberes y las atribuciones que
corresponden a los objetivos trazados previamente en el proceso de
planificación y elaboración del nivel corporativo estratégico (misión,
visión, objetivos corporativos, metas y mecanismos de medida y
actuación).
Según Melinkoff (1987), para estructurar una organización es preciso

trabajar con los siguientes elementos:
a) Los principios generales.

b) Los sistemas de organización
c) Los instrumentos metodológicos.
a) PRINCIPIOS GENERALES DE LA
ORGANIZACIÓN.
Los principios son declaraciones, enunciados o preceptos que guían
al dirigente en el acto de construir una organización. Desde el
periodo clásico de la administración se han establecido quince
principios que deben observarse al organizar una empresa o
institución según Melikoff, se pueden enumerar en orden jerárquico
de la siguiente manera.
1. PRINCIPIO DEL OBJETIVO: de acuerdo con este principio,

la organización debe establecer los fines permanentes o
(teología)hacia los cuales se encaminan la organización. Estos
fines ayudaran a estructurar en forma adecuada a la empresa o
institución. En la actualidad, diversos enfoques de la
administración denominan misión a esta constelación a fines más
generales y permanentes. Así se habla de la misión de la
universidad, de la misión del Ministerio de Sanidad y Asistencia
Social
2. PRINCIPIOS DE LOS CANALES DE SUPERVISIÓN BIEN
DEFINIDA:
Según este principio, en el organismo debe existir una serie de
canales de supervisión que deben estar conectados por canales de
comunicación. Toda unidad debe ser supervisada por otra de
jerarquía mayor.
3. PRINCIPIO DE ESPACIO CONTROL: de acuerdo con este
principio, se debe establecer el número de personas que deben
depender de otra directamente. Se aconseja que el número de
personas este entre 7 y 8 tomando en cuenta la naturaleza del

trabajo, la capacidad del jefe la preparación de los subordinados,
el medio ambiente físico.
4. PRINCIPIOS DEL EQUILIBRIO DIRECCIÓN Y
CONTROL: este principio establece que a medida que el
directivo o jefe delega autoridad en otros funcionarios debe
reservar para sí el control de funcionamiento de la organización
sea total o de la parte de ésta que delegue.
5. PRINCIPIOS DEL EQUILIBRIO AUTORIDAD-

RESPONSABILIDAD: de acuerdo con este principio, la
delegación de autoridad del ejecutivo al subordinado debe ser
clara para el cumplimiento de una tarea bien definida, pero el jefe
máximo debe conservar la responsabilidad total final por la
autoridad delegada.
6. PRINCIPIO DE FIJACIÓN DE RESPONSABILIDADES:
este principio establece que la responsabilidad por las acciones no
puede ser mayor que la que implica la autoridad delegada ni
debería ser menor.
7. PRINCIPIO DE LA SELECCIÓN Y ADIESTRAMIENTO
DEL PERSONAL:se enuncia diciendo que el personal debe ser
seleccionado debidamente y en forma previa, luego debe ser
adiestrado recibiendo entrenamiento.
8. PRINCIPIO DE LA EXCEPCIÓN: se enuncia afirmando que los
jefes o ejecutivos deben resolver solo los problemas extraordinarios, los
problemas de rutina deben resolverlos los subjefes del nivel jerárquico
correspondiente.
9. PRINCIPIO DE IDENTIFICACIÓN: este principio establece que

todos los actos o hechos que se sucedan o que sean susceptibles de suceder
en la institución y la cantidad de cosas que se manejen, deben tener su
identificación para evitar confusiones con otros hechos o cosas semejantes.
10. PRINCIPIO DE SIMPLICIDAD: establece que dentro de cualquier
organismo solo deben establecer las funciones que sean indispensables para
los fines del organismo.
11. PRINCIPIO DE LA MORAL INTERNA: este principio establece
que debe haber responsabilidad, colaboración y compromiso para el logro de
los objetivos institucionales comunes, entre los integrantes de la empresa,
tanto directo como subalternos.
12. PRINCIPIO DE LA UNIDAD DE MANDO: afirma que el
subordinado no debe recibir órdenes de más de un jefe sobre la misma
materia.
13. PRINCIPIOS DE JERARQUÍA O DE ESCALA
JERÁRQUICA: establece que debe existir una cadena de relaciones
directas de autoridad desde en directivo superior hasta el último subordinado
y que ésta debe funcionar claramente a través de toda organización.
14. PRINCIPIO DE ESPECIALIZACIÓN: establece que a medida
que la empresa se amplia y diversifica, debe crear grupo, secciones,
dependencias, etc. Para que trabajen en una sola especialidad o área de
actividades.
15. PRINCIPIO DE CENTRALIZACIÓN-
DESCENTRALIZACIÓN: se enuncia diciendo que hay centralización
cuando la adopción de decisión superior de la institución y que hay
descentralización cuando, por delegación de autoridad, la adopción de
decisiones y la responsabilidad se distribuyen en instancias de dirección
intermedias. Una buena descentralización distribuye las decisiones y la
autoridad en el proceso de ejecución y concentra en la dirección superior las
decisiones de política y de orden normativo.
b) LOS SISTEMAS DE ORGANIZACIÓN.

Son distintas formas de poner en coordinación sistemática los diversos
elementos humanos y materiales de un organismo. Los principales son los
sistemas lineales, los sistemas funcionales y los sistemas mixtos.
SISTEMA DE ORGANIZACIÓN LINEAL O DE LÍNEA

JERÁRQUICA (PERSPECTIVA FAYOLIANA).
Este sistema fue propuesto en los inicios del desarrollo organizacional por Henry
Fayol (1972), el mismo tiene como característica particular que las funciones
generales reposan en la autoridad superior al establecer a partir de esta las líneas
de mando, autoridad y comunicaciones, que van desde la máxima autoridad
hasta el último funcionario. Se califica de jerárquico porque establece relaciones
determinadas por órdenes que emanan desde un mismo departamento, otros
autores lo denominan sistema escalar o vertical porque la autoridad o
responsabilidad es escalonada, siguiendo los niveles de la organización. En este
tipo de sistema la cantidad de funciones y la autoridad va disminuyendo a
medida que desciende la escala jerárquica.
VENTAJAS DEL SISTEMA LINEAL:
a) La organización resulta sencilla de comprender.

b) Genera rapidez en la ejecución de las ordenes.
c) Es de gran utilidad en las empresas pequeñas.
d) Hay clara definición de la autoridad responsabilidad
e) Se mantiene la eficacia en la disciplina y la unidad de mando.
DESVENTAJAS DEL SISTEMA LINEAL:
a) No hace uso de las ventajas de la especialización.

b) Los jefes deben tener conocimientos diversos
c) La pérdida de hombres claves pone en peligro el funcionamiento de la
empresa.
d) Existe la posibilidad de descuido de algunas funciones.
e) Demasiada rigidez debido a la restringida discrecionalidad.
SISTEMA DE ORGANIZACIÓN FUNCIONAL O

TAYLORIANO.
Este sistema fue propuesto en los inicios del desarrollo organizacional por Frederick
Taylor (1972). Este enfoque organizacional tiene como particularidad que, en lugar
de concentrar las funciones, las distribuye en diversas autoridades superiores o
intermedias, pues se basa en la diversidad de funciones que se realizan.
Esa un sistema de uso corriente en las grandes empresas donde se realizan gran
número de funciones de cierta magnitud o complejidad. Es un sistema de
organización lineal al cual se agregan funciones asesoras o de dependencias asesoras
denominadas staff, estado mayor, asesoría o plana mayos. Las unidades de
asesoramiento sólo tienen autoridad de asesoramiento, no tienen mando sobre el
personal de línea; solo tienen autoridad de mando sobre el personal de sus sistemas
asesores.
VENTAJAS DEL SISTEMA DE LÍNEA Y DE STAFF:
a) Se aprovechan las ventajas de la especialización

b) Se mantiene la unidad de mando.
c) Se fomenta la cooperación entre los funcionarios de línea y asesoría
DESVENTAJA DEL SISTEMA DE LÍNEA Y STAFF:
a) Puede generar confusión entre la autoridad de línea y asesoría.

b) Los funcionarios asesores tratan de evadir responsabilidad por no tener
autoridad.
c) Los funcionarios de línea descargan la mayor parte de su trabajo en la
dependencia asesora o funcionarios asesores.
d) La asesoría no es de obligatoria aceptación por la unidad de línea.
ORGANIZACIÓN COMISIONAL Y TIPOS DE COMITÉS O

COMISIONES.
En este tipo de Organización, la autoridad superior que detenta el poder de
decisión, descansa en un consejo, comité o comisión, ubicado en el vértice de la
pirámide. En la práctica este modelo de organización de autoridad superior

colegiada es poco frecuente. En Venezuela ha sido adoptado por las
Universidades Nacionales u Oficiales. Más frecuentemente existen consejos,
comités o comisiones intermedios dentro de una institución, sea que ésta se
organice lineal o funcionalmente o en forma mixta.
VENTAJAS:
a) Los comités fomentan la cooperación entre los integrantes.

b) Se reciben aportes valiosos.
DESVENTAJAS:
a) Alto costo en tiempo y dinero, la autoridad colectiva consume mucho tiempo

en reuniones.
b) Dificultan la toma de decisiones.
c) Todos mandan y no adquieren responsabilidad en la repartición de la
autoridad.
Un consejo o comité en un grupo de personas encargado de ciertas funciones
específicas o de resolver un problema específico. Debido a las considerables
variaciones en la autoridad asignada a los consejos y comités, ha surgido
mucha confusión acerca de su naturaleza. Dependiendo de su autoridad pueden
ser:
1. CONSEJOS O COMITÉS DE LÍNEA: La autoridad que detentan es

de línea Pueden tomar decisiones realizan una función determinada.
2. CONSEJOS O COMITÉS DE STAFF: Asesoran, no tienen autoridad
de mando.
3. COMITÉS FORMALES: Están establecidos explícitamente en la
estructura organizativa, se les asignan deberes y autoridad.
4. COMITÉS INFORMALES: No están establecidos en la estructura. Se
organizan para estudiar y dar opinión sobre un problema o tema específico.
5. COMITÉS PERMANENTES: Pueden ser formales e informales, pero
son estables en la estructura, duran un tiempo indefinido.
6. COMITÉS TEMPORALES: Son informales y se crean por un tiempo
determinado.
7. COMITÉS CONSULTIVOS: resuelven consultas formuladas por las

instancias subordinadas, tienen poder de decisión.
8. COMITÉS EJECUTIVOS: son los que ejecutan decisiones.
NIVELES EN LA ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES DE

ALCANCE NACIONAL.
Existe un principio universalmente aceptado según el cual toda organización de carácter

nacional debe ser estructurada en tres niveles, adoptando la forma de una pirámide. De
esta manera, en el vértice de la misma se encuentre ubicada la máxima autoridad. En la
base de la misma se ubica el menor grado de autoridad, y se encuentra el mayor número
de personas para la ejecución de los planes, programas y para el logo de los objetivos.
NIVEL SUPERIOR O NIVEL NORMATIVO: es el nivel responsable de la

planificación, organización, dirección y control activo de la organización como un todo.
Tiene a su cargo las siguientes funciones generales:
1 Establecer la política básica, las normas generales y los sistemas
relacionados con el plan sectorial nacional (de salud, de educación, etc.
2 Diseñar la organización, delegar la autoridad en los responsables del
nivel inferior y solucionar todos los problemas prácticos relacionados
con el plan sectorial nacional.
3 Diseñar, las políticas, normas generales y los métodos para seleccionar
los cuadros competentes para las diferentes posiciones de
responsabilidad dentro de la organización.
4 Establecer las medidas de control más efectivas, de acuerdo con la
organización y su funcionamiento, a través de informes, publicaciones,
estadística, etc.
5 Elaborar el plan sectorial nacional de la organización.
NIVEL INTERMEDIO O NIVEL DE COORDINACIÓN Y
ASESORÍA: Las funciones del nivel intermedio son más especializadas. En él
se necesitan cuadros de especialistas para integrarlo. Sus funciones son.
1. Adaptar el plan nacional a las necesidades y recursos de su nivel.
2. Administrar el funcionamiento de la organización a su nivel

3. Coordinar las distintas dependencias y unidades bajo su control para el mejor
cumplimiento de los planes de trabajo.
4. Dar asesoría técnica a todos los organismos bajo su control y desarrollar cuadros
directivos a través del adiestramiento de persona.
5. Llevar un control eficiente de las dependencias a su cargo
NIVEL INFERIOR O NIVEL EJECUTIVO Y EJECUTOR: Este
nivel tiene la responsabilidad directa de la ejecución de las actividades y tareas,
para el cumplimiento de los objetivos y metas de la organización. Sus funciones
generales son.
1. Elaborar el programa de trabajo de su nivel, de acuerdo a los lineamientos o
normas del plan nacional.
2. Ejecutar las actividades del programa de trabajo.
3. Asegurar el cumplimiento de las tareas asignadas tanto en cantidad como en
calidad.
4. Mantener un control continuo durante la ejecución del programa.
5. Asegurar el buen uso y mantenimiento de los materiales disponibles.
6. Fomentar y mantener la moral del trabajo.
7. Aplicar las normas administrativas, y leyes vigentes solucionando los
conflictos y problemas que se puedan presentar.
8. Registrar y evaluar continuamente las actividades bajo su control.
9. Lograr la coordinación entre todas las unidades de su nivel.
10. Informar en el ámbito superior sobre actividades, experiencias, necesidades y
realizaciones en su nivel.
a) Establecer las relaciones necesarias con otros organismos, para el mejor
logro de su programa de trabajo.
ESTRUCTURA PIRAMIDALY NIVELES DE UNA

ORGANIZACIÓN NACIONAL.
NIVEL
SUPERIOR
NORMATIVO
NIVEL INFERIOR
ADMINISTRACION DEDIRECTO
EJECUTIVO EMPRESAS 22
NIVEL INTERMEDIO
COORDINADOR ASESOR
LAS HERRAMIENTAS O INSTRUMENTOS METODOLÓGICOS

DE LA ORGANIZACIÓN.
Los principales instrumentos metodológicos de la organización son los

organigramas y manuales.
LOS ORGANIGRAMAS: un organigrama es la representación

gráfica que muestra cómo están relacionadas las diferentes unidades
de la estructura interna de una institución o empresa. Esté permite
conocer la ubicación que se da de los distintos departamentos,
secciones, oficinas, etc., que conforman la institución. El
organigrama describe gráficamente la división del trabajo que se
establecerá y la relación que se dará entre las distintas áreas de
actividades, a través, de líneas que representan los canales de
supervisión coordinación o y comunicación que existirá en la
institución.
VENTAJAS DE LOS ORGANIGRAMAS:
1. Muestran la posición de cada departamento en la estructura

interna de la organización.
2. Señalan la interrelación o enlace que debe existir entre cada
departamento y sección de la organización.
3. Facilitan los procedimientos con los que trabaja la organización,
dirección y control.
4. Dejan claramente definidas las líneas de mando y de

responsabilidad de la organización.
5. Muestran el organismo asesor y aquellos otros con los que se
establecen las coordinaciones dentro de la organización.
CLASIFICACIÓN DE LOS ORGANIGRAMAS:
De acuerno a su disposición geométrica, los organigramas se adaptan

al tipo de sistema organizativo que intentan representar entre los
cuales tenemos:
1. Organigramas verticales de tipo clásico
1. Organigramas horizontales de izquierda a derecha.
2. Organigrama mixto.
3. Organigramas circulares o concéntricos.
1Organigramas escalares
.
Los organigramas describen relaciones a lo interno en cualquier

organización, por tanto, corresponden a la sujeción a cierta simbología:
EL PROCESO DE LA ORGANIZACIÓN.
El proceso de organización busca establecer la estructura orgánica

más eficiente y eficaz, utilizando los principios científicos de la
administración. Una buena organización debe satisfacer, además, la
necesidad objetiva de que cada trabajador conozca y realice su
función dentro del organismo con el mínimo de esfuerzo, el menor
costo y el máximo rendimiento. En ese sentido los pasos esenciales
en el proceso de organizar son:
Identificar las funciones, actividades y tareas necesarias para

alcanzar los objetivos principales de la organización.
1. Preparar el organigrama funcional de la organización que muestre

las distintas actividades o funciones a realizar por la institución.
2. Definir las funciones con sus correspondientes deberes en
términos de la descripción de las diferentes clases de cargos que
existirán dentro de la organización.
3. Seleccionar al personal adecuado para cubrir los cargos.
4. Preparar el manual de la organización y el manual descriptivo de

las clases de cargos, con las funciones, tareas y actividades a
realizar por las personas que los ocupen.
5. Preparar el manual de normas y procedimientos para la ejecución
de las actividades a realizar por las personas que ocupen los
cargos.
6. Identificar y cuantificar los recursos materiales necesarios para la
ejecución de las actividades.
7. Conseguir y acondicionar el área física para los funcionamientos
de la organización.
8. Conseguir y acondicionar el área física para los funcionamientos
de la organización.
IV. DIRECCION
Es la tercera ficha del rompecabezas, dentro de ella se encuentra

la ejecución de los planes, la motivación, la comunicación y la
supervisión para alcanzar las metas de la organización.
Esto pone la marcha los alineamientos durante la planeación y

Organización.
Para comenzar con este amplio tema tenemos que conocer el
significado de dirección, es la aplicación de los conocimientos
en la toma de decisiones; para la discusión de este papel se debe
saber cómo es el comportamiento de la gente, como individuo y
como grupo. De manera apropiada para alcanzar los objetivos
de una organización.
La responsabilidad más importante del administrador es la toma

de decisiones. Con frecuencia se dice que las decisiones son el
motor de los negocios y en efecto de la adecuada selección de
alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier
organización.
Cuando se habla de dirección administrativa muchos creerán

que es fácil de dominar, pero en realidad conlleva un gran
esfuerzo y pasos que se deben seguir para lograrlo.
Desde hace muchos años una sencilla pregunta ha logrado

despertar una amplia investigación sobre el liderazgo “¿Los
líderes nacen o se hacen?”.
La Dirección será eficiente en cuanto se encamine hacia el logro

de los objetivos generales de la empresa, y estos sólo podrán
alcanzarse si los subordinados se interesan en ellos, lo que se

facilitará si sus objetivos individuales son satisfechos al
conseguir las metas de la organización y si estas no se
contraponen a su autorrealización.
CONCEPTO:
Esta etapa del proceso administrativo, llamada también ejecución, comando o liderazgo,
es una función de tal transcendencia, algunos autores consideran que la administración y
la dirección son una misma cosa.
ELEMENTOS:
 Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional

 Motivación
 Guía o conducción de los esfuerzos subordinados.
 Comunicación.
 Alcanzar las metas de la
organización
LA DIRECCION
ESTRANVERSAL PORQUE?
 Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y
la organización
 A través de ella se logran Blas formas de conducta más deseables en los
miembros de la estructura organizacional
 La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y
consecuente en la productividad
 Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de
métodos de organización, y la eficacia de los sistemas de control.
 A través de ella se establece de la comunicación necesaria para que la
organización funcione.
ADMINISTRACION DE EMPRESAS
30
PRINCIPALES:
 De la armonía del objetivo o coordinación de interés.

 Impersonalidad del mando.
 De la supervisión directa
 De la vía jerarquía.
 De la resolución del conflicto
 Aprovechamiento del
conflicto
Objetivo o coordinación de intereses:

La dirección será eficiente en tanto se encaminé hacia los objetivos de la empresa.
Establecer los objetivos de todos los departamentos y secciones deberán relacionarse

armoniosamente para lograr el objetivo.
IMPERSONABILIDAD DE MANDO:
Se refiere a la autoridad y ejerció (el mando), surgen como una necesidad de la
organización para obtener ciertos resultados.
Supervisión directa:
Apoyo y comunicación que se da el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de
los planes, de tal manera que todo salga bien.
VÍA JERÁRQUICA:
Postula al apoyo y comunicación que se da al dirigente a sus subordinados para que todo
salga con mayor facilidad.
RESOLUCIÓN DEL CONFLICTO:

Resolver los problemas desde que comienza para no dejar que comprometa más a la
empresa.
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Aprovechamiento del conflicto:
 Experiencia
 Experimentación
 Investigación
Aplicar la decisión. Ejecutar el plan que se decidió, por lo que se debe tener un plan de
desarrollo de la misma. El plan tendrá: los recursos, los procedimientos y los programas
necesarios para la implementación de la decisión.
ETAPAS DE LA DIRECCIÓN:
1. TOMA DE DECISIONES:
La responsabilidad más importante de un administrador es la toma de decisiones.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios
y en efecto de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de
cualquier organización.
2. DEFINIR EL PROBLEMA
Definir perfectamente cuál es el problema que hay que resolver y no confundirlo con
los demás problemas.
3. ANALIZAR EL PROBLEMA
Una vez descubierto el problema, es necesario desglosar sus componentes, así como
los componentes del sistema en el que se desarrolla a fin de poder determinar
posibles alternativas de solución.
4. EVALUAR LAS ALTERNATIVAS

Determinar el mayor número de posibles alternativas de solución, ver la ventajas y
desventajas que implican, así como la factibilidad de su implementación, y los
recursos necesarios para llevar acabó el marco específico de la organización
32
5. ELEGIR ENTRE ALTERNATIVAS

Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la que más convenga para las
necesidades del sistema, y la que proporcione máximos beneficios.
6. APLICAR LA DECISION
Consiste en poner en práctica la decisión elegida, por lo que se debe contar con un plan de desarrollo de
la misma.
33
INTEGRACIÓN
Comprende que el administrador elige y se allega, los recursos para poner en marcha las decisiones
previamente establecidas para ejecutar los planes.
Existe ciertas reglas de administración, necesarias para lograr la efectividad:
 El hombre adecuado para el puesto adecuado. En otras palabras, la persona
debe tener las características que la empresa establezca para desempeñar un
puesto.
 Provisión de elementos necesarios. A cada miembro de la empresa debe
proporcionársele los elementos necesarios para hacer frente eficientemente a
las necesidades de su puesto.
 De la importancia de la introducción adecuada. El momento en que el
elemento humano ingresa a una empresa es trascendental, pues del dependerán
su adaptación al ambiente de la empresa.
La integración comprende 4 etapas:
Reclutamiento
Obtención de los candidatos para ocupar los puestos en la empresa
Selección
Mediante la utilización de ciertas técnicas, elegir entre los diversos candidatos al más
idóneo para el puesto, de acuerdo con los requerimientos del mismo.
INTRODUCCIÓN O INDUCCIÓN
Articular o armonizar adecuadamente al nuevo elemento con los objetivos de la empresa, y
con el ambiente organizacional
Capacitación o desarrollo
Lograr el desenvolvimiento e incremento de las capacidades del personal, para lograr su máxima
eficacia.
34
1. MOTIVACIÓN
La motivación es lo más importante de la dirección, a la vez que es la más compleja,
pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo logrando así la obtención de los
objetivos de acuerdo a los estándares o patrones esperados. Múltiples son las teorías que
existen en relación con la motivación borró todas pueden agruparse en dos grandes
tendencias:
TEORIAS DE CONTENIDO O TEORIAS DE APRENDIZAJE O

DEL ENFOQUE EXTERNO
Ambos tipos de teorías han sido gran importancia en la explicación de la conducta

organizacional, ya que a través de ellas se describe la razón por la cual los empleados
son productivos o lo que impulsa su conducta, a la vez que se aporta datos valiosos para
mejorar dicha conducta.
TEORÍAS DE CONTENIDO
Especifica lo que impulsa la conducta en los procesos internos

a. Motivación en grupo
Diferentes autores establecen que, para motivar un grupo, es necesario considerar
ciertos factores tales como:
b. Espíritu de equipo. El sentir identificado con un grupo de trabajo para lograr
fines comunes, aumenta la productividad del empleado.
Identificación con los objetivos de la empresa. El coordinar los intereses

de grupo con los individuales, y todos con los de la organización,
motivará al grupo, ya que este se auto realizará con la obtención de los
objetivos específicos.
35
c. Practicar la administración por participación. Lograr que el trabajador se

integre emocional y mentalmente va la situación del grupo de trabajo y a los
objetivos de la empresa, mediante su participación activa en las decisiones.
d. Establecimiento de relaciones humanas adecuadas de la comunicación y
autorrealización dentro de la empresa promueve la eficiencia del personal.
e. Eliminación de prácticas no motivadoras. Para elevar la moral de los
empleados es necesario eliminar las siguientes prácticas:
1. Control excesivo
2. Poca consideración a la competencia
3. No tomar en cuenta los conflictos
4. No tomar en cuenta los cambios súbitos
2. COMUNICACION
Es un aspecto clave en la dirección, se puede definir como el proceso a través del cual se
transmite y recibe información en un grupo social.
El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicación eficaces;
cualquier información desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del
grupo y que van en detrimento del logro de los objetivos.
Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicación, se mencionará su clasificación más
sencilla:
1. FORMAL. Aquella que se origina en la estructura formal de la organización y fluye a través
de los canales organizacionales.
2. INFORMAL. Surge de los grupos informales de la organización y no sigue los canales
formales, aunque se puede referir a la organización.
36
V. CONTROL
INTRODUCCIÓN
El control es un elemento del proceso administrativo que incluye todas las actividades
que se emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan con las
operaciones planificadas. Todos los gerentes de una organización tienen la obligación
de controlar; Por ejemplo, tienen que realizar evaluaciones de los resultados y tomar las
medidas necesarias para minimizar las ineficiencias. De tal manera, el control es un
elemento clave en la administración.
DEFINICIÓN DE CONTROL
El control es la función administrativa por medio de la cual se evalúa el rendimiento.

También es la evaluación y medición y ejecución de los planes con el fin de detectar y
prevenir desviaciones, para establecer las medidas correctivas necesarias. El control
siendo la última etapa del proceso administrativo, se planea la pregunta ¿Cómo se hizo?
Con el objetivo de evaluar, si las actividades se ejecutaron como se había planeado
desde el principio, y de no ser así aplicar las medidas correctivas pertinentes.
Para Robbins (1996) el control puede definirse como "el proceso de regular actividades
que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier
desviación significativa" .Sin embargo Stoner (1996) lo define de la siguiente manera:
"El control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades
reales se ajusten a las actividades proyectadas" .Mientras que para Fayol, citado por
Melinkoff (1990),el control "Consiste en verificar si todo se realiza conforme
al programa adoptado, a las órdenes impartidas y a los principios administrativos, Tiene
la finalidad de señalar las faltas y los errores a fin de que se pueda repararlos y evitar su
repetición".
Analizando todas las definiciones citadas notamos que el control posee ciertos
elementos que son básicos o esenciales:
 En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisión de las actividades

realizadas.
37
 En segundo lugar, deben existir estándares o patrones establecidos para determinar
posibles desviaciones de los resultados.
 En un tercer lugar, el control permite la corrección de errores, de posibles
desviaciones en los resultados o en las actividades realizadas.
 Y en último lugar, a través del proceso de control se debe planificar las actividades y
objetivos a realizar, después de haber hecho las correcciones necesarias.
PROCESO DEL CONTROL. El proceso cuenta con su propio proceso donde

está formado 4 etapas:
 ESTABLECIMIENTO DE ESTÁNDARES
Que es una unidad de medida que sirve como modelo, guía o patrón con base en
la cual se efectúa el control.
 MEDICIÓN DE RESULTADOS
Consiste en cuantificar la ejecución y los resultados de acuerdo a los estándares
predeterminados.
 CORRECCIÓN
Son las acciones para modificar las situaciones que nos llevaron a buen término
el plan
 RETROALIMENTACIÓN
La retroalimentación es la parte que evalúa los resultados obtenidos durante todo
el proceso
ESTABLECIMIENTO
DE ESTANDARES
MEDICION DE
RETROALIMENTACION RESULTADOS
CORRECCION
38
IMPORTANCIA DEL CONTROL DENTRO DEL PROCESO
ADMINISTRATIVO.
El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeño de las actividades de los

subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organización se están
llevando a cabo. La importancia que tiene el control, pues es solo a través de esta
función que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de
existir desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores. es
conveniente recordar que no debe existir solo el control a posteriori, sino que, al igual
que el planteamiento, debe ser, por lo menos en parte, una labor de previsión. En este
caso se puede estudiar el pasado para determinar lo que ha ocurrido y porque los
estándares no han sido alcanzados; de esta manera se puede adoptar las medidas
necesarias para que en el futuro no se cometan los errores del pasado.
Además siendo el control la última de las funciones del proceso administrativo, esta
cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentación respecto a desviaciones
significativas contra el desempeño planeado. La retroalimentación
de información pertinente a partir de la función de control puede afectar el proceso de
planeación.
PRINCIPIOS DEL CONTROL: Son siete principios que rigen el control ellos
son los siguientes:
 EQUILIBRIO
En el equilibrio a cada grupo de delegación de autoridad conferido debe
proporcionarse el grado de control correspondiente
 DE LOS OBJETIVOS
El control no es un fin sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos.

Los estándares permiten la ejecución de los planes dentro de ciertos límites,
evitando errores y, consecuentemente, pérdidas de tiempo y dinero.
39
 DE LA OPORTUNIDAD.
Quiere decir para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse
antes de que se efectúe el error, de tal manera que sea posible tomar medidas
correctivas, con anticipación.
 DE LAS DESVIACIONES.
Son todas las desviaciones que se presenten en relación con los planes deben ser
analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que
las originaron, con el fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el
futuro.
 DE LA COSTEABILIDAD
El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que éste
represente en tiempo y dinero.
 DE EXCEPCION
El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o
representativas, a fin de reducir costos y tiempo.
 DE LA FUNCION CONTROLADA
La persona que realiza la función de control no debe estar involucrada con la
actividad a controlar, porque no se puede ser juez y parte
40
TIPOS DE CONTROL
Terry (1999) en su libro "Principios de Administración" expone que existen 3 tipos de control que
son: El control preliminar, el concurrente y el de retroalimentación.
1. CONTROL PRELIMINAR.
En control preliminar tiene lugar antes de que principien las operaciones e

incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar
que las actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad. En vez de esperar
los resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer una influencia
controladora limitando las actividades por adelantado.Son deseables debido a
que permiten a la administración evitar problemas en lugar de tener que
corregirlos después, pero desafortunadamente este tipo de control requiere
tiempo e información oportuna y precisa que suele ser difícil de desarrollar.
Por ejemplo, un gerente de ventas de una determinada tienda puede tener

la política de que todo cambio en el precio, respecto a los precios publicados,
debe ser autorizados por escrito por el gerente, es decir, a ningún vendedor de
campo se le permite que altere algún precio. Con esto se puede observar que el
gerente de ventas lleva un control en su departamento a través de las políticas
existentes, cuyos empleados deben cumplir para un mayor funcionamiento del
mismo.
2. CONTROL CONCURRENTE.
En el control concurrente tiene lugar durante la fase de la acción de ejecutar los

planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las actividades
según ocurran, en otras palabras, pueden ayudar a garantizar que el plan será
llevado a cabo en el tiempo específico y bajo las condiciones requeridas. La
forma mejor conocida del control concurrente es la supervisión directa. Cuando
un administrador supervisa las acciones de un empleado de manera directa, el
41
administrador puede verificar de forma concurrente las actividades del empleado
y corregir los problemas que puedan presentarse.
Por ejemplo, la mayor parte de las computadoras están programadas para ofrecer
a los operadores respuestas inmediatas si se presenta algún error. Si se introduce
un comando equivocado, los controles del programa rechazan el comando y
todavía así pueden indicarle por qué es el error.
3. CONTROL DE RETROALIMENTACIÓN.
En el control de retroalimentación se enfoca sobre el uso de la información de

los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de estándar
aceptable. También implica que se han reunido algunos datos, se han analizado
y se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se está
controlando de manera que puedan hacerse correcciones. El principal
inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el
administrador tiene la información el daño ya está hecho, es decir, se lleva a
cabo después de la acción.
Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas por todo el
país: Sucursal A, Sucursal B y Sucursal C. El gerente general ha detectado que
la sucursal A tiene serios problemas financieros, mientras que sus otras dos
sucursales están funcionando correctamente. Es aquí cuando el gerente debe
decidir si esta información es causa suficiente para cerrar dicha sucursal o
deberá cambiar las estrategias que han venido implementando.
MEDIDAS CORRECTIVAS DEL CONTROL
 REDUCE COSTOS
 EVITA ERRORES
 RETROALIMENTA
42
ÁREAS DE DESEMPEÑO DEL CONTROL
El control tiene muchas áreas de desempeño, todos los departamentos en los que se
divide una organización necesitan ser controlados, por lo tanto, las áreas de desempeño
dependen de los departamentos existentes en la empresa.
Entre las áreas del control dentro de una organización se tienen dentro del área de
producción se encuentran:
 EL CONTROL DE CALIDAD.
Este consiste en la verificación de la calidad (peso, resistencia,
consistencia, color, sabor, entre otros) para asegurar que cumplen con
algunas normas preestablecidas. Es posible que este sea necesario en uno o
varios puntos, desde el inicio, proceso y todas las etapas hasta
el producto final. La detección temprana de una parte o proceso defectuoso
puede ahorrar el costo de más trabajo en el producto.
 CONTROL DE INFORMACIÓN.
Para contribuir a la buena toma de decisiones del administrador se debe
tener una información precisa, oportuna y completa. Para obtenerla de esta
manera, la organización debe poseer sistemas tecnológicamente actualizados
y eficaces ya que estos pueden contribuir a corregir un problema con mayor
prontitud.
Por lo que se puede decir que el control de información consiste en verificar

que esta información sea veraz y comprobable, que permita a los
administradores ser más eficientes y efectivos en la toma de decisiones.
43
 CONTROL DE COSTO.
Una de las labores de un buen administrador está el ahorrar en costos, es
decir, no acarrear elevados gastos en la producción. El control de costo
consiste en buscar la causa por la que se presentan desviaciones en los
costos estándar por unidad. El gerente puede hacerse diferentes preguntas:
¿Se han incrementado los precios de los materiales?, ¿Se utiliza la mano de
obra de manera eficiente?, ¿Necesitan los
empleados capacitación adicional?. La alta administración debe identificar
en qué puntos radica el control.
 CONTROL DE CORRESPONDENCIA.
En toda empresa se redactan documentos legales que, en algunos casos, van
dirigidos a otras organizaciones nacionales e internacionales, mayormente
redactado por el staff legal de la compañía. Este tipo de control consiste en
verificar cuidadosamente estos documentos, debido a que estas declaraciones
llevan consigo mucho prestigio y autoridad de la organización.
CONCLUSION:
En conclusión podemos definir el control como la función que permite la supervisión y

comparación de los resultados obtenidos contra los resultados esperados originalmente,
asegurando además que la acción dirigida se esté llevando a cabo de acuerdo con los
planes de la organización y dentro de los límites de la estructura organizacional.
Podemos decir que se observan todas las irregularidades que se presentaron en el
proceso y facilita que se vuelvan a hacer de acuerdo a su planeación. Sin embargo,
todos los pasos son importantes y se deben de cumplir cada uno a su tiempo, utilizando
la herramienta necesaria para mantener un buen control de la organización, por lo tanto
es de vital importancia comprender estas herramientas y generar los cambios necesarios
en la empresa.
44
ANEXO
CASO PRÁCTICO
EMPRESA
“RICH COOKIES”
45
CASO 1:
GALLETAS RICH COOKIES S.A.
1.- PLANEACIÓN
 Esta empresa está enfocada en realizar galletas para personas diabéticas, que
requerirán un nivel bajo de azucares de absorción rápida y de bajos
contenidos de colesterol.
 Se arrendará un predio de 250 m2 que se encuentra ubicado en la carretera
México Pachuca kilómetro 896.5, y se adquirirán los hornos y mezcladoras
necesarios para la realización de dichas galletas.
 Serán contratados ocho nutriólogos especializados, quienes tendrán la misión
de diseñar las galletas y ocho maestros panaderos quienes ayudarán y
guiarán a los empleados que elaborarán las galletas en la planta
correspondiente.
 Serán rectificados los contenidos caloríficos y de glucosa de las galletas y se
presentará la solicitud de la secretaría de salud para conseguir los permisos
correspondientes.
 Se realizarán las gestiones con las empresas distribuidoras y las cadenas
comerciales para que la distribución alcance toda la zona conurbada.
 Los contadores asignados, llevarán la contabilidad correspondiente para
distribuir el capital de los inversores y obtener u margen de ganancia
suficiente en un lapso o mayor de seis meses.
2.- ORGANIZACIÓN
 Se forma una comisión encargada de adquirir ya sea comprando o rentando las
maquinarias y comprar la materia prima.
 Será asignada la fabricación de las galletas al personal calificado y adecuado. Se
contratará un equipo que rectificará la distribución del producto.
46
3.- EJECUCION:
 Los ejecutivos asignaron la fabricación de las galletas a, quienes tendrán un
plazo de 2 días para fabricar seis mil cajas de galletas.
 Los ejecutivos venderán las galletas a las tiendas distribuidoras, que se
encontrarán ubicadas en toda la zona conurbada.
4.- CONTROL:
 Los ejecutivos correspondientes, informarán al gerente de los progresos de la
empresa e informarán de cualquier variación o cambio que se presente o
tenga que realizarse para establecer las correcciones correspondientes a la
planeación u otras de las fases a seguir.
47
CONCLUSIONES:
Participante 1
Esta empresa se enfocara en el ámbito de las personas diabéticas, para ofrecer un estilo
de vida apropiado a su condición de salud. En la planificación nos enfocaremos en
llevar a cabo un proceso por el cual todos saldremos ganando de una forma beneficiosa.
Participante 2
Esta empresa es una empresa dedicada explicativamente para las personas diabéticas
.ya que este producto les beneficiara, ya que tienen bajo en azucares. Este caso se llevó
acabo un buen proceso administrativo. Porque se planifico, se organizó, se dirigió y se
controló.
Participante 3
El presente informe detalla un proyecto de inversión de elaboración y comercialización

de galletas naturales regionales,con capacidad de producir 100 unidades por día en una
etapa inicial y con respectivas de crecimiento a mediano y largo plazo
Participante 4
Yo opino que mediante la planeación que se planteó para llevar a cabo este proyecto
que son galletas (Rich cookies), para personas diabéticas con un objetivo del cuidado
de salud para las personas que consumen bajo en azucares. Este proyecto se llevó a
cabo con una buena organización de selección de personal calificado, y la maquinaria
precisa para poder elaborar este producto. Con el objetivo final que es fabricación de
tres mil cajas de galletas por día. También se llevó acabo con una buena verificación y
medición correcta para llevar a cabo este caso y así llegar a los resultados esperados.
48
WEB:
 https://www.ejemplode.com/58-administracion/2519-
ejemplo_de_proceso_administrativo.html
 http://processoamministrativo1111.blogspot.com/2012/12/direccion.html
 http://marisela.medel.lizarraga.over-blog.com/article-etapas-de-la-direccion-
proceso-administrativo-53159086.html
 http://walkerplazola.blogspot.com/2013/07/la-organizacion-como-fase-del-
proceso.html
 https://www.youtube.com/watch?time_continue=11&v=5x9gaUMIxPo
 https://www.monografias.com/trabajos12/cofas/cofas.shtml
 https://www.gestiopolis.com/el-control-dentro-del-proceso-administrativo/
49

Procesos Administrativos

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PROCESOS ADMINISTRATIVOS

El proceso administrativo y de las áreas funcionales fue desarrollado por Henri

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JULIO CORREDOR (2007), en cuanto a la planificación plantea:

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La planificación normativa. Se caracteriza por:

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Esta corriente de planificación, caracteriza por:

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2.,FASES,ETAPAS O MOMENTOS DEL PROCESO DE

 ELABORACIÓN DEL PLAN: Involucra el estudio de la situaciones u

CONCEPTO: Es un ejercicio que se recomienda que lleven a cabo todas las

PERMITIR RESOLVER DOS PREGUNTAS:

¿A DONDE QUEREMOS LLEGAR?

¿EN DONDE ESTAMOS?

¿PARA QUÉ SIRVE EL FODA?

¿CÓMO SE REALIZA UN ANÁLISIS FODA?

EL OBJETIVO DE LA MATRIZ FODA:

FORTALEZAS: Da comienzo al análisis de una empresa, en este análisis se podrá

OPORTUNIDADES: Observar y analizar cada una de las condiciones externas, lo

DEBILIDADES: Lo que es perjudicial o factores desfavorables para la ejecución

AMENAZAS: Lo perjudicial, lo que amenaza la supervivencia de la industria o

“Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”

La organización es la segunda fase del proceso administrativo.

A través de ella el sistema establece la división del trabajo y la

Según Melinkoff (1987), para estructurar una organización es preciso

a) Los principios generales.

1. PRINCIPIO DEL OBJETIVO: de acuerdo con este principio,

personas este entre 7 y 8 tomando en cuenta la naturaleza del

5. PRINCIPIOS DEL EQUILIBRIO AUTORIDAD-

9. PRINCIPIO DE IDENTIFICACIÓN: este principio establece que

b) LOS SISTEMAS DE ORGANIZACIÓN.

SISTEMA DE ORGANIZACIÓN LINEAL O DE LÍNEA

VENTAJAS DEL SISTEMA LINEAL:

a) La organización resulta sencilla de comprender.

a) No hace uso de las ventajas de la especialización.

SISTEMA DE ORGANIZACIÓN FUNCIONAL O

VENTAJAS DEL SISTEMA DE LÍNEA Y DE STAFF:

a) Se aprovechan las ventajas de la especialización

a) Puede generar confusión entre la autoridad de línea y asesoría.

ORGANIZACIÓN COMISIONAL Y TIPOS DE COMITÉS O

pirámide. En la práctica este modelo de organización de autoridad superior