BUSINESS PROCESS MANAGEMENT

TAREA 1: “ITSM PERU”

Profesor: Reyes Acevedo, Carlos Genaro

Integrantes:

1410043 - Baldoceda Bravo, Jorge Luis

1520100 - Cuba Padilla, Melisa
1530441 - Neyra Sandoval, Caroll
1630012 - Solorzano Ludeña, Iván

2018
I. RESUMEN EJCUTIVO

ITSM PERÚ S.A.C. es una empresa peruana especializada en el desarrollo de

proyectos de integración de TIC (tecnologías de la información y comunicaciones),
conformada por un equipo de profesionales de vasta experiencia en el diseño,
implementación y soporte de soluciones de infraestructura tecnológica.

ITSM Cuenta con la representación de las principales marcas de la industria a fin de

ofrecer a sus clientes soluciones a la medida de sus necesidades logrando la mejor
composición costo-beneficio, con el objetivo ser un socio estratégico que apoye el
desarrollo de su negocio en su camino a convertirse en el líder la industria en la que
se desarrollen, soportando este crecimiento en la correcta aplicación de las TIC.

El desarrollo de este documento tiene como fin analizar la situación actual de la

empresa, conocer sus estrategias y objetivos a partir del modelamiento de sus
principales procesos de negocio buscando aplicar una metodología de mejora
continua que permita a ITSM ser más competitiva en el mercado peruano.

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II. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

a. Visión
Ser, para el 2021, reconocido como uno de los principales integradores TI en el
mercado peruano. Representando una alternativa importante en la
implementación de soluciones y servicios TI para la pequeña y mediana
empresa.

b. Misión
Proveer soluciones que generen valor al negocio de nuestros clientes a través
de la aplicación de tecnología y un servicio de calidad. Representando una
alternativa importante en desarrollo de la pequeña y media empresa en el Perú.

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III. Análisis Situacional

a. Externo: Análisis de las 5 fuerzas

 PROVEEDORES: ITSM es una empresa integradora especializada en el

desarrollo de proyectos TIC considerados de alto valor, las soluciones
personalizadas son desarrolladas a pedido a través de un mayorista hacia el
fabricante de los equipos, el mercado cambiante en partes y piezas no suele
tener mayor repercusión en los precios en los proyectos de integración
trabajados bajo la protección de un registro de oportunidad. MEDIA.

 SUSTITUTOS: Tecnologías basadas en nube pública han ingresado a

competir en el sector SMB en el Perú, brindando una economía de escala de
precios atractivos con funcionalidades limitadas pero escalables, ITSM
promueve el uso de servicios de nube de clase empresarial, que aun
teniendo una economía de escala sigue teniendo un costo de inversión
mayor a los nuevos participantes en el mercado no tan exigente SMB. ALTA.

 COMPRADORES: El mercado de integración tecnológica no es de volumen,

sino más bien son proyectos de largo aliento debido al volumen de inversión
que representan, lo que contribuye a fomentar lazos de confianzas basados
en venta consultiva generando identidad de marca como empresa
integradora, sin embargo, esto también fomenta la aparición de
competidores con soluciones sustitutas o de planteamiento completamente
distinto. ALTA.

 COMPETIDORES DE LA INDUSTRIA: En los proyectos de integración TIC ser

un canal integrador reconocido por las marcas que se presenta brinda un
plus de referencia en el descubrimiento de nuevas oportunidades, sin
embargo, es el registro de oportunidad lo que brinda la ventaja económica
entre canales. Sin embargo, una sólida presencia financiera y de
capacidades técnicas brindan ventajas competitivas versus canales como
ITSM que inician una nueva etapa en el mercado SMB. ALTA.

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 PARTICIPANTES NUEVOS: El mercado TIC en el Perú es muy dinámico,
ejecutivos senior de la industria deciden incorporarse como nuevos canales
con frecuencia, estos representan una alternativa importante para la
adquisición de proyectos, sin embargo, su experiencia se basa en cliente
TOP, considerados corporativos de proyectos de integración de muy alta
inversión y largo aliento, que requieren no solo experiencia, sino también
grandes capacidades financieras y logísticas. MEDIA

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 b. Interno: Análisis FODA

Fortaleza Debilidad
F1: Relacionamiento con las D1: Alta rotación del personal
marcas
F2: Experiencia en integración D2: Poca interacción con los
FODA de servicios. clientes finales.

D3: Demora en la atención de

incidencias.

Oportunidad E1: Incursionar en nuevos E2: Mejorar filtros de selección y

O1: Nuevos mercados y mercados con soluciones contratación de personal.
servicios innovadoras.
O2: Desarrollo de E3: Implementar Dashboard y/o
negocios en el mercado paneles de colas para asegurar el
SMB cumplimiento de los SLA.

Amenaza E4: Ampliar cartera de clientes y E6: Investigación de competencia y

A1: Nuevos mejorar cobertura de mercado. rediseño de portafolio por
competidores en el verticales de negocio.
mercado nacional E5: Mejorar el posicionamiento
A2: Nuevas soluciones de nuestra marca. E7 : Acercamiento al cliente.
de TI
A3: Desacreditación
por parte de clientes
inconformes con la
atención.

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c. Objetivos Estratégicos

 OE1: Para 2020, el 60% de todas las empresas habrá articulado por completo
una estrategia de transformación digital para toda la organización, y estará
en el proceso de implementar esa estrategia como el nuevo núcleo de TI
para competir en la economía digital.

 OE2: Alcanzar el 90% de cumplimientos en los SLA’s ante requerimientos e

incidencias registradas por el cliente.

 OE3: Mejorar la calidad de servicio en toda la cartera de clientes,

obteniendo una satisfacción mayor al 85% ante los requerimientos
solicitados

 OE4: Cerrar el 2018 con un volumen de ventas $500k al 15% de margen

bruto, con una participación del 60% en el portafolio DELL EMC logrando un
nivel Gold de partner y ser acreedores a rebates en el 2019.

 OE5: Aumentar la cartera de cliente en un 200% (de 20 a 60 clientes) en los

próximos 18 meses, con el objetivo mejorar la participación en el mercado
y la rentabilidad de la empresa.

 OE6: Duplicar la capacidad instalada de especialistas técnicos (de 5 a 10

colaboradores) en los próximos 24 meses para asegurar la provisión y
ejecución de los servicios según las nuevas tecnologías e innovación del
mercado.

 OE7: Incrementar en un 50% alianzas estratégicas para el segundo trimestre

del 2020 y lograr incursionar a nuevos mercados obteniendo mayor
representación y posicionamiento de la marca.

 OE8: Incursionar en servicios de outsourcing TIC para el segmento SMB en

el Perú con la obtención de certificaciones en gestión de servicios TIC.
Buscando un crecimiento en la rentabilidad de la empresa en 5% adicional.
(15% en el 2018) hacia el 2020.

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d. Drivers para la implementación

 Cliente
Debido a que ITSM PERU Brinda soluciones de integración de tecnología de
la información y comunicaciones, es necesario conocer a detalle el negocio
de cada uno de sus clientes, contar con información relevante que le
permita implementar mejoras en la integración de su negocio con el único
propósito de fidelizar a sus clientes. Solo así podrá diferenciarse de su
competencia y aumentar la satisfacción de sus clientes.

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 IV. Mapa estratégico
La definición adecuada de un mapa estratégico permitirá a ITSM enfocarse
en sus clientes y reducir tiempo en el desarrollo de sus propuestas con el fin
de maximizar sus esfuerzos de cobertura comercial.

a. Indicadores y Seguimiento:
Objetivo
estratégico Responsable Frecuencia Procedimiento de cálculo U.M. Sentido Meta
OE1 G. Comercial Trimestral Cierre_venta_Q/Couta_Q % Var Positivo 100%
OE2 G. Comercial Trimestral Venta_licencias/Cuota_Q % Var Positivo >5%
OE3 G. Comercial Trimestral Nuevas_Oportunidades/Cierre % Efic Positivo >=10%
OE4 G. Comercial Anual Costo_venta/venta % Var Positivo >=15%
OE4 G. Comercial Anual Margen_bruto_mínimo USD Positivo >=$75k
OE5 G. Comercial Trimestral New_logo Num Positivo >=5
OE6 G. Operaciones Semestral Nuevos especialistas Num Positivo >=1
OE7 G. General Semestral New_partner Num Positivo >=1
OE8 G. Operaciones Semestral New_srvc Num Positivo >=1

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V. Análisis de proceso (AS – IS)

a. Cadena de valor
Al menos 2 macroprocesos por cada eslabón

Administrar Gestión de Servicio al

contratos/acuerdos con Soportar operaciones del Cliente
INFRAESTRUCTURA proveedores equipo comercial

Administrar base de
ACTIVIDADES DE APOYO

conocimientos
Gestionar personal
especializado temporal
RECURSOS HUMANOS
Gestionar entreamientos
especializados

Probar nuevas Crear nuevo portafolio de

DESARROLLO DE
tecnologías/productos soluciones y servicios Investigar competencia
TECNOLOGIA
Rediseño de portafolio

Adquirir tecnología para

DEMOS (NFR)
LOG. INTERNA OPERACIONES LOG. EXTERNA MARKETING Y VENTAS SERVICIOS

Designar personal
Gestionar el manejo de Aprovisionar servicios Coordinar soporte a
especializado para Gestionar flujo de venta
materiales adicionales clientes con proveedores
implementaciones

Realizar pruebas de Coordinar entrega de Atender quejas y

Controlar la calidad Gestionar campañas
funcionamiento bienes a clientes reclamos de los clientes

ACTIVIDADES PRIMARIAS
b. Jerarquía de proceso

Cadena de Valor

Gestionar
Servicio al
Cliente

Gestionar Gestionar Gestionar

Incidencias Requerimientos Garantias

Seleccionamos el proceso de Gestión de servicio al cliente como macroproceso; debido a las necesidades de la empresa de brindar
un servicio de post-venta diferenciado para todos los clientes que solicitan nuestros servicios.
Esto obedece a una estrategia de fidelización de clientes.
c. Modelamiento de nivel 2 (AS – IS)
1. Diseño de Procesos TO-BE
a. Mejora de Proceso
1era Técnica Aplicada: 5 Porque (Para identificar la causa Raíz)
# Problema Causa
1 Demora de Atención en los Incidentes No se cuenta con un diagnóstico inicial por
parte del centro de gestión
2 ¿Porque el centro de gestión no realiza un No cuenta con capacidad instalada para
diagnóstico inicial? registrar y atender incidencias.
3 ¿Por qué no tiene capacidad instalada No tiene personal capacitado para realizar
para registrar y atender incidencias? diagnósticos y solución de incidencias.
4 ¿Por qué no tiene personal capacitado
para realizar diagnósticos y solución de Se cuenta con demasiado niveles de
incidencias? escalamiento para la atención de incidencias
5 ¿Se cuenta con demasiado niveles de Por qué no se tiene un modelo de operación
escalamiento para la atención de definida.
incidencias?

2da Técnica Aplicada: MVA

¿Agrega Valor?
Si No
Si 1. Validar Cliente 1. Escalar Soporte 1er Nivel
2. Revisar Incidencia (SE) 2. Escalar Soporte 2do Nivel
3. Atender Incidencia (SE) 3. Escalar Soporte Especializado
4. Devolver Incidencia (SE) 4. Enviar Incidencia
¿Es necesario?

5. Registrar incidencia

No 1. Revisar Incidencia (S1)

2. Atender Incidencia (S1)
3. Devolver Incidencia (S1)
4. Revisar Incidencia (S2)
5. Atender Incidencia (S2)
6. Devolver Incidencia (S2)
7. Registrar Solución

 Se fusionará las actividades atender incidencia y devolver incidencia

realizado por el soporte especializado.
 Se transfiere las actividades del Soporte Nivel 1 al Centro de Gestión.
 Se eliminan los roles de Soporte Nivel 1 y Nivel 2
Plan de Acción
b. Modelamiento Nivel 2

c. Plan de Acción

Año Actividades Responsables Plazos

Optimizar tiempos disminuyendo
2018 los niveles de escalamiento de Centro de Gestión 06 meses
soporte.

Capacitación del personal del

2018 Centro de Gestión para realizar Soporte Especializado 06 meses
soporte nivel 1

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7. Sustento Financiero de la Mejora
a. EGP
Ventas (servicios) 46,800.00
Costo de Ventas 28,374.28
Utilidad Bruta 75,174.28
Gastos de operación -9,227.36
Gasto sueldos -15,006.86
Gasto generales -10,917.57
Utilidad de Operación 40,022.49
Gasto Financiero -16,514.91
Gastos Administrativos -12,139.66
Utilidad antes de Impuestos 11,367.92
Impuesto a la renta(29.5%) 3,353.54
Utilidad Neta 14,721.46

b. Flujo de Caja

8. Conclusiones y Recomendaciones
Conclusiones

 Identificar de forma puntual los ítems del análisis FODA, nos han permitido
analizar las estrategias que se relacionan directamente con el Macroproceso que
propone mejorar (de Gestión de servicio al cliente).
 Los procesos donde no se ordenan bien los roles como es el caso del modelo AS
IS, impiden un flujo ágil y con caminos alternos innecesarios.
 En el desarrollo de la matriz del valor agregado se ha encontrado que transferir
los roles de soporte al centro de gestión optimizan el tiempo de atención de
incidencias.

Recomendaciones

 Justificar las mejoras con un resumen económico, dado que nos proporciona un
margen de justificación para el esfuerzo que llevaría le implementación de los
nuevos procesos.
 Sincerar las Debilidades y amenazas generales, ya que nos da la imagen de que
estrategias seguir y hacia donde orientar los procesos optimizados.
 Orientar el modelo TO BE, no solo hacia las estrategias; si no también hacia la
justificación económica ya que una mejora de procesos que ocasiona mayor
costo no presenta un beneficio real.

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