Management

Stratégique
Pr. Manal EL ABBOUBI, PhD
 Objectifs du cours

1. Introduction aux fondamentaux du

management stratégique
2. Comprendre les enjeux de la décision et du
processus stratégique
3. Applications pratiques : plan d’action, KPI,
Evaluation

21/02/18 2
 Agenda

LES FONDAMENTAUX DU MANAGEMENT STRATÉGIQUE

LES ECOLES DE PENSEE EN MANAGEMENT STRATÉGIQUE

THÈMES DE SPÉCIALISATION

21/02/18 3
 Référence de base

Safari en pays
stratégie: l'exploration
des grands courants de
la pensée stratégique

Livre de Henry
Mintzberg

21/02/18 4
 INTRODUCTION AU Introduction
MANAGEMENT
STRATEGIQUE

21/02/18 5
21/02/18 6
 Qu’est ce que la stratégie?

• De l'antiquité à aujourd'hui
• Définition(s)
• Mission, objectifs et mise en œuvre.
• Identifier la stratégie d'une entreprise
 Brainstorming

Qu’est ce qu’une stratégie ?

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 De l’antiquité à Aujourd’hui
• "Un style de pensée ; un processus conscient et délibéré ; un
système de mise en œuvre intensif; l'art de garantir le succès
futur »
• Moyens par lesquels un général cherche à vaincre l'ennemi
en élaborant des plans de bataille et en choisissant les
mouvements et disposition des forces engagées dans la
guerre
• Art de l'analyse, de la projection et de la direction de
campagnes.
• Différent de la planification:
ü La planification se rapporte à des situations en
environnement contrôlé.
ü La stratégie s'occupe de situations de concurrence dans des
environnements incontrôlés
 Stratégie Militaire et Stratégie
de l’entreprise

Le terme est anciennement relié à Sun Tzu auteur d’un art de la guerre sur la
stratégie militaire, en VI éme siècle avant J-C. Le mot (stratégie) y est évoqué
comme une guerre (contre les concurrents), et le leadership (d’un dirigeant)
qui doit conduire une armée bien organisée (l’entreprise) à la victoire
(performance économique) tout en préservant au maximum la vie (pérennité)
des soldats (Salariés). Cette guerre est menée pour le compte de la nation
(parties prenantes), de manière à l’enrichir et à la protéger (Actionnaires).
 Stratégie Militaire et Stratégie
de l’entreprise

Le terme est anciennement relié à Sun Tzu auteur d’un art de la guerre sur la
stratégie militaire, en VI éme siècle avant J-C. Le mot (stratégie) y est évoqué
comme une guerre (……….), et le leadership (d’un dirigeant) qui doit conduire
une armée bien organisée (…………….) à la victoire (……………………………) tout en
préservant au maximum la vie (……………………….) des soldats (……………………..).
Cette guerre est menée pour le compte de la nation (………………………………..),
de manière à l’enrichir et à la protéger (…………………………………….).
• « La stratégie définit le modèle ou le plan intégrant dans un
ensemble cohérent les objectifs principaux d'une organisation, sa
politique et la définition des ses actions. Une stratégie bien
formulée doit aider à acquérir puis allouer les ressources de
l'organisation dans le cadre d'une mise en œuvre d'actions
construite sur ses compétences internes relatives, sur ses
faiblesses, sur l'anticipation des changements dans
l'environnement externe et sur la compréhension des actions
d'opposants intelligents. »

H. Mintzberg, J. Lampel, J. Quinn, S. Ghoshal TheStrategy Process: concepts, context, cases (4th
edition), 2002
 Définition (s)

• Allocation des ressources

• Long terme

• Décision de la direction
• Industrie, marché, environnement…

• Entreprise, firme…

• Activité, DAS…
Le processus stratégique
 Différentes écoles de pensée

• Différentes conceptions

• Deux approches principales

Deux approches principales
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21/02/18 19
 Les mots clés pour définir la
stratégie

• Les stratégies comme plans et modèles

• Les stratégies délibérées ou émergentes
• Les stratégies comme positions et
perspectives
• Les stratégies comme stratagème

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 Les stratégies comme plans et
modèles

La stratégie est un plan, ou quelque chose

d’approchant, une direction, un guide ou
un schéma d’action orienté vers l’avenir,
un chemin conduisant d’un point à un
autre

è la stratégie comme plan – tourné vers l’avenir –

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 Les stratégies comme plans et
modèles

« La stratégie est un modèle, un

comportement répété et relativement
constant dans le temps. Une entreprise qui
lance continuellement sur le marché les
produits les plus chers dans sa branche
poursuit ce qu’on appelle une stratégie
haut de gamme, tout comme on pourrait
dire de quelqu’un qui accepte les tâches les
plus difficiles qu’il poursuit une stratégie à
haut risque ». H. Mintzberg

è la stratégie en tant que modèle qui retrace

un comportement passé.

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 Les stratégies délibérées ou
émergentes

Comme le montre cette figure, les intentions

pleinement réalisées peuvent être appelées
stratégies délibérées, et celles qui ne le sont
pas du tout stratégies non réalisées. L’école de
la planification, par exemple, fait état de ces
deux catégories, tout en montrant une
préférence marquée pour la première. Mais
nous voyons un troisième cas de figure que
nous appelons la stratégie émergente, dans
laquelle ce qui est réalisé n’était pas
expressément prévu.

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 Les stratégies délibérées ou
émergentes
Par exemple, au lieu de suivre une stratégie
(ou plan, si vous préférez) de diversification,
une entreprise prend des décisions de
diversification l’une après l’autre, testant par là
le marché.

Elle achète d’abord un hôtel dans une grande

ville, puis un restaurant, puis un hôtel de
villégiature, puis un autre hôtel comportant un
restaurant, et ainsi de suite jusqu’à ce que se
dégage une stratégie (un schéma) de
diversification dans les hôtels en ville dotés de
restaurants.

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 Les stratégies comme positions et
perspectives

la stratégie est une position, impliquant la

présence de produits précis sur des marchés
précis, comme Egg McMuffin sur le marché du
petit-déjeuner. Comme Michael Porter l’a
formulé : « La stratégie est la création d’une
position unique et précieuse, impliquant un
ensemble d’activités » (1996, p. 68)

è la stratégie regarde vers le bas, vers le x qui

indique l’endroit où le produit rencontre le
client, mais aussi dehors, car elle surveille le
marché extérieur

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 Les stratégies comme positions et
perspectives

la stratégie est une perspective, à savoir la

façon de faire propre à une entreprise, comme
le style McDonald’s. Selon la formule
mémorable de Peter Drucker, il s’agit de sa
«théorie des affaires » (1970, p. 5 ; 1994).

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 Les stratégies comme positions et
perspectives

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 Les stratégies comme stratagème

la stratégie en tant que stratagème,

c’est-à-dire comme manœuvre
spécifique destinée à tromper un
adversaire ou un concurrent.

Exemple:
une entreprise peut acheter du terrain pour
donner l’impression qu’elle projette d’étendre
ses installations et décourager ainsi un
concurrent de construire une nouvelle usine.
Là, la véritable stratégie (en tant que plan ou
intention réelle) est la menace, pas l’expansion
elle même, et, en tant que telle, elle a le
21/02/18
caractère d’un stratagème 28
 Quatre approches fondamentales
pour l’élaboration des stratégies

• Planification stratégique (écoles de la planification, de la conception et du

positionnement) ;
• Vision stratégique (école entrepreneuriale, école de la conception, école
culturelle et école cognitive) ;
• Prise de risque stratégique (école cognitive, école de l’apprentissage et école du
pouvoir) ;
• Apprentissage stratégique (école de l’apprentissage et école entrepreneuriale).
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 En résumé

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 En résumé –suite-

21/02/18 31
LES NIVEAUX DE LA STRATÉGIE
 Objectif

• Bien différencier les différents niveaux de la

stratégie, à chaque niveau correspond des
outils spécifiques.
 L’action stratégique

Composante intentionnelle

Stratégie Stratégie
envisagée réalisée

Composante non Composante émergente

réalisée
 Deux comportements pour une
stratégie

n Stratégie délibérée STRATÉGIE

n Stratégie émergente

• On utilise la stratégie émergente pour l'apprentissage.

• On utilise la stratégie délibérée pour le contrôle.
• L'une est indissociable de l'autre pour assurer la
pérennité de l'entreprise.

Par sa réflexion et son action, l'entreprise

construit sa stratégie
 L’action stratégique X Objectifs
stratégiques

L'action planifiée
L’action stratégique est planifiée
voulue, anticipée. Ex : EDF et son programme nucléaire.
 L’action stratégique X Objectifs
stratégiques

X
L'action incrémentale

L’action stratégique est incrémentale:

émergente. Suite d'évènements mis bout à bout
formant un parcours.
 L’action stratégique
X Objectifs
stratégiques

X
L'action occurrente
L’action stratégique est occurrente
un évènement, externe ou interne, provoque une
réorientation majeure de la stratégie.
 L’action
5
Stratégie Stratégie
1 réalisée
envisagée
3
3
2
4
1 Stratégie délibérée de l’entreprise.
2 Partie non réalisée de la stratégie.
3 Échec partiel de la stratégie. Des éléments sont récupérés.
4 Prise en compte de nouveaux éléments au moment opportun.

5 Les émergences induites par la stratégie réalisée.

Les niveaux de la stratégie

Décisions stratégiques
Vs
décisions opérationnelles
 Décisions stratégiques et décisions
opérationnelles

Domaine stratégique Domaine opérationnel

Crée le potentiel de Exploite le potentiel d’une

l’entreprise entreprise
Concerne l’entreprise entière Concerne une fonction

Décisions à long terme Décisions à court terme

Que fait-on? Comment fait-on?

Qu’allons-nous devenir Comment améliore-t-on?
 MANAGEMENT STRATÉGIQUE MANAGEMENT OPÉRATIONNEL
Démarche « quel avenir veut-on pour l’entreprise ?» « Comment gérer au quotidien »
Objectif Pérennité développement de l’entreprise Optimiser l’utilisation des ressources
pour atteindre les objectifs
(environnement contraint)
Vision Vision externe orientée sur l’environnement Vision interne orientée sur les ressources
dont il s’agit d’exploiter les opportunités et de l’entreprise
d’éviter les menaces
Horizon Long et moyen terme Court terme ( au mieux à moyen terme)
Acteurs Direction générale , Etat major (Top Hiérarchie intermédiaire : chefs de
concernés management) service, cadre, contremaître…
Nature des Décisions stratégiques engagent l’organisation Décisions opérationnelles
décisions sur le moyen et le long terme
Caractéristique Non réversibles Réversibles si nécessaire
s des décisions
Exemples Exemples: Choix des domaines d’activité, des Embauche/fixation des prix, lancement
marchés, choix des structures , rachat d’un d’une opération de promotion :
concurrent/ externalisation
Gestion des ressources humaines et
financières, gestion commerciale,
gestion de production…
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 Les niveaux de la stratégie

Corporate-Level
What business to be in CEO, Board, Corporate Staff

Business-Level
How to compete Business A Business B Business C
in that business

Functional-Level Business Business Business

How best can each
Functions Functions Functions
function support
the business-level
strategy
 Les niveaux de la stratégie
Ø Stratégie d’entreprise (corporate strategy)
• Choix d’un portefeuille d’activités et modalités de
développement
ü Quelles sont nos activités?
ü Quelles activités démarrer, développer, quitter?
ü Comment procéder? Faut-il acheter une autre entreprise,
investir dans un nouvel équipement, s’allier à une autre
entreprise?

Ø Stratégie d’activité (business strategy)

• Choix d’options dans chaque activité
ü Quels avantages concurrentiels développer?
ü Quelle position défendre dans notre univers concurrentiel?
Etre plus innovant? Moins cher? Sur mesure?
 Un outil de stratégie corporate:
le modèle BCG
• Dans les années 60-70 apparaît un nouveau
modèle, le modèle BCG.
• Il souhaite apporter une réponse à trois
problèmes rencontrés par certaines entreprises:
– Le problème de la multi-activités
ou multi-métiers.
– Le problème du fossé stratégique.
– Le problème de l'allocation des ressources au sein
d'un portefeuille d'activités.
• La réponse est une matrice

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21/02/18 46
 Un outil de stratégie corporate:
le modèle BCG

STAR DILEMME

Taux de Croissance du
marché .

VACHE A LAIT POIDS MORT

Part de Marché Relative

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 Un outil de stratégie corporate:
le modèle BCG

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Pré-requis Stratégie
 Liste des thèmes à aborder
• Force de la concurrence
• Stratégies génériques
• Groupes stratégiques
• SWOT
• Chaîne de valeur
 Forces de la concurrence (Définition)

■ Profit croissant…
■ Concurrence
• Clients
• Fournisseurs
• Produits de substitution
• Nouveaux entrants
• … Rivaux
Les 5 Forces
 The competitive diamond présenté par M.
PORTER

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 FORCE 1
Rivalité entre les concurrents en présence

■ Importance du prix
■ Nombre de concurrents
■ Taux de croissance de la demande
■ Excès dans les capacités de production
■ Internationalisation
■ Domination par un faible nombre de concurrents et forte compétition
entre les autres
■ Niveau de coûts fixes
■ Barrières à la sortie
■ Actions stratégiques agressives (innovation, marketing, prix…)
 FORCE 2
Menace de nouveaux entrants
■ Attractivité de l'industrie pour les nouveaux entrants
• Rentabilité
• Ressources et compétences adaptées
• Demande non satisfaite par les concurrents actuels
• Internationalisation
• Liens technologiques

■ Barrières à l'entrée
• Avantages au niveau des coûts
• Taille
• Fidélité des clients
• Coûts de conversion ■ Réactions
• Forte demande en capitaux • Pressions sur fournisseurs ou clients
• Accès au réseau de distribution • Alliances
• Restrictions réglementaires • Ressources disponibles
• Brevets • Diversification
• Lobbying
 Force 3
Menace de produits de substitution
■ Attractivité du produit / service de substitution
• Prix réduit
• Innovation technologique
• Qualité, service
• Absence de coûts de conversion
■ Réponse possible
• Différenciation
• Amélioration de la qualité ou du service
• Réduction des prix
• Diversification (financement d'un produit par un autre,
dumping)
• Aides de l'Etat (lobbying)
 FORCE 4
Pouvoir de négociation des fournisseurs

■ Nombre de fournisseurs
■ Taille
■ Importance du composant dans le produit final
■ Coûts de conversion
■ Spécificité du composant
■ Différenciation
■ Part du coût total du produit représentée par la valeur du composant
■ Intégration verticale par les fournisseurs (en aval)
■ Intégration verticale impossible pour les acteurs sur le marché (en
amont)
■ % du CA des fournisseurs représenté par les achats des acteurs du
secteur
 FORCE 5
Pouvoir de négociation des clients

■ Nombre de clients
■ Taille
■ Faible importance du produit pour les clients
■ Absence de coûts de conversion
■ Produit sans spécificité
■ Absence de différenciation
■ Part du produit dans la valeur totale des achats du client
■ Intégration verticale par les clients (en amont)
■ Intégration verticale impossible pour les acteurs sur le marché
(en aval)
■ Part de chaque client dans les ventes des acteurs du secteur
LES STRATÉGIES GÉNÉRIQUES
 Plan
■ Classification de M.Porter

■ Domination par les coûts

■ Différenciation

■ Stratégie focalisée
 Avantage concurrentiel et stratégies
génériques

vun avantage concurrentiel est durable s'il ne peut être

copié, substitué ou érodé par l'action des concurrents,
et si l'évolution de l'environnement économique ne le
rend pas obsolète.

è Proposition des trois stratégies génériques pour la

création de l’avantage concurrentiel.
Classification de Porter
 Leadership par les coûts
■ Limites
■ Définition Taille du marché et niveau des
• L’objectif est d’être le fabricant avec les coûts les plus faibles ventes
dans le secteur pour un certain niveau de qualité. Copie par les concurrents
Vision court terme
■ Modes d’élaboration d’une stratégie de leadership par les coûts Financement de la croissance
• Economies d’échelle.
• Expérience
• Efficacité opérationnelle
• Faibles coûts des inputs
• Utilisation de toute la capacité
• Outsourcing
• Intégration verticale
• Investissements en capacité de production
• Circuits de distribution efficaces
• Internationalisation
• Réduction des coûts de main d’oeuvre
• Améliorations dans la chaîne de valeur
Classification de Porter
 Large Différenciation
• ■ Définition ■ Limites
• L’objectif d’une stratégie de différenciation est Imitation par les concurrents
de développer un produit avec des attributs Valeur réelle pour le
uniques auxquels les clients attachent de la valeur. consommateur
Coûts de différenciation
• ■ Modes d’élaboration d’une stratégie de large
différenciation Obsolescence, substitution
• Accès à une technologie unique
• Caractéristiques spécifiques du produit
• Capital humain
• Marketing et communication
• Image de marque
• Réputation de qualité
• Service
• service après-vente
• Rapidité de livraison
• Localisation
Classification de Porter
 Stratégie focalisée -1-
■ Définition
• L’entreprise se concentre sur des segments du marché (niche) et se
focalise sur des attentes spécifiques des consommateurs.
■ Manières d’élaborer une stratégie focalisée en low cost
• Même stratégie que la domination par les coûts, mais avec un produit
adapté à des besoins spécifiques des clients sur un segment de marché.
• Ventes directes
• Localisation
• Accès à un marché de niche qui n’est pas ciblé par les
autres concurrents.
 Stratégie focalisée -2-
■ Manières d’élaborer une stratégie focalisée en différenciation
• Le produit est élaboré spécialement pour attirer un groupe bien défini
et très spécifique de consommateurs ayant des attentes particulières.
• Existence d’un segment du marché attendant des produits très
spécifiques
• Localisation
• Accès à un marché de niche et possibilité de fidéliser les clients.
■ Limites
• Changements dans les préférences des clients
• Acquisition par une autre entreprise.
Classification de Porter
 « Stuck-in-the-middle »
ou « best cost provider » ?
■ Stuck-in-the-middle
• Combinaison de différentes stratégies génériques
• L’entreprise essaye de construire un avantage sur tous les fronts, mais cela
ne débouche sur aucun avantage réel.
• L’entreprise est attaquée des deux côtés
■ Best cost provider
• Plus faibles coûts que les concurrents tout en incorporant des attributs haut
de gamme
• Plus faible prix que les concurrents proposant un produit avec les mêmes
attributs
• Ajouts d’un attribut attractif à plus faible coût que les concurrents
• Fabrication d’un produit de haute qualité à plus faible coût
• Apport d’un service aux clients à plus faible coût
• Cible les consommateurs recherchant les économies
LES GROUPES STRATÉGIQUES
 Définition
■ Dans une industrie, les entreprises ayant des stratégies similaires et
développant les mêmes sources d'avantage concurrentiel appartiennent à
un même groupe stratégique.

■ Un groupe stratégique est constitué des entreprises qui ont des approches
concurrentielles et des positions sur le marché similaires.

■ On peut identifier les groupes stratégiques d'une industrie en regroupant

les entreprises en fonction de la similarité de leur business model.

■ L'élaboration de la carte des groupes stratégiques est une technique visant

à identifier les différentes positions concurrentielles que les concurrents
occupent sur un marché.
 Carte des groupes stratégiques

■ Identifier les caractéristiques concurrentielles qui

différencient les entreprises dans l'industrie :

v Se focaliser sur les variables les plus importantes

• Qualité du produit / Niveau de coûts / Prix /
politique de marque / Niveau d'investissements
marketing / Réseau de distribution / Niveau de
diversification dans des industries reliées / Niveau
d'internationalisation / Investissements R&D / Niveau
d'intégration verticale / Largeur de la gamme de
produits / Niveau de service offert
 Carte des groupes stratégiques
■ Positionner les entreprises sur une carte dont les deux axes sont
définies par des paires des différentes caractéristiques du
marché
■ Regrouper les entreprises proches sur la carte dans le même
groupe stratégique
■ Dessiner les groupes de manière à ce que la taille de ceux-ci
représente la part du CA cumulé de ses membres dans le CA
total de l'industrie.
■ Mesurer la performance moyenne dans chaque groupe.
■ Etudier l'importance des barrières existant entre chaque groupe
■ Etudier l'influence des stratégies des entreprises d'un groupe sur celle des
entreprises des autres groupes.
■ La définition des groupes stratégiques permet d'identifier :
• Les différentes stratégies dans une industrie
• Les concurrents directs d'une entreprise donnée
• La possibilité pour une entreprise de passer d'un groupe à un autre
• La possibilité de développer de nouvelles stratégies
• Les actions possibles des concurrents dans le futur
• La facilité d'entrer dans une industrie
L’ANALYSE SWOT
■ Forces et faiblesses

■ Opportunités et menaces

■ Analyse SWOT
 Forces et faiblesses
■ Forces
Les forces d’une entreprise sont les ressources et
compétences qui représentent des actifs concurrentiels
importants et qui sont les déterminants de sa compétitivité et de
son succès sur le marché.
• Expertise spécialisée
• Actifs physiques de valeur
• Actifs et capital humai de valeur
• Actifs intangibles de valeur
• Réussite particulière
• Partenariats
 Forces et faiblesses

■ Faiblesses
Les faiblesses d’une entreprise représentent ce
qui lui manque et sont des éléments qui causent
des désavantages sur le marché. Cela peut
également être quelque chose pour laquelle
l’entreprise est plus faible que ses concurrents.
ü Expertise inexistante ou inférieure dans des
domaines importants
ü Manque de compétences dans des domaines
clés
 Opportunités et menaces
■ Opportunités
• Les opportunités les plus importantes pour une entreprise sont
celles qui sont le plus en adéquation avec ses ressources et
compétences, qui offrent les meilleures opportunités de
croissance, qui conduisent à la rentabilité la plus élevée, et qui
présentent le plus grand potentiel d’avantage concurrentiel.
• Toutes les opportunités sur le marché ne sont pas
nécessairement des opportunités pour l’entreprise.
 Opportunités et menaces
■ Menaces

• Eléments de l’environnement qui entrainent des risques

pour la rentabilité et la position concurrentielle de
l’entreprise.
 L’analyse SWOT
■ Questions
• L’entreprise a-t-elle un ensemble de forces intéressant ?
• Les faiblesses sont-elles importantes ?
• Les forces permettent-elles de compenser les faiblesses ?
• Les opportunités sont-elles en adéquation avec les forces de
l’entreprise ?
• L’entreprise est-elle capable de se défendre contre les menaces
?
 L’analyse SWOT
■ Recommandations
• Quelles compétences doivent être renforcées ?
• Quelles actions doivent être prises pour réduire les faiblesses ?
• Quelles opportunités doivent être prioritaires ?
• Que doit faire l’entreprise pour se protéger contre les menaces
?
LA CHAÎNE DE VALEUR
■ Définition

■ Chaîne de valeur de l’entreprise

■ Chaîne de valeur de l’industrie

 Définition
■ La chaîne de valeur représente la séquence des activités qu’une entreprise réalise
et par lesquelles la valeur (telle qu’elle est perçue du point de vue du client final)
est apportée aux produits ou services.
■ Activités primaires :
• relatives à la transformations des inputs en outputs.
• Logistique et transport amont
• Opérations de production
• Logistique et transport aval
• Marketing et vente
• Service après-vente
■ Activités secondaires :
• supportent les activités primaires
• Approvisionnement
• R&D
• Management des Ressources Humaines
• Infrastructure et administration
Chaîne de valeur
 Chaîne de valeur de l’entreprise

■ Processus d’identification
• Distinguer les activités primaires et les activités de support
• Attribuer les coûts à chaque activité
• Attribuer les ressources à chaque activité
• Identifier la contribution de chaque activité au processus
de création de valeur
■ Evaluer l’efficacité de l’entreprise en termes de coûts
• Activity-Based Costing
■ Améliorer l’efficacité de l’entreprise en termes de coûts
• Benchmarking
 Chaîne de valeur de l’industrie
■ Définition
• La compétitivité d’une entreprise
dépend non seulement des coûts des
activités réalisées en interne (propre
chaîne de valeur) mais aussi des coûts
dans les chaînes de valeur de ses
fournisseurs et clients (supply chain).
■ Identification
• Identification des différentes activités
dans l’industrie et identification des
relations entre ces activités.
• Identification des activités les plus
rentables.
Chaîne de valeur de l’industrie