1st Trimester-2018 PDF

Comando y control globales para el
futuro concepto de operación

Implicaciones para diseño estructural y flujo de
información
Mayor Ian Slazinik, USAF
Mayor Ben Hazen, USAF
Parece que el final del centro de operaciones aéreas (AOC) tradicionales como lo cono-
cemos hoy está a la vista. El Teniente General David Deptula, USAF, retirado, uno de los
planificadores jefe de la campaña aérea de la Operación Tormenta del Desierto, declaró
recientemente “. . . nuestra capacidad de mandar y controlar (C2) fuerzas aéreas y espacia-
les se verá afectada por tres tendencias principales relacionadas entre sí: amenazas emer-
gentes, nueva tecnologías y la velocidad de información”.1 Los líderes de la Fuerza Aérea
describieron realmente este futuro entorno de C2 en su “Llamada al futuro” y el “Futuro Con-
cepto de Operación de la Fuerza Aérea (AFFOC)” al describir el centro de operaciones de domi-
nios múltiples (MDOC) de 2035, completo con nuevas divisiones, una adaptación impresio-
nante, capacidades robustas de apoyo electrónico a distancia y una huella menor en el teatro de
operaciones, que dejó a muchos preguntándose, ¿cómo puede llegar la Fuerza Aérea a ese fu-
turo estado?2 El flujo de información y la toma de decisiones rápidos serán críticos, y las estruc-
turas organizativas modernas como matriz y borde ofrecen posibles soluciones. Además, las ope-
raciones centradas en la red ofrecen estructuras organizativas de la edad de la información
2
COMANDO Y CONTROL GLOBALES PARA EL FUTURO . . . 3
adaptadas para el procesamiento y la utilización de información rápida.3 El comando y control

de sus aeronaves de movilidad aérea, un recurso mundial limitado utilizado pero dividido entre
múltiples comandantes combatientes (CCDR), presenta un problema particularmente difícil
creado a la luz de estos avances tecnológicos y organizativos desde el advenimiento del AOC. La
finalidad de este artículo, pues, es examinar cómo la empresa C2 de movilidad aérea podría
adaptar su estructura organizativa para aumentar la velocidad de información entre el 618º AOC
de mentalidad global y las divisiones de movilidad aérea (AMD) concentradas regionalmente.
Esta investigación sugiere que el aumento de las relaciones laterales entre el 618º AOC y los AOC
regionales, aunque no ahorran recursos humanos, aumentarían la agilidad y el flujo de informa-
ción por la empresa C2 de movilidad aérea en total. Una célula específica de apoyo electrónico
a distancia del teatro de operaciones dentro del 618º AOC concentrado globalmente podría ser
un primer paso en el camino a las realidades del futuro de concepto de operación de 2035.
Antecedentes
El AOC actual, un concepto que tan solo tiene unas pocas décadas de edad, se basa en la doc-
trina de la Fuerza Aérea y está enraizada en una historia de prácticas que han mostrado un éxito
continuo en el crisol de combate. Esta organización adopta la guía e inteligencia del coman-
dante y la integra en un plan ejecutable diario, utilizando más efectivamente el poder aéreo en
apoyo de los objetivos del teatro de operaciones. No obstante, el diseño inicial de la estructura
del AOC estaba algo limitado por las capacidades tecnológicas de la época. Por ejemplo, las ór-
denes de tareas aéreas (ATO) se enviaban físicamente volando a ubicaciones de operaciones de
aeronaves en vez de ser enviadas electrónicamente. Las aeronaves del comando de movilidad
aérea (AMC) estaban controladas centralmente por medio del Centro de Control de Aerotrans-
porte y Aviones Cisterna orientado al mundo a menos que estas aeronaves se transfieran a un
comandante del teatro de operaciones con un AOC capaz de asumir esa función localmente
como consecuencia de una solicitud de fuerzas del comandante de ese teatro de operaciones. En
ese caso, están controlados por esa división de movilidad aérea del AOC, una de las cinco divisio-
nes especializadas descritas en la doctrina de la Fuerza Aérea y bajo el mando del comandante
del componente aéreo de las fuerzas conjuntas o combinadas en el teatro de operaciones. Esta
transferencia ocurre normalmente cuando la aeronave realiza tareas principalmente en ese tea-
tro de operaciones durante típicamente más de unas pocas semanas.
Debido a las mayores demandas de aeronaves de movilidad aérea, el Comando de Transporte
de EE.UU. (USTRANSCOM) ha abogado más recientemente por la retención del control de
operaciones (OPCON) de las aeronaves que podría haber transferido a un comando comba-
tiente solicitante en el pasado. Este enfoque reciente imita al de las operaciones logísticas civiles
de tipo similar que son gestionadas centralmente para maximizar eficiencias haciendo fluir re-
cursos al punto de necesidad sin tener que navegar por procesos de abastecimiento que llevan
mucho tiempo. Además, la aceleración de disponibilidad de información ha condensado líneas
cronológicas de decisión y cambiado cómo organizaciones civiles similares se organizan y llevan
a cabo, permitiéndoles reaccionar aparentemente de forma inmediata a las condiciones varia-
bles del mercado en cualquier lugar.3 Aunque la retención de OPCON podría ayudar a US-
TRANSCOM a satisfacer la demanda de múltiples teatros de operación, también complica las
relaciones de mando y las responsabilidades de control. Este reto actual presenta una oportuni-
dad para examinar y no necesariamente cambiar la relación entre estas entidades, pero las for-
mas de pasar información para asistir a desplazarse hacia las realidades pronosticadas de 2035.
Ya en los años 70, la investigación del teórico organizativo Jay Galbraith anticipó la edad de la
información y buscó formas de obtener ventajas organizativas en este nuevo dominio. Propuso
que la cantidad de información procesada entre encargados de tomar decisiones es proporcio-
4 AIR & SPACE POWER JOURNAL
nal a la cantidad de incertidumbre en una tarea.4 La incertidumbre limita la capacidad de una

organización de planificar de antemano o tomar decisiones sobre actividades antes de su ejecu-
ción.5 Su teoría de procesos de información organizativos (OIPT) resultante puede informar la
estructura de no solo las empresas comerciales, sino también el C2 de aeronaves militares. Cómo
la empresa de C2 se organiza alrededor del flujo de información e incertidumbre podría desem-
peñar una función clave en la capacidad de movilidad global rápida para satisfacer las necesida-
des de la nación. Como tal, a través de la lente de la OIPT, esta investigación trata de las pregun-
tas siguientes relacionadas con la estructura de su empresa de C2 de movilidad aérea:
1. ¿Qué criterios específicos determinan las funciones que pueden o deben ser realizadas en
un centro y qué funciones deben estar presentes en una entidad regional para aumentar
la velocidad y el alcance de la información mientras disminuye la equivocidad?
2. ¿Cómo podría la estructura de su personal C2 de movilidad aérea aprovecharse más efec-
tivamente en un ciclo de planificación y ejecución integrado impulsado por la informa-
ción futura a fin de aumentar la capacidad de la organización de responder ante la incer-
tidumbre?
Publicaciones y guía en el futuro de C2

La Publicación Conjunta (JP) 3-30, Comando y control de operaciones aéreas conjuntas, describe las
practicas conjuntas de comando y control para operaciones aéreas y prescribe un control centra-
lizado y una ejecución descentralizada: “El control centralizado da a un comandante la respon-
sabilidad y la autoridad para planificar, dirigir y coordinar una operación militar o grupo/cate-
goría de operaciones”.6 Además, la ejecución descentralizada delega autoridad de ejecución
para subordinar a los comandantes a fin de mantener el ritmo de operaciones y la incertidumbre
y fluidez de operaciones de combate. JP 3-30 también observa que la descentralización habilita
el comando de la misión, permitiendo a los subordinados tomar la iniciativa basada tácticamente
en instrucciones claras y en la intención del comandante. Esta flexibilidad es crítica para el C2
de las operaciones aéreas, exclusivas en velocidad, radio de alcance y flexibilidad. Las misiones
con un grado mayor de incertidumbre están sujetas a un mayor grado de ejecución descentrali-
zado, mientras que los ataques aéreos muy sensibles serían el sujeto de una mayor proporción de
control centralizado. Las claves del éxito son una guía centralizada clara y resistencia sobre el
control, que obstaculiza la iniciativa y efectividad del operador.7
JP 3-17, Operaciones de movilidad aérea, recomienda tratar la misión de movilidad rápida global
como una empresa global: “Aunque no es necesario para una sola organización global controlar
centralmente todas las fuerzas de movilidad aérea, todos los comandantes deben concebir la
movilidad aérea como un sistema global capaz de llevar a cabo simultáneamente misiones entre
y dentro de teatros de operaciones”.8 Existe una clara delineación de control en lo que se refiere
a aerotransporte entre y dentro de teatros de operaciones entre el arma de C2 aéreo de US-
TRANSCOM, el 618º AOC, o TACC y los AMD del teatro de operaciones. Aunque estas organi-
zaciones difieren en estructura, existe una duplicidad considerable de funciones: “Las funciones
de la AMD son similares a las del Centro de Control de Aerotransporte y Aviones Cisterna
(TAAC) del 618º AOC. El enfoque del teatro de operaciones de la AMD es crítico para formar
un equipo con el centro de operaciones conjuntas de despliegue y distribución o el centro de
movimientos conjuntos para coordinar y dar prioridad a las fases de requisitos de aerotransporte
entre y dentro de teatros de operaciones. La AMD está muy familiarizada con el teatro de opera-
ciones y es la que mejor puede evaluar los requisitos, asignar fuerzas para satisfacer esos requisi-
tos, y cuando sea necesario, buscar el aumento de USTRANSCOM”.9 La interoperabilidad se
considera crítica entre estas dos entidades, “El apoyo efectivo de los requisitos de movilidad de
los CCDR apoyados exige que las fuerzas basadas en EE.UU. del teatro de operaciones y conti-
nentales formen una asociación mutua. Esta asociación opera como una fuerza integrada con
planificación, asignación de tareas, programación y sistemas C2 interoperables”.10 Para que esta
asociación funcione aparentemente, debe haber una comunicación e interoperabiliad clara y
frecuente entre las dos entidades. El liderazgo actual y anterior de la Fuerza Aérea ha proporcio-
nado un esbozo de lo que esto podría ser.
En septiembre de 2015, la oficina del Jefe de Estado Mayor de la Fuerza Aérea publicó su
AFFOC donde “muchas de las funciones específicas de la misión de los AOC de 2015 se han fu-
sionado o desplazado a células de apoyo electrónico a distancia geográficamente dispersas con
capacidades globalmente conectadas por red”.11 Además, “las divisiones de AOC, beneficiándose
de la nueva tecnología y del uso de operaciones distribuidas, han reducido sus huellas desplega-
das en vanguardia y se han reorganizado”.12 Esta visión ideal del futuro consiste en agilidad,
mayor suficiencia y cambio para mantener el ritmo de las realidades de la edad de la informa-
ción mientras se reducen las vulnerabilidades físicas. También apunta al uso de la organización
de C2 que puede mantenerse al día.
En una entrevista de 2014, el General Deptula declaró, “El avance de las amenazas exige que
nos movamos más allá de instalaciones de C2 grandes, centralizadas y estáticas. Su reemplazo por
una estructura de C2 distribuida móvil que puede manipular el mismo volumen y diversidad de
información que el CAOC regional actual pedirá una reevaluación de cómo tratamos el flujo de
información”.13 Por ejemplo, los AOC de hoy contienen divisiones específicas que asignan tareas
y ejecutan haberes usando un software diferente que a menudo no se sincroniza sin asistencia
manual. Estos tipos de obstáculos artificiales en flujo de información parecen ser un síntoma
surgido de una estructura de un AOC tradicional. “Es hora de terminar la segregación inherente
en el diseño organizativo y de proceso de los centros de operaciones aéreas combinadas actuales
y pasar a una función de planificación y asignación de tareas mucho más integrada”.14 En un
entorno físico limitado, el General Deptula afirma que la Fuerza Aérea no puede hacer esto
mediante actualizaciones sistemáticas de AOC como fue previsto originalmente por los creado-
res del AOC. La Fuerza Aérea debe aprovechar su creatividad para efectuar un cambio dramá-
tico en cómo logra C2.15
¿Adónde nos dirigimos?

El término guerra centrada en la red (NCW) ha permeado recientemente el campo de la jerga
militar. Muchos clasificarían la NCW como la tecnología o los sistemas que enlazan una variedad
de sensores mundiales para crear una red de información integrada. Sin embargo, según David
Alberts, un antiguo director de investigación estadounidense para la Secretaría Auxiliar de De-
fensa para la integración de redes e información, no es una NCW, sino lo que la activa en primer
lugar. La NCW es sobre comportamiento humano y organizativo.16 Debido a la mayor prolifera-
ción de tecnología de información y sensores en el espacio de combate, hay más información
que confronta la empresa de C2 que antes. El enfoque más importante de C2 es la necesidad de
gestionar esa información.17 Es transparente para misiones, tamaño de la fuerza y geografía.
Además, la NCW no se concentra en cálculos y comunicaciones centrados en la red, sino en
flujos de información, la naturaleza y las características de las entidades de combate y cómo se
relacionan entre sí.18 Como ciertos tipos de información fluyen de forma diferente, el tipo de
información presente en una organización, en este caso, debe desempeñar una función en cómo
se estructura una organización para habilitar la NCW. Existe una teoría que se enfoca directa-
mente en flujo de información dentro de las organizaciones.
Teoría de proceso de información organizativo

A mediados de los 70, Galbraith publicó una teoría referente al flujo de información llamada
teoría del proceso de información organizativo (OIPT). La proposición básica dice que el grado de
incertidumbre se correlaciona con la cantidad de información que es necesario procesar entre

los encargados de tomar decisiones para obtener un nivel de rendimiento dado.19 Además, si la
tarea está bien definida antes de la ejecución, entonces gran parte de la tarea puede planificarse
de antemano, de forma parecida a cómo un plan de operación trata de cumplirla. Las estructu-
ras organizativas deben diseñarse según una estrategia general. En organizaciones hipotéticas,
las tareas se dividen en tareas secundarias que requieren especialistas, y la integración de las ta-
reas secundarias alrededor de la terminación de la tarea principal es crucial. Para integrar las
tareas secundarias, una organización crea mecanismos de integración. Entre estos se incluyen
reglas y programas para tareas más predecibles, una jerarquía para mayor incertidumbre, u ob-
jetivos y metas para un grado de incertidumbre aún mayor. Cada uno tiene sus virtudes, pero la
capacidad de una organización para utilizar con éxito mecanismos depende de la frecuencia de
excepciones que deben ser decididas por la jerarquía y la capacidad de la jerarquía para mane-
jarlas. A medida que aumenta la incertidumbre, una organización puede limitar o aumentar el
procesamiento de información. Hay dos estrategias para cada una, con la meta eventual de redu-
cir el requerimiento para la intervención de la jerarquía, suponiendo que el factor limitador sea
una capacidad organizativa para procesar información relevante sin anticipar.20
Al reducir el procesamiento de información, dos estrategias son la inclusión de recursos exce-
sivos y la creación de tareas autocontenidas. Los recursos excesivos simplemente no complemen-
tan la agilidad operacional en el empleo del poder aéreo. El segundo método, las tareas autocon-
tenidas, crea múltiples organizaciones secundarias, cada una con su complemento de
especialidades. El método desplaza la base de la estructura de la autoridad de una basada en in-
formación de entrada, recursos, destrezas o categoría ocupacional a otra basada en salida de in-
formación o categorías geográficas.21 Este enfoque se aplica a la red de AOC regionales, pero el
costo es la pérdida de utilización de economías de escala. Esta es también la razón por la que hay
tensión sobre el control de los haberes de movilidad aérea entre los AOC regionales y globales
respectivos.
Para aumentar el procesamiento de la información, dos estrategias consisten en establecer
sistemas de información verticales y crear relaciones laterales. Los sistemas de información verti-
cales crean un lenguaje formal que simplifica la toma de decisiones. Esta simplificación se mani-
fiesta en la Fuerza Aérea a través de sistemas como el sistema de planificación y ejecución de
operaciones conjuntas. Los autores proponen que, si los datos se formalizan y cuantifican, en-
tonces esta estrategia es viable, pero es posible que los datos ambiguos no puedan aclarar la
confusión. La estrategia de relaciones laterales lleva la toma de decisiones adonde existe la infor-
mación, pero no se reorganiza alrededor de grupos autocontenidos. A medida que aumenta la
incertidumbre, se pueden desarrollar relaciones laterales a partir de un contacto simple y di-
recto completo con una organización matriz. El costo de este enfoque es una mayor cantidad de
personas en funciones de integración y gestión. En conclusión, cuando nos enfrentamos a una
mayor incertidumbre, los autores declaran que, si una organización no escoge una estrategia, el
menor rendimiento será prácticamente automático.22
Investigaciones adicionales de la OIPT de Galbraith por los teóricos de la abundancia de in-
formación, Richard L. Daft y Robert H. Lengel, muestran que las organizaciones procesan infor-
mación para eliminar incertidumbre, o la falta de información y equivocidad, que se refiere a
información que no está clara o es de mala calidad.23 Además, los investigadores encontraron
que las reuniones cara a cara resolvieron datos equívocos mediante la interpretación de pistas no
verbales. Con datos inequívocos, un correo electrónico o un documento era suficiente. Este
marco sencillo muestra que la determinación de la estructura de una organización es más que
simplemente procesar información para reducir la incertidumbre. Siguiendo la investigación de
Galbraith, tanto Daft como Lengel trataron de mostrar que las organizaciones pueden estructu-
rarse para dar información con una abundancia adecuada a fin de reducir tanto la equivocidad
como la incertidumbre. La abundancia de información se define como información con la capa-
cidad de cambiar el entendimiento dentro de un cierto intervalo de tiempo. Visto en un espec-

tro, las reuniones de los grupos proporcionan el máximo retorno en reducción de equivocidad, mien-
tras que ofrece típicamente solo una pequeña cantidad de intercambio de información bruta. Por otro
lado, las reglas y los reglamentos pasan grandes cantidades de información, pero hacen poco para re-
ducir la equivocidad. Las mejores mezclas están localizadas en el medio de estos dos tipos de intercam-
bio de información.24
La diferenciación, es decir, el lenguaje, las metas y la cultura distintas que evolucionan en diferentes
grupos dentro de una organización, influye en la equivocidad. La equivocidad es máxima cuando la
diferenciación es grande, y la estructura organizativa debe permitir el debate y la resolución de con-
flictos entre departamentos interdependientes. Dicho eso, la característica que influye más en la incer-
tidumbre es la fuerza de la interdependencia entre departamentos, o cuánto dependen dos departa-
mentos entre sí.25 Los departamentos con baja interdependencia experimentan más autonomía y
estabilidad.
En una entrevista de 2011, Galbraith declaró que muchas organizaciones internacionales van hacia
una estructura de matriz para competir con una complejidad adicional, y que las estructuras organiza-
tivas complejas formadas para mantenerse al día con las demandas del mundo están empezando a ser
consideradas como una fuerza. Esto vaticina el mundo de operaciones militares del siglo XXI, en las
que las coaliciones complejas y los entornos antiacceso/denegación de área se hacen más comunes.
Además, Galbraith declaró que ese proceso, junto con la estructura, es lo que hace que funcionen las
organizaciones complejas.26 Cuanto más compleja sea la estructura, más crítico se hace el proceso. Al
pensar en el AFFOC, parece que el ciclo de ATO se adaptará mucho mejor a información actualizada
rápidamente. Las palabras de Galbraith indican que el diseño organizativo de C2 adopta un enfoque
más tendente a la adaptación y ágil, pero para determinar simplemente qué cambios organizativos
podrían hacerse, es importante determinar qué tipos de información están presentes ahora y cómo las
organizaciones actuales se relacionan entre sí.
Análisis del método de investigación

Se escogieron entrevistas semiestructuradas como método de investigación para este proyecto. Des-
pués de recibir la aprobación de la Junta de Revisión Institucional y obtener el consentimiento confor-
mado de los participantes, se llevaron a cabo 17 entrevistas con expertos de C2. La duración promedio
de cada entrevista fue de aproximadamente una hora. Las entrevistas incluían a nueve participantes
con experiencia como jefe de AMD o director de fuerzas de movilidad, cinco con experiencia de C2
fuera de la AMD, y tres participantes con experiencia de AMD. Los participantes tenían experiencia
en seis AOC diferentes. Las entrevistas se grabaron, transcribieron, codificaron y analizaron para obte-
ner respuestas a las cuestiones de investigación científicas. No se hizo a todos los participantes las
mismas preguntas porque, por ejemplo, ciertas cuestiones de la AMD no corresponderían a personal
que no es de la AMD. Lo siguiente es un resumen de las respuestas de la investigación en lo que se
refiere a las preguntas de investigación:
Tabla. Temas relacionados con la teoría y ubicación del proceso organizativo y de información
Temas Porcentaje
Éxito usando apoyo electrónico a distancia con todas las posiciones de la AMD 0%
Éxito usando apoyo electrónico a distancia con algunas posiciones de la AMD 92 %
Éxito al integrar toda la AMD en divisiones del AOC 0%
Éxito para mantener alguna entidad de la AMD dentro del AOC 100 %
Líderes sobrecargados con requisitos de información/decisión 0%
Más diferenciación de la AMD con el 618º AOC 75 %
Más interdependencia de la AMD con el 618º AOC 41 %

La AMD trata con más equivocidad que falta de información 75 %
Relaciones laterales muy importantes para el éxito 65 %
Interacción cara a cara necesaria para resolver la equivocidad 60 %
Interacción cara a cara no significativa para resolver la equivocidad 20 %
Resultados relacionados con la cuestión de investigación

de ubicación de tareas de C2 de movilidad aérea
1. La mayoría de los participantes respondieron que el uso de apoyo electrónico a distancia
con algunas posiciones de la AMD tendría éxito.
2. En lo que se refiere a posiciones físicas en la AMD, los miembros del equipo de evacua-
ción aeromédica (AE) necesitaban estar cerca de otro personal de la AMD debido a la
urgencia típica de sus operaciones. También se prefiere tener conocimientos expertos de
movilidad aérea cerca del integrador de las ATO. Además, un equipo de requisitos sincro-
nizado con la división de estrategia beneficiaría las operaciones de contingencia, aunque
esto no signifique necesariamente que los dos estén en una proximidad física cercana. El
equipo de control de reabastecimiento de aire (ARCT) a menudo ya estaba ubicado con
la división de planes de combate. Además, ningún liderazgo entrevistado propuso que se
moviera el ARCT, no una ejecución de aerotransporte.
3. La mayoría de los participantes respondieron que era más probable hablar cara a cara
con personal que fue ubicado físicamente cerca de su posición. Específicamente, los par-
ticipantes preferirían caminar una distancia corta a través de un edificio que usar un una
llamada telefónica o un correo electrónico para resolver la equivocidad, aunque el correo
electrónico fuera el método preferido para mantener registros.
4. La mayoría de los participantes señalaron que mientras que el entrenamiento de C2 era
imperativo, la experiencia era mucho más significativa en aumentar el flujo de informa-
ción mientras se minimiza la equivocidad. Específicamente, la experiencia en un lugar
específico ayuda a reducir la equivocidad de tareas y la falta de información, siendo la
equivocidad generalmente más común.
5. En lo que respecta al apoyo electrónico a distancia o a las operaciones distribuidas, los
miembros de la AMD encontraron un menor apoyo o productos que eran diferentes de
los que se habían solicitado, lo que atribuyeron a diferentes planes y a la falta de respon-
sabilidad para organizaciones separadas geográficamente.
Resultados relacionados con preguntas

de investigación de la estructura organizativa
1. Cierta entidad de la AMD dentro de los AOC del teatro de operaciones es esencial, e in-
tegrar todo las AMD en otras divisiones del AOC dañarían la empresa C2 de movilidad
aérea. Mientras que los líderes reconocen el valor de las relaciones laterales, las sinergias
obtenidas al disponer al menos de ciertos expertos de movilidad aérea trabajando junto
con otros sobrepasan las ganancias potenciales de integrar toda la AMD en el resto del
AOC. No obstante, se han logrado avances en los AOC donde los líderes de movilidad
aérea decidieron integrar personal en otras divisiones. Las integraciones de estrategias
parecían especialmente valiosas a medida que los miembros de la AMD pudieron influir
positivamente en los esfuerzos de planificación anteriormente en el proceso. La defini-

ción de las relaciones de mando entre estos movimientos laterales, demostraron ser difí-
ciles. Otros observaron el logro del éxito procedente de una estructura matricial más
complicada.
2. Los líderes tienen que hacer un equilibro apropiado entre requisitos de información y
decisión, con la advertencia de que, cuando las operaciones pasen de la fase cero/una a
la fase dos, existe un gran potencial de sobrecarga debido a la dotación de las operaciones
de la fase cero/una. La mayoría de las decisiones dentro de una AMD ocurrirían con
miembros relevantes presentes en una reunión cara a cara.
3. La mayoría de los participantes de la AMD respondieron que existía más diferenciación
entre la AMD y el 618º AOC que entre las AMD y otras divisiones de AOC. Aunque gran
parte del lenguaje entre la AMD y el 618º AOC era similar, las diversas metas y líneas cro-
nológicas entre las dos contribuyeron a una gran diferenciación. Era raro para el perso-
nal de la AMD relacionarse cara a cara con miembros de otras divisiones fuera de las reu-
niones de planificación formales. Esto resultó en cierta falta de familiaridad con las otras
misiones que se estaban llevando a cabo en el teatro de operaciones, pero no parecieron
restar valor a las tareas requeridas de la AMD.
4. Solamente existía una interdependencia ligeramente mayor entre la AMD y los AOC ma-
trices. No obstante, el personal de la AMD dependiente especialmente del 618º AOC al
realizar operaciones de aerotransporte radiales porque las aeronaves entre teatros de
operación fijaron el momento para la operación, demostrando la dificultad debido a las
prioridades de los requisitos de teatros de operaciones en competencia y la naturaleza
algo inflexible de requisitos de movilidad mundial.
5. La mayoría de los participantes de la AMD respondieron que normalmente trataban con
más equivocidad que la falta de información, típicamente de requisitos y tareas de orga-
nizaciones separadas geográficamente. Además, la mayoría de los participantes respon-
dieron que la interacción cara a cara ofreció una abundancia de información mucho más
ligera que otras formas (videoteleconferencia, teléfono y correo electrónico) al resolver
la equivocidad.
6. La mayoría de los participantes respondieron que las relaciones laterales eran muy críti-
cas para asegurar el éxito de la misión. Los requisitos normalmente aparecían por medio
de software de computadora, pero no daban una imagen necesariamente. Los miembros
de la AMD preferían hablar cara a cara con enlaces, pero a veces llamaban a las unidades
para aclarar misiones más complejas. Las unidades, el Centro de Operaciones de Desplie-
gue y Distribución (DDOC) y la AMD, raramente eran colocadas juntas, creando equivo-
cidad. Los miembros favorecían sitios web que compartían información colaborativa,
pero a veces sentían que encontrar la información deseada normalmente llevaba dema-
siado tiempo. La dificultad real era contactar a la persona correcta. Se considera que la
formación rápida de relaciones era de la máxima importancia para todos los participantes
de la entrevista.
7. Muchos miembros de la AMD, pero no todos, tienen una idea de cómo funciona el 618º
AOC. Al adquirir información del 618º AOC, los miembros que no estaban familiarizados
normalmente llamaban a un amigo o un contacto previo. Los miembros de la AMD que
llamaban al 618º AOC a menudo quedaban confundidos y eran transferidos de persona
en persona para obtener respuestas. La información específica de la AMD no se propa-
gaba a menudo lejos fuera de la división, y los miembros se encontraron repetidamente
respondiendo exactamente a las mismas preguntas una y otra vez. La falta de una estruc-
tura organizativa semejante en el 618º AOC hizo que fuera difícil interpretar el flujo de
información, adquirir información o eliminar la equivocidad. Además, la mayoría de los
participantes identificaron los tiempos de respuesta lentos del 618º AOC con solicitudes
de información de AOC geográficos.
8. Muchos estaban preocupados sobre la adaptación inadecuada del 618º AOC bajo la ame-
naza de un ciberataque. Esto, combinado con una velocidad de reacción observada más
lenta de una organización separada geográficamente, era la razón principal, pero no so-
lamente la única, por la que los líderes y miembros de la AMD por igual dudaban del
apoyo electrónico a distancia de la AMD.
9. Los miembros de la AMD no vieron ninguna necesidad de disponer de un estado mayor
completo tradicional en la AMD en el teatro de operaciones. Como muchas tareas de la
AMD son similares día a día, el personal pensó que cierta clase de entidad de apoyo elec-
trónico a distancia especializada en Estados Unidos podría ser más eficiente y servir en
múltiples teatros de operaciones si fuera necesario, siempre que esta entidad de apoyo
electrónico a distancia estuviera dedicada a la AMD que sirvió para asegurar un apoyo
rápido y que tuviera horas comerciales solapadas, pero no idénticas a las de las AMD que
no son de 24 horas.
10. Los miembros que no son de la AMD pensaron que el personal de la AMD generalmente
estaba sincronizado con otras divisiones, pero creían que los conocimientos expertos de
movilidad aérea en su división se utilizarían bien. Esta integración de personal es algo que
ocurre ocasionalmente con miembros de otras comunidades.
11. Los líderes se animaron por la información compartida en diferentes AMD, pero vieron
más oportunidades de mejora como una actualización semanal o al menos cierta clase de
espacio de intercambio de información compartido.
Resultados de la investigación con respecto a modelos

Según el modelo, la necesidad de relaciones laterales se amplifica al 618º AOC debido a una
mayor diferenciación. El tema observado de que el 618º AOC generalmente no responde de
forma suficientemente rápida a las necesidades del teatro de operaciones podría deberse a una
deficiencia de la cantidad de relaciones laterales y al intercambio de información abundante
entre las AMD y el 618º AOC. Se podría inferir que, aunque las operaciones de apoyo electrónico
a distancia a una entidad de C2 central podría producir con el tiempo ahorros de recursos hu-
manos, la motivación principal de dicho cambio debe ser un aumento de las relaciones laterales,
como las presentes en los AOC geográficos entre las AMD y sus divisiones asociadas. Dichas rela-
ciones podrían ser la clave para confrontar un mayor flujo de información mientras se reduce la
equivocidad.
Conclusiones
En general, estos descubrimientos sugieren que el aumento de las relaciones laterales entre el
618º AOC y los AOC regionales aumentarían la agilidad y reducirán la incertidumbre a través de
la empresa de C2 de movilidad aérea en total mejorando el flujo de información abundante. Las
preguntas de investigación de este estudio se centraban en un lugar físico para tareas de C2 de
movilidad aérea, así como qué ajustes de la estructura organizativa de C2 de movilidad aérea
para reducir la incertidumbre. Con respecto a la primera pregunta de la investigación, los resul-
tados indican que decidir qué tareas deben realizarse en un AOC del teatro de operaciones y qué
tareas podrían realizarse por medio de operaciones de apoyo electrónico a distancia o distribui-
das depende en su mayor parte de la definición de esas tareas. Las tareas fácilmente definidas
son ideales para conseguirse por medio de un apoyo electrónico a distancia. Además, esas tareas
que a menudo requerían aclaración, cambios rápidos o una interacción conjunta y de coalición
están más adecuadas para el AOC del teatro de operaciones. Las entrevistas revelaron que el
personal de la AMD compite con más equivocidad e incertidumbre, y la mayor parte de la equi-
vocidad existe entre entidades que están geográficamente separadas y diferentes, específica-
mente el 618º AOC. Las tareas entre el DDOC y el AOC, otra fuente de equivocidad, se suminis-
tran por medio de un sistema de información vertical electrónico. Al trasladar funciones como
requisitos y planificación, que a veces tratan de información poco clara, a una entidad de apoyo
electrónico a distancia, su capacidad de aclarar esos requisitos sigue sin cambiar prácticamente,
ya que se separaron normalmente de su DDOC en el teatro de operaciones. Otras fuentes de
equivocidad son la falta de familiaridad con el 618º AOC y la información poco clara de organi-
zaciones dentro del teatro de operaciones. La mayor eficiencia de una célula de apoyo electró-
nico a distancia concentrada en el teatro de operaciones en el 618º AOC podría ayudar a elimi-
nar la equivocidad entre el personal de la AMD del teatro de operaciones y aquellos en el 618º
AOC, mientras se permiten recursos humanos adicionales en los teatros de operaciones para
otro fin.
En lo que respecta a la segunda pregunta de investigación, los entrevistados de fuera de la
AMD se dirigieron frecuentemente hacia las relaciones laterales entre divisiones dentro de los
AOC como un factor en su éxito. Estos incluían personal de movilidad aérea, eliminando gran
parte de la claridad de información y alisando las costuras entre divisiones durante la planifica-
ción operacional. Con más diferenciación entre las AMD y el 618º AOC que hay entre las AMD
y las otras divisiones del AOC, podría ser ventajosa una relación lateral fortalecida entre las AMD
y el 618º AOC. Una causa principal de su diferenciación son sus metas contrastadas.
El peligro aquí es la posible división de control entre dos aerotécnicos. El riesgo para la mi-
sión dependerá de la lealtad del proceso desarrollado en lugar del proceso de la AMD actual, y
la lealtad y adaptación de las comunicaciones entre las dos entidades. Sería necesario modificar
estos arreglos entre CCDR y el AMC para asegurar un solo comandante aéreo en el teatro de
operaciones sobre las OPCON de las fuerzas de movilidad a ese comando.
Recomendaciones de comando y control de movilidad aérea

El AFFOC pasa un tiempo considerable explicando tanto en movilidad global rápida como
C2, incluida la suposición de que necesita aumentar nuestra capacidad de manipular la informa-
ción. Además, explica que los aerotécnicos del MDOC necesitarán poder integrar haberes globa-
les con los que ya están en el teatro de operaciones.27 Este proyecto, aunque trata de optimizar
el flujo de información y la estructura organizativa, es al final acerca de una ruta hacia las reali-
dades proyectadas de 2035.
Un primer paso propuesto en el desarrollo de una estructura organizativa óptima podría ser
desarrollar una célula de apoyo electrónico a distancia concentrada en el teatro de operaciones
en la Base de la Fuerza Aérea Scott, Illinois en apoyo de operaciones de movilidad en el teatro
de operaciones. Estos aerotécnicos, durante las operaciones de la fase cero/uno, podrían satisfa-
cer los requisitos de aerotransporte del teatro de operaciones y la función de planificación junto
con funciones de AE. El personal del avión cisterna permanecería en el teatro de operaciones
debido a las estrechas relaciones con otras divisiones. Esta división de apoyo electrónico a distan-
cia de AMD geográficas, que esencialmente realizaría las tareas fácilmente definidas con poca o
ninguna equivocidad y casi ninguna interacción cara a cara con miembros de la coalición o
conjuntos, sería liderada por un coronel, como otras divisiones en un AOC para separar esta
misión dentro del teatro de operaciones de la misión general entre teatros de operaciones del
618º AOC. Sería muy crítico que la misma participación en el ejercicio en los AOC geográficos
siguen sin verse afectados por este cambio, porque dichos ejercicios confían en el 618º AOC
como socio de reacción inmediata.
No obstante, esto no se planificaría como un cambio de ahorro de recursos humanos, ya que

cualquier ahorro se usaría para aumentar el grado de relaciones laterales en toda la empresa C2
global. Los jefes de la AMD permanecerían en el teatro de operaciones junto con sus AMD más
pequeñas, pero no integradas. Los aerotécnicos de movilidad esenciales para cada teatro de
operaciones permanecerían en posición, trabajando en tareas más difíciles de definir y asegurar
el éxito de la ejecución de sus haberes de movilidad aérea en el teatro de operaciones. La canti-
dad de personal presente en el teatro de operaciones tendría que ser capaz de requisitos, planes
y funciones de AE durante un tiempo corto en el caso de un ataque al 618º AOC, pero a un ritmo
de operaciones de fase cero/uno.
Una parte crítica de esta propuesta es la capacidad de desplegar rápidamente elementos de la
célula de apoyo electrónico a distancia en el caso de una contingencia. Dicha célula de apoyo
electrónico a distancia sería efectiva y eficiente en la fase cero o incluso en la fase uno, pero una
vez más allá de eso, la efectividad de dicha entidad sería cuestionable debido a condiciones rápi-
damente variables en el AOR. Una AMD del teatro de operaciones necesita reaccionar de forma
inmediata a la estratagema de maniobra de CFACC, y esto se hace cada vez más difícil de lograr
desde un lugar de apoyo electrónico a distancia durante una contingencia. Con las relaciones
laterales formadas en la ubicación constante de apoyo electrónico a distancia, ciertos miembros
podrían desplegarse en vanguardia cuando fuera necesario, eliminando el mayor registro de
información al desplazar el balance de las relaciones laterales al teatro de operaciones.
Comentarios finales
La velocidad y el alcance de la información a través de organizaciones es la clave para satisfa-
cer futuras necesidades de C2. La estructura de C2 debe ser tal que el liderazgo no esté sobrecar-
gado de requisitos de información y decisión cuando surjan excepciones. Las tareas que pueden
planificarse de antemano deben ser, como pronostican los expertos, tareas cada vez más incier-
tas, que requieren una mayor capacidad de procesamiento de la información. La diferenciación
lleva a la equivocidad, y la mejor manera de resolverse es mediante una estructura organizativa
óptima. Las complejas estructuras organizativas están mejor dispuestas a enfrentarse a requisitos
de información complejos, pero exigen procesos de éxito mejorados.
Según la mayoría de los temas de investigación, en el mejor de los casos, la mayor parte de las
tareas de las AMD pueden realizarse desde un lugar central, y en el peor de los casos, al menos
unas pocas pueden realizarse. Pero, ¿deben realizarse? En entrevistas se ha mostrado que las ta-
reas fácilmente definidas son las mejores candidatas para ensayar en un futuro próximo. El AMC
y USTRANSCOM tratan de resolver el reto de apoyar a múltiples COCOM con recursos limita-
dos. El 618º AOC trató de aliviar este problema estableciendo un enlace en los AOC del teatro
de operaciones, pero parece que persisten las complicaciones. La restructuración continua del
618º AOC también puede contribuir a este esfuerzo. Disponer de un elemento de planificación
del teatro de operaciones o incluso un personal de enlace del teatro de operaciones en el 618º
AOC, aunque no reducía el requisito de dotación general de C2, podría efectuar fácilmente ta-
reas definidas y actuar como un conducto de información que reduce la equivocidad y diferen-
ciación entre el 618º AOC y los AOC del teatro de operaciones. Este elemento contribuiría a
formar una empresa de movilidad aérea más ágil en apoyo de COCOM geográficos y ayudar a la
empresa a dar otro paso en el futuro de C2 del poder aéreo. q
Notas
1. Teniente General David A. Deptula, “A New Era for Command and Control of Aerospace Operations” (Una nueva
era para el comando y control de operaciones aeroespaciales), Air & Space Power Journal, julio/agosto de 2014, http:
//pure.fak.dk/portal/files/5548762/ASPJ_Jul_Aug_2014_C2_edition.pdf.
2. Fuerza Aérea de EE.UU., “Air Force Future Operating Concept: A View of the Air Force in 2035” (Futuro
concepto de operación de la Fuerza Aérea: vista de la Fuerza Aérea en 2035), septiembre de 2015, http://www.
af.mil/Portals/1/images/airpower/AFFOC.pdf.
3. David Alberts, John J. Garstka y Frederick P. Stein, Network Centric Warfare: Developing and Leveraging Information
Superiority (Guerra centrada en la red: desarrollo y aprovechamiento de la superioridad de información), 2ª edición (Washington,
DC: Proyecto de Investigación de Comando y Control, 2003), 25.
4. Jay R. Galbraith, “Organization Design: An Information Processing View” (Diseño de organización: una vista del
procesamiento de información), Interfaces, 1 de mayo de 1974, 4, http://pubsonline.informs.org/doi/abs/10.1287
/inte.4.3.28.
5. Ibid.
6. Estado Mayor Conjunto, Publicación conjunta 3-30, Comando y control de operaciones aéreas conjuntas, 10 de febrero
2014, http://www.dtic.mil/doctrine/new_pubs/jp3_30.pdf, I-3.
7. Ibid.
8. Estado Mayor Conjunto, Publicación conjunta 3-17, Operaciones de movilidad aérea, 30 de septiembre de 2013, http:
//www.dtic.mil/doctrine/new_pubs/jp3_17.pdf, viii.
9. Ibid., I-10.
10. Ibid., II-1.
11. USAF, Future Operating Concept (Futuro concepto de operación), 14.
12. Ibid.
13. Deptula, “A New Era” (Una nueva era).
14. Ibid.
15. Ibid.
16. Alberts, Garstka y Stein, Network Centric Warfare (Guerra centrada en la red).
17. Ibid.
18. Ibid.
19. Galbraith, “Organization Design” (Diseño de organización), 4.
20. Ibid.
21. Ibid.
22. Ibid.
23. Richard L. Daft y Robert H. Lengel, “Organizational Information Requirements, Media Richness and Structural
Design (Requisitos de información organizativa, abundancia de información y diseño estructural), Management Science,
32, no. 5, mayo de 1986, https://www.researchgate.net/publication/227445746_Organizational_Information_Require-
ments_Media_Richness_and_Structural_Design.
24. Ibid.
25. Ibid.
26. Amy Kates, “Organization Design: An Interview with Jay Galbraith” (Diseño de organización: entrevista con Jay
Galbraith), People and Strategy 34, no. 4 (2011): 14–17, http://www.riversoftware.com/resources/HRPS_PS34.4_Perspec-
tives.pdf.
27. USAF, Future Operating Concept (Futuro concepto de operación).
Mayor Ian Slazinik, USAF(BS, USAFA; MBA, Universidad Webster; MS, Instituto
de Tecnología de la Fuerza Aérea [AFIT]) es un planificador de ataques de aero-
naves para el Comando Estratégico de EE.UU., Base de la Fuerza Aérea Offutt,
Nebraska. Es responsable de desarrollar una guía de planificación a nivel estra-
tégico y proporcionar conocimientos expertos nucleares para los esfuerzos de
planificación de adaptación críticos en función del tiempo en apoyo a los planes
bélicos de EE.UU. El Mayor Slazinik es un piloto instructor KC-135 que ha volado
en misiones de Operación Libertad Duradera y Operación Libertad Iraquí. Se
graduó del programa de Movilidad Phoenix del Comando de Movilidad Aérea
con experiencia en respuesta de contingencia y ha trabajado y entrenado en nu-
merosos centros de operaciones aéreas. El Mayor Slazinik se graduó del Estudio
Avanzado de Movilidad Aérea del AFIT y del Programa de Liderazgo Ejecutivo del
Departamento de Defensa.
Mayor Ben Hazen, USAF(PhD, Universidad Auburn) es un profesor asociado de

Logística y Gestión de Cadenas de Suministro del AFIT y oficial de mantenimiento
de aeronaves en servicio activo. También es subdirector del Centro de Análisis
de Operaciones del AFIT y un afiliado de la facultad del Departamento de Mer-
cadotecnia y Gestión de Cadenas de Suministro de la Universidad de Tennessee.
Disfruta investigando las áreas de sostenibilidad, ciencia de datos, sistemas de in-
formación de cadenas de suministro e innovación. El Mayor Hazen ha publicado
más de 50 artículos revisados por colegas sobre cadenas de suministro principa-
les, sistemas de información y publicaciones analíticas, como el Journal of Business
Logistics, Journal of Supply Chain Management, International Journal of Physical Distri-
bution and Logistics Management, International Journal of Logistics Management, and
Journal of Cleaner Production. Sirve como editor asociado superior en International
Journal of Physical Distribution and Logistics Management y es un antiguo editor en
jefe de International Journal of Logistics Management. El mayor sirve ahora como
editor en jefe del nuevo Journal of Defense Analytics and Logistics.
Creando una cultura compartida en
organizaciones fusionadas
Sargento 1o en Jefe José A. Lugo-Santiago, USAF
La pregunta no es si tenemos o no una cultura. La pregunta responsable es ¿qué tipo de cultura que-
remos tener? Es por ello que nuestras acciones deben ser intencionales en conformar resultados en la
cultura que deseamos tener.
—Gen. de División Bradley D. Spacy, USAF

Comandante Centro de Instalación y Apoyo a la Misión de la Fuerza Aérea
Los líderes superiores y los integrantes de organizaciones en la Fuerza Aérea no tienen que
ser científicos empresariales para percatarse de los peligros y oportunidades que acompañan a
las fusiones y centralizaciones organizativas. La Fuerza Aérea ha presenciado unas cuantas. Por
ejemplo, en el 2012, el Comando de Pertrechos de la Fuerza Aérea (AFMC, por sus siglas en in-
glés) fue reorganizado, fusionando 12 centros en 5, como parte de su respuesta a un reto del
Departamento de Defensa de procurar eficiencias y ahorrar dólares de contribuyentes. Entre
varias ganancias, la eficiencia operacional para el comando fue de más de US$109 millones por
año mediante una reducción tan solo en gastos generales.1 A fines del 2014, la Fuerza Aérea re-
organizó su Agencia de Inteligencia, Vigilancia y Reconocimiento bajo el Comando de Combate
de la Fuerza Aérea (ACC, por sus siglas en inglés) y adicionalmente invirtió en el cambio organi-
zativo más grande en más de 20 años consolidando instalaciones principales y funciones de
apoyo a la misión en un centro: El Centro de Instalación y Apoyo a la Misión de la Fuerza Aérea
(AFIMSC, por sus siglas en inglés). Además, esta consolidación más reciente fusionó 6 agencias
operativas independientes en campaña al AFIMSC, eliminado a más de 3.459 empleados en
cuarteles generales a lo largo de la Fuerza Aérea.2
Las iniciativas descritas anteriormente fueron masivas, y la Fuerza Aérea tenía la expectativa
de cosechar los beneficios, no tan solo en ahorros en los costes sino también en el posible desa-
rrollo de sinergias singulares formadas por las fusiones. Las organizaciones que se fusionan de-
ben aprovecharse de las oportunidades en tiempos presupuestarios austeros. Sin embargo, una
vez que la fusión está finalizada, esa nueva organización de convierte en un conglomerado de
culturas potencialmente incompatibles, de manera que, a veces, se forman choques y silos dis-
funcionales, inhibiendo la colaboración, innovación y la sensación de orgullo y pertenencia.
Una de las cosas más significativas que los líderes deben hacer es crear una cultura compartida en
la organización recién fusionada. Una cultura compartida hace que la organización cobre vida,
a medida que fusiona la organización en una entidad.
Tal como el General Spacy recalca en la cita anterior, la cultura sucederá, pero lo líderes tie-
nen que hacer una elección: o bien dejar que la cultura suceda y aceptar lo que venga o crear
una cultura compartida que una las diferentes partes de la organización. El hecho es que hoy
muchas organizaciones en la Fuerza Aérea no cuentan con una cultura compartida; este pro-
blema es el enemigo escondido y el adversario de posibles ganancias en la colaboración,
innovación, solidaridad de la unidad y eficacia de la misión. Aquí, comenzamos un argumentó
por la cultura compartida explorando el impacto de la cultura en organizaciones fusionadas.
Luego, comenzamos a crear un marco para la cultura compartida en las organizaciones creando
una definición de trabajo y luego pasando a un concepto exploratorio de la cultura compartida.
15
Contando con este entendimiento claro, creamos un marco para la cultura organizativa que
tiene como objetivo la creación de una cultura compartida.
Definición de cultura
Los eruditos definen la cultura de muchas maneras. Ken Hultman y Bill Gellerman, expertos
en desarrollo organizativo, escribieron sobre la cultura como “las creencias, valores y normas
que le dan forma a ‘la manera como hacemos las cosas’”.3 Edgaer Schein, experto en cultura
organizativa y liderazgo, describió la cultura como “la base del orden social en el cual vivimos y
de las reglas que acatamos”.4 El orden social, explicó Schein, se trata del comportamiento apren-
dido en los ámbitos de la percepción, sentimientos y acciones hacia otros. Schein continuó des-
tacando que el orden social se trata de lo que hemos aprendido y que las reglas son los mecanis-
mos que ayudan a predecir el comportamiento humano. Otros definen la cultura como el
“atributo de organizaciones construidas socialmente. . . el pegamento social que une a las orga-
nizaciones”.5 En términos sencillos, y para usarlos dentro del contexto de este artículo, definire-
mos la cultura de la siguiente manera: La cultura es lo que colectivamente pensamos y creemos.
La cultura es lo que repetidamente decimos y habitualmente hacemos. Además, la cultura es lo
que los miembros de una organización sienten colectivamente. En breve, la cultura es las creen-
cias, hábitos, sensación y sentido de una organización.
Pasar por alto la cultura es disminuir

cualquier potencial para el éxito
Hoy en día, ningún líder superior negará que las realidades fiscales actuales y el panorama
global volátil sean motivos suficientes para pensar cuidadosamente acerca de la viabilidad de sus
empresas. En los sectores público y privado, la fusión (o las centralizaciones) ha sido un medio
del cual las compañías han buscado viabilidad, una manera para incrementar el crecimiento y
lograr mejoras programadas en los ingresos.6 Las fusiones, como la consolidación de dos organi-
zaciones en una sola, también han sido solicitadas como una forma de consolidar capacidades,
mejorar la eficacia, generar ahorros en los costes y un acceso más amplio a la tecnología, y hacer
mejor uso de las inversiones en capital.7 Labor extensa, el poder mental y un análisis minucioso
de un sinfín de temas complejos suceden como resultado de una decisión de fusionar empresas.
Un testimonio de las complejidades y la enorme iniciativa laboral que entran en juego en una
fusión son los ejemplos que se acaban del mencionar del AFMC, AFIMSC y ACC. Además, hay
procesos parlamentarios que condujeron a la autorización de fusionar empresas, la puesta en
marcha de nuevas organizaciones y los años subsiguientes optimizando y rindiendo cuentas por
el progreso de las nuevas organizaciones.
Una vez que se decide fusionar una organización, la inclinación típica de los líderes tanto en
el sector privado como en el público es comenzar una serie de iniciativas para cambiar la admi-
nistración. Los líderes piensan, detalladamente cómo administrarán el cambio, de manera que
la organización pueda cumplir con los objetivos estratégicos de la fusión. Kim S. Cameron y Ro-
bert E. Quinn, expertos en cambios, observaron que la gestión de la calidad total (TQM, por sus
siglas en inglés), las reducciones y las iniciativas de reestructuración fueron los cambios organi-
zativos más comunes implementados en las últimas dos décadas para administrar la integración
y aumentar la eficacia organizativa.8 Aunque en la actualidad muchos consideran la TQM como
un paradigma anticuado, sus ramificaciones —por ejemplo, definir, medir, analizar, mejorar y
controlar (DMAIC, por sus siglas en inglés) del Seis Sigma, la Teoría Lean y la Teoría de las Res-
tricciones— han sido desplegadas por los gerentes con resultados mixtos. Además, las iniciativas
CREANDO UNA CULTURA COMPARTIDA . . . 17
son inculcadas y estudiadas como el evangelio en todos los programas de maestría en administra-
ción de empresas en la nación y en el extranjero. En breve, entonces, deben funcionar, ¿no es así?
A pesar del mejor análisis que conduzca a una fusión, la fusión en sí, y la aplicación de inicia-
tivas cuidadosas de gestión de cambio, no siempre cumplen con el éxito prometido. Mike Schra-
der y Dennis R. Self indicaron que la investigación de fusiones y adquisiciones indicaban una
gama de fracaso entre el 55 al 70 por ciento (las compañías que no cumplían con su finalidad
anticipada).9 Ejemplos renegados de fracasos en las fusiones son la fusión de miles de billones de
dólares entre los gigantes automovilísticos Daimler–Benz y Chrysler,10 y la del servicio de provee-
dores de internet en EE.UU., AOL y Time Warner, cuyas acciones fueron cotizadas a más de
US$70 por acción antes de la fusión en el 2000 y bajaron a un valor sin precedentes de US$12
por acción después de la fusión en el 2003.11 En ambos ejemplos mencionados anteriormente, la
cultura se identificó como un factor principal para estos fracasos.12 ¿Sería esto diferente en la
Fuerza Aérea? En el 2002, varios líderes en la USAF vieron que la Fuerza Aérea creció en una
“confederación de subculturas técnicas y especializadas”,13 y hoy en días esas subculturas han
crecido en un silo funcional fuerte que continúa resistiendo y oponiéndose a la integración.
Uno también podría pensar que si, después de un análisis enorme y una estrategia de un
grupo de expertos, la decisión de fusionar organizaciones no funcionase, entonces la culpa se
pondría en cómo las organizaciones implementan las iniciativas populares de cambio de gestión
mencionadas anteriormente. Investigaciones llevadas a cabo por empresas del grupo Fortune 500
—incluyendo 584 empresas, esparcidas a lo largo de cuatro industrias y más de 1.245 empresas
en Europa— sugirieron que a pesar de los mejores esfuerzos en esas empresas e industrias, la
falta de atención a la cultura (o la incapacidad de los líderes de modificar la cultura institucio-
nal) fue un factor clave en la implementación fracasada de las iniciativas.14 ¿Podría cualquier
líder decir que esto sería diferente en la Fuerza Aérea? Uno debe regresar a 1993 para ver los
efectos de implementar la Fuerza Aérea de Calidad y recordar cómo el programa se debilitó y
fracasó a causa de una cultura que no pudo sostenerlo, y aunque a las Operaciones Inteligentes
de la Fuerza Aérea para el siglo XXI les fue mejor, superior y necesaria.15
Avanzando hacia una Cultura Compartida

¿Podemos fabricar la cultura? Viktor Frankl, un famoso sicólogo y sobreviviente de los campos
de exterminio Nazi en Alemania durante la Segunda Guerra Mundial, escribió acerca del éxito
en su libro Man’s Search for Meaning (El hombre en busca de sentido).16 Él escribió que el éxito
no es algo que uno procura; mientras más uno lo procura, más lo perderá. Eso es porque el éxito
—al igual que una flor— tiene que surgir naturalmente como la consecuencia casi más imprevista
de hacer las cosas bien; brindándole a la planta un suelo fértil, dándole la exposición correcta a
la luz del día y dándole la cantidad correcta de agua.
Cultivar una cultura compartida en una organización de la Fuerza Aérea es de la misma ma-
nera. Los líderes se dirigen ellos mismos a hacer lo correcto en pensamiento, palabra y conducta
para obtener lo que los líderes de la cultura desean en una organización. Cuando los líderes se
guían a sí mismos, ellos inauguran actuar de maneras que coincidan con esas creencias y patro-
nes de pensamiento. Más aún, la comunicación y el lenguaje que los líderes emplean continúan
como una ejecución natural de sus características de liderazgo internas personales, creando ar-
monización entre sus pensamientos, palabras y acciones —todo el tiempo creciendo y empode-
rando confianza en la organización. Entonces, las reglas colectivas comienzan a formarse a me-
dida que los miembros de la organización ven y aprenden estos comportamientos como los
patrones de conducta aceptables, especialmente cuando dichos comportamientos surgen de lí-
deres (ya seas líderes titulares o no). Sin pensarlo demasiado, a medida que esos modos de ser
son premiados y combinados con recuerdos de eventos emotivos, los miembros en la organiza-
ción comienzan a formar memorias colectivas. Ellos comienzan a vivir nuevamente esos recuer-
dos, se adaptan y practican sus valores y hábitos hasta que se convierten en el patrón normalizado
de la organización. El General Stanley McChrystal, et al., también calificaron esta evolución de
acción-normas-cultura como una concienciación compartida, un patrón colectivo, normativo y
aceptado de actuar en formas que consideramos correctas en la organización.17
Sus acciones hablan tan fuerte que no puedo oír lo que está diciendo.
Sgto 1o en Jefe David Popp, USAF, Retirado
En esta formación de la cultura, como el producto de una recopilación de las expresiones

internas y externas de las personas, uno debe tomar en cuenta la dimensión de los valores y las
creencias. En 1998 —cuando me desempeñé en calidad de instructor en la Escuela de Liderazgo
para Suboficiales en la Base Aérea Ramstein, Alemania— uno de nuestros oradores invitados
que asistía con más frecuencia venía a hablar con nuestros estudiantes. Él se sentaba con los
estudiantes para hablar sobre los efectos de los líderes impulsados por los valores. Cada una de
sus charlas comenzaba con la cita anterior. Hay mucha verdad en ella. Cuando los líderes valoran
algo, sus acciones los muestran. Por ejemplo, un líder que valora las opiniones de las personas
probablemente escuchará con atención las inquietudes de sus subordinados. Si está en la esencia
del líder, él o ella respeta la opinión del subordinado, el líder probablemente se abstendrá de
interrumpir mientras el subordinado habla y así sucesivamente.
Los valores y las creencias conducen el comportamiento humano. Son tan antiguos como la
humanidad; el Antiguo Testamento evoca la imagen de lo que creemos es justo y equitativo: “No
levantarás falso testimonio contra tu vecino”.18 En las organizaciones, los valores de las personas
determinan el comportamiento organizativo y la orientación en sí de esas organizaciones. Todos
comprendemos que no todos entran a una organización en particular con los mismos valores y
creencias fundamentales, pero, con el tiempo, el proceso de normalización mencionado ante-
riormente (acción-normas-evolución de la cultura) ocurre en alguna forma. El reto para los líde-
res es actuar colectivamente en formas que promuevan la normalización de los valores y creen-
cias fundamentales que ellos prevén para sus organizaciones. Las investigaciones han destacado
que los valores comunes, al igual que las prácticas, fueron los instrumentos que mantienen uni-
das a las organizaciones.19 Con relación a crear una cultura compartida, contar con un conjunto
básico de valores y creencias compartidas es una fuerza poderosa en la creación de una cultura
que hace que las fusiones sean exitosas.20 Entonces, ¿a cuáles valores deben los líderes prestarles
atención para imitar?
Alineamiento de los valores con la intención estratégica:

Creando el marco de la cultura
Los líderes deben actuar como los arquitectos de la cultura. En calidad de arquitectos, los lí-
deres deben ser guiados por una intención estratégica clara, demostrando y suscitando compor-
tamientos en los miembros de la organización que reflejan los valores que hacen que la inten-
ción estratégica sea posible. En otras palabras, los líderes se alinean a sí mismos con la intención
estratégica del negocio, no solamente con palabras sino más importante aún, en acción. Enton-
ces los líderes construyen el marco que produce comportamientos que reflejan los valores orga-
nizativos ideales. El comportamiento de los líderes en crear una cultura compartida es impor-
tante porque es el factor más influyente en institucionalizar éticas y valores que luego pasan a
formar parte de la cultura de la organización.21
A continuación hay un ejemplo que describe mejor el punto anterior. El General Spacy, co-
mandante del AFIMSC, trazó la intención estratégica para la organización. Luego, el líder de-
mostró y comunicó los valores intrínsecos en la intención estratégica, como pueden ver en la
Tabla 1. Una vez que se comprendieron los valores, el líder creó el marco de la cultura que
provocaría los comportamientos, reflejando los valores integrados en la intención estratégica.
Intención estratégica de los líderes

• “Pretendo ayudar a los comandantes a producir un poder aéreo, espacial y ciberespacial
abrumador para Estados Unidos. Esto lo llevaremos a cabo empleando innovación para
maximizar los recursos limitados y proporcionando personal de Instalación y Apoyo a la
Misión (I&MS) y plataformas de combate de primera clase. No comprometeremos los
estándares.
• “Pretendo que todo el personal de AFIMSC esté facultado para actuar acorde con su
puesto. Esto significa que todos son responsables de estar informados y activos en toda la
empresa. ¡No esperen que le pregunten su opinión —dénla!
• “Pretendo que el AFIMSC sea un líder en diseñar futuros conceptos operativos utilizando nues-
tra visión singular amplia en toda la empresa y una perspectiva transversal para crear opciones
de combate ágil. Desarrollaremos nuestra empresa y capacidad de manera que podamos colo-
carnos frente al mapa y ayudar a diseñar los planes que mantendrán seguro a Estados Unidos.
• “Fomentaremos una cultura en la que vivamos el espíritu guerrero. Somos guerreros apo-
yando a guerreros”.22
Tabla 1. Alineamiento de valores con la visión de la misión e intención del comandante

Valores Comportamiento en la misión, visión e intención del Comandante
Integridad No comprometeremos los estándares
Servicio Ayudar a los comandantes a producir poder aéreo, espacial y ciberespacial; no esperen;
informado y activo en la empresa; mantendrán seguro a Estados Unidos
Excelencia y reflexión Ágil, utilizando innovación, maximizar recursos limitados, proveer I&MS de primera clase
innovadodra
Confianza ¡No esperen--denla! Proporcionar poder de combate
Empoderamiento y valentía Facultados para actuar; colocarnos frente al mapa
Trabajo en equipo y Un equipo, interconectado, visión en toda la empresa, usar perspectiva transversal
colaboración
Responsabilidad Ser un líder en crear conceptos operativos futuros
Receptividad Ayudar a comandantes a producir poder abrumador; crear opciones de combate ágil,
entregar una cultura de apoyo de combate donde vivamos el espíritu guerrero;
Espíritu guerrero Somos guerreros
Un marco cultural puede adoptar varias formas, pero ofrecemos la siguiente. El Dr. Ira Levin
creó el modelo de “Five Windows into Organization Culture” (Cinco ventanas en la cultura de la
organización) que sirve como evaluación y enfoque cultural.23 En el modelo se visita la cultura
de la organización a través de una visión de cinco aspectos: liderazgo, normas y prácticas, historias
y leyendas, tradiciones y rituales y símbolos, como se ilustran en la Tabla 2. El practicante, al
mirar a través de esas ventanas, puede descubrir la cultura de la organización. Esas ventanas,
cuando se combinan con el ejercicio de alineamiento de valores, también pueden actuar como
zonas desde donde los líderes pueden trabajar, y comenzar el movimiento hacia una cultura
compartida. Por ejemplo, un líder puede comenzar el proceso haciendo preguntas y evaluando
las respuestas en cada una de las zonas. En la ventana 1, ¿cuáles acciones del líder pueden pro-
ducir los comportamientos que reflejan la alineación de los valores con la intención estratégica?
En la ventana 2, ¿cuáles normas y prácticas pueden producir mejor los comportamientos que
reflejan el alineamiento de los valores con la intención estratégica? El mismo ejercicio se puede
llevar a cabo para las otras tres ventanas.
Tabla 2. “Las cinco ventanas”: Un mapa para dirigir una investigación cultural
Ventana Ejemplos de métodos de investigación

Liderazgo Fundadores, líder actual, historia de la organización
Normas y prácticas Reglas de conducta no escritas, cómo se toman las decisiones, cuáles son las
políticas
Historias y leyendas Historias/leyendas importantes, crisis evitadas, los héroes y sus atributos
Tradiciones y rituales Ceremonias y lo que ellas transmiten, rituales claves y cómo se llevan a cabo
Símbolos Organigramas/títulos de puestos, lemas, diseño de la oficina
Fuente: Ira M. Levin, “Five Windows into Organizational Culture: An Assessment Framework and Approach” (Cinco ventanas en la cultura de la organi-
zación), Organization Development Journal 18, núm. 8 (2000), 86–91.
El enfoque del Dr. Levin se puede combinar con un enfoque operacional de un negocio tí-
pico para producir un marco cultural más robusto. En un enfoque operacional, las metas estra-
tégicas se deciden, se seleccionan los defensores de cada meta y las actividades que cumplen con
las metas estratégicas son alineadas con cada meta estratégica creando líneas de esfuerzo. Utili-
zar este método aumenta la colaboración, les ofrece a los líderes visibilidad sobre los esfuerzos
culturales de la organización e impone mecanismos de integración cultural. En las investigacio-
nes se ha demostrado que los mecanismos de integración (Tabla 3) se convierten en artefactos
visibles del surgimiento de la cultura.24 Además, los mecanismos de integración son las maneras
más poderosas que los líderes pueden apoyar y fortalecer un mensaje colectivo de cuáles son los
comportamientos más importantes en la organización.
Tabla 3. Mecanismos principales y secundarios de integración cultural

Mecanismos principales de integración Mecanismos secundarios de integración
Lo que los líderes le prestan atención, controlan y Diseño y estructura de la organización
regularmente
Cómo los líderes distribuyen los recursos Ritos y rituales de la organización
Imitación de roles, instrucción y orientación deliberadas Diseño de espacio físico, fachadas y edificio
Cómo los líderes distribuyen reconocimientos y posiciones Historias sobre eventos y personas importantes
Cómo los líderes reclutan, seleccionan, promueven y exco- Enunciados oficiales de la filosofía, credos y estatutos de la
mulgan organización
Fuente: Edgar E. Schein, Organizational Culture and Leadership (Cultura y liderazgo en la organización), 4ª edición, (San Francisco, CA: Jossey-
Bass, 2010), 235–57.
El vehículo para esos mecanismos de integración en el marco cultural es la línea de esfuerzos,

enfocada y atada a no más de cuatro metas estratégicas culturales. Los defensores para cada línea
de esfuerzo periódicamente actualizaban a los líderes más antiguos. Una estrategia de comuni-
cación y ciclo de retroalimentación le permite a la organización comprender lo que está suce-

diendo en la empresa indistintamente de dónde se encuentren en la organización.
M a rco c u l tu ra l em p l ea n do u n e n fo qu e op e rac ion al

Condiciones Objetivos Metas Estado final
Estrategia de
comunicación
Defensor de Foro de herramientas colaborativas Miembros
línea de piensan y Un equipo de
esfuerzo funcionan Informar guerreros
Operar colaboración, valores Revisiones del como una revolucionando
Indoctrinación
y requerimientos de
Capacitación
defensor y empresa
a líderes
de recién en toda la el apoyo de
llegados capacitación cultural de empresa sincronización superiores
un lugar (Universidad AFIMSC de esfuerzos combate, ágil,
Foros claves de cónyuges Programas de reconocimiento
Orgullo y innovador e
Defensor de espíritu de
línea de interconectado
pertenencia
esfuerzo
Estado de Equipo de Revisiones del
Concilio de ánimo y Condición
comunicación defensor y
legado y actividades física del de la línea sincronización
logos de la unidad guerrero de esfuerzo de esfuerzos
Figura. Marco cultural empleando un enfoque operacional
La figura ilustra este marco, integrando algunos de los elementos del método del Dr. Levin, o
sea, la ventana de liderazgo (actualización de líderes superiores y defensores), ventana de nor-
mas y prácticas (“los miembros piensan y funcionan como una empresa”), símbolos (logos) y así
sucesivamente. Esto no es exhaustivo pero presenta un buen punto de partida para los líderes
que deben convertirse en arquitectos culturales.
Conclusión
En el sector público y privado, las fusiones han sido los medios de los cuales las compañías
han buscado viabilidad, una manera para aumentar el crecimiento y lograr mejoras en las ganan-
cias. En la Fuerza Aérea, las fusiones y las centralizaciones se han procurado, entre muchas otras
razones, como medios para encontrar eficiencias, enfocarse en las actividades de la organización
y ahorrar dólares de impuestos. No obstante, pasar por alto la cultura impediría el camino hacia
el éxito de una organización recién fusionada. Varios estudios exhaustivos mencionan el motivo
número uno del fracaso en las fusiones y centralizaciones como un abandono de la cultura de la
organización. Inclusive iniciativas de cambio de administración, comprobadas y populares, tales como
rediseños, recortes, principios TQM, el DMAIC y otros métodos de cambios de administración más
modernos no pueden compensar por el abandono y los fracasos resultantes. Por lo tanto, los líderes
superiores tienen que comprender, cuidar y crear culturas compartidas en sus organizaciones.
Aunque hay muchas definiciones, la cultura fue definida para darle al lector una visión más
profunda de los elementos implicados en una cultura. Las reflexiones colectivas, las creencias, lo
que los miembros en una organización dicen y hacen repetidamente, son todos parte de una
organización. Entonces, la cultura se convierte en las creencias, hábitos, razón y sentido de una
organización. La cultura compartida no es un accidente. Tiene que surgir como un esfuerzo
colectivo de la normalización de los valores, creencias y comportamiento humano. La cultura
compartida surge cuando es un esfuerzo deliberado de todos los miembros de una organización,
con los líderes al timón, actuando como los arquitectos del esfuerzo cultural. Los líderes deben ser
guiados por una intención estratégica clara, demostrando y logrando comportamientos de los miem-
bros de la organización que reflejen los valores que hacen posible la intención estratégica. Entonces,
los líderes pueden crear un marco que produzca comportamientos que reflejen los valores ideales
organizativos.
Un marco de trabajo para crear una cultura compartida es la intersección entre un enfoque
operacional del negocio y el modelo de Cinco Ventanas del Dr. Levin. Esta nueva estructura ali-
nea los comportamientos con la intención estratégica del negocio. Además, presta atención y
refuerza los mecanismos de inclusión cultural utilizando línea de esfuerzos que están atadas a las
metas estratégicas de la cultura, y son además impulsados por defensores que pueden evaluar el
alineamiento de las actividades con las Cinco Ventanas, y la contribución a las metas estratégicas.
En este artículo se ha presentado una hoja de ruta cultural; no es exhaustiva sin embargo inte-
gral. Nos lleva hacia un modelo común donde los líderes de la organización se convierten en
arquitectos para sus organizaciones y su personal. q
Notas
1. “AFMC ready to transition to 5-Center Construct” (El AFMC está preparado para hacer la transición a un Modelo de 5
Centros), Air Force Material Command News, 18 de junio de 2012, http://www.afmc.af.mil/News/Article-Display/Arti-
cle/153631/afmc-ready-to-transition-to-5-center-construct/; y “AFMC 5-center Construct Reached Full Operational Capability”
(Modelo de 5 Centros del AFMC logró su capacidad operaciona), US Air Force News, 22 de octubre de 2013, http://www.
af.mil/News/Article-Display/Article/467334/afmc-5-center-construct-reaches-full-operational-capability/.
2. US Department of Defense (DOD) News Press Operations, Release No: NR-370-14, “Air Force Announces Changes to Head-
quarters Organization” (Fuerza Aérea anuncia cambios en la organización del Cuartel General). US DOD News, 14 de julio
de 2014, http://www.defense.gov/News/News-Releases/News-Release-View/Article/605080/air-force-announces-chan-
ges-to-headquarters-organization.
3. Ken Hultman y Bill Gellerman, Balancing Individual and Organizational Values: Walking the Tightrope to Success (Ba-
lanceando valores individuales y de la organización: Caminando la cuerda floja hacia el éxito), (New York: NY: Jossey-
Bass/Pfeiffer, 2002), 70.
4. Edgar E. Schein, Organizational Culture and Leadership (Cultura y liderazgo de la organización), 4a edición, (San
Francisco, CA: Jossey-Bass, 2010), 3.
5. Kim. S. Cameron y Robert E. Quinn, Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values
Framework (Diagnosticando y cambiando la cultura de la organización: Basándose en el marco de valores en competen-
cia), 3ª edición, (San Francisco, CA: Jossey-Bass, 2011), 18.
6. Mahak Pervaiz y F. Zafar, “Strategic Management Approach to Deal with Mergers in the Era of Globalization” (Enfoque de
gestión estratégica para lidar con fusiones en la era de la globalización) International Journal of Information, Business and
Management 6, núm. 3 (2014), 170.
7. Mike Schraeder y Dennis R. Self, “Enhancing the Success of Mergers and Acquisitions: An Organizational Culture Perspec-
tive” (Mejorando el éxito de las fusiones y adquisiciones: Una perspectiva de la cultura orgánica), Management Decision 41,
núm. 5 (2003), 511.
8. Cameron y Quinn, Diagnosing and Changing, 11.
9. Schraeder y Self, “Enhancing the Success,” 511–22.
10. Pervaiz y Zafar, “Strategic Management Approach,” 174–75.
11. Geoffrey Colvin, G. “Time Warner, Don’t Blame Steve Case” (Time Warner, no culpen a Steve Case), Fortune 147, no.
2 (3 de febrero de 2003), 35.
12. Jerry Want, “When Worlds Collide: Culture Clash, Corporate Culture—Illuminating the Black Hole” (Cuando los mundos
tropiezan: Choque cultural, cultura corporativa —iluminando el agujero negro), Journal of Business Strategy 24, no. 4
(2003), 14–21; Steven H. Appelbaum, Frederic Lefrancois, Roberto Tonna y Barbara T. Shapiro, “Mergers 101 (part two):
Training Managers for Culture, Stress, and Change Challenges” (Fusiones 101 (segunda parte): Capacitando a los administra-
dores para la cultura, estrés y retos en los cambios), Industrial and Commercial Training 39, núm. 4 (2007), 191–200; y Rita
G. McGrath, “15 Years Later, Lessons from the Failed AOL-Time Warner Merger” (15 Años después, lecciones de la fusión fra-
casada entre AOL y Time Warner), Fortune, 15 de enero de 2015, http://fortune.com/2015/01/10/15-years-later-les-
sons-from-the-failed-aol-time-warner-merger/.
13. Bradley D. Spacy y Michael Trapp, “Train Like We Fight, Fight Like We Train: Establish the Air and Space Expeditionary
Force Training Center” (Entrenemos como luchamos, luchemos como entrenamos: Estableciendo el Centro de Adiestra-
miento de la Fuerza Expedicionaria Aérea y Espacial), Air and Space Power Journal (ASPJ) 16, núm. 4, Invierno 2002,
http://www.au.af.mil/au/afri/aspj/airchronicles/apj/apj02/win02/spacy.html.
14. Cameron y Quinn, Diagnosing and Changing, 11–13.
15. A. J. Briding, “Matrix Wings: Continuous Process Improvement an Operator Can Love” (Alas matrices: Mejora continua
del proceso que un operador podría amar), ASPJ 30, núm. 3 (Otoño de 2016), 9–11, http://www.au.af.mil/au/afri/
aspj/article.asp?id=335.
16. Viktor E. Frankl, Man’s Search for Meaning (New York, NY: Washington Square Press, 1984), 17.
17. Stanley McChrystal, Tantum Collins y Chris Fussell, Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World
(Equipo de equipos: Nuevas reglas de enfrentamiento para un mundo complejo), (New York, NY: Penguin Random
House, 2015), 20.
18. Éxodo 20:16 (Versión estándar en inglés).
19. Gary L. Evans, “A Mega Review of Cultural Studies: Linking Leadership to Corporate Governance” (Una megarevisión de
estudios culturales: Enlazando el liderazgo con el gobierno corporativo), The Poznan University of Economics Review 14, no.
1 (2014): 76–126.
20. Sally S. Riad, “Of Mergers and Cultures: ‘What happened to Shared Values and Joint Assumptions?’ ” (De fusiones y cultu-
ras: ¿Qué sucedió con los valores compartidos y suposiciones conjuntas?), Journal of Organizational Change Management 20,
no. 1 (2007), 26–43.
21. Blake E. Ashforth y Vikas Anand, “The Normalization of Corruption in Organizations” (La normalización de la corrup-
ción en las organizaciones). Research in Organizational Behavior: An Annual Series of Analytical Essays and Critical Reviews
(Investigación en el comportamiento de la organización: Serie anual de ensayos analíticos y revisiones importantes) 25,
(203): 1–52.
22. Gen de División Bradley D. Spacy, entrevista con el autor, 14 de julio de 2016.
23. Ira M. Levin, “Five Windows into Organizational Culture: An Assessment Framework and Approach” Organization Develop-
ment Journal 18, no. 8 (2000), 83–94.
24. Edgar E. Schein, Organizational Culture and Leadership, 4a edición, (San Francisco, CA: Jossey-Bass, 2010), 235–57.
SSgto 1o en Jefe José A. Lugo-Santiago, USAF, es el sargento primero en jefe del

comando de Instalación y de Apoyo a la Misión de la Fuerza Aérea, con cuartel
general en la Base Conjunta San Antonio-Lackland, Texas. Es el líder principal y
supervisor de una fuerza de alistados asignada a un cuartel general administrati-
vo y sus elementos dispersados geográficamente en el territorio continental de
Estados Unidos y en ultramar. El Sgto 1º en Jefe Lugo-Santiago garantiza que el
adiestramiento, utilización, estrategias de capital humano, apresto y capacitación
profesional preparen a la fuerza laboral a cumplir con la misión del comandante y
del centro de sostener las bases de la Fuerza Aérea y los guerreros en toda la Fuerza
Aérea. Además, él también ayuda a formular y formar estrategias para centralizar
las capacidades comunes de la instalación y de apoyo a la misión, llevadas a cabo
anteriormente por 10 comandos principales, dos unidades directas y seis agencias
en campaña en un solo cuartel general. Ha prestado servicio en la Fuerza Aérea
por más de 26 años en varias asignaciones en el territorio continental de Estados
Unidos y en ultramar, incluyendo despliegues en apoyo a las operaciones Liber-
tad para Irak y Libertad Duradera, y la Fuerza de Tarea Conjunta Combinada en
el Cuerno de África. El Sgto 1º Lugo-Santiago es escritor y autor apasionado de
dos libros sobre liderazgo: Lead Me Really! Transforming Heart and Mind to Produce
Authentic Leadership y On the Leadership Journey: 30 Conversations about Leading Your-
self and Others.
Transformando futuros líderes de la
fuerza aérea del mañana
Un camino hacia un liderazgo transformacional auténtico
Dr. Fil J. Arenas, PhD
Dra. Jennifer Tucker, PhD
Dr. Daniel A. Connelly, PhD
Si sus actos inspiran a otros a soñar más, aprender más, hacer más y ser algo más, usted es un líder.
—John Quincy Adams
Introducción
En la cita anterior de nuestro sexto presidente, él consiguió captar la esencia del liderazgo en
19 palabras. ¿Por qué este concepto de liderazgo se ha tornado escurridizo para tantos? El lide-
razgo es un concepto que ha evolucionado durante el transcurso de la humanidad. ¿Por qué hay
tantas teorías? ¿Cuál es el mejor modelo de liderazgo? Durante los últimos seis años, la Escuela
para Oficiales de Escuadrón (SOS, por sus siglas en inglés) en la Base Aérea Maxwell, Alabama,
ha inculcado los comportamientos de liderazgo transformacional como una luz de guía hacia un
liderazgo transformacional auténtico. El enfoque de este artículo es identificar los comportamientos
desarrollados y la perspicacia de liderazgo de nuestros egresados de la SOS hoy según fueron
24
TRANSFORMANDO FUTUROS LIDERES DE LA FUERZA . . . 25
medidos por la Encuesta de Desarrollo de Liderazgo (LDS, por sus siglas en inglés), una medida
de 40 opciones basada en el Mind Garden’s Multifactor Leadership Questionnaire (Cuestionario Mul-
tifactorial de Liderazgo [MLQ, por sus siglas en inglés] de Mind Garden) que capta las puntuacio-
nes de propensión en ocho comportamientos de liderazgo. Como herramienta analítica, la LDS
aporta nuevos datos sobre las preferencias de comportamiento de liderazgo de los capitanes de
la Fuerza Aérea de hoy en día sino que también indica en una base empírica un “patrón de
enfoque” para los líderes --¿cómo pueden los líderes superiores llegar a esos capitanes y lograr
de ellos lo mejor en una cultura común de liderazgo? En las siguientes secciones se describirá la
filosofía de liderazgo que se ha convertido en la base del plan de estudio de la SOS y, esperamos,
en un glosario de liderazgo para los futuros líderes de la Fuerza Aérea.
La gama completa del modelo de liderazgo

Cuando hablamos de la “gama completa de liderazgo” en realidad nos referimos a las teorías
transformacionales y transaccionales de liderazgo, incluyendo laissez-faire (LF) el método no
transaccional al liderazgo. Tal como se ilustra en la Figura 1, estos tres estilos de liderazgo y los
comportamientos relacionados con los mismos componen la gama completa del modelo de lide-
razgo (FRLM, por sus siglas en inglés).
Laissez-Faire Transaccional Transformacional
Liderazgo Gestión por Recompensa Consideración Estimulación Motivación Influencia

Sin Excepción (MBE) Contingente Individual Intelectual Inspiracional Idealizada
Intervenciónp (CR) (IC) (IS) (IM) (II)
Pasivo Activo
Figura 1. Gama Completa del Modelo de Liderazgo (Adaptado de Bernard M. Bass y Ronald E.
Riggio, 2006.)1
Originalmente, el liderazgo transformacional lo describió por primera vez James V. Downton

en 1973. Sin embargo, fue James MacGregor Burns quien introdujo este significante método de
liderazgo en su texto clásico titulado Leadership (Liderazgo).2 Burns intentó unir los roles de lide-
razgo y del arte de seguir al líder a la vez que hacía una distinción entre las propiedades
transformacionales y transaccionales. Los comportamientos del liderazgo transaccional se
enfocan en intercambios entre los líderes y seguidores según se describen en muchos modelos
de liderazgo anteriores. Por ejemplo, los líderes ofrecían incentivos por el rendimiento para
impulsar la productividad; los profesores ofrecían calificaciones por las asignaciones completa-
das; o los administradores premiaban a los empleados que superaban sus metas de trabajo. En
cambio, un método transformacional busca que un seguidor participe no tan solo para promo-
ver la relación entre el líder y el seguidor sino también para elevar el nivel de motivación y
moralidad. Un líder transformacional está atento a las necesidades e inquietudes de los seguido-
res y se esmera por ayudarles a que alcancen su potencial. Según Bass, los métodos transforma-
cionales y transaccionales de liderazgo no eran mutuamente excluyentes y documentados empí-
ricamente a ser correlacionados positivamente.3 Además, el modelo transformacional es hoy en
día uno de los métodos actuales al liderazgo. En su estudio en el 2001 de artículos publicados en
Leadership Quarterly, Kevin B. Lowe y William L. Gardner descubrieron que un tercio de las inves-
tigaciones de liderazgo se enfocaban en la perspectiva transformacional o carismática.4
La literatura sugiere que los rasgos individuales que reflejan la FRLM se pueden medir em-
pleando el MLQ. Este es un mecanismo de evaluación validado científicamente para determinar
los niveles de desarrollo de los individuos en cada uno de los comportamientos FRLM mencio-
nados anteriormente. Lamentablemente, esta encuesta es costosa. Por la tanto la SOS de la Uni-
versidad del Aire (AU, por sus siglas en inglés) creó una medida de evaluación basada en el MLQ
—la LDS— para utilizarla como un instrumento para la evaluación del liderazgo y una medida
de crecimiento específicamente para la milicia (según fue aprobada por el autor del MLQ y el
publicista principal, Mind Garden, Inc.).5 La encuesta se ha empleado desde el 2013 para la for-
mación de los estudiantes de la SOS. La visión de la LDS es ofrecer una métrica para los estudian-
tes residentes al inició y durante la última semana del curso para ilustrar el crecimiento de
liderazgo personal y ofrecer una imagen para el diseño de planes de estudio sobre liderazgo en
el futuro. Bass recalcó un método “gama completa de liderazgo” que no solo incluye esos dos
estilos sino que también incorporó un estilo LF evasivo.6 Además de esos tres estilos de liderazgo,
Bruce J. Avolio y Bass identificaron comportamientos relevantes relacionados con cada estilo de
liderazgo.7 Para comenzar nuestra discusión de los estilos y comportamientos FRLM, comenzare-
mos con el liderazgo LF de comportamiento no transaccional.
El Liderazgo Laissez-Faire
La frase francesa laissez-faire o liderazgo “sin intervención” en ese caso describe a un líder que
renuncia la responsabilidad, demora las decisiones y no está interesado(a) en las necesidades de
sus seguidores ni en ofrecer retroalimentación y no desarrollo a los seguidores.8 Este tipo de lí-
der no se ocupa de sus subordinados y evita adoptar una postura con respecto a los asuntos de la
organización. Además, el líder LF a menudo está ausente de las juntas de trabajo y otras obliga-
ciones afines y pudiese evitar las responsabilidades de trabajo diarias del todo.9 Eventualmente,
los seguidores se frustran lo que culmina en descontento con su líder, su trabajo y la organiza-
ción.10 En el entorno militar, este descontento se pudiese manifestar en una variedad de reaccio-
nes que van desde un rendimiento deficiente hasta la separación. En la siguiente sección se
describe un estilo de liderazgo necesario para nuestro entorno militar dinámico; el liderazgo
transaccional.
Liderazgo transaccional
El liderazgo transaccional busca mantener la estabilidad de la organización mediante inter-
cambios sociales regulares que conllevan al logro de la meta tanto para los líderes como sus se-
guidores. Burns describió el liderazgo transaccional como un intercambio entre el líder y los
seguidores para satisfacer sus intereses propios. Basándose en esta obra previa, Bass incluyó dos
componentes relevantes: recompensa contingente (CR, por sus siglas en inglés) y gestión por
excepción (MBE, por sus siglas en inglés). Además, dividió la MBE en métodos activos y pasivos
e incluye al LF como un comportamiento de liderazgo evasivo.11 En las siguientes secciones se
describen estos comportamientos en más detalle.
Recompensa contingente
La CR es una transacción constructiva entre los líderes y los seguidores. Es constructiva porque el
líder establece las expectativas para los seguidores que describen lo que se debe lograr para cum-
plir con los estándares esperados de rendimiento. Esta acción también es constructiva ya que
utiliza recompensas para reforzar un rendimiento positivo. Al método CR se le reconoce como
un método eficaz y poderoso para motivar a los seguidores creando expectativas consistentes
entre los líderes y los seguidores. Típicamente, la CR es transaccional cuando la recompensa es

extrínseca o material como por ejemplo una bonificación o un ascenso. Cuando la recompensa
es sicológica por un elogio, esto se convierte más en un método transformacional.12
Gestión por excepción

A diferencia de la CR, la MBE es catalogada como una transacción correctiva y por lo regular no es
tan eficaz como la CR o los comportamientos transaccionales, pero es necesaria en situaciones
de gran riesgo o que ponen la vida en peligro.13 Además, la MBE puede adoptar dos modalida-
des; activa (MBE–A) o pasiva (MBE–P). Durante el método activo, los líderes vigilan activamente
a los seguidores en busca de desviaciones de los estándares en la forma de equivocaciones o
errores y toman medidas correctivas según sea necesario. Durante la MBE–P o el método pasivo,
los líderes toman medidas correctivas pasivamente solamente cuando sienten que tienen que in-
volucrarse, que por lo regular es demasiado tarde. Los líderes transaccionales son importantes
para la misión militar, pero como aprenderemos en la siguiente sección, el liderazgo transformacio-
nal ha sido empíricamente demostrado como la forma de liderazgo más eficaz.
Liderazgo transformacional
A diferencia del liderazgo transaccional, el liderazgo transformacional tiene que ver con crear
relaciones personales con los seguidores que eleven su nivel de motivación o moralidad. Un lí-
der transformacional está atento a las necesidades de los seguidores y se esfuerza por transfor-
mar a los seguidores en líderes.14 En las siguientes secciones se describen cada uno de los com-
portamientos transaccionales.
Influencia idealizada
Los líderes transformacionales que exhiben influencia idealizada (II) se proyectan a sí mismos
como ejemplos positivos para que los seguidores imiten. Típicamente, estos líderes son respeta-
dos, admirados y se confía en ellos completamente. Los seguidores se identifican no tan solo con
el líder sino también con su misión o causa y a menudo imitan los comportamientos y acciones
del líder. En una auténtica manera idealizada, este tipo de líder satisfice las necesidades de los
seguidores por encima de sus necesidades personales. Los principios y los estándares elevados de
una conducta ética y moral son respetados por un líder en el que consistentemente se cuenta
con él para “hacer lo correcto”.15 Mahatma Gandhi es probablemente el ejemplo de influencia
idealizada más celebrado en la historia. Incorporar el método II adopta los principios de los
“Valores Intrínsecos de la Fuerza Aérea”,16 creando un dechado de liderazgo ético.
Motivación inspiracional
Hay momentos en que a los líderes se les requiere que realcen el espíritu de grupo, dar signi-
ficado y retar la labor de sus seguidores. A través del entusiasmo y el optimismo, los líderes pue-
den inspirar y motivar a sus seguidores a lograr lo que ellos nunca pensaron fuera posible. Un
líder inspiracional poderoso puede motivar a sus seguidores por lo que dice, por sus actos y, de
manera óptima, por ambos.17 Los líderes de la Fuerza Aérea inevitablemente encontrarán opor-
tunidades que requieren inspirar a los seguidores a lograr metas difíciles, que es una destreza de
liderazgo fundamental.
Estimulación Intelectual
Los líderes que fomentan la creatividad y la innovación en sus seguidores a la vez que apoyan
nuevos métodos para vencer los retos a la organización ilustran el comportamiento de estimula-
ción intelectual (IS, por sus siglas en inglés). Este método exhorta a los seguidores a desarrollar
maneras singulares para resolver cuidadosamente problemas o situaciones complejas dentro de
la organización.18 Además, los líderes que se aprovechan de la IS estimulan a los miembros a ser
más creativos interrogando suposiciones, replanteando problemas y abordando situaciones o
problemas antiguos con metodologías nuevas. Puede que tenga que colaborar con colegas y
homólogos en busca de ayuda, tomar cursos en creatividad o innovación o hacer lo que sea ne-
cesario para eliminarles los obstáculos a sus seguidores.
Consideración Individual
Probablemente el comportamiento de liderazgo más personal que usted le puede ofrecer a un
seguidor día a día es la consideración individual (IC, por sus siglas en inglés). Un líder típico mili-
tar es distraído, pero utilizar el comportamiento IC no es tan solo un instrumento transformacio-
nal poderoso, sino también un recordatorio para todos nosotros ¡de qué significa ser humano!
Además de la escucha activa y la comunicación bidireccional, un líder que se aprovecha de la IC
toma en cuenta las necesidades de cada individuo para su crecimiento y logro adoptando el pa-
pel de maestro, árbitro, mentor, moderador, confidente y consejero.19 Utilizar este método les
permite a los seguidores sentirse valorados, exhortando no solo el crecimiento profesional, sino
también el personal. Cuando los líderes muestran estas acciones con los seguidores, los miem-
bros se tornan más amenos a expresar la individualidad.
Sin embargo, empleando una gama de liderazgo completa con los seguidores no es suficiente
para verdaderamente transformarlos en auténticos líderes. A inicios del 2016, la SOS introdujo
un componente adicional de desarrollo de liderazgo necesario para la continuidad del sosteni-
miento del liderazgo: virtudes y fortalezas de carácter.
Sabiduría Valentía Humanidad

Creatividad Coraje Amor
Curiosidad Perseverar Bondad
Amor por aprender Honradez Inteligencia Social
Criterio
Entusiasmo
Perspectiva
Justicia Templanza Trascendencia
Trabajo en equipo Perdón Aprecio por la Belleza y Excelencia
Equidad Humildad Gratitud
Esperanza
Liderazgo Prudencia
Sentido del Humor
Autorregulación Espiritualidad
Figura 2. Virtudes y fortalezas de carácter (adaptadas de Peterson y Seligman, 2004)23
Logrando un liderazgo transformacional auténtico

Bill George propuso que los líderes auténticos desarrollan relaciones genuinas a la vez que
crean confianza con sus seguidores. Además, George alegó que cuando los seguidores confían
en sus líderes, pueden desempeñarse a un nivel superior a la vez que son facultados para liderar.
El liderazgo transformacional auténtico (ATL, por sus siglas en inglés), según descrito por John J.
Sosik, es la integración de los comportamientos transformacionales y las fortalezas de carácter
afines catalogadas en la investigación básica de Christopher Peterson y Martin E. Seligman men-
cionada en la actualidad en cientos de artículos sobre el comportamiento.20 Además, cuando
nuestras fortalezas de carácter están alineadas con nuestros comportamientos de liderazgo trans-
formacional, y son consideradas virtuosas, dicha integración conduce al liderazgo transformacio-
nal auténtico.21 Las virtudes son las características fundamentales valoradas universalmente por
filósofos morales y pensadores religiosos como la base para un buen carácter e incluyen: sabidu-
ría y conocimiento, valentía, humanidad, justicia, templanza y trascendencia. Las fortalezas de
carácter son rasgos positivos para mostrar las virtudes que aparecen ilustradas en la Figura 2, a
continuación.22
Sabiduría y Conocimiento
Cuando uno ejerce buen criterio y el uso correcto de la inteligencia, a esta virtud se le refiere
como sabiduría y conocimiento. Hay cinco fortalezas de carácter afines que caen bajo esta virtud:
creatividad, curiosidad, amor por el aprendizaje, criterio y perspectiva.24 La creatividad es típica-
mente caracterizada por las habilidades originales o ingeniosas de alguien que las muestra por
la forma como él o ella piensa, habla o se desempeña. La curiosidad describe a alguien que puede
que posea muchos intereses, busque ideas novedosas o esté abierto a nuevas experiencias. Aque-
llos que están motivados por un deseo intrínseco de aprender cosas nuevas están ejerciendo un
amor por aprender. Al utilizar el criterio, uno tomará en cuenta puntos de vista alternativos, anali-
zará toda la evidencia y típicamente no llegará a conclusiones precipitadas sin haber analizado
todos los hechos. La perspectiva es la capacidad de tomar en cuenta todos los aspectos de una si-
tuación e integrarlos en una solución que se pueda entender para que todos la analicen. La
perspectiva es una de las fortalezas de carácter principal que puede ayudar a identificarse con las
necesidades de los seguidores.25
Valentía
A diferencia de todas las demás virtudes, la valentía ha sido parte fundamental de la milicia a
través de la historia. Hay cuatro fortalezas de carácter relacionadas que reflejan esta virtud: co-
raje, perseverancia, honradez y entusiasmo. Cuando alguien habla sin reservas por lo que está
correcto en conflicto con la oposición o actúa con convicción, este es un ejemplo de coraje. Las
personas valientes aprenden a perseverar a pesar de los retos, obstáculos o fracasos. Cuando uno
permanece fiel a sí mismo y actúa con honradez y autenticidad, él o ella tiene integridad. Cuando
decimos que alguien tiene vitalidad o da muestras de un buen bienestar físico y mental en sus
vidas, le llamamos entusiasmo.26 La historia militar está repleta de anécdotas de héroes superando
condiciones físicas severas, heridas en combate y guerra mental para cumplir con sus misiones.
Humanidad
A menudo la humanidad describe “las fortalezas de otros”, o más importante aún las fortalezas
interpersonales que utilizamos para proteger a otros en nuestras vidas laborales o personales.
Hay tres fortalezas de carácter relacionadas con la humanidad: amor, bondad e inteligencia so-
cial. Peterson y Seligman se refieren al amor como cuidar o valorar las relaciones cercanas con
otros, particularmente cuando compartir y cuidar son correspondidos. Hay momentos en que la
compasión y el entendimiento son necesarios para consolar a los seguidores durante una crisis,
la pérdida de un familiar o durante momentos de estrés en sus vidas. Valorar la humanidad a la
vez que se demuestra generosidad, protección y compasión describe la bondad. Cuando recono-
cemos y controlamos nuestras emociones y participamos en interacciones positivas con los de-
más, estamos ejerciendo la fortaleza de inteligencia social. La inteligencia social y emocional ha
sido relacionada con mejores decisiones en la vida, funcionamiento social eficaz, más resultados
adaptivos y niveles de agresión más bajos.27
Justicia
Fomentar un sentido de imparcialidad y rectitud describe la virtud de justicia. Hay tres fortalezas
de carácter dentro de esta virtud: equidad, liderazgo y trabajo en equipo. En muchas situaciones
militares, debemos trabajar bien con otro grupo u otros miembros del equipo, dar muestras de
lealtad y hacer nuestra parte del trabajo para garantizar la armonía. Cerciorarnos que tratamos
igual a los demás sin prejuicios o preferencia personal define la equidad. Esta fortaleza ha sido
asociada con una identidad moral sólida ayudando a fomentar la confianza entre los demás.
Peterson y Seligman describen a un líder como alguien que no tan solo exhorta a un grupo a
alcanzar una meta sino también mantiene las buenas relaciones en el grupo. Según estos auto-
res, entonces, la fuerza de carácter de liderazgo se distingue del tema más amplio de liderazgo
como la capacidad de un miembro del grupo de empujar al grupo hacia el logro de la tarea a la
vez que fortalece los lazos de solidaridad y confianza. Por último, cuando demostramos un sen-
tido de lealtad, responsabilidad social y civismo, estamos ejerciendo el trabajo en grupo.28
Templanza
La templanza describe la capacidad de ejercer autocontrol y considerar las barreras y limitacio-
nes en cuanto a los deseos y aspiraciones personales. Hay cuatro fortalezas de carácter relaciona-
das con esta virtud: perdón, humildad, prudencia y autorregulación. Una persona que ejerce
perdón y misericordia evita el impulso humano de tornarse vengativa en ciertas situaciones. Ade-
más, utilizar el perdón en momentos oportunos puede que no solo restaure emociones, ambien-
tes y actitudes positivas, sino que también puede reducir la ansiedad, ira y depresión. La humildad
tiene que ver con permanecer humilde durante nuestros logros y no acaparar la atención o
permitir que nuestro rendimiento hable por sí solo. Las personas que muestran prudencia son,
por lo general, personas con capacidades decisorias que toman decisiones cuidadosas y cons-
cientes. La autorregulación y el control describen la base de la templanza ya que están relaciona-
das con nuestra disciplina para regular los apetitos y las emociones. Aquellos líderes que poseen
un alto grado de autocontrol por lo regular inspiran y crean mejores relaciones con sus seguido-
res basadas en la confianza, equidad y consistencia.29
Trascendencia
La trascendencia, a veces conocida como “las fortalezas del espíritu”, ofrece significado a nuestra
vida al hacer conexiones con el universo más grande o mirar más allá de uno mismo y hacia las
relaciones con los demás. Hay cinco fortalezas de carácter relacionadas con esta virtud: aprecia-
ción de la belleza o excelencia, gratitud, esperanza, sentido del humor y espiritualidad. Los indi-
viduos trascendentales aprenden a apreciar la belleza o excelencia en el rendimiento cualificado de
los demás. Además, los individuos trascendentales agradecen las cosas buenas en sus vidas y to-
man el tiempo para agradecer a aquellos que han tenido una influencia positiva, ejerciendo la
gratitud. Contemplar el futuro con una visión positiva u optimista describe la esperanza. Normal-
mente, los individuos con esperanza tienen altos logros en los estudios, deportes y otras indus-
trias ya que poseen una visión positiva para el futuro y establecerán metas altas. Los trascenden-
tes a menudo utilizan el sentido del humor para no tan solo exhortar la creatividad sino también
aliviar situaciones estresantes. La espiritualidad está relacionada con poseer fe en algo mayor que
nosotros, o poseer creencias acerca de un propósito superior, el significado de la vida o donde

uno encaja en el esquema superior de las cosas.30
Metodología
Aquellos que estudian el liderazgo a menudo se enfocan en los estilos de liderazgo y compor-
tamiento en la medida en que se relacionan con el logro de la misión o cumplir con plazos o
metas específicas. En nuestro entorno militar dinámico y complejo, a menudo no tomamos en
cuenta los aspectos humanos del liderazgo y del arte de seguir al líder. Utilizando los principios
profundos de la investigación de Peterson y Seligman y las aplicaciones transformacionales de
Sosik, podemos hacer conexiones más significativas con nuestros superiores, colegas y seguidores.
En esta sección se ofrece una reseña completa del estudio de liderazgo en la SOS durante los
años académicos (AY, por sus siglas en inglés) 2014 y 2015.
Los participantes de la investigación fueron líderes militares (con otras categorías) en la
Fuerza Aérea de EE.UU. que asistieron a un curso intensivo de liderazgo (Tabla 1). Los partici-
pantes consistían en: 92 por ciento de capitanes en el servicio activo de la Fuerza Aérea, 2 por
ciento de civiles del DOD, 1 por ciento de oficiales militares internacionales, 3 por ciento de
miembros de la Guardia Aérea Nacional y dos por ciento de reservistas de la Fuerza Aérea.31 Los
participantes de seis escuadrones (clases) de SOS en residencia en el AY 2014 (N = 4,575) y cinco
clases en el AY 2015 (N = 3,065) ofrecieron puntuaciones en el LDS antes y después del curso.
Tabla 1. Respuestas del tamaño de la muestra
AY Antes Después Total
AY14 3.213 1.362 4.575
AY15 2.154 911 3.065
Total 5.367 2.273 7.640
De éstas, para los análisis subsiguientes, 1.358 and 910 participantes ofrecieron respuestas
después del curso para AY14 y AY15 respectivamente. Una razón por la respuesta después del
curso más baja puede ser la sincronización de la administración de la encuesta. La administra-
ción del LDS después del curso tuvo lugar durante la última semana del curso unos pocos días
antes de la graduación. Además, la LDS no es un evento que se califica, aunque se exhorta la
participación, la misma no es obligatoria. Juntos, estos factores puede conducir a menos interés
en responder.
Medida
Leader Development Survey (Encuesta de desarrollo de líder [LDS, por sus siglas en inglés]) La
LDS es una medida de 40 elementos creada por el Dr. Fil Arenas, SOC, Base Aérea Maxwell,
basada en el MLQ de Mind Garden para medir el grado de propensión de ocho comportamien-
tos de liderazgo.32 Fue modificada para la investigación actual para usarla con una muestra mili-
tar. El informe ofrece calificaciones individuales en ocho subescalas (cada una consistiendo en 5
elementos) reflejando diferentes estilos/comportamientos de liderazgo: LF, MBE–A, MBE–P,
CR, II, IM, IS e IC.33 Los participantes respondieron a cada elemento en una escala Likert de
cinco puntos: (1 = Nunca; 5 = Siempre).
Los “grados de propensión” se basaron en una revisión de instrumentos validados que desta-
caban tendencia hacia un estilo de liderazgo en particular, a la vez que además ilustraban patro-
nes específicos de comportamiento.34 La visión de la LDS es ofrecer una métrica para los estu-
diantes de SOS al inició (antes de la prueba) y durante la última semana del curso (después de
la prueba) para ilustrar el crecimiento personal de liderazgo y ofrecer un modelo para el desa-
rrollo futuro del liderazgo.
Procedimientos
La LDS fue administrada en línea como parte del plan de estudio del curso de SOS. El enlace a
la medida antes del LDS se ofreció durante la primera semana del curso. Los estudiantes cuen-
tan con aproximadamente 73 horas para completar esta medida previa. El enlace de la medida
después de la LDS se ofreció durante la última semana del curso, y los estudiantes cuentan con
aproximadamente 72 horas para completar esta medida posterior. Para el AY14, el curso se con-
dujo durante ocho semanas de duración. Para el AY15, el curso se llevó a cabo durante cinco
semanas de duración. Los resultados de la clase son discutidos por el instructor al final de curso
para aplicar el contenido del curso y permitir que los participantes reflexionen sobre sus com-
portamientos y desarrollo de liderazgo.
Resultados
El aporte de esta sección es que las variables independientes del AY, las respuestas antes y
después del curso, y el género mostraron suficiente estabilidad para apoyar el criterio inferencial
y un análisis adicional reveló que los resultados mostraron una consistencia más fuerte entre
AY14 y AY15, lo que indica que el cambio en la duración del curso no debilitó los datos. Los re-
sultados de un análisis multivariado de la varianza, analizar las diferencia del nivel medio del AY,
las respuestas antes y después del curso y el género en las subescalas de la LDS indicaron efectos
principales significativos para los tres indicadores.35 Los resultados también indicaron que no
hubo efectos interactivos en las subescalas de la LDS.36 Aunque hubo un efecto principal signifi-
cativo para el AY (ocho en lugar de cinco semanas), los resultados indicaron que no hubo un
efecto en el AY a causa del género* ni un efecto en el AY a las respuestas* antes y después del
curso, sugiriendo que la diferencia en los calendarios del curso no afectó los resultados para el
estudio de variables de interés. Por último, el efecto de las respuestas antes y después del curso
en el género* no fue significativo, lo que indica que no hubo una diferencia significativa entre
los oficiales masculinos y femeninos en cuanto a los índices de cambios durante el curso.
En vista de la prueba omnibus, los efectos univariados de las respuestas antes y después del
curso en las medida LDS fueron analizadas empleado un método Bonferroni corregido (p =
.05/8), que garantiza que los enlaces a lo largo de los datos no eran tan solo una coincidencia.
Los resultados indicaron un efecto significativo para las respuestas antes y después del curso en
las dimensiones LF [F(1, 7,582) = 22.17, p < .001,2parcial = .003], MBEA [F(1, 7,582) = 10.04, p =
.002, η2parcial = .001], IM [F(1, 7,582) = 23.13, p < .001, η2parcial = .003], e IS [F(1, 7,582) = 12.54, p <
.001, η2parcial = .002] (Tabla 2). En la Tabla 2 se ilustra que las medias después del curso fueron más
altas que las medias antes del curso para las respuestas LD salvo para la subescala LF, que era de
esperarse. Los cálculos del tamaño del efecto para ambos efectos multivariados y para las diferen-
cias prácticas entre las medias (Cohen’s d) fueron pequeñas.37
Tabla 2. Resumen de Medias y Desviaciones Estándar en las Subescalas LDS para las Variables del Estudio
LDS Respuestas Género AY

Sub
Antes- Después
esca-
las
Antes Después Cohen’s Masculino Femenino Cohen’s 8-sema- 5-(n=3,054) Cohen’s
(n=5,322) d d nas d
(n=2,268) (n=6,113) (n=1,477) M(SD)
M(SD) (n=4,536)
M(SD) M(SD) M(SD)
M(SD)
LF 1.83(.51)* 1.75(.53) .16 1.80(.52) 1.84(.52) 1.80(.52) 1.81(.52)
MBE– .11 .07 .58

3.94(.53)* 4.00(.55) 3.95(.54)* 3.99(.52) 4.08(.54)* 3.78(.48)
A
MBE– .11 .08
2.56(.62) 2.54(.63) 2.56(.62)* 2.49(.63) 2.57(.63)* 2.52(.63)
P
CR 4.28(.51) 4.29(.54) 4.27(.51)* 4.35(.56) .15 4.28(.52) 4.29(.51)
II 4.44(.41) 4.49(.44) 4.45(.42) 4.46(.39) 4.45(.42) 4.46(.42)
IM 4.26(.53)* 4.35(.53) .17 4.28(.53) 4.30(.51) 4.28(.53) 4.30(.53)
IS 4.40(.62)* 4.48(.56) .13 4.42(.61) 4.44(.55) 4.41(.62) 4.43(.57)
IC 4.30(.53) 4.37(.57) 4.35(.59)* 4.46(.48) .19 4.30(.57)* 4.35(.51) .09
*p < .006 (.05/8)
A causa del efecto principal significativo para el género en las calificaciones promedio de la LDS (califi-
caciones combinadas antes y después), los efectos univariados del género en las subescalas de la LDS
fueron analizados, empleando el método Bonferroni corregido (p = .05/8). Los resultados indicaron un
efecto significativo para el género en MBE–A [F (1, 7,582) = 8.06, p = .005, η2parcial = .001MBE–P) [F (1, 7,582)
= 13.49, p < .001, η2parcial = .002], CR [F (1, 7,582) = 15.62, p < .001, η2parcial = .002], and IC [F (1, 7,582) = 90.81,
p < .001, η2parcial = .01]. En la Tabla 2 se muestra que las escalas MBE–A, CR, e IC en las mujeres fueron más
elevadas, mientras que la escala MBE–P en los hombres fue más elevada.
Creando una cultura común de liderazgo

¿Por qué la SOS se enfocó en los comportamientos del liderazgo transformacional? ¿Qué pasa
si esta obra ha tenido el efecto de crear una cultura común incipiente de liderazgo? Hoy en día,
los principios de un liderazgo completo han alcanzado múltiples planes de estudio de la AU más
allá de la SOS incluyendo los siguientes: la Academia de la Fuerza Aérea, la Escuela de Capacita-
ción para Oficiales, la Academia para Suboficiales Superiores, la Escuela para Sargentos Pri-
mero, la Escuela para Oficiales Internacionales y electivos a nivel de posgrado en la Escuela Su-
perior de Comando y Estado Mayor y la Escuela Superior de Guerra Aérea. ¿Qué pasa si esta
cultura puede ofrecer una base para la eficacia del liderazgo en el futuro? Los autores piensan
que aprovecharse de estos notables principios de liderazgo a través de nuestra cultura creará
líderes superiores.
El historiador naval inglés, Julian Corbett, escribió su texto clásico Principles of Maritime Strategy
(Principios de la estrategia marítima) en 1911. Él comienza el libro convocando una cultura
bélica profesional común que prosperaría a causa de los entendimientos compartidos de con-
ceptos de un “nivel de pensamiento común”.38 La visión de Corbett de un profesional exitoso de

una cultura común es lo suficiente importante como para citarla en su totalidad:
Es un proceso mediante el cual coordinamos nuestras ideas, definimos el significado de las palabras que
empleamos, captamos la diferencia entre los factores esenciales y no esenciales y arreglamos y exponemos
los datos fundamentales sobre los cuales todos están de acuerdo. De esta manera preparamos el mecanis-
mo de la discusión práctica; aseguramos los medios de arreglar los factores en una forma que se puedan
manejar, y deducir de ellos con precisión y rapidez un curso de acción práctico. Sin dichos mecanismos dos
hombres no pueden pensar en el mismo sentido; mucho menos pueden esperar que alguna vez puedan
separar el verdadero punto de diferencia que los divide y aislarlo para una solución eficaz.39
A casi un siglo, los estudios de liderazgo como una disciplina es relativamente joven —mucha
más razón para crear una cultura común de liderazgo. Esa cultura puede convertirse en el medio
principal para transmitir los valores de la organización y los modelos de liderazgo ejemplar, una
característica necesaria de la relación indispensable entre los líderes superiores y los más jóvenes.
Sin embargo, ¿en qué consistiría esa cultura común? Según el filósofo Alasdair McIntyre, esas
culturas “deben poseer un lenguaje con reglas compartidas”.40 El lenguaje de los comportamien-
tos de liderazgo transformacional ofrece no tan solo un lente útil y validado empíricamente para
abordar el crecimiento del liderazgo sino también un lenguaje base de liderazgo que satisface los
requerimientos de Corbett y McIntyre para una cultura común pujante. En la SOS ya se ha co-
menzado esta labor enseñando los términos y conceptos del liderazgo transformacional. Sin
embargo, un programa de capacitación militar profesional (PME, por sus siglas en inglés) de
varias semanas no puede hacer más en términos de internalizar los valores y patrones del
comportamiento. A los oficiales subalternos se les continuarán formando en su profesión según
las expectativas de sus comandantes y sus supervisores. Por lo tanto, se han sentado las bases para
que los líderes superiores utilicen las herramientas de liderazgo transformacional para comple-
tar este aprendizaje, en el crisol de labores exigentes, operaciones militares y supervisión por
parte de superiores. Con un conjunto de conceptos, estándares y expectativas comunes, las me-
tas estarán más claras y más fáciles de establecer y describir y los líderes superiores pueden que
cuenten con tiempo adicional en sus horarios.
Si bien los beneficios de hablar el mismo lenguaje de liderazgo puede que sea aparente en un
sentido general —facilitar comunicación clara y acuerdo en cuanto a las metas de liderazgo— los
estudiantes de SOS en sus respuestas al instrumento LDS demostraron patrones consistentes a
los cuales ahora los autores recurren. El esfuerzo aquí es revelar los contornos específicos de la
naciente cultura común de liderazgo a la cual la SOS adoctrinó a los capitanes de la USAF y que
los líderes superiores ¡puede que deseen continuar desarrollando!
La cultura de liderazgo transformacional

de los capitanes de hoy
¿Cuáles conceptos acerca del liderazgo resuenan para los jóvenes oficiales de hoy? Más impor-
tante aún, ¿cuáles cualidades y objetivos poseen estos oficiales que podamos reconocer y cultivar,
empoderándoles a convertirse en líderes maduros, disciplinados, desinteresados y dedicados? La
investigación recopilada en la SOS abarca las respuestas de miles de oficiales subalternos que
han pasado por la Base Aérea Maxwell. Con base en la LDS de 40 preguntas, se pueden hacer
deducciones acerca de las preferencias individuales de los estudiantes con respecto a comporta-
mientos y atributos del liderazgo de una pujante “cultura común” de liderazgo. Los autores
proponen tres hallazgos de un análisis de los datos:
• Los capitanes de la Fuerza Aérea, aunque un tanto inclinados hacia la práctica del lide-
razgo transformacional, requieren capacitación y refuerzo en cuanto a su lenguaje y com-
portamientos. Los hallazgos del estudio sugieren que durante el curso ocurrió un proceso
de aprendizaje que cambió las percepciones de los participantes sobre el liderazgo
óptimo. Las calificaciones medias en todos los cuatro comportamientos transformacionales
(II, IM, IS e IC) los dos comportamientos transaccionales (MBE–A y CR; uno fue signifi-
cativamente más alto) que, juntos, requieren consistencia y seguimiento subieron. Por
otra parte, las medias de los dos comportamientos que minimizan estas cualidades (MBE–
P y LF; una fue significativamente más baja) bajaron. Los datos también sugieren una
lección más grande para los comandantes y los supervisores, de continuar la labor en la
PME formal para un buen resultado. Si el curso tenía éxito en invitar a los oficiales jóve-
nes a interiorizar los términos y conceptos del liderazgo transformacional, los superviso-
res directos y los líderes superiores pueden exhortar a esos oficiales a persistir en el pro-
ceso de interiorización, principalmente, sencillamente utilizando su lenguaje que los
egresados de la SOS ya han aprendido. Los cambios antes y después estadísticamente
significativos en IM, IS, MBE–A y LF indican que la capacitación en el lenguaje FRLM
puede que tenga el impacto más elevado en optimizar estos cuatro comportamientos. En
cambio, los líderes más jóvenes que dependen sustancialmente en la intuición y la expe-
riencia tendrán in impacto menos beneficioso como líderes en esas áreas sin intervención.
• El lenguaje y los comportamientos del liderazgo transformacional optimizan el enfoque
de los capitanes de la Fuerza Aérea en el logro de los estándares y el uso de otros compor-
tamientos de liderazgo transaccional. Los resultados comparativos antes y después mos-
traron incrementos en la subescala MBE–A para los oficiales hombres y mujeres. Intere-
santemente, los resultados también demostraron que, en general, esos comportamientos
eran respaldados con más fuerza por las oficiales mujeres. Estos hallazgos sugieren que el
adoctrinamiento en el lenguaje del liderazgo transformacional también refleja una mayor
atención en la importancia de los estándares, que es un comportamiento transaccional.
Además, estos resultados fueron obtenidos a pesar de la inclinación antes del curso de los
participantes valorar los cuatro comportamientos transformacionales en lugar de los com-
portamientos transaccionales (ver las calificaciones medias en la Tabla 2) y a pesar de la
articulación del contenido de valorar los comportamientos transformacionales como un
conjunto más ideal de comportamientos del líder en lugar de los comportamientos tran-
saccionales. Por lo tanto, un curso que inculca el liderazgo transformacional puede llevar
a los estudiantes a valorar la consideración desinteresada por otros y acatamiento a los
estándares, produciendo oficiales que desean priorizar la responsabilidad en su liderazgo.
• El lenguaje del liderazgo y los comportamientos transformacional y transaccional pueden
maximizar el uso de los comportamientos en su relación con la virtud de la humanidad y
en maneras específicas a las cualidades de los oficiales hombres y mujeres. Según las pun-
tuaciones antes y después (la segunda columna de la Tabla 2), las oficiales mujeres obtu-
vieron calificaciones significativamente más altas que los hombre en las subescalas IC,
MBE–A y CR y comparativamente más bajas en la subescala MBE–P. Con base en esos re-
sultados, que investigaciones anteriores han validado extensamente,41 las oficiales muje-
res recalcaron la importancia de expresiones más altas de IC, MBE–A y CR más que sus
contrapartes masculinos como comportamientos de un líder ideal. La implicación que los
hombres capitanes de la USAF tienden a favorecer un estilo de liderazgo más desconec-
tado y pasivo que las mujeres capitanes es importante y es corroborado en muchos estu-
dios a lo largo de líneas demográficas más amplias.42
El aspecto de este hallazgo quizás más significativo para los líderes superiores de la USAF es
que los oficiales puede que estén menos propensos sin intervención a individualizar sus métodos
de liderazgo a seguidores específicos —algunos, pero en realidad no todos los, seguidores res-
pondieron bien a un estilo más desconectado. Investigación, plan de estudio y la intervención
del líder superior que recalca la importancia no tan solo de la IC, sino también de las seis virtu-
des más altas y la humanidad, en particular, probablemente logrará efectos importantes tanto
para las oficiales mujeres y los hombres. Al mismo tiempo, a los hombres se les darán más opor-
tunidades para aprender una forma de liderazgo más individualizada. Los autores recomiendan
que esta sea una línea importante de la investigación en el futuro.
Los resultados también revelaron que, aunque no son estadísticamente diferentes, las oficia-
les mostraron un aumento antes y después en el énfasis en la responsabilidad [MBE–A; Media
antes del curso = 3.98 (SD = .51); Media después del curso = 4.00 (SD = .54)] y reducción antes y
después en CR [Media antes del curso = 4.36 (SD = .56); Media después del curso = 4.31 (SD =
.56)]. Los oficiales mostraron un incremento en sus calificaciones MBE–A [Media antes del curso
= 3.93 (SD = .54); Media después del curso = 4.00 (SD = .55)] y CR [Media antes del curso = 4.26
(SD = .49); Media después del curso = 4.29 (SD = .54)]. La identificación de Bass de un “compo-
nente transformacional” dentro del CR43 ayuda a justificar las diferencias en género en esta
subescala. Los oficiales han aprendido del curso que la CR es un aspecto importante de las día-
das entre el líder y el seguidor, y con sus calificaciones intrínsecamente más bajas en los compor-
tamientos transformacionales, una CR más alta puede fortalecer eficazmente un estilo de lide-
razgo transformacional. En cambio, las oficiales pueden haber concluido que al disminuir sus
comportamientos CR ellas mejorarían sus ya eficaces usos de los comportamientos transforma-
cionales. En general, las oficiales reportaron calificaciones un tanto más altas en todos los com-
portamientos transformacionales (aunque solamente la calificación en IC fue significativamente
más alta). Resulta importante destacar que los índices no significativos del cambio antes y des-
pués según el género puede que se deba a los efectos techo, ya que las calificaciones antes de la
prueba tanto para los oficiales hombre como las mujeres fueron muy elevadas, limitando el po-
tencial de los índices de cambio durante el curso. Es necesario llevar a cabo más investigación
para analizar el grado al cual el género afecta los comportamientos del líder que son evocados y
las implicaciones de esas diferencias en cómo el liderazgo transformacional se enseña en PME.
El lenguaje del liderazgo transformacional puede llevar a los oficiales jóvenes a niveles más altos
de altruismo y atención individualizada a los seguidores, y en maneras selectivamente receptivas
a las diferencias validadas empíricamente entre los líderes hombres y mujeres.
Resumen
En este estudio se plantearon tres hallazgos importantes. Primero las percepciones que los
capitanes de la Fuerza Aérea tienen del liderazgo y de las prioridades de los líderes cambiaron a
causa de la inculcación de un modelo común de liderazgo y su lenguaje afín, reflejando un ma-
yor énfasis en la consistencia y la interacción. Segundo, los capitanes de la Fuerza Aérea valora-
ron un acato a los estándares (transaccional) a la vez que se le otorgaron oportunidades para
poder contar con mejores díadas entre el líder y el seguidor (transformacional) durante su PME.
Tercero, al estar expuestos al modelo y su lenguaje produjo inclinaciones en los capitanes hacia
una versión de liderazgo más involucrado, individualizado y humanizado, y en maneras más re-
ceptivas a las diferencias observadas entre los géneros.
Aunque una concienciación temprana es un paso clave para establecer un léxico de liderazgo
para el desarrollo del liderazgo táctico, operacional y estratégico, investigaciones adicionales
deben conectar los puntos de datos en estos niveles de carreras para medir las tendencias de li-
derazgo con el tiempo para ajustar las concentraciones tópicas futuras en los niveles de PME.
Mientras, muchas aplicaciones del contenido pueden ser atractivas para los líderes de hoy. Ope-
racionalmente, los líderes superiores tienen la opción de incorporar los comportamientos en sus
modelos de supervisión, evaluación y retroalimentación. Los conceptos relevantes, cuando se

emplean correctamente, tienen el beneficio de condensación y simplificación de la comunicación
y la asesoría en el rendimiento del liderazgo. Por último, los diseñadores de PME tendrán opor-
tunidades para investigar el rendimiento de sus planes de estudio en busca de resultados desea-
dos según las metas del curso anticipadas. q
Notas
1. Bernard M. Bass y Ronald E. Riggio, “Transformational Leadership” (Liderazgo Transformacional) (presentación en
Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, Inc., 2006), 3–9.
2. Peter G. Northouse, Leadership: Theory and Practice (Liderazgo: Teoría y Práctica) (Thousand Oaks, CA: Sage Publi-
cations, Inc., 2007), 15.
3 . Bernard M. Bass, The Bass Handbook of Leadership: Theory, Research & Managerial Applications (Manual Bass de Lide-
razgo: Teoría, Investigación y Aplicaciones Gerenciales), (New York: Free Press, 2008), 618–19.
4. Northouse, Leadership, 185.
5. Las determinaciones de confiabilidad y validez del Leadership Development Survey (Encuesta del Desarrollo de
Liderazgo [LDS, por sus siglas en inglés] LDS) se basaron en las escalas alfa de la LDS tales como las reportadas en la
sección de Metodología y los resultados consistentemente cercanos de las escalas de la LDS comparados con Multifactor
Leadership Questionnaire (Cuestionario Multifactorial de Liderazgo [MLG, por sus siglas en inglés]) durante más de tres
años de informes.
6. Bass and Riggio, “Transformational Leadership,” 7.
7. Bruce J. Avolio y Bernard M. Bass, Developing Potential Across a Full Range of Leadership: Cases on Transactional and
Transformational Leadership (Desarrollando el Potencial a lo Largo de una Gama Completa de Liderazgo: Casos sobre
Liderazgo Transaccional y Transformacional) (New York: Psychology Press, 2002), 2–4.
9. John J. Sosik y Don I. Jung, Full Range Leadership Development: Pathways for People, Profit, and Planet (Gama Completa
del Desarrollo de Liderazgo: Vías para Personas, Ganancias y Planeta) (New York: Psychology Press, 2010), 272.
10. Ibid., 272–273.
11. Robert N. Lussier y Christopher F. Achua, Leadership: Theory, Application, Skill Development (Liderazgo: Teoría,
Aplicación y Desarrollo de Destrezas) (Canada: Thomson, South–Western, 2007), 623.
12. Bass y Riggio, Transformational Leadership, 8.
13. Bruce J. Avolio, Full Range Leadership Development (Thousand Oaks, CA: SAGE Publications, Inc., 2011), 64.
14. Avolio y Bass, Developing Potential, 1.
15. Avolio, Full Range Leadership, 60.
16. Centro Curtis E. LeMay para el Desarrollo y Educación de la Doctrina, “The Air Force Core Values” (Los Valores
Intrínsecos de la Fuerza Aérea) en Volume II, Leadership (Volumen II, Liderazgo), 4 de noviembre de 2011, 5, https://
doctrine.af.mil/download.jsp?filename=Volume-2-Leadership.pdf.
17. Ibid., 45.
19. Sosik y Jung, Full Range Leadership, 18.
20. Sitio web del VIA Institute on Character, “The VIA Survey” (La Encuesta VIA), 22 de diciembre de 2016, http://
www.viacharacter.org.
21. John J. Sosik, Leading with Character: Stories of Valor and Virtue and the Principles They Teach (Dirigiendo con Carácter:
Relatos sobre Valentía y Virtud y los Principios que éstos Enseñan) (Charlotte, NC: Information Age Publishing Inc.,
2015), 45.
22. La constelación de las seis virtudes en la Figura 2 es el resultado de la revisión exhaustiva de Peterson y Seligman
de la literatura relevante en su libro Character Strengths and Virtues: Handbook and Classification (Fortalezas y Virtudes del
Carácter: Manual y Clasificación), (New York: Oxford University Press). Esas virtudes también reflejan la “Doctrine of the
Mean” (Doctrina del Término Medio) y “Strengths of Character and Well-Being” (Fortalezas de Carácter y Bienestar) de
Aristóteles, Journal of Social and Clinical Psychology 23, núm. 5, 607. Cada virtud es un medio entre dos extremos, por ejem-
plo, la valentía se encuentra entre la imprudencia y la cobardía.
23. Christopher Peterson y Martin Seligman, Character Strengths and Virtues: Handbook and Classification (New York:
Oxford University Press, 2004), 56.
24. Peterson y Seligman, Character Strengths, 29.
25. Sosik, Leading with Character, 53–56.
26. Ibid., 56–58.
27. Ibid., 58–61.
28. Ibid., 61–62.
39. Ibid., 62–65. b
30. Ibid., 65–68.
31. Estas demografías fueron obtenidas durante el primer año de datos en el que la LDS fue administrada (datos del
AY14).
32. Los elementos de la encuesta fueron adaptados del Multifactor Leadership Questionnaire propiedad intelectual ©
1995 por Bernard Bass y Bruce J. Avolio. Derechos reservados. Publicado por Mind Garden, Inc. www.mindgarden.com.
33. Cálculos de confiabilidad Cronbach alpha fueron obtenidos de las respuestas de los participantes antes del curso
AY14 y son como siguen: LF, alpha = .59, MBE–A, alpha = .70, MBE–P, alpha = .66, CR, alpha = .58, II, alpha = .60, IM,
alpha = .74, IS, alpha = .67, y IC, alpha = .53.
34. Coordinación con Mind Garden Inc., con respecto a la base de la LDS en las escalas MLQ. El editor principal
otorgó el permiso el 15 de julio de 2013 para agregar la siguiente cita a la LDS: “Los elementos de la encuesta están
adaptados del Multifactor Leadership Questionnaire propiedad intelectual © 1995 por Bernard Bass y Bruce J. Avolio. Dere-
chos reservados. Publicados por Mind Garden, Inc. www.mindgarden.com.”
35. Los resultados MANOVA son los siguientes: [AY (Wilks Λ = .93, F (8, 7,575) = 70.91, p < .01, η2parcial=.07); respues-
tas antes y después del curso (Wilks Λ = .99, F (8, 7,575) = 6.28, p < .01, η2parcial =.01); género (Wilks Λ = .98, F (8, 7,575) =
21.44, p < .01, η2parcial =.02)].
36. Las estadísticas F y p del lambda de Wilks para los resultados de los tres efectos de interacción de la variable rele-
vante son como sigue: efecto de género*AY (Wilks = .999, F (8, 7,575) = 1.04, p = .40, ns, η2parcial =.001); respuestas antes y
después del curso*efecto AY (Wilks Λ = 1.00, F(8, 7,575) = .41, p = .91, ns, η2parcial =.00); género*efecto de respuestas antes
y después del curso (Wilks Λ = 1.00, F(8, 7,575) = 1.24, p = .27, ns, η2parcial =.00).
37. La d de Cohen ofrece un cálculo de la magnitud del efecto o cuán práctica es la diferencia en la media (Efecto
pequeño d = .2 to .5; efecto mediano d = .5 to .8; efecto grande d = .8 y más).
38. Julian S. Corbett, Principles of Maritime Strategy (Principios de la Estrategia Marítima) (Mineola, NY: Dover Publi-
cations, 2004), 5.
39. Ibid., 4–5.
40. Alasdair McIntyre, A Short History of Ethics (Pequeña Historia de la Ética) (Notre Dame, IN: University of Notre
Dame Press, 1998), 77.
41. Bass, Bass Handbook, 922.
42. Ibid., 923.
43. Ibid., 922.
Dr. Fil Arenas (PhD, George Washington University[GWU]) es profesor adjunto y

director del curso de estudios de liderazgo en la Universidad de Aire (AU), Escue-
la Superior de Comando y Estado Mayor (ACSC), Base Aérea Maxwell, Alabama.
Recibió su diploma de doctorado de la GWU en Administración de Enseñanza
Superior y también es profesor adjunto en la Escuela Superior de Guerra en la
Base Aérea Maxwell. Sus áreas de investigación se enfocan en el desarrollo del
liderazgo, inteligencia emocional, entornos de aprendizaje integrado y modelos
virtuales de aprendizaje inmersivo. Fue técnico de equipo aeroespacial terrestre
y técnico de optometría en la Fuerza Aérea y se jubiló como oficial del cuerpo de
servicios médicos en la Armada. En el 2005, el Dr. Arenas se retiró de la milicia
después de 28 años de servicio fiel (14 en la USAF y 14 en la Armada).
Dra. Jennifer Tucker (PhD, Portland State University) ha sido investigadora en el

Departamento de Defense desde el 2004. Durante este tiempo, ha trabajado para
el Instituto de Investigaciones de Ciencias Sociales y de la Conducta del Ejército
de Estados Unidos, como investigadora principal y líder de grupo en desarrollar
y aplicar innovaciones tecnológicas para mejorar el rendimiento del líder y del
soldado. Estas tecnologías han sido desarrolladas en respuesta a tendencias y bre-
chas identificadas en mejorar la dimensión humana e iniciativas de evaluación
del talento. La Dra. Tucker también ha trabajado para la Universidad del Aire y el
Centro de Cultura e Idioma de la Fuerza Aérea como profesora de evaluación para
determinar cómo desarrollar y evaluar los planes de estudio a todos los niveles de
la capacitación militar profesional que integró el estudio de comportamientos cul-
turales en los sistemas socioeconómicos y geopolíticos y las destrezas del líder ne-
cesarias para rendir eficazmente en esos contextos complejos. También impartió
conjuntamente una clase sobre pensamiento sistémico para ACSC capacitando a
mayores cómo aplicar los principios de dinámica de sistemas a los problemas pasa-
dos, actuales y futuros de la organización, incluyendo organizaciones y estructuras
militares extranjeras, no gubernamentales, del gobierno de EE.UU. y militares.
La Dra. Tucker egresó en el 2005 de la Portland State University con un doctorado
en Ciencias de Sistemas: Sicología Industrial/Institucional. Entre sus intereses de
investigación actuales se encuentra identificar y evaluar las destrezas cognoscitivas
y de dinámica de sistemas que los líderes y los soldados necesitan para rendir
eficazmente en los entornos complejos culturales socioeconómicos y geopolíticos.
Dr. Daniel A. Connelly (PhD, MA, Auburn University) es profesor asistente en el

Departamento de Seguridad Internacional en la ACSC. Es oficial retirado de la
Fuerza Aérea de EE.UU. cuyos antecedentes incluyen destacamentos operaciones
en cuarteles generales y esferas de unidades de vuelo y despliegues al Sudoeste de
Asia y el Lejano Oriente asiático. El Dr. Connelly dicta cursos en seguridad inter-
nacional, estudios de liderazgo, teoría del poderío aéreo, la tradición de la “Gue-
rra Justa” y estudios rusos. Cuenta con un doctorado en sicología educacional
de la Auburn University y una Maestría en inteligencia estratégica y cultura rusa.
Anteriormente, el Dr. Connelly fue decano de asuntos académicos en la Escuela
para Oficiales de Escuadrón.
El deber de advertir
Cómo ayudar a EE.UU. a luchar contra
la desinformación rusa
Mayor William Giannetti
Una evaluación de la comunidad de inteligencia no secreta publicada en enero de 2017 por el
Consejo de Inteligencia Nacional (NIC) afirmaba que Rusia interfirió en la elección presidencial de
EE.UU. Esta operación de interferencia fue dirigida por el presidente Vladimir Putin y ejecutada por
servicios de inteligencia civiles y militares de Rusia: el Servicio de Seguridad Federal y el Directorio de
Inteligencia Principal. El informe del NIC siguió a una investigación de la comunidad de inteligencia
de EE.UU. en correos electrónicos robados del Comité Nacional Democrático en 2016. Los correos
electrónicos contenían comunicaciones sensibles entre líderes del partido demócrata, miembros del
personal superiores y el candidato del partido para las elecciones presidenciales, que una vez expues-
tos, sirvieron para avergonzarlos y desacreditarlos. El NIC evaluó que estos correos electrónicos fueron
robados por piratas informáticos rusos asociados con las organizaciones mencionadas antes. Los pira-
tas informáticos entregaron deliberadamente los correos electrónicos a WikiLeaks, un grupo secreto
antigubernamental, que publicaron inmediatamente sus detalles comprometedores a los medios de
comunicación. La estratagema rusa era una parte de un plan para “denigrar” al candidato del partido
demócrata y alejar la opinión del público estadounidense de ella y hacia el oponente republicano.1
La evaluación, de ser cierta, detalla una de las ciberoperaciones más elaboradas realizadas por una
nación estado contra Estados Unidos y su proceso político. Para denigrar al candidato, agitadores en
línea, provocadores llamados “trolls”, publicaron desinformación que afirmaba que tenía diversas
enfermedades ficticias y una mala salud mental. Las emisoras estatales rusas de habla inglesa, como
Russia Today (RT) y Sputnik en línea, publicaron historias que vituperaban a la candidata mientras que
presentaban a su oponente como un blanco de una cobertura mediática injusta por parte de emisoras
de noticias tradicionales que “servían a un establecimiento político corrupto”.2 Hasta este punto, las
ciberoperaciones hostiles supuestamente han sido sinónimas de tácticas de “pesca con arpón”, que
hacen que las víctimas divulguen códigos de acceso sin sospechas, o con ataques de negación de servi-
cio que pueden interrumpir o degradar sistemas informáticos. De todas formas, si son llevados a cabo
de forma habilidosa por sus perpetradores, los ciberoperadores también pueden manipular informa-
ción, esa materia tan intangible pero valiosa de la que Winn Schwartau escribió proféticamente hace
más de 20 años con el fin de desinformar, confundir y desorientar a todo un electorado.3
¿Qué puede hacer la Fuerza Aérea acerca de un ataque refinado de esta naturaleza que usa el espa-
cio cibernético como vehículo de llegada? Tiene una doctrina de operaciones ciberespaciales que se
concentra principalmente en proteger infraestructura de tecnología basada en la web contra ataques
catastróficos y sugiere métodos de sentido común para la defensa de la misma, como mantener corta-
fuegos o instalar software antivirus para protegerse contra las intrusiones.4 No obstante, ¿cómo “pode-
mos pasar a la ofensiva” y proteger a la nación contra campañas de desinformación como la descrita
en el informe de la comunidad de inteligencia? Tal vez no se requiera una lógica o un código informá-
ticos, sino que probablemente se necesitará un esfuerzo concertado, combinado iniciado por profe-
sionales de la policía, de inteligencia y cibernéticos para combatir el problema. Los países europeos,
como Chequia, están preparándose para defenderse examinando el contenido de la web para ver si
hay desinformación y haciéndolo saber a su público.5 No se puede negar que también es un trabajo
importante para proteger sistemas informáticos del gobierno y militares; si están en peligro debido a
una amenaza nacida del ciberespacio, entonces los guerreros ciberespaciales óptimos de la Fuerza
40
EL DEBER DE ADVERTIR . . . 41
Aérea tienen el deber de advertir sobre su colapso inminente. Así pues, ¿tenemos todos el deber de
advertir cuándo la desinformación llega a nuestro litoral y amenaza con subvertir o descarrilar nuestro
proceso político?
El inicio de una nueva época

En 2005, la Fuerza Aérea reconoció abiertamente estar dispuesta a volar, combatir y ganar en el
aire, el espacio y el ciberespacio. Esta era una declaración atrevida porque fue la primera vez que un
arma, en un lugar, consideró el ciberespacio como un dominio a ser conquistado en una situación
presumiblemente bélica. Ese mismo año, la World Wide Web había evolucionado a su estado actual:
Web 2.0. Ya son historia los días de los años 90 cuando los sitios web y su contenido eran estáticos e
incómodos. En el mundo actual de la Web 2.0, todo, absolutamente todo el contenido es dinámico y
está definido por el usuario. No hace falta decir que esta fue una revolución en términos de cómo nos
comunicamos entre sí, desde un nivel individual, hasta el fondo de los pasillos del más alto nivel del
poder nacional. Un año después, ocurrió una cosa fascinante. En 2006, técnicos del Laboratorio Na-
cional de Idaho llevaron a cabo un ensayo en un generador industrial diésel con el fin de piratear sus
sistemas de control y desactivarlos desde lejos. Los técnicos establecieron una base de operaciones a
160 kilómetros y explotaron la vulnerabilidad en el código de control de la máquina.6 Su interferencia
hizo que los convertidores eléctricos de la máquina de 1 tonelada se encendieran y apagaran en una
sucesión tan rápida que empezaron a vibrar, recalentarse y con el tiempo a autodestruirse en medio
de una humareda.7 Las potentes imágenes, cuando se retransmitieron por televisión, fueron un anti-
cipo del tumulto que podría esperarnos. Lo que este ejemplo también demostró es que, en un sentido,
las máquinas que nos proporcionan energía y luz estaban casi tan conectadas como lo estaban siendo
los seres humanos a nivel individual. Mostró que un generador podría desactivarse usando un código
malicioso desplegado remotamente y que nuestros peores temores sobre la vulnerabilidad de nuestra
infraestructura crítica en esta nueva época de la interconectividad podrían hacerse realidad. Esta
nueva realidad se hizo más palpable en la diminuta nación báltica de Estonia en 2007.
Ese año, Estonia, con una conectividad del 95 por ciento, era presuntamente la nación más conec-
tada del mundo. En abril, se decidió que un monumento de la época soviética dedicado a los soldados
rusos que murieron durante la Segunda Guerra Mundial fuera trasladado desde el centro de su capital
Tallin hasta las afueras de la ciudad. Los estonios de habla rusa se echaron a las calles ese mes en una
protesta masiva. Lo que siguió fue aún más preocupante: una avalancha de ataques de negación de
servicio distribuido usando una red de robots refinada de un número estimado de 85,000 computado-
ras causó una desaceleración abrupta en la infraestructura de comunicaciones y bancos de la nación.
Estonia resistió los ataques durante la fiesta del Día de la Victoria de Rusia ese mayo, que conme-
mora la victoria soviética sobre la Alemania nacionalsocialista, cuando 58 sitios web se desconectaron
a la vez, y los servicios de su institución financiera más grande no estuvieron disponibles durante 90
minutos. Los cortes de corriente continuaron hasta fines de mayo y, aunque los daños políticos, socia-
les y económicos eran observables, los daños físicos eran “menores”.8 Naturalmente, el origen de los
ataques no pudo localizarse y, aunque todo apuntaba a Rusia, Moscú rechazó completamente su par-
ticipación en los ataques. Inicialmente, la evidencia aportada por las autoridades estonias apuntaba a
que el origen de los ataques eran direcciones rusas de protocolos de internet (IP). Los estonios retira-
ron esta afirmación porque se determinó que la evidencia no era concluyente.
Seguirían otros ataques de esta clase. En diciembre de 2016, en la región de Ivano–Frankivsk de
Ucrania, un técnico de una planta eléctrica supuestamente fue testigo de cómo el cursor de su termi-
nal empezó a moverse y, de una manera muy deliberada, empezó a apagar los disyuntores de esta
subestación, sumergiendo aproximadamente a 230.000 personas en la oscuridad. El corte eléctrico
duró entre una y seis horas y, afortunadamente, las compañías eléctricas ucranianas dañadas por el
incidente tenían datos suficientes registrados por sus cortafuegos para reconstruir cómo se produjo la
ruptura. Las fases preparatorias del ataque empezaron con una campaña de pesca con arpón clásica,
estilo de las de mediados de los 90, que tenía como objetivo los trabajadores de la planta eléctrica
usando un documento de Microsoft Word incluido en un correo electrónico. Para descargar el docu-
mento y el malware interior, el usuario tendría que hacer un clic en un mensaje guía, que activaría los
macros en su interior. Una vez activados, un guion corto en Visual Basic enviaría un comando a la
computadora para buscar y registrar credenciales de conexión. Después de que los atacantes reunie-
ran suficiente información de nombres de usuario y contraseñas, accedieron a los controladores del
dominio de Windows de la compañía eléctrica, donde se guardaban más nombres de usuarios y con-
traseñas, hasta que encontraron credenciales para trabajadores que usaban redes privadas virtuales
para conectarse remotamente con la red de Control de Supervisión y Adquisición de Datos de las
compañías eléctricas. Desde allí, los piratas informáticos tomaron control remotamente de la estación
eléctrica ucraniana prácticamente sin oposición.9 El virus seguía siendo tan efectivo en 2016 como
hace 20 años, aunque su código y medios de diseminación carezcan de originalidad.10
¿Guerra cibernética o guerra política?

Fijándose solo simplemente en estos incidentes, se podría concluir que lo que ocurre en las lejanas
Estonia o Ucrania podría ocurrir concebiblemente aquí en casa, de modo que el enfoque de la Fuerza
Aérea para protegerse a sí misma y a la infraestructura de redes del Departamento de Defensa (DOD)
contra las intrusiones ciertamente parece suficientemente justificable. Tiene un interés implícito en
proteger públicamente sistemas externos conectados por redes, así como porque al hacerlo se activa
“el despliegue de fuerzas, el adiestramiento, el transporte y las operaciones normales”.11 Las actualiza-
ciones rutinarias del antimalware deben llevarse a cabo de modo que se parcheen las últimas vulnera-
bilidades y las contraseñas para sistemas de control deben ser suficientemente fuertes para mitigar la
posibilidad de que podrían resquebrajarse fácilmente.
No obstante, cuando hablamos de redes del DOD o redes públicas, casi no hay salvaguardas para
prevenir la propagación de la desinformación, especialmente las que el NIC publicó con detalles des-
lumbrantes. El debate sobre instituir dichas salvaguardias se ha convertido inevitablemente en pregun-
tas como, “¿Se piratea nuestra elección?” o “¿Fue esto el Pearl Harbor cibernético que las personas han
imaginado durante muchos años?”12 La respuesta a ambas preguntas es, enfáticamente, “no”. La ver-
dad es que lo que los rusos desataron no es una guerra cibernética, al menos no según nuestra forma
clásica de entender cómo lo ilustran los estudios prácticos breves de arriba. En vez de eso, esta es una
guerra política, la clase de guerra que hace uso del ciberespacio como medio de suministrar lo que los
oficiales de inteligencia rusos podrían llamar disinformatsiya y kompramat, o información políticamente
dañina.13 De forma semifrecuente, el Departamento de Seguridad Nacional (DHS) publica boletines
referentes a la propagación de códigos maliciosos e indica responsablemente a los ciudadanos y sus
empresas cómo defenderse contra ellos. No obstante, lo que hizo que el ICA fuera tan especial fue el
primer informe de su clase para alertar al público sobre la campaña de desinformación de Rusia, que
fue diseñada para forzar un resultado ostensiblemente a su favor.
Por esa razón, Estados Unidos no es ajeno a las operaciones de desinformación de potencias extran-
jeras. Uno de los primeros ataques de la era moderna, y supuestamente más exitoso fue perpetrado,
no por Rusia, sino por la Coordinación de Seguridad Británica (BSC) del Reino Unido. En su libro
The Irregulars (Los irregulares), Jennet Conant nos cuenta la historia del BSC, que dirigía su red de espio-
naje desde Washington DC y el Centro Rockefeller de New York City. La regla general de la BSC en esa
época era sacar a la nación de su mentalidad “EE.UU. primero”, espolear un cambio en su política
aislacionista de no intervención durante la Segunda Guerra Mundial y hacer que ofreciera su apoyo
material a Europa. En un plan ingeniosamente engañoso, el jefe de la BSC, un ciudadano canadiense
llamado William Stephenson, lideró la producción de un mapa alemán falso que describía refugios en
el sur de Cuba, donde se encontraban alijos de equipos, lugares de radio para enviar señales a subma-
rinos alemanes y un plan de posguerra para dividir los territorios del Atlántico Norte en protectorados
nacionalsocialistas. Ivar Brice, un agente británico que trabajaba para la BSC en esa época, dijo que
Stephenson avisó a sus contactos de la Oficina Federal de Investigación (FBI) sobre la existencia del
mapa y el refugio donde podía encontrarse. El mapa haría sonar la alarma en EE.UU. sobre el hecho
de que la amenaza nacionalsocialista estaba más cerca de sus costas de lo que se pensaba anterior-
mente. “Si se descubriera o capturara de manos enemigas un mapa alemán de esta clase”, escribió, “y
se publicara. . . entre los partidarios de “América primero” con su creencia de que EE.UU. podía lle-
varse bien con Hitler, qué conmoción se produciría”.14
La falsificación fue hallada por el FBI y suministrada a Stephenson, que la pasó al jefe de la Oficina
de Servicios Estratégicos, el General William Donovan, quien, a su vez, la entregó al presidente Franklin
D. Roosevelt. Como reacción, el presidente declaró en un discurso por radio, en marzo de 1941, que
tenía en su posesión un “mapa secreto” que describía el artificioso plan nacionalsocialista e incluía lo
que llamó “nuestra gran cuerda salvavidas” al Pacifico, el canal de Panamá. “Ese mapa, amigos míos”,
dijo el presidente, “pone en claro el diseño nacionalsocialista, no solo para Sudamérica, sino también
para Estados Unidos”. El presidente Roosevelt prometió que EE.UU. “remaría” ahora a favor de la
lucha de Europa contra el fascismo y Alemania.15
En los años 60 y 70, antes de la época la Internet, la propaganda y desinformación rusas aparecieron
en libros publicados por autores que fueron pagados para tomar parte en las operaciones del entonces
Comité para la Seguridad del Estado (KGB) en Estados Unidos llamadas “medidas activas”. La KGB
financió y usó agentes comunistas como el italiano Carl Aldo Marzani, cuyas editoriales, el Liberty
Book Club y el Prometheus Book Club, estaban entre las primeras en tener dudas sobre el hallazgo de
la Comisión Warren de que Lee Harvey Oswald actuó en solitario durante el asesinato del presidente
John F. Kennedy. Escritores empleados por Marzani, como Joachim Josten, quienes fueron financia-
dos mediante subvenciones del Partido Comunista de la Unión Soviética, escribió libros que acusaban
a Oswald de ser “un agente provocador del FBI con unos antecedentes de la CIA [Agencia de Inteli-
gencia Central].”16 Al hacer esto, según el archivista de la KGB y disidente Vasili Mitrokhin, estableció
dos de las falsedades más persistentes del saber popular del asesinato de Kennedy: que hubo una
conspiración del gobierno para matar al presidente, y que la CIA participó en ella.
De todos los agentes que aportaron ignominia a las puertas de la CIA en los 70, ninguno fue más
dañino que Philip Agee. Agee fue el Edward Snowden de su día, un hombre que escribió tres libros
que detallaban operaciones clandestinas de la CIA en todo el mundo y expuso a 2000 oficiales de la
CIA. Agee, según Mitrokhin, fue despedido sumariamente de la CIA en 1968 debido a sus malos hábi-
tos financieros y a que bebía en exceso. Como repulsa, primero trató de desertar con un paquete de
documentos secretos a la oficina residente de la KGB en Ciudad de México. El profesional a cargo de
la oficina de la Ciudad de México en esa época era Oleg Kalugin.17 Kalugin, al detectar una trampa,
rechazó a Agee. No obstante, Agee encontró con el tiempo a una audiencia deseosa en Cuba, cuyo
servicio de inteligencia compartió la inteligencia robada con los rusos. La KGB, cuando se publicó la
primera memoria de Agee, Inside the Company (Dentro de la compañía), en 1975, no tuvo escrúpulos en
atribuirse el mérito de ayudar al autor y a los cubanos a prepararlo. Así pues, no está claro, cuánta
preparación o trabajo hizo realmente la KGB en el libro de Agee, pero el potencial desertor reconoció
después que el Partido Comunista de Cuba, y el servicio de inteligencia cubano “animaron de forma
importante en un momento en que dudé si podría encontrar la información adicional que necesi-
taba”. La CIA, en su publicación Studies in Intelligence (Estudios sobre inteligencia), según Mitrokhin, admi-
tió que el trabajo de Agee fue un “golpe muy duro” para la agencia.18
El libro fue aclamado en todo el mundo mientras Agee vivía en el exilio en Londres. Poco después,
se enfrentó a la deportación y, a medida que aumentó su reputación de chivato, políticos famosos de
Inglaterra y Estados Unidos (incluido un antiguo fiscal de EE.UU.) salieron en defensa de sus accio-
nes. Mitrokhin cuenta en el archivo de la KGB de Agee, que se iniciaron campañas de apoyo para su
causa célebre en nueve naciones. Al final fue forzado a salir de Londres en dirección a los Países Bajos
en 1977, pero la KGB estaba “jubilosa” del caos que había causado todo el asunto, y del bochorno que
sufrió la CIA.19
Establecer la conexión rusa

En este momento, después de examinar algunas complejidades técnicas dentro de las operaciones
cibernéticas y métodos de guerra política rusas, nos concentramos ahora en una breve exploración de
las motivaciones de Moscú. ¿Cuál es su razón? Hay un par de teorías. Una teoría es que la intrusión en
el partido demócrata fue una retribución por las acciones económicas vergonzantes impuestas a
Moscú, sus industrias de defensa e instituciones financieras después de los abusos de derechos huma-
nos que se cometieron durante su campaña combinada con Irán contra militantes del Estado Islámico
en Siria. También se impusieron sanciones económicas a Rusia después de la invasión de Ucrania y la
anexión de Crimea. Estas cosas, en su opinión, formaban parte de una campaña deliberada llevada a
cabo por EE.UU. para deshonrar a los militares rusos que, por lo tanto, pondrían a la opinión pública
en su contra.20 Las sanciones también empujan a Rusia hacia un estado de paria degradando su pres-
tigio en la política mundial y, lo que es más importante, el mercado de armas internacional. Devalúan
sus empresas de fabricación de armas, y potencialmente reducen los beneficios de los oligarcas que las
dirigen.
Otra teoría enormemente interesante es que el presidente Putin está al mando de un gobierno con
servicios e inteligencia compuestos por fuerzas perturbadoras que prosperan en el caos. En una entre-
vista de mediados de diciembre, poco después de la publicación de la ICA, Gleb Pavlovsky, un antiguo
asesor del presidente ruso declaró: “Por supuesto que al Kremlin le gusta dicha atmósfera de caos.
Porque somos comerciantes de caos. Lo vendemos, y cuando más caos haya en el mundo, mejor será
para el Kremlin”.21 De hecho, este tema del caos se remonta al caso Agee. El caos, desde el punto de
vista de Moscú, hace que los adversarios de Rusia reaccionen histéricamente y hagan alegaciones apa-
rentemente infundadas que, según Putin, “distraen la atención del pueblo estadounidense de la sus-
tancia de lo que los piratas informáticos habían sacado”.22 Esta afirmación, cosa rara, asume que los
correos electrónicos robados, con todo los agravantes, podrían de alguna manera arrojar luz sobre las
deliberaciones políticas estadounidenses que de otra forma estarían ocultas de la vista del público, y
que el antiguo oficial de la KGB es cierta clase de defensor de los medios libres. En cualquier caso,
Estados Unidos, según esta forma de pensar, desvía la culpa de sus deficiencias del proceso político, y
el origen de sus escándalos, hacia Rusia. De forma alternativa, las alegaciones de manipulación inde-
bida de las elecciones tienen el efecto opuesto de hacer que el presidente Putin parezca un operador
completamente astuto y provocador que impulsa a sus enemigos a la distracción mientras tratan de
hallar el origen de las intrusiones.
Hora de probar algo diferente

En cualquier caso, ahora que sabemos las motivaciones de Rusia y la finalidad de sus acciones,
¿cómo nos defendemos de ellas? Líderes de la Comunidad de Inteligencia de EE.UU., como el anti-
guo director de Inteligencia Nacional James Clapper y el comandante del Cibercomando de EE.UU.,
Almirante Mike Rogers anticiparon lo averiguado por la ICA durante el testimonio del Senado del 5
de enero de 2017. El director Clapper dijo que la comunidad de inteligencia tenía que emprender
una iniciativa de contrapropaganda para impedir cualquier intromisión futura en el proceso electoral
de Estados Unidos. Una recomendación hecha fue resucitar la Agencia de Información de EE.UU.
(USIA), una organización de la época de la Guerra Fría que durante un tiempo lideró nuestra diplo-
macia pública en el extranjero, y comunicó de forma creíble los valores del país, las posiciones oficiales
y las políticas para contrarrestar la desinformación comunista.23 Durante el cuestionamiento, los sena-
dores preguntaron por qué no se había renovado todavía el estatuto de la USIA. El Almirante Rogers
dijo, “No creo que tengamos que llegar aún a un reconocimiento completo de la idea que vamos a
tener que tratar de hacer algo tan fundamentalmente diferente”.24 El almirante, quien es también di-
rector de la Agencia de Seguridad Nacional, añadió, “creo que seguimos tratando de hacer algunas de
las mismas cosas tradicionales que hemos hecho y esperamos volver a hacer las mismas cosas una y otra
vez, y no obstante obtener un resultado diferente”.25 A principios de los años 90, la USIA había sobre-
vivido su utilidad y cayó en el desprestigio después de la caída de la Unión Soviética. El material de la

organización perdió su carácter persuasivo y ya no pareció relevante, dada la disolución de su razón de
ser ideológica.
El enfrentamiento y el combate contra la desinformación rusa en Estados Unidos no requerirá
necesariamente alejarse de agencias del pasado, ni requerirá un método completamente innovador.
De hecho, nuestra doctrina de operaciones ciberespaciales se basa en un principio de guía probado y
cierto: el mejor ataque es una buena defensa. El antiguo Jefe de Estado Mayor de la Fuerza Aérea
General Norton A. Schwartz recomendó medidas de sentido común para sistemas de la USAF y el
DOD en noviembre de 2011, que podrían aplicarse concebiblemente a las redes de los sectores públi-
cos y privados que también son vulnerables a los ciberataques. Para negar a un adversario la libertad
de maniobra en el ciberespacio un defensor debe prohibir el acceso a información sensible y sistemas.
La importancia de las palabras del General Schwartz es que uno debe construir una conciencia del
código malicioso y los actores malignos que tratan de encontrar formas de implantarlo en nuestras
computadoras en el trabajo y en casa. Mantener lejos software no autorizado y dispositivos periféricos,
como unidades de memoria USB, de nuestras computadoras es un medio por el que las personas po-
drían impedir la propagación de virus, gusanos o redes de robots. El uso de software antivirus protec-
tor es otra. No hacer caso de correos electrónicos que no están firmados digitalmente, o que no con-
tiene anexos con macros ejecutables e hiperenlaces de fuentes sin verificar, son un medio más común
pero efectivo de una ciberdefensa sana.26 Estas medidas parecen comunes hoy, pero están basadas en
las experiencias y lecciones duras aprendidas de los orígenes de las intrusiones desde 2005.
En cuanto a proteger la Fuerza Aérea, el DOD o las redes públicas contra los efectos perniciosos de
la desinformación, las soluciones no son técnicas ni están claras. Sin embargo, un estudio práctico
realizado en Chequia es instructivo porque proporciona un alternativa viable, mínimamente invasora
y por tanto razonable. Allí, una pequeña unidad de 15 analistas de medios sociales monitorea activa-
mente Twitter, Facebook, Sputnik y sitios de noticias en checo prorrusos habitados por agitadores que
suministran desinformación. El grupo, que está encabezado por Benedikt Vangeli, fue establecido
para descubrir las llamadas “noticias falsas” que desconcertaba a los checos desdeñando duramente a
políticos a favor de la OTAN o la Unión Europea antes de sus elecciones parlamentarias en octubre.
En Twitter, la unidad simplemente señalaba fuentes de noticias cuestionables y alertó al público de su
falta de autenticidad. “Simplemente enviamos un “tuit” al público diciendo que son informes falsos”,
dice Vangeli. “Así es cómo contraatacamos. No los quitamos. No censuramos”. Se han establecido
grupos similares de esta clase en Alemania y Finlandia, y podrían establecerse razonablemente tam-
bién en Estados Unidos.27
En el fondo, el método de Vangeli de una campaña de conciencia pública prudente, que, al igual
que las recomendaciones del general Schwartz, se basa en el sentido común y el deber de simplemente
advertir al público. Ahora, un cínico podría decir que los militares (la Fuerza Aérea en este caso) no
deben decir al público para el que trabajan qué leer o qué pensar. Al hacer eso en Estados Unidos,
donde se garantiza la libertad de expresión en su Constitución, significaría que para su ciudadanía se
harían realidad todas las pesadillas orwellianas sobre la intervención del gobierno en asuntos de liber-
tad de expresión y pensamiento. Prevenir mensajes dañinos en línea podría también influir en las
expectativas de privacidad de los ciudadanos y su libertad de elección al navegar por Internet, o cons-
tituirían potencialmente una búsqueda ilegal si las autoridades legales apropiadas no están listas pri-
mero. No obstante, las instrucciones de la Fuerza Aérea indican que, sujetos al reglamento del DOD,
los aerotécnicos pueden cooperar y ayudar a hacer cumplir la ley durante investigaciones que prote-
gen de “actividades clandestinas” contra Estados Unidos (como el plan ruso aquí contado), y protegen
a “empleados, información, propiedad o instalaciones” del departamento.28 Asumiendo que ya están
monitoreando la presencia de desinformación en la web, es completamente posible que las agencias
federales de policía que dispongan de las autoridades estatutarias apropiadas tengan que identificar
primero las anomalías y después notificar a sus homólogos militares para reunir sus conocimientos
expertos en separar la fuente exacta de la información ofensiva hasta la dirección del IP. No obstante,
el agrupamiento de recursos será crítico, y los intereses son altos. Las consecuencias negativas de no
advertir al público sobre desinformación serán graves; la fe de la nación en sus instituciones gobernan-
tes podría dañarse de forma irreparable, y lo que es aún peor, su conciencia colectiva podría envene-
narse perpetuamente.
Desde el 11 de septiembre, nuestro gobierno y nuestras FF.AA. han aprendido los valores de la co-
laboración y la cooperación, que nuestros recursos humanos colectivos y conocimientos triunfarán
sobre la estrechez mental que sofocaron el reparto de información y la innovación antes de ese terrible
día. En pocas palabras, las organizaciones policiales, como el FBI, que tiene autoridad exclusiva para
llevar a cabo operaciones de contrainteligencia en EE.UU., y la Oficia de Investigaciones Especiales de
la Fuerza Aérea (AFOSI), deben asociarse y liderar una fuerza de tarea de contradesinformación con-
junta. Esta fuerza de tarea podría ser pequeña como la de los checos o emular las mayores fuerzas de
tarea conjuntas del terrorismo (JTTF) del FBI. Al ser más de 100 en todo el país, las JTTF son el meca-
nismo óptimo de la nación para la colaboración con el contraterrorismo con una variedad de agencias
policiales locales, estatales y federales.29
La AFOSI podría representar el patrimonio de contrainteligencia del DOD, mientras que el Equipo
de Preparación de Emergencia Informática del DHS puede emplear sus conocimientos para la iden-
tificación de las fuentes de desinformación cibernética, las sutilidades de su codificación y las redes de
individuos que lo propagan.30 Sin duda, el contraataque contra la desinformación requerirá una aso-
ciación con el sector privado del país. El FBI es el líder de InfraGard: un consorcio de más de 30.000
expertos en temas de una variedad de campos, como ingeniería, tecnología y seguridad informáticas.
Por último, con un mandato apropiado del director de inteligencia de la Fuerza Aérea, nuestros aero-
técnicos en los campos de carreras cibernéticas e inteligencia pueden salir del banquillo y convertirse
en participantes activos en una nueva empresa que podría desenmascarar muy bien futuros propagan-
distas rusos, exponer la verdad que hay detrás y proteger nuestra nación contra el efecto corrosivo de
la guerra política. q
Notas
1. Consejo de Inteligencia Nacional, Assessing Russian Activities and Intentions in Recent U.S. Elections (Evaluación de actividades
e intenciones rusas en las recientes elecciones de EE.UU.) (Washington DC: Evaluación de la Comunidad de Inteligencia, 6 de enero
de 2017), 2, https://www.dni.gov/files/documents/ICA_2017_01.pdf.
2. Ibid., Consejo de Inteligencia Nacional, 4.
3. Winn Schwartau, Information Warfare–Cyberterrorism: Protecting Your Personal Security in the Electronic Age (Guerra informática
ciberterrorismo: protección de su seguridad personal en la Edad Electrónica) (New York: Thunder’s Mouth Press, 1996, 2a edición), 35,
638.
4. Centro Curtis E. LeMay para el Desarrollo de Doctrina y Educación, “Anexo 3-12 Operaciones ciberespaciales”, 30 de noviem-
bre de 2011, 5, https://doctrine.af.mil/DTM/dtmcyberspaceops.htm. La Fuerza Aérea en este pasaje de su doctrina reconoce
implícitamente que tiene un interés establecido en proteger los sistemas con redes públicamente porque posibilitan cosas como
“despliegue de la fuerza, capacitación, transporte y operaciones normales”.
5. Anthony Faiola, “Czech Republic Enlists Unit to Combat Disinformation” (Chequia alista una unidad para combatir la
desinformación), The Washington Post (23 de enero de 2017), A1, A10.
6. Thomas Rid, Cyber War Will Not Take Place (No tendrá lugar una guerra cibernetica) (New York: Oxford University Press, 2013),
46. 7.Para obtener videos de la prueba vea: https://www.youtube.com/watch?v=fJyWngDco3g.
8 . Ibid., 6.
9. Kim Zetter, “Inside the Cunning, Unprecedented Hack of Ukraine’s Power Grid” (Dentro del astuto ataque sin preceden-
tes de la red eléctrica de Ucrania), Wired.com, 3 de marzo de 2016, https://www.wired.com/2016/03/inside-cunning-unprece-
dented-hack-ukraines-power-grid/.
10. Schwartau escribió que el virus macro de Word para Windows era “el virus más predominante” en junio de 1996. En ese
momento, dijo que se estaba “propagando todo menos 10 veces más rápido que cualquier otro virus de la historia”, y ibid.,
Schwartau, 21.
11. Centro Curtis E. LeMay para el Desarrollo de Doctrina y Educación, “Anexo 3-12 Operaciones ciberespaciales”, 30 de no-
viembre de 2011, 5, https://doctrine.af.mil/DTM/dtmcyberspaceops.htm.
12. En su libro Information Warfare (Guerra de información), Schwartau hace referencia a su testimonio de 1991 ante el Con-
greso. Advirtió a la legislatura de un futuro “Pearl Harbor electrónico” porque el gobierno obviamente estaba mal preparado
para defender las computadoras cada vez más interconectadas del país contra un ataque catastrófico (vea Schwartau, 43). Vea,
también, Ralph Peters, “Washington Ignores Cyberattack Threats, Putting Us All at Peril” (Washington hace caso omiso de las
amenazas de ciberataques poniéndonos a todos en peligro), Wired.com, 23 de agosto de 2007, https://www.wired.com/2007/08/

ff-estonia-america/amp/.
13. Peter B. Zwack, “Russia” (Rusia), en Charting a Course: Strategic Choices for a New Administration (Trazado de un rumbo:
opciones estratégicas para una nueva administración), ed., R.D. Hooker Jr., 238, Washington DC: Universidad de la Defensa
Nacional, diciembre de 2016, http://ndupress.ndu.edu/Portals/68/Documents/Books/charting-a-course/charting-a-
course.pdf?ver=2016-12-08-154300-120. Vea, también: “A Russian Word Americans Need to Know: Kompramat” (Una
palabra rusa que los estadounidenses necesitan saber: kompramat), NPR, 11 de enero de 2017, http://www.npr.org/
sections/parallels/2017/01/11/509305088/a-russian-word-americans-need-to-know-kompromat/.
14. Jennet Conant, The Irregulars (Los irregulares) (New York: Simon and Schuster, 2008), 94.
15. Ibid., Conant, 95.
16. Christopher Andrew y Vasili Mitrokhin, The Mitrokhin Archive and the Secret History of the KGB (El archivo Mitrokhin y la his-
toria secreta de la KGB) (New York: Basic Books, 2009), 226–27.
17. Oleg Kalugin se retiró de la KGB como general de división después de 32 años de servicio. Hoy, sirve en el Consejo
Asesor de Directores del Mueso Internacional de Espías en Washington DC. Vea: https://www.spymuseum.org/about/leaders-
hip/board-of-directors/.
18. Ibid., Andrew y Mitrokhin, 231.
19. Ibid., Andrew y Mitrokhin, 232.
20. David Filipov, “Putin Uses the Soviet Defeat of Hitler to Show Why Russia Needs Him Today” (Putin usa la derrota sovié-
tica de Hitler para mostrar por qué Rusia le necesita hoy), Washington Post, 8 de mayo de 2017, https://www.washingtonpost.
com/world/europe/putin-is-using-the-soviet-defeat-of-hitler-to-show-why-russia-needs-him-today/2017/05/07/1c390338-2e9e-
11e7-a335-fa0ae1940305_story.html?utm_term=.10033df265ff.
21. David Filipov, “‘Chaos’ Theory Is Working for Putin” (La teoría del caos está dando resultado para Putin), Washington
Post, 15 de diciembre de 2017, A-1, A-12.
22. Ibid., Filipov.
23. Declaración de James Clapper, director nacional de inteligencia, Comité del Senado de EE.UU. sobre servicios Armados
en el Senado, “Hearing to Receive Testimony on Foreign Cyber Threats to the United States” (Audiencia para recibir testimonio
sobre amenazas cibernéticas extranjeras a Estados Unidos), 5 de enero de 2017, 112. 24. Declaración del Almirante Mike Ro-
gers, director de la Agencia de Seguridad Nacional, Comité del Senado de EE.UU. en los Servicios Armados en el Senado,
“Audiencia para recibir testimonio sobre amenazas cibernéticas extranjeras a Estados Unidos”, 5 de enero de 2017, 112.
25. Ibid., testimonio del Almirante Rogers.
26. Centro Curtis E. LeMay para el Desarrollo de Doctrina y Educación, “Anexo 3-12 Operaciones ciberespaciales, Apén-
dice A: Comentarios de CSAF sobre el ciberespacio”, 41, (30 de noviembre de 2011) from: https://doctrine.af.mil/DTM/dtm-
cyberspaceops.htm.
27. Ibid., Faiola, A10.
28. Instrucción de la Fuerza Aérea de EE.UU. 14-104, “Oversight of Intelligence Activities” (Supervisión de actividades de
inteligencia), www.epublishing.af.mil., 5 de noviembre de 2014. Vea también: Reglamento del Departamento de Defensa (DOD)
5240 1.R, Procedimientos que regulan las actividades de los componentes de inteligencia del DOD que afectan a personas de Estados Unidos, e
Instrucción del DOD 3025.21, Apoyo de defensa de agencias de orden público de leyes civiles.
29. El antiguo director del FBI Robert Muller supervisó la expansión posterior al 11 de septiembre de las fuerzas de tarea
conjuntas del terrorismo (JTTF) en cada oficina de campo de la nación. Con fecha de 2014, se crearon 71 JTTF después de los
ataques terroristas. Vea también, Bruce Hoffman, Edwin Meese, Tim Roemer y otros, “The FBI: Protecting the Homeland in the
21st Century” (El FBI: protección de la patria en el siglo XXI), Oficina Nacional de Prensa del FBI (25 de marzo de 2015),
https://www.fbi.gov/news/pressrel/press-releases/the-fbi-releases-final-report-of-the-9-11-review-commission.
30. El FBI y el DHS, en cooperación con el Equipo de Preparación de Emergencia de Computadoras del Departamento de
Seguridad Nacional, publicó un informe no secreto en diciembre de 2016 que dividía cómo los servicios de inteligencia de
Rusia usaron una campaña de pesca con arpón enfocada para acceder a correos electrónicos de miembros superiores del per-
sonal del partido demócrata en primavera de 2015 y verano de 2016. El informe, que apodaba 28 y 29 las persistentes amenazas
avanzadas rusas, dijo que los actores “enmascarados como terceros, ocultándose detrás de personas falsas en línea diseñadas
para hacer que la víctima atribuyera de forma errónea el origen del ataque”. A diferencia de ICA, el informe del FBI–DHS no
va tan lejos como para culpar directamente al presidente de Rusia Vladimir Putin por la intrusión. Vea también, el Informe de
análisis conjunto del FBI–DHS, GRIZZLY STEPPE—Ciberactividad maliciosa rusa (Washington DC: 29 de diciembre de 2016),
https://www.us-cert.gov/sites/default/files/publications/JAR_16-20296A_GRIZZLY%20STEPPE-2016-1229.pdf.
Mayor William Giannetti (MS, Universidad de St. Joseph) es un reservista de la Fuerza Aérea asignado al estado mayor
conjunto en el Pentágono, Washington DC. Su carrera se extiende 20 años como funcionario civil, oficial de policía
de Filadelfia y analista del Departamento de Defensa. Fue miembro del personal de la Comisión de Revisión del 11 de
septiembre, que examinó cómo la Oficina Federal de Investigación implementó las recomendaciones de la comisión
original. El Mayor Giannetti también sirvió en dos períodos en Afganistán.
Liderazgo formulaico
Ahistórico, anacrónico e incorrecto para la Fuerza Aérea
Capitán Jeffrey C. Copeland, USAF
Cada ocho semanas, varios cientos de capitanes de la Fuerza Aérea y algunos civiles del Departa-
mento de Defensa (DOD, por sus siglas en inglés) se reúnen en la Base Aérea Maxwell, para asistir a la
Escuela para Oficiales de Escuadrón (SOS, por sus siglas en inglés), un curso que puede ser un mo-
mento decisivo en sus carreras. Algunos son con palabras significativas de comandantes, supervisores
y mentores con buenas intenciones que suenan algo así: “Bien, Capitán, recuerde que la Fuerza Aérea
coloca mucho valor en el rendimiento superior en la educación evolutiva, y no tengo que decirle lo
que significa para su carrera ser un egresado distinguido de la SOS”. La verdad de esa afirmación no
pasa inadvertida para ningún oficial y, comprendiendo el significado a cabalidad, esos capitanes se
dirigen a Alabama para un laboratorio de liderazgo que se supone rete, inspire, motive, aconseje y, de
hecho, al final separe el trigo de la paja.
En su iteración actual, abreviada (en el 20014 fue reducido de ocho a cinco semanas), SOS es un
curso breve sobre el legado, historia y, sobre todo, el liderazgo de la Fuerza Aérea. En esto, SOS hace
una buena labor en vista de sus limitaciones temporales (aunque los que están descontentos no pue-
den evadir el efecto de rebluing (recalcar los valores intrínsecos de la USAF y la apariencia externa del
oficial) por cinco semanas en la capacitación militar profesional [PME, por sus siglas en inglés]), y el
modelo de la gama completa de liderazgo (FLRM, por sus siglas en inglés) que forma la base de gran
parte del plan de estudio llega a todos los elementos correctos de la parte humana del liderazgo. Asi-
mismo, las charlas que recalcan las características de los líderes más importantes de la historia, y lo
mejor de nuestro legado de poderío aéreo son indudablemente el tipo de plan de estudio que nues-
tros pensadores estratégicos del futuro necesitan, y son propios de los cursos ofrecidos por la Fuerza
Aérea.
Sin embargo, la SOS vacila en su devoción por la métrica para determinar el éxito y, como yo argu-
mentaré, es un problema que no es la culpa del cuadro del SOS, sino uno que está inmerso en nuestra
estructura como un servicio. En SOS, los escuadrones compiten por los altos honores y ganan puntos
con base en una variedad de eventos individuales y en equipo cuya intención es ofrecer parámetros
objetivos para seleccionar a los mejores líderes de las mejores escuadrillas e identificar algunos líderes
superiores de la próxima generación. Por lo tanto, hay una desconexión entre lo que la SOS reconoce
a través de su plan de estudio académico como la manera correcta de liderar y la manera que privilegia
al ingenioso en seleccionar sus mejores líderes, por ende destacando imprecisión la siguiente genera-
ción de líderes superiores de la Fuerza Aérea, con base en una dedicación a las cifras que, como hemos
hecho anteriormente, nos engañan en pensar que lo estamos haciendo correctamente.
Por lo tanto, mi argumento principal es que el entendimiento que la Fuerza Aérea tiene de lo que
caracteriza a un líder, demostrado por la manera en que privilegia los parámetros para determina el
éxito y un gran liderazgo, sencillamente no está apoyado por ni siquiera una breve lectura de la histo-
ria y sus líderes más grandes. Los líderes que yo resaltaré nunca recurrieron a una fórmula sencilla
para definir el éxito; sin embargo, ellos comprendieron que el liderazgo requiere que las personas sean
guiadas y por lo tanto, a pesar de sus deficiencias, se convirtieron en algunos de los más grandes de la
historia. Además, tal como sustentaré, hay periodos en nuestra historia militar en los que sencilla-
mente asociar un conjunto de puntos de datos con liderazgo y victoria ha costado miles, sino decenas
de miles, de vidas. Del mismo modo, erramos si incentivamos esta variedad de “liderazgo” en la educa-
ción básica del desarrollo (PDE, por sus siglas en inglés) asignando otra métrica más para definir el
potencial de los líderes superiores del futuro. “Educar” a los capitanes como “futuros líderes de la
48
LIDERAZGO FORMULAICO 49
Fuerza Aérea” puede que sea la primera de la misión de tres partes de la SOS, pero la educación es en
muchas maneras un refuerzo de la noción equivocada que los mejores líderes son aquellos que obtie-
nen las calificaciones más altas en las pruebas, corren más rápido o cuentan con las mejores estratifi-
caciones. El liderazgo es un esfuerzo intrínsecamente humano, y nos descarriamos desenfrenadamente
al punto de arriesgar las vidas de nuestros colegas en el servicio a que piensen que el éxito en el lide-
razgo se puede destilar en simples cifras.
Algunos dirían, “Él solamente está malhumorado porque no es un egresado distinguido (DG, por
sus siglas en inglés)”. Difícilmente, no voy a negar que hubiese disfrutado de los elogios, pero sencilla-
mente no era ese tipo de persona, y esas no son mis metas. En cambio, mi motivación es más a favor
de Chris, David, Matt y muchos otros —los excelentes oficiales y líderes a quienes las escuadrillas en
SOS miran y dicen, “Ese es el que yo quisiera como mi comandante de ala”, pero que no obtuvieron
el premio DG que se merecían. También sé que esto probablemente irritaría a aquellos DG de la SOS
que se han beneficiado de su distinción. Debo recalcar que mi meta no es ser inflamatorio, sino evo-
cador, y provocar una conversación acerca de cuál es nuestra opinión del liderazgo como un servicio.
Actualmente, la SOS selecciona a los DG, en parte, mediante un cálculo que se basa en el rendi-
miento de la escuadrilla (11 por ciento), rendimiento individual en los eventos del equipo (26 por
ciento), eventos académicos (21 por ciento) y las evaluaciones de los compañeros (21 por ciento) y del
comandante de la escuadrilla (también 21 por ciento). Sin embargo, el problema está en los detalles,
ya que la asignación de los DG no está distribuida equitativamente entre las escuadrillas; las escuadri-
llas con el mejor rendimiento reciben hasta tres DG mientras que las escuadrillas con rendimiento
inferior reciben uno o ninguno. El primer filtro en el proceso de selección de los DG consta de asig-
naciones escritas entregadas a tiempo (20 por ciento), retos físicos (29 por ciento) y eventos de solu-
ción de problemas en grupo, o los “acertijos” que explico a continuación (51 por ciento).1
Por lo tanto, este proceso de selección de dos niveles que privilegia las situaciones de liderazgo
mítico en la clasificación, significa que a los líderes sobresalientes en escuadrillas cuyo rendimiento es
deficiente no se les otorga la aprobación de DG mientras que las escuadrillas con excelente rendi-
miento reciben la preponderancia de ellos con gran asombro de que ciertos miembros reciben la
distinción y una cantidad igual de asombro que esos oficiales posiblemente podrían estar algún día a
cargo de un escuadrón, grupo o ala. Siempre algunos se “escurrirán” pero la manera como el sistema
premia a las escuadrillas más hábiles por el peso asignado a esos acertijos de grupo les niega el gran y
actual liderazgo de oficiales excelentes que se encuentran en escuadrillas con rendimiento inferior.
Durante mi estadía en SOS, seguía preguntándome “¿En realidad qué estamos aprendiendo aquí?”
El plan de estudio académico tiene el enfoque correcto, pero las actividades de liderazgo envían men-
sajes conflictivos acerca de lo que en realidad es el liderazgo. Como un ejemplo, las escuadrillas com-
piten en varios “problemas de liderazgo en equipo” (no importa la contradicción en los términos), en
los que se les entrega un acertijo para resolverlo en 15 minutos sin ninguna otra aportación. Supues-
tamente, es posible resolver esos acertijos en el tiempo asignado, pero cómicamente, mi escuadrilla
nunca los resolvió y, fue por consiguiente, clasificada cerca de la parte inferior. Se nos dijo que no te-
níamos éxito porque necesitábamos un mejor “proceso”, un grupo, que de lo contrario se llevaba bien
y trabajaba bien juntos, se alejaba frustrado y se les consideraba un grupo de líderes deficientes por no
tener “liderazgo de equipo” (cualquier cosa que eso signifique). Además, envió todos los mensajes
equivocados con relación a lo que el plan de estudio enseñaba acerca de un liderazgo decisivo, fuerte
y personal. Por lo tanto, la moraleja para nuestros futuros líderes es que si un equipo solamente cuenta
con un buen “proceso”, entonces tendrá éxito y se ganarán todos los “puntos” en los retos del mundo
real que enfrentarán cuando regresen a sus unidades. Hay muchos motivos buenos para pensar lo
contrario.
En realidad la SOS está tentadoramente cerca de la marca recalcando el elemento de liderazgo más
significativo —el elemento humano. Pone mucho significado en el FRLM (Full Range Leadership
Model) (Modelo de liderazgo de rango completo) de Bruce Avolio, que recalca cómo los líderes de-
ben percatarse que su personal siempre requiere un estilo diferente de liderazgo para que la organi-
zación tenga éxito y, significativamente, no se mencionan cifras o fórmulas para medir ese éxito. El li-
derazgo transaccional —un enfoque positivo en el que patrones muy específicos se establecen y se
espera que se cumplan — verdaderamente tiene su lugar para lograr metas y cumplir con “una gama
amplia de resultados en el rendimiento”, tal como Avolio asevera. Sin embargo, el liderazgo transfor-
macional —la estimulación intelectual e inspiradora que un líder provoca en los que dirige— crea
avances, impregna los valores morales más altos en los seguidores y los desarrolla completamente
como empleados y personas. Utilizar ambos tipos de liderazgo es fundamental, de lo contrario “los lí-
deres y aquellos que son dirigidos estarían limitados en su capacidad para tener éxito”.2 En otras pala-
bras, la lista de líderes transformacionales de Avolio incluye a Dwight Eisenhower, Mahatma Gandhi,
Nelson Mandela y Andrew Carnegie, notables por tener una visión de un futuro mejor, practicar em-
patía, abnegación, crear seguidores independientes y no adherirse arbitrariamente a una fórmula o
proceso para medir el éxito.
Esto, por supuesto, contradice los mensajes implícitos en el sistema de estratificación y los mensajes
claros transmitidos por los comandantes de escuadrón. El mensaje implícito y explícito es que si una
persona tan solo pudiese crear el sistema correcto o una fórmula viable, él o ella tendrían mejor éxito
en la mayoría de los casos. Por supuesto, es inmediatamente obvio, que para resolver problemas en un
grupo en la vida real, uno también tiene que hacer cosas que no encajan perfectamente en ningún
tipo de “proceso” —administrar conflictos de personalidad, estimular los egos e incorporar a todos los
miembros del equipo. Estas son las cosas que los mejores líderes de la historia hicieron tan bien. Ade-
más, con la distribución de DG sesgada hacia las escuadrillas que rinden mejor en los problemas de
liderazgo en equipo y retos físicos, se da por sentado que las escuadrillas que rinden mejor cuentan
con mejores líderes cuando de hecho puede que tenga una combinación más fortuita de personas que
resuelven los acertijos y los corredores. En vista de que en la capacitación oficial está tan arraigado que
esa métrica es la única manera para determinar el éxito con relación a nuestros compañeros, esas
métricas —no los comportamientos clásicos de grandes líderes— se convierten en el filtro mediante
el cual nuestros siguientes mejores líderes son seleccionados. Esta es una parte de nuestro PME que
implora que se cambie a la luz de las lecciones de la historia.
Team of Rivals (Equipo de rivales), el libro exhaustivo de Doris Kearns Goodwin, capta la esencial
del liderazgo transformacional en su caracterización de Abraham Lincoln como un maestro de hom-
bres. De hecho, pensar que, al igual que George Washington, se tomó el tiempo para administrar las
pequeñas rencillas de sus miembros del gabinete a la vez que administraba la crisis existencial más
grande de la nación, dice mucho de su liderazgo transformacional innato. Como dice Goodwin, su
manera natural con las personas le permitió:
. . . establecer amistades con hombres que anteriormente se oponían a él [como Salmon Chase y
William Seward, “enemigos” políticos quien Lincoln logró incluir en su gabinete con base en su
experiencias en lugar de su conformismo]; reparar sentimientos heridos que, si no se hubiesen
atendido, se pudieron haber intensificado en hostilidad permanente [como lo hizo de costum-
bre durante inicios de su presidencia con el ego sumamente sensible de Seward]; responsabili-
zarse por los fracasos de sus subordinados [como lo hizo culpándose cuando los conservadores
mencionaron al Secretario de Guerra Edwin Stanton por el fracaso de la Campaña Peninsular];
compartir el reconocimiento con facilidad [como lo hizo de costumbre para los miembros de su
gabinete y generales]; y aprender de sus errores [como lo hizo después de despedir a [George]
McClellan y no titubear a reemplazar generales después].”3
Obviamente, este fue un líder transformacional que vio la victoria, no mediante la evaluación sen-
cilla de daños ocasionados o bajas, pero en las relaciones como con el mejor de sus generales, Ulysses
S. Grant. Aunque Grant terminó casi el último en su clase en West Point y fracasó en casi todo empren-
dimiento civil antes de la Guerra Civil, no obstante Lincoln se inclinaba hacia él porque, según las
palabras del Presidente, “él lucha”—ningún elogio pequeño a la luz del lento de McClellan, quien lo
precedió. Sin embargo, aún con un expediente de fracasos, Grant trajo su temple a la contienda con-
tra el Ejército de Virginia del Norte de Robert E. Lee y la inquebrantable resistencia que mantuvo a sus
hombres luchando y muriendo en las decenas de miles en la Campaña Peninsular para ponerle fin a
la guerra. Inclusive en la victoria, Grant fue lo suficientemente magnánimo para hacer balance tanto
en la fortaleza de su enemigo y sus propias desventajas: él reconoció su arrepentimiento sobre el lan-
zamiento de la Batalla de Cold Harbor, mientras que en el Juzgado de Appomattox declaró con júbilo,
“los rebeldes son nuevamente nuestros compatriotas”, le ofreció términos generosos a Lee y estaba
ansioso de continuar su amistad con su antiguo camarada de West Point, James Longstreet.4
Si estos ejemplos son historia antigua para los lectores de la Fuerza Aérea que piensan que estoy
siendo anacrónico en mis ejemplos antiguos, pensemos un instante sobre el pasado de nuestro pode-
río aéreo: la ofensiva de bombarderos combinada anglo-americana (CBO, por sus siglas en inglés)
contra Alemania durante la Segunda Guerra Mundial. No hay duda que la destrucción de la Octava
Fuerza Aérea y de la Real Fuerza Aérea impuesta sobre Alemania durante esa campaña no tuvo prece-
dente, pero las cifras que las Fuerzas Aéreas del Ejército de EE.UU. (AAF, por sus siglas en inglés)
proclamaron en la United States Strategic Bombing Survey (Encuesta sobre el bombardeo estratégico de
EE.UU.), (USSBS, por sus siglas en inglés) muestra demasiada preocupación con la métrica de la
evaluación ocasionada por daños en combate como una medida de su eficacia. En la primera página
de su resumen del informe, la USSBS se jactó de los 2,7 millones de toneladas de bombas lanzadas,
más de 4 millones de incursiones voladas, los 3.5 millones de hogares alemanes destruidos y los 300.000
civiles muertos como prueba de “las heridas en el rostro del enemigo, el prefacio a la victoria que le
siguió”. Sin embargo, esas cifras impresionantes y la conclusión de que “el poderío aéreo de los Aliados
fue decisivo en la guerra” ocultan las deficiencias en el informe: producción de aeronaves, cojinetes de
bolas y caucho, y la USSBS admitió que la producción alemana aumentó o no surtió ningún efecto a
pesar de las bombas y las vidas perdidas de los Aliados.5
Peor aún, la Real Fuerza Aérea, también parte de la destrucción y sin un interés personal acerca de
una fuerza aérea independiente, llegó a una conclusión bastante diferente, destacando que la CBO
“claramente fracasó” en infringir el estado de ánimo de la población civil y observó un “aumento ex-
traordinario” en la producción de armamento.6 No es mi intención impugnar a los grandes líderes
que existieron en todos los niveles de la Octava Fuerza Aérea que inspiraron a los hombres a continuar
volando a pesar del gran peligro, pero en análisis de la AAF paso por alto esos casos a favor de su mé-
trica como una medida del éxito. Uno podría continuar con ejemplos de defensores del poderío aéreo
utilizando cifras para argumentar por la eficacia en la Primera Guerra Mundial cuando ellos clara-
mente no lo fueron o los fantásticos duelos entre aviones sobre el Rio Yalu en Corea que no hicieron
nada por romper el estancamiento que se había establecido en 1950, pero debe ser obvio que este es
un problema que hemos tenidos desde el principio.
El caso más notorio de una dependencia excesiva en la métrica para determinar el éxito surge de
la Guerra de Vietnam en la administración de Lyndon B. Johnson y del Subsecretario de Defensa del
DOD, Robert McNamara. Muy conocido por su eficiencia y afición por el análisis estadístico, McNa-
mara rápidamente se convirtió en el filtro para la información del Estado Mayor Conjunto (JCS, por
sus siglas en inglés) que se le transmitía al presidente, dando muestras de su lealtad suprema a su jefe
modificando a sabiendas los informes para lograr que la administración se viese bien. Con la compli-
cidad del presidente, creó un entorno hostil entre ellos y sus asesores militares que tuvo consecuencias
catastróficas para la Guerra de Vietnam. Rodeado de “lumbreras” que formaron su círculo interno de
asesores, McNamara marginó al JCS, desconfió de sus décadas de experiencias, sospechó y rechazó
cursos de acción que propusieron con base a su experiencia militar en lugar de las cifras que el secre-
tario prefería. El JCS, aun esperando que ofreciese el sello de aprobación militar con respecto a las
decisiones militares de la administración, estaba impotente mientras que McNamara y su grupito de
civiles formulaban planes de guerra con base en las probabilidades de éxito o aceptación del público,
inclusive el muy ridiculizado plan de “presión gradual”. Además, una vez que la contienda se desenca-
denó, una creencia en las tasas de destrucción se convirtió en el indicador del éxito. Cuando los co-
mandantes de divisiones comenzaron a criticar a sus tropas por una tasa de destrucción de 18 a 1
considerada demasiado baja, podemos ver cuán amplio las lumbreras habían propagado su influencia
en la milicia, y cuán deficientemente una métrica puede definir el verdadero éxito, algo que no estaba
perdido en los oficiales contemporáneos.7
Irónicamente, el Presidente de Vietnam del Norte, Ho Chi Minh también pensaba en las tasas de
destrucción como un indicador, salvo en su fórmula, 10 a 1 significaba victoria para los vietnamitas.
Durante su encarcelamiento en 1942, Ho Chi Minh escribió acerca del conflicto inminente con los
franceses. “Si tenemos que pelear, pelearemos. Ustedes aniquilarán a 10 de nuestros hombres y noso-
tros aniquilaremos a uno de los suyos, y en un final ustedes se cansarán de ello”. El presidente norviet-
namita, mirando hacia adelante al fin de la Segunda Guerra Mundial, predijo el conflicto armado que
se convirtió en la Primera Guerra Indochina de ocho años después que Francia había recuperado su
colonia al final de la Segunda Guerra Mundial. De hecho, las palabras de Ho Chi Minh resultaron ser
proféticas no una sino dos veces. Al final del conflicto con los franceses en 1954, las cifras de bajas es-
taban más cerca a “solamente” cuatro vietnamitas muertos por un francés, fueron los franceses quienes
abandonaron su colonia, y todos sabemos que en 1968 cuando la guerra se estaba complicando para
Estados Unidos, no obstante se estaba cumpliendo la meta de McNamara de 10 a 1, y por lo tanto se
registraba en la columna de victorias en el Pentágono y el Despacho Oval. Desde luego, sabemos que
esa evaluación fue, en el mejor de los casos, una ilusión del secretario de defensa o, en el peor de los
casos, una decepción deliberada para darle a un presidente inseguro la información que deseaba.8
Por último, el modelo actual de la SOS que se supone identifique lo mejor de la generación actual
solamente revela las fisuras en la estructura anticuada y debilitada del sistema de promoción y de per-
sonal de las generaciones anteriores que todos pueden ver con facilidad, inclusive fuera de la milicia.
Un artículo fabuloso en el The Atlantic escrito por el Teniente General David Barno, Ejército de
EE.UU., retirado, y Nora Bensahel, destaca el sistema anacrónico en funcionamiento hoy en día que
pudo haber funcionado bien en décadas pasadas, pero que está en riesgo de espantar un tesoro de
oficiales milenarios sumamente talentosos en todo el DOD, un fenómeno que denominan una “fuga
de intelectuales”. En vista de su apego arcaico y anticuado de obligar a cada oficial en una trayectoria
de mando y obligar a los que ascienden rápido ir al compás con sus compañeros de progreso más es-
tables durante la primer década del servicio, el sistema de personal continua seleccionando el sendero
eminentemente comprensible de seleccionar del grupo más amplio posible, pero al coste de algunos
de los mejores nuevos oficiales que están buscando las oportunidades que desean en otros lugares,
fuera de la milicia.9 Una de las quejas más comunes que Barno y Bensahel descubrieron en su encuesta
de los oficiales del DOD fue la falta de oportunidades de asistir a escuelas civiles de posgrado para
obtener títulos que tienen una aplicación amplia dentro y fuera de la milicia. La trayectoria actual para
los títulos de Maestría a través de la Escuela Superior de Comando y Estado Mayor o de la escuela en
línea no dominan la misma atención en el mercado abierto (algo que los milenarios parece que pien-
san más que sus antecesores). Este es tan solo un ejemplo, pero representa la necesidad desesperada
del cambio en el PDE actual y en las opciones del desarrollo educacional intermedio (IDE, por sus si-
glas en inglés).
Claramente, hay posibilidades de mejora. Si continuamos privilegiando la persecución de las métri-
cas por encima de las cualidades de liderazgo conocidas y alienamos a los líderes fuertes naturales en
el proceso de seleccionar nuestra próxima generación de líderes superiores, fracasaremos en cercio-
rarnos que los mejores líderes lleguen a la cima. Esta no es una idea revolucionaria (varios autores han
considerado ideas similares en el ASPJ anteriormente)10 y trata sobre la necesidad desesperada de re-
formar, no tan solo en el proceso de selección en el PDE, sino también en el proceso ostensible de
selección de oficiales. Debo reiterar que estoy apuntando a la SOS, no porque es un programa malo;
más bien, es que mientras algunos oficiales son extraídos para líderes superiores, todos aprenden la
lección ahistórica, anacrónica y, en un final, incorrecta que el 10 por ciento superior han sido selec-
cionado en gran medida porque contaban con un proceso mejor. Como he comentado, debería-
mos saber mejor y hacer mejor. Por lo tanto, propongo las siguientes recomendaciones:
1. Cambiar los criterios de selección para la siguiente generación de líderes superiores de la Fuerza Aérea.
Es obvio por qué la Fuerza Aérea desea que algún tipo de programa de egresados distinguidos
continúe: crea un grupo de oficiales que, ante las juntas de promoción, están preparados para
líderes superiores. Las promociones anticipadas seleccionadas por la Escuela y las estratificacio-
nes que resultan de una casilla SOS DG verificada, son todas las indicaciones a lo largo de la
trayectoria en una carrera que culmina en una promoción a O-6 o más allá donde los capitanes
compiten por primera vez en contra de sus homólogos en toda la Fuerza Aérea.
DG (SOS/Tercio
Superior)
Comandante de
Escuadrilla
MWS
(IP, EP)
Programas
Certificados
(WIC, PHOENIX,
HORIZON,
ELDP,
Olmsted
y otros)
Ejecutivo/
Ayudante (nivel)
IDE
(Completar
Seleccionar)
Estado Mayor
Cuartel General de
la Fuerza Aérea (HAF)
Conjunto
SDE (Completar
Seleccionar)
Comandante
de Escuadrón
AAD
(En blanco hasta que
se presente a la junta
de promoción para O-5)
Figura. Gráfica de puestos de desarrollo de la fuerza. Una gráfica de puestos de desarrollo de la fuerza
creada por el Comando de Movilidad de la Fuerza Aérea muestra un SOS DG como una primera “puerta”
a la promoción para grados más altos. El hecho que termina con “ASS (advanced academic degree [grado
académico avanzado]) para promoción a O-6 sugiere que aquellos con todas las casillas “verdes” tienen
mejores probabilidades en esa junta de promoción y las siguientes. Mientras más elogios hay en esas casillas
son, por supuesto, mejores que menos o ningunos.
No es un misterio —de hecho, se comparte abiertamente en la SOS— que los DG son los se-
leccionados de la escuela, quienes a su vez reciben los ascensos anticipados a O-5 y O-6 y se con-
vierten en “centavos brillantes” que obtienen los puestos que los preparan para ser líderes supe-
riores. Un ejemplo perfecto es la figura arriba publicada por varios campos profesionales que
muestran todas las “casillas” a lo largo de la trayectoria para ascensos más altos, y la primera casi-
lla es por supuesto un SOS DG. Mi sugerencia no es eliminar el programa DG de la SOS, sino cam-
biarlo a una manera que garantice que nuestros líderes futuros sean aquellos que personifican las
cualidades de los líderes más exitosos de la historia y la FRLM de la cual la Fuerza Aérea pregona.
Esta sugerencia no es tan radical como parece; tan solo sugiero que los criterios empleados para
seleccionar a los DG de la SOS se cambien para privilegiar las evaluaciones de compañeros en lugar de
la importancia asignada a los problemas “ficticios” de liderazgo y los retos físicos. Esto no es una com-
petencia de quien es más popular; al contrario, aquellos que han sido capitanes de cuatro a siete años
han estado al mando lo suficiente y han tenido suficientes experiencias con líderes buenos y malos
para saber cuándo han trabajado y compartido con uno. Además, ya hay un mecanismo para ello in-
corporado al sistema de estratificación de la SOS: los criterios que las escuadrillas emplean para nom-
brar al “mayor contribuyente” son notablemente similares a lo que he alegado son características veri-
ficadas históricamente de líderes superiores —una capacidad de reflexionar profundamente en temas
complejos y solicitar y exhortar la opinión de otros para llegar a una solución cuidadosamente razo-
nada. En otras palabras, los oficiales seleccionados para recibir este reconocimiento tienen el balance
correcto de destrezas interpersonales, cociente emocional y firmeza que la historia ha mostrado hacen
un gran líder. Propongo que esto se convierta en la mayor ponderación en un sistema de calificación
de la SOS considerablemente más simplificado: cada escuadrilla podría seleccionar a tres de esos ofi-
ciales, y los comandantes de escuadrilla entonces validarían o rechazarían los nombramientos (el úl-
timo solamente con una razón poderosa apoyada por el estudiante comandantes de la escuadrilla y
crear un grupo del cual los DG serían seleccionados).
El sistema no es completamente subjetivo (y quizás satisfacer la predilección de nuestro servicio por
las cifras), alrededor de la mitad de este grupo de nominado sería filtrado para seleccionar el 10 por
ciento superior de los estudiantes de la SOS empleando la métrica de las calificaciones del rendi-
miento individual en sesiones informativas, asignaciones escritas y así sucesivamente. Por lo tanto, el
producto final sería el(la) oficial “integral” —uno que es respetado por sus compañeros como amigo,
confidente y líder, con excelentes destrezas de comunicación oral y escrita y que puede ejercer el
FRLM natural y eficazmente como la Fuerza Aérea desea que sus líderes lo hagan.
2. Crear alternativas SOS conjuntas y civiles que desarrollen pensadores estratégicos al inicio de la carrera de un
oficial y que atraigan a oficiales milenarios que deseen opciones en sus carreras.
En un curso que introduce el pensamiento estratégico a los líderes del mañana, se dice muy poco
sobre cómo los demás servicios abordan el liderazgo. Además, cuando los graduandos de este curso
con mejor expediente pasan a ser líderes superiores, obtener una perspectiva conjunta más temprano
que el IDE a mediados o al final de la carrera es de importancia fundamental para los líderes del ma-
ñana. La realidad es que de todas maneras más oficiales están interactuando cada vez más con otros
servicios al inicio de sus carreras, a pesar del beneficio que constituye el que los capitanes interactúen
a un nivel más profundo en todos los campos profesionales en la SOS, agregar los O-3 del Ejército,
Armada e Infantería de Marina sería un gran honor para capacitar mejores pensadores estratégicos
más temprano. Esta noción no es nueva, y ha sido tratada en el Joint Force Quarterly para incorporar un
plan de estudio conjunto al PME existente para los O-3 del DOD.11 Yo propongo ir un paso más allá.
Integrar un puñado de capitanes en cursos pertinentes a capitanes del Ejército y porciones de la
Escuela de Guerra Expedicionaria de la Infantería de Marina también crearía mejores pensadores
conjuntos a inicios de la carrera de un oficial, y aquellos seleccionados para un PDE conjunto en resi-
dencia continuarán difundiendo las lecciones de liderazgo conjunto aprendidas en los PME de los
demás servicios. En vista de que resultaría difícil, poco práctico o imposible que estos oficiales compi-
tieran para egresado distinguido en cursos del Ejército o de la Infantería de Marina, los oficiales se-
leccionados para un PDE conjunto deben ser sobresalientes entre sus compañeros con el poten-
cial para convertirse en líderes de mando y superiores y un crédito de PME conjunto debe
reflejar esto en el expediente del miembro. Con el fin de cerciorarse que estos participantes re-
ciben la cantidad deseada de “blue” en sus PDE, la SOS por correspondencia debe ser un prerrequisito.
Además, hay unas cuantas de las mejores universidades como el Massachusetts Institute of Techno-
logy y Oxford que ya ofrecen cursos de verano de una a cuatro semanas de duración para profesiona-
les en el campo laboral en temas tales como historia, liderazgo, administración y otros temas de desa-
rrollo profesional. Yo propongo permitirles a los oficiales que tomen la iniciativa de asistir a uno de
estos programas como una alternativa a SOS, parecido a la manera en que la Fuerza Aérea otorga
créditos de equivalencia para ACSC para varios programas del Air Force Institute of Technology and
Education con programas de la industria. Un coste de US$27 millones le permitiría a 1 en 10 oficiales
de mandos medios (CGO, por sus siglas en inglés) poder asistir a esas escuelas.12 En la actualidad, la
Fuerza Aérea invierte un poco más de US$63 millones al año en asistencia en el pago de matrículas,13
y para aquellos oficiales cuya culminación del AAD es disimulada a la junta de ascenso a O-6, y que
tienen muchas oportunidades a través de la Universidad del Aire de completar una maestría sin coste
alguno, la ayuda en el pago de matrículas es sencillamente innecesaria para los títulos en línea en
universidades privadas y puede ser una fuente fácil para este tipo de financiamiento. La asistencia en
el pago de matrículas para los alistados debe seguir intacta.
Aún si los US$27 millones se agregan como una partida presupuestaria nueva, el incremento adi-
cional de 2,7 por ciento al presupuesto de entrenamiento de la Fuerza Aérea es tan solo un ,06 por
ciento al presupuesto del año fiscal 2017 de la Fuerza Aérea que pagaría grandes dividendos al cuerpo
de oficiales en unos cuantos años.14 Esos CGO recibirían los mismos tipos de entrenamiento que en las
instituciones civiles, pero con el beneficio adicional de oficiales excelentes (como la opción de la de-
sarrollo educativo básico, la participación en este programa debe basarse en el potencial para lide-
razgo en el futuro) actuando como el “rostro” de la Fuerza Aérea ante una población civil que cada vez
está menos familiarizada con su milicia.15 Nuevamente, la historia sirve como una guía, ya que hay una
fuerte correlación entre la capacidad de liderazgo en tiempo de guerra y capacitación formal en escue-
las civiles, del Ejército y de la Armada. Por ejemplo, los oficiales generales como el General Eisen-
hower, el Almirante de la Flota Chester W. Nimitz y el General George Patton, y el 74 por ciento de los
comandantes de los servicios durante la Segunda Guerra Mundial asistieron al menos 10 años durante
las dos décadas antes de 1941 en escuelas profesionales, incluyendo 200 oficiales de la Harvard Busi-
ness School.16 El Teniente General H. R. McMaster me viene a la mente como un ejemplo reciente.
Podríamos obtener un rendimiento de la inversión similar ampliando nuestro alcance al nivel más
inferior de PME para oficiales.
Este artículo termina con un lamento y una esperanza. Al igual que el argumento de Barno y Ben-
sahel, el lamento es que ideas nuevas y frescas que tiene el potencial de transformar nuestros servicios
en algo mejor luchan por lograr tracción bajo el peso aplastante de la burocracia militar. Por una
parte, conservar a los mejores y más brillantes y cerciorarnos que son ascendidos a líderes superiores
es cada vez más difícil bajo el sistema actual para esta generación y está predispuesto a alejar y expulsar
a aquellos que deberíamos desear promover. Por otra parte, mi esperanza es que el estímulo de nues-
tros líderes superiores de innovación y mejora no es tan solo habladuría; que alguien, en algún lugar,
relaje el yugo burocrático en el cambio para mejorar nuestra querida Fuerza Aérea y el DOD cam-
biando los métodos mediante los cuales seleccionamos nuestra próxima generación de líderes. En el
proceso, también aumentaremos la próxima generación de líderes a todos los niveles para tener un
mejor entendimiento de la iniciativas básicamente humana que es el liderazgo, y cómo pensar en te-
mas profundamente importantes en lugar de continuar con un proceso bonito, con la fórmula en la
mano, pensando que ofrecerá éxito porque, bueno, las cuentas salen bien. q
Notas
1. Squadron Officer School (SOS), Student Evaluations and Guidebook (Guía y evaluaciones para el estudiante) (Maxwell
AFB, AL: SOS: Air University, 5 de junio de 2015), 4–5.
2. Bruce Avolio, Full Range Leadership Development (Gama completa de desarrollo Del liderazgo), 2a edición. (Los Angeles:
SAGE, 2011), 49.
3. Doris Kearns Goodwin, Team of Rivals: The Political Genius of Abraham Lincoln (Equipo de rivales: El genio político de Abra-
ham Lincoln) (New York: Simon and Schuster, 2005), 17.
4. Shelby Foote, The Civil War: A Narrative, Red River to Appomattox (La Guerra Civil: Una narrativa, del Red River hasta Ap-
pomattox) (New York: Vintage Books, 1986), 951.
5. The United States Strategic Bombing Survey (Encuesta de EE.UU. sobre el bombardeo estratégico) (Maxwell AFB, AL: Air
University Press, 1987), 6.
6. Sebastian Cox, ed., The Strategic Air War Against Germany, 1939–1945: Report of the British Bombing Survey Unit (La guerra
aérea estratégica contra Alemania, 1939-1945: Informe de la Unidad Británica sobre encuestas de bombardeos) (London:
Frank Cass, 1998), 79.
7. Gregory Daddis, “No Sure Victory: Measuring U.S. Army Effectiveness and Progress in the Vietnam War,” (Ninguna victoria segura:
Midiendo la eficacia y el progreso del Ejército de EE.UU. en la Guerra de Vietnam) (Disertación de Doctorado, University of
North Carolina, 2009), 319–20.
8. Mis pensamientos sobre Vietnam fueron elaborados principalmente por el libro de Mark Philip Bradley titulado Imagin-
ing America and Vietnam: The Making of Postcolonial Vietnam, 1919–1950 (Imaginando América y Vietnam: La elaboración de un
Vietnam Postcolonial, 1919-1950) (Chapel Hill: University of North Carolina Press, 2000); y H. R. McMaster Dereliction of Duty:
Johnson, McNamara, the Joint Chiefs of Staff, and the Lies That Led to Vietnam (Incumplimiento del Deber: Johnson, McNamara, el
Estado Mayor Conjunto y las mentiras que condujeron a Vietnam) (New York: Harper Perennial, 1998).
9. David Barno y Nora Bensahel, “Can the Military Halt Its Brain Drain?” (¿Puede la milicia detener su fuga de intelectuales?),
The Atlantic, 5 de noviembre de 2015, https://www.theatlantic.com/politics/archive/2015/11/us-military-tries-halt-brain-
drain/413965/.
10. De hecho, otro capitán reflexivo expresó por primera vez en el 2001 la precaución inclinada hacia la generación de la
SOS; consultar a Alison Iverson, “Professional Military Education for Company Grade Officers: Targeting for ‘Affect,’ ” (Capacitación
profesional militar para los oficiales de mandos medios: En busca de ‘influencia’) mayo de 2001, http://www.au.af.mil/au/afri/
aspj/airchronicles/apj/apj01/sum01/iversen.html.
11. Rhonda Keister, Robert Slanger, Matthew Bain y David Pavlik, “Joint PME: Closing the Gap for Junior Officers” (PME con-
junto: Cerrando la brecha para los oficiales de mandos medios), Joint Forces Quarterly 74, julio de 2014, http://ndupress.ndu.
edu/Portals/68/Documents/jfq/jfq-74/jfq-74_65-71_Keister-et-al.pdf.
12. Centro de Personal de la Fuerza Aérea, “Regular Officer Career Family Career Field Rank Gender as of January 2017”
(Familia de carreras para oficiales regulares a partir de enero de 2017) consultado el 15 de febrero de 2017, http://www.afpc.
af.mil/Air-Force-Demographics/. En este documento se muestra alrededor de 34.000 oficiales de mandos medios, y la matrícula
y costes de traslado se calculan a $8.000 por cada viajero.
13. Air Force Operation and Maintenance I, fiscal year (FY) 2017, 512–521, http://www.saffm.hq.af.mil/Portals/84
/documents/FY17/AFD-160205-032.pdf. El total de estudiantes en el año fiscal 2017 en el programa de ayuda de matrícula es
de 252.617, y US$250 por cada “matrícula” coloca el total en más de UA$63 millones.
14. Air Force Financial Management and Comptroller, “FY16 Pocket Guide,” http://www.saffm.hq.af.mil/Portals/84
/documents/FY16/AFD-150202-046.pdf. Utilizando cifras del año fiscal 2016, el presupuesto O&M de la Fuerza Aérea de
US$47 mil millones y su presupuesto de entrenamiento de US$1 mil millones, produce esas cifras de US$27 millones.
15. James Fallows, “The Tragedy of the American Military” (La tragedia de la milicia norteamericna), The Atlantic, Enero-Febrero
de 2015, https://www.theatlantic.com/magazine/archive/2015/01/the-tragedy-of-the-american-military/383516/.
16. Edward Coffman, The Regulars: The American Army, 1898–1941 (Los regulares: El Ejército de EE.UU. 1898-1941)
(Cambridge: Harvard University Press, 2007), 280–87.
Capitán Jeffrey Copeland, USAF., (BA, Arizona State University; MA, University of
Nevada–Reno) es un oficial ejecutivo, profesor adjunto de historia y piloto instruc-
tor del T-53A en el programa Powered Flight en la Academia de la Fuerza Aérea
donde enseña cursos en historia militar, mundial y de Estados Unidos. Ha publi-
cado temas sobre raza y religión y es coeditor de The YMCA in Wartime, publicado
próximamente por Lexington Books.
El poderío aéreo en contra de los
sistemas de negación de los talibanes
Coronel Jon C. Wilkinson, USAF
Dr. Andrew A. Hill, PhD
Las organizaciones exitosas pueden ser extraordinariamente persistentes y creativas al negar

lo obvio, ignorando señales que sugieren una necesidad de retar suposiciones estratégicas.1 Las
instituciones militares tienen una tendencia a considerar la doctrina como un destino final en
lugar de un punto de partida para la adaptación en un entorno cambiante.2 Sin embargo, toda
teoría de competencia eventualmente sucumbe a hechos nuevos, y el poderío aéreo no es una
excepción. El éxito histórico del poderío aéreo dificulta que se dude de suposiciones sobre qué
ha funcionado en el pasado, y facilita negar señales obvias en el presente que indican una nece-
sidad de adaptar ideas acerca del poderío aéreo para garantizar el éxito continuo en el futuro.
En el presente, después de más de una década de dominio aéreo, la situación de la seguridad
en Afganistán se está deteriorando. Sin embargo, tal como un portavoz del Pentágono expresó
en enero de 2016, en la actualidad, los líderes del Departamento de Defensa estaban “confiados
que el plan actual en marcha es adecuado para lidiar con la situación en Afganistán”.3 Resulta
difícil entender cómo un plan “adecuado” resulta en una situación de seguridad en deterioro
que en febrero de 2017 fue descrita como un “estancamiento” por el principal comandante esta-
dounidense en Afganistán.4 Aunque no se puede responsabilizar del todo al poderío aéreo por
la falta de éxito contra los talibanes, el hecho de que no estamos ganando sí sugiere que la fuerza
conjunta en general, y en particular la USAF, está pasando por alto información que contradice
57
las suposiciones vigentes acerca de la aplicación del poderío aéreo. Además sugiere que el éxito
en el futuro exigirá una nueva evaluación de la contribución del poderío aéreo al logro del re-
sultado político final que la campaña de contrainsurgencia (COIN, por sus siglas en inglés)
busca.5
Uno podría descartar todas estas inquietudes como irrelevantes a la misión estratégica básica
de la Fuerza Aérea. Afganistán es un conflicto periférico. Una pérdida ahí, aunque lamentable,
a duras penas se manifestará en términos de la capacidad de Estados Unidos de apoyar a aliados
importantes y defenderse en contra de sus posibles adversarios más capaces. Este es un argu-
mento tentador, pero también es uno peligroso. De hecho, la investigación sobre los resultados
competitivos de lo que Clayton Christensen cataloga “innovaciones perturbadoras” sugiere que
la lucha de Estados Unidos en guerras “inferiores” debe preocupar a la milicia estadounidense.6
Ésta debe prestar atención a las estrategias perseguidas por los adversarios quienes esquivan las
enormes ventajas tecnológicas y operacionales de Estados Unidos.
Poco a poco la USAF ha reducido su teoría del poderío aéreo en una banda de especialización
y valores que crea áreas de vulnerabilidad y defectos.7 Esta teoría dominante se enfoca en la su-
perioridad aérea y la campaña de bombardeo, ejecutada independientemente por hombres del
aire a través del control centralizado por medio del centro de operaciones aéreas y el proceso de
una orden de tarea aérea (ATO, por sus siglas en inglés) de 72 horas.8 La teoría da por sentado
que esto se lleva a cabo en un entorno impugnado en contra de las amenazas de la última gene-
ración. Además se enfoca en elementos tangibles de los medios para luchar de un combatiente;
la destrucción de aeronaves, vehículos, equipo, edificios, puentes, refugios y así sucesivamente.9
Sin embargo, la teoría es inapropiada para la aplicación de poderío aéreo en conflictos de baja
intensidad, irregulares y centrados en la población que requiere un enfoque en los elementos
intangibles de la voluntad humana.
El perfeccionamiento de la USAF de su teoría de competencia dominante en una estrecha
visión del poderío aéreo en un conflicto grande, cerca de coetáneos se le puede llamar como el
“Culto de lo Convencional”. Durante 15 años, la USAF ha llevado a cabo una campaña aérea
contra los talibanes en Afganistán. Los resultados (o la falta de ellos) de esta campaña contradi-
cen las suposiciones básicas de la teoría actual del poderío aéreo de la USAF. Sin embargo el
Culto de lo Convencional pasa por alto estos resultados anómalos; dobla y tuerce la teoría tradi-
cional del poderío aéreo para acomodar circunstancias que deben conducir a mucha más intros-
pección y análisis. No hay pruebas que la Fuerza Aérea considera que sus luchas en Afganistán
son relevantes para su dirección estratégica futura. En cambio, las respuestas de la organización
han sido previsiblemente protectoras de las suposiciones de poderío aéreo básicas —sistemas de
negación a anomalías estratégicas que contradicen las suposiciones antiguas.10
El Culto de lo Convencional trata tres aspectos del conflicto convencional como verdades
doctrinales en la guerra afgana: la superioridad de atacar, la aceptación de un método defensivo
de aversión al riesgo y la ATO centralizada como el único método para emplear el poderío aé-
reo. Estas tres ideas pueden que ocupen un lugar en algunas guerras, pero no son aptas para la
aplicación del poderío aéreo en conflictos no convencionales tal como la campaña COIN que se
libra en la actualidad contra los talibanes.Las malas ideas son un lujo costoso.
En este artículo se analiza cómo el Culto de lo Convencional está creando un riesgo estraté-
gico para la milicia estadounidense. En él se destacan las brechas en el empleo del poderío aéreo
y se alega que el continuo énfasis de la Fuerza Aérea en el dominio convencional es cada vez más
irrelevante para los objetivos estratégicos de la nación en los conflictos actuales. Por último, en
este artículo se sugieren cambios a los niveles táctico, operacional y estratégico que evitarán que
brechas emergentes en el empleo del poderío aéreo ocasionen que las experiencias de la USAF
en Afganistán proclamen disminuciones más amplias y graves en su relevancia estratégica.
EL PODERIO AEREO EN CONTRA DE . . . 59
Teoría organizativa
Una refutación fácil a cualquier crítica del rendimiento de la USAF en Afganistán es cuestio-
nar, no la alegación de que ha luchado, sino aseverar que no importa. Afganistán ha sido un
emprendimiento lamentable y desacertado en construir una nación que no quiere ser cons-
truida y cuya inestabilidad no constituye ninguna amenaza estratégica para Estados Unidos o sus
aliados. No es ni esencial ni importante, y, por lo tanto, las dificultades de Estados Unidos en la
guerra no son lecciones importantes. Sin embargo, la teoría de innovaciones perjudiciales su-
giere que esta respuesta puede que sea insensata.
En su libro, The Innovator’s Dilemma (El dilema del innovador), el Dr. Christensen explica
cómo los negocios dominantes restringen el espectro de lo que ellos valoran hasta que sola-
mente compiten en una porción estrecha de la parte superior del mercado y son irrelevantes en
todas partes. Esas organizaciones buscan superar a sus competidores enfocando la calidad de su
producto en una banda especialización estrecha a medida que suben de “categoría” a la parte
superior del espectro de valoración. Esto crea brechas en la parte inferior del espectro donde ya
no colocan valor y ya no están interesados en competir con lo que ellos consideran productos
inferiores. Es dentro de esas brechas que el dominio de competidores establecidos desaparece
hasta que son irrelevantes en la parte más inferior del mercado.11
La industria del acero en Estados Unidos es un ejemplo de esos conceptos de especialización,
brechas e irrelevancia eventual. Las acerías integradas monopolizaron la industria del acero
hasta la década de los sesenta cuando las miniacerías comenzaron a producir acero de baja cali-
dad a un coste más barato (ver Figura 1). Los productores más grandes colocaron poco valor en
los productos de baja calidad y estaban dispuestos a deshacerse de ellos para poder especializarse
en productos de más alta calidad que ellos valoraron más. A medida que subieron de categoría
a una banda más angosta de especialización se creó una brecha en la parte inferior que fue ocu-
pada por sus competidores de las miniacerías. La expansión de las miniacerías al mercado de
más categoría, en los talones del retiro de la acería integrada, continuó hasta que las acerías
grandes se habían tornado irrelevantes en su mayoría en la producción de todo menos en las
láminas de acero de alta calidad. Las acerías integradas que una vez fueron prominentes pasaron
a una banda de especialización cada vez más estrecha en la parte superior de la escala que creó
brechas vulnerables en la parte inferior del mercado donde sus productos se tornaron irrelevantes.12
Valor
En aumento Hoja
Estructural
Calidad da
del te gra ctos Barras y Varillas
Acero a In Produ
erí
Ac a de
m
Ga Barras
Valor en
disminuación
Tiempo
Figura 1. Escala de valuación de acería integrada13
Aunque el Dr. Christensen emplea principios de negocios, la estructura que él describe aplica
a todas las organizaciones competitivas, especialmente aquellas con una posición dominante en
sus mercados. La USAF es una de esas organizaciones. La Fuerza Aérea prácticamente ha man-
tenido un dominio indiscutible por más de un cuarto de siglo. Durante ese tiempo (y muy pare-
cido a las acerías integradas), la USAF subió de categoría a una banda de especialización angosta
en la parte superior de su escala de valuación, una que se enfoca en los escenarios más peligrosos
tales como cerca del conflicto entre iguales. Esto crea brechas en las aeronaves, misiones y con-
ceptos operacionales en la parte inferior que pueden conducir a su irrelevancia estratégica en
los escenarios más probables como los librados en Irak, Afganistán y Siria en los últimos 15 años.
Una escala de valoración para el poderío aéreo podría dividirse en las siguientes siete catego-
rías: concepto operacional, aeronaves tripuladas, aeronaves tripuladas por control remoto, tipo
de control, mecanismos de control, relaciones de mando y entorno (Ver Figura 2). Los extremos
de la escala indican lo que la USAF valora más y menos. El uso más deseable del poderío aéreo
(lo que la USAF valora más) es una superioridad aérea y una campaña de bombardeo en un
escenario impugnado, ejecutado independientemente por hombres del aire mediante el control
centralizado. Hay una dicotomía entre el tipo de conflicto en el que la USAF se enfoca en librar
y el tipo de conflicto que realmente libra, una dicotomía entre el Culto de lo Convencional ha-
cia la parte superior de la escala de valuación y la realidad del conflicto irregular actual hacia la
parte inferior
Las aeronaves y los conceptos operacionales en la parte inferior de la escala indican lo que la
USAF valora menos y está dispuesta a deshacerse a medida que se especializa en productos de
mayor calidad que valora más.14 La plataforma ISR no armada del MC-12 tripulado ya no es parte
del inventario de la USAF.15 Las plataformas ISR piloteadas por control remoto, no armadas y
tácticas ya no son parte del inventario de la USAF.16 La plataforma de ataque terrestre de una sola
misión del A-10 “más barata” fue temporalmente salvada de ya no formar parte del inventario de
la USAF por el Congreso pero eventualmente será reemplazada por el avión “de más calidad” y
multifuncional F-35 como la plataforma CAS principal de la USAF.17 A medida que la USAF
avanza en el mercado hacia una banda de especialización más angosta, crea una brecha al fondo
del extremo inferior del conflicto irregular donde esas plataformas aún son relevantes. Muy pa-
recido al avance de la miniacerías en los talones del retiro de la acería integrada, organizaciones
aparte de la USAF ofrecen muchas de las aeronaves de extremo inferior que se utilizan en el
campo de batalla (salvo el A-10).18
Concepto Avión Avión Tipo de Mecanismo Relación

Operacional Piloteado Piloteado Control de Control de Mando Entorno
Control Remoto
Valor en Guerra Convencional F-22 Estratégico Centralizado Centro de Independiente Impugnado

Aumento F-35 Inteligencia, Operaciones
LRSB Vigilancia Aéreeas (AOC)
Campaña Aérea y ATO
Reconocimiento
(ISR) Apoyado
Campaña Terrestre Táctico
Apoyo Aéreo Cercano Legado
Combate Armado
(CAS) ISR Apoyando
Bombardero
COIN Táctico
A-10 No armado
Valor en Guerrea Irregular MC-12 ISR Centralizado Nivel de Apoyo Impugnado
Disminución Unidad Directo
Figura 2. Escala de valuación de la USAF
Aunque el conflicto en Afganistán ha exigido poderío aéreo que está más bajo en la escala de
valuación, la USAF sigue obsesionada en la banda de especialización cada vez más estrecha en el
extremo superior que más alinea el conflicto futuro con el Culto de lo Convencional. El aspecto
más significativo de este avance en el mercado no es la búsqueda de misiones y estructuras de
gran valor, sumamente especializadas y de conceptos operacionales en la parte superior de la
escala, sino las vulnerabilidades y el riesgo de irrelevancia que crea en el fondo. Con capacidades
predominantemente en el extremo superior, la solución de la USAF a los problemas de poderío
aéreo tendrán a ser de extremo superior también aun cuando una solución en el extremo infe-
rior es suficiente. Esto es parcialmente por qué los F-16 multifuncionales y sumamente capaces
están constantemente en vuelo en Afganistán con la tarea de ofrecer el apoyo que la plataforma
ISR no armada, de extremo inferior ScanEagle es capaz de ofrecer.
El peligro del avance en el mercado del Culto de lo Convencional es que logrará el dominio
aerotáctico de extremo superior, pero pasará por alto las brechas abiertas en el conflicto irregu-
lar en el extremo inferior en Afganistán y a la larga conducirá a la irrelevancia estratégica del
poderío aéreo contra los talibanes. Fundamentalmente, estas brechas en el extremo inferior se
pueden aprovechar, no solo por adversarios irregulares en conflictos periféricos, sino por cual-
quier adversario que busca impedir el logro de las metas estratégicas de EE.UU.
El Culto de lo Convencional le permite a la USAF mantener un sistema de negación que no
le presta atención a información contradictoria a suposiciones antiguas y acepta tres falacias
como verdad: la superioridad del ataque, la superioridad de la prevención de pérdidas y la santidad de la
ATO.
Primera falacia: Whack-a-Mole (La superioridad del ataque)

El centro de operaciones aéreas (AOC, por sus siglas en inglés) le brinda a los comandantes
combatientes con lo que el poderío aéreo hace extremadamente bien: la capacidad de trasladar
cosas, observar cosas y destruir cosas. Con su lista conjunta integrada de blancos priorizados, la
junta conjunta de coordinación de blancos, el destacamento de coordinación en el campo de
batalla, al igual que las etapas de tarea aérea dedicadas a la elaboración de blancos y selección de
armamento, el AOC está optimizado para un ciclo de 72 horas de atacar fuerzas aéreas, defensas
aéreas, fuerzas terrestres e infraestructura del enemigo mediante una campaña aérea convencio-
nal —el AOC y las aeronaves de combate que controla están optimizadas para atacar.
Para un combatiente, las campañas de bombardeo convencional se enfocan en eliminar los
elementos tangibles de los medios para combatir —la destrucción de personas y cosas. Los con-
flictos irregulares, centrados en la población, se enfocan en los elementos intangibles de la vo-
luntad del ser humano, tales como temor, honor e interés, influencia de la cultura, religión,
historia, factores sociales y así sucesivamente. En la experiencia de uno de los autores mientras
estaba al mando de un grupo de operaciones durante 2014-15 en la Base Aérea Bagram, Afganis-
tán, el AOC está tratando de granjearse los corazones y mentes de la población afgana teniendo
aviones de combate constantemente en vuelo para minimizar el momento para atacar.19 El AOC
evaluó el éxito del poderío aéreo mediante medidas tales como las horas de apoyo aéreo cercano
(CAS, por sus siglas en inglés) voladas, las cantidades de pedidos cumplidos para el CAS, la can-
tidad de bombas lanzadas, la cantidad de ataques logrados, tiempo de respuesta a una situación
de tropas en contacto y si se cumplió o no la intención del comandante terrestre táctico. Todas estas
son medidas de éxito para lograr fines subordinados, tangibles pero son medidas extremadamente
incompletas de lograr un extremo superior enfocado en los intangibles de la población.20
En Afganistán, a pesar de los 15 años de conflicto que sugieren lo contrario, la USAF continúa
pensando que los aviones de combate, los bombarderos y su capacidad de atacar son la solución
a una competencia centrada en la población por la influencia para la cual no están aptos, y eva-
luar su empleo a través de medidas que están separadas en gran medida de los requisitos estraté-
gicos de la guerra, enfocándose en cambio en la ejecución táctica.21
Una campaña COIN siempre enfrentará problemas que pueden abordarse por la capacidad
del poderío aéreo de mover y observar las cosas. Pero la tercera fuerza del poderío aéreo, la ca-
pacidad de destruir cosas, es solamente una solución mientras que los insurgentes operan como
una fuerza convencional. Una vez que ellos “se tornan irregular” y se juntan con la población, es
muy difícil eliminarlos para poder llegar a la victoria. El arma amartillada de la cobertura cons-
tante del guerrero le atrae al Culto de lo Convencional y a la superioridad del ataque, pero a
menudo carece de utilidad en una guerra entre personas donde los fines políticos del extremo
superior son los más importantes.22 El guerrero y su capacidad de atacar continúan siendo la
solución CAS preferida para un problema convencional que se puede resolver por una destruc-
ción tangible, per en una competencia irregular sobre los intangibles que influencian a las per-
sonas, a menudo no es la solución correcta.
Reafirmar la relevancia y la necesidad de poderío aéreo en un conflicto de baja intensidad no
es un rechazo de la utilidad de extremo superior del poderío aéreo. Es sencillamente un intento
hacia aminorar la retirada de la USAF de misiones y capacidades que más necesita la nación en
las guerras que en realidad libra. La teoría del poderío aéreo debe regresar a un entendimiento
del carácter cambiante y la naturaleza constante de la guerra. El enfoque de la USAF con res-
pecto a la guerra afgana indica un error fundamental, considerando los aspectos erróneos de la
guerra como inalterables y dándole suficiente atención a aquellos elementos de la guerra que en
realidad perduran.
La guerra siempre ha sido un esfuerzo humano; hoy las personas luchan por temor, honor e
intereses al igual que lo hicieron durante la era del historiador ateniense Tucídides, hace 2.500
años.23 Desde su invento hace un siglo, el poderío aéreo, ostensiblemente, ha permanecido parte
duradera de la guerra, pero su empleo está sujeto a circunstancias cambiantes. Si el fin subordi-
nado de atacar los medios del enemigo no logara el extremo superior de influenciar la voluntad
de la población, entonces tan solo hemos confundido la actividad con el logro y garantizado que
nuestro dominio convencional en un final será estratégicamente irrelevante. La USAF enfoca la
guerra en la manera que prefiere, mientras que niega su naturaleza política duradera.
El poderío aéreo en Afganistán permanecerá en el atolladero de la ejecución táctica con el
éxito definido por medidas de rendimiento hasta que haya una estrategia más grande y exhaus-
tiva que lo saque de ahí.24 Para que pueda ser estratégicamente relevante en Afganistán, el pode-
río aéreo debe ir más allá “que aplastar al siguiente topo para que salga de su agujero” o que
considere atacar los recursos del extremo superior como la solución preferida de poderío aéreo
para un problema centrado en la población. En cambio, los defensores del poderío aéreo no
deben negar las señales obvias que el ataque, ISR y el transporte aéreo son relevantes solamente
cuando logran un efecto entre la población que fomente el apoyo del gobierno afgano, aliente
la determinación de las fuerzas afganas o impida al talibán que tome más acción. La capacidad
de atacar continuará desempeñando un papel efímero en Afganistán, pero 15 años de desven-
taja hasta el momento han contribuido a nada más que un estancamiento y sugiere que la capa-
cidad magnífica de atacar el extremo superior es una solución incompleta en un conflicto de
extremo inferior. Si la aplicación de la coalición de todas las formas del poderío aéreo no está
enfocada en el extremo político que la campaña COIN busca, entonces esta desconexión estra-
tégica tornará irrelevante el dominio táctico de la coalición.
Segunda Falacia: 11 Arqueros

(Evitar una pérdida es más importante que ganar)
Los combatientes están constantemente volando en Afganistán en apoyo a las operaciones
COIN, operaciones contraterrorismo y brindando defensa propia en las bases de operaciones de
avanzada. Aunque la defensa de bases parece como un motivo válido para quitarle incursiones a
las otras dos campañas, en realidad es otro ejemplo de un sistema de negación activo. Las reglas
de enfrentamiento hacen que sea sumamente improbable que un guerrero pueda atacar un
blanco hostil alrededor del perímetro de una base de operaciones aun cuando tiene la respon-
sabilidad de defenderla.25 Aunque los F-16 volaban sobre el campo aéreo de Bagram proporcio-
nando CAS de defensa de base durante múltiples ataques de cohetes y de dispositivos explosivos
improvisados desde 2014-2015, no pudieron emplear ni una sola bomba o bala en respuesta.26
Irónicamente, la defensa de bases es donde la excelente capacidad de ataque sería más benefi-
ciosa, sin embargo es donde los ataques son menos probables que ocurran. El Culto de lo Con-
vencional considera que los guerreros en órbita sobre una base son una manera de hacer algo
para defender en contra de los talibanes, pero las reglas de enfrentamiento (ROE, por sus siglas
en inglés) disminuyen en gran medida la capacidad de un guerrero de hacer algo más que ob-
servar lo que está sucediendo en tierra. Los guerreros, con su magnífica capacidad de velocidad
y poder de fuego, ofrecen solamente la ilusión de apoyo a las fuerzas amigas en riesgo siempre
que las reglas restrinjan severamente su capacidad para atacar.
La combinación de vuelos para la defensa de bases y las ROE restrictivas es como un equipo
de fútbol con 11 arqueros bloqueando el gol. Nuestra renuencia al riesgo y enfoque en evitar
que el otro equipo haga un gol nos dificulta en gran medida apoyar las dos campañas que po-
drían atrapar la iniciativa y consolidar las ganancias estratégicas y políticas. La obsesión de “11
arqueros” con la defensa a expensas de la ofensiva, malinterpreta el carácter de la guerra que el
talibán está librando. Indistintamente de las declaraciones de los líderes con respecto al fin de
las operaciones de combate en Afganistán, si los talibanes quieren seguir luchando, entonces la
guerra no terminará.27 Nuestras ROE deben reflejar la realidad. No nos hacemos útiles sencilla-
mente aseverando nuestro éxito.
La idea de guerreros sobrevolando una base puede que tranquilice a las fuerzas en tierra y
atraiga al Culto de lo Convencional, pero es solamente la ilusión de apoyo si las reglas auto im-
puestas evitan que ellos ofrezcan más apoyo que el de un globo atado con una cámara sofisti-
cada. En un equipo con todos los 11 jugadores alineados en el frente del gol de manera que es-
tén haciendo “algo”, lo más que podemos esperar mientras que dejamos correr el reloj es un
juego empatado con ambos lados logrando nada. Lamentablemente, los talibanes no creen la
falacia de 11 arqueros y siguen intentando ganar.
Tercera Falacia: ATO über alles (por encima de todo)

(La ATO es el único puente que el poderío aéreo atravesará)
El Culto de lo Convencional hace que sea más fácil creer la falacia que el control centralizado
y una sola ATO es la única manera que se puede emplear el poderío aéreo. La idea de la ATO,
por encima de todo, o “ATO über alles” sugiere que la doctrina del control centralizado y el pro-
ceso de la orden de tarea son el último toque de refinamiento de la doctrina de poderío aéreo y
debe seguirse indistintamente de su aplicabilidad en un entorno cambiante.
Creado hace 40 años como parte del concepto operacional de la batalla aeroterrestre de lu-
char sobrepasados en números y ganar contra las fuerzas de maniobra soviéticas en una compe-
tencia por el terreno, el ciclo de tarea aérea de 72 horas fue concebido para un entorno que
permanecería relativamente predecible por la duración de su ciclo OODA (observe, orientar,
decidir y actuar). Hoy, en Afganistán, el ciclo de tarea aérea no es lo suficiente responsivo para
el escenario dinámico de un enemigo mezclándose con la población y decidiendo cuándo surgir
con contacto letal.28 Crucialmente, el ciclo de tres días es inadecuado para apoyar las fuerzas de
operaciones especiales (SOF, por sus siglas en inglés) en un plazo de tiempo muy corto en una
competencia para influenciar a la población.29
Las SOF son las únicas fuerzas enfocadas en algo más que auto defensa en Afganistán. Cuando
se trata de proveer poderío aéreo a las fuerzas de la coalición, las SOF son “la única opción”.30
Sin embargo, las solicitudes de las SOF para apoyo deben competir con las fuerzas convenciona-
les que solicitan guerreros que vuelen misiones de defensa de base o sobrevuelen proveyendo
presencia de combate; dos misiones que muestran actividad pero logran muy poco. Aunque casi
todos los enfrentamientos de aire a tierra en Afganistán son en apoyo a las misiones SOF, el pro-
ceso de tarea aérea intenta cumplir con tantas solicitudes de apoyo como sea posible tanto con-
vencional como SOF en un lapso de tiempo prolongado que es mucho más largo que el ciclo
OODA SOF. El resultado es una ineficiencia enorme, con aeronaves regresando a la base en
Afganistán aun portando sus bombas más del 90 por ciento del tiempo.31
La falacia de ATO über alles deja de lado los procesos de control CAS que no cumplen con la
visión tradicional que el culto tiene del CAS para las fuerzas de maniobra grandes. Aunque los
guerreros en apoyo a las SOF están controladas y ejecutadas centralmente, las aeronaves de gue-
rra electrónica en apoyo a la SOF no lo están. El avión EC-130 de guerra electrónica son fuerzas
convencionales que cuentan con un marcador en la ATO, pero los detalles si volarán y cuál será
su misión es determinada por la SOF durante su reunión nocturna de asignación aérea SOF
justo antes de la ejecución de la misión. El CAS podría seguir un patrón similar que podría ofre-
cer apoyo de combate convencional a la SOF y operar dentro del ciclo OODA SOF en lugar de
exigir que la SOF se ajuste a un proceso convencional de 40 años que retrasa el plazo de tiempo.
El poderío aéreo debe ir más allá de la doctrina anticuada de solamente maximizar el número
de horas voladas o el número de solicitudes CAS cumplidas y en cambio enfocarse en proveer
apoyo a las fuerzas basadas en el efecto que intentan lograr con relación al objetivo superior de
la campaña. Además, se debe enfocar en lograr esto con el ciclo OODA más corto posible.
El control de transporte aéreo también es susceptible a la falacia ATO über alles. El control
centralizado en un escala global de transporte aéreo estratégico de aviones C-5 y C-17 a través del
AOC, una ATO es considerada como el único método de control aceptable para cualquier tipo
de transporte aéreo. Pero el ciclo OODA del transporte aéreo estratégico del proceso del trans-
porte global no es lo suficientemente responsivo para apoyar el ciclo OODA corto que se re-
quiere del transporte aéreo táctico del C-130 en el entorno dinámico afgano apoyando las SOF.
Los requerimientos de transporte aéreo que se conocen de antemano se cumplen adecuada-
mente por el proceso actual de transporte aéreo, pero las operaciones pre planificadas en com-
binación con las fuerzas SOF de EE.UU. y las afganas son planificadas y ejecutadas en un plazo
de tiempo sumamente corto para las cuales el transporte aéreo estratégico no es adecuado. El
comandante de la fuerza de tarea aérea expedicionaria en Kabul tiene autoridad del control
operacional de los aviones C-130 en Afganistán y puede tomar decisiones en un plazo de tiempo
corto. Sin embargo, las decisiones en cuanto a la carga que el avión transportará, de dónde des-
pegarán y aterrizarán y hacia dónde volarán, y desde cuáles pistas operarán se toman según el
ciclo de tarea aérea de tres días a 1.300 millas alejadas del AOC en Qatar. Esto demora aún más
el proceso de tarea de transporte aéreo y a menudo las SOF se encuentran en el ciclo OODA
convencional y han pasado el plazo límite del AOC cuando las SOF tienen los detalles de qué
necesitan que el poderío aéreo convencional haga. Si las SOF no pueden garantizar que tendrán
apoyo aéreo convencional a medida que elaboran sus planes, sencillamente modificarán el plan
para arreglárselas con recursos aéreos de las SOF solamente, lo que extiende los plazos de tiempo
de ejecución y aumenta el riesgo. Conservar la autoridad de decisión en el AOC sobre las fuerzas
que un general en Afganistán tiene la autoridad de control operacional, socava el espíritu de un
comandante de una fuerza de tarea expedicionaria en quien el comandante del componente
aéreo de la fuerza conjunta en el teatro confía como la imagen de poderío aéreo en Afganistán.
Le niega al comandante expedicionario un lugar en la mesa de toma de decisiones con otros
comandantes en el área de operaciones e innecesariamente extiende el ciclo OODA de trans-
porte aéreo táctico.32
Además la USAF está pasando por alto los éxitos que no cumplen con el Culto de lo Conven-
cional. Antes de 1999, todas las operaciones de transporte aéreo táctico en el teatro de operacio-
nes del Comando Sur de EE.UU. de los aviones C-130 y C-27 no eran controladas centralmente
ni ejecutadas centralmente por un proceso de tarea aérea de tres días en un AOC del teatro.
Antes del cierre de la Base Aérea Howard, Panamá, la ejecución de todos los vuelos de transporte
aéreo táctico de todo Centro y Sur América eran delegados a un O-6 en el ala en Panamá y ope-
rados en un ciclo de 12 horas controlados a ese nivel. Utilizando el ejemplo exitoso de Panamá
como un modelo, la autoridad podría delegarse al comandante de la fuerza de tarea expedicio-
naria en Afganistán para las operaciones tácticas en el teatro de operaciones. El apoyo de trans-
porte aéreo SOF podría ser controlado por el ala aérea expedicionaria en la Base Aérea Bagram
afuera del proceso ATO. Podría ser coordinado directamente con el personal del componente
aéreo SOF al cruzar la calle en Bagram con el ciclo OODA SOF en lugar de coordinar con el
AOC a 1.300 millas y una zona horaria diferente.
El proceso ATO está lejos de cumplir con las necesidades de una organización adaptable con-
cebida para superar al enemigo con el ciclo OODA. Un método más adaptable es reducir el ciclo
CAS y de transporte aéreo haciendo que la toma de decisiones se haga más abajo de la cadena
de mando más cerca al punto de ejecución. Las ideas del Culto de lo Convencional acerca del
mando van en la dirección equivocada; en lugar de buscar más centralización en el entorno di-
námico y poco convencional en el extremo inferior de la escala de valuación de la USAF debe
buscar menos.
Axiomas de Poderío Aéreo para el Conflicto Irregular

La irrelevancia estratégica del poderío aéreo en Afganistán no solamente aumenta el riesgo
en ese conflicto. La guerra irregular expone vulnerabilidades en el extremo inferior en el do-
mino aéreo estadounidense que eventualmente emigren a la “parte superior del mercado”
creando riesgos significativos en más guerras letales. La Fuerza Aérea puede resistir el Culto de
lo Convencional enfocándose en seis axiomas para el uso del poderío aéreo en la guerra irregular.
1) El dominio del poderío aéreo táctico es solamente relevante en el conflicto irregular cuando logra fines
políticos. Los objetivos políticos poco claros ponen las fuerzas militares a la deriva en un mar de
ambigüedad estratégica que permite que la ejecución táctica se convierta en un fin en sí misma.33
Esto no es solamente un reto a la USAF sino para los servicios hermanos y la coalición en gene-
ral. La manera como se mide el poderío aéreo es crítica. Maximizar el número de horas voladas
o el número de solicitudes de apoyo son medidas de rendimiento que son irrelevantes a menos
que su finalidad esté atada al logro de efectos de nivel superior que apoyan directamente objeti-
vos políticos. Es posible que los líderes militares no puedan establecer objetivos políticos en
Afganistán, pero pueden adaptar el empleo del poderío aéreo para alinearlo mejor con los obje-
tivos que los líderes les dan. Los líderes militares pueden cerciorarse que cada opción sobre el
uso de poderío aéreo en Afganistán primero responda la pregunta “¿Con qué fin?” Aquellos que
solicitan y proporcionan poderío aéreo tienen que comprender que solamente se debe aplicar
cuando va más allá de una simple actividad y apoya fines estratégicos.
En los conflictos centrados en la población tal como el librado en Afganistán, las personas son
el campo de batalla y los civiles son los blancos, no para ser destruidos como blancos tradiciona-
les en una competencia convencional por el terreno, sino para ser influenciados en una compe-
tencia por sus corazones y mentes para lograr fines políticos.34 Si la aplicación de sistemas de
armamento avanzados que conllevan al dominio aéreo en un final no logra un efecto favorable
en la población entonces son irrelevantes. La excelente capacidad del poderío aéreo para la
destrucción con aeronaves constantemente en vuelo esperando atacar rara vez sería la solución
en una competencia por influencia. No siempre el uso de sistemas de armamento avanzados es
lo que importa, sino el efecto que logra entre la población.35
2) Cuando se emplean aeronaves de combate, debe ser en una manera que aproveche sus capacidades de
velocidad y potencia de fuego. Aunque el Culto de lo Convencional considera las aeronaves de com-
bate como la solución a la mayoría de los problemas de poder aéreo, otras plataformas son más
aptas para estar en órbita por periodos prolongados y mejores aptas para ofrecer el ISR que es
tan esencial en los conflictos irregulares. El enfrentamiento letal, para el cual los aviones de
combate son tan adecuados, rara vez se necesita en este entorno. Sostener una órbita constante
de aeronaves de combate requiere un reabastecimiento de combustible significativo y apoyo de
mantenimiento y la gran mayoría de las veces no logra nada. Despilfarrar el estatus de capaces
de cumplir la misión de las aeronaves de combate y los aviones de reabastecimiento de combus-
tible sencillamente para estar volando cuando nada está sucediendo en tierra pone en peligro el
apresto de estos recursos cuando verdaderamente se necesiten. Las aeronaves de combate se
deben mantener en reserva en una postura de alerta con breve aviso en tierra a menos que se
necesite la potencia de fuego de sus ametralladoras o bombas de 500 libras o más cuando en
realidad se necesiten.
3) Los conflictos centrados en la población requieren aeronaves, misiones y conceptos de operación en la
parte inferior de la escala de valuación de la USAF más que en la parte superior. Las fuerzas terrestres en
Afganistán puede que no siempre tengan una necesidad de destruir cosas con armamento avan-
zado, pero tienen una necesidad constante de mover cosas y observar cosas. Su capacidad de
mantener el conocimiento de la situación de lo que sucede alrededor de ellas, saber dónde los
talibanes están operando, quiénes son sus líderes clave y lo que podrían hacer y contar con la
movilidad para responder a esa información es importante. A medida que la USAF se desplaza
hacia la parte superior del mercado, se está deshaciendo del CAS especializado y de los recursos
aéreos ISR tácticos no armados que las fuerzas terrestres más necesitan. Irónicamente, a medida
que la USAF se deshace de sus plataformas ISR tales como el avión ISR MC-12, que es suma-
mente competente, el Ejército de EE.UU. se está haciendo cargo de ellos.36 Quizás las fuerzas
terrestres tengan una mejor visión de lo que el poderío aéreo debe contribuir en una campaña
COIN exitosa. Los intereses del Ejército están verdaderamente enfocados en la parte inferior de
la escala de valuación de la USAF. Al recordar la interrupción de las acerías integradas, la Fuerza
Aérea debe pensar dos veces acerca de ceder las misiones del extremo inferior a otros servicios.
El Culto de lo Convencional y la creencia en la falacia Whack-a-Mole facilitan el poder negar
que haya alguna otra solución al poderío aéreo que no sea una aeronave avanzada volando cons-
tantemente lista para atacar. Irónicamente, los talibanes han sobrevivido por 15 años sin una
fuerza aérea o defensas aéreas. Aunque no son populares con la USAF en general, el CAS de
extremo inferior y las plataformas ISR son suficientes en el entorno afgano, y su bajo coste hace
posible que hayan más en comparación con menos plataformas del extremo superior, más costo-
sas que presentan una desventaja táctica irrelevante. La Fuerza Aérea Afgana está proporcionán-
dose su propio CAS con aviones A-29 de extremo inferior, de ataque ligero.37
4) La selección de la bomba y las reglas para su uso deben estar en armonía. La naturaleza violenta de
la guerra y el riesgo a las fuerzas que la acompañan puede mitigarse parcialmente, pero nunca
controlarse; nunca habrá un conflicto armado sin riesgo. La guerra es violenta, letal y a veces
impredecible —la guerra es guerra. Los combatientes son exquisitamente capaces de ofrecer
efectos letales, pero aplicarlos cuando hay cero tolerancias para el riesgo cancela sus fuerzas e
intenta convertirlos en algo que no son. Al igual que desempolvar una vajilla lujosa con un mar-
tillo cubierto de terciopelo, al emplear combatientes con las ROE incorrectas, nos la hemos
arreglado para cometer dos errores: primero, escoger la herramienta equivocada para la obra, y
luego usarla de la manera incorrecta. Esto sugiere que estamos pasando por alto lo obvio, que
estamos perjudicando a los combatientes al punto que ellos solamente ofrecen la ilusión de
apoyo y que estamos equivocadamente dictando reglas que los talibanes no obedecen. Si las re-
glas no les permiten a los combatientes enfrentarse, entonces una aeronave de combate sobre-
volando no es la respuesta correcta a la pregunta “¿con qué fin el poderío aéreo?
5) Conflictos dinámicos, entre dominios e irregulares requieren alternativas al control del poderío aéreo
con un ciclo OODA más corto que el proceso ATO de 72 horas. La imprevisibilidad de los entornos di-
námicos exige que los líderes descentralicen el control, deleguen autoridad y faculten el ciclo
OODA más corto posible mediante decisiones tomadas al nivel más bajo aceptable.38 La interac-
ción entre dominios que abrevia el ciclo OODA entre las fuerzas terrestres SOF y los recursos
aéreos convencionales que los apoyan requiere menos enfoque en la gestión de las cosas y más
liderazgo de personas, menos en el control centralizado de un proceso en un entorno predeci-
ble y más estimulación en los subordinados con la libertad de definir sus propias acciones que se
ajustan rápidamente al cambio y cumplen con la intención del comandante en uno dinámico.
La incertidumbre es la naturaleza de la guerra. Buscar un control más estricto y extender los ci-
clos OODA solamente funciona en un entorno estable donde el futuro es predecible. Todos
queremos evitar las sorpresas tipo “cisne negro” de un evento imprevisto al ver lo que será antes
de que exista.39 Sin embargo, esto sencillamente no es posible. No está bien usar un control es-
tricto cuando el ciclo OODA se extiende más allá del horizonte abreviado de la incertidumbre
de un entorno dinámico. No podemos controlar aquello que no se puede controlar. El control
del transporte aéreo en Panamá antes de 1999, el control SOF de sus propios recursos aéreos y
el apoyo del avión EC-130 a las SOF son ejemplos que demostraron éxito en entornos dinámicos
y se debe emplear para la adaptación en el futuro de los procesos de control aéreo en conflictos
no convencionales.
En Afganistán, la USAF debe ofrecer CAS y apoyo de transporte aéreo a las SOF en la forma
más ágil y flexible, con el ciclo OODA más corto posible aunque distribuya autoridad y control y
es diferente al concepto operacional de cualquier otro AOC o teatro.40 La doctrina actual debe
considerarse como un punto de partida común en el camino hacia la adaptación, no como un
destino final en el camino hacia el dogma concebido hace 40 años. La introspección de la USAF
acerca del control del poderío aéreo debe abarcar un espíritu de investigación que está abierto
a nuevas ideas en lugar de una adherencia rígida en el pasado que no lo está.
6) Los conflictos irregulares exigen transiciones ágiles entre las soluciones en el extremo superior y el ex-
tremo inferior. Si la USAF continua desplazándose en el mercado de alta gama y deshacerse de
capacidades en el extremo inferior, su dominio del extremo superior en una contienda conven-
cional en contra de los medios de un adversario se arriesga a convertirse cada vez más irrelevante
en los conflictos no convencionales actuales para influenciar la voluntad del pueblo. Aunque
poco populares en la USAF, según lo ha demostrado su renuencia a apoyarlas, las soluciones en
el extremo inferior son suficientes para lograr los objetivos políticos que se necesitan en los con-
flictos centrados en la población. La USAF debe abordar lo que valora y el tipo de conflicto que
está preparada para librar no como una opción binaria de “esto o aquello” entre lo más peligroso
y lo más probable, sino como esto y aquello que se mezclan con las soluciones del extremo supe-
rior y el extremo inferior.
Obsesionarse en soluciones de extremo superior con la suposición que la capacidad de ex-
tremo superior, multifuncional garantiza aplicabilidad de extremo inferior también da por sen-
tado que la capacidad de extremo superior será empleada cuando la capacidad de extremo infe-
rior se empleará donde la capacidad de extremo inferior estuvo una vez. Por ejemplo, da por
sentado que un avión de extremo superior como el F-35 será desplazado a lugares polvorientos
y austeros como Afganistán para sobrevolar constantemente esperando atacar de la manera que
aviones de extremo inferior como el A-10 que reemplazará se encuentran actualmente. Da por
sentado que plataformas ISR armadas de extremo superior se emplearán donde estaban las pla-
taformas ISR no armadas de extremo inferior. Da por sentado que un ciclo de tarea aérea me-
dido en días continuará cumpliendo con las restricciones de tiempo de las SOF operando en un
ciclo de decisión medido en horas. Hasta que no se comprueba que suposiciones de esta natura-
leza son válidas, la USAF debe buscar la capacidad de extremo superior y de extremo inferior y
enfocar las aeronaves, misiones y conceptos operacionales en transiciones ágiles entre las dos
con base en la situación actual. Debe buscar la adaptabilidad de operar a lo largo del espectro de
la escala de valuación para estructuras de aviones y conceptos operacionales de la manera más
eficaz posible que está hecha a la medida para cada entorno singular aunque esa solución puede
que no funcione en otros teatros o conflictos.41 La alternativa es retirarse hacia la parte superior
del mercado al igual que lo hicieron las acerías en la década de los años 60 hasta que la USAF
haya creado brechas en el extremo inferior que las ocupen otras organizaciones o permanecer
abierta y aumentar la probabilidad del dominio táctico eclipsado por la irrelevancia estratégica
en los conflictos de extremo inferior como Afganistán.
Conclusión
El Culto de lo Convencional, con su enfoque miope en el extremo superior de la escala de
valuación y las tres creencias falaces que fomenta, crean brechas en el extremo inferior donde el
poderío aéreo corre el riesgo de tornarse irrelevante, y niega la evidencia de que suposiciones
antiguas sobre el poderío aéreo deben ponerse en duda. Anular este sistema de negación re-
quiere cambios a los niveles estratégico, operacional y táctico. Se necesita más que innovaciones
de sostenimiento que solamente mejoran la manera actual de hacer las cosas. Se necesita inno-
vación que hace las cosas de maneras nuevas y que ajusta el sistema establecido de valuación a
enfatizar aquellos elementos que siguen el camino más eficaz hacia un extremo superior indis-
tintamente de si la solución exige o no aviones, misiones o conceptos operacionales en el ex-
tremo superior o extremo inferior. Requiere contemplar la doctrina actual como un punto de
partida común para la adaptación y nuevas maneras de pensar. También requiere la aplicación
de axiomas que garanticen que el dominio táctico de la USAF es estratégicamente relevante y contra-
rresta las falacias Whack-a-Mole, 11 Arqueros y ATO über alles del Culto de lo Convencional. q
Notas
1. Andrew Hill y Stephen Gerras, “Systems of Denial: Strategic Resistance to Military Innovation” (Sistemas de negación:
Resistencia estratégica a la innovación militar), Naval War College Review 69, no. 1 (Invierno 2016): 109–132.
2. En la década de los años 20, los líderes militares negaron la superioridad en disminución del buque de guerra y
las alegaciones de Billy Mitchell que el poder marítimo sería subordinado al poderío aéreo o dependería del mismo aún
después que él demostró las vulnerabilidades del buque de guerra en comparación con las aeronaves hundiendo el Os-
trfiesland. “William ‘Billy’ Mitchell: An Air Power Visionary” (William ‘Billy’ Mitchell: Un visionario del poderío aéreo), His-
toryNet, 12 de junio de 2006, http://www.historynet.com/william-billy-mitchell-an-air-power-visionary.htm.
3. “Pentagon Confident in Afghan Plan despite Troop Death” (El Pentágono se siente confiado a pesar de bajas de tropas),
The Hill, 1º de enero de 2016, http://thehill.com/policy/defense/264837-pentagon-confident-in-afghan-plan-despite-
troop-death.
4. “Trump Advisors Call for More Troops to Break Afghan Deadlock” (Asesores de Trump piden más tropas para romper el
estancamiento afgano), New York Times, 8 de mayo de 2017, https://www.nytimes.com/2017/05/08/us/politics/donald-
trump-afghanistan-troops-taliban-stalemate.html?_r=0.
5. En el 2009, los objetivos de la campaña cambiaron de un enfoque en la destrucción de los talibanes a un enfoque
en la población afgana. Kenneth Katzman, Afghanistan: Post-Taliban Governance, Security, and Policy (Afganistán: Gobierno,
seguridad y política después de los talibanes), Congressional Research Service (CRS) Report No. RL30588 (Washington,
DC: CRS, 2016), 25.
6. Clayton M. Christensen, The Innovator’s Dilemma (El dilema del innovador), (New York: Harper Business, 2000),
186–195.
7. Robert M. Gates, Duty: Memoirs of a Secretary at War (Deber: Memorias de un Secretario de Guerra), (New York:
Alfred A. Knopf, 2014), 239, 248.
8. Alan J. Vick, Proclaiming Airpower (Proclamando el poderío aéreo), (Santa Monica, CA: RAND Corporation, 2015),
67–85; y Documento de Doctrina Núm. 1 (AFDD-1) Doctrina Básica de la Fuerza Aérea, “The Foundations of Airpower” (Las
bases del poderío aéreo) alega que el poderío aéreo puede simultáneamente atacar rápidamente, inesperadamente y
directamente a lo largo de los centros de gravedad, centros vitales, vulnerabilidades críticas y estrategia del adversario.
En el AFDD-1, “The Foundations of Airpower,” doctrine.af.mil, 27 de febrero de 2015, https://doctrine.af.mil/download.
jsp?filename=V1-D22-Foundations-of-Airpower.pdf; y en la doctrina de la Fuerza Aérea se establece que el poderío aéreo
debe ser controlado centralmente por hombres del aire. Air Force Basic Doctrine, “The Airmen’s Perspective” (Perspectiva de
los hombres del aire), doctrine.af.mil, 27 de febrero de 2015, https://doctrine.af.mil/download.jsp?filename=V1-D24-

Airmens-Perspective.pdf.
9. El éxito del poderío aéreo en contra de los talibanes y Daesh está descrito en términos de destrucción de blancos para
proveer los medios para combatir. “Combined Forces Air Component Commander, 2011–2016 Airpower Statistics” (Comandante del
Componente Aéreo de las Fuerzas Combinadas, Estadísticas de poderío aéreo desde 2011 – 2016) US Air Forces Central Com-
mand (Comando Central de las Fuerzas Aéreas de EE.UU.) (AFCENT) Public Affairs, 29 de febrero de 2016, http://www.af-
cent.af.mil/Portals/82/Airpower%20Summary%20-%20February%202016.pdf?ver=2016-11-25-023616-157.
10. Hill y Gerras, “Systems of Denial,” 109–132.
11. Christensen, The Innovator’s Dilemma, 89–108.
12. Ibid., 89–108.
13. La cifra es la adaptación del autor de la cifra en el libro; Ibid., 104.
14. Mientras que Robert Gatas fue Secretario de Defensa, la Fuerza Aérea estaba más preocupada acerca de un nuevo
bombardero y el F-22 para contiendas futuras que apoyar los conflictos en los que estaba involucrada. El Secretario Gates
presionó a la Fuerza Aérea para apoyar mejor los conflictos actuales enfocándose más en la inteligencia, vigilancia y
reconocimiento (ISR, por sus siglas en inglés) piloteada y por control remoto incluyendo la plataforma ISR piloteada
MC-12. En el 2014, después que el Secretario Gates dejó su cargo, la USAF se deshizo de esas plataformas a medida que
transfirió la flota de MC-12 al Ejército. Gates, Duty: Memoirs of a Secretary at War, 130–133, 239, 248, 319; y “The US Military’s
King Air 350ER Aircraft: Quietly Effective” (El Avión King Air 350ER de la milicia de EE.UU.: Silenciosamente eficaz), De-
fense Industry Daily, 25 de febrero de 2016, http://www.defenseindustrydaily.com/us-military-orders-more-king-air-350er-
aircraft-05165/.
15. “Beale AFB [Air Force Base] Farewells MC-12 as Spy Plane Moves to Army and SOCOM [Southern Command]” (Base Aérea
Beale se despide del MC-12 a medida que el avión espía pasa al Ejército y al Comando Sur (SOCOM, por sus siglas en
inglés), Flight Global, 25 de septiembre de 2015, https://www.flightglobal.com/news/articles/beale-afb-farewells-mc-
12-as-spy-plane-moves-to-army-417153/.
16. La USAF no opera las plataformas ISR no armadas. Las unidades terrestres dependen de plataformas tales como
el Scan Eagle, el MQ-1 Grey Eagle u otras plataformas del extremo inferior. En cambio se está enfocando en plataformas
del extremo superior, capaces de atacar. “US Air Force Terminates Predator Drones. Now You Will Fear the Reaper” (La USAF le
pone fin a los drones Predator. Ahora le temerán al Reaper) The Register, 27 de febrero de 2017, https://www.theregister.
co.uk/2017/02/27/us_air_force_put_predator_drones/.
17. “Report: A-10 Retirement Indefinitely Delayed” (Informe: Demora infinita del retiro del A-10), Air Force Times, 13 de enero de
2016, https://www.airforcetimes.com/story/military/2016/01/13/report--10-retirement-indefinitely-delayed/78747114/.
18. Scan Eagle, MQ-1 Grey Eagle y otras plataformas de extremo inferior son provistas por las fuerzas terrestres no la USAF.
19. Dag Henriksen, Airpower in Afghanistan 2005–2010, The Air Commander’s Perspectives (Poderío aéreo en Afganistán
del 2005 – 2010, perspectivas del Comandante Aéreo), (Maxwell AFB, AL: Air University Press, 2014), 32, 65, 109, 194.
20. Ibid., 237–240; y Comando Central de la Fuerza Aérea (AFCENT), “Estadísticas de Poderío Aéreo 2011–2016).
21. Hew Strachan, The Direction of War (La dirección de la guerra), (Cambridge: Cambridge University Press, 2013), 218.
22. Rupert Smith, The Utility of Force (La utilidad de la Fuerza Aérea), (New York: Alfred A. Knopf, 2007), 3–8.
23. Robert B. Strassler, ed., The Landmark Thucydides, A Comprehensive Guide to the Peloponnesian War (El memorable
Tucídides, guía completa a la Guerra de Peleponeso), (New York: Free Press, 1996), 43.
24. James S Corum y Wray R. Johnson, Airpower in Small Wars, Fighting Insurgents and Terrorists (El poderío aéreo en las
guerras pequeñas, luchando contra insurgentes y terroristas), (Lawrence, KS: University Press of Kansas, 2003), 425.
25. El poderío aéreo solamente se debe ejercer si es en defensa propia, si hay una identificación positive y si el patrón
de vida se ha establecido que aclara lo que el individuo sospechoso estaba haciendo durante el periodo que condujo al
evento. Henriksen, Airpower in Afghanistan (Poderío aéreo en Afganistán), 214.
26. Las únicas bombas lanzadas dentro de la Base Aérea Bagram, Afganistán, zona de defensa de la base durante este
periodo mientras el autor fue comandante del grupo de operaciones en la Base Aérea Bagram fue un ataque pre plani-
ficado en un escondrijo de armas. La gran mayoría de los ataques exitosos por los talibanes contra las fuerzas afganas y
de la OTAN fueron amenazas internas con dispositivos explosivos improvisados (IED, por sus siglas en inglés) y fuegos
indirectos (cohetes, morteros, artillería) que eran menos del 50 por ciento. Los combatientes no puede evitar un ataque
interno y ISR dedicado es más capaz de capturar un IED o emplazamiento de cohete lo que deja a los combatientes con
uso limitado en los escenarios de ataque más comunes; The US Department of Defense (Departamento de Defensa de
EE.UU.) (DOD), Report to Congress: Enhancing Security and Stability in Afghanistan (Informe al Congreso: Mejorando la
seguridad y la estabilidad en Afganistán), (Washington, DC: DOD, diciembre de 2015), 20–22.
27. En diciembre de 2015, casi un año después del fin declarado de las operaciones de combate, seis hombres del
aire fueron asesinados por los talibanes cerca de la Base Aérea Bagram. “Six Airmen Killed in Afghanistan Identified” (Se
identifican seis hombres del aire asesinados en Afganistán), Air Force Times, 22 de diciembre de 2015, http://www.air-
forcetimes.com/story/military/pentagon/2015/12/23/six-airmen-killed-afghanistan-identified/77777636/.
28. Control estricto y procesos tipo cadena de montaje funcionan mejor en un entorno estable que no cambia. Un
entorno dinámico requiere receptividad que el control estricto y los procesos rígidos tienden a reprimir; Henry Mintz-
berg, The Rise and Fall of Strategic Planning (El surgimiento y caída de la planificación estratégica), (New York: The Free
Press, 1994), 146–150, 342–343.
29. El punto de vista de John Boyd era que el competidor con el ciclo OODA más corto tiene la ventaja. Grant T.
Hammond, The Mind of War, John Boyd and American Security (La mente de la guerra, John Boyd y la seguridad estadouni-
dense), (Washington, DC: Smithsonian Institution Press, 2001), 123.
30. “Operation Freedom’s Sentinel and Our Continued Security Investment in Afghanistan” (Operación Centinela de la Lib-
ertad y nuestra inversión de seguridad continua en Afganistán), army.mil, 1º de octubre de 2015, https://www.army.mil
/article/156517/.
31. El porcentaje exacto es de una clasificación más elevada de lo que se permite en este artículo; 90 es una sola-
mente cifra representativa y el autor la seleccionó porque está cerca a la diferencia entre las misiones voladas y las misio-
nes en las que se empleaban bombas.
32. Mike Hostage, “A Seat at the Table, Beyond the Air Component Coordination Element” (Un puesto en la mesa, más allá
del elemento de coordinación del componente aéreo), Air and Space Power Journal (ASPJ), 24, no. 4 (Invierno 2010): 20,
http://www.au.af.mil/au/afri/aspj/airchronicles/apj/apj10/win10/2010_4.pdf.
33. Strachan, Direction of War, 218.
34. Smith, Utility of Force, 6.
35. Ibid., 45–46.
36. Drew, “Beale AFB Farewells MC-12,” 2015.
37. “Additional A-29s Arrive in Kabul in Time for Fighting Season” (A-29 adicionales llegan a Kabul a tiempo para la tem-
porada de luchas), centcom.mil, 21 de marzo de 2017, http://www.centcom.mil/MEDIA/NEWS-ARTICLES/News-Article-
View/Article/1124868/additional-a-29s-arrive-at-kabul-in-time-for-fighting-season/.
38. Mintzberg, Rise and Fall, 167–170.
39. Un evento cisne negro es un evento inesperado a imprevisto que crea sorpresa cuando ocurre de repente. Un
evento cisne negro no se puede predecir ya que se necesitaría presciencia de lo que va a suceder para poder predecirlo;
eliminaría el elemento de sorpresa y por lo tanto ya no sería un cisne negro. Nassim Nicholas Taleb alega que eventos
cisne negro desconocidos no se pueden saber hasta que ocurran. Nassim Nicholas Taleb, The Black Swan: The Impact of the
Highly Improbable (El cisne negro: El impacto de lo sumamente improbable) (New York: Random House, 2007), 40–42.
40. David Deptula, “A New Era for Command and Control of Aerospace Operations” (Una nueva era del comando y control
de las operaciones aeroespaciales), ASPJ 28, no. 4 (Julio-Agosto de 2014), 13, http://www.au.af.mil/au/afri/aspj/ar-
chivepage.asp?id=33.
41. Alemania, Rusia y Estados Unidos tenían diferentes estructuras organizativas para el control de poderío aéreo
que cambio con base en el tipo de aeronave que utilizaban y cómo las utilizaban. Michel L. Marshall III, Clashes: Air
Combat over North Vietnam 1965–1972 (Enfrentamientos: Combate aéreo sobre Vietnam del Norte, 1965-1972, (Annapolis,
MD: Naval Institute Press, 1997), 25–258; Martin van Creveld, Air Power and Maneuver Warfare (Poder aéreo y la guerra
de maniobra) (Maxwell AFB, AL: Air University Press, 2004), 36, 137–138; y Corum y Johnson, Airpower in Small Wars (El
poderío aéreo en las guerras pequeñas), 433.
Coronel Jon C. Wilkinson (BS, Utah State University; MS, Troy State University;
Master of Strategic Studies, US Army War College) es instructor y director de ope-
raciones aéreas en el teatro en la Escuela Superior de Guerra del Ejército. Él está a
cargo de la instrucción de estrategia y campañas en el teatro, al igual que el Progra-
ma de Estudios Avanzados en Guerras Conjuntas. La asignación operacional más
reciente del Coronel fue en 2014-15 como comandante del 455o Grupo de Opera-
ciones Expedicionarias en la Base Aérea Bagram, donde estuvo al mando de más
de 1.100 efectivos y personal civil, ejecutando operaciones de combate y gestión del
campo aéreo de los A-10, F-16, MC-12, HH-60, EC-130, C-130J. Un piloto coman-
dante con más de 3.600 horas de vuelo en el F-16, KC-135, C-130, C-27 y el HH-60,
el Coronel Wilkinson condujo operaciones de vuelo en Centro y Sur América, Ja-
pón, Corea del Sur, Singapur, Tailandia, Egipto, Irak y Afganistán. Anteriormente
se desempeñó como coordinador de operaciones actuales de transporte aéreo del
C-27 y el C-130, director de operaciones del F-16, comandante del escuadrón de
apoyo de operaciones, subdirector de la sección A3/A5 de la Séptima Fuerza Aérea
y jefe de la sección de planes estratégicos del Nordeste de Asia J54 del Comando
del Pacífico de EE.UU.
Dr. Andrew A. Hill (PhD, Harvard Business School; MA, University of California;
and BA, Brigham Young University) es el director de Liderazgo Estratégico en la
Escuela Superior de Guerra del Ejército de EE.UU. Su investigación se enfoca en la
innovación, sistemas complejos y desarrollo de estrategia.
El nacimiento del poder aéreo de
EE.UU. en la primera guerra mundial
Conmemoración del centenario de la entrada de EE.UU.
en la “Gran guerra”
Dr. Bert Frandsen, PhD*
Aunque los hermanos Wright inventaron el avión, el nacimiento del poder aéreo de EE.UU.
no tuvo lugar hasta que Estados Unidos intervino en la Primera Guerra Mundial. Cuando el
Congreso declaró la guerra el 6 de abril de 1917, el arma aérea de EE.UU. no era más que una
pequeña arma del Cuerpo de Comunicaciones, y estaba muy atrasada en comparación con las
fuerzas aéreas de las naciones europeas combatientes. La “Gran Guerra”, en su tercer año en
aquel momento, había sido testigo del desarrollo de servicios aéreos grandes con aviones espe-
cializados para misiones de observación, bombardeo y persecución. En el campo de batalla, las
ametralladoras mantenían a raya a la infantería de cada bando. Los soldados buscaban seguridad
en las trincheras, pero seguían siendo vulnerables al fuego indirecto de la artillería que causó
incluso más bajas por conmoción cerebral, metralla y gas venenoso. Los dos bandos se dieron
cuenta de la importancia de obtener el mando del aire. Proporcionaba los medios para observar
*El autor, que ha escrito extensamente sobre el poder aéreo de EE.UU. en la Primera Guerra Mundial, ha publicado previamente partes
de este artículo. El artículo no se ha publicado antes en su totalidad.
72
EL NACIMIENTO DEL PODER AEREO DE EE.UU. . . . 73
al enemigo y dirigir el fuego de artillería de forma precisa a las líneas de las trincheras del ene-
migo y la profundidad de sus formaciones. En consecuencia, muchos creían que se requería una
“decisión en el aire” antes de poder ganar una decisión sobre el terreno.
En contraste con las fuerzas aéreas europeas, no existía un arma de aviación de combate de
EE.UU. El Ejército poseía solamente 26 aviadores cualificados.1 Su asignación al Cuerpo de Co-
municaciones puede remontarse a la Guerra de Secesión, cuando la Unión interconectó globos
de observación, el telégrafo y las banderas de señalización para proporcionar inteligencia sobre
actividades confederadas.2 En 1907, el establecimiento de la División Aeronáutica del Cuerpo de
Comunicaciones, reestructurada por la legislación del Congreso como la Sección de Aviación en
1914, son los antecesores más tempranos de la Fuerza Aérea de EE.UU. (USAF).3 Cuando EE.
UU. entró en la Primera Guerra Mundial, la Sección de Aviación estaba equipada con un nú-
mero pequeño de aviones desarmados y obsoletos. Algunos pilotos habían desempeñado un
servicio activo como pilotos durante la Expedición de Castigo de Pancho Villa de 1916. El escua-
drón individual que acompañó a esta expedición, al mando del entonces Mayor Benjamin Fou-
lois, consistía en ocho aviones desarmados, de poca potencia y que inspiraban poca confianza.
En consecuencia, el escuadrón no demostró ser útil para su misión de observación y con el
tiempo sirvió como servicio de correos, una misión que reflejaba la propiedad del Cuerpo de
Comunicaciones de la Sección de Aviación.4
¿Cómo creó Estados Unidos el poder aéreo en la Gran Guerra? La historia completa está
fuera del alcance de este artículo, pero se puede contar una parte importante mediante las con-
tribuciones de los tres arquitectos clave del poder aéreo estadounidense: el Coronel Raynal Bo-
lling, el Mayor Foulois y el General William “Billy” Mitchell. Estos padres del poder aéreo de
EE.UU. movilizaron un arma de aviación de combate a la par que otras armas del Ejército. Con-
trolaron el entusiasmo público del poder aéreo, desarrollaron los planes de movilización que
convirtieron a los reclutas en unidades de aviación, compraron los aviones, aprendieron el arte
desde la perspectiva estadounidense del arte operacional, y proporcionaron una visión que ins-
piró la futura emergencia de la fuerza aérea independiente y el mayor poder aéreo.
Interés en la aviación
La pobreza de la aviación militar estadounidense en 1916 contrasta fuertemente con el entu-
siasmo del país por el poder aéreo. A los meses de la declaración de guerra de EE.UU., el Con-
greso pasó una apropiación de US$640 millones, la máxima apropiación “por el Congreso para
un solo fin hasta ese momento”.5 Titulares como “LA FLOTA AÉREA MÁS GRANDE PARA
APLASTAR A LOS TEUTONES” aparecieron en los periódicos de EE.UU.6 Este compromiso sin
precedentes de dinero nacional y entusiasmo por el poder aéreo es una clara evidencia de que
existía interés por la aviación en EE.UU. incluso en estas tempranas fechas.
El interés en la aviación era mayor en la sociedad civil que en la militar. Justo unos pocos años
antes, incluso Mitchell, el futuro profeta y mártir de EE.UU. de una fuerza aérea independiente,
testificó en el Congreso contra la independencia de la aviación del Cuerpo de Comunicaciones.7
Más concretamente, la Resistencia dentro de los escalones superiores del Ejército a una apropia-
ción tan grande de la aviación era tan fuerte que el secretario de guerra, Newton Baker, sorteó
el estado mayor general Ejército cuando llevó la legislación propuesta al Congreso.8 El entu-
siasmo del público para el poder aéreo se manifestó en un Congreso que exhibía una fe casi
mesiánica en la capacidad del avión de lograr una victoria según se reflejaba en los titulares del
periódico.9
El interés por la aviación debía mucho a las organizaciones cívicas, especialmente al Aero
Club of America, fundado en 1905, que derivaba su liderazgo de los capitanes de la industria.10
El Aero Club era realmente una federación de clubes de aviación de todo EE.UU. que patroci-
naba exhibiciones de vuelo, otorgaba licencias de pilotos y promocionaba una aviación na-
ciente.11 Los promotores de aviación imaginaron un crecimiento de la industria área tan revolu-
cionario como la industria del automóvil, que entonces estaba transformando la sociedad
estadounidense. Las eficiencias logradas por la línea de montaje de Henry Ford hicieron que
recientemente los precios de los automóviles estuvieran al alcance de los estadounidenses pro-
medio, y las ventas subieron rápidamente. Por el contrario, la producción de aviones era tan
pequeña que se hacían en talleres en vez de en fábricas, pero las esperanzas para el futuro eran
altas. El Aero Club era un grupo de presión poderoso y había sido responsable en gran medida
de la legislación que establecía la sección de Aviación del Cuerpo de Comunicaciones en 1914.
El Club también presionó para el establecimiento de unidades de aviación en la Guardia Nacio-
nal. Bolling organizó una de estas unidades en New York.12
Raynal Bolling
Bolling, abogado educado en Harvard y entusiasta de la aviación, sirvió en varios comités eje-
cutivos del Aero Club, incluidos los que trataban con la ley, asuntos del gobierno y aviación mili-
tar. Se convertiría en uno de los arquitectos clave del poder aéreo de EE.UU. Muchos lectores
reconocerán Bolling como el nombre de la base de la USAF cerca del Pentágono en Washington
DC. Bolling mereció este honor por su función de crear un poder aéreo estadounidense durante
la Gran Guerra. Fue también el aerotécnico estadounidense superior muerto en acción durante
la guerra. Su parte en el nacimiento del poder aéreo estadounidense ejemplifica cómo la Guar-
dia Nacional y las reservas desempeñaron una función importante en la formación de una fuerza
aérea estadounidense, el prólogo de la fuerza total de hoy.
Bolling se hizo famoso inicialmente como abogado jefe de US Steel. En esa época, era la cor-
poración más grande en EE.UU. y de importancia vital para cualquier esfuerzo bélico. Ayudó a
defender US Steel contra la partición del presidente Theodore Roosevelt, “Teddy el destructor
de monopolios”.13 También fue miembro de la Guardia Nacional de New York. “La Guardia era
un hervidero de tempranos intereses en la aviación, y se hicieron muchos esfuerzos para formar
unidades áreas de la Guardia en varios estados, siendo la más prominente la de New York.”14 El
interés de Bolling en la aviación, combinado con el apoyo financiero del Aero Club of America,
condujo a la fundación del 1a Compañía Aérea de la Guardia Nacional de New York en 1915.15
El mando de Bolling se amplió hasta convertirse en el 1er Escuadrón Aéreo de Reserva (1er
RAS) después de promulgarse la Ley de Defensa Nacional de 1916, que dio origen a la reserva
aérea de la nación.16 Su escuadrón estaba entre las primeras unidades de aviación enviadas a
Francia en el verano de 1917. Era la organización básica que formó y se amplió hasta convertirse
en un centro enorme de adiestramiento de aviación de EE.UU. en Issoudun, Francia. El número
dos de Bolling, el Capitán James Miller, se hizo cargo del escuadrón después de que Bolling se
fuera y se convirtiera en el primer comandante en Issoudun. Otro miembro de este escuadrón
fue el Teniente Quentin Roosevelt, el hijo más joven del presidente Roosevelt. El Capitán Miller
y el Teniente Roosevelt se convirtieron después en pilotos del 1er Grupo de Persecución (1er PG),
el antecesor de la 1ra Ala de Aviones Caza. Ambos hombres resultaron muertos en combate aéreo
contra los alemanes.17
Bolling no acompañó a su escuadrón a Francia porque le llamaron de Washington para ayu-
dar a crear una fuerza aérea en tiempo de guerra. Sus conocimientos expertos de aviación, con-
tactos con la industria y conocimientos de la ley le convirtieron en un activo especialmente va-
lioso para redactar legislación a fin de crear el poder aéreo estadounidense. Él y Foulois
redactaron el proyecto de ley que se convirtió en la apropiación de US$640 millones.18 Foulois
también había llegado recientemente a Washington. Fue uno de los aviadores más experimenta-
dos del Ejército normal.
Después de promulgarse el proyecto de ley histórico de aviación, Foulois y Bolling se concen-

traron en el siguiente problema principal: cómo traducir la enorme apropiación en un plan
práctico para tripular, adiestrar, organizar y equipar una fuerza aérea estadounidense. Estados
Unidos no estaba preparado para la guerra, y una política estricta de neutralidad había minimi-
zado el contacto con los aliados europeos. Una fuerza aérea necesitaba aviones de combate mo-
dernos, pilotos bien adiestrados, mecánicos y personal de apoyo, y una serie de otros artículos
para crear escuadrones listos para el combate. Bolling fue enviado a Europa para calcular qué
tipos de aviones debía fabricar EE.UU.19 Foulois se concentró en el establecimiento de centros
de movilización y adiestramiento en el país, donde los reclutas se transformaron en escuadrones
aéreos. El mayor centro estaba en Kelly Field cerca de San Antonio, Texas.20
Benjamin Foulois, padre de la fuerza aérea

Si hay una sola persona a la que se le pueda llamar el padre de la Fuerza Aérea de EE.UU.,
Foulois se merece ese título. Voló con Orville Wright en 1909 en los ensayos de aceptación del
Ejército para su primer plano. Fue el número uno del Ejército en Fort Sam Houston, Texas, y
asombrosamente, aprendió a volar por sí solo, justo como se lo habían pedido. Se puede discutir
que aprendió a volar a distancia porque Wright le dio consejos mediante cartas de intercambio.
Más adelante, Foulois ayudó a organizar la 1a Compañía Aérea Provisional del Ejército, y estuvo
al mando del 1er Escuadrón Aéreo (no debe confundirse con el 1er RAS de Bolling) durante la
Expedición de Castigo a Pancho Villa de 1916.21
El mando de Foulois en la Expedición de Castigo representó el primer empleo de poder aé-
reo de EE.UU. en una expedición importante. Aunque su escuadrón fue incapaz de lograr su
misión de reconocimiento de forma adecuada, debido a la inferioridad de sus aviones, se apren-
dieron lecciones valiosas que Foulois puso en práctica al desarrollar el plan de movilización que
dio luz al poder aéreo estadounidense. Una de las percepciones más importantes de la Expedi-
ción de Castigo se refería a la organización ideal para un escuadrón aéreo. Su diseño se convirtió
en la unidad de combate básica sobre la que se construyó el poder aéreo de EE.UU. Volvió a la
comandancia del Cuerpo de Comunicaciones en Washington después de la Expedición de Cas-
tigo y puso su plan en efecto.22
Foulois diseñó un escuadrón que consistía en 150 hombres, sin incluir los pilotos. En la ma-
yoría de los casos, no se asignó a los pilotos al escuadrón hasta que el escuadrón completara un
adiestramiento básico y se desplegara en Francia. Al organizar un escuadrón aéreo de servicio
estándar, Foulois incorporó la idea de intercambiabilidad en términos de estructura organiza-
tiva. Este sistema de normalización simplificó la movilización porque solo se necesitaba un tipo
de grupo de escuadrones de aviones, el grupo de escuadrones de 150 hombres, necesario para
estar organizado inicialmente. Después de que los grupos de escuadrones se hayan organizado y
recibido adiestramiento básico en Kelly Field, se desplegaron en Europa tan pronto como se
dispuso de transporte. El concepto de escuadrones aéreos de servicio estándar era una solución
elegante pero sencilla para el problema de formar un servicio aéreo en el que las etapas iniciales
de organización tuvieron lugar en Estados Unidos, y las etapas finales se completaron en Eu-
ropa.23
El General John J. Pershing, comandante de las Fuerzas Expedicionarias de EE.UU. (AEF),
decidió llevar a cabo la organización, el adiestramiento y el equipamiento finales del Servicio
Aéreo en Francia. Esto fue necesario porque los estadounidenses estaban muy por detrás de los
europeos en aviación militar. Fue una decisión estratégica clave diseñada perfectamente para la
estrategia de franceses y británicos, que necesitaban construir una capacidad de asociación esta-
dounidense para contribuir a ganar la guerra. Las AEF se formaron en Francia, en la retaguardia
del ejército francés, que había estado en guerra durante más de tres años cuando empezaron a
llegar unidades de combate estadounidenses. Los asesores militares franceses ayudaron a adies-
trar y equipar a todos los tipos de unidades de combate estadounidenses para su servicio en el
frente. En el caso de la aviación, la mayor parte del adiestramiento avanzado de pilotos para los
estadounidenses tuvo lugar bajo los instructores del Servicio Aéreo de Francia, que normal-
mente no podían hablar inglés.24
Para facilitar la interoperabilidad, el General Pershing decidió copiar las estructuras de orga-
nización del Ejército de Francia. Esta influencia aún persiste, y donde de refleja de forma más
evidente es en la designación numérica de hoy para organizaciones de personal (A-1 para perso-
nal, A-2 para inteligencia, A-3 para operaciones, y así sucesivamente).25 Es también la razón por
la que la jerarquía de organización de la USAF va de escuadrón a grupo a ala, a diferencia del
sistema británico, que va de grupo de escuadrón a ala a grupo.26 A medida que las AEF amplia-
ron su capacidad en combate, se apropiaron de una parte cada vez más progresiva de la línea de
vanguardia del Ejército de Francia, pero siempre dentro de los límites del mayor sector del Ejér-
cito de Francia.27
Otra de las decisiones del General Pershing fue incluso más significativa para el nacimiento
del poder aéreo de EE.UU. Decidió que las AEF necesitaban un servicio aéreo separado del
Cuerpo de Comunicaciones. La fuerza aérea estadounidense dio su primer paso hacia la inde-
pendencia en 1917 en Francia, cuando se convirtió en el Servicio Aéreo de las AEF. Como ob-
servó un historiador, “Al hacer que la aviación fuera un arma, como la infantería o la caballería,
Pershing había duplicado la organización existente del Real Cuerpo Aéreo”.28 Se tardarían otro
años antes de que el Servicio Aéreo obtuviera la independencia del Cuerpo de Comunicaciones
en Estados Unidos. El presidente Woodrow Wilson ordenó al Departamento de Guerra que esta-
bleciera el Servicio Aéreo del Ejército de EE.UU. el 20 de mayo de 1918.29
La tripulación, el adiestramiento y el equipamiento finales de los escuadrones tuvo lugar en
Francia en centros de organización y adiestramiento. Los pilotos, los aviones, los vehículos, las
herramientas y una serie de otros equipos se unieron en estos centros para formar escuadrones
listos para el combate. Dependiendo del tipo de avión y de los pilotos adiestrados asignados, el
escuadrón aéreo de servicio estándar se transformaría en un escuadrón de observación, persecu-
ción o bombardeo. Una vez que las distintas partes se unieron en el centro, los comandantes de
escuadrones y grupos establecerían procedimientos de operación estándar y llevarían a cabo un
adiestramiento colectivo. Esto incluye vuelos en formación y vuelos de familiarización hasta justo
antes de las líneas de vanguardia, definidas usualmente por la línea amiga de globos. Cuando se
hubieron completado las preparaciones finales, y el escuadrón estuviera listo para el combate, se
desplegó en un campo aéreo de vanguardia para empezar las operaciones.30 El avión enviado a
los escuadrones a estos centros de organización y adiestramiento fueron los resultados del tra-
bajo de Bolling.
La “Misión de Bolling”
Bolling lideró a un grupo de oficiales, técnicos y otros expertos (más de 100) sobre lo que se
llegaría a conocer como la “misión Bolling” a Europa para determinar qué tipos de aviones debe
fabricar Estados Unidos. Se reunieron con oficiales de aviación en Gran Bretaña, Francia e Italia.
Como consecuencia de estas reuniones, Bolling se dio cuenta de que la tecnología de aviación
estadounidense estaba tan atrasada que sería necesario, al menos inicialmente, confiar en los
aliados europeos en lo que se refería a aviones.31 En este momento de la historia de la aviación,
el avión reflejaba una tecnología inmadura, y a diferencia de hoy, las mejoras eran económicas y
rápidas. Además, la proximidad de los diseñadores de aviones europeos y sus fábricas al área de
combate le dio una ventaja notable para convertir nuestros modelos mejorados basándose en la
experiencia de combate.
Resultó que la industria estadounidense tenía tantas dificultades en producir aviones acepta-
bles que la mayoría de los aviones de las AEF llegaron de fuentes extranjeras. Fue un fracaso es-
candaloso para la naciente industria de aviación estadounidense, dado especialmente el enorme
proyecto de ley promulgado por el Congreso. Esta desgracia produjo una serie de investigacio-
nes del Congreso después de la guerra. Según esto, no es sorpresa que Francia, que tenía la
mayor industria de aviación del mundo, suministrara el 80 por ciento de los aviones de las AEF.32
Las compras de aviones de Bolling fueron de gran consecuencia. Como observó un historia-
dor, “la comisión Bolling desempeñó realmente una de las funciones más importantes en la
guerra”.33 Esto es porque los números y tipos de aviones que recomendó para la producción en
Estados Unidos, así como los comprados a los aliados, conformaría su estrategia aérea en térmi-
nos del peso del esfuerzo de superioridad, observación y bombardeo aéreos.34 El contrato que
negoció con los franceses, conocido como el Acuerdo del 30 de agosto, en 1917, requería 875
aviones de adiestramiento y 5000 aviones de tipo de servicio. Como la guerra terminaría en poco
más de 14 meses, estas primeras decisiones tuvieron un impacto significativo. No obstante, en el
caso de que los fabricantes franceses no pudieran suministrar sus productos a tiempo, resul-
tando en compras de aviones de Gran Bretaña e Italia.35 La tabla siguiente muestra las fuentes de
los aviones del frente del Servicio Aéreo:
Tabla. Fuentes de aviones para el Servicio Aéreo de la Fuerza Expedicionaria de EE.UU. en Francia
Fuente Número de aviones Tipos de representantes

Francia 4791 Nieuport 28, SPAD XIII, Breguet 14, Salmson 2A2
Gran Bretaña 261 Sopwith Camel, SE-5
Italia 19 Caproni Bomber
EE.UU. 1216 DH-4
Fuentes: Irving B. Holley, Ideas and Weapons (Ideas y armas), 131; y John Morrow, The Great War in the Air Military Aviation from 1909 to 1921 (La
Gran Guerra en la aviación militar aérea de 1908 a 1921) (Washington: Smithsonian Institution Press, 1993), 338.
El General Pershing quedó tan impresionado con Bolling que le retuvo en Francia, le ascen-
dió a coronel y le nombró jefe de la línea de comunicaciones del Servicio Aéreo. Además de la
compra de aviones, Bolling fue responsable de la logística, la recepción de unidades de aviación
y del adiestramiento de pilotos. La otra parte principal del Servicio Aéreo se llamaba Zona
Avance, donde estaban localizados los centros de adiestramiento y organización. El Coronel
William “Billy” Mitchell estaba a cargo. 36
Billy Mitchell
Cuando Mitchell llegó a Francia, era uno de los oficiales superiores en la sección de Aviación
del Cuerpo de Comunicaciones, pero aún no era un aviador cualificado.37 Fue una de las estre-
llas ascendentes del Cuerpo de Comunicaciones, habiendo sido el oficial más joven nombrado
para el nuevo estado mayor del Ejército. Una de sus responsabilidades, antes de que Estados
Unidos entrara en el conflicto, fue la orientación del presidente y de los miembros del Congreso
sobre los desarrollos en la guerra europea. Se convirtió en el suboficial a cargo de la Sección de
Aviación para ayudar a “inculcar una disciplina anticuada” en la sección después de que se pro-
dujera un escándalo en la Escuela de Aviación del Cuerpo de Comunicaciones en San Diego,
California. Durante este período, desarrolló una relación escabrosa con Foulois, que con el
tiempo reemplazó a Mitchell cuando salió de Washington hacia Francia poco antes de la decla-
ración de guerra. El trabajo de Mitchell era observar cómo el poder aéreo se estaba empleando
en la guerra. Mitchell fue uno de los primeros miembros de la Sección de Aviación en llegar a
Francia, justo cuatro días después de que Estados Unidos declarara la guerra a Alemania.38 El
momento oportuno lo es todo, y el de Mitchell fue perfecto.
Mitchell estaba bien adaptado para el trabajo como observador oficial porque hablaba fran-
cés, y la asignación proporcionaba un escalón ideal para el comando aéreo. Visitó el frente, tomó
notas detalladas y aprendió sobre estrategia aérea, tácticas y organización mediante visitas repe-
titivas con los comandantes aéreos franceses y británicos y sus unidades.39 Y lo que es más impor-
tante, el trabajo de Mitchell hacía necesario registrar, reflejar y analizar sistemáticamente lo que
había visto. “Yo era una raza de gato diferente de las que habían visto cualquiera de los otros”,
escribió en su habitación del hotel en Châlons-en-Champagne después de visitar una comandan-
cia de grupo de persecución francés. “En medio de la noche podían oír mi máquina de escribir
haciendo clic a medida que escribía mis notas”.40
El coronel se convertiría en el comandante de operaciones superior del Servicio Aéreo de las
AEF, y dominó el arte operacional desde la perspectiva del aerotécnico, más notablemente de-
mostrado en su organización del poder aéreo para la ofensiva de Saint Mihiel, la mayor opera-
ción de la coalición aérea de la guerra. El éxito de Mitchell proporciona un caso práctico de
aprendizaje y adaptación.41 Ser un observador oficial le requería reflexionar sobre lo que vio y
aclarar sus ideas mediante el proceso de escribir informes. Siguió esta práctica incluso cuando
dejó de ser un observador oficial, manteniendo un diario durante la guerra. Los escritos diarios
supercargaron su aprendizaje e infundió disciplina a su reflexión. Su método sistemático y disci-
plinado para aprender ayuda a explicar por qué una persona relativamente nueva en la aviación
como Mitchell sobrepasó a aviadores más experimentados del Ejército como Foulois para con-
vertirse en el comandante aéreo operacional superior. 42 Foulois aprendió a volar por sí solo.
Mitchell aprendió a solas el arte operacional desde el punto de vista del aerotécnico.
Durante este período como comandante aéreo del avance, Mitchell no estuvo al mando de
nada, porque los escuadrones tenían que llegar a los centros de organización y adiestramiento.
En vez de eso, sirvió principalmente como planificador superior. Desarrolló de modo significa-
tivo las tablas de organización para escuadrones de persecución, observación y bombardeo
usando el escuadrón aéreo de 150 hombres como bloque de formación básico. No obstante,
modificó el modelo francés tratado antes al seguir el ejemplo británico de un escuadrón de 18
aviones, 3 vuelos.43 Esto demuestra cómo se tomaron prestadas ideas del Servicio Aéreo de las
AEF de británicos y franceses. Tendría lugar una síntesis similar en el desarrollo de tácticas aéreas.
El General Pershing originalmente había solicitado que Foulois le acompañara a Francia para
estar al mando del Servicio Aéreo de las AEF. No obstante, los retos de movilizar una fuerza aérea
estadounidense, le mantuvieron en Estados Unidos. Hacia noviembre de 1917, hacía tiempo que
la movilización estaba en curso, permitiendo a Foulois salir de Washington. Llegó a Francia con
el rango de general de brigada para asumir el mando del Servicio Aéreo de las AEF.44
Foulois llevó su propio personal y reasignó a Bolling y Mitchell a nuevos trabajos, retirándolos
de posiciones clave en la comandancia y reemplazándolos por oficiales escogidos a mano que le
habían acompañado a través del Atlántico. Mitchell estaba muy amargado con este tratamiento:
“Nunca había llegado un grupo de combatientes aéreos más incompetentes a la zona de opera-
ciones militares activas desde que empezó la guerra . . . Los hombres competentes, que habían
aprendido sus deberes frente al enemigo, fueron desplazados y sus posiciones fueron ocupados
por estos oportunistas”.45
La destitución de Bolling y Mitchell fue un error colosal de Foulois. Envenenó más la mala
relación que se había desarrollado entre ellos. Más concretamente, el veterano de la Expedición
de Castigo fracasó en la transición de liderazgo táctico a superior, donde el consenso con otros
líderes superiores y colegas es tan importante. En efecto, su reasignación de Mitchell y Bolling
decapitó al Servicio Aéreo en un momento crítico en que los conocimientos institucionales ad-
quiridos recientemente eran más importantes que nunca. La línea de montaje de movilización
que empezó en Kelly Field fue justo el principio del aumento súbito de escuadrones aéreos en
Francia.
Foulois nombró a Bolling oficial de enlace de la Real Fuerza Aérea. Bolling resultó ser el ae-
rotécnico superior muerto en la guerra cuando su automóvil fue emboscado por una patrulla
alemana mientras trataba de visitar elementos de dos escuadrones aéreos estadounidenses que
estaban adjuntos a los británicos. Los alemanes acababan de lanzar su hace tiempo anticipada
ofensiva de primavera, el frente se había disuelto en ese sector. Bolling era la autoridad con más
conocimientos en la compra de aviones. Su pérdida contribuyó a desarticular el régimen de
Foulois.
Foulois asignó a Mitchell como jefe del Servicio Aéreo, 1er Cuerpo.46 Aunque fue un revés
personal, esta “degradación” eliminó a Mitchell justo cuando llegó a la puerta de su sucesor un
tsunami de problemas administrativos y logísticos. Los escuadrones aéreos estadounidenses esta-
ban empezando a llegar a la zona de avance en varios centros de organización y adiestramiento
(persecución, bombardeo, observación), donde recibían sus aviones y equipos y se preparaban
para el combate antes de ser asignados al frente.47 Por el contrario, cuando Mitchell llegó a la
recientemente creada comandancia del 1er Cuerpo, aún no tenía control operacional de nin-
guna unidad de combate estadounidense. Se incorporó a una comandancia cuyo personal es-
taba emprendiendo la organización y el adiestramiento. Como antes, no estuvo al mando de
mucho, pero estaba situado perfectamente para seguir aprendiendo.
Al igual que los otros miembros del estado mayor, Mitchell llevó a cabo un estudio de su área
de responsabilidad sin que le distrajera la rutina diaria del comando. Esta vez se concentró en el
enemigo: la organización, aviones y operaciones de la fuerza aérea alemana.48 Así, hacia la pri-
mavera de 1918, Mitchell había pasado un año en Francia, desarrolló planes para la organización
táctica del Servicio Aéreo, y llevó a cabo estudios detallados de fuerzas aéreas amigas y opuestas.
Sabía más sobre estos temas que cualquier otro oficial superior de EE.UU.
Mitchell también pulió sus destrezas de vuelo. Llegó a Francia sin las alas de un aviador, pero
las responsabilidades limitadas de trabajos sucesivos le permitieron basarse en las lecciones de
vuelo que empezó en Estados Unidos. Para entonces, se había convertido en un piloto consu-
mado, aprendiendo incluso a volar el primer avión caza de EE.UU., el Nieuport 28 fabricado en
Francia, que era un avión difícil de maniobrar debido al efecto giroscópico creado por su motor
giratorio. En mayo de 1918, lideró un vuelo de exhibición de seis aviones Nieuport 28 del 9o
Escuadrón Aéreo durante una ceremonia de entrega de premios en la que el general en jefe del
Octavo Ejército Francés otorgó la Croix de Guerre a varios oficiales del 94o, incluido Eddie Ric-
kenbacker, en reconocimiento de sus primeras victorias contra los alemanes.49
Por el contrario, muchos de los aviadores experimentados del Ejército de antes de la guerra,
como Foulois y el Coronel Robert Van Horn, que había reemplazado a Mitchell como coman-
dante de la zona de avance, estaban tan abrumados con la carga de trabajo de formar el Servicio
Aéreo que simplemente no pudieron dedicar tiempo a aprender a pilotar el avión de combate
más reciente. Nunca pudieron liderar, por ejemplo, como lo hizo Mitchell.50
Mientras estaba en Toul, Mitchell anticipó el establecimiento de una comandancia del Ejér-
cito que sería necesaria para controlar múltiples cuerpos a medida que la infantería de EE.UU.
entraba en Francia. Estableció una comandancia área provisional para el Primer Ejército. No
obstante, como le ocurrió antes a Mitchell en la zona de avance, fue retirado de esta posición
justo cuando el Primer Ejército estaba cerca de su activación.51
El deterioro del estado de los asuntos en el Servicio Aéreo, exacerbado por la decapitación
anterior de su liderazgo superior, hizo que el General Pershing despidiera a Foulois. Su reem-
plazo, el oficial de ingeniería General de División Mason Patrick, se acordó del general descri-
biendo el régimen de Foulois como “hombres buenos corriendo en círculos”.52 A medida que
caían las fichas de dominó, Foulois llegó a la comandancia aérea provisional del Primer Ejército
y dijo a Mitchell, “No hay necesidad de dar palos de ciego, Billy, estoy aquí para hacerme cargo
de su oficina, sus archivos y su trabajo. Queda relevado a partir de este momento”.53
Primeras batallas
Una vez más, irónicamente este revés proporcionaría a Mitchell la oportunidad de profundi-
zar en su estudio de la guerra aérea, obtener experiencia en una operación aérea importante de
la coalición, y sobrepasar a Foulois como líder aéreo estadounidense más importante en emer-
ger de la Primera Guerra Mundial. Hacia fines de mayo, la última gran ofensiva de Alemania,
lanzada en marzo, había llegado a Château-Thierry, a solamente 65 Km de París. El pánico resul-
tante condujo al compromiso gradual de soldados e infantes de Marina de reforzar el Sexto
Ejército Francés, que estaba tambaleándose ante el ataque alemán. Los infantes de Marina lu-
charon en una de sus batallas más famosas en Belleau Wood, y la 3a División de Infantería del
Ejército se ganó el apodo de “Roca del Marne” por su vigorosa defensa a lo largo de ese río.54
Después de observar estas batallas iniciales, uno de los coroneles del General Pershing al ob-
servar la acción envió un informe mordaz a la comandancia de las AEF: “Recomiendo que se
envíen aquí un escuadrón de aviones de observación y un escuadrón de aviones de persecución
para trabajar con esta división en la primera oportunidad. Los alemanes tienen el control del
aire y obstaculizan nuestros movimientos y disposiciones”.55 En consecuencia, el General Pers-
hing pidió a la aviación estadounidense del sector del Marne junto con la comandancia del 1st
Cuerpo, que proporcionara un mando total de unidades estadounidenses adicionales refor-
zando a las francesas.56
A pesar de su pelea previa (pero también apartando a Mitchell del sector el Primer Ejército),
Foulois puso a Mitchell al mando de la 1a Brigada Aérea, una nueva organización creada para
acompañar con refuerzos de EE.UU. al acosado Sexto Ejército Francés. El mando de Mitchell
consistía en el 1er PG y 1er Grupo de Observación (1er OG). Las líneas de autoridad no estaban
claras. El 1er PG recibía sus órdenes de operaciones del jefe del Servicio Aéreo del Sexto Ejército,
que estaba al mando total del sector. Eso era lógico porque el grupo de persecución estadouni-
dense reemplazó el anterior grupo de persecución del Sexto Ejército, que prácticamente había
sido derribado del cielo. El 1er OG, que apoyó directamente al 1er Cuerpo con reconocimiento y
ajuste de artillería, recibía sus órdenes del cuerpo.57
Estas relaciones de mando poco claras crearon un enigma difícil para los subordinados de
Mitchell, que a veces recibían órdenes de múltiples comandancias. El Teniente Roosevelt, el
oficial de operaciones del 1er PG, explicó, “Tuve que pasar mucho tiempo simulando obedecer
sus órdenes mientras realmente hacía mis propias disposiciones . . . . Todas nuestras órdenes
venían realmente de los franceses—lo que [Mitchell] aprobaba”.58 Sin lugar a dudas, el Ejército
seguía tratando de resolver los matices de las relaciones de mando entre los grupos de persecu-
ción y observación y los ejércitos y el cuerpo que apoyaban. Esto se hizo aún más difícil al com-
batir bajo el mando francés. Hoy, diríamos que Mitchell era un comandante de las fuerzas de la
Fuerza Aérea, que tenía el control de las operaciones del 1er PG de EE.UU. y del 1er OG de
EE.UU. Apoyaba a un comandante del componente aéreo de una fuerza combinada francesa,
que tenía control táctico (TACON) del 1er PG, mientras que el 1er Cuerpo (EE.UU.) tenía TA-
CON del 1er OG. No obstante, tenían que crearse estas clases de relaciones de mando.59
No obstante, la presencia de Mitchell le permitió organizar una comandancia táctica, que
ubicó adyacente a la comandancia aérea del Sexto Ejército Francés justo cuando se estaba pre-
parando para llevar a cabo la mayor operación aérea combinada de la guerra hasta ese mo-
mento. La campaña del Marne sirvió como su educación posgraduada en la guerra aérea.60
Operaciones aéreas importantes

Al anticipar una renovación de la ofensiva alemana, el comandante en jefe de los aliados (Ma-
riscal de Francia) General Ferdinand Foch reunió una gran fuerza aérea como reserva estraté-
gica. Constaba de la División Aérea Francesa, la 9a Brigada de la Real Fuerza Aérea, y 1er PG de
EE.UU. La División Aérea Francesa fue la mayor unidad de aviación de la guerra. Sus dos briga-
das representaban 370 aviones caza y 230 bombarderos. La 9a Brigada de la RAF proporcionó
nueve escuadrones adicionales de poder aéreo ofensivo. Se añadieron a estos los cuatro escua-
drones del 1er PG de EE.UU.61
Con su comandancia de brigada colocada con la comandancia del aire del Sexto Ejército
Francés, Mitchell aprendió a integrar el poder aéreo multinacional en una gran operación. Una
vez que empezó la batalla el 15 de julio de 1918, las fuerzas combinadas establecieron la superio-
ridad aérea y atacaron lugares de cruce alemanes a lo largo del Marne. Las operaciones aéreas
ayudaron a derrotar al ejército alemán en la batalla más decisiva de la guerra, conocida como la
segunda Batalla del Marne. Después, los aliados tomaron la iniciativa y nunca la perdieron. Ale-
mania sería derrotada unos pocos meses después.62
Entretanto, el General Pershing activó finalmente el Primer Ejército de EE.UU. y se estaba
preparando para la ofensiva de Saint–Mihiel. Se jugaban mucho porque Estados Unidos tenía
que demostrar aún la capacidad de hacer campaña en el campo de batalla europeo. Al darse
cuenta de que Mitchell era su comandante aéreo principal y más experimentado, el General
Pershing le volvió a poner en la posición de jefe del Servicio Aéreo del Primer Ejército, sustitu-
yendo a Foulois que, para orgullo propio, apoyó la decisión y asumió un trabajo nuevo que se
concentraba en adiestramiento y logística.
La misión del Primer Ejército era reducir el saliente de Saint–Mihiel, una gran bolsa en las
líneas de los aliados desde los primeros días de la guerra. El General Foch estaba ansioso de que
el General Pershing acabara este ataque rápidamente porque quería que los estadounidenses
concentraran su esfuerzo principal en el sector Meuse–Argonne, uniéndose a franceses y britá-
nicos para las ofensivas finales. Según esto, reforzó al General Pershing con tropas y facilitadores,
especialmente, de artillería y aviación.63
Los franceses, los británicos e incluso los italianos proporcionaron unidades aéreas para refor-
zar los 28 escuadrones del Servicio Aéreo de EE.UU. La fuerza total ascendía a 701 aviones de
persecución, 366 aviones de observación, 323 bombarderos diurnos y 91 bombarderos noctur-
nos, sumando hasta 1481 aviones para la operación aérea más grande de la guerra.64 En contraste
con la batalla defensiva de los aliados en el Marne, el plan de Mitchell apoyó una operación
ofensiva y por lo tanto adoptó una forma completamente diferente. Aunque la aviación de com-
bate estadounidense operaba a menos de 5 km del frente, Mitchell ordenó a la División Aérea
francesa que atacara 20–30 Km por detrás de las líneas enemigas. Al forzar el ataque, mantuvo a
su enemigo a contrapié y a la defensiva, incapaz de interferir en la ofensiva del Primer Ejército.65
Saint–Mihiel ocupa un lugar especial en la historia del poder aéreo, y no solamente porque
era la operación aérea individual más grande de la guerra. La concentración de las fuerzas aé-
reas de la coalición hizo su parte para ayudar al General Pershing a aniquilar el saliente y lograr
un estreno con éxito de las armas estadounidenses en la guerra continental. El ejemplo de Mit-
chell proporcionó una visión de unidad de mando que inspiraría a los aerotécnicos mucho des-
pués de que saliera de la escena. Su mando continuado para la próxima campaña del Meuse–Ar-
gonne fue una conclusión ineludible. Justo antes del final de la guerra, el General Pershing
nombró a Mitchell jefe del Servicio Aéreo para un grupo del Ejército que estaría al mando del
Primer y Segundo Ejércitos de EE.UU.66
Al final de la guerra, el arma aérea de EE.UU. había pasado de un puñado de hombres con
aviones obsoletos a un arma de combate de apoyo. El Servicio Aéreo de las AEF consistía en 14
grupos: siete de observación, cinco de persecución y dos de bombardeo.67 No obstante, el Servi-
cio Aéreo de las AEF representaba solamente el 40 por ciento del arma aérea estadounidense
total. Incluido lo que se había creado en Estados Unidos, el Servicio Aéreo había aumentado a
más de 190.000 hombres y 11.000 aviones.68
Aunque no se crearía un servicio separado hasta 1947, Estados Unidos empezó a adoptar el
poder aéreo antes del nacimiento de la Fuerza Aérea de EE.UU. Como hemos visto, los cimien-
tos de una fuerza total consistentes en Guardia Nacional, Reserva y fuerzas aéreas activas se esta-
blecieron desde el principio. Aunque la producción de aviones estadounidenses fracasó de
forma vergonzosa, la guerra ayudó a lanzar una industria de aviación que crecería hasta la ser la
primera. Las experiencias obtenidas por los aerotécnicos estadounidenses estimularon una va-
riedad de visiones sobre cómo el poder aéreo cambiaría el carácter de la guerra en un futuro, y
Mitchell emergió como el teórico estadounidense líder y máximo defensor de una Fuerza Aérea
y un Departamento de Defensa separados. Además, se inició una época de interés aéreo porque
el avance de la tecnología de aviación estimulada por la guerra enardeció aún más la imagina-
ción y el entusiasmo del público. De hecho, el nacimiento del poder aéreo estadounidense en la
Gran Guerra transformaría la forma de hacer la guerra de EE.UU. q
Notas
1. Roger G. Miller, A Preliminary to War: The 1st Aero Squadron and the Mexican Punitive Expedition of 1916 (Preliminares
de la guerra: el 1er Escuadrón Aéreo y la Expedición de Castigo contra Pancho Villa de 1916), (Washington, DC: Oficina de la His-
toria de la Fuerza Aérea, 2003), 53; y Juliette A. Hennessy, The United States Army Air Arm: April 1861 to April 1917 (El arma
aérea del Ejército de Estados Unidos: abril de 1861 a abril de 1917), (Washington, DC: Oficina de la historia de la Fuerza Aérea,
1985), 196.
2. Hennessy, US Army Air Arm (Arma aérea del Ejército de EE.UU.), 5.
3. Bernard C. Nalty, ed., Winged Shield, Winged Sword: A History of the United States Air Force (Protector alado, espada alada:
historia de la Fuerza Aérea de Estados Unidos), 1 (Washington, DC: Programa de Historia y Museos de la Fuerza Aérea, 1997), 10.
4. Herbert Malloy Mason Jr., The Great Pursuit: Pershing’s Expedition to Destroy Pancho Villa (La gran persecución: la expedi-
ción de Pershing para destruir a Pancho Villa) (New York: Smithmark Publishers, Inc., 1995), 103–109; y John S. D. Eisen-
hower, Intervention: The United States and the Mexican Revolution, 1913–1917 (Intervención: Estados Unidos y la Revolución
Mexicana) (New York: W. W. Norton, 1993), 254–257, 276.
5. James J. Hudson, Hostile Skies: A Combat History of the American Air Service in World War I (Cielos hostiles: una historia de
combate del Servicio Aéreo de EE.UU. en la Primera Guerra Mundial) (New York: Syracuse University Press, 1968), 6.
6. Benjamin Foulois, From the Wright Brothers to the Astronauts: The Memoirs of Major General Benjamin D. Foulois (De los
hermanos Wright a los astronautas: las memorias del General de División Benjamin D. Foulois) (New York: McGraw-Hill, 1960),
150.
7. Alfred Hurley, Billy Mitchell: Crusader for Air Power (Billy Mitchell: cruzado del poder aéreo) (Bloomington, IN: Indiana
University Press, 1964), 17.
8. Foulois, From the Wright Brothers to the Astronauts (De los hermanos Wright a los astronautas), 146.
9. Joseph J. Corn, The Winged Gospel: America’s Romance with Aviation (El evangelio alado: el romance de EE.UU. con la
aviación), 1900–1950 (New York: Oxford University Press, 1983), vii-viii.
10. Charles J. Gross, The Air National Guard and the American Military Tradition (La Guardia Nacional Aérea y la tradición
militar de EE.UU.) (Washington, DC: División de Servicios Históricos, Oficina de la Guardia Nacional, 1995), 28.
11. Hoy conocida como la Asociación Aeronáutica Nacional, el Aero Club of America ayudó a poner en conoci-
miento el invento de los hermanos Wright al presidente Theodore Roosevelt. Vea Foulois, 53.
12. Gross, The Air National Guard (La Guardia Aérea Nacional), 28.
13. “Bolling Won Fame as a Young Lawyer” (Bolling se hizo famoso como joven abogado), New York Times, 16 de abril
1916, 1.
14. Gross, The Air National Guard (La Guardia Nacional Aérea), 26.
15. Hudson, Hostile Skies (Cielos hostiles), 13; y Gross, The Air National Guard (La Guardia Aérea Nacional), 30.
16. Gerald T. Cantwell, Citizen Airmen: A History of the Air Force Reserve (Aerotécnicos ciudadanos: historia de la Reserva de la
Fuerza Aérea), 1946–1994 (Honolulu, HI: University Press of the Pacific, 1997), 5.
17. Bert Frandsen, Hat in the Ring: The Birth of American Air Power in the Great War (Salto al ruedo: el nacimiento del poder
aéreo de EE.UU. en la Gran Guerra) (Washington, DC: Smithsonian Books, 2003) 22–24, 31.
18. Henry Greenleaf Pearson, A Businessman in Uniform: Raynal Cawthorne Bolling (Un hombre de negocios en uniforme:
Raynal Cawthrone Bolling), (New York: Duffield and Company, 1923), 109; y Foulois, From the Wright Brothers to the Astronauts
(De los hermanos Wright a los astronautas), 143–147.
19. Irving B. Holley, Ideas and Weapons: Exploitation of the Aerial Weapons by the United States during World War I; A Study
in the Relationship of Technological Advance, Military Doctrine, and the Development of Weapons (Ideas y armas: explotación de las
armas aéreas por Estados Unidos durante la Primera Guerra Mundial; un estudio en la relación de avance tecnológico, doctrina militar
y el desarrollo de armas) (New Haven, CT: Yale University Press, 1953; nueva copia impresa Washington, DC: Oficina de la
Historia de la Fuerza Aérea, 1983), 53.
20. Foulois, From the Wright Brothers to the Astronauts (De los hermanos Wright a los astronautas), 141–148.
21. Bert Frandsen, “Learning and Adapting: Billy Mitchell in World War I” (Aprendizaje y adaptación: Billy Mitchell
en la Primera Guerra Mundial), Joint Force Quarterly 72, (enero de 2014), 97.
22. Frandsen, Hat in the Ring (Salto al ruedo), 10–11.
23. Ibid.
24. Frandsen, “Adapting and Learning” (Adaptación y aprendizaje), 97.
25. J. D. Hittle, The Military Staff: Its History and Development (El estado mayor militar: su historia y desarrollo), (Harrisburg,
PA: Stackpole, 1961), 211.
26. Vea el mapa, “Western Front” (Frente occidental) en Edward M. Coffman, The War to End All Wars: The American
Military Experience in World War I (La guerra que acabaría con todas las guerras: la experiencia militar estadounidense en la Primera
Guerra Mundial) (Madison, WI: University of Wisconsin Press, 1968, 1986), xv.
27. Frandsen, Hat in the Ring (Salto al ruedo), 13
28. Alfred F. Hurley, Billy Mitchell: Crusader for Air Power (Billy Mitchell: cruzado del poder aéreo) (Bloomington, IN: In-
diana University Press, 1964), 30.
29. George M. Watson Jr., “United States Air Force: Organizational History” (Fuerza Aérea de Estados Unidos: histo-
ria de la organización), en Air Warfare: An International Encyclopedia (Guerra aérea: enciclopedia internacional) 2:”, ed. Walter
J. Boyne (Santa Barbara, CA: ABC–CLIO, 2002), 643.
30. Herbert Frandsen, “The First Pursuit Group in the Great War: Leadership, Technology, and the Birth of Ameri-
can Combat Aviation” (El primer grupo de persecución de la Gran Guerra: liderazgo, tecnología y el nacimiento de la
aviación de combate estadounidense) (disertación de PhD., Universidad de Auburn, 2001), 49–52.
31. Holley, Ideas and Weapons (Ideas y armas), 53; and Hudson, Hostile Skies (Cielos hostiles), 21.
32. Para producción en Estados Unidos, la misión Bolling seleccionó el DH-4 británico para observaciones y bombar-
deo diurno; British Bristol y French SPAD como aviones caza, y el Caproni italiano como bombardero nocturno de largo
radio de acción. Irving B. Holley, Ideas and Weapons (Ideas y armas), 59–60.
33. Hudson, Hostile Skies (Cielos hostiles), 14.
34. Mayor R. C. Bolling al oficial jefe de comunicaciones del Ejército, Washington, DC, “Report of Aeronautical
Commission” (Informe de la comisión aeronáutica), 15 de agosto de 1917, 7–8; Gorrell’s History of the American Expe-
ditionary Forces Air Service (Historia del Servicio Aéreo de las Fuerzas Expedicionarios de EE.UU. de Gorrell), 1917–19,
serie A, 16, RG 120, Archivos Nacionales en College Park, Maryland; “Agreement of French Government dated 30 Aug.
1917” (Acuerdo del Gobierno de Francia del 30 de agosto de 1917), 3, Gorrell, serie I, 28. Vea también, Pearson, A Busi-
nessman in Uniform (Un hombre de negocios en uniforme), 146; Hudson, Hostile Skies (Cielos hostiles), 22.
35. Ibid., page?
36. Hurley, Billy Mitchell, 32.
37. Frandsen, “Adapting and Learning” (Adaptación y aprendizaje), 96–101.
38. Ibid., Hurley, Billy Mitchell, 22.
39. James J. Cooke, Billy Mitchell (Boulder, Colorado: Lynn Rienner, 2002), 51.
40. William Mitchell, Memoirs of World War I: From Start to Finish of Our Greatest War (Memorias de la Primera Guerra Mun-
dial: De principio a fin de nuestra guerra más grande) (New York: Random House, 1928), 26.
41. La memoria publicada de Mitchell representa probablemente su diario en un nivel notable con pocas modifica-
ciones, Ibid., vi.
42. Frandsen, “Learning and Adapting” (Aprendizaje y adaptación), 98, 101.
43. Frandsen, Hat in the Ring (Salto al ruedo), 11–13.
45. Mitchell, Memoirs of World War I (Memorias de la Primera Guerra Mundial), 165–166.
46. Ibid., 178.
47. Frandsen, Hat in the Ring (Salto al ruedo), 8.
48. Mitchell, Memoirs of World War I (Memorias de la Primera Guerra Mundial), 179.
49. El registro de alerta del 94º Escuadrón Aéreo, Archivos del Museo Nacional del Aire y del Espacio, archivo 1247, 216.
51. Ibid., 99.
52. Mason Patrick, The United States in the Air (Estados Unidos en el aire), (New York: Doubleday, Doran and Co., 1928), 16.
54. Bert Frandsen, “America’s First AirLand Battle” (Primera batalla aeroterrestre de EE.UU.), Air and Space Power
Journal (invierno de 2003): http://www.au.af.mil/au/afri/aspj/airchronicles/apj/apj03/win03/frandsen.html.
55. Coronel Walter S. Grant al [Coronel Fox] Connor, 15 de junio de 1918, en United States Army in the World War (El
Ejército de EE.UU. en la guerra mundial), (Washington, DC: Centro de Historia Militar del Ejército de EE.UU., 1988), iv–490.

57. Frandsen, Hat in the Ring (Salto al ruedo), 150.
58. El Teniente Philip J. Roosevelt a su padre, 8 de julio de 1918, Philip J. Roosevelt Papers, la Colección Familiar de
Philip J. Roosevelt II, Chappaqua, New York.
59. Gracias al Teniente Coronel Jim Burlingame, USAF, retirado, Centro LeMay, División de Doctrina, Base de la
Fuerza Aérea Maxwell, AL para aclarar las relaciones de mando y control contemporáneas.
61. Ibid.
62. Ibid.
63. Ibid., 100.
64. Patrick, The United States in the Air (Estados Unidos en el aire), 27.
65. Primero Servicio Aéreo del Ejército, Operaciones Orden 1, 11 de septiembre de 1918, en United States Army in the
World War (Ejército de Estados Unidos en la guerra mundial), viii (Washington, DC: Oficina de Impresión del Gobierno,
1918), 216.
66. Frandsen, “Adapting and Learning” (Adaptación y aprendizaje),100.
67. “Air Force History” (Historia de la Fuerza Aérea), Military.com, visitada el 25 de octubre de 2017, http://www.
military.com/air-force-birthday/air-force-history.html.
68. Teniente Coronel Peter R. Faber, “Interwar US Army Aviation and the Air Corps Tactical School: Incubators of
American Airpower” (La guerra interna de la aviación del Ejército de EE.UU. y la escuela Táctica del Cuerpo Aéreo.
Incubadores del poder aéreo de EE.UU.). en Paths of Heaven: The Evolution of Airpower Theory (Vías al cielo: teoría de la evo-
lución del poder aéreo), ed. Coronel Phillip S Meilinger (Base de la Fuerza Aérea Maxwell, AL: Air University Press, 1997), 186.
Dr. Bert Frandsen (PhD, Universidad de Auburn) es el subdirector del Departa-

mento de Liderazgo y Combate en el Colegio de la Guerra Aérea, donde enseña
“Futuro conflicto y guerra aérea” y “Estrategia del teatro de operaciones y campa-
ñas”. También es el director de ejercicios de Global Challenge, un juego de guerra
de una semana llevado a cabo al final del año académico en el que participaban
toda la facultad y estudiantes. Entre sus publicaciones se incluyen Hat in the Ring:
The Birth of American Air Power in the Great War (Salto al ruedo: el nacimiento del poder
aéreo de EE.UU. en la Gran Guerra), publicado por Smithsonian Books, que fue selec-
cionado en 2013 para el jefe de estado mayor de la lista de lectura de la Fuerza
Aérea. El Dr. Frandsen ha servido previamente en las facultades del Colegio de
Mando y Estado Mayor Aéreo y la Universidad de Auburn, y se jubiló del Ejército
de EE.UU. después de 20 años de servicio.
Rompiendo el paradigma
Preparando al poderío aéreo para la “Causa de acción
más probable” de los enemigos
H. Mark Clawson
Después de 15 años de combatir en un conflicto local con los terroristas islámicos radicales,
Estados Unidos se encuentra enfrentando la probabilidad de una lucha continua contra ataques
asimétricos de un enemigo que no está dispuesto o no puede enfrentarlos en una batalla conven-
cional abierta. Sin embargo, más de una década y media después de los eventos del 11 de sep-
tiembre de 2001 (11-S), muy poco ha cambiado en la manera como la USAF prevé el futuro y
sitúa a su fuerza para cumplir las necesidades de la guerra del siglo XXI.
Los defensores de los aviones de combate de la próxima generación (next-gen, por su abrevia-
tura en inglés), siguen imperando entre los líderes superiores de la USAF e influyen en gran
medida en la estrategia de la USAF y en las adquisiciones de armamento importantes. Los oficia-
les superiores de la Fuerza Aérea colocan un enfoque particular en la probabilidad baja, los
conflictos peores con actores estatales tales como China, Corea del Norte o Rusia. Este enfoque
impulsa a la USAF a recalcar la compra de aviones de combate de la próxima generación tales
como el F-22 y el F-35, sacrificando una fuerza balanceada de aeronaves variadas y comprobadas
capaces de abarcar una amplia gama de escenarios posibles y más probables. La excesiva aten-
ción en las aeronaves de combate de la próxima generación también pasa por alto la evidencia
anecdótica de miles de enfrentamientos durante años de lucha en el campo de batalla después
del 11-S contra enemigos menos capaces tecnológicamente. Si bien hay inquietudes válidas so-
85
bre la edad y el mantenimiento con la flota de combate actual, el aspecto más preocupante de
los defensores de las aeronaves de combate de la próxima generación gira en torno a un
paradigma anticuado de guerra conjunta del siglo XX. Muchos defensores de la aeronave de
combate de la próxima generación y el bombardero avanzado erróneamente simplifican dema-
siado el conflicto del siglo XXI y la naturaleza estratégica de sus campos de batalla complejos,
recalcando el lanzamiento preciso de bombas contra una defensa aérea integrada sofisticada
como la única contribución suficiente para las operaciones de aire a tierra. Aferrándose a un
paradigma anticuado, el único enfoque impulsor de los líderes de la USAF es en el desarrollo de
la aeronave de combate de la próxima generación que pasa por alto, y podría aumentar, una
deficiencia importante en la capacidad de la Fuerza Aérea. El “efecto de la misión” esencial que
falta y que es más comúnmente necesario en nuestras guerras más probables del siglo XXI, un efecto
que le llamaré el “efecto de cañonero”,1 es malinterpretado y sigue siendo marginado por la
USAF y mal financiado por el Congreso. Estas aseveraciones serán sustentadas a medida que
surja el argumento central.
La superioridad aérea y la capacidad del poderío aéreo de EE.UU. de funcionar en el campo
de batalla son aún importantes para el componente aéreo de la fuerza conjunta. La USAF tiene
que mantener la capacidad de proyectar y proteger los recursos aéreos para impulsar el poderío
aéreo para el guerrero. Sin embargo, el paradigma de la aeronave de la próxima generación de
la USAF concluye que tiene que crear una fuerza en torno a aeronaves de combate más rápidas,
furtivas y de más tecnología para frustrarle la competencia al enemigo. El problema con este
modelo es que es doble: primero, da por sentado que el enemigo que enfrentamos luchará con-
tra nosotros en una batalla clásica convencional de fuerza contra fuerza; segundo, da por sen-
tado que nuestros adversarios poseen, o aumentarán, su capacidad a un punto que tornarán en
inadecuada y obsoleta nuestra generación actual de aeronaves de combate. Si bien la superiori-
dad aérea es de suma importancia para sacarle provecho al poderío aéreo, incluso evaluaciones
optimistas de la capacidad de la fuerza del enemigo pueden encontrar pocos enemigos capaces
de ser compatibles con la generación actual de aeronaves de combate, especialmente con la
mezcla del F-22 que ya se ha fabricado (aproximadamente 187 aviones).2 Además, continuar enfo-
cándose solamente en el F-35 (se espera que la USAF compre 1.763 aviones3 a US$160 millones
cada uno)4 pasa por alto el problema importante de ganar los conflictos más previsibles de nues-
tra nación. Nuestra dependencia antes del 11-S y quizás una visión de la guerra antes de 1964 y
establecer una Fuerza Aérea perfeccionada principalmente para luchar contra adversarios de
gran tecnología aérea con una aeronave de combate especializada, “más avanzada que cualquier
enemigo” permanece profundamente arraigada en la cultura de la USAF. Este paradigma puede
que coloque a nuestra Fuerza Aérea en una postura para dominar el aire mientras que observa
con impotencia como perdemos la guerra, colocando todos los huevos en la cesta de la próxima
generación de aeronaves de combate. El plan para comprar grandes cantidades de aviones F-35,
y retirar la mayoría, o quizás todas, las aeronaves de combate de aire a tierra de la USAF, de la
Armada y del Cuerpo de Infantería de Marina es innecesariamente riesgoso y mal planteado.
Nunca en la historia de la aviación un solo tipo de aeronave ha sido una que lo pueda todo, capaz
de conducir ataques de aire a aire, negarle interdicción y apoyo aéreo cercano (CAS, por sus
siglas en inglés) al área con suficiente capacidad para cumplir con las necesidades de la fuerza
conjunta. Tenemos que prepararnos tanto para el peor caso del enemigo como para los cursos de
acción más probables. En pocas palabras, el enfoque y el desarrollo de una fuerza de los líderes
de la USAF creado en torno a derrotar “un enemigo del estado sofisticado” en una guerra con-
vencional de fuerza contra fuerza, la contienda tiene que estar balanceada con el efecto de “ca-
ñonero” que no está presente o invitamos el fracaso estratégico en los conflictos futuros más
probables.5
En los círculos actuales de la USAF, la interdicción aérea, y específicamente el CAS, perma-
nece en un segundo lugar lejano al enfoque de la superioridad aérea en términos del criterio del
ROMPIENDO EL PARADIGMA . . . 87
diseño de las aeronaves de la próxima generación más costosas. Si bien la capacidad estratégica
de la USAF de interceptar blancos profundos en un campo de batalla estilo Guerra Fría fue me-
jorado hace más de dos décadas por el B-2, el CAS continúa retrasado en su desarrollo, langui-
deciendo como parte del paradigma obsoleto de la USAF. El razonamiento convencional de la
USAF no ha distinguido correctamente nuestra capacidad para encontrar y asestar blancos te-
rrestres del acto del lanzamiento preciso de bombas. En cambio, el diseño de la USAF prevé un
campo de batalla solamente militar y despejado con blancos fáciles de identificar donde el daño
colateral (CD, por sus siglas en inglés) desempeñe un papel insignificante. En términos más
sencillos, nuestros aviones de combate de aire a tierra continúan siendo una fuerza de lanza-
miento de bombas, sumamente precisos. Aunque la cabina y casco avanzados del F-35 se prestan
para una mejor evaluación de datos relativos al “factor humano”, en práctica, le agrega muy poco
a nuestra capacidad de encontrar, fijar y atacar eficazmente un blanco con nuestro comple-
mento actual de aeronaves de la USAF y la Armada de la serie F.6 El único enfoque, y además
anticuado, de la USAF en el desarrollo de aviones de combate de la próxima generación es exa-
cerbado por un malentendido de su rol de aire a tierra, que ocasionan errores de adquisición del
avión, sensor y sistema de armamento. Este paradigma errado hace que decisiones como el retiro
del A-10 parezca un curso de acción adecuado a pesar de la necesidad cada vez mayor de poder
contar con sus atributos singulares y capacidades para la misión.7 Las vendas son fuertes y los lí-
deres superiores de la USAF no comprenden las necesidades de la fuerza conjunta. El General
Gilmary Michael “Mike” Hostage III, comandante del Comando de Combate Aéreo (ACC, por
sus siglas en inglés), señaló al A-10 por su incompetencia y falta de utilidad en los campos de
batalla de la actualidad como aquellos que se encontraron en el Oriente Medio y en Siria como
ejemplos en el 2014, para desplegar nuevamente el A-10 a Iraq para utilizarlo en Siria menos de
un año más tarde tan sólo con ese propósito.8 De hecho, la animadversión de los líderes superio-
res con respecto a las sugerencias que su paradigma está desfasado de su propia fuerza endure-
cida y probada por el combate fue demostrada nuevamente cuando el vicecomandante del ACC,
el General de División James N. Post III, inauguró en enero de 2015 el simposio anual de táctica
y armamento, una reunión de los mejores expertos tácticos de la USAF, advirtiéndoles a los ofi-
ciales que elogiar el avión de ataque A-10 a los legisladores equivalía a una “traición”.9 Muchos
ciclos de planificación y adquisición de la USAF no han resuelto un paradigma apropiado para
el campo de batalla del siglo XXI y el conflicto estratégico de EE.UU. porque demasiados líderes
superiores de la USAF aún conservan un modelo anticuado de la guerra en el mundo moderno.
Los conflictos actuales les muestran el camino a los enemigos futuros de Estados Unidos de
cómo luchar contra nuestra fuerza convencional. Ya sea enfrentado una organización terrorista
o actores estatales, Estados Unidos probablemente tendrá que enfrentarse a un enemigo inte-
grado, entremezclado con no combatientes civiles. Esto dificulta identificar al enemigo con la
existente Fuerza Aérea convencional (CAF, por sus siglas en inglés) de aire a tierra o la adquisi-
ción continua de F-22 o F-35. Ninguna opción adelanta significativamente el estado actual en
nuestra capacidad de lidiar con el campo de batalla del siglo XXI cuando se trata de encontrar
y fijar el blanco y atacar con armamento rápido, persistente y la potencia adecuada. Con las ca-
pacidades actuales, la identificación positiva (PID, por sus siglas en inglés) a menudo es difícil
para los recursos aéreos y continua siendo una de las debilidades más preocupantes de la USAF
Aun cuando se logra la PID del enemigo, nuestro armamento y plataformas aéreas disponibles
carecen de la capacidad de atacar rápidamente empleando ataques con CD bajos y de bajo ren-
dimiento que nuestros líderes en Washington esperan y la opinión pública exige. La deficiencia
de la PID y del efecto del armamento no se puede resolver hasta que no rompamos nuestro pa-
radigma y enfoquemos nuestra adquisición en un defecto más notable en nuestra capacidad de
ofrecer el efecto de cañonero a gran escala a la fuerza conjunta en el campo de batalla de hoy y
del mañana.
El efecto de cañonero es uno de los resultados de la misión más importante, pero malinter-
pretado, que el guerrero conjunto combinado necesita de su arma de la aviación. A pesar de las
pequeñas cifras en general (en la actualidad 28 aeronaves en el DOD en tan solo dos escuadro-
nes del Comando de Operaciones Especiales [AFSOC, por sus siglas en inglés]), el cañonero
AC-130 continua desplazado en combate desde el 9 de octubre de 2001, abarcando tanto la
Operación Paz Duradera (OEF, por sus siglas en inglés) hasta la actualidad y la Operación Liber-
tad para Iraq (OIF, por sus siglas en inglés) en su totalidad. Comprender la gran demanda de
este recurso aéreo de baja densidad es importante para poder comprender la manera como la
conducción de la guerra ha cambiado. Los cañoneros vuelan todas las noches y habitualmente
disparan sus armas en la batalla. Si bien las necesidades operacionales han cambiado en ambos
teatros, según la experiencia del autor, los cañoneros históricamente han disparado entre un 10
por ciento (bajo) y más de un 30 por ciento (alto) de sus misiones en OEF de octubre de 2001
hasta mayo de 2011, y de manera similar en OIF de marzo de 2003 hasta agosto de 2008, quizás
convirtiendo al cañonero en la aeronave con el régimen más alto de arma-ataque-a-incursión en
combate después del 11-S en ambos teatros.10
¿Por qué los cañoneros, que son un porcentaje pequeño de la fuerza total, están llevando a
cabo una cantidad tan grande de enfrentamientos CAS? Dos rasgos significativos saltan a la vista:
Los cañoneros ofrecen mejor conocimiento de la situación (SA, por sus siglas en inglés) y fuego
de rendimiento bajo, rápido, persistente y certero en una sola plataforma combinada. El efecto
de cañonero cumple mejor con la necesidad del cliente en tierra y, de hecho, del comandante
de la fuerza conjunta, de poder contar con SA en el campo de batalla. Hay varias cualidades in-
terrelacionadas que el AC-130 emplea para acumular SA. A diferencia de la mayoría de los CAS
y recursos de inteligencia, vigilancia y reconocimiento, el AC-130 cuenta con dos sensores visua-
les en lugar de un solo sensor, en la forma de cámaras térmicas y de televisión. A diferencia de la
aeronave piloteada por control remoto (RPA, por sus siglas en inglés), estos sensores visuales
funcionan en combinación con el campo visual amplio de un piloto y el uso de visores nocturnos
(NVG, por sus siglas en inglés). Para el AC-130U, los sensores visuales proporcionan vídeo a tra-
vés de dos operadores de sensor, mientras que el oficial de control de fuego (FCO, por sus siglas
en inglés) dirige los sensores y el navegante, entrenado en la navegación táctica y coordinación
en el campo de batalla, se comunica con las partes en tierra. Esto permite que múltiples puestos
en la tripulación puedan observar cámaras y campos visuales múltiples. Cada sensor visual, ope-
rando independientemente, puede acercarse para analizar el movimiento de cada personal
mientras que el piloto usando NVG, libre de no tener la necesidad de manejar las bolas del sen-
sor él mismo, ofrece un campo visual amplio “detrás” de los sensores para actividad a gran escala,
instantáneamente sobre una zona del tamaño de una ciudad pequeña. Esta combinación de ojos
múltiples sobre un objetivo y múltiples humanos solapando sus ojos le permiten al cañonero
superar lo que otras aeronaves de combate de una o dos personas no pueden ofrecer: poder
mental adicional para seguirle la pista a un entorno fluido del campo de batalla. Mientras que
las RPA pueden agregar personal adicional para ver su único sensor, la falta de un sensor adicio-
nal y el campo visual amplio del piloto limitan en gran medida la SA de la RPA, especialmente
en un campo de batalla abarrotado y dinámico. Aunque la mayoría de las aeronaves de combate
ahora cuentan con un sensor visual, su combinación de sensor/operador/piloto limita lo que el
piloto puede ver, escuchar y digerir. El piloto se torna saturado de tareas con los deberes combi-
nados de vuelo y misión, restringiendo su capacidad de procesar y actuar en un campo de batalla
lleno. Mientras que el F-35 se aprovecha de la última tecnología para aliviar la carga, los pilotos
aún estarán limitados por las cualidades físicas y las velocidades a las cuales una persona pueda
procesar la información a la vez que vuela una aeronave de combate de alta velocidad o “CAS
rápido”. Una sola persona enfocada en una visión única es abrumada rápidamente y demasiado
enfocada en un solo blanco durante situaciones fluidas en entornos urbanos o terreno abarrotado.
Además de ojos múltiples, el cañonero emplea oídos y alimentación de datos múltiples. Con
más de seis radios y personal múltiple capaz de comunicarse simultáneamente en canales diferen-
tes, elementos múltiples terrestres, aéreos y de mando y control alimentan la SA del campo de
batalla con señales verbales y de datos. El piloto y el FCO pueden escuchar simultáneamente todo
el tráfico por radio de la parte en tierra, en otras aeronaves y de los canales de mando y control,
delegando las llamadas por radio de salida al navegante, copiloto y al oficial de guerra electró-
nica. Esto les permite al piloto y al FCO crear su SA de una manera que ningún piloto de com-
bate/operador de radio pueda igualar. Si bien las RPA han reemplazado a la aeronave de com-
bate en muchas circunstancias a causa del tiempo de espera más largo sobre el blanco, las
visualizaciones actuales de las RPA son restringidas por su único sensor combinado con contacto
por radio mínimo (un solo canal) a menudo restringiendo su SA a un solo punto de contacto
que el guerrero literalmente llama “mirada fija”. En un entorno de mundo real, esto a menudo
ocasiona la pérdida de SA en la situación dinámica fluida de un entorno abarrotado o urbano.
Distribuir las tareas y los miembros de la tripulación en paralelo es una característica de las ope-
raciones de los cañoneros y un atributo clave cuando se combinan con múltiples ayudas visuales
y vías de comunicación permitiéndole a su tripulación mantener una SA excepcional en una
situación fluida y dinámica.
Como un ejemplo de las diferencias entre la cobertura de un avión de combate/RPA y la co-
bertura de un AC-130, imagínense un hormiguero antes y después que es pateado para com-
prender cómo un solo sensor de una aeronave piloteada por uno/dos pilotos o una RPA tiene
SA limitada. Es como mirar el hormiguero a través de un sorbete. Aunque puede ver claramente
las pocas hormigas en su campo visual, justo afuera de la “vista desde el sorbete” hay múltiples
avenidas de enfoque y hormigueros adicionales cerca. El cañonero mantiene mejor SA combi-
nando sus dos sensores visuales y el campo visual amplio de los pilotos, teniendo varias personas
con acceso a las múltiples visualizaciones, utilizando escaneos separados rastreando tanto la ac-
ción de cerca y las avenidas de aproximación y escuchando el parloteo por radio de múltiples
participantes. Esta capacidad de encontrar y distinguir la actividad del enemigo de la actividad
de los no combatientes es importante estratégicamente en la contienda de hoy, sin embargo el
antiguo paradigma de la USAF de un campo de batalla convencional pasa por alto o minimiza el
desorden que hay en un campo de batalla moderno. Luchamos contra un enemigo no conven-
cional que esconde sus actividades detrás de la población que estamos tratando de influenciar
positivamente. Inquietudes sobre el CD hacen que nuestras tropas entren en contacto cercano
antes que el enemigo se deje ver y limita el uso de las aeronaves con menos conocimiento de la
situación. Estados Unidos debe combatir la capacidad del enemigo de mezclarse con civiles y li-
mitar nuestra capacidad de detectar y frustrar sus actividades. En conflictos futuros como una
contienda contra Irán o incluso una invasión de Corea del Sur por parte de Corea del Norte, la
Fuerza Aérea debe desarrollar la capacidad de identificar de manera positiva las fuerzas o activi-
dades del enemigo y atacar o reprimir esas actividades a la vez que protege no combatientes en-
tremezclados o fuerzas amigas que estén cerca. Encontrar, fijar y rastrear enemigos se simplifica
demasiado en el paradigma anticuado de la USAF. La identificación de combate, como a me-
nudo se llama, significa examinar cuidadosamente un sinfín de no combatientes y actividades
externas y se encuentra entre los retos más difíciles del campo de batalla de hoy y del mañana.
El adversario más convencional de hecho recurrirá a los ataques asimétricos a medida que su
fuerza contra fuerza fracasa, muy parecido a lo que Sun Tzu predijo, y una fuerza sin el efecto de
cañonero se paralizará rápidamente.11 Uno solamente tiene que mirar a ISIS en Siria para reco-
nocer este problema.
Aunque la mayoría de las misiones con cañoneros comienzan con la capacidad de ofrecer SA
insuperable del campo de batalla, su combinación singular de los atributos de ataque los con-
vierte en las plataformas de ataque letal más solicitadas y usadas. Si bien muchos de los recursos
de ataque están disponibles, los cañoneros combinan varias características claves haciéndolos
más deseables que cualquier plataforma de ataque en el campo de batalla de hoy o cualquier
avance que el F-35 pudiese hacer; bombas de bajo rendimiento para CD reducido y la capacidad
de disparar cerca de las fuerzas amigas.
El AC-130U y el AC-130W utilizan ametralladoras como aeronaves de “disparo lateral y di-
recto”. La órbita de ataque del cañonero y la órbita de observación de estas armas son las mis-
mas. La órbita que otros recursos de ataque terrestre ahora utilizan al mirar el campo de batalla
con su sensor a menudo no es su perfil de ataque. A veces se requiere algún tipo de tropiezo con
el blanco para lanzar las municiones. La diferencia se destaca al comparar cualquier vídeo de
ataque de un recurso de ataque de avanzada con un vídeo de un cañonero. Cuando se efectúan
ataques de avanzada de CAS rápido, el tiempo entre recibir la misión de ataque de los
controladores aéreos de la terminal conjunta (JTAC, por sus siglas en inglés) y las municiones
sobre el blanco por lo regular se pueden medir en minutos y los nuevos ataques a menudo re-
quieren realinearse para otro recorrido. (A menudo los nuevos ataques se miden en más de un
minuto y pueden ser problemáticos ya que el sensor a menudo alcanza los límites del cardán
durante el ataque y tiene que recuperar los blancos que a menudo se han movido o mezclado
con la población local). Las ametralladoras del cañonero son directas, de disparo lateral, propor-
cionando enfrentamientos rápidos, sumamente precisos y que se pueden repetir a medida que
la posición relativa del blanco permanece fija en la órbita de la aeronave o el “viraje del pilón”.
Con aproximadamente de 8-10 segundos del tiempo de caída, los ataques iniciales toman como
promedio menos de 30 segundos12 para hacer impacto en el blanco y los nuevos ataques son tan
sencillos como tirar de gatillo una y otra vez a lo largo de la órbita a medida que se rastrean y
destruyen los blancos. La capacidad intrínseca para una aeronave de disparo lateral de rápida,
precisa y repetidamente atacar blancos y mantener la SA a medida que la situación progresa es
incomparable en el poderío aéreo, sin embargo el prejuicio aéreo histórico contra aeronaves de
disparo lateral contradicen su éxito y su capacidad singular de ofrecer fuego persistente y conti-
nuo durante el contacto cercano con las fuerzas enemigas. Si bien la USAF ha creado nuevas
armas que permiten un nivel de disparos “fuera de eje”, el tiempo de respuesta para impactar y
repetir los ataques a menudo permanece midiéndose en minutos y el avión de combate debe
trabajar para volver a asestar el blanco y mantener la SA. Con los disparos laterales del cañonero,
el enemigo no tiene oportunidad de reagruparse y continuar atacando, como se puede apreciar
a menudo durante ataques ejecutados desde otras aeronaves que dejan brechas entre los impac-
tos de las municiones.
El cañonero armado también cuenta con armamento seleccionable de bajo rendimiento. La
munición más grande del cañonero AC-130U es un obús (howitzer) de fuego directo de 105 mm.
Con un peso del proyectil de aproximadamente 33 libras,13 esta munición se encuentra en un
orden de magnitud más pequeña que la mayoría de las bombas convencionales de la USAF. A
menudo, los calibres más pequeños del cañonero se utilizan cuando el de 105 mm no es necesa-
rio. En muchos casos las municiones de 40 ó 25 mm del AC-130U y las de 30 mm del AC-130W
solo ofrecen pesos pequeños de explosivos de un solo dígito contra personal individual.14 Tome-
mos en cuenta los miles de enfrentamientos de cañoneros durante OEF y OIF, reemplazados con
bombas de 2.000 libras e inclusive más pequeñas de 500 libras. Las tripulaciones de los cañone-
ros practican un credo muy sencillo: cuando se persiguen blancos, no cree más enemigos futuros
mientras aniquila los que está atacando. Lamentablemente, el paradigma actual de la USAF
mantiene que la precisión es el valor dominante de la operación de aire a tierra y es el factor más
importante en el diseño de sus aviones de combate, armamento, entrenamiento y empleo actual
y de la próxima generación. A pesar de su precisión, inclusive las bombas de 500 libras transpor-
tadas por los aviones de combate de hoy en día lanzadas con fallos de distancia de un solo dígito
a menudo no son adecuadas en una contienda del siglo XXI, especialmente en operaciones ur-
banas cuando los blancos son individuos mezclados con la población civil.
En la contienda de hoy en día, el CD es un centro de gravedad importante, a medida que

intentamos ganar el apoyo del público con la población local que nuestros enemigos intentan
controlar e influenciar. Con este fin, las RPA y muchos helicópteros emplean el misil Hellfire
AGM-114. A aproximadamente 100 libras de peso en general con una carga explosiva de 20 lb.,15
es más grande, pero se puede comparar con los misiles Hellfire de 105 mm que a menudo se uti-
lizan en una función de ataque, en lugar de bombas por su relativamente bajo rendimiento. No
obstante, el empleo del Hellfire en sí puede tomar un minuto o más, dependiendo de la plata-
forma que lo transporte. Por ejemplo, durante las intensificaciones de combate en OIF, un ele-
mento en tierra solicitó que un recurso aéreo atacase un edificio pequeño con Hellfire. A pesar
de estar sobre el blanco, el recurso aéreo pidió cuatro minutos para prepararse y el ataque, en
un final, tomó casi ocho minutos. Al AC-130U se le pidió que atacara un edificio pequeño que
estaba cerca. El edificio fue destruido en tan solo 13 segundos después de recibir permiso para
disparar.16 Todo el tiempo hubo tropas a 200 metros del puesto del enemigo recibiendo fuego
esporádico. No es de extrañar que a las fuerzas terrestres amen la reacción rápida de un caño-
nero, ¡especialmente cuando están en contacto directo con el enemigo!
El último atributo de ataque necesario para el CAS es la capacidad de atacar muy cerca de las
fuerzas amigas. En una regulación conjunta el CAS se define como una “acción aérea…en contra
de blancos hostiles que están cerca de las fuerzas amigas”.17 Por décadas la distancia relacionada
con el CAS era 1 km de las tropas amigas. Esta definición básica del CAS y el paradigma de la
USAF agrupan a todos los CAS, y muchas de las municiones lanzadas durante OEF y OIF se po-
drían clasificar como CAS. Sin embargo, no todos los CAS son iguales y en la actualidad a me-
nudo se llevan a cabo a distancias muy cortas de fuerzas amigas y de CD. Distancias a menos de
200 metros de fuerzas amigas son comunes para enfrentamientos con cañoneros. En el 2007, a
una tripulación de un cañonero se le otorgó Cruces por Vuelo Distinguido por disparar a menos
de 15 metros de fuerzas amigas al aire libre, bloqueadas por personal enemigo.18 En julio de
2009, un AC-130U le disparó a múltiples blancos en terreno montañoso en una misión particu-
larmente escalofriante, a enemigos dentro de 35 metros y tan cerca como 10 metros de las fuer-
zas amigas.19 Los cañoneros comúnmente se utilizan dentro de distancias “peligrosamente cerca”
a las que la mayoría de otros recursos aéreos rara vez cruzan ya que las a terrestres confían en el
cañonero y solicitan los ataques a distancias cerca cuando se encuentran en un combate cercano.
Aun cuando las fuerzas amigas no se encuentran a distancias de peligro inmediato, inquietudes
sobre el CD restringen a la mayoría de los recursos aéreos por el potencial de daños, ya que las
fuerzas terrestres requieren enfrentamientos de “0 CD calculados”. La excepción ha sido el AC-
130 que habitualmente lleva a cabo este tipo de CAS. Llevar a cabo ese tipo de CAS rápidamente
y con precisión con armamento de bajo rendimiento es fundamental para la contienda del siglo
XXI ya que invalida los efectos secundarios que el CD puede ocasionarle a las misiones tácticas y
los mensajes estratégicos. Los AC-130, los cañoneros y el A-10 a menudo llevan a cabo este tipo
de CAS, mientras que el CAS rápido y los bombarderos de nuestra CAF solamente se utilizan
para ese tipo de CAS cuando esos recursos no están disponibles y cuando no hay otra opción. Si
la USAF fuese a encuestar a los JTAC que tienen más de 50 enfrentamientos en combate (los
cuales ahora tenemos en grandes cantidades), la predecible conclusión abrumante indicaría que
los cañoneros y los A-10 están llevando a cabo una variación del CAS que el resto de los recursos
de ala fija no pueden ofrecer o solamente lo hacen en circunstancias extremas cuando los caño-
neros (la primera opción) y los A-10 (segunda) no están disponibles. Todos los demás recursos
de ala fija serían una tercera opción remota—y el F-35 no hará nada para alterar significativamente
esta realidad.
Los cañoneros AC-130 han sido utilizados prácticamente en cada batalla grande (y pequeña)
desde el 11-S. A diferencia de algunas aeronaves SOF, el AC-130 a menudo ha participado en
misiones convencionales y SOF. Desde la cobertura nocturna de infantes de marina en las bata-
llas de Faluya, Iraq, en el 2004, hasta blancos SOF individuales de gran valor, los AC-130 se utili-
zan porque los comandantes en tierra valoran el efecto del avión —SA y fuegos rápidos,
persistentes y de bajo rendimiento. Entre el 11-S y el 2011, los cañoneros volaron aproximada-
mente el 65% de su tiempo de vuelo total anual en combate directo.20 El tiempo total anual in-
cluye entrenamiento en la base de origen, entrenamiento inicial para el estudiante, prueba y
evaluación, apoyo en ejercicios, etc. Para ofrecer una perspectiva, si la USAF hubiese duplicado
la cifra de cañoneros (y su tiempo de vuelo total) y en consecuencia hubiese disminuido a la
mitad el régimen de horas de vuelo en combate a todos los demás tiempos de vuelo, los cañone-
ros aún tendrían uno de los índices más elevados (aproximadamente un 30 por ciento) de horas
de vuelo en combate por horas de vuelo voladas desde el 11-S.
Si bien AFSOC está poniendo en servicio al AC-130J, solamente reemplazará al AC-130U uno
por uno. ¿Por qué no crear más efecto de cañonero en la USAF? Parte de la respuesta es quien
más se beneficie directamente. Primero, la fuerza terrestre convencional conjunta necesita más
efecto de cañonero. Si el cañonero fuese provisto con su SA de tiempo de espera prolongado y
CAS rápido y persistente, el comandante de la fuerza terrestre podría cubrir directamente sus
zonas de responsabilidad más peligrosas con un recurso CAS de manera proactiva en lugar de es-
perar por una respuesta CAS a una situación de tropas en contacto. Esto les permitiría a los
comandantes tomar misiones de acción directa en contra de blancos planificados con anteriori-
dad y generados por la inteligencia con cañoneros volando por encima, fortaleciendo la con-
cienciación de la situación y disminuyendo el riesgo para tornar el campo de batalla más difícil
para que el enemigo pueda operar eficientemente sin ser detectado.
Si bien el Ejército y la Infantería de Marina de EE.UU. podrían usar más efecto de cañonero,
carecen de la autoridad y los fondos para crear más efecto de cañonero. A la USAF se le ha en-
comendado la tarea primordial y los recursos para el desarrollo del poderío aéreo, y la USAF
tradicional considera el efecto de cañonero como una “necesidad exclusiva” o una “misión ex-
clusiva”, aun considerando la guerra actual y el campo de batalla de hoy en día una aberración,
tal como se consideró en Vietnam. En Vietnam, la insuficiencia de aviones de combate costosos
de superioridad aérea como un avión de combate como el F-4 (muy anunciado como el F-35 que
hace de todo) para brindar este efecto de cañonero en el campo de batalla, condujo al uso del
A-1 Skyraider, similar en misión al A-10, y a la creación de cañoneros AC (AC-47, -119 y por último
el AC-130). Sin embargo, la USAF luchó por desinvertir y retirar esas aeronaves, con solamente
las operaciones especiales pudiendo salvar al AC-130 y hacerle mejoras al original como un re-
curso de las operaciones especiales. En los campos de batalla de hoy en día, los JTAC y el perso-
nal de dirección de tiro solicitando CAS, utilizan el CAS rápido como ISR adicional, al igual que
utilizan una RPA, montando las bombas con los “ojos”. Si los aviones de combate se emplean
para que la fuerza terrestre ataque los puestos del enemigo, a menudo se utilizan como último
recurso, cuando los AC-130, las RPA disparando Hellfire o inclusive los A-10 ametrallando 30 mm
no están disponibles. Inclusive a inicios del conflicto después del 11-S, la naturaleza cambiante
de la guerra fue resaltada durante la conferencia del Comando Central de la USAF en el 2004
sobre armas y tácticas. Representantes de las comunidades tácticas de todas las especialidades de
la USAF en la zona de combate se reunieron con equipos de apoyo de fuego terrestre del Co-
mando Central de EE.UU.21 Los JTAC describieron el empleo de armas de los aviones de com-
bate en OIF como “cuando tengo que destruir un edificio”. De lo contrario, los cañoneros AC-
130 y los helicópteros armados eran los preferidos. Irónicamente, 40 años después de Vietnam,
el cañonero, al igual que el A-10, lucha contra el mismo paradigma de la USAF, en un mundo
donde el efecto de su misión se necesita aún más.
Hay otro factor que impide el desarrollo de más cañoneros. Mientras que la USAF sufraga los
C-130 originales, el Comando de Operaciones Especiales de EE.UU. (SOCOM, por sus siglas en
inglés) sufraga todos los aspectos de las modificaciones, entrenamiento y uso del cañonero
C-130. El coste de las operaciones del cañonero consume una gran porción del presupuesto de
vuelo anual de SOCOM. Resultado: La USAF tiene el dinero pero lo quiere gastar en aviones
como el F-35, y SOCOM es dueño de la misión del cañonero como existe actualmente y no
puede afectar el presupuesto SOF para apoyar misiones de la fuerza terrestre convencional, mu-
cho menos darse el lujo de investigar y diseñar otros sistemas similares en alcance y amplitud a
los programas del F-22/F-35. ¿Debemos crear más capacidades de cañoneros? Un análisis sincero
y fundamental ofrece un “sí” claro e inequívoco. Además, una inversión ahora también permitiría
la capacidad adicional de cañoneros en el futuro.
Resulta importante comprender, mientras que el efecto de cañonero sea necesario hoy y en
cada futuro conflicto concebible, que el cañonero en sí y la plataforma C-130 sobre la cual re-
side, tienen muchas limitaciones. Primero, el C-130 moderno aún es primordialmente la misma
plataforma de hace 50 años cuando se diseñó por primera vez. Está esencialmente limitado al
empleo nocturno porque la supervivencia durante el día, con base en las limitaciones de la aero-
nave y el perfil del empleo del AC-130, hace que el uso durante el día sea sumamente peligroso
sin serias mejoras a los sistemas de defensa. Las plataformas actuales C-130 “disfrazadas de caño-
neros” son aviones “saturados al máximo”, volando a menudo a un peso bruto máximo para un
C-130 estándar. Con casi 200 veces el arrastre aerodinámico de un C-130 básico equipado, el
AC-130U, en particular, tiene poca potencia y se esfuerza enormemente para solamente alcanzar
sus altitudes de empleo relativamente bajas. Ese uso intenso de la estructura del avión y el ritmo
excesivo de las operaciones ha causado un desgaste tremendo y disminuido la vida útil de la
plataforma, agilizando la necesidad para el subsiguiente AC-130J. El plan de fabricar un caño-
nero de reemplazo no se fijó demasiado en las opciones modernas para ofrecer el efecto de ca-
ñonero. Inclusive hoy en día, puede que tenga sentido a corto plazo convertir aeronaves existen-
tes de mayor capacidad como una aeronave de carga o de pasajeros, o inclusive el C-17 de la
USAF, en cañoneros. Con más empuje y capacidad de transportar peso, esas aeronaves podrían
moverse más rápido hacia/desde el objetivo, con la capacidad de volar más alto, fuera de la ame-
naza y ofrecer tiempos de espera más prolongados, agregar sensores visuales o armamento y
ofrecer un mejor efecto de cañonero, pero esas ideas fueron consideradas innecesarias o dema-
siado costosas para los líderes de la USAF y fueron descartadas sin estudiarlas detenidamente.
Estados Unidos deben obtener más cañoneros a corto plazo y enfocarse en la investigación,
desarrollo y compra de un efecto de cañonero 24 horas al día, 7 días a la semana. No obstante,
los líderes de la USAF están tan arraigados en su paradigma, que a pesar de 15 años de evidencias
y experiencias de sus guerreros, no está dispuesta a renunciar a ninguno de los 1.763 aviones
F-35 planificados para salvar al singular, sumamente eficaz y menos costoso A-10. Los partidarios
de la USAF de la próxima generación se reflejan por el fuerte apoyo político e incentivo del F-35
de una base industrial civil con miles de trabajos basados en la producción del F-35. Sin em-
bargo, el problema es que nuestro mundo ha cambiado, y con él, las necesidades de la guerra mo-
derna. Mientras que la USAF se enfocó en preparar su fuerza para el curso de acción más
peligroso de los enemigos, estaba mal preparada, desarrollada, entrenada y provista para pelear
la guerra en Vietnam. Hoy, de la misma manera, aún conserva un paradigma anticuado. Esto
impulsa nuestra adquisición del F-35, enfocada en gran medida en una fuerza enemiga de “igua-
les” luchando en una contienda convencional en un campo de batalla despejado. Inclusive al
analizar conflictos futuros con actores estatales, probablemente no enfrentaremos este tipo de
guerra más allá de unas cuantas semanas —como mucho.
La USAF debe canalizar algo de la energía y los fondos para adquirir aeronaves de combate
de la próxima generación en ofrecer el efecto de cañonero en un paquete moderno. Trabajos
perdidos a cantidades más pequeñas de producción de aeronaves de combate serían reemplaza-
dos y recuperados al diseñar el efecto de cañonero. Puede que esto se vea muy diferente al AC-
130 de hoy en día. Podría sobrevivir en el uso rutinario de día y de noche en entornos medianos
de amenaza y probablemente eliminar parte sino toda la tripulación del artillero, colocándolos
en lugares remotos fuera de peligro, ¡capaces de trasladar la oficina aerotransportada a una ver-
dadera! Mejoraría su conjunto de sensores y armamento llevando el efecto de cañonero al nivel
de la próxima generación, ofreciendo SA mejorada y tiros rápidos (menos de 30 segundos),

persistentes (brechas de tiro mayores de 15 segundos) y precisos con un rendimiento selecciona-
ble (capaz de atacar personal individual a 10 metros de inquietudes sobre CD). Enfrentaría di-
rectamente al adversario más probable del siglo XXI en contra de su método de empleo, frus-
trando su capacidad para esconderse a simple vista, abrazar personal amigo o no combatiente y
obligarnos a arriesgar la indignación del público a causa del CD. No obstante, lamentablemente
esos sueños continúan siendo “qué sucede si” sin realizarse. La USAF continua dependiendo de
una mescolanza de múltiples aeronaves concebidas para hacer otras cosas que son presionadas
en el servicio para ofrecer el efecto de cañonero de un hombre pobre. Los líderes de la USAF
comparan que colocar un receptáculo de sensor en un B-1 o B-52 crea una alternativa aceptable
del A-10 o AC-130.22 Si bien mejorar la utilidad del bombardero, no reemplaza el conocimiento
de la situación del A-10 o del AC-30, a causa de sus parámetros de vuelo, tipos de bombas y mo-
dos de lanzamiento. Uno solo tiene que analizar un incidente de tiros amigos de un B-1 tratando
de llevar a cabo una versión menos exigente de este tipo de CAS moderno en el 2014 para poder
apreciar el resultado de no contar con el efecto de cañonero en plataformas que no pueden
cumplir con el CAS del campo de batalla de hoy o mañana.23 La historia ha demostrado que re-
accionar a cambios en la guerra en lugar de anticipar esos cambios de manera proactiva puede
ocasionar que se pierdan las guerras. Tal como el General Guilio Douhet escribió en The Command
of the Air, 1921 (Comando del aire, 1921), “La victoria le sonríe a aquellos que anticipan los cam-
bios en el carácter de la guerra, no a aquellos que esperan adaptarse después que los cambios
ocurren”.24 Lamentablemente, muchos aún tratan de librar “última buena guerra aérea”.
En conflictos futuros, inclusive en una contienda convencional en contra de un actor estatal
fuerte, es probable que la fortaleza y el poderío aéreo de EE.UU., rápidamente coloque al ene-
migo en una desventaja. Sin embargo, pronto, la limitación de la fuerza aérea convencional de
la USAF aparecerá. La “necesidad especializada” de contar con aviones de combate avanzados de
alta tecnología no estará disponible después de las primeras semanas o inclusive días ya que el
enemigo no puede defenderse en contra dela capacidad actual de EE.UU. en la forma de F-
15/F-22 de la USAF y los F-18 de la Armada. A medida que la lucha continúa, el PID de las fuer-
zas enemigas se torna más difícil a medida que el enemigo comienza a esconderse, a menudo
dentro de la población local. El apoyo del pueblo se merma a medida que el CD aumenta cuando
tenemos que lanzar repetidamente bombas demasiado grandes sobre combatientes enemigos in-
dividuales (la inmensa mayoría de los blancos en las batallas asimétricas después del 11-S),
incrustados en las poblaciones civiles, indistintamente de la legitimidad del blanco o nuestra
precisión. Sin el efecto de cañonero las 24 horas al día 7 días a la semana, nuestra capacidad para
observar y discernir la actividad del enemigo a lo largo de las zonas críticas del campo de batalla
es obstaculizada en gran medida y nuestro enemigo adopta tácticas tales como el uso de
dispositivos explosivos improvisados (IED, por sus siglas en inglés. Si bien el IED en sí es difícil
de observar una vez colocado, la actividad del enemigo relacionada con la colocación del IED es
mucho más difícil para el enemigo esconderse con el efecto de cañonero adecuado. Inclusive
hoy en día, los comandantes terrestres intentan encontrar dicha actividad con cientos de miles
RPA. Si encontrásemos y destruyésemos aunque sea del 10 al 20 por ciento del enemigo colo-
cando esos IED, la red del enemigo y la cadena de apoyo podría ser dañada en gran medida y
obstaculizada, o destruida.
Tenemos que sopesar cuidadosamente la necesidad de contar con aviones de combate avan-
zados de superioridad aérea como el F-22 y los aviones de combate avanzados de misiones múl-
tiples como el F-35 que la flota actual. Su necesidad es la verdadera necesidad especializada —
cuando se necesiten, es la única alternativa, pero una vez que los obstáculos de las amenazas
grandes se han desgastado, otros recursos construidos para otros fines a menudo son mejores
para la “guerra prolongada” que inevitablemente le sigue. La adquisición de aeronaves de com-
bate de la próxima generación debe estar balanceada con el CAS probado del A-10 y un efecto
de cañonero 24 horas al día, 7 días a la semana, obligatorio y en demanda constante en cualquier

campo de batalla concebible en el futuro. En las guerras actuales y futuras, el efecto de cañonero
podría proteger a nuestras fuerzas terrestres y brindarles la libertad de movimiento. Garantizaría
la confianza de nuestros líderes civiles y obtener el apoyo del público en cuanto a la inquietud
estratégica del CD, negándole al enemigo la capacidad de afectar rápidamente la opinión pú-
blica y la voluntad nacional. Más importante aún, le ofrecería a la fuerza conjunta SA incompa-
rable del campo de batalla, y cuando la lucha esté cerca, será el mejor amigo de la fuerza terres-
tre. La USAF debe cambiar su paradigma del poderío aéreo y la guerra futura. Debe reconsiderar
la cantidad y la probabilidad del curso de acción del enemigo y rebalancear hacia el efecto de
cañonero que siempre ha sido necesario, útil en el curso más peligroso del enemigo y absoluta-
mente crítico en el curso más probable del enemigo para el siglo XXI. Con ese enfoque, pode-
mos diseñar cañoneros para la contienda de hoy y aportar el diseño y la ingenuidad estadouni-
dense, ofreciendo el efecto de cañonero de la próxima generación y derrotar al enemigo del
futuro. q
Notas
1. El “efecto de cañonero” es un término que el autor emplea para describir una serie de características y capacidades
necesarias para llevar a cabo el apoyo aéreo cercano (CAS) y la interdicción aérea en los campos de batalla modernos.
2. Pete Hurrey, “F22 Fighter Program Crashes and Burns in the Senate” (Programa del avión de combate F22 se derrumba
y en el Senado), 22 de julio de 2009, Thebaynet.com, http://www.thebaynet.com/articles/0709/f22-fighter-program-cras-
hes-and-burns-in-the-senate.html; y August Cole, “Senate Kills Funds for F22 Fighters” (Senado cancela fondos para aviones
de combate F22), Wall Street Journal, 22 de julio de 2009, https://www.wsj.com/articles/SB124818597270968593.
3. “Current Plans for F-35 Warplane Orders from U.S. Allies” (Planes actuales para pedidos del avión de guerra F-35 de lo
aliados de EE.UU.), 24 de febrero de 2013, http://www.reuters.com/article/uk-lockheed-fighter-orders-factbox-idUKB
RE91N0ET20130224?mod=related&channelName=Aerospace.
4. Dan De Luce, “Why is the US Spending So Much on the F-35 Fighter?” (¿Por qué Estados Unidos está gastando tanto en
el avión de combate F-35?), Agence France-Presse, 23 de febrero de 2014, http://news.abs-cbn.com/global-filipino/
world/02/22/14/why-us-spending-so-much-f-35-fighter.
5. Max Bood, “The Evolution of Irregular War: Insurgents and Guerrillas from Akkadia to Afghanistan” (La evolución de la
guerra irregular: Insurgentes y guerrilla desde Arcadia hasta Afganistán), Foreign Affairs Magazine, marzo /abril de 2013,
http://www.cfr.org/afghanistan/evolution-irregular-war/p30087; Jeffrey B. White, Central Intelligence Agency, “Some
Thoughts on Irregular Warfare: A Different Kind of Threat” (Algunos pensamientos sobre la guerra irregular), https://www.
cia.gov/library/center-for-the-study-of-intelligence/csi-publications/csi-studies/studies/96unclass/iregular.htm#top;
and W. Alexander Vacca y Mark Davidson, “The Regularity of Irregular Warfare” (La regularidad de la guerra irregular),
http://strategicstudiesinstitute.army.mil/pubs/parameters/Articles/2011spring/Vacca-Davidson.pdf.
6. Adam J. Hebert, “Compressing de Kill Chain” (Comprimiendo la cadena de destrucción), Air Force Magazine, marzo
de 2003, http://www.airforcemag.com/MagazineArchive/Pages/2003/March%202003/0303killchain.aspx.
7. Rich Smith, “A-10 Warthog is Out, F-15 and F-16 are In, Says the Air Force: Air Force Still Aims to Save Some Dollars. But
Does this plan Make Sense?” (El A-10 Warthog está eliminado, el F-15 y el F-16 no, dice la Fuerza Aérea: La Fuerza Aérea
aún intenta ahorrar algunos dólares. Pero ¿tiene sentidos ese plan?), The Motley Fool, 22 March 2015, https://www.fool.
com/investing/general/2015/03/22/a-10-warthog-is-out-f-15-and-f-16-are-in-says-the.aspx.
8. Chelsea Todaro, “A-10 Warthog No Longer Suitable for Middle East Combate, Air Force Leader Says” ( Warthog A-10 ya no
es apto para el combate en el Oriente Medio, dice líder de la Fuerza Aérea), National Defense Magazine, 27 de julio de
2014, http://www.nationaldefensemagazine.org/blog/lists/posts/post.aspx?ID=1570; y “In Shift, Pentagon Deploys A-10s
to Fight ISIS in Syria” (En cambio, el Pentágono despliega los A-10 para luchar contra ISIS en Siria), DOD Buzz Online De-
fense and Acquisition Journal by military.com, 20 de octubre de 2015, http://www.dodbuzz.com/2015/10/20/in-shift-pen-
tagon-deploys-a-10s-to-fight-isis-in-syria/.
9. Brendan McGarry, “General: ‘‘Praising the A-10 to Lawmakers is Treason,’”, (“General: ‘Èlogiar los A-10 a los legislado-
res es traición’”), DOD Buzz Online Defense and Acquisition Journal, 16 de enero de 2015, http://www.dodbuzz.
com/2015/01/16/general-praising-the-a-10-to-lawmakers-is-treason/.
10. Cálculos del autor se basan en múltiples revisiones por el autor durante investigaciones rutinarias después de 10
años del 11-S.
11.
11. Sun Tzu, “El arte de la guerra”, 12, ítems 24, 25, 26, 28, con énfasis especial en 30 y 33 del capítulo “Puntos débi-
les y puntos fuertes”, edición Kindle, trad. Lionel Giles.
12. AC-130U/AC-130W municiones de disparo lateral (ametralladoras) solamente.
13. “M102 105mm Lightweight Towed Howitzer” (Howitzer M102 ligero de 105 mm remolcado), GlobalSecurity. org,
http://www.globalsecurity.org/military/systems/ground/m102.htm, consultado el 28 de febrero de 2017.
14. “Bofors 40 mm gun” (Ametralladora Bofors de 40 mm), en Wikipedia.com (artículo derivado de varias fuentes).
https://en.wikipedia.org/wiki/Bofors_40_mm_gun#cite_note-2.
15. Andreas Parsch, “Directory of U.S. Military Rockets and Missiles AGM-114” (Directorio de cohetes militares y misiles
AGM-114), Boeing/Lockheed Martin (Rockwell/Martin Marietta); y “AGM-114 Hellfire,” http://www.designation-sys-
tems.net/dusrm/m-114.html.
16. Experiencia personal del autor durante la Operación Libertad para Iraq 2008.
17. Office of the chairman of the Joint Chiefs of Staff, “Close Air Support,” Joint Pub 3–09.3, 25 November 2014,
chap. I para. 2, p. I-1, (Oficina del jefe del Estado Mayor Conjunto, Apoyo Aéreo Cercano, Publicación Conjunta 3-09.3,
25 de noviembre de 2014, Capítulo I, párrafo 2, pág I-1), https://fas.org/irp/doddir/dod/jp3_09_3.pdf.
18. Cruces por Vuelo Distinguido conferidas el 12 de septiembre de 2007 por operaciones cerca de Al Karmah, Iraq.
19. De la copia personal del autor de la recomendación negada para DFC para una de las tripulaciones de su escua-
drón durante la Operación Paz Duradera, 16 de julio de 2009.
20. Porcentaje de vuelo del AC-130U basado en múltiples revisiones por el autor durante investigaciones rutinarias
en el transcurso de los 10 años después del 11-S.
21. Experiencia personal del autor durante la conferencia de armamento y táctica el otoño de 2004 en Bahrein.
22. Comentarios del comandante del Comando de Combate Aéreo durante el programa de desayuno de la Fuerza
Aérea el 29 de julio de 2014, Air Force Magazine, airforcemag.com., http://www.airforcemag.com/afatranscripts/Docu-
ments/2014/July%202014/072914hostage_AFA-AFBP.pdf.
23. Dan Lamothe, “Investigation: Friendly Fire Airstrike that Killed U.S. Special Force Was Avoidable” (Investigación: Ataque
de fuego amigo que mató a Fuerzas Especiales de EE.U. se pudo haber evitado), Washington Post, 4 de septiembre de
2014, https://www.washingtonpost.com/news/checkpoint/wp/2014/09/04/investigation-friendly-fire-airstrike-that-ki-
lled-u-s-special-forces-was-avoidable/.
24. Cita del Mariscal del Aire italiano, Guilio Douhet. “Giulio Douhet Facts” (Datos de Giulio Douhet), Your Dictionary.
Copyright 2010 The Gale Group, Inc. http://biography.yourdictionary.com/giulio-douhet.
H. Mark Clawson, es un director de curso, Universidad de Operaciones Especiales

Conjuntas de SOCOM. Entre 1995 y el 2011, el Sr. Clawson fue piloto del 4º Escua-
drón de Operaciones Especiales (4 SOS), retirándose como piloto evaluador de
más antigüedad y uno de dos pilotos que sobrepasó las 4000 horas en el AC-130U.
Fue Jefe de Tácticas en el 4 SOS como uno de los primeros egresados de la Escuela
de Armamento de la USAF. En calidad de Jefe JOC del JSOAC J35, Operación
Fuerza Aliada, Kosovo, integró 7 AFSOC y 2 ACC escuadrones CSAR de las bases
de operaciones en cuatro naciones. Fue uno de seis comandantes originales de la
aeronave AC-130 seleccionado para luchar contra el enemigo el 9 de octubre de
2001, iniciando la Operación Paz Duradera (OEF). En calidad de oficial de opera-
ciones del 4º Escuadrón Expedicionario (4 ESOS), Operación Libertad para Iraq
(OIF), estuvo a cargo de la intensificación y etapa inicial de la Batalla de Faluya
durante la primavera del 2004, y estuvo al mando del 4 ESOS durante las opera-
ciones de intensificación en el 2008 y 2009. Fue Jefe de Operaciones Aéreas en el
Elemento de Enlace de Operaciones Especiales (SOLE) de SOCEUR, durante tres
años y miembro fundador de SOLE ante la Fuerza de Respuesta de la OTAN. El
Sr. Clawson regresó de OEF en mayo de 2011, con una cifra total a su haber de 6
contingencias (4 en Corea) y 13 despliegues de combate, 1463 horas de combate
y más de 230 misiones de combate durante nueve campañas de combate en tres
conflictos.

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AY Antes Después Total

AY14 3.213 1.362 4.575

AY15 2.154 911 3.065

Total 5.367 2.273 7.640

LDS Respuestas Género AY

LF 1.83(.51)* 1.75(.53) .16 1.80(.52) 1.84(.52) 1.80(.52) 1.81(.52)

MBE– .11 .07 .58

CR 4.28(.51) 4.29(.54) 4.27(.51)* 4.35(.56) .15 4.28(.52) 4.29(.51)

II 4.44(.41) 4.49(.44) 4.45(.42) 4.46(.39) 4.45(.42) 4.46(.42)

IM 4.26(.53)* 4.35(.53) .17 4.28(.53) 4.30(.51) 4.28(.53) 4.30(.53)

IS 4.40(.62)* 4.48(.56) .13 4.42(.61) 4.44(.55) 4.41(.62) 4.43(.57)

IC 4.30(.53) 4.37(.57) 4.35(.59)* 4.46(.48) .19 4.30(.57)* 4.35(.51) .09

*p < .006 (.05/8)

Creando una cultura común de liderazgo

ceptos de un “nivel de pensamiento común”.38 La visión de Corbett de un profesional exitoso de

La cultura de liderazgo transformacional

modelos de supervisión, evaluación y retroalimentación. Los conceptos relevantes, cuando se

Dr. Fil Arenas (PhD, George Washington University[GWU]) es profesor adjunto y

Dra. Jennifer Tucker (PhD, Portland State University) ha sido investigadora en el