Adm. de Sistemas de Informação PDF

Administração de Sistemas de Informação
BENEDITO FULVIO MANFREDINI
ADMINISTRAÇÃO DE SISTEMAS
DE INFORMAÇÃO
1ª Edição
Taubaté
Universidade de Taubaté
2013
Copyright©2013.Universidade de Taubaté.
Todos os direitos dessa edição reservados à Universidade de Taubaté. Nenhuma parte desta publicação pode
ser reproduzida por qualquer meio, sem a prévia autorização desta Universidade.
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Coord. de Curso de Pedagogia Profa. Dra. Ana Maria dos Reis Taino
Coord. de Cursos de Tecnológia Profa. Ma. Márcia Regina de Oliveira
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Ficha catalográfica elaborada pelo SIBi

Sistema Integrado de Bibliotecas / UNITAU
M276a Manfredini, Benedito Fulvio

Administração de sistema de informação / Benedito Fulvio
Manfredini. Taubaté: UNITAU, 2009.
106p. : il.
ISBN 978-85-62326-66-0
Bibliografia
1. Tecnologia da informação. 2. Sistemas de informação. I. Universidade de
Taubaté. II. Título.
PALAVRA DO REITOR
Palavra do Reitor
Toda forma de estudo, para que possa dar

certo, carece de relações saudáveis, tanto de
ordem afetiva quanto produtiva. Também, de
estímulos e valorização. Por essa razão,
devemos tirar o máximo proveito das práticas
educativas, visto se apresentarem como
máxima referência frente às mais
diversificadas atividades humanas. Afinal, a
obtenção de conhecimentos é o nosso
diferencial de conquista frente a universo tão
competitivo.
Pensando nisso, idealizamos o presente livro-

texto, que aborda conteúdo significativo e
coerente à sua formação acadêmica e ao seu
desenvolvimento social. Cuidadosamente
redigido e ilustrado, sob a supervisão de
doutores e mestres, o resultado aqui
apresentado visa, essencialmente, a
orientações de ordem prático-formativa.
Cientes de que pretendemos construir

conhecimentos que se intercalem na tríade
Graduação, Pesquisa e Extensão, sempre de
forma responsável, porque planejados com
seriedade e pautados no respeito, temos a
certeza de que o presente estudo lhe será de
grande valia.
Portanto, desejamos a você, aluno, proveitosa

leitura.
Bons estudos!
Prof. Dr. José Rui Camargo

Reitor
v
vi
Apresentação
A finalidade deste livro-texto é abordar os efeitos da aplicação da tecnologia da

informação e a informatização dos processos de tomada de decisão nas unidades
administrativas e gerenciais de uma organização. Entretanto, não podemos discorrer
sobre um processo de informatização sem entender a terminologia e as características de
algumas tecnologias históricas e atuais, nem mesmo de conceitos existentes na área da
computação.
Num primeiro momento, destacamos as principais tecnologias existentes no mercado

atual de informática/telecomunicações, servindo como uma introdução aos termos
técnicos. Depois, abordaremos os conceitos administrativos e gerenciais para os
principais tópicos em Tecnologia da Informação (TI) para organizações.
Na atualidade, o mundo vive na era da informação, exigindo das organizações uma

gestão estratégica eficiente, a qual pode ser facilitada pela utilização de recursos
inteligentes oferecidos pela tecnologia de informação e pelos sistemas de informação.
A tecnologia de informação oferece recursos tecnológicos e computacionais para a

geração de informações e os sistemas de informação estão cada vez mais sofisticados,
propondo mudanças nos processos, na estrutura e na estratégia de negócios.
Não se admite hoje uma empresa que queira competir com vantagem sem a utilização
dessas ferramentas. Esses fatos abrem lacunas para que os novos gestores, com novas
visões, busquem o aperfeiçoamento contínuo para suas empresas.
O desenvolvimento e a crescente evolução das organizações são fruto da evolução do

conhecimento e da informação.
As transformações decorrentes do desenvolvimento tecnológico nas áreas de

informação e comunicação afetaram significativamente a sociedade. Para acompanhar
vii
essas transformações, tanto as pessoas quanto as organizações têm procurado formas
mais rápidas para se inserir nesse modelo atual de mercado.
Esse modelo é chamado ‗Era da informação‘, para o qual é necessário ter em mente a
tecnologia de informação e os sistemas de informação como grandes precursores e
responsáveis pelo valor adicional às tomadas de decisões.
Ao iniciarmos nossos estudos, nos deparamos com os conceitos básicos de sistemas de

informação e sua classificação. Citamos aqui alguns exemplos de sistemas: solar,
energético, transporte, econômico, comunicação, molecular, industrial, enfim tudo a
nossa volta pertence a um sistema.
viii
Sobre o autor
BENEDITO FULVIO MANFREDINI iniciou sua trajetória profissional ainda como

estagiário (1993) Empresa Brasileira de Aeronáutica (EMBRAER), dando suporte a
sistemas existentes, programando em linguagens, como Cobol, PL/I e outras utilizadas
em mainframe (computadores de grande porte). Formou-se bacharel em Computação
em 1995 e, desde então, tornou-se funcionário da Universidade de Taubaté. Em 1998,
obteve o título de especialista em Administração Industrial (Unitau) e, em 2004, o de
mestre em Desenvolvimento Regional e Urbano (Unitau). Lecionou no departamento de
Economia, Contabilidade, Administração e Secretariado Executivo (ECA) da Unitau de
2000 a 2004 as disciplinas Administração de Sistemas de Informação e Introdução à
Informática Aplicada à Hotelaria e ao Turismo no pólo de Ubatuba. Atualmente, é o
responsável pela diagramação de todos os livros-texto dos cursos de EaD da
Universidade de Taubaté e atua como professor convidado nas bancas de especialização
da UNINTER, polo de Taubaté, onde avalia os trabalhos dos cursos de pós–graduação.
ix
x
Caros(as) alunos(as),
Caros( as) alunos( as)
O Programa de Educação a Distância (EAD) da Universidade de Taubaté apresenta-se

como espaço acadêmico de encontros virtuais e presenciais direcionados aos mais
diversos saberes. Além de avançada tecnologia de informação e comunicação, conta
com profissionais capacitados e se apóia em base sólida, que advém da grande
experiência adquirida no campo acadêmico, tanto na graduação como na pós-graduação,
ao longo de mais de 35 anos de História e Tradição.
Nossa proposta se pauta na fusão do ensino a distância e do contato humano-presencial.

Para tanto, apresenta-se em três momentos de formação: presenciais, livros-texto e Web
interativa. Conduzem esta proposta professores/orientadores qualificados em educação a
distância, apoiados por livros-texto produzidos por uma equipe de profissionais
preparada especificamente para este fim, e por conteúdo presente em salas virtuais.
A estrutura interna dos livros-texto é formada por unidades que desenvolvem os temas e
subtemas definidos nas ementas disciplinares aprovadas para os diversos cursos. Como
subsidio ao aluno, durante todo o processo ensino-aprendizagem, além de textos e
atividades aplicadas, cada livro-texto apresenta sínteses das unidades, dicas de leituras e
indicação de filmes, programas televisivos e sites, todos complementares ao conteúdo
estudado.
Os momentos virtuais ocorrem sob a orientação de professores específicos da Web. Para

a resolução dos exercícios, como para as comunicações diversas, os alunos dispõem de
blog, fórum, diários e outras ferramentas tecnológicas. Em curso, poderão ser criados
ainda outros recursos que facilitem a comunicação e a aprendizagem.
Esperamos, caros alunos, que o presente material e outros recursos colocados à sua
disposição possam conduzi-los a novos conhecimentos, porque vocês são os principais
atores desta formação.
Para todos, os nossos desejos de sucesso!
Equipe EAD-UNITAU
xi
xii
Sumário
Palavra do Reitor .............................................................................................................. v

Apresentação .................................................................................................................. vii
Sobre o autor.................................................................................................................... ix
Caros(as) alunos(as) ........................................................................................................ xi
Ementa .............................................................................................................................. 1
Objetivos........................................................................................................................... 2
Introdução ......................................................................................................................... 3
Unidade 1. Sistemas, processos e informações ................................................................ 5
1.1 Definições de sistemas................................................................................................ 5
1.2 Dado, informação e conhecimento ............................................................................. 8
1.3 Organização dos sistemas de informações ............................................................... 10
1.4 Classificação dos sistemas de informações .............................................................. 11
1.5 Gestão por função ..................................................................................................... 17
1.6 Gestão por processo .................................................................................................. 19
1.7 Síntese da Unidade ................................................................................................... 24
1.8 Para saber mais ......................................................................................................... 25
1.9 Atividades ................................................................................................................. 26
Unidade 2. Tecnologia e sistemas de informação .......................................................... 27
2.1 Supply Chain Management – SCM .......................................................................... 28
2.2 Estrutura modelo de SCM ........................................................................................ 29
2.3 Customer Relationship Management – CRM ........................................................... 30
2.3.1 Estágios evolutivos do CRM ................................................................................. 31
2.3.2 Aspectos Organizacionais...................................................................................... 33
2.4 Enterprise Resouce Planning – ERP......................................................................... 35
2.4.1 Histórico ................................................................................................................ 36
2.5 Business intelligence e ferramentas de suporte ........................................................ 42
2.7 Para saber mais ......................................................................................................... 49
2.8 Atividades ................................................................................................................. 51
Unidade 3. Gestão da tecnologia da informação ............................................................ 53
3.1 Governança tecnológica ........................................................................................... 53
3.2. Qualidade no processo de software ......................................................................... 60
3.3 Tendências tecnológicas e ética ................................................................................ 68
3.4 Tecnologia da informação, saúde e meio ambiente .................................................. 70
3.6 Para saber mais ......................................................................................................... 72
xiii
3.7 Atividades ................................................................................................................. 73
Unidade 4. Gestão estratégica e sistemas de informações.............................................. 75
4.1 Gestão do conhecimento - GC .................................................................................. 75
4.2 Dimensões do conhecimento .................................................................................... 77
4.3 Capital intelectual - CI.............................................................................................. 80
4.4 Balanced Scorecard - BSC ....................................................................................... 85
4.5 Alinhamento entre estratégia de negócio e estratégia de TI ..................................... 88
4.6 Modelos que consideram fatores da organização da TI ........................................... 95
4.8 Para saber mais ......................................................................................................... 99
4.9 Atividades ............................................................................................................... 100
Referências ................................................................................................................... 101
Referências Complementares ....................................................................................... 105
xiv
Administração de
sistemas de
ORGANIZE-SE!!!
informação Você deverá usar de 3

a 4 horas para realizar
cada Unidade.
Ementa
EMENTA
Informação. Informações científica, tecnológica, industrial e gerencial.

Valor da Informação. Ciência da informação. Necessidades do usuário.
Transferência da informação. Barreiras. Tratamento da informação: busca,
seleção, representação, armazenamento, recuperação, disseminação e
classificação. Sistemas de informação: conceituação, estruturas
organizacionais, fundamentos de planejamento, controle e avaliação.
Sistemas de informações gerenciais. Vantagens estratégicas. Redes. Novas
tecnologias.
1
Objetivo Geral
Desenvolver uma visão gerencial da informação, dos sistemas de informação e

das modernas tecnologias da informação e suas aplicações na gestão da
produtividade, da qualidade e da competitividade empresarial.
Obj eti vos
Objetivos Específicos
 Identificar os principais fundamentos e as aplicações de um sistema de

informação;
 Evidenciar a importância dos sistemas de informação e da internet, bem
como da tecnologia da informação na carreira do administrador;
 Proporcionar aos alunos o embasamento necessário para a utilização da
tecnologia da informação;
 Promover novas possibilidades gerenciais, que as modernas soluções
nas áreas de sistemas baseados em tecnologia da informação podem
proporcionar;
 Reconhecer a empresa digital como fator de inovação profissional.
2
Introdução
Este material tem por objetivo apresentar os principais conceitos de Sistemas de

Informações. Para a melhor compreensão, o conteúdo encontra-se dividido em quatro
unidades.
A UNIDADE 1 é denominada Sistemas, processos e informações. Nesta Unidade,

serão abordadas as definições de sistemas, processos e informações, como são
organizados e classificados os sistemas de informações, gestão por função e por
processo. Ao final desta Unidade, você terá subsídios para uma melhor compreensão
dos tópicos abordados nas unidades seguintes.
A UNIDADE 2 é denominada Tecnologias e sistemas de informações. Este segmento

tem como objetivo descrever as principais tecnologias de sistemas integrados de
informação, apresentando, além das suas características técnicas, as suas funções junto
às organizações. Finalizando esta Unidade, você será capaz de identificar características
desejáveis em cada grupo de software e relacionar tecnologias integradas de sistemas de
informação com áreas de negócio e necessidades organizacionais. Atente para os termos
técnicos utilizados nesta Unidade.
A UNIDADE 3 é intitulada Gestão da tecnologia da informação. Além de conhecer

os processos informacionais da organização, faz-se necessário o conhecimento das
peculiaridades da gestão dos recursos tecnológicos. Esta Unidade apresentará
metodologias, técnicas e padrões que proporcionam o crescimento dos sistemas com
qualidade, atendendo às necessidades e especificidades de negócio das organizações.
Serão abordadas também questões éticas sobre o uso da informação, além de temas
contemporâneos sobre saúde e meio-ambiente e suas relações. Ao final desta Unidade,
você estará apto para definir padrões de qualidade para a gestão de recursos
tecnológicos.
Para tanto, será necessária especial atenção às definições de certificações e normas

internacionais orientadoras dos processos gerenciais da Tecnologia da Informação.
3
A UNIDADE 4 é chamada Gestão estratégica e sistemas de informações. Nela, serão
apresentados modelos de análise estratégica, buscando alinhar os investimentos no setor
de SI com os objetivos organizacionais. Serão discutidos os processos de gestão
estratégica inovadores como Gestão do Conhecimento e Balanced Scorecard. Espera-se
que ao finalizar esta Unidade, você esteja apto para identificar e compreender os
modelos de Sistemas de Informação, capazes de apoiar adequadamente as estratégias
organizacionais.
Agora de posse de uma visão geral destelivro-texto, comece estabelecendo relações

entre as unidades a serem estudadas e a sua experiência profissional, quando for o caso.
No decorrer da leitura, procure visualizar a aplicabilidade dos conteúdos aqui expostos
no cotidiano da organização em que você trabalha, estuda e outras que estão próximas a
você. Seja pró-ativo na realização das tarefas aqui propostas.
Além do auxílio dos professores, procure apoio e esclarecimentos de colegas dentro e

fora do seu curso, de profissionais da área de informática; estabeleça uma rede
colaborativa de troca de experiências e conhecimentos, pois isso o(a) auxiliará muito a
sedimentar e ampliar a sua compreensão sobre o tema.
4
Unidade 1
Unidade 1 . Sistemas, processos e informações
“Algoritmos computadorizados são ótimos, mas as pessoas

ainda querem o elemento humano. Por isso que elas gostam
de pegar notícias pelo Twitter. Há um humano por trás de
cada uma delas”.
Limor Elkayam - Fundadora do agregador de notícias
iSpotAStory, em entrevista ao Mashable.
1.1 Definições de sistemas

Ao verificarmos o funcionamento de um setor específico ou uma organização,
observamos a existência de um padrão na forma como diversos recursos (equipamentos,
procedimentos, informações, entre outros), juntamente com as pessoas, se configuram.
Esse fato se repete em organizações de diversos portes e com características
operacionais diferentes. Percebe-se que o controle da informação é vital para o
monitoramento eficiente dos procedimentos. Baseando-se nesse argumento, surgem as
seguintes questões: seria possível criamos um modelo genérico para estudar e
compreender uma organização e suas respectivas áreas? Como compreender, classificar
e modelar os fluxos de informações intra e extraorganizacionais? Para responder a essas
perguntas, faz-se necessário sedimentar os conceitos que serão discutidos mais a frente,
atingindo os objetivos propostos nesta Unidade:
SISTEMAS:
Conjunto de partes, componentes, que interagem entre si de forma ordenada, a fim de

atingir um objetivo comum (STAIR, 1998) e (LAUDON e LAUDON, 2004).
5
Então, sistema pode ser definido como um conjunto de elementos/componentes que
mantêm relações entre si. Os elementos e as relações formam as características
específicas de um sistema. Para o relacionamento entre os componentes, associam-se
ações/dinâmicas e resultados. Observe a representação abaixo:
Figura 1.1 – Relação entre os componentes básicos de um sistema

Fonte: Elaborado pelo autor
De acordo com esse conceito, todos os sistemas têm partes interagindo entre si e normas
visando a um objetivo comum. Com base nesse contexto, poderíamos fazer as seguintes
ligações:
Tabela 1.1 - Análise conceitual de sistemas
Sistema Partes Ordenamento/Normas Objetivo/Missão
Solar planetas, estrelas, Leis da gravidade, física etc Manter o equilíbrio entre os
satélites etc. corpos celestes
Circulatório Artérias, veias, coração O sangue transporta oxigênio do Permitir o movimento do

etc. pulmão para os demais órgãos, o fluxo sanguíneo e outras
coração bombeia o sangue por substâncias aos órgãos e
todo o corpo etc tecidos.
Transporte Vias, veículos, Código de trânsito Transportar cargas e

passageiros, condutores passageiros.
etc
Outra maneira de se analisar um sistema é por meio do modelo baseado em entradas,

componentes, saídas e feedback. Neste modelo, as entradas correspondem a tudo aquilo
que o sistema necessita para operar e a recursos obtidos externamente. Componentes
correspondem aos procedimentos internos do sistema, necessários para a transformação
dos elementos de entrada. Já as saídas correspondem aos resultados que o sistema
devolve ao meio externo. Feedback são os tipos de saídas que servem como referência
para a modificação das entradas e/ou dos processamentos. Por exemplo, ao analisar a
6
queda de vendas por meio de um relatório, os gestores decidem modificar as políticas de
preço da empresa (processamento). A figura 1.2 se propõe a mostrar graficamente o
relacionamento entre: entradas, componentes, saídas e retroalimentação. Essa figura
ilustra uma maneira de representar uma universidade.
Entrada: Saida:
Livros, Componentes do Serviços prestados
Alunos, Sistema: a comunidade,
Professores, Ensino, Pesquisa,
formaçao de
Funcionários e Secretaria.
Equipamentos estudantes,
resultados de
pesquisa.
Feedback:
Inserção dos egressos no mercado de trabalho
Figura 1.2 – Mecanismo de funcionamento de um sistema de universidade
Os sistemas podem ser classificados de inúmeras formas. Na sequência, seguem as

principais classificações de acordo com Stair (1998) e Laudon & Laudon (2004):
aberto e fechado: sistemas abertos são os que têm um alto grau de interação com o
ambiente. Os seres vivos, assim como as organizações, necessitam interagir com o meio
externo, realizando trocas de recursos e informações em todos os níveis da organização.
Já os sistemas fechados são o oposto, contudo vale ressaltar que não é possível a
existência de um sistema completamente fechado. O que ocorre são graus diferentes de
interação. Assim, um sistema de uma organização militar tende a ser considerado como
mais fechado que um sistema de uma instituição bancária;
adaptável e não adaptável: os sistemas adaptáveis podem modificar seu

comportamento, de acordo com mudanças de ambiente, por meio de um contínuo
monitoramento. O homo sapiens é um bom exemplo de um sistema adaptável, assim
como as organizações e as famílias.
7
Os não adaptáveis são sistemas mais rígidos, pois não preveem mudanças significativas
diante das alterações do ambiente. As empresas vistas como sistemas não adaptáveis, no
contexto organizacional, normalmente não sobrevivem às turbulências do ambiente de
negócio;
sistemas permanentes e temporários: os permanentes são os que existirão por um

longo período de tempo, geralmente uns 10 anos ou mais, sem um prazo
predeterminado para deixar de existir. De maneira geral, uma organização, no momento
de sua criação, não estabelece seu cronograma de vida. Já os sistemas temporários têm
um tempo pré-definido de operação, como, por exemplo, um sistema composto por
pessoas e recursos para executar um projeto específico.
De acordo com as classificações anteriores, podemos concluir que um sistema pode ser
classificado simultaneamente em diversas categorias. Por exemplo, um consórcio de
empresas formado para participar de uma concorrência específica pode ser classificado
como: aberto, adaptável e temporário.
1.2 Dado, informação e conhecimento

Segundo Batista (2004, p. 20), "dados são puramente sintáticos enquanto informação
contém, necessariamente, semântica. Conhecimento é uma abstração interior (...)
relacionada a alguma coisa existente no mundo real e do qual temos uma experiência
direta".
Para a formação dos sistemas e a obtenção dos elementos básicos à tomada de decisão,
faz-se necessário o esclarecimento dos conceitos de dados, informação e conhecimento.
Para Davenport (2000), é primordial para o sucesso dos trabalhos ligados ao

conhecimento que as organizações saibam definir o que são dados, informações e
conhecimento, pois o fracasso ou sucesso organizacional, muitas vezes, vai depender da
aplicação desses elementos na solução de problemas e tomada de decisões.
Os dados são elementos da informação (um conjunto de letras ou dígitos) que, tomados
isoladamente, não transmitem nenhum conhecimento. Oliveira (2002, p. 51) define
8
dado como ―qualquer elemento identificado em sua forma bruta que, por si só, não
conduz a uma compreensão de determinado fato ou situação‖. Assim, para a
compreensão de determinado fato ou determinada situação em uma organização é
necessário que os dados se transformem em informação.
Para Oliveira (1992), a informação auxilia no processo decisório, pois, quando

devidamente estruturada, é de crucial importância para a empresa. Ela associa os
diversos subsistemas e capacita a empresa para impetrar seus objetivos.
O valor que os gestores atribuem às informações depende dos resultados alcançados

pela empresa. O sucesso da empresa está baseado nas informações valiosas que geram
decisões acertadas.
O conceito de valor da informação, segundo Padoveze (2000, p. 44), está relacionado

com:
a. a redução da incerteza no processo de tomada de decisão;

b. a relação do benefício gerado pela informação versus custo de produzi-la,
c. aumento da qualidade da decisão.
Para mensurar o valor da informação, o gestor deve organizar a informação buscando

minimizar as incertezas encontradas durante do processo de tomada de decisão e
elevando a sua qualidade.
Segundo Stair (1998, p. 5), o ―conjunto de dados, regras, procedimentos e relações que
devem ser seguidos para se atingir o valor informacional ou resultado adequado do
processo está contido na base do conhecimento‖.
A base do conhecimento facilita reconhecer quais dados e informações são úteis para se
atingir os objetivos traçados pela organização.
Para Laudon e Laudon (1999, p. 10), ―conhecimento é o conjunto de ferramentas

conceituais e categorias usadas pelos seres humanos para criar, colecionar, armazenar e
compartilhar a informação‖.
9
Por meio da aplicação do conhecimento humano, dados são transformados em
informações.
No quadro seguinte, podemos verificar as principais diferenças entre dados, informação

e conhecimento:
Dados Informação Conhecimento

Simples observação sobre Dados dotados de relevância Informação valiosa da mente
um estado e propósito humana, inclui reflexão,
síntese e contexto
 Facilmente estruturado;  Requer unidade de  De difícil estruturação;

analise;
 Facilmente obtido por  Dificilmente capturado em
máquinas;  Exige consenso em máquinas;
relação ao significado;
 Frequentemente  Frequentemente oculto;
quantificado;  Exige necessariamente a
mediação humana;  De difícil transferência;
 Facilmente transferido;
Quadro 1.1 – Comparativo entre dados, informação e conhecimento

1.3 Organização dos sistemas de informações

Sistema de Informação (SI) é um conjunto estruturado de pessoas, hardware, software,
redes de comunicações e banco de dados. Esse coleta, transforma e distribui
informações na organização.
Os Sis são compostos pelos seguintes recursos:
recursos humanos são os elementos fundamentais de um sistema de informação

computadorizado, composto de usuários finais e profissionais de informática. Os
usuários finais são aqueles que utilizam a informática como ferramenta para atingirem
seus objetivos (exemplo: software de gestão contábil utilizado por um contador ou
software de Customer Relationship Management – CRM; gestão de relacionamento
com o cliente, utilizado pelo setor de Serviço de Atendimento ao Cliente - SAC). Os
profissionais de informática se dedicam ao desenvolvimento de softwares, configuração
de hardware e redes de comunicação;
10
recursos de hardware são os equipamentos necessários para a coleta, o processamento,
o armazenamento e a distribuição da informação. São eles: unidade central de
processamento (CPU), teclado, mouse, impressora, leitores de código de barra,
scanners, balanças eletrônicas, pen drives, leitores de cartões, entre outros;
recursos de software são programas de computador que desempenham as funções

específicas de apoio ao usuário e envolvem aplicações tais como: gestão de materiais,
acompanhamento de vendas e de folha de pagamento, fluxo de caixa, controle da
produção, planilhas eletrônica, processadores de texto e outros;
recursos de dados são arquivos, cadastros, bases de dados. Trata-se de um recurso de

software responsável por armazenar de forma estruturada um conjunto de dados e
informações sobre uma determinada organização. Este ambiente é o coração de
qualquer sistema de informação computadorizado;
recursos de rede são serviços e meios de comunicação conhecidos como recursos de

telecomunicações. Trata-se da infraestrutura que permite conectar hardware, software e
bancos de dados a redes de comunicação locais e mundiais, a exemplo dos recursos de
Internet.
1.4 Classificação dos sistemas de informações

Agora que já conceituamos Sistema de Informação e a análise de seus diversos
componentes e suas inter-relações, podemos partir para a classificação dos sistemas de
informação. Os sistemas de informação apresentam três categorias definidas como
essenciais:
Categorias Atendem ao nível

1-Sistemas de Processamento de Transação (SPT) operacional
2-Sistemas de Informações Gerenciais (SIG) gerencial
3-Sistemas de Apoio à Decisão (SAD) ou
estratégico
Sistemas de Suporte à Decisão (SSD)
A figura que segue ilustra a relação entre os níveis hierárquicos de uma organização e
os tipos de sistemas de informações.
11
Tipos de Grupos de usuários
Sistemas de atendidos
Informação Nível Gerentes
SAD / SSD
estratégico Seniors
Gerentes
Nível gerencial SIG
Médios
Trabalhadores do
Nível de
conhecimento
conhecimento e de SIG
dados
Nível Gerentes
operacional
SPT
Operacionais
Vendas e Recursos
Fabricação Finanças Contabilidade
Marketing Humanos
Áreas
Funcionais
Figura 1.3 – Relação entre tipos de sistemas e grupos de usuários.
Fonte: Adaptado de Laudon e Laudon (2004, p.40)
Sistema Processamento de Transação (SPT): categoria de sistemas utilizada

atualmente na maioria das organizações. É responsável por monitorar, coletar,
armazenar, processar e distribuir os dados das diversas operações realizadas dentro da
empresa, dando suporte aos demais sistemas nela existentes .
Esses sistemas são considerados vitais para o funcionamento das organizações, pois
suportam a inúmeras transações ―do tipo‖ chão de fábrica e frente de loja, como
também são de extrema importância no suporte às atividades de interface, envolvendo
atividades como: elaboração de folha de pagamento, faturamento, gestão de materiais,
entre outras.
A empresa, quando produz ou presta um serviço, desencadeia uma transação que será
processada por um ou mais SPTs.
O objetivo principal desse tipo de sistema é o fornecimento de todas as informações

legais ou organizacionais referentes à empresa, para manter eficientemente os seus
negócios. Na figura 1.4, é apresentado um exemplo de um SPT que trata do
processamento de pedidos.
12
Processamento de Pedidos
Entrada de
Pedidos
on line Pedidos Pedidos
pessoal de
vendas
Pedidos
por telefone
Informações sobre Contas a receber

o cliente Consultas
Saídas Relatório de
atividades de venda
Informações sobre Integração Mapa de vendas

o estoque diárias
Notas aos
Aplicações
depósitos de Faturas
Financeiras
mercadoria
Figura 1.4 - Exemplo de SPT – Processamento de pedidos

Fonte: Adaptado de Stair (1998, p. 190)
As vantagens principais na utilização desse tipo de sistema são a confiabilidade e a

precisão obtidas, reduzindo custos e tempo na aquisição das informações. Esses
sistemas geralmente processam gigantescos volumes de dados para funções rotineiras e
suportam um alto grau de repetição do processo, realizam operações simples,
necessitam de enorme capacidade de armazenamento.
Sistema de Informação Gerencial (SIG): a importância dos SIGs se dá na saída das

informações. Eles garimpam as informações de base de dados compartilhada e de
processos que estão em conformidade com o que o SIG necessita para suas operações.
Salienta-se, entretanto, que, grosso modo, esses dados são oriundos dos SPTs. Segundo
Oliveira (1998), após a coleta dos dados e a sua transformação em informação, o SIG
tem como principal função prover o gerente com informações passadas e presentes
13
sobre as operações internas e sobre o ambiente da empresa, orientando, assim, a
execução do processo decisório e, paralelamente, assegurando que as estratégias do
negócio sejam implementadas, fazendo com que os objetivos traçados sejam alcançados
de modo satisfatório. O SIG influencia as diferentes áreas funcionais dentro da
organização, no nível gerencial, reunindo informações pertinentes a cada uma delas.
As principais saídas de um SIG envolvem relatórios de natureza variada. Listaremos os

principais a seguir:
relatórios programados: são produzidos periodicamente e programados diária,

semanal ou mensalmente. Eles contêm dados rotineiros, que são frequentemente
solicitados pela gerência, nos quais constam informações sintéticas;
relatórios de pontos críticos: resumem atividades críticas acontecidas no dia ou na

semana anterior, ou período preestabelecido. Visam a exibir apenas situações que estão
fora dos parâmetros normais, a exemplo de produtos cuja data de validade está próxima
do vencimento;
relatórios ad hoc: são documentos criados a partir de uma demanda. O sistema oferece
facilidades para que sejam criadas novas consultas a partir de novas necessidades dos
gerentes, ou seja, pode-se realizar uma subconsulta em uma pesquisa realizada
anteriormente, filtrando as informações ou, até mesmo, criando uma nova consulta.
Deve-se ter como base não uma, mas várias consultas realizadas anteriormente,
possibilitando, assim, a geração de uma nova visão das informações.
Enquanto o SPT tem a visão da organização, a partir de cada operação com cada cliente
(interno ou externo à organização), o SIG busca consolidar os dados de determinada
operação, fornecendo informações consolidadas sobre aquela operação num
determinado intervalo de tempo e propiciando ao gerente um panorama global inerente
àquele tipo de operação.
Sistema de Apoio à Decisão (SAD) são sistemas que têm como função básica o
tratamento de situações em que os problemas são semiestruturados ou não estruturados.
Muito embora os SADs sejam criados para atender aos níveis estratégicos, nos quais
14
problemas dessa natureza são mais frequentes, estes podem servir para toda a
organização, pois todos os níveis defrontam-se com problemas pouco estruturados.
Os SADs têm como características principais o uso de dados de diversas fontes, as

possibilidades de simulação e preocupação com o estilo do decisor. Tal preocupação, ou
estilo cognitivo, é extremamente importante, uma vez que as formas de percepção dos
dados e a formulação do conhecimento diferem de pessoa para pessoa. São exemplos de
características desses sistemas:
 manipular o grande volume de dados: a análise de longas séries históricas

de dados são essenciais para apoiar análises e decisões eficazes;
 extrair e processar dados de fontes diversas: os SADs necessitam de um

enorme volume de dados que, muitas vezes, é retirado de sistemas distintos
e fontes externas e internas; a sua eficiência depende dessa capacidade de
conexão;
 flexibilizar os relatórios e as apresentações: para representar de forma

condensada grande volume de informações, os relatórios devem permitir
representações gráficas e textuais, assim como manipulações de
detalhamento ou generalizações dos dados, conforme necessidade do gestor;
 análisar as simulações por metas: permite ao usuário criar cenários

hipotéticos, visando a construir projeções de novas situações de negócio.
Essas simulações utilizam modelos matemáticos, estatísticos, dentre outros;
 suportar as abordagens de otimização, satisfação e heurística: as

abordagens de otimização correspondem ao emprego de modelos
matemáticos determinísticos e estruturados, nos quais a resposta é
facilmente encontrada. A abordagem de satisfação envolve modelos de
solução probabilísticos, nos quais não existe um valor único e sim uma faixa
de valores que tem a probabilidade de ocorrer e problemas semiestruturados.
Nas abordagens de heurística, temos problemas não estruturados, com
grande complexidade, em que o sistema pode encontrar uma boa solução,
15
mas não necessariamente a melhor. Os SADs devem oferecer suporte a
todas as abordagens.
Os SAD são sistemas de interfaces relativamente simples, mas de processamento

complexo. No caso de fontes internas, pode-se mencionar os próprios SPT e SIG. Já as
fontes externas podem ser compostas por outros bancos de dados ou sistemas integrados
(STAIR, 1998). A figura 1.5 mostra os relacionamentos do SAD, cujos componentes
estão detalhados logo a seguir:
Banco de Dados (DB) Banco de Modelos
SGBD SGM
Gerador de SAD
Interface Interface Interface

com outro com o com o BD
Sistema usuário externo
Figura 1.5 - Componentes de um SAD

Fonte: Adaptado de Stair (1998)
Banco de dados: no caso dos SADs, considere que podemos ter inúmeros bancos de
dados de diversas origens e sistemas, tornando mais precisas as análises do SAD.
Banco de modelos: nele, ficam armazenados os modelos gerais, aos quais os dados
serão submetidos de acordo com a necessidade e especificidade. Para analisar um
grande volume de dados, é necessário, às vezes, submetê-los a modelos baseados na
16
administração financeira, estatística, à modelagem gráfica, à administração da produção,
a modelos de projetos etc.
Sistema Gerenciador de Banco de Dados (SGBD): é o conjunto de softwares

responsável por gerenciar e manter atualizado e consistente tanto a estrutura quanto o
conteúdo do banco de dados.
Sistema Gerenciador de Modelos (SGM): é um conjunto de softwares que fornece

mecanismos para que os modelos possam ser especificados, descritos e acessados,
conforme a necessidade do gestor e as características dos dados a serem tratados.
Interface com usuário: a interface dos SADs deve ser a mais simples possível,
valendo-se de instrumentos gráficos e, muitas vezes, de recursos de linguagem natural
(g. é o uso da linguagem humana – textual).
A fim de que possamos entender como as diversas formas de organização e gestão

geram diferentes necessidades de softwares, faz-se necessária uma comparação entre a
gestão por processos (horizontal) e a gestão por funções (departamental ou
verticalizada). Contudo, a transição da gestão por função para a gestão por processos
gerou uma revolução na concepção dos softwares, substituindo os programas voltados
para tarefas funcionais independentes e isoladas por sistemas de gestão integrada.
1.5 Gestão por função

Na Gestão por função, os processos são qualificados de acordo com suas
especificidades. São compreendidos e demarcados dentro de suas áreas de atuação, ou
seja, na medida em que cada área entende, trata e gerencia somente atividades que lhe
são inerentes, o processo se confunde e coincide com a função (processo funcional). Os
funcionários restringem-se as suas próprias funções, pois ―por mais que tentem projetar
um olhar abrangente para o conjunto da empresa, precisarão sempre priorizar a
eficiência no uso dos seus recursos e a qualidade dos processos locais‖ (GONÇALVES,
2000).
Decisões ocorrem verticalmente, gerando uma centralização de poder. Os funcionários

são orientados pelos seus respectivos supervisores. Somente estes têm autoridade na
17
tomada de decisões relacionadas ao fluxo do processo e suas atividades. A Gestão por
função contribui para formar alguns ―indivíduos chave ou pilares‖ nas áreas, retendo
uma experiência vital para o processo como um todo.
A característica principal, verificada nessas organizações, é a ruptura dos meios de

comunicação interdepartamentais, com a criação de barreiras funcionais que acabam por
isolar áreas multidisciplinares atuantes nos mesmos processos. O aumento degenerado
de níveis hierárquicos de gestão propicia a criação de barreiras hierárquicas e isso faz
com que os diretores só se comuniquem com seus pares, os gerentes com gerentes e os
supervisores com supervisores. A matriz resultante, demonstrada na Figura 1.6,
exemplifica o processo de ruína instalado numa estrutura organizacional desse tipo:
+ =
Barreiras Hierárquicas Barreiras Funcionais Ilhas Isoladas do Conhecimento
Figura 1.6 - As estruturas funcionais e o impacto das barreiras de comunicação

Fonte: Adaptado de Pobst et al (2002, p. 158)
O maior entrave desse modelo organizacional é a visão focada nas funções e centrada
em sua própria realidade (GONÇALVES, 2000). Nesse contexto, a estrutura da
organização acaba tornando-se responsável pelo baixo nível produtivo e pelos demais
problemas de qualidade da empresa.
Os sistemas de informação, sejam eles computacionais ou não, se tornam ineficientes

mesmo com investimentos tecnológicos pesados, quando esbarram numa estrutura
truncada.
Antes da propagação dos modelos de gestão por processos e da reengenharia (início dos
anos 90), os softwares eram reconhecidos por atividades específicas, sem integração,
18
como, por exemplo, faturamento, folha de pagamento, programação e controle da
produção, controle de estoque e muitos outros.
A revolução nos modelos gerenciais de atuação, impulsionada pela gestão por

processos, modificou a maneira como os sistemas de informação computadorizados
eram vistos, abrindo um novo espaço para os sistemas de informação integrados.
1.6 Gestão por processo

Ao contrário das empresas convencionais, ―projetadas em função de uma visão voltada
para a sua própria realidade interna, sendo centradas em si mesmas‖ (GONÇALVES,
2000b, p. 10), as empresas estruturadas e gerenciadas por meio de processos de
negócios destacam o cliente, valorizando a cooperação, o trabalho em equipe e a
responsabilidade do indivíduo.
Para atingir esse objetivo, a gestão por processos age incisivamente na redução de
ruídos e perdas decorrentes das interfaces entre as áreas funcionais, níveis hierárquicos
e organizações.
A seguir, são apresentados 12 princípios fundamentais que definem a organização

orientada a processo, segundo Gonçalves (2000b):
 opera por meio de donos de processos (process owners) ou gerentes dotados

de responsabilidade integral sobre os processos-chave;
 faz com que times, não indivíduos, representem o alicerce da estrutura

organizacional e da sua performance;
 reduz níveis hierárquicos pela eliminação de trabalhos que não agregam

valor e pela transferência de responsabilidades gerenciais aos operadores de
processos, os quais têm completa autonomia de decisão sobre suas
atividades dentro do processo como um todo;
 está organizada em torno de processos-chave multifuncionais (cross-

functional core processes), ao invés de tarefas ou funções;
 opera de forma integrada com clientes e fornecedores;

19
 fortalece as políticas de recursos humanos, disponibilizando ferramentas de
apoio, desenvolvendo habilidades e motivações, além de incentivar o
processo de transferência de autoridade aos operadores de processos, para
que as decisões essenciais à performance do grupo sejam tomadas no nível
operacional;
 utiliza a tecnologia de informação como ferramenta auxiliar para chegar aos

objetivos de performance e promover a entrega da proposição de valor
(value proposition) ao cliente final;
 incentiva o desenvolvimento de múltiplas competências de forma que os

operadores de processos possam trabalhar produtivamente ao longo de áreas
multifuncionais;
 promove a multifuncionalidade, ou seja, a habilidade de pensar

criativamente e responder com flexibilidade aos novos desafios impostos
pela organização;
 redesenha as funções de departamentos ou áreas de forma a trabalhar em

parceria com os grupos de processo;
 desenvolve métricas para avaliação de objetivos de performance no fim dos

processos (end-of-process performance objectives), as quais são
direcionadas pela proposição de valor ao cliente final, no sentido de medir a
sua satisfação e dos seus empregados, como também, avaliar a contribuição
financeira do processo como um todo;
 promove a construção de uma cultura corporativa transparente, de

cooperação e colaboração, com foco contínuo no desenvolvimento de
performance e fortalecimento dos valores dos colaboradores, promovendo a
responsabilidade e o bem-estar na organização.
Finalmente, qual o significado de Gestão por Processo?
Processo é uma sequência de atividades interligadas, caracterizada por insumos (inputs)

mensuráveis, atividades que agregam valor e saídas (outputs) de atividades destinadas a
produzir um bem ou um serviço intermediário (ou final), correspondendo estes a uma
cadeia de agregação de valor, que é igual a todo processo e deve contribuir para a
satisfação do cliente, sendo que cada etapa deve agregar valor à etapa anterior (CRUZ,
2002, p.106). Podemos entender, também, processo como qualquer contexto de tarefa
20
capaz de receber entradas, realizar alguma espécie de transformação e devolver saídas
que, por sua vez, serão utilizadas como alimentadores de novos contextos de tarefas
subsequentes.
Processos podem ser classificados em dois tipos:
a) processos funcionais
Os processos funcionais têm seu início e término no contexto de uma mesma
especialidade ou função, como, por exemplo, a função contabilidade, a função finanças,
a função compras etc. Os objetivos dos processos funcionais assemelham-se aos
objetivos da própria função que viabilizam. Esses processos são definidos para
maximizar o desempenho da função na qual se inserem. A figura a seguir elucida essa
afirmação:
Visão Sistêmica(Horizontal) de uma organização
Por meio dos Fornecedores
Fornecedores Clientes
Como se agrega valor na organização
Clientes mais importantes que funções
Como o trabalho é feito atualmente
Como é o fluxo de informações e materiais
Figura 1.7 - Visão horizontal, orientada a processo de uma organização

Fonte: Adaptado de Gonçalves (2000)
21
b) processos de negócio
Chamamos processos de negócio aqueles que se utilizam das diversas funções
organizacionais para gerar produtos, mais diretamente relacionados à razão de existir da
organização. Eles apresentam as seguintes características:
 não contribuem para a otimização de apenas uma função, mas sim das
diversas funções que os permeiam, ou seja, são multifuncionais no sentido
da otimização;
 são também multifuncionais na dependência, ou seja, dependem do bom

desempenho de todas as funções com as quais se relacionam;
 identificam-se mais diretamente com a missão da Organização, pois seus

objetivos e clientes, como mencionado anteriormente, divergem dos
objetivos e clientes de uma função específica;
 tendem a ser considerados críticos, ou seja, processos para os quais o

fracasso tende a impactar brutalmente no ambiente organizacional, na
medida em que pode comprometer imediatamente os resultados
operacionais da Organização.
Uma Organização com a visão horizontal, que adota a gestão por processo, visualiza e
trata os processos de negócio da Organização. As estruturas organizacionais são
efetivamente inter-relacionadas, permitindo que o processo de negócio seja gerenciado
de maneira INTEGRADA. Isso envolve as diversas funções de diversas áreas como um
processo único, que é visto por todos os envolvidos ―do início ao fim‖, pois os
processos de negócio são considerados de maneira explícita e inteira. Uma Organização
com visão horizontal tem consciência dos processos de negócio que utiliza e que estão
embutidos nas suas rotinas. O quadro a seguir procura demonstrar por meio de inúmeras
características o comportamento de organizações funcionais versus organizações
orientadas pelo processo:
Tabela 1.2 - Gestão por Função X Gestão por Processo

Características Organização Funcional Organização por Processos
analisadas
Alocação de pessoas Agrupados junto aos seus Times de processos
pares em áreas funcionais envolvendo diferentes perfis
e habilidades
Autonomia Tarefas executadas sob rígida Fortalece a individualidade
operacional supervisão hierárquica dando autoridade para
22
tomada de decisões
Avaliação de Centrada no desempenho Centrada nos resultados do
desempenho funcional do indivíduo processo de negócio
Cadeia de comando Forte supervisão de níveis Fundamentada na
hierárquicos superpostos negociação e colaboração
Capacitação dos Voltada ao ajuste da função Dirigido às múltiplas
indivíduos que desempenham / competências da
especialização multifuncionalidade /
empowerment
Escala de valores da Metas exclusivas de áreas Comunicação e transparência
organização geram desconfiança e no trabalho gerando clima de
competição entre as áreas colaboração mútua
Estrutura Estrutura hierárquica. Fundamentada em equipes
organizacional Departamentalização vertical de processos / horizontal
Medidas de Foco no desempenho de Visão integrada do processo
desempenho trabalhos fragmentados das de forma a manter uma linha
áreas funcionais de agregação constante de
valor
Natureza do Trabalho Repetitivo e com escopo Bastante diversificado,
bastante restrito / voltado ao conhecimento /
mecanicista evolutivo-adaptativo
Organização do Em procedimentos de áreas Por meio de processos
trabalho funcionais / mais linear multifuncionais / mais
sistêmico
Relacionamento Pouco direcionado, maior Forte incentivo por meio de
externo concentração no âmbito processos colaborativos de
interno. parcerias
Utilização da Sistemas de informação com Integração e “orquestração”
tecnologia foco em áreas funcionais dos sistemas de informação
Fonte: Adaptado de Gonçalves (2000)
Ao observar o quadro anterior, sob o aspecto tecnológico, saímos de um foco funcional

para uma visão integrada, momento em que sistemas que unificavam processos de
negócio substituíram as ―ilhas‖ de informação. Tais operações não necessariamente
desapareceram do meio automatizado, mas foram abraçadas por sistemas mais
complexos e integrados.
23
1.7 Síntese da Unidade
Nesta Unidade, enfatizamos os conceitos de sistema que é um conjunto de
componentes, regras e normas que interagem entre si visando a um objetivo comum.
Os sistemas podem ser classificados como aberto e fechado, adaptável e não adaptável,
permanentes e temporários.
A Informação é composta de dados, presentes em um contexto, carregados de

significados e entregues à pessoa adequada.
Os Sistemas de Informação são formados por inúmeros componentes, inter-

relacionados, que visam à coleta, à manipulação e ao processamento dos dados e das
informações para finalmente dar saída a novos dados e informações.
Sistemas de processamento de transação têm ênfase na entrada de dados e atendem

principalmente ao nível operacional da organização.
Sistemas de informações gerenciais utilizam os dados gerados nos SPTs, atendem

essencialmente ao nível tático ou gerencial da organização, têm seu foco na criação de
relatórios.
Sistema de Apoio a Decisão utilizam modelos quantitativos ou não para analisar grande
volume de dados, visam a atender principalmente ao nível estratégico.
Gestão por departamento tem como objetivo os resultados exatos de cada uma das áreas
funcionais da organização, por meio de uma visão focada na direção do processo de
gestão. Os sistemas de informação, nesse caso, tendem a ser ―estagnados‖, restritos a
cada departamento.
Gestão por processo tem foco em procedimentos ou atividades transversais aos

departamentos, unindo diversas áreas e gerando um resultado comum.
Nessa linha de pensamento, os sistemas de informação tendem a ser orientados para

processos, ou seja, integrados.
24
1.8 Para saber mais
Filme
Sugerimos que assistam ao Ponto de Mutação, drama

dirigido por Bernt Capra (1990). No filme, é feita uma
reflexão acerca da necessidade de uma mudança de
paradigma no trato e na conceituação da ciência
contemporânea. Hoje, exige-se do cientista a
compreensão dos fenômenos como sistêmicos e
integrados. Torna-se necessário que a interpretação da
vida seja encarada de uma forma nova. Explica a vida
não mais a partir de suas partes fragmentadas e isoladas, Elenco: Liv Ullmann, Sam
Waterston, John Heard, Ione Skye
mas o grande desafio apontado na obra reside em buscar
Duração: 111 min.
uma percepção das conexões e associações sistêmicas Ano: 1990
País: EUA
do mundo com o ambiente ecológico. Gênero: Drama
No roteiro, é feita uma crítica à inexistência de uma ciência pura justificada em si

mesmo, a partir da autonomia dos cientistas em fazer a escolha dos assuntos que mais
os fascina, isentos de qualquer influência externa de caráter político ou mercadológico.
A partir da sua visão do filme, discuta mais sobre a evolução tecnológica e a

sustentabilidade.
Sites
http://pt.wikipedia.org/wiki/Sistemas_de_informa%C3%A7%C3%A3o - verifique os
conceitos de Sistemas de Informação que são compartilhados;
http://www.via6.com/comunidade/5828/processos-organizacionais - cadastra-se nesta

comunidade que discute sobre processos organizacionais;
http://www.via6.com/comunidade/5707/sistemas-de-informacao - cadastre-se nesta

comunidade que discute assuntos relacionados a sistemas de informação, e busque por
25
outras comunidades relacionadas a suas areas de interesse, adquira novos
conhecimentos e troque experiências;
www.sbc.org.br - a conheça como a Sociedade Brasileira de Computação aborda os

Sistemas de Informação;
www.anpad.org.br - e procure na cessão de artigos a área de Administração da

Informação.
1.9 Atividades
1- Imagine uma empresa atuante no setor de varejo, focada na venda de
eletrodomésticos e móveis e que apresente uma estrutura descentralizada e
distribuída pelo país, porém tenha seu processo de compras centralizado. Suponha
que, no último semestre, os gerentes tenham se queixado de uma ausência de
controle nas programações de compras, o que ocasionaria a falta de alguns tipos de
mercadorias e excesso de outras. Imagine também que, recentemente, o seu nicho de
mercado (região nordeste) está sendo explorado por inúmeras redes concorrentes e o
próprio mercado. A partir dessa situação imaginária, crie um texto avaliando como
cada uma das categorias de sistemas de informações pode ajudar essa empresa a
solucionar seus problemas.
2- Crie um modelo para análise de sistema, tendo como base a figura 1.2 desta Unidade,
representando um sistema de controle bancário.
3- A fim de identificar no mínimo dois Sistemas de Apoio a Decisão, seus recursos e
respectivos desenvolvedores/fornecedores, faça uma pesquisa na internet e descreva-
os.
26
Unidade 2
Unidade 2 . Tecnologia e sistemas de informação
“O tempo é um rio... e os livros são como barcos. Muitos
volumes começam a descer a correnteza apenas para serem
destruídos e perdidos[...] Apenas uns poucos, muito poucos,
suportam as provações do tempo e vivem para abençoar as
próximas gerações”.
Dan Brown - em O Símbolo Perdido
De acordo com o que foi discutido na Unidade 1, a gestão orientada a processos

propiciou uma nova visão para os sistemas de informação, alimentando o
desenvolvimento de softwares que fornecessem suporte a essa forma de gestão. Em
meados dos anos 90, foram criadas diversas linhas de softwares que facilitavam os
processos interdepartamentais, ou seja, propiciavam uma gestão de atividades
organizacionais interligadas, denominadas de Sistemas de Gestão Integrada.
Paralelamente ao amadurecimento desses sistemas, ocorreu a evolução das redes

computacionais, assim a Internet se tornou um ambiente propício para pesquisas,
informações e relações comerciais. Os sistemas desenvolvidos para a Internet com
finalidades comerciais abrangiam somente o processo de venda, sendo a gestão dos
negócios tratada por outros sistemas e processos. Os sistemas orientados por processo,
posteriormente, encontraram também seu espaço na Internet, abarcando toda a rotina de
negócio e relacionando clientes, fornecedores, parceiros, governo e procedimentos
internos. Essa integração sistemática em larga escala é chamada e-Business.
O conjunto composto por esses sistemas integrados gera um grande volume de

informações de difícil tratamento, porém com um grande potencial para gerar novas
oportunidades de negócio. O Business Inteligence (BI) veio para viabilizar o tratamento
desse grande volume de informações. Possibilita filtrar e organizar as informações a fim
de apresentá-las de forma sintética e clara, facilitando o rápido entendimento dos dados.
Esta Unidade irá apresentar as principais categorias de sistemas integrados, sistemas de

comércio e negócio eletrônico e seus reflexos nas organizações.
27
2.1 Supply Chain Management – SCM
Segundo Figueiredo e Arkader (1998), o conceito Supply Chain Management ou
Gerenciamento da cadeia de suprimentos surgiu como uma evolução natural do conceito
de logística integrada. Enquanto a logística integrada representa uma integração interna
de atividades de suprimento, o Supply Chain Management representa um sistema que
visa a sua integração externa, pois estende a coordenação dos fluxos de materiais e de
informações dos fornecedores ao cliente final, tornando-se, para tanto, indispensável a
presença de recursos de softwares.
Os autores afirmam que a gestão da cadeia de suprimentos pode gerar inúmeras

maneiras de se aumentar a produtividade, além da diminuição dos custos, como
identificar maneiras de agregar valor aos produtos. Entre as principais formas de
agregar valor aos produtos, estariam primeiramente a eliminação de desperdícios, a
redução de estoques e a racionalização de transportes.
A figura a seguir mostra como o SCM faz a integração entre os diversos participantes
dos canais de distribuição, por meio de uma administração que compartilha os
principais processos de negócios e interliga todos os participantes desde o
sunfornecedor até o consumidor.
SCM Ao analisar a figura

Relacionamentos / Informações 2.1, verifica-se que,
Sub- para ocorrer o

fornecedores
Suprimentos Fluxo de Materiais Suprimentos Consumidores
atendimento ao
Fábrica consumidor, o SCM
Sub- Distribuidor Sub-
Fornecedores Consumidores
fornecedores Compra Venda fornecedores deverá agregar
Varejista
informações para
Sub-
verificação dos
Consumidores
fornecedores Demanda Fluxo Financeiro Demanda
processos internos,
Figura 2.1 - Gerenciamento da cadeia de suprimento tais como fabricação
Fonte: adaptado de Sucupira et al. (2007)
e despacho e as
informações de todos os fornecedores, gerando, assim, dois fluxos principais: material e
financeiro.
28
O fluxo de materiais ocorre quando há uma ―configuração do produto‖, conforme os
requisitos do consumidor, ou seja, saem dos subfornecedores os componentes, as
embalagens e agregam valor conforme vão passando pelos participantes dos canais de
distribuição até chegar ao consumidor final.
O fluxo financeiro inicia-se com a aquisição de componentes, pelo fornecedor, para

fabricação do produto e vai até a aquisição do produto pelo consumidor, passando pelos
canais de distribuição necessários.
O SCM oferece enormes perspectivas de ganhos para quem o utiliza, à medida que
ocorre um aumento de escala nos volumes de transações entre os participantes e que há
transferências de tecnologias para as empresas menos desenvolvidas, propiciando
menores custos operacionais e melhoria na qualidade dos produtos fabricados.
2.2 Estrutura modelo de SCM

O modelo apresentado aqui é
Bloco
uma adaptação do proposto Externalizador
por Pereira e Hamacher Módulo de Nível

Estoque Operacional
(2000), que foi criado para
Modulo de Nível
elevar os ganhos da Cadeia de Distribuição Tático
suprimentos, sendo
subdividido em dois grandes
Módulo de Módulo de Nível
blocos de sistemas, de acordo Integração Desempenho Estratégico
com as características de seus

Bloco
elementos. Potencializador
A figura 2.2 ilustra o modelo Figura 2.2 - Blocos existentes no Modelo Proposto
de SCM
proposto. Na parte superior, Fonte: Adaptado de Pereira e Hamacher (2000)
está o bloco externalizador e,
na inferior, o bloco potencializador, compostos por uma série de módulos.
O primeiro bloco é denominado externalizador, pois os ganhos dele são de fácil

quantificação e visibilidade. Ele agrupa elementos dos níveis operacional, tático e
29
também algumas atribuições da logística (gerenciamento de estoques e distribuição). É
composto pelos módulos de estoque e distribuição, sendo que o primeiro tem como
meta analisar o impacto do SCM nos estoques da cadeia, visando à eliminação de
duplicidade e diminuindo o nível de estoque de segurança da empresa. O segundo
módulo tem como objetivo localizar os meios de transportes mais eficientes para os
produtos comercializados.
O bloco potencializador contém os elementos do nível estratégico, nele estão os

módulos referentes aos relacionamentos comerciais; são eles: a integração da cadeia e o
controle de desempenho. Ele é chamado assim porque seus elementos têm maior
potencial de ampliação nos ganhos do SCM. O primeiro módulo objetiva enquadrar o
grau de integração entre as empresas, conforme as limitações existentes, como o porte
da empresa e o tipo de relacionamento. Já o módulo de desempenho fornece
informações sobre a performance das empresas para a elaboração os planejamentos
(estratégico e tático/operacional).
Segundo Sucupira et al (2007), faz-se necessário o gerenciamento de todos dos fluxos

físicos entre os elementos da cadeia de suprimentos, bem como a necessidade de
gerenciar as outras informações a serem compartilhadas; são elas: negociações e ordens
de fornecimento, demandas reais e previstas, documentos fiscais e suas respectivas
conferências, ordens de coleta de transportadoras, dentre outros.
Os sistemas do tipo SCM vão além dos convencionais sistemas de controle de estoque
ou de gestão de materiais, pois pretendem integrar todos os agentes de uma cadeia de
suprimentos, ampliando o poder de controle da organização (LAUDON e LAUDON,
2004).
A seguir, discutiremos o Customer Relationship Management (CRM), um sistema

integrado cuja função primordial é atrair e reter clientes.
2.3 Customer Relationship Management – CRM

Com base nos conceitos de marketing de relacionamento (e indo além), temos o CRM,
que é uma estratégia de negócios voltada para a compreensão e antecipação das
30
necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa. Segundo Gartner Group
(apud VALENTE, 2002):
[D]do ponto de vista tecnológico, CRM significa capturar os dados do
cliente ao longo de toda a empresa, consolidar todos os dados
capturados interna e externamente em um banco de dados central,
analisar os dados consolidados, distribuir os resultados dessa análise
aos vários pontos de contato com o cliente e usar essa informação ao
interagir com o cliente por meio de qualquer ponto de contato com a
empresa (GARTNER GROUP apud VALENTE, 2002, p.62-63).
De acordo com o conceito apresentado, notamos que o CRM está ligado aos princípios
do marketing de relacionamento, no momento em que é apresentada a necessidade de
capturar os dados interna e externamente, distribuindo-os por toda a organização e aos
do endomarketing, quando a empresa tem um bom relacionamento interpessoal,
possibilitando, assim, a consolidação dos dados em todos os pontos da empresa.
2.3.1 Estágios evolutivos do CRM

Conforme a Meta Group o CRM se divide em três A empresa Meta Group tem seu ramo de
atuação focado em consultoria e pesquisas
estágios evolutivos dentro da implantação do corporativas. Foi adquirida em 2005 pela
Gartner Group.
software, sendo eles: colaborativo, analítico e http://www.gartner.com/5_about/integratio
n/mclients.jsp
operacional, como se pode observar na
representação feita na figura 2.3:
Figura 2.3 - Estágios evolutivos do CRM - Valor X Tempo

Fonte: Elaborado pelo autor com base na Meta Group (veja box explicativo
) 31
Nesse gráfico de valor versus tempo, o CRM operacional inicia-se com a relação que
existirá entre o cliente e a organização, focando sempre em sua captação. O CRM
analítico pode utilizar-se do perfil pré-existente do cliente na empresa, estabelecendo,
assim, uma relação mais segura e confiável.
No último estágio, que é o CRM colaborativo, é realizado o tratamento da informação

com base no conhecimento proveniente das relações estabelecidas anteriormente,
CRM Operacional CRM Analítico
Data
Back ERP Gerência de Warehouse
Sistemas
Processamento
Office Gerência de Supply Chain
Legados
Pedidos Produção
Front Automação Automação

Automação Data Mart de
Office de de Vendas Data Mart de Data Mart de
de Marketing Atividade de
Atendimento (SFA) Cliente Produtos
Cliente
Aplicações Aplicações de
Mobile Sistema
Atendimento Verticais Marketing
Office Móvel de
em Campo Gerência de Gerência de
Vendas Clientes Campanhas
Conferência e-Mail
Interação Fax Interação
Voz Conferência via Gerência de
com o cliente Cartas Direta
WEB Resposta
CRM Colaborativo
Figura 2.4 - Estágios evolutivos do CRM – Esquema tecnológico
Fonte: Elaborado pelo autor com base na Meta Group (veja box explicativo)
tratando o cliente com o seu perfil pré-criado. Essas correlações podem ser melhor
percebidas por meio da análise na figura a seguir:
O estágio operacional é responsável pela maneira como a Tecnologia da Informação

será aplicada para melhorar a relação existente entre a empresa e o cliente.
Já o estágio analítico é composto por ferramentas de análise que ajudam a medir, prever
e aperfeiçoar o relacionamento empresa-cliente. Nesse estágio, laça-se mão de uma
infraestrutura capaz de obter informações preciosas sobre os clientes, indicando qual
cliente é mais atrativo para a organização. Pode-se inclusive traçar um perfil baseado
nos seus hábitos de consumo para, com base nesse perfil, ofertar produtos que
despertarão maior interesse e, consequentemente, terão uma chance maior de ser
32
adquiridos. A partir desse momento, estamos mais próximos de conquistar a satisfação e
a fidelidade desse cliente.
No estágio colaborativo, a principal característica é a utilização de um ambiente web,

facilitando, assim, a integração das aplicações internas e externas, objetivando sempre
atender às solicitações dos clientes e acelerar a transação e a interação da empresa com
o cliente. O CRM colaborativo proporciona à organização uma condição de responder a
praticamente todas e quaisquer questões relacionadas a seus clientes, pois ele é a base
do modelo e integra as informações relativas a todas as ações que o cliente tenha
realizado na empresa.
2.3.2 Aspectos Organizacionais

O marketing de relacionamento, enquanto conceito, impõe mudanças dentro da
organização para atender aos seus requisitos. Peppers e Rogers (2000) desenvolveram
quatro estratégias básicas, conhecidas como Identificação, Diferenciação, Interação e
Personalização (IDIP).
A identificação do cliente tem inicio no relacionamento que existirá entre ele e a

empresa, a partir do qual se conhece o cliente. A identificação se dá no levantamento da
identidade do cliente (como ele deseja ser contatado, quais suas reclamações ou
sugestões, o que costuma adquirir, qual produto comprou apenas uma vez). Deixamos
claro aqui que tais informações são do conhecimento dos funcionários que atendem
àquele cliente frequentemente e, por isso, conhecem suas preferências, como, por
exemplo, o setor financeiro que tem o conhecimento dos clientes que efetuam o
pagamento em espécie.
Existindo o registro dessas informações, em todos os pontos da organização, torna-se

evidente que qualquer funcionário pode conhecer e identificar as características pessoais
dos clientes. Esse é o grande desafio das empresas, pois os clientes normalmente não
gostam de fornecer dados pessoais, procurando evitar, assim, o recebimento de mala-
direta, ligações ou e-mails a todo o momento. Com o intuito de contornar esse
problema, as empresas procuram novas formas de obter esses dados, valendo-se de
promoções ou crediários, casos em que é necessário o preenchimento de um cadastro
que, de forma indireta, fornece esses tipos de dados.
33
Ao se obter esses dados, o passo seguinte é a classificação dos clientes, com base no
valor que a empresa representa para o cliente e vice-versa. A partir daí, sabe-se quais
são os maiores e melhores clientes em potencial para a organização.
Ao identificar a capacidade de agregar valor ao cliente, a organização deve buscar a

personalização do atendimento aos seus potenciais clientes. Essa personalização implica
aplicação dos conhecimentos adquiridos nas relações com os clientes. Essa estratégia
deve ser difundida em toda a organização para um tratamento uniforme. Por exemplo,
quando o cliente fala com a atendente pelo telefone, entrando no site da empresa ou
efetuando um pagamento, é importante que todos o tratem com a mesma atenção
atribuindo-lhe o valor que foi identificado pela organização no momento da
diferenciação.
Esses aspectos organizacionais evidenciam a integração existente entre os conceitos

citados no marketing de relacionamento e no próprio CRM. Para que este possa
funcionar da melhor forma, é necessário que todos na organização tenham o foco no
cliente, fazendo com que o cliente se mantenha em constante relação com a
organização. Na tabela 2.1, apresentaremos os pontos-chave relacionados aos
respectivos conceitos que se enquadram no cenário interno de uma organização.
Tabela 2.1 - Comparação marketing de relacionamento X CRM.

Marketing de relacionamento CRM
Qualidade que ultrapasse os departamentos Previsão das necessidades
Visão de “todos os públicos” Obtenção e análise de dados dos relacionamentos
Manutenção de relacionamentos Utilização das informações nas relações com os
Estabelecimento de uma relação de aprendizado clientes
Compromisso IDIP
Confiança
Cooperação
Investimentos pesados no relacionamento
Satisfação
Contínuo aprendizado
Fonte: Desenvolvido pelo autor
Esses sistemas de informação auxiliam na captação e manipulação das informações

úteis para todo o processo de relacionamento, oferecendo à organização uma enorme
quantidade de informações pertinentes a seus clientes, podendo, assim, reutilizá-las em
um momento futuro. O CRM tem seu foco principal na gestão das atividades da área de
34
marketing. A seguir, será apresentado o Enterprise Resouce Planning (ERP), que é
voltado para todo o planejamento organizacional.
2.4 Enterprise Resouce Planning – ERP

É uma categoria de sistema de informação cujo objetivo é integrar e padronizar os
processos internos às relações externas da organização. Visa ao aperfeiçoamento da
cadeia interna de valores. Segundo Porter (1998), cadeia de valor é uma maneira de
perceber como os componentes da estrutura organizacional adicionam valor ao produto
ou ao serviço prestado ao cliente. Envolve as atividades primárias (logística, operações,
marketing entre outras) e as atividades de suporte (mão de obra, tecnologia,
infraestrutura da empresa).
Ao adotar um ERP, todas as dimensões (culturais, organizacionais ou tecnológicas) da

empresa são afetadas. Os sistemas são utilizados para gerir a empresa como um todo,
das finanças a produção, apontando e processando cada novo fato na corporação e
disseminando a informação em tempo real de modo claro e seguro. O principal objetivo,
ao adotar um ERP, não é colocar o software em produção, mas sim usar a tecnologia da
informação como mola propulsora na otimização dos processos de negócios. A adoção
desses sistemas implica num processo de mudança organizacional, na maioria das vezes
podendo ou não ser uma mudança radical.
Já para Laudon e Laudon (2004b.), o ERP é um sistema que integra inúmeros os setores
da empresa, inclusive planejamento, produção, vendas e finanças, de forma que eles
podem ser coordenados mais de perto compartilhando informação.
De fato, os sistemas do tipo ERP procuram integrar os processos organizacionais

essenciais, englobando materiais, produção, vendas, finanças e outros. Embora oriundos
dos sistemas de gestão industrial, como veremos em breve, atualmente os ERPs
atendem a inúmeras áreas, evolvendo não só as indústrias, mas também as áreas de
gestão pública, saúde (hospitais, clínicas e pronto-atendimentos) e instituições
financeiras (bancos e agências de crédito).
35
2.4.1 Histórico
No final dos anos 50, os conceitos contemporâneos de controle tecnológico e gestão
corporativa iniciaram-se. A tecnologia da época baseava-se nos enormes mainframes
que já eram responsáveis por controlar os sistemas de estoque, consumiam muitos
recursos e eram privilégio somente das grandes organizações. Os custos da
automatização eram elevados e demandavam muito tempo, entretanto eram mais
rápidos que os processos manuais.
No início dos anos 70, com o crescimento da economia e a maior difusão dos recursos
computacionais, surgiu o Material Requirement Planning – MRP (ou planejamento das
requisições de materiais), que foi o precursor dos sistemas ERP. O MRP era voltado
unicamente para o planejamento das compras de materiais, baseado nos níveis de
estoque e planejamento prévio. Mesmo representando uma profunda mudança ao longo
de dez anos, essa modalidade de software não trouxe uma integração direta com o
planejamento da produção, o que desencadeou o desenvolvimento da segunda geração
dos MRP´s.
A década de 80 foi marcada pelo início das redes computacionais ligadas a servidores,
que tiveram uma implicação direta na diminuição de custos e na facilidade de
manutenção em comparação aos mainframes. Além disso, proporcionaram o
crescimento das atividades de gerenciamento de logística e produção. O MRP
rapidamente se transformou em MRP II (que significava Manufacturing Resource
Planning ou planejamento dos recursos de manufatura), que passava a controlar outras
atividades como máquinas e mão de obra.
O MRP II foi intitulado ERP por abarcar os controles e o gerenciamento, pois não mais
se restringia ao controle de materiais. Não se sabe exatamente quando esse agrupamento
de sistemas ganhou essa nomenclatura. Serviu tanto para acelerar os processos quanto
para instituir a comunicação entre as ―ilhas‖ departamentais. Posteriormente, foram
somados ao MRP novos sistemas, conhecidos também como módulos de gestão. As
áreas contempladas foram as de recursos humanos, compras, finanças, vendas, entre
outras. Nesse momento, os setores, com uma conotação de administração e de apoio à
36
produção ingressaram na era da automação. Fundamentalmente, o administrador da
produção definia um lote de produção e, após esse procedimento, o sistema calculava a
quantidade de material necessário para a produção do lote todo, cruzando as
informações com as existentes no estoque e gerando relatório de ordem de aquisição de
material quando necessário. Os MRP II representaram um grande avanço qualitativo à
simplificação do planejamento da produção, essencialmente para as linhas de produção
com elevado número de componentes, tais como eletro-eletrônicos, automóveis,
indústria aeronáutica e outros
O ERP surgiu nos anos 90. É um modelo que se baseia em sistemas corporativos de
informação, visando à integração dos processos de
Just-in-time é uma proposta de
negócio a fim de fornecer subsídios para decisões reorganização do ambiente
produtivo, assentada no
estratégicas. Esse modelo, bastante abrangente, engloba entendimento de que a eliminação
de desperdícios visa ao
inúmeras entidades de negócios, unindo a cadeia de melhoramento contínuo dos
processos de produção.
suprimentos e de clientes a fornecedores, focando-se nas
questões de competitividade das organizações. São claramente vistos como uma
evolução do MRP II.
O Just In Time (JIT) pode ser amplamente empregado, já que, nesse ponto, estamos com
todo o processo produtivo integrado graças ao ERP. Com a utilização do JIT, temos
uma drástica redução nos níveis de estoque de produto acabado e uma melhor logística.
Quando usamos os ERPs em parceria com a Internet, estabelecemos uma integração
horizontal tanto com os clientes quanto com os fornecedores, dando origem aí ao e-
Business.
Com a integração do processo produtivo, o conceito de JIT pode ser amplamente

empregado, reduzindo os níveis de estoque de produto acabado e tornando mais
eficiente a logística. Além disso, o emprego de ERPs atrelados a Internet permitem uma
integração horizontal com clientes e fornecedores, abrindo espaço para o e-Business
(acrônimo do inglês Eletronic Business – negócio eletrônico).
Na visão de Franco Junior (2005), a evolução dos sistemas de ERP nas organizações
pode ser compreendida em cinco estágios:
37
1- sem ERP: na situação inicial, não existe nem ideia do sistema na
organização;
2- sistemas não integrados: a organização conta com sistemas de informática

fragmentados, com possibilidades de integração;
3- ERP parcial ou não integrado: a organização já tem um ERP que conta

com alguns módulos integrados (por exemplo, materiais e produção são
integrados, porém o financeiro continua isolado);
4- unidades de negócio usando ERP: a matriz e as filiais utilizam o ERP,

mas não há integração entre elas;
5- empresa totalmente integrada por ERP: as unidades de negócio e as áreas

funcionais compartilham toda a base de dados integralmente.
Para Franco Junior (2005), a forma de implementação do ERP pode ser dividida em três
modalidades:
 implantação fases: o sistema é implantado gradualmente, momento em que cada

fase contempla uma área funcional (produção, materiais, financeiro etc). As
vantagens principais dessa modalidade são o maior controle e o acompanhamento
do processo de implantação (que propiciam melhor adaptação), menor risco de
parada total da empresa, retomadas em caso de problemas, menor concentração de
recursos ao longo do projeto, confiança no desenvolvimento do subsequentes
gerada pelos módulos em funcionamento, redução do tempo entre a modelagem e
a utilização de cada módulo. Em contrapartida, as desvantagens são o retrabalho, a
redundância de informação (pois o novo sistema atuará em paralelo durante certo
período com os sistemas legados), a necessidade de desenvolvimento de interfaces
de integração, o não envolvimento de toda a empresa, o não atendimento aos
requisitos de módulos futuros, a mudança nos módulos em implementação
interferem, direta ou indiretamente, em módulos já estabilizados, maior
concentração de recursos humanos;
 implantação “big bang”: é quando a implantação ocorre simultaneamente em

todas as áreas funcionais e unidades de negócio. As principais vantagens
percebidas nessa modalidade são: a eliminação por completo da redundância de
38
informação e duplicação do trabalho, a melhoria na integração entre os vários
módulos, a maior motivação da equipe envolvida, o menor prazo de
implementação, a facilidade no estabelecimento de prioridades em função da
urgência. Como desvantagens, podemos destacar: o enorme risco de rejeição
cultural no processo de implantação do sistema, o difícil retorno ao sistema
anterior, a grande concentração de recursos durante o projeto, o aumento do risco
de parada total da empresa;
 implantação “small bang”, nesta modalidade, o sistema é implantado por

completo em cada unidade de negócio gradualmente, porém não há inicialmente
uma integração entre as unidades. Como vantagens, temos: maior motivação das
pessoas, geração do senso de urgência (facilitando assim o estabelecimento de
prioridades), viabilização do aprendizado por meio da experiência. As principais
desvantagens dessa modalidade são: o aumento do risco de parada total da
unidade de negócio, o difícil retorno ao sistema anterior, a necessidade de
desenvolvimento de interfaces para a integração.
A abordagem do ERP para o usuário final é integrada ao processo e orientada por ele,
contudo as áreas de negócio que são abrangidas por esse sistema formam módulos de
software especializados, a saber:
 manufatura: planejamento e controle do processo produtivo;
 finanças: acompanhamento, previsão das receitas e custos da empresa;
 logística: gestão dos recursos materiais e integração com fornecedores;
 marketing e vendas: desenvolvimento de relacionamento com cliente;
 recursos humanos: gerenciamento dos recursos pessoais para fins de
produção.
Ao buscar uma solução de ERP, seja por meio do desenvolvimento interno ou da

aquisição, a organização deve observar alguns critérios (FRANCO JUNIOR, 2005):
 processos de negócio: o sistema deve suportar todos os processos do negócio;

 integração de componentes: o sistema deve ser altamente integrável entre seus
componentes;
 flexibilidade: o software deve ser ajustável às necessidades da empresa;
39
 conectividade com a Internet: o ERP deve conter um componente que integre o
sistema aos negócios on-line da organização, tornando-o seguro e executável;
 suporte multi-site: o planejamento global e local necessita ser suportado, bem
como as facilidades de controle devem ser suportadas;
 implementação/implantação rápida: espera-se com essa rapidez reduzir a espera
do retorno de investimento (ROI);
 facilidade de uso: sendo o mesmo gerenciado e manuseado por pessoas
nãotécnicas.
São características essenciais dos ERPs (SOUZA e SACOL, 2003):

 auxiliar a tomada de decisão;
 atender às atividades operacionais;
 atender a todas as áreas da empresa;
 possibilitar maior controle sobre as operações;
 possibilitar a aquisição de informações em tempo real;
 fornecer a integração das áreas da empresa;
 ter modelos de referência;
 ser um sistema genérico;
 oferecer suporte ao planejamento estratégico;
 suportar a necessidade de informação das áreas;
 apoiar as operações da empresa;
 compreender uma ferramenta de mudança organizacional;
 orientar processos.
Deve-se observar que a implementação de um ERP é arriscada e dispendiosa para a

organização. Para a implantação, é necessário remodelar os processos administrativos
da organização. Considere que o treinamento, etapa essencial, geralmente envolve cerca
de 20% do orçamento total da implantação.
Um sistema de e-ERP tem por objetivo integrar o processo de gestão interna da

empresa, além de estreitar os canais comunicação com os parceiros e fornecedores.
Contudo, vale ressaltar que as medidas a serem tomadas rumo à adoção de um ERP
devem ser precedidas de uma rigorosa análise por parte dos gestores da organização,
pois os investimentos são, em sua grande parte, altos, devendo haver empenho por parte
40
de todos os integrantes da organização na obtenção dos benefícios esperados
inicialmente.
Estudando mais a fundo os sistemas do tipo ERP, verificamos a sua natureza

integradora, abrangente e operacional. Compreendemos que essas soluções consomem
grandes investimentos em software e pessoal, além da remodelagem dos processos. A
junção dos sistemas ERP com SCM e CRM em um ambiente de Internet dá origem à
base para o e-Business, como veremos a seguir.
Motta (2003) defini e-business como uma forma segura, flexível e integrada de fornecer
um valor diferenciado na gestão administrativa por meio da combinação de sistemas e
processos na administração e no funcionamento de operações centrais (de forma simples
e eficiente), gestão essa alavancada pela aplicação de tecnologia da Internet.
Ainda, segundo o autor, o conceito apresentado, aplicado na organização, se torna um

elemento de competitividade, pois proporciona uma troca rápida de informações, reflete
de maneira positiva na imagem da organização frente aos clientes, procura eficiência na
comunicação com todos os envolvidos do processo, busca juntar as estratégias de
negócio com as tecnologias.
A ideia central do e-business é disponibilizar os processos de negócios da organização

na Internet para os demais participantes da cadeia produtiva. O ―e‖, nesse caso, significa
―em meio eletrônico‖. É importante lembrar que e-Business não Intranet: rede interna da
organização, tendo seu
deve ser confundido com e-Commerce (comércio eletrônico), que acesso restrito apenas
aos usuários da
se refere apenas a uma das faces do e-Business - a comercialização corporação, mas
de serviços e produtos na Internet. podendo facilmente ser
integrada a outras redes.
O e-Business extrapola, pois deve assegurar que todas as transações de back-office

Back-office: atividades
administrativas internas ocorram também de maneira compartilhada por meio da intranet.
da organização, que não
são visíveis ao cliente.
Uma vez aplicadas, essas mudanças se tornam irreversíveis,
atingindo principalmente as seguintes atividades (O´BRIEN, 2004):
41
 aquisição de insumo e matéria-prima: de forma transparente e integrada, o
cliente tem a possibilidade de adquirir de seus fornecedores o que for necessário;
 automação dos processos de relacionamento entre os parceiros: se dá por meio
do e-business que é o centro de informações para as organizações envolvidas no
processo, reduzindo a burocracia e aumentando a confiabilidade das
informações;
 gerenciamento do estoque de parceiros: é perfeitamente possível adquirir
informações detalhadas sobre a posição de estoque dos fornecedores e parceiros
e solicitar reposições, com base no planejamento da demanda;
 atendimento direto ao cliente: o e-Business proporciona interação on-line.
2.5 Business intelligence e ferramentas de suporte

A adoção de mecanismos que possibilitam a obtenção, a gestão e a verificação das
informações e também a criação de estratégias internas e externas corresponde,
atualmente, a fatores vitais a qualquer organização que almeje demonstrar participação
significativa no mercado. Exporemos, a seguir, as tecnologias que servirão de base na
construção de Sistemas de Business Intelligence, os quais abordarão os conceitos de
Data Warehouse, Data Minning e ferramentas On Line Analytical Processing (OLAP):
Business Intelligence ou BI: compreende técnicas, processos e métodos que propiciam

ao usuário ferramentas para estudos de cenários de negócio nos diversos níveis da
organização. Tais estudos subsidiam o processo de tomada de decisão nas organizações,
visando ao aumento da confiabilidade no decorrer das ações. A ―Inteligência de
Negócios‖ engloba decisões estratégicas para o estudo de eventos organizacionais tanto
internos quanto externos.
Percebemos que tanto no tratamento de fatos internos quanto externos, os bancos de

dados são as bases estruturais; no entanto, como discutimos anteriormente, para
transformar esses dados em informações relevantes para a tomada de decisões, faz-se
necessário primeiramente reintegrar esses bancos de dados à forma de Data Marts e
42
Data Warehouse, associados a ferramentas de extração e mineração de dados.
Detalharemos estas técnicas e artefatos a seguir.
Data Marts – DM compreende a criação de um grupo de bancos e dados transacionais

agrupados por algum critério, normalmente ―temas de negócios‖. Os temas de negócio
são tópicos administrativos que são
abordados constantemente, como, Usuário
por exemplo, o tema ―satisfação do
cliente‖.
Para proceder à verificação da BD Data Mart BD

Financeiro Satisfação do Atendimento
satisfação do cliente, agruparemos Cliente
alguns bancos de dados: a) banco

de dados de vendas, para
analisarmos a procura de
determinados produtos; b) banco BD Data Mart BD
Vendas Lógica Estoque
de dados do setor financeiro, para

verificação da pontualidade que Figura 2.5 - Esquema de Data Marts X BD
transacionais
pode ser um indicador da satisfação Fonte: Criado pelo autor.
do cliente; c) banco de dados de atendimento ao consumidor, no qual consta os
registros mais precisos sobre a sua satisfação. O relacionamento de informações
específicas (note que não há necessidade de todas as informações de cada banco de
dados) de cada banco de dados contribuirá no atendimento à questão do tema
―satisfação do cliente‖. Nesse caso, portanto, o Data Mart será um novo banco de
dados, oriundo da integração dos três bancos anteriores.
Na figura 2.5, são apresentados dois Data Marts (satisfação do cliente e logística)
constituídos por bancos de dados transacionais (finanças, vendas, atendimento e
estoque).
Data Warehouse – DW é a integração de diversos Data Marts, passando a organização

a ter um depósito de informações, integrado, que atenderá a uma demanda mais ampla
de temas de negócio, uma vez que o relacionamento de informações entre dois Data
43
Marts, ou mais, pode criar a oportunidade de se identificar novos temas. Conforme
O´Brien (2004), as principais características dos Data Warehouses são:
 consolidação dos dados: os dados de um Data Warehouse não são

excluídos ou modificados como nos SPTs, a única operação permitida é a
de inserção de novos dados;
 historicidade: como consequência da consolidação um Data Warehouse,
informações de vários anos são agrupadas, aumentando a credibilidade nas
análises temporais;
 meta dados: como os dados presentes em um Data Warehouse são
provenientes de inúmeras fontes e muitas vezes alterados, é essencial
montar um ―mapa‖ dos dados, ou seja, um guia referenciando como cada
campo, dado e registro do Data Warehouse foram obtidos dos bancos de
dados originais;
 redundância de dados: as ações mais repudiadas pelos profissionais da
área são as redundâncias e repetição de dados, pois ocasionam, na grande
maioria das vezes, dúvidas e inseguranças na interpretação das informações
contidas nos bancos. Porém, nos DWs, essa redundância é aceita, pois,
conforme o contexto, uma mesma questão pode gerar respostas distintas.
Após a ―inserção de dados‖ em um Data Warehouse, se dá o mais importante estágio

do processo de BI - o Data Minning.
Data Minning ou Mineração de Dados nada mais é do que a extração das

informações do Data Warehouse, com a finalidade de identificar padrões de negócio,
tendências e cenários. Com essa ferramenta é perfeitamente possível fazer simulações e
testes de hipótese. Para realizar a mineração, são necessárias as ferramentas OLAP,
descritas a seguir:
On line Analytical Processing Systems – sistemas OLAP: ―um sistema OLAP é uma
ferramenta que permite executar complicadas análises sobre dados históricos usando
estruturas multidimensionais armazenadas em um Data Warehouse (DW)‖, segundo
Strum (2000, p. 5). Um DW (ou Depósito de Dados) é uma estrutura de BD utilizada no
armazenamento das informações referentes a todas às atividades de uma empresa, de
forma a permitir a análise de um grande volume de dados além da aquisição de
informações estratégias que implicam num processo de tomada de decisão mais preciso
e eficiente.
44
O DW serve como suporte para os sistemas OLAP, permitindo o intercâmbio de
informações entre toda a empresa. Um CRM, por exemplo, pode usar um Data Mart,
que é muito semelhante a um DW, com a diferença de que os dados contidos nesta
estrutura pertencem a um determinado segmento de negócio dentro de uma
organização, como, por exemplo, as informações sobre os clientes para realizar o
marketing de relacionamento. A transição de dados entre as bases se faz necessária,
pois o OLAP atua em cima dos dados históricos, preferencialmente em um grupo
separado da estrutura de dados operacionais, alimentando a estrutura OLAP com
informações atuais regidas por regras preestabelecidas para uma análise. Chamamos
isso de Data Transformation Service (DTS) – Serviço de Transformação de Dados.
Dentre as características, a que mais ressalta é o fato de que, com uma ferramenta
OLAP, pode-se gerar um sistema único capaz de efetuar toda a análise dos dados, ao
contrário da existência de diversos sistemas realizando análises diferenciadas. A
eficiência da análise é considerada outra vantagem, pois propicia ao usuário, de
maneira interativa, respostas para questões como ―Quantos produtos A e B foram
comercializados no mês C nas cidades X,Y e Z para clientes com perfil K?‖ Essas
consultas podem ser realizadas esporadicamente, fato que distingue um sistema de
análise empresarial de um Sistema de Suporte a Decisão (SSD). Podemos notar a
estrutura de um SSD claramente na Figura 2.6 a seguir:
45
OLTP - Sistema
Aplicação OLAP
para capturar
para visualizar
dados
dados
operacionais
Acesso a banco Serviço

de dados Pivot Table
Dados DTS Servidor Dados

Operacionais OLAP externos
OLE DB / ADO
Script ou aplicações
será utilizado para
Data
para validar e
Warehouse transferência
transformar os dados
de dados
Figura 2.6 – Bases de dados e ferramentas que compõem um Sistema de suporte a decisão
robusto.
Fonte: Adaptado de Strum (2000, pág.6).
Na figura 2.6, observamos os elementos:

 Data Transformation Server (DTS), responsável por obter os dados
operacionais e externos e modelá-los em um formato padrão para o DW,
fazendo a ―inserção‖ dos dados ou seja a transferência;
 On-Line Processing Transaction (OLPT) são Sistemas de Processamento de
Transação (SPT) que funcionam de modo on-line.
 serviços pivot table são estruturas de dados utilizadas para cruzar

informações, permitindo a criação de modelos gráficos e multidimensionais
dos dados que se pretendem extrair utilizando-se da ferramenta OLAP.
A criação de sistemas dessa dimensão busca atender, segundo Strum (2000), os

seguintes pontos:
 informar com profundidade, levando-se em consideração a hierarquia das

estruturas;
 comparar grupos de informações sob condições definidas pelo usuário;
 gerar informações utilizáveis;
46
 prover informações no tempo certo e preciso;
 propiciar análises rápidas;
 propiciar informações acessíveis, permitindo acesso de qualquer lugar, que

sejam inteligíveis ou familiares ao usuário final.
Com essa dimensão e essas características, os sistemas atuam ativamente no

planejamento estratégico da organização, apontando os acertos e erros com o intuito de
que as decisões atuais futuramente tenham um impacto positivo.
Como vimos, uma ferramenta OLAP é basicamente um conjunto (ou repositório) de

dados, podendo ser um Data Warehouse ou um Data Mart. Além de um repositório de
dados, ela dispõe de um grande poder processamento para efetuar cálculos e de uma
fantástica ferramenta que propicia uma visão multidimensional de dados, são os
chamados cubos OLAP.
O processador matemático é usado para realizar consultas não padronizadas ao banco

de dados, tais como: estatísticas, cálculos temporais, somas, categorização e cálculos de
frequências. Estão também disponíveis na ferramenta outras operações mais complexas,
como conversões, algoritmos ou fórmulas e modelagens, além de consultas mais
detalhadas.
A base de dados é vital na construção de sistemas que suportem soluções OLAP, pois
ela garante a integridade, a consistência, o acesso, a dinâmica e propicia a realização de
análises otimizadas. Desse modo, bases de dados normalizadas ajudam muito nos
processos operacionais contemplados em OLTPs, por conta do elevado grau de
atualizações e edições de informações. Não se ajusta ao contexto de um OLAP, que
visa trabalhar (ou trabalha) com dados estáticos. Mesmo assim, não descartamos a
utilização, quando possível, de uma base relacional normalizada para efetuarmos as
análises de dados.
Uma das principais diferenças entre sistemas OLTP e OLAP é que o primeiro tem um
grupo de consultas (já existentes) que, quando executadas, retornam informações num
molde padronizado e já esperado. Já o segundo não. É sabido quais os tipos de dados
47
que serão analisados, mas não de que modo será feita a análise, criando as consultas sob
demanda. Pode-se melhorar o desempenho da análise, utilizando-se de uma base de
dados não normalizada, sedimentada em uma estrutura multidimensional.
Segundo Strum (2000 p. 45), ―Métricas de Negócio são os fundamentos de toda análise.
Qualquer estudo de dados em uma organização é baseado nessas métricas chamadas de
Dimensões‖, como, por exemplo, definido as dimensões cliente, geografia, tempo etc.
Os Indicadores Chave de Performance (KPI – Key Performance Indicator) são medidos
pelos pontos existentes nas dimensões. São usados para indicar a performance do
negócio por meio dos intervalos ou das faixas de informação.
Mensurações feitas por meio de KPI podem ser ligadas a uma ou mais dimensões,
como, por exemplo, a quantidade de retornos positivos nos atendimentos do
departamento Y da
organização no período X.
Dimensão 2 Dimensão 3
É característica da
estrutura multidimensional
das ferramentas OLAP. Tabela de
Fatos
Essas dimensões
apresentam ainda
hierarquias por meio da Dimensão 1 Dimensão 4
concatenação de membros. Figura 2.7 - Star Schema.- Esquema Estrela

Temos como exemplo a Fonte: Adaptado de Strum (2000, pág. 52)
dimensão tempo (ano, mês, dia e hora são seus membros) que está organizada
hierarquicamente, propiciando o aumento ou a diminuição do grau de detalhamento de
uma análise, satisfazendo a necessidade do usuário. Esse recurso permite ao gestor uma
visão de tendências.
Uma estrutura multidimensional que proporciona análises por meio de inúmeras

dimensões simultaneamente utiliza medidas e dimensões. Essa estrutura é denominada
de Esquema Estrela (Star Schema – SS), conforme figura 2.7. O SS gera uma tabela
principal apelidada de Fact Table (Tabela de fatos). Segundo Strum (2000, p. 46) ―a
48
Tabela de Fatos contém as medidas e representa informação quantitativa ou factual
sobre os negócios‖. A Tabela de fatos, como é descrita por Strum (2000, p. 55),
―armazena as informações relativas ao negócio e que possuem real importância para
decisões empresariais‖. Essas medidas são resultados de exames sobre o mercado e
oriundas das KPIs. Esses resultados correspondem à soma, agregações e complexas
operações sobre milhões de registros, tais como em tipos de vendas, quantidade de itens
vendidos etc.

Verificamos nesta Unidade como as inúmeras tecnologias de sistemas de informação
contribuem para a resolução de questões de negócio. Os SGIs procuram atender às
áreas específicas como marketing – CRM ou Logística – SCM ou a plena integração
com o ERP. Atrelado aos Sistemas Integrados e à web, nasce o conceito de e-Business,
que, além de incorporar os processos internos, cria uma interligação com os
fornecedores, parceiros e clientes. Enfim, com o volume de informações produzido
pelos diversos sistemas, cresce a capacidade de melhorar e inovar da organização por
meio de um processo de inteligência chamado de Business Intelligence. Para um
perfeito funcionamento, o BI necessita de um grupo de técnicas e ferramentas, como os
Data Marts agrupados em um Data Warehouse, sendo extraídos por ferramentas
OLAP.
2.7 Para saber mais

Filme
Assista ao filme: Ameaça Virtual (2001) e reflita sobre a falta de ética no processo de
BI nas organizações de informática.
Milo (Ryan Phillippe) é um jovem gênio da informática, que namora uma artista (Claire
Forlani) e tem um futuro brilhante pela frente. Ele está prestes a abrir uma nova empresa
juntamente com seu amigo Teddy, até que recebe uma proposta irrecusável para
trabalhar na empresa de seu ídolo, Gary Winston (Tim Robbins). Milo aceita a oferta,
49
mas logo descobre que a empresa em
que agora está trabalhando tem sérias
implicações com a lei antitruste
americana.
Título original: (AntiTrust)

lançamento: 2001 (EUA)
direção:Peter Howitt
atores:Ryan Phillippe, Tim Robbins, Rachael Leigh
Cook, Claire Forlani.
duração: 108 min
gênero: Drama
Fonte:http://www.adorocinema.com/filmes/antitrust/
Acesso em: 11 jan. 2001
Sites
http://pt.wikipedia.org/wiki/ERP
Veja as informações sobre ERP no Wikipédia e verifique o que pode ser acrescentado
no que aprendeu nesta Unidade.
www.hospitaleducacional.com
Tire suas dúvidas, neste site, sobre conceitos de sistemas de informações integrados.
www.timaster.com.br/revista/revista.asp
Neste site, você encontrará artigos e notícias atualizadas sobre sistemas integrados.
http://www.sap.com/solutions/index.epx
Você encontrará, neste sites,soluções de sistemas de gestão integrada de uma

multinacional líder na área.
http://www.dicas-l.com.br/arquivo/sybrain_framework_erp_para_celular_wap.php
Ao consultar este site, veja o que tem de novo no mundo do software livre voltado para
erp, usando tecnologia wap.
http://www.dicas-l.com.br/arquivo/compiere_erp_de_codigo_aberto.php
50
Um sistema erp totalmente open source. Pode facilmente ser implementado em
qualquer empresa, basta ter pessoal técnico capacitado a operar e customizar.
Interessou-se? Consulte.
2.8 Atividades
Convido-os a refletir e responder às questões seguintes, com o intuito de ampliar seu
conhecimento sobre o tema abordado nesta Unidade.
1. Baseando-se nos conceitos das ferramentas Data Minning, como você classifica uma
planilha eletrônica? Pode ou não ser classificada como tal? Justifique sua resposta.
2. Acesse o site http://www.ibge.gov.br/cidadesat/topwindow.htm?1 e, utilizando-se do

mecanismo de filtro por município, pesquise informações sobre sua cidade. Verifique
também os gráficos e dados correspondentes. Após essa pesquisa, responda à
seguinte questão: O mecanismo utilizado pode ser considerado um sistema de BI?
Explique detalhadamente o porquê.
51
52
Unidade 3
Unidade 3 . Gestão da tecnologia da informação
“A única coisa imutável é a mudança”.

Ramakrishna
Como qualquer outra área funcional, a Tecnologia da Informação carece de processos

gerenciais bem claros, que norteiem a gestão de seus recursos. Porém, observamos
algumas particularidades da gestão da TI, pois esta área, por diversas vezes classificada
como apoio à área de negócios ou suporte, em algumas empresas, indica se um
empreendimento é viável ou não. Exemplificando, em instituições de telefonia móvel ou
bancárias, a criação de ofertas de novos serviços e produtos é intrinsecamente ligada à
implementação de recursos de tecnologia da informação.
Logo, o administrador habilitado a gerenciar as operações nessa área deve estar

habituado com procedimentos gerenciais específicos de TI. Tais procedimentos são hoje
normalizados internacionalmente e a grande maioria deles representa certificações
expedidas por organizações reconhecidas internacionalmente. Controle da qualidade em
processos de software e distinção entre governanças tecnológicas são algumas das
práticas que conheceremos nesta Unidade. Atente-se para esta Unidade, pois, como
futuro gestor ou administrador, você estará apto a colaborar e participar no processo de
gestão de qualquer área da empresa, inclusive na área de Sistemas de Informação. Seus
conhecimentos proporcionarão subsídios para essa empreitada com competência e
segurança.
3.1 Governança tecnológica

Governança é um temo analítico que envolve conceitos como colaboração, parceria,
compartilhamento, aprendizagem em grupo, regulação e melhores práticas de
―governo‖. Segundo Parreiras (2005):
53
[C]criar estruturas de governança é o mesmo que definir uma
dinâmica de papéis e interações entre membros da organização, de tal
maneira a desenvolver participação e engajamento dos membros no
processo decisório estratégico, valorizando estruturas
descentralizadas. Entretanto, em TI, este conceito tem servido de
quarda-chuva para uma lista de acrônimos. Entre eles, se destacam
ITIL, CobIT e CMM (PARREIRAS, 2005, p.2).
Realmente o termo governança pode ser usado em qualquer área da empresa, porém, na
área de TI, revela-se muito útil dada a sua dinamicidade, pois, em inúmeras ocasiões,
possibilita melhor interface entre os profissionais da área e demais usuários. Nesse
sentido, as práticas de governança tendem a romper as barreiras, aproximando o usuário
do centro das decisões de TI.
COBIT significa Control Objectives for Information and Related Technology ou,
traduzindo literalmente, Controle de Objetivos para Informação e Tecnologia
Relacionada. Nada mais é do que uma ferramenta capaz de auxiliar no gerenciamento e
controle das ações de TI nas empresas, com o propósito de garantir o alinhamento entre
TI e os negócios.
O principal objetivo do modelo COBIT é buscar, criar e divulgar um grupo atualizado

de padrões internacionais e de melhores práticas relativas ao uso corporativo de TI para
os auditores e gerentes de tecnologia. É desenvolvido e propagado pelo Information
System Audit and Control – ISACA - e pelo Governance Institute – IT (apenas a terceira
edição).
Na nossa visão, o COBIT é um guia de boas práticas Framework conceitual é um conjunto de

conceitos usado para resolver um
apresentado na forma de um arcabouço ou framework, problema de um domínio específico.
em que os métodos são nele formalizados. Serve para orientar as decisões tecnológicas
das organizações. O COBIT independe das plataformas de TI adotadas nas
organizações, tal como independe do tipo de negócio e do valor e da participação que a
tecnologia da informação tem na cadeia produtiva da empresa. Encontra-se disposto em
quatro domínios estruturados em processos que são detalhados a seguir:
 planejar e organizar;
 adquirir e implementar;
 entregar e dar suporte;
 monitorar e avaliar.
54
A figura a seguir ilustra a estrutura do COBIT com os quatro domínios:
Figura 3.1 - Governança de TI

Fonte: disponível em <http://www.efagundes.com/Artigos/COBIT.htm>.
Acessado em 20 nov. 2010
Observamos na figura 3.1 os quatro domínios girando em torno da informação

organizacional. Esse modelo, essencialmente, tem o objetivo de abrigar essa ―gama‖ de
informações que dá origem ao conhecimento e à inteligência dos negócios, vistos na
Unidade anterior.
A seguir, detalharemos os quatro domínios do COBIT, por meio de seus processos, a

saber:
planejar e organizar: o domínio de planejamento e organização cobre o uso de

informação e tecnologia e especifica como pode ser usada, para que a empresa atinja
seus objetivos e metas. Ele também salienta que a forma organizacional e a
infraestrutura da TI devem ser consideradas para que se atinjam os melhores resultados
55
e produzam benefícios do seu uso. Detalharemos a seguir os 11 processos contemplados
nesse domínio:
I. definir o plano estratégico de TI;

II. definir a arquitetura da informação;
III. determinar a direção tecnológica;
IV. definir a organização de TI e seus relacionamentos;
V. gerenciar os investimentos em TI;
VI. gerenciar a comunicação das direções de TI;
VII. gerenciar os recursos humanos da área de TI;
VIII. assegurar o alinhamento de TI com os requerimentos externos;
IX. avaliar os riscos;
X. gerenciar os projetos;
XI. gerenciar a qualidade;
adquirir e implementar: o domínio de aquisição e implementação abrange a

identificação dos requisitos de TI, a aquisição de tecnologia e a implementação desta
dentro dos processos de negócio da organização. Esse domínio também envolve o
desenvolvimento de um plano de manutenção que a organização escolhe para aumentar
a vida útil do sistema de TI e de seus componentes. Tem 6 processos de controle, são
eles:
I. identificar as soluções de automação;

II. adquirir e manter os softwares;
III. adquirir e manter a infraestrutura tecnológica;
IV. desenvolver e manter os procedimentos;
V. instalar e certificar softwares;
VI. gerenciar as mudanças;
entregar e dar suporte: o domínio entrega e suporte concentra-se nos aspectos de

entrega de tecnologia da informação. Abrangem as questões de treinamento e
segurança, bem como os resultados e a execução de aplicações dentro do sistema de TI.
Tem 13 processos descritos, são eles:
I. definir e manter os acordos de serviços;

II. gerenciar os serviços de terceiros;
56
III. gerenciar a performance e a capacidade do ambiente;
IV. assegurar a continuidade dos serviços;
V. assegurar a segurança dos serviços;
VI. identificar e alocar custos;
VII. treinar os usuários;
VIII. assistir e aconselhar os usuários;
IX. gerenciar a configuração;
X. gerenciar os problemas e incidentes;
XI. gerenciar os dados;
XII. gerenciar a infraestrutura;
XIII. gerenciar as operações;
monitorar e avaliar: o domínio de monitoração e avaliação trabalha com a estimativa

estratégica das necessidades da empresa; mensurando-se o sistema atual de TI, atinge os
objetivos propostos, controlando os requisitos a fim de atender aos objetivos pré-
definidos. Seu objetivo principal é medir o desempenho de todas as ações de TI. Esse
domínio é considerado por muitos como o orientador das ações de auditoria do sistema
COBIT. A seguir, conheceremos os 4 processos existentes nesse domínio:
I. monitorar os processos;
II. analisar a adequação dos controles internos;
III. prover auditorias independentes;
IV. prover segurança independente.
Conforme vimos, o modelo COBIT segue diretivas de uma instituição normatizadora

internacional e expõe as melhores práticas para gerenciamento dos recursos de
tecnologia da informação. Tem como objetivo final o alinhamento estratégico da
organização.
O IT Information Infrastructure Library (ITIL) é uma biblioteca criada nos anos 80 pelo
governo britânico composta de um conjunto de orientações e sugestões práticas para o
gerenciamento de serviços de TI, proporcionando uma abordagem efetiva e eficaz no
uso de sistemas de informação. A operação e a gestão da infraestrutura de TI, objetos
57
centrais do ITIL, incluem aspectos de fornecimento e manutenção dos serviços de TI. A
metodologia ITIL surgiu com o intuito de reduzir os custos e melhorar a qualidade dos
serviços prestados pela área de TI, independente do tamanho da organização.
O ITIL é um modelo aberto, portanto qualquer empresa pode fazer uso de sua biblioteca
livremente (ou parte dela), não havendo necessidade de pagar royalty, o que contribui
enormemente para a utilização de seus processos. O objetivo principal da metodologia é
indicar ―o que fazer‖ ao invés de ―como fazer‖, dando destaque aos objetivos, às
atividades, às entradas e saídas de informações etc, facilitando a incorporação por
praticamente qualquer organização. A organização dessa biblioteca se dá por meio de
disciplinas que são separadas em processos. São elas:
 a perspectiva de negócios determina modelos para monitorar o alinhamento

estratégico entre o negócio e a TI;
 o gerenciamento de aplicações determina modelos para avaliar o
desenvolvimento, a implantação e a manutenção de aplicações na empresa;
 a entrega de serviços determina modelos para fazer com que as requisições
do usuário cheguem até ele com o nível de serviço desejado;
 o suporte a serviços determina modelos para acompanhar o nível de apoio à
grade de serviços de TI;
 o gerenciamento de infraestrutura determina modelos para monitorar a
evolução da infraestrutura de TI da organização.
As disciplinas ―Suporte a Serviços‖ e ―Entrega de Serviços‖ são a base do modelo ITIL,
descritas a seguir:
Suporte a Serviços:
service desk é uma função que tem a responsabilidade de acompanhar por toda a
organização o nível de satisfação do usuário. Não representa uma disciplina;
gerenciamento de incidentes estabelece propostas práticas que propiciem maior

rapidez na resolução de contingências, minimizando o impacto nos negócios;
58
gerenciamento de problemas fornece instrumentos para suprimir a reincidência de
problemas de forma pró-ativa;
gerenciamento de mudanças descreve as exigências necessárias para o

acompanhamento das mudanças tecnológicas, promovendo uma transição eficiente e
segura;
gerenciamento de atualizações e versões fornece instrumentos para fiscalizar a

disponibilidade de versões e novas aplicações para o usuário;
gerenciamento da configuração descreve as exigências para o modelo de

configurações do ambiente computacional;
Entrega de Serviços:
gerenciamento de nível de serviço zela pela garantia do exato atendimento às

exigências do serviço solicitado pelo usuário;
gerenciamento da iabilidade proporciona instrumentos que possibilitam avaliar a

disponibilidade e viabilidade da infraestrutura de TI, atendendo aos requisitos do
usuário;
gerenciamento inanceiro define práticas de administração dos recursos financeiros da

empresa destinados à TI;
gerenciamento da continuidade define mecanismos que permitam, mesmo em

situação de crise, a continuidade dos serviços aos usuários e clientes;
gerenciamento da capacidade define métodos para acompanhar o potencial de

serviços.
Podemos comprovar quais categorias da gestão tecnológica propiciam a manutenção de

um elevado padrão nos níveis de serviço de TI, a partir das referências apresentadas
sobre modelo ITIL, oferecidos ao usuário como padrão de qualidade demandada.
59
Assim como o COBTI, esse modelo busca criar um protocolo internacional para a
padronização da gestão da TI, fornecendo normas gerais a serem abordadas por
empresas de qualquer porte. Os modelos apontam ―o que fazer‖ e não ―como fazer‖. É
responsabilidade da empresa criar os recursos de controle de acordo com suas
necessidades especiais.
O CMM e o SPICE propõem a criação de níveis de qualidade e maturidade na gestão

dos processos de desenvolvimento de software.
3.2. Qualidade no processo de software

O softwar,e na maioria das vezes, é considerado o vilão dos custos com tecnologia. Para
organizações com processos específicos, empresas de grande porte ou, ainda, em
organizações em que a TI traz vantagens competitivas, não recomendamos produtos
prontos (―pacotes‖ de softwares), pois não suprem as necessidades da organização,
sendo necessário o desenvolvimento de soluções específicas que satisfaçam as
particularidades existentes no escopo.
Ao se optar pelo desenvolvimento personalizado, é crucial termos em mente os modelos

de gestão da qualidade do processo de desenvolvimento, objetivando garantir a redução
de custos, a otimização de recursos e, ainda, a qualidade do produto final. Iremos tratar
a seguir de dois modelos, o CMM e o SPICE, usados para gerenciar a qualidade no
processo de software. Entretanto, lembramos que existem muitos outros modelos que
poderão ser estudados futuramente, caso necessite de um aprofundamento sobre esse
tema.
O modelo Capability Maturity Model (CMM) foi fixado pelo SEI — Software
Engineering Institute (SEI), definido como a somatória das ―melhores práticas‖ para
diagnosticar e avaliar a maturidade do software em desenvolvimento numa organização.
Não deve ser confundido como uma metodologia, pois o CMM não diz o que fazer, mas
sim como deve ser feito. Descreve os estágios de maturidade das organizações durante o
processo de evolução no ciclo de desenvolvimento de software, por meio de uma
60
contínua avaliação, um levantamento de problemas e de ações corretivas, dentro de uma
estratégia de melhoria de processos.
Uma organização é considerada num maior grau de maturidade de acordo com o nível
evolutivo de seu processo de desenvolvimento. Um processo de desenvolvimento de
software equivale a um grupo de métodos, práticas, atividades e transformações que
uma equipe dispõe para desenvolver e manter o software e seus produtos associados
(planos e documentos de projeto, código, manuais de usuário e casos de teste).
Em uma organização cujo grau de maturidade é alto, o processo de desenvolvimento de

software é claramente compreendido por todo o corpo técnico. Tal compreensão se dá
pela existência de documentação e políticas de treinamento, continuamente
acompanhado e aperfeiçoado
Otimizado
pelos usuários. Aperfeiçoamento
contínuo
No que corresponde ao processo

de desenvolvimento do software Gerenciado
Processo
adotado nas organizações, o previsível
modelo CMM estabelece cinco

Definido
níveis de maturidade, definindo Processo
padronizado
uma escala ordinal que guia as
organizações no caminho do Repetível
aperfeiçoamento. Processo
disciplinado
São apresentados, na figura 3.2,

Inicial
os cinco níveis de maturidade
Figura 3.2 - Os níveis de maturidade de um processo de
estabelecidos no modelo CMM. desenvolvimento de software
Observamos também a criação Fonte: Adaptado Rocha (2001)
de um grupo de ações que possibilitarão uma organização subir de um degrau para o
outro na escala produzida na figura em questão.
Ad hoc: em engenharia de software, a expressão é

utilizada para designar ciclos completos de No nível inicial de maturidade, os processos
construção de softwares que não foram
devidamente projetados em razão da necessidade
são geralmente ―ad hoc” e imprevisível. A
de atender a uma demanda específica do usuário,
ligada a prazo, qualidade ou custo.
61
organização geralmente não dispõe de um ambiente estável. O sucesso não depende do
uso de processos estruturados, mas sim da competência e do heroísmo dos seus
funcionários. Por conta do imediatismo, produz serviços e produtos que, em geral,
funcionam, mas ultrapassam, frequentemente, o prazo dos projetos e o orçamento.
A capacidade de uma empresa situada no nível 1 é totalmente caótica, uma vez que o
processo de desenvolvimento é instável, sujeito a modificações brutais e assíduas, não
só de um projeto a outro, mas também na realização de um mesmo projeto.
Nesse nível, estimar custos, prazos e qualidade do produto é algo utópico, totalmente
fora do contexto e da política de desenvolvimento.
No nível repetível, são estabelecidas estratégias de desenvolvimento de software e

tarefas de suporte a estas estratégias. A elaboração de novos projetos é baseada nas
experiências obtidas com projetos anteriores. Para atingir esse nível, é imprescindível a
empresa institucionalizar a gerência efetiva de seus projetos de software, de modo que o
sucesso alcançado em projetos anteriores possa ser aplicado nos projetos em andamento.
Nesse nível, o trabalho a ser realizado para cumprir os requisitos do software são
planejados e supervisionados no decorrer da realização do projeto. São estabelecidos
padrões de projeto, devendo a organização garantir a sua efetiva execução. Pelos
esforços em gerenciar e acompanhar o projeto de software, a capacidade de uma
organização que se encontra nesse nível pode ser definida como disciplina.
No nível definido, o processo de desenvolvimento de software é fundamentado tanto no

gerenciamento quanto na realização de tarefas de engenharia. Isto é feito por meio da
documentação, padronização e integração, contextualizando a organização que opta por
essa versão para criar e manter o software.
Os gerentes de projetos e os membros do grupo técnico utilizam como referência os

processos das organizações que se encontram nesse nível, baseando-se em práticas
definidas pela engenharia de software.
62
Como forma de disseminar e normatizar as práticas adotadas no processo definido, são
criados programas de treinamento oferecidos ao nível da organização.
As características individuais de cada projeto influem, na grande maioria das vezes, na

melhoria de um processo de desenvolvimento, sendo executado, quando necessário, em
cada projeto em desenvolvimento. Um processo de desenvolvimento claro é composto
por padrões, rotinas para a criação das atividades envolvidas, mecanismos validadores e
avaliatórios, seguindo determinados critérios.
Embora as políticas de gerenciamento e as práticas da engenharia de software sejam

aplicadas de forma efetiva e repetida, uma organização situada nesse nível deve ser
caracterizada pela normalização e estabilidade.
No nível gerenciado, realiza-se a coleta de mensurações do processo e do produto

obtido, o que permitirá a supervisão da produtividade (do processo) e a qualidade (do
produto).
É estabelecida uma base de dados para juntar e verificar os dados existentes nos projetos
de software. Ações com consistência e clareza compõem uma característica das
organizações situadas nesse nível, as quais se fixam como uma referência para avaliar
os processos de desenvolvimento e os produtos. Os produtos são resultado de um alto
controle durante o processo de desenvolvimento. Nas linhas de produção definidas, as
variações de desempenho do processo podem ser separadas das variações ocasionais
(ruídos). O aprendizado de novas tecnologias (ou o novo domínio de aplicação), que
representa certo risco, é conhecido e cuidadosamente gerenciado.
A característica principal de uma organização situada nesse nível é a previsibilidade,

pois os processos são medidos e operam em limites distintos.
No nível otimizado, a organização gera melhorias contínuas no processo de

desenvolvimento, usando, para tal, uma realimentação quantitativa do processo e
empregando novas ideias e tecnologias. As melhorias são definidas após a identificação
dos pontos falhos no processo corrente e das modificações vitais para a eliminação da
63
ocorrência de falhas. Análises de custo/benefício são feitas em cima do processo de
desenvolvimento, baseado em dados colhidos de experiências anteriores.
O modelo de avaliação de processos de software conhecido mundialmente nos dias de

hoje é o CMM, produzindo, inclusive, certificações internacionais que comprovam a
maturidade da organização no desenvolvimento de softwares com um documental
preciso e metodológico.
A comunidade de usuários corporativos tem aderido a essa certificação por ser um forte
indicador de qualidade nos serviços.
O projeto SPICE iniciou-se em 1993 num esforço de atividades conjuntas da ISO e IEC
e de cinco centros técnicos (EUA, Canadá, América Latina, Europa, Pacífico Norte e
Pacifico Sul). A norma ISO/IEC 15504 foi publicada em outubro de 2003.
Ela é composta de um padrão para a medição do processo de software, que visa a

motivar a capacitação dos processos de uma organização. É fundamental para a
elaboração do conceito de modelo contínuo. Os modelos contínuos de processo
selecionam os níveis de capacidade de processo, dos processos propriamente ditos.
Diferente dos modelos por estágio (como o SW-CMM), os modelos contínuos permitem
que uma organização determine quais são os mais importantes processos para os
objetivos, o contexto e a estratégia de negócio da empresa, orientando a avaliação e o
aprimoramento desses processos, tendo como base os níveis de capacidade.
A citada norma presta-se à realização de avaliações de processos de software com dois

objetivos: melhoria dos processos e determinação da capacidade dos processos de uma
organização (ROCHA, 2001).
O uso da norma faz com que as empresas percebam a existência ou não de processos
específicos, bem como o aprimoramento dos já existentes. O diagnóstico de uma
avaliação é um perfil da instituição em forma de matriz, em que temos, nas linhas, os
processos e, nas colunas, os níveis (capacidade de cada processo).
64
O SPICE é voltado para qualquer organização envolvida no processo de criação de
software. Enquanto empresas desenvolvedoras de software podem utilizar o SPICE para
melhoria de seus processos de produção, empresas adquirentes poderão avaliar
fornecedores em potencial, segundo o seu perfil de capacidade (ROCHA, 2001).
O SPICE tem um modelo de referência que serve de base para o processo de avaliação.
EsSe modelo é um conjunto padronizado de processos fundamentais, que orientam para

se ter uma boa engenharia de software. Esse modelo estabelece duas dimensões: a
dimensão de processo e a dimensão de capacidade (ROCHA, 2001; REZENDE, 1999).
Na dimensão de processo, o modelo encontra-se dividido em cinco grandes categorias

de processo: Cliente-Fornecedor, Engenharia, Suporte, Gerência e Organização. Cada
uma é detalhada em processos mais específicos. Está tudo descrito em detalhes na
norma.
Na dimensão de capacidade, o foco é avaliar a aptidão da organização em cada processo

e possibilitar a sua melhoria. O modelo de referência do SPICE inclui seis níveis de
capacitação dos processos: 0 – incompleto; 1 – realizado; 2 – gerenciado; 3 –
estabelecido; 4 – previsível; 5 – otimizado.
Uma das colaborações do modelo SPICE é delimitar em seu modelo de referência todos
os processos inseridos no desenvolvimento de software, organizados em categorias. No
quadro abaixo, observamos a estrutura completa das categorias e dos processos de cada
categoria:
Tabela 3.1 - Análise da dimensão processo

Processo Descrição
CUS-Cliente-Fornecedor Processos que impactam diretamente os produtos e serviços de
software na fornecedor para o cliente.
CUS.1 Adquirir software
CUS.2 Gerenciar necessidades do cliente
CUS.3 Fornecer software
CUS.4 Operar software
CUS.5 Prover serviço ao cliente
65
ENG – Engenharia - Processos que especificam, implementam ou mantêm um sistema ou
produto de software e sua documentação
ENG.1 Desenvolver requisitos e projeto do sistema
ENG.2 Desenvolver requisitos de software
ENG.3 Desenvolver o projeto do software
ENG.4 Implementar o projeto do software
ENG.5 Integrar e testar o software
ENG.6 Integrar e testar o sistema
ENG.7 Manter o sistema e o software
SUP – Suporte - Processos que podem ser empregados por qualquer um dos outros
processos
SUP.1 Desenvolver a documentação
SUP.2 Desempenhar a gerência de configuração
SUP.3 Executar a garantia da qualidade
SUP.4 Executar a verificação dos produtos de trabalho
SUP.5 Executar a validação dos produtos de trabalho
SUP.6 Executar revisões conjuntas
SUP.7 Executar auditorias
SUP.8 Executar resolução de problemas
MAN - Gerência - Processos que contêm práticas de natureza genérica que podem ser
usadas por quem gerencia projetos ou processos dentro de um ciclo de vida de software
MAN.1 Gerenciar o projeto
MAN.2 Gerenciar a qualidade
MAN.3 Gerenciar riscos
MAN.4 Gerenciar subcontratantes
ORG – Organização - Processos que estabelecem os objetivos de negócios da organização
ORG.1 Construir o negócio
ORG.2 Definir o processo
ORG.3 Melhorar o processo
ORG.4 Prover recursos de treinamento
ORG.5 Prover infra-estrutura organizacional
Fonte: Rocha (2001).
A norma detalha cada um dos processos mencionados na tabela 3.1. Cada um deles tem
uma definição mais detalhada, uma lista das consequências da sua implementação bem
sucedida e uma exposição detalhada de cada uma das práticas básicas.
Os níveis de capacidade estabelecem uma escala para a mensuração da capacidade de

uma empresa realizar um determinado processo e também podem ser usados como
parâmetros para a melhoria desses processos. Os seis níveis de capacidade e suas
caracterizações são descritos a seguir:
66
nível 0 – incompleto: o processo geralmente não atinge suas metas ou não está
implantado;
nível 1 – executado: o processo geralmente atinge suas metas;
nível 2 – gerenciado: o processo atinge suas metas e é administrado com planejamento,

acompanhamento e adequação de suas atividades e seus resultados são adequadamente
checados, documentados e controlados;
nível 3 – estabelecido: o processo é realizado e supervisionado, utilizando um

procedimento (processo padrão) que é capaz de alcançar os objetivos do processo e que
traça as principais atividades técnicas e gerenciais, incluindo recomendações para sua
adaptação às necessidades específicas de cada execução;
nível 4 – previsível: o processo definido é executado rigidamente dentro de limites de

controle estabelecidos, atingindo as metas propostas no processo; as medições
minuciosas de desempenho são colhidas e verificadas, para uma compreensão
quantitativa da capacidade de processo;
nível 5 – otimizando (em otimização): o desempenho do processo é frequentemente

otimizado para atender aos objetivos correntes e aos futuros de negócio; o processo
atinge repetitividade em atingir seus objetivos de negócio estabelecidos.
Como foi mostrado, o modelo SPICE é padronizado pela ISO e busca ter um escopo
mais minucioso, pois avalia, independentemente, cada processo de elaboração de
software, diferentemente do CMM que avalia a empresa como um todo. Em
contrapartida, a abordagem do SPICE é mais abrangente enquanto o CMM nasceu
unicamente para monitorar processo de software. Avaliando pros e contras, o CMM tem
melhor aceitação no mercado de software, contudo cada método tem seu lugar
especifico.
Destacamos que ambas as metodologias têm uma preocupação em comum: checar se o

produto final atenderá às necessidades do usuário. Equipes multidisciplinares com visão
de gestão estão presentes durante a execução desses processos e não apenas
profissionais de informática. Discutiremos, a seguir, questões envolvendo a ética e o
controle de privacidade da informação em TI. Serão apresentadas também as
preocupações no campo do meio ambiente e da saúde ocupacional.
67
3.3 Tendências tecnológicas e ética
O constante avanço tecnológico desencadeia uma evolução no processamento de dados
dos computadores, a nanotecnologia, somados ao baixo custo das transmissões de
dados. O uso massivo da Internet tem desencadeado drásticas mudanças não só no
âmbito das organizações, mas nas questões individuais e sociais, cujo referencial
disponível para debate encontra-se no campo da ética. Aspectos como novas
modalidades de crimes, saúde ocupacional, privacidade, dentre outros são objetos de
discussão dentro e fora das organizações, e, consequentemente, como as mudanças
tecnológicas são relativamente recentes e constantes, torna-se vital que as empresas
como um todo (sociedade, governo, organizações) aprofundem-se nesses temas.
Para Laudon & Laudon (2004), quatro tendências tecnológicas básicas levantam
questões éticas para a discussão:
Tabela 3.2 - Tendências tecnológicas e questões éticas

Tendência Impacto
Capacidade de computação dobra a cada 18 Crescente número de organizações dependentes de sistemas
meses; computacionais;
Declínio nocCusto de armazenamento de dados; Organizações podem manter facilmente bancos de dados
sobre os indivíduos;
Sofisticação das ferramentas de análise de Empresas podem tratar grande quantidade de informações
dados (ver B. I. na unidade 2 deste material); sobre indivíduos e traçar perfis específicos;
Avanço das redes e Internet. Tornou mais fácil a cópia de dados de um local para outro
bem como acessar dados pessoais em localidades remotas.
Fonte: Adaptado de Laudon & Laudon (2004).
Na tabela 3.2, evidencia-se dois grandes blocos de mudanças no cenário tecnológico: (a)
aspectos relacionados à infraestrutura de computação (hardware), que se tornaram
acessíveis, mais baratos e com maior capacidade; (b) aspectos relacionados a softwares
que propiciam armazenamento e tratamento mais elaborado dos dados individuais.
Essas mudanças geram questões éticas na área de sistemas de informações que podem
ser observadas sob quatro perspectivas, segundo Stair (1998):
rivacidade: quais dados de clientes podem ser revelados, quais podem ser trocados
entre empresas, que garantias de privacidade um individuo tem ao expor suas
68
informações a uma empresa. Discute-se a forma como as informações devem ser
coletadas e como empregá-las no ambiente computacional;
acuidade: é a confiabilidade ou veracidade dos dados armazenados; por vezes,

informações desatualizadas ou errôneas em bancos de dados prejudicam a análise de
crédito de um cliente, inviabilizam sua contratação em um emprego, gerando
constrangimento, entre outras possíveis situações. Algumas perguntas devem ser
respondidas: Que atitudes o usuário deve ter para garantir a veracidade dos dados? De
quem é a responsabilidade de armazenar e divulgar informações incorretas?
Propriedade: pode ser descrita de duas formas: a) direitos autorais - a propriedade

sobre uso do software, pirataria e cópias ilegais; b) base de dados - a propriedade sobre
as informações que alimentam os bancos de dados (informações de clientes,
experiências dos funcionários, dados sobre o mercado e a concorrência). A pergunta
vital é: A quem pertencem essas informações? À organização, ao funcionário, ao cliente
ou a todos?
Acesso: trata das garantias do indivíduo em ter o acesso as suas informações pessoais e
poder corrigi-las a qualquer tempo. Portanto, um cliente pode obter informações sobre
sua situação de crédito em qualquer entidade de acompanhamento de crédito? E em uma
empresa privada? Pode alterá-la ou solicitar que sejam retiradas?
Essas questões gerais, levantadas por Stair (1998), destacam os embaraços que a
disponibilidade da informação em meio eletrônico podem causar. Contudo, no ambiente
de trabalho, existem questões específicas sobre emprego e privacidade a serem
abordadas. Laudon e Laudon (2004) descrevem duas questões éticas principais,
relacionadas ao ambiente de trabalho:
emprego: muitas empresas têm dito que pretendem, com o uso maciço da tecnologia da
informação, diminuir sua força de trabalho. Tais declarações e ações aumentam o nível
de estresse, gerando uma sensação de impotência e frustração frente aos avanços
tecnológicos.
69
Em contrapartida, as organizações justificam que os efeitos danosos do desemprego
podem ser amenizados com a requalificação do seu quadro profissional no uso da TI.
Mas as estatísticas indicam o rumo para um modelo de desenvolvimento econômico e
de produção que necessita de emprego, pois o número de atividades, mesmo no setor de
serviços que podem hoje ser automatizadas, vem crescendo constantemente;
Monitoramento: qual o custo à organização se durante o expediente um colaborador

enviar ou acessar um e-mail particular? E se acessar um site de e-commerce? Esta
flexibilidade ao trabalhador é desejável? Gera um maior conforto ocasionando maior
produtividade? Ou, ao contrário, é prejudicial, reduz o nível de atenção do colaborador,
consome tempo de trabalho e aumenta o tráfego na rede com atividades improdutivas
para a organização?
Inúmeras organizações resolvem essa situação simplesmente monitorando os e-mails

corporativos e pessoais, assim como os sites acessados no ambiente de trabalho,
gerando relatórios com a possibilidade de ler os conteúdos dos e-mails. As empresas
alegam que os recursos computacionais disponibilizados são de sua propriedade,
reservando-se no direito de zelar pelas informações que circulam em sua rede. Inúmeras
empresas já demitiram colaboradores por acessarem conteúdos inadequados durante o
expediente. Essa é uma questão que continua em pauta, sem que haja uma decisão por
privacidade que ampare o trabalhador ou por propriedade e produtividade que ampare a
organização. O que tem sido prática em muitas empresas é uma divulgação constante
das normas de condutas para uso do ambiente computacional.
3.4 Tecnologia da informação, saúde e meio ambiente

Segundo Stair (1998), a TI ocasiona problemas de saúde relativos à lesão por esforço
repetitivo(LER) e ao chamado tecnoestresse.
A LER é ocasionada por movimentos repetitivos. Afeta principalmente digitadores e

programadores. Várias organizações estabelecem a obrigação do uso de luvas especiais
que dificultam uma posição inadequada das mãos, evitando tais lesões. Além da LER,
os problemas relativos à postura interferem diretamente na coluna do profissional, que
70
fica por longos períodos sentado de forma inadequada Ergonomia
Disciplina científica que estuda as
ou utilizando móveis sem nenhuma ergonomia. interações dos seres humanos com os
diversos sistemas. Existe nas áreas
cognitiva, organizacional e física e
O tecnoestresse pode ser definido como um conjunto de aborda o uso de móveis
equipamentos.
experiências frustradas com a tecnologia (bip, telefone Fonte: www.abergo.org.br
Acesso em 11 jan. 2011
celular, computador, programas de computador, forno
microondas, caixa eletrônico e controle remoto). O comportamento define-se como
doença quando a exigência para se adaptar às novas tecnologias se torna constante.
Com relação ao meio ambiente, o referido autor ilustra a preocupação crescente da

sociedade e das empresas com: (a) os chamados ―lixos tecnológicos‖, pois os
componentes são tóxicos (solventes, adesivos, mercúrio, soldas, bromado etc); (b) a
redução drástica do consumo de energia dos equipamentos de informática; (c) a criação
de empresas com o foco na reciclagem de componentes é uma preocupação eminente.
As discussões sobre meio ambiente e saúde são temas de extrema relevância e tendem a
dobrar no próximo quinquênio, e, caso não seja dada a devida importância, os efeitos
serão danosos a toda sociedade.
Podemos verificar nas organizações a preocupação com a informação e o ser humano

sobre quatro enfoques funcionais, de acordo com Laudon e Laudon (2004): (a) as áreas
financeira e contábil exigem exatidão, confiabilidade e, sobretudo, segurança no registro
das informações; (b) a área de recursos humanos necessita de constante atualização dos
cadastros funcionais, disponibilização dos dados registrados, bem como clareza de
condutas éticas esperadas; (c) as áreas de produção dependem da correta padronização,
parametrização e confiabilidade das informações na realização das transações com
fornecedores e com a logística; (d) a área de vendas e marketing, porque lida com
informações pessoais dos seus clientes, com todas as questões éticas, com a privacidade
e o acesso, que se aplicam aos de aspectos comerciais de confiabilidade das informações
do produto.
Percebe-se a importância do gestor ter uma visão abrangente do papel da informação em

cada uma das áreas funcionais da organização, permitindo aplicar preceitos éticos de
forma mais adequada em cada uma delas.
71
Verificamos nesta Unidade que governança tecnológica nada mais é que a gestão
buscando integração, colaboração e aumento qualitativo na gestão da tecnologia.
COBIT significa Control Objectives for Information and related Technology,
traduzindo diretamente temos : ―Controle de Objetivos para Informação e Tecnologia
Relacionada‖ , uma ferramenta que gerencia e controla as ações de TI nas empresas,
visando a garantir o alinhamento entre os negócios e a TI.
O ITIL, que significa IT Information Infrastructure Library, é um grupo de

recomendações e melhores práticas para operar e gerenciar serviços de TI, propiciando
uma abordagem eficaz no uso de sistemas de informação. Abrange cinco disciplinas:
Perspectiva de Negócios, Gerenciamento de Aplicações, Entrega de Serviços, Suporte a
Serviços;,Gerenciamento de Infraestrutura;
A SPICE (ou norma ISO/IEC 15504) é um padrão que avalia o processo de software,
com o objetivo de estabelecer o nível de capacitação dos processos de uma
organização.
O modelo Capability Maturity Model (CMM) pode ser definido como a soma das
"melhores práticas" para diagnosticar e avaliar a maturidade do desenvolvimento de
softwares em uma organização.
3.6 Para saber mais

Sites
Acesse o site https://www.isaca.org/Pages/default.aspx e pesquise informações sobre o

COBTI. Esta organização é responsável por sua atualização.
Acesse o site http://www.mct.gov.br/ e confira os projetos voltados para o estímulo das

certificação CMM nas empresas brasileiras. Observe as estatísticas das empresas que já
têm certificação e os níveis em que se encontram.
72
Acesse o site http://www.info.abril.com.br/aberto/infonews/082007/31072007-30.shl e
leia o artigo, escrito por Omar Paixão, A vida depois do ITIL e reflita sobre a
importância de se obter uma certificação nessa área.
3.7 Atividades
1- Em que nível de maturidade a CMM situa-se uma empresa de software que
gerencia seu processo produtivo por meio de cronograma, fluxogramas e modelos
descritivos dos módulos do sistema? Explique.
2- Imagine a seguinte situação: uma empresa (estrutura descentralizada) ficou sem

comunicação com 1/3 de suas unidades de negócio por falha no provedor de
Internet, resultando numa queda da qualidade de atendimento nessas unidades.
Qual disciplina ITIL é responsável por cuidar dessa situação? E no COBIT?
Justifique a sua resposta.
3- Faça uma pesquisa no http://www.google.com sobre empresas que prestam

consultoria em governança tecnológica e quais os nichos de mercados atendidos por
elas. Compartilhe essa informação com seus colegas.
4- Verifique na área de TI da organização onde você atua se são adotadas práticas

formais de governança tecnológica. Em caso positivo, avalie sob seu ponto de vista
a efetividade dessas práticas.
5- Pesquise sobre a LEI SARBANES-OXLEY (SOX) e faça uma analogia com o

conteúdo estudado nesta Unidade. Quais os pontos positivos e negativos e seu
impacto na gestão das organizações financeiras e na área de TI.
73
74
Unidade 4
Unidade 4 . Gestão estratégica e sistemas de
informações
"Mestre não é quem sempre ensina, mas quem de repente aprende."

João Guimarães Rosa
Nesta Unidade, notaremos como a tecnologia da informação se torna peculiar quanto

aos seus resultados. A simples disponibilização dos recursos computacionais (banco de
dados, redes, sistemas de ERP, CRM, BI, DW etc) não é garantia de otimização da
produtividade. Contudo, a organização não deve abster-se das inovações tecnológicas e,
dessa forma, a gestão da tecnologia da informação deve propiciar implementos
tecnológicos, suprindo as necessidades organizacionais, buscando garantir a
maximização do uso dos recursos tecnológicos.
Conceitos como gestão do conhecimento, balanced scorecard e alinhamento estratégico

ultrapassam as aplicações convencionais da TI, gerando um rol de processos, fundindo
aplicações de TI com macro estratégias, buscando valor para a rede de negócios das
organizações. Nesta Unidade, trataremos justamente desses conceitos que orbitam entre
o estratégico e a TI.
4.1 Gestão do conhecimento - GC

A partir da inserção progressiva dos recursos da Tecnologia da Informação (TI) nas
décadas de 80 e 90, as empresas experimentaram uma transformação nos seus processos
de negócio. Entre outros aspectos, essa modificação visava a reduzir o grau de incerteza
75
na tomada de decisões, otimizar os processos organizacionais e ampliar a integração nas
relações cliente-fornecedor.
Outra visão, que despontou ao longo dos anos 90, buscava aprofundar-se nos fatores
intraorganizacionais que elevavam a eficiência organizacional e sua capacidade de
inovação. Esses estudos apontavam para dois caminhos principais: a tecnologia da
informação e a capacidade de aprendizagem e a inovação da organização. A
comprovação desta última subsidiou o desenvolvimento de uma área de estudos focada
na investigação dos elementos potencializadores da criação, no uso e compartilhamento
do conhecimento, nas organizações e na própria sociedade. Tal área de estudos passou a
ser chamada de gestão do conhecimento (GC).
A gestão do conhecimento procura entender e criar metodologias a fim de ampliar as

experiências, habilidades e competências dos colaboradores, das organizações e da
sociedade como um todo. A TI continua, nesse contexto, desempenhado um papel
fundamental como instrumento captador e disseminador da informação.
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997, p. 27), gestão do conhecimento é ―a capacidade de

uma empresa de criar novo conhecimento, difundi-lo na organização como um todo e
incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas‖, ao passo que Stankosky (2003) a
considera como uma construção renovada de maneira sistêmica, ponderada e sem
restrições, a qual gera um retorno eficaz do conhecimento relacionado.
Para desenvolver um projeto de gestão do conhecimento, na visão desses autores, é

necessário apoiar-se em três ações: colaborar, compartilhar e consultar. A colaboração
significa a possibilidade de elementos diferentes contribuírem sob suas óticas para
desenvolver soluções em comum. O compartilhamento democratiza as informações e os
conhecimentos de pessoas e as áreas diversas, permitindo acesso irrestrito. Consultar
significa permitir, por meio de mecanismos diversos, que um número crescente de
pessoas possa pesquisar a informação que deseja. Dessa forma, a GC depende
basicamente da capacidade de integração e comunicação na organização.
De fato, um aspecto vital para o sucesso das organizações é o uso e a manipulação total
da informação disponível. Somado a isso, há uma tendência das organizações em
76
fornecer um local de trabalho de alto desempenho, fazendo com que os profissionais
explorem dados, desenvolvam processos e produtos inovadores e atendam às demandas
de clientes e fornecedores de modo eficiente. Esse tipo de solução possibilita aos
funcionários a localização do conteúdo, dos artefatos e das pessoas de maneira efetiva,
assim como acesso à comunicação e colaboração (SILVA FILHO, 2010).
DesSa maneira, as organizações que aplicam a GC preocupam-se com a construção do

conhecimento, com objetivo de promover sua ampliação para os colaboradores.
4.2 Dimensões do conhecimento

Nonaka e Takeuchi (1997) desenvolveram também uma estrutura conceitual na qual as
visões tradicionais e não tradicionais do conhecimento são integradas à teoria da criação
do conhecimento organizacional. Essa estrutura conceitual básica contém duas
dimensões: epistemológica e ontológica.
Pela dimensão ontológica, o conhecimento só é criado por indivíduos. Uma empresa

não pode gerar conhecimento sem indivíduos. A geração do conhecimento
organizacional pode ser entendida como um processo que aumenta
―organizacionalmente‖ o conhecimento da organização. Esse processo acontece dentro
de uma ―comunidade de interação‖ em expansão, que ultrapassa níveis e fronteiras
interorganizacionais.
A dimensão epistemológica tem por base a distinção estabelecida entre conhecimento

tácito (oculto) e conhecimento explícito. O conhecimento tácito é pessoal, informal,
específico ao contexto e, assim, difícil de ser formulado e comunicado. Já o
conhecimento explícito (ou ―codificado‖) refere-se ao conhecimento que é possível ser
transmitido em linguagem formal e sistemática. Os seres humanos adquirem
conhecimentos criando e organizando ativamente suas próprias experiências. Assim, o
conhecimento que pode ser expresso por palavras e números representa apenas a ponta
do iceberg do conjunto de conhecimentos como um todo (NONAKA e TAKEUCHI,
1997).
77
A tabela a seguir mostra as classificações do conhecimento com suas definições e
exemplos:
Tabela 4.1 - Tipos de conhecimento e suas respectivas aplicabilidades

Classificações do conhecimento e exemplos
Tipo de conhecimento Definição Exemplos
Tácito Conhecimento enraizado nas ações e na Os melhores recursos ou meios para tratar um
experiência, implicado em um contexto cliente corretamente.
específico.
Tácito cognitivo Modelos mentais. Crença de uma pessoa sobre as relações causa-
efeito.
Tácito técnico ―Saber fazer‖ aplicável a um trabalho Destrezas ou habilidades

concreto. para a cirurgia.
Explícito Conhecimento articulado e Conhecimento dos principais clientes em uma

generalizado, normalmente codificado que se região. O manual de instruções que acompanha
comunica por meio de linguagem natural ou o eletrodoméstico contém conhecimento sobre
forma simbólica. a forma apropriada de usá-lo.
Individual Criado pelo indivíduo e inerente a ele. Ideias ou entendimento extraído de um

determinado projeto.
Social Criada pelas ações coletivas de um grupo e Normas para a comunicação no interior do
inerente ao grupo. grupo.
Fonte: Adaptado de Nonaka e Takeuchi (1997).
De acordo com a visão de Nonaka e Takeuchi (1997), o conhecimento tácito e o

conhecimento explícito não são entidades totalmente separadas e sim mutuamente
complementares, pois interagem reciprocamente e realizam trocas nas atividades
criativas dos seres humanos. No entanto, é importante destacar a dificuldade de registrar
o conhecimento tácito a fim de torná-lo explícito. Esse processo, quando alcançado, é
denominado externalização.
A externalização evidencia-se por um processo de transcrição do conhecimento

intangível em palpável. É um processo de criação do conhecimento por meio do qual o
conhecimento tácito se torna explícito, expresso por metáforas, analogias, conceitos,
hipóteses ou modelos. O processo de elaboração do conceito é incitado pela reflexão
coletiva ou pelo diálogo. A riqueza da imaginação dos líderes e da linguagem figurativa
é um fator primordial na obtenção do conhecimento dos integrantes do projeto. O
78
quadro seguinte ilustra os modos de conversão do conhecimento, mostrando as
combinações e suas respectivas aplicações:
Tabela 4.2 - Modos de conversão do conhecimento e aplicação

Modos de conversão do conhecimento e aplicação
Conversão Combinação Aplicabilidade
Compartilhamento de experiências. Exemplo: aprendizado de

Tácito para Tácito Socialização
uma arte.
Tácito para explícito Externalização Transcrição e documentação de experiências.
Os indivíduos trocam e combinam conhecimento por meio de

Explícito para explícito Combinação meios como documentos, reuniões, chat. Exemplo: educação,
treinamento formal.
Incorpora o conhecimento explícito no conhecimento tácito.

Explícito para tácito Internalização Exemplo: perícias do tipo
―aprenda fazendo‖.
Fonte: Adaptado de Nonaka e Takeuchi, 1997.
O método de externalização tem por base a combinação da dedução e indução. É

geralmente orientado pela metáfora e/ou analogia, característica muito eficiente na
estimulação do processo criativo. Essa característica complica a utilização da TI
convencional como apoio, dadas as restrições para captar pequenas diferenças
metafóricas e analógicas.
Conforme evidenciado, aplicações de sistemas de informações têm enorme dificuldade

em obter a essência da gestão do conhecimento. Ela acontece pela somatória dos
recursos de SI, por meio dos sistemas integrados, do e-business, com sistemas de
Internet e Intranet, BI, DM, todos podem ofertar contribuições para o desenvolvimento
da CG. Porém, destacamos que essas são apenas ferramentas, a empresa deve estar
preparada para garantir um ambiente de trabalho colaborativo.
A seguir, apresentamos um conceito mais especializado e aplicado da CG. Buscam-se

respostas para as seguintes perguntas: Qual o valor do conhecimento? Quais são as
formas ―materializadas‖ de conhecimento na empresa? O conceito de capital intelectual
trata disso.
79
4.3 Capital intelectual - CI
As organizações atualmente valorizam o conhecimento tácito, habilidades, ou seja no
meio técnico o know-how(como de fazer) de seus colaboradores. A tecnologia da
informação está presente nesse contexto, a principio, como uma das categorias de
capital intelectual. E posteriormente, como o apoio para maximização das
potencialidades intelectuais.
A origem do capital intelectual surgiu com a sociedade do conhecimento, caracterizada

por uma série de mudanças e transformações.
Para Edvinsson e Malone (1988, p. 19), o capital Intelectual ―é um capital não

financeiro que representa a lacuna oculta entre o valor de mercado e o valor contábil.
Sendo, portanto, a soma do Capital Humano e do Capital Estrutural‖. Edvinsson e
Malone (1988) exemplifica, por meio do desenho de uma árvore (sentido figurado), o
capital intelectual:
[A]s partes visíveis da árvore, tronco, galhos e folhas, representam a
empresa conforme é conhecida pelo mercado e expressa pelo processo
contábil. O fruto produzido por essa árvore representa os lucros e os
produtos da empresa. As raízes, massa que está abaixo da superfície,
representa o valor oculto. Para que a árvore floresça e produza bons
frutos, ela precisa ser alimentada por raízes fortes e sadias
(EDVINSSON e MALONE, 1988, p. 28).
Drucker (1994), em seus trabalhos científicos, analisou o poder da informação como

originário de ações de sucesso, essenciais à criação e permanência das organizações no
mercado. Quanto mais cedo obtivermos informações antecipadas, maiores serão as
chances de criar, planejar, controlar, solucionar ou oportunizar o momento.
Crawford (1994) norteia que, numa economia do conhecimento, os recursos humanos e

não o capital físico e financeiro constitui as vantagens competitivas das organizações e
a gerência deve maximizar a preparação de trabalhadores altamente especializados.
Stewart (1998) afirma que o capital intelectual constitui a matéria intelectual -

conhecimento, informação, propriedade intelectual e experiência que pode ser utilizada
para gerar riqueza.
80
Para Chiavenato (2004), capital intelectual é a soma de tudo o que você sabe. Em
termos organizacionais, o maior patrimônio de uma organização é algo que entra e sai
pelas suas portas todos os dias, ou seja, são os conhecimentos que as pessoas trazem em
suas mentes sobre produtos, serviços, clientes, processos, técnicas etc.
A procura desse tipo de capital de valor incalculável é tida como um trabalho árduo e
resistivo, pois é impossível mensurar o valor das aptidões de seus colaboradores,
tampouco informar a depreciação ou a valorização das capacidades intelectuais que
futuramente poderão evoluir e a quantidade de conhecimento retido por seus
colaboradores em treinamentos oferecidos pela empresa. Portanto só será possível
mensurar os custos vinculados e os bens
físicos disponíveis na organização
(ROCHA, 2001).
O valor patrimonial da empresa, em

grande parte, está concentrado no
capital intelectual, que não é
devidamente registrado. Para o
mercado, esse bem intangível tem um Figura 4.1 - Diferença do valor contábil e
valor maior do que seus próprios mercadológico
Fonte: adaptado de
patrimônios físicos. Na figura 4.1, http://4.bp.blogspot.com/_OIykM3njn9o/S7EDUecv36I/A
AAAAAAAABI/7Z4JwYTu8h4/s1600/financeiro.jpg
ilustra as diferenças entre os valores Acesso em: 09 jan. 2011.
mercadológico e contábil, pois eles são praticados informalmente pelas organizações.
Rocha (2001) diz que razões como essas requerem atenção, reconhecimento,
qualificação e quantificação das experiências dos seus colaboradores e dos seus valores.
Deve-se fazer uso dos conhecimentos, gerando, assim, inovação e dinamismo,
utilizando a potencialidade de seus colaboradores na interpretação e sua criatividade
para transformar um dado em inovações e renovações.
Consoante Stewart (1997),

[A]a inteligência torna-se um ativo quando se cria uma ordem útil a
partir da capacidade intelectual geral – ou seja, quando assume uma
forma coerente (uma mala direta, um banco de dados, uma agenda
para reunião, a descrição de um processo;) quando capturada de
81
forma que permite que seja descrita, compartilhada e explorada; e
quando pode ser aplicada a algo que não poderia ser realizado se
continuasse fragmentado como moedas em um bueiro. O capital
intelectual é o conhecimento útil em nova embalagem (STEWART,
1997, p.61).
Na era do conhecimento, os ativos intangíveis propiciam um enorme diferencial para

aqueles que sabem o conhecimento. A organização deve utilizar a seu favor o
conhecimento presente, para que ela se destaque entre seus concorrentes. A matéria-
prima intelectual deve ser capturada dando forma e produzindo ativos de maior valor
para a empresa.
As organizações estão valorizando cada vez mais a capacidade intelectual dos

funcionários em relação a sua força física. Partindo dessas novas exigências, a
elaboração na forma de produção tem como recurso estratégico principal o
conhecimento, isto é, os ativos intangíveis que são oriundos da informação, da
propriedade intelectual, das experiências e do capital intelectual coletivo, que compõem
a matéria-prima utilizada
nessa nova economia, Valor de
Mercado
gerando inovações,
renovação e riquezas nas
organizações (STEWART, Capital Capital
Financeiro Financeiro
1997).
Capital Capital
A figura 4.2 mostra os tipos Humano Estrutural
de capitais e como o capital
intelectual é estruturado na Capital Capital
de Cliente Organizacional
organização, assim como o
apoio da gestão do
Capital Capital de
conhecimento. de Inovação Processos
Figura 4.2 - Estrutura do capital intelectual

Stewart (1997) destaca que Fonte: Hernandes, 2006, p. 5.
o capital intelectual pode
ser encontrado nas pessoas, nas estruturas e nos clientes, classificando todos essas
entidades como os ativos do conhecimento, ou seja, um banco de dados com todo o
82
conhecimento de uma organização armazenado para uma futura consulta caso
necessário. Serão descritas a seguir as subdivisões do capital intelectual:
Capital humano: é o conhecimento tácito (como experiência, aprendizado e

inteligência), é a fonte vital para as inovações e renovações, nos quais é essencial
incentivar o capital intelectual dos seus colaboradores. Stewart (1997, p.77) afirma que
―o trabalho rotineiro, que exige poucas habilidades, mesmo quando feito manualmente,
não gera nem emprega capital humano para a organização‖.
É primordial diminuir as barreiras burocráticas, competições entre os funcionários e as

tarefas irracionais que são geradas internamente, pois são estas barreiras que dificultam
a reprodução da cultura organizacional. Para que o capital humano existente na
organização seja acessível, torna-se necessário cultivá-lo como qualquer outro, devido à
facilidade com que esse bem pode dissipar-se;
Capital estrutural: de forma simples, é o conhecimento adquirido que o funcionário

não pode levar para casa. Compõe toda estrutura que dá sustentação à organização para
que se possa conter e reter o conhecimento produzido (como tecnologias, sistemas de
informação, bancos de dados, sistemas de Data Minning, estratégia e cultura
organizacional, procedimentos organizacionais, invenções, dados, publicações e
processos que possam ser patenteados), com o intuito de transformá-lo em propriedade
da empresa (STEWART, 1997).
A distribuição de forma rápida e eficaz desse capital pode propiciar uma expansão na
troca de conhecimentos entre os colaboradores. Com isso, inúmeras empresas vêm
investindo muito na produção de uma base do conhecimento, catalogando tudo que foi
acumulado com o intuito de armazenar esse bem e, consequentemente, socializar essas
novas experiências, orientando as pessoas nas análises e nos processos que são vitais
para as tomadas de decisões.
Ainda para Stewart (1997), cada colaborador que sai da empresa levará consigo
conhecimentos que valem a pena sere mantidos na organização, assim como os novos
contratados agregarão experiências que devem também ser socializadas e armazenadas
na base do conhecimento, somando valores para a organização. Uma das inúmeras
83
maneiras de reter o conhecimento é documentar todas as atividades de sucesso e de
falhas que ocorreram ao longo da execução. Essa prática pode evitar o retrabalho e
contribuir muito para a economia de tempo na execução das tarefas;
Capital do cliente: baseia-se na forma como é construído o relacionamento entre os

clientes e organizações. Trata da cobertura e da lealdade com as quais a empresa atende
ao mercado. Tal tratamento define a fidelidade do cliente ao fornecedor/prestador.
Além disso, esse relacionamento deve ter ser mais abrangente, incluir também as
formas de relacionamentos da própria organização com seus fornecedores. É
exatamente nesse momento que o capital intelectual transforma-se em capital, isto é,
em ―dinheiro‖.
Portanto, quanto maior o relacionamento entre clientes e fornecedores, melhor será a

troca das experiências entre compradores e seus planos. Espera-se que, assim, possa
existir uma maior possibilidade de aprendizado englobando aqueles interlocutores.
Logo, a socialização das informações é a melhor maneira de obter o potencial existente
nos clientes, absorvendo, assim, seu capital;
Capital organizacional: é a competência codificada e estruturada da organização, bem

como os sistemas que podem impulsionar as competências. Representa sua
infraestrutura e engloba o capital de inovação e processo;
Capital de inovação: é toda capacidade de renovação do conhecimento. Esse capital

pode propiciar uma diferença significativa para a empresa. Inovações e novos
conhecimentos necessitam ser rapidamente incorporados aos bens e serviços. Essa
atividade é característica de uma empresa provedora do conhecimento que valoriza a
constante inovação;
Capital de processo: é o conhecimento na prática, aplicado na criação e na melhoria

contínua. São técnicas, programas e processos utilizados pelos colaboradores para
aumentar e potencializar a eficiência da prestação dos serviços ou da produção em uma
organização.
84
4.4 Balanced Scorecard - BSC
O que o BSC propõe é uma forma sistêmica de se mensurar a eficácia das estratégias
organizacionais, que uma vez implantadas deverão direcionar a empresa rumo a sua
visão. Essa eficácia (ou ineficácia) deve ser notada em tempo real.
Caso a empresa esteja na direção errada, o gestor deve tomar conhecimento disso a
tempo de providenciar correções de rota. Porém, para que possa ocorrer em tempo real,
a supervisão do ―sucesso‖ da estratégia precisa do suporte dos sistemas de informações
e todos os recursos associados, com o intuito de extrair os inúmeros indicadores que
possibilitem avaliar o sucesso de cada meta estratégica.
O BSC, como uma ferramenta de acompanhamento de desempenho estratégico, diverge

de instrumentos convencionais, pois, primeiramente, busca o acompanhamento dos
resultados durante todo o processo e não apenas no fim. Exige, para tal, uma malha de
sistemas de informação a fim de garantir dados consistentes em tempo real. Em
segundo lugar, o BSC vai além de meros indicadores financeiros e procura acompanhar
outras medidas não econômicas, mas que refletem a médio e longo prazo a perpetuação
da empresa - a exemplo de
Processos Internos
Aprendendo e Crescendo
indicadores de de Negócio
Como continuar crescendo
Quais os processo de negócios
e aprimorando processos?
aprendizado e satisfação que devem ser melhorados?
Visão e
do cliente. A seguir, são Estratégia
descritas as quatros Clientes Financeira
O que fazer para atender O que fazer para atender aos

perspectivas que traduzem ao cliente? acionistas?
a visão estratégica da Figura 4.3 - Quatro perspectivas do Balanced Scorecard.

organização: Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (2001)
 Perspectiva financeira: visa a captar a situação econômico financeira da

organização. O alinhamento das metas financeiras de cada unidade organizacional
deve estar em consonância com a organização como um todo. Os objetivos
financeiros podem ser norteadores para os demais objetivos organizacionais. São
exemplos de indicadores:
sobrevivência: fluxo de caixa;
85
crescimento: aumento da receita, lucro operacional, retorno sem investimento,
redução de custos, melhoria da produtividade, incremento e utilização dos ativos;
desenvolvimento: aumento da participação de mercado, valor do acionista, valor
econômico agregado;
 Perspectiva do cliente: a organização deve procurar os segmentos de clientes e de

mercado a abordar. É necessário, além disso, mapear quais processos agregam valor
perceptível ao cliente; usualmente tempo, qualidade, desempenho e serviço são os
principais fatores apreciados pelo cliente e, consequentemente, pelo sistema
Scorecard. Exemplos de indicadores:
o participação no mercado;
o retenção de clientes;
o aquisição de novos clientes;
o satisfação dos clientes;
o rentabilidade dos clientes;
o relacionamento com clientes;
o imagem e reputação;
 Perspectiva de processos internos: a organização necessita avaliar quais processos

de negócio e de apoio são eficientes e se cooperam para atender às expectativas dos
clientes. Dessa forma, é necessária a elaboração de indicadores que mensurem o
desempenho dessas atividades. Exemplos de indicadores:
o qualidade das atividades: proporção das atividades que agregam valor
versus as que não agregam;
o processo de manufatura: excelência no custo unitário, flexibilidade, tempo
de produção e produtividade;
o processo de introdução de novos produtos: mais rápido que concorrência,
tempo programado versus planejado;
o processo de logística: entregar produtos no menor tempo e custo possíveis;
 Perspectiva de aprendizado e crescimento: objetiva monitorar a infraestrutura de

material e de processos necessária para garantir a evolução e inovação da
86
organização. Os indicadores que registram mudanças qualitativas na organização
Scorecard informam ao gestor o quanto a empresa tem evoluído. Exemplos de
indicadores:
o capacidade, satisfação, retenção, produtividade dos funcionários;
o capacidades dos sistemas de informação;
o motivação, empowerment e alinhamento.
Como citado anteriormente, as quatro perspectivas do BSC exigem inúmeros

indicadores. Para cada indicador, há uma regra para calcular e extrair os dados, como,
por exemplo, para verificar o indicador financeiro ―lucro operacional‖, é necessário
calcular o total de custos operacionais, o total de receita operacional e a diferença entre
os dois. Esse processo deve ser feito minuto a minuto para garantir que o gestor possa
adotar ações sempre que o lucro
operacional diminuir. Sistema de
Apoio à Decisão
Sistema de Balanced Scorecard
O monitoramento minuto a minuto  Perspectiva Financeira
Indicadores de lucro, fluxo, resultado,
torna o balanced scorecard etc.
 Perspectiva do Cliente.
Indicadores de satisfação, ampliação de Ferramentas de
completamente dependente de um clientes, etc. Data Mining
 Perspectiva da Aprendizagem e OLAP / ROLAP
sistema de informação Crescimento.
Indicadores de retenção de pessoal,
satisfação, inovação, etc.
computadorizado, visto que os  Perspectiva de Processo.
Indicadores de processo logístico,
indicadores são compostos de produção, capacitação, etc.
unidades de informação mais Data Warehouse
elementares, extraídas de diversas

Data Mart- Data Mart-
bases, o emprego de sistemas de Satisfação Produtividade
Business Intelligence envolvendo

DW e Data Minning é
extremamente necessário. SPT SPT SPT SPT
Financeiro Materiais Rec. Humanos Produção
No exemplo, representado na Figura 4.4 - Recursos de sistemas de informação e

balanced scorecard
figura 4.4, verifica-se um conjunto Fonte: Desenvolvido pelo autor.
de sistemas transacionais (SPT)
servindo de fonte de alimentação para os Data Marts (bancos de dados temáticos). Os
diversos Data Marts formam o Data Warehouse da empresa. Dele são retiradas
87
informações por meio de ferramentas de mineração que fornecerão os dados
necessários para compor os indicadores do BSC da organização. É importante notar que
esse conjunto de ferramentas de mineração também alimenta um sistema de apoio à
decisão. Considere também que, no lugar dos SPTs funcionais ou setorizados,
poderíamos ter os sistemas integrados estudados na Unidade II, a exemplo de um SCM,
CRM, ERP ou mesmo uma estrutura completa de e-Business.
Tabela 3.3 - Exemplo de especificação de indicadores

Perspectiva Indicador Objetivo Cálculo Setor Responsável
Aprendizagem Horas de Verificar o numero Numero total de horas Recursos humanos -

e crescimento. treinamento. de horas médias aplicadas em um área de treinamento e
de treinamento período de desenvolvimento.
aplicadas por tempo/número total de
colaborador. colaboradores
capacitados.
Fonte: Elaborado pela autor
4.5 Alinhamento entre estratégia de negócio e estratégia de TI

A TI tem sido responsável pela criação de novas oportunidades de negócio, criando
vantagens competitivas. Apresentaremos, a seguir, os inúmeros modelos para avaliação
do alinhamento, ou seja, o grau de coesão, coerência entre as estratégias de negócio e a
de TI. Utilizaremos a classificação proposta por Laurindo (2002), que agrupa
determinados modelos de alinhamento de acordo com o seu foco de avaliação. Assim,
temos aqueles que consideram os: (a) fatores estruturais de TI: fatores críticos de
sucesso (FCS), características do setor, estratégia mercadológica, tipo de operação da
empresa; (b) fatores de organização de TI: nível participativo dos usuários, estrutura
dos órgãos da área de TI, centralização e descentralização da gestão da TI.
Segundo Laurindo (2002), os modelos de análise de alinhamento estratégico dos

autores descritos a seguir tratam da configuração mercadológica e produtiva das
organizações e sua influência no planejamento de TI.
Matriz de intensidade da informação - Porter e Millar
88
Para Porter & Millar (1985), a importância da TI no negócio da empresa (ou o
diferencial competitivo que ela poderá promover) estará associada a uma relação entre
a quantidade da informação necessária à cadeia de valor (processo) e a quantidade de
informação que compõe o produto final. Dessa forma, existiriam, segundo os autores,
graus de investimentos em TI adequados a sua área de negócio. Um bom exemplo disso
são as organizações do setor financeiro, pois necessitam de muita informação na cadeia
de valor. O produto final dessas organizações tem alto índice de informação agregada e,
desta forma, necessitam de largos investimentos em TI para obter uma vantagem
competitiva.
Alta Refinaria Bancos
A figura 4.5 mostra-nos os Intensidade da
Informação na
quadrantes da matriz da Cadeia de valor Indústria de
Baixa Escolas
Cimento
intensidade da informação,
realizando um cruzamento Baixa Alta
entre ―intensidade‖ da in- Informações Contidas nos Produtos

Figura 4.5 - Matriz de intensidade da informação
formação na cadeia de valor Fonte: Porter e Millar (1985)
e ―intensidade‖ da
informação no produto final. Os investimentos em TI privilegiarão o produto final ou a
cadeia de valor adequando à posição da organização na matriz.
Fatores críticos de sucesso – Rockart
Para Rockart et al. (1996, p. 2), os Fatores Críticos de Sucesso (FCS) representam ―um
número limitado de áreas funcionais, nas quais, os resultados, quando satisfatórios,
asseguram um desempenho competitivo bem sucedido para a organização‖. Portanto,
uma vez levantados os fatores críticos de sucesso, a organização buscaria aproximar a
relação entre sistemas de TI e essas áreas, vitais para obtenção de sucesso,
funcionariam, então, como base para atendimento aos FCS.
Fica a cargo do principal executivo da empresa a preocupação de identificar e satisfazer

aos FCS. Esse conceito pode ser ampliado também aos diversos níveis gerenciais, nos
quais cada um dos gerentes seria consultado acerca dos FCS referentes a sua área,
verificando se concordam com os FCS gerais da empresa.
89
Os passos adotados para aplicação do método dos FCS, segundo Rockart et al (1996),
são:
 a análise do ramo de atuação ou da sua natureza;

 a identificação dos FCS;
 a definição das medidas quantitativas ou qualitativas dos FCS;
 a definição dos sistemas de informação para controle dessas medidas.
Embora seja visível que alguns FCS estão associados ao contexto temporal,
compreende-se que eles devem ser continuamente ajustados e, por consequência, os
sistemas de informação a eles associados. A aproximação dos sistemas de informação
ao negócio da organização é a característica principal desse modelo. Isso força a
criação pelo gerente de instrumentos de medição confiáveis. Essa metodologia tem sido
largamente utilizada não apenas na área de TI como também em todas as áreas da
organização, mesmo não contemplando dimensões temporais.
Alinhamento estratégico - Handerson & Venkatraman
O somatório de ações estratégicas ao uso da TI está fortemente vinculado a uma diretriz

escolhida, partindo da estratégia de negócio para a tecnologia ou partindo da tecnologia
para a estratégia de negócio. A diretriz poderá ser apontada, por sua vez, pela
configuração organizacional, levando em conta as influências da estrutura setorial. O
foco desse modelo está na percepção da estratégia de negócio ou estratégia de TI.
Estrutura e estratégia de TI
Para Handerson e Venkatraman (1993), a identificação da precedência depende do

estabelecimento de quatro categorias de domínios, a saber:
 internos: recursos, normas, estratégias;

 externos: estrutura do setor, concorrentes, clientes;
 negócios: nicho de mercado e infraestrutura para atendimento;
 TI: inovações do setor e infraestrutura da organização.
90
De acordo com os autores,
Domínio de Negócio Domínio de TI
esses domínios se
entrelaçam originando Integração
Funcional
quatro recombinações, Domínio Estratégia de Negócio Estratégia de TI

Externo
mostradas na figura 4.6. Os Ajuste Estratégico
Integração
Estratégica
quadrantes resultantes do
Domínio Infra-estrutura de Infra-estrutura de TI
Interno Negócio
entrelaçamento dos quatro Integração
Operacional
domínios - interno e Interno
externo, negócio e TI - são: Figura 4.6 - Modelo de alinhamento estratégico.
Fonte: Handerson e Venkatraman (1993)
 estratégia de negócio: revela a visão de mercado da empresa, o seu

posicionamento junto aos clientes, os projetos de negócio de longo prazo, a
busca de vantagem competitiva e o escopo do negócio;
 estratégia de TI: posicionamento tecnológico perante o mercado (visão

externa de TI da empresa), projetos tecnológicos de longo prazo e escopo
tecnológico;
 Infraestrutura de negócio: nicho de mercado (em uma concepção restrita),

estrutura para atendimento, componentes operacionais e processos;
 Infraestrutura de TI: recursos computacionais voltados para o suporte de

atividades operacionais, arquiteturas de redes e equipamentos e processos.
Handerson & Venkatraman (1993) apresentam dois outros conceitos que descrevem a
relação entre os quadrantes mencionados anteriormente:
 ajuste estratégico: trata da relação entre a estratégia e a respectiva

infraestrutura. Interação entre domínio interno e externo;
 integração funcional: trata-se da relação entre o domínio de negócio e o

domínio de TI, ambos envolvendo a estratégia e a infraestrutura.
A integração funcional traz dois subtipos:
 integração estratégica: trata-se da interação entre as estratégias, apontando

a capacidade de TI para abarcar ou mesmo indicar a estratégia de negócio;
91
 integração operacional: trata-se da relação entre a infraestrutura e os
processos de negócio e a infraestrutura e os processos de TI, apontando
quem terá precedência.
Partindo desses conceitos, os autores definem que planejar o alinhamento consiste em

elaborar uma sequência, combinada, coerentemente, entre a integração funcional e o
ajuste estratégico. Primeiramente, o gestor faz uma avaliação os domínios externos (em
termos de interação entre estratégias de TI e negócio) e internos (em termos de
infraestrutura de TI e negócios). Posteriormente, o gestor deveria ter noção da
organização, explorando-a sobre o prisma do seu domínio de negócio (infraestrutura e
estratégia) bem como o seu domínio de TI (infraestrutura e estratégia). Desse modo, o
alinhamento seria criado partindo de uma estratégia estimuladora respeitando a uma
sequência de implementação.
Os autores estipularam quatro sequências de alinhamento principais, duas delas tendo a

estratégia de negócio como estimuladora e duas tendo a estratégia de TI. Para cada uma
dessas sequências, uma denominação foi atribuída por eles, a saber:
1. execução rstratégica: neste modelo, o gestor deverá partir da estratégia de negócio,

ter uma visão de ambiente externo de negócios para defini, então, seus processos
internos, sua estrutura de atendimento e seu apoio (infraestrutura), para, posteriormente,
definir que processos e
arquitetura
computacionais serão
adotados.
Domínio
O Modelo mostrado na Externo Estratégia de Negócio Estratégia de TI
figura 4.7 corresponde

a um modelo clássico
Domínio Infra-estrutura de
Infra-estrutura de TI
de visão hierárquica de Interno Negócio
planejamento
Figura 4.7 – Modelo de alinhamento: execução estratégica
estratégico, no qual o Fonte: Adaptado Handerson e Venkatraman (1993).
negócio é o orientador das estratégias e a TI um mero suporte operacional;
92
2. transformação tecnológica: este modelo propicia a integração estratégica, partindo
da estratégia de negócio para a definição da infraestrutura de TI.
No modelo
apresentado na figura
4.8, o critério de
desempenho tem por Domínio
Externo Estratégia de Negócio Estratégia de TI
base a liderança
tecnológica, visando a
conquistar uma melhor Domínio Infra-estrutura de
Interno Negócio
posição no mercado;
nesse padrão, a Figura 4.8 - Modelo de alinhamento: transformação tecnológica.
estratégia e a Fonte: Adaptado Handerson e Venkatraman (1993).
infraestrutura de TI irão definir a infraestrutura do negócio;
3. potencial competitivo:
um dos pontos de Domínio de Negócio Domínio de TI
destaque do trabalho
desses autores é admitir
Domínio
que a estratégia de TI Externo Estratégia de Negócio Estratégia de TI
pode-se tornar
impulsionadora da
estratégia de negócio. Interno Negócio
O modelo, na figura 4.9, Figura 4.9 - Modelo de alinhamento: potencial competitivo

Fonte: Adaptado Handerson e Venkatraman (1993).
demonstra que
determinadas visões ou posições tecnológicas alcançadas por uma organização podem
originar novas percepções do mercado, gerando oportunidades em segmentos
inicialmente não contemplados pelo plano de negócio da organização;
93
4. nível de serviço:
segundo Laurindo
(2002), esta
Domínio
perspectiva, visa à Externo Estratégia de Negócio Estratégia de TI
formação de uma
organização classe
mundial em serviços Interno Negócio
de sistemas de
informação, na qual o Figura 4.10 - Modelo de alinhamento: nível de serviço
Fonte: Adaptado Handerson e Venkatraman (1993).
papel da estratégia de
negócios é indireto, buscando apenas atender à demanda de clientes, conforme ilustrado
na figura 4.10.
O modelo apresentado na figura 4.10 demonstra um tipo de alinhamento típico de

empresas voltadas para a produção de TI, tais como CISCO, Microsoft ou, ainda,
empresas fora da área de TI, mas que são muito dependentes dela, como, por exemplo,
as operadoras de telefonia celular. Em empresas, cujo foco é a TI, a estratégia e a
infraestrutura, ambas de TI, são responsáveis por movimentar o negócio da empresa.
O modelo de Handerson e Venkatraman (1993) se mostra uma das mais completas

propostas de alinhamento, que consideram fatores estruturais, por sua especificidade ao
abordar a relação entre as estratégias e as infraestruturas. Contudo, esse modelo faz jus
a algumas críticas. De início, pela distinção entre estratégia tecnológica e estratégia de
negócio; em alguns setores, a distinção é muito sutil, tornando complicada sua
categorização. A convenção de um roteiro a ser seguido, partindo do cruzamento dos
domínios, nos remete a características fortemente normativas e prescritivas adequadas a
organizações com menor margem para inovações (Mintzberg et al, 2000).
Entretanto, ao se definir domínios para desenvolver ações estratégicas, respondemos à

questão da formação de um referencial para o início do alinhamento.
Empresas que utilizam tecnologia de ponta, como, por exemplo, da área de softwares
ou telecomunicações, em algumas situações, partiriam de estratégias tecnológicas.
94
Já as demais empresas, em fase de estabilização, vulneráveis às normas ditadas pelas
leis de mercado, como as do setor agroindustrial, em muitos casos, partiriam da
estratégia de negócios. O enlace entre domínios pode ser entendido como
―configurações‖ de alinhamento entre a área de negócio e a área de TI.
4.6 Modelos que consideram fatores da organização da TI

Para Laurindo (2002) os autores listados na sequência verificam como a estrutura de
serviço de TI na organização influencia no seu alinhamento estratégico.
Estágios da informatização – Nolan
Nolan (1993) propõe um modelo para categorizar as etapas de informatização de uma

empresa; para tanto, ele define seis estágios distintos, a saber:
CARACTERÍSTICAS DOS ESTÁGIOS DE INFORMATIZAÇÃO DE NOLAN
PROCESSO DE ESTÁGIO 1 ESTÁGIO 2 ESTÁGIO 3 ESTÁGIO 4 ESTÁGIO 5 ESTÁGIO 6
CRESCIMENTO INICIAÇÃO CONTÁGIO CONTROLE INTEGRAÇÃO ADMINISTRAÇÃO MATURIDADE
INTEGRAÇÃO
CONVERSÃO DE
MECANIZAÇÃO E APLICAÇÕES
PORTIFÓLIO DE SISTEMAS APLICAÇÕES PARA
REDUÇÃO DE PROLIFERAÇÃO CONSOLIDAÇÃO ESPELHAMENTO
APLICAÇÕES GERENCIAIS APLICAÇÕES DE BANCO
CUSTOS FUXO DE
DE DADOS
INFORMAÇÕES
ORGANIZAÇÕES GERENCIA DE
APRENDIZADO REORIENTAÇÃO ATENDIMENTO À ESTRATIFICAÇÃO E ADMINISTRADOR DE
DAS FUNÇÕES DE RECURSOS DE
TECNOLÓGICO FUNCIONAL MÉDIA GERÊNCIA ADAPTAÇÃO DADOS
INFORMÁTICA DADOS
SISTEMAS DE PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO E PLANEJAMENTO E COMPARTILHAMENTO
ORÇAMENTO ORÇAMENTO PLANEJAMENTO E ESTRATÉGICO DE
CONTROLE DA CONTROLES DE DADOS E DE
FLEXÍVEL MUITO FLEXÍVEL CONTROLE ―SOB RECURSOS DE
INFORMÁTICA FORMALIZADOS SISTEMAS COMUNS
MEDIDA‖ DADOS
ACEITAÇÃO DA
RESPONSABILIDA
PAPEL DOS ―POR FORA DO ENTUSIASMO FORÇADO A SER APRENDENDO A EFETIVAMENTE
DE CONJUNTA
USUÁRIOS JOGO‖ SUPERFICIAL RESPONSÁVEL SER RESPONSÁVEL RESPONSÁVEL
ENTRE USUÁRIOS
E INFORMÁTICA
Figura 4.11 – Estágios de evolução da informática

Fonte: Adaptado de Nolan, 1979 e de Fernandes e Kugler, 1990
Estágios da descentralização – Donovam
Donovam (1988) propôs um modelo de análise da descentralização ou centralização TI

nas empresas, que leva em conta três fatores: desenvolvimento de sistemas,
equipamentos, tomada de decisões.
95
Para a representação
combinatória desses Alta Cão de
Rede
Guarda
elementos, o autor propõe Descentralização do
Desenvolvimento
quadrantes, relacionando a
descentralização do Baixa Big Brother Auxílio
desenvolvimento com
Baixa Alta
descentralização da decisão,
Informações Contidas nos Produtos
descritos na figura 4.11.
Figura 4.11 - Estágios da informática descentralizada
A seguir, serão detalhados os Fonte: Donovan, 1988.
quadrantes:
big brother: a área de TI é central e distribui equipamentos aos usuários, porém

mantém estrito o controle do desenvolvimento. Equipamentos descentralizados, tomada
de decisões e desenvolvimento são centralizados;
auxílio: equipamentos descentralizados, desenvolvimento e tomada de decisões

centralizadas. A área de TI é central e atende aos pedidos dos usuários, reservando para
si o desenvolvimento e posterior manutenção do sistema;
cão de guarda: equipamentos descentralizados, desenvolvimento descentralizado e

tomada de decisões centralizada. A área de TI é central e determina quais aplicações e
sistemas serão implantados, deixando o desenvolvimento para os usuários que, contudo,
devem nortear-se pelos padrões estabelecidos pela área de TI;
administrador de rede: nesta configuração, a área de TI garante a integração e a

comunicação dos sistemas e equipamentos de redes de teleprocessamento e gerência de
bancos de dados centrais. Equipamentos, desenvolvimento e tomada de decisões são
descentralizadas.
O alinhamento deve ser visto como um estágio que equilibra centralização e

descentralização. Segundo o autor, todas as empresas seguem para esse último
quadrante, no qual se trata das atribuições dos usuários e técnicos de informática no
cumprimento das metas e estratégias da área de TI.
96
Níveis de integração – Teo e King (1997)
Os autores citados apresentam um modelo baseado na análise da integração entre

estratégia e TI, a partir da investigação de como se sucede a concepção da estratégia.
Por meio da identificação da relação entre a área de negócios e a área de TI, Teo e King
(1997) propõem um modelo de quatro estágios para a avaliação do alinhamento:
administrativo: a área de TI é um departamento ou uma empresa, sem necessariamente

ter um planejamento próprio, e apóia, quando solicitada, as deliberações da área de
negócios;
aeqeencial: o planejamento da área de TI ocorre sempre após a completa conclusão dos

planos da área de negócios;
recíproco: o planejamento de TI é feito simultaneamente ao plano de negócio, gerando

documentos distintos;
total: existe apenas um único plano (ou planejamento na empresa), que contempla tanto
uma área de TI quanto a área de negócios, indistintamente.
Por visualizarem mais claramente os aspectos estratégicos do alinhamento, os autores

desse modelo inovam o panorama de alinhamento descrito por meio de estágios de
desenvolvimento. Conforme Nolan (1993), Donovan (1988), Teo e King (1997), o
alinhamento, enquanto estágios, contudo, é definido pelo equilíbrio na sequência de
elaboração da estratégia de negócio e da estratégia de TI.
O estágio denominado como administrativo representa um baixo nível de alinhamento,

pois o planejamento de TI, praticamente inexiste, é dissociado dos negócios. No
extremo oposto, temos o estágio definido como nível de integração total, no qual não há
distinção entre a estratégia de TI e a formação da estratégia de negócio.
Para que o alinhamento estratégico tenha sucesso, antes de qualquer modelo, as

organizações devem ter claramente definido o que pretendem com a TI, segundo
Laurindo (2002).
97
Os modelos de alinhamento estratégico nos ajudam a entender melhor a organização de
informática das empresas, ao mesmo tempo em que avaliam a união da estrutura de TI
com a estratégia de negócio. Esses modelos propiciam ao gestor direcionar
adequadamente os recursos de TI de modo a maximizar os resultados do negócio.
Após analisar esses macromodelos de planejamento de sistemas de informação que

suportam a gestão estratégica de negócio, cabe um aprofundamento nos padrões de
gestão da TI, de referenciais para análise da qualidade dos serviços de informática, de
melhores práticas de governança tecnológica e técnicas de gerenciamento de projetos
de TI.

Nesta Unidade, notamos que gestão do conhecimento, em inglês Knowledge
Management – HM, é a competência que uma empresa tem de criar um novo
conhecimento, dissipando-o totalmente na organização e incorporando-o a produtos,
serviços e sistemas.
Capital intelectual é definido pela tentativa de mensurar os recursos intangíveis da

empresa, ou seja, bens que não estão disponíveis fisicamente na empresa, abarcando
marcas e patentes, valores respeitados pela sociedade, conhecimento e capacidade de
aprendizado individual dos colaboradores.
O balanced scorecard se propõe a medir a eficácia das estratégias organizacionais de

uma forma sistemática, considerando quatro perspectivas: finança, cliente, processos e
aprendizagem e crescimento.
O alinhamento estratégico mede o grau de conformidade entre a estratégia de TI e a

estratégia de negócio, ponderando os aspectos de estrutura e de organização da TI.
98
4.8 Para saber mais
Filme
Assista ao filme Quebra de sigilo (1992) e verifique as

estratégias organizacionais que garantem a segurança em TI.
Enumere-as e estabeleça um relacionamento com o conteúdo
estudado nesta Unidade.
Sinopse: Robert Redford lidera um elenco de astros em um

dos filmes de suspense mais espetaculares. O especialista em
computação Martin Bishop (Redford) chefia um grupo de Diretor: Phil Alden Robinson
Elenco: Robert Redford,Dan
hackers, incluindo um ex-agente da CIA (Sidney Poitier), um Aykroyd, Ben Kingsley,Mary
McDonnell, River Phoenix,
mago das invenções (Dan Aykroyd), um jovem gênio (River Sidney Poitier, David
Phoenix) e um sonoplasta cego (David Strathairn), que são Strathairn,Timothy
Busfield,George Hearn
contratados para testar sistemas de segurança. Mas o passado Duração: 126 min.
Ano: 1992
de Bishop retorna para persegui-lo, quando agentes do governo País: EUA
Gênero: Ação
chantageiam o grupo para uma operação ilegal: encontrar uma
Cor: Colorido
misteriosa caixa preta. Junto com a ex-namorada (Mary Disponível em:
http://www.adorocinema.co
McDonnelI), Bishop e seu time recuperam a caixa e fazem m/filmes/quebra-de-sigilo/
Acesso em: 12 jan. 2011.
uma assustadora descoberta - o aparato pode quebrar o sigilo
de qualquer computador do mundo. Com facções de todos os lados dispostas a matar
pela caixa poderosa, Bishop e sua equipe embarcam em sua missão mais perigosa. Este
sensacional filme, de alta tecnologia, é dirigido por Phil Alden Robinson que também
dirigiu Campo dos sonhos.
Sites
Acesse o site www.sbgc.org.br e faça parte da Sociedade Brasileira de Gestão do

Conhecimento.
Acesse o site http://biblioteca.terraforum.com.br/Paginas/default.aspx e saiba mais

sobre capital intelectual.
99
Acesse o site www.paradigma.com.br/gestao-do-conhecimento-na-pratica/view e leia
artigos e estudos de caso sobre o tema GC.
Acesse o site http://www.via6.com/comunidade/5295/bsc-balanced-scorecard e faça

parte de uma comunidade que discute temas relacionados ao BSC.
4.9 Atividades
1. Liste ao menos três práticas na sua organização que geram conhecimento. Justifique
sua resposta utilizando a teoria sobre conversão da formas de conhecimento (tácito e
explícito).
2. O que é mais difícil: gerir o capital financeiro ou o capital intelectual? Explique por
quê.
3. Estabeleça uma relação entre cada um dos componentes do capital intelectual e as

perspectivas do BSC.
4. Faça uma análise completa do alinhamento estratégico, utilizando os 6 modelos

apresentados nesta Unidade. Crie uma tabela classificando sua organização de acordo
com o esquema proposto por cada autor.
100
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